FACULTAD DE

GESTIN
Y ALTA DIRECCIN

Curso: Monitoreo y Evaluacin de
Programas y Proyectos de Desarrollo.
Tema: Exposicin 6: Convirtiendo el
monstruo en aliado.
Profesor: Percy Bobadilla
Alumnos: Fiorella Rivas, Andrew
Zamora, Andrea Salazar, Ronald
Delgado.

2012-2

Convirtiendo el Monstruo en Aliado:
La evaluacin propone explorar el cumplimiento de actividades con la opcin de ajustarlas para
que realmente se logre generar valor para la sociedad. Actualmente vemos una Gerencia
adaptativa de resultados enfocada en el cumplimiento de objetivos, para lograr este cumplimiento
las Gerencia s dependen de informacin que evidencia la creacin de valor publico.
Por otro lado Monitoreo, es definido por La UNICEF (1991) como un seguimiento sistemtico y
peridico de la ejecucin de una actividad, que busca determinar el grado en que su desenlace
coincida con lo programado, con el fin de detectar oportunamente deficiencias, obstculos y/o
necesidades de ajuste de la ejecucin. Por El BID (1997) agrega que el monitoreo busca
comprobar la efectividad y eficiencia del proceso de ejecucin, mediante la identificacin de los
aspectos limitantes y/o ventajosos. Finalmente la Organizacin de Cooperacipon y Desarrollo
Econmico (OCED, 1991) indica que el propsito del monitoreo consiste en detectar de manera
oportuna las fortalezas y deficiencias de los procesos de ejecucin, para hacer ajustes conducentes
a una gestin ptima de las iniciativas, para optimizar los resultados esperados y responder a las
expectativas de la ciudadana. Estas definiciones sugieren que el monitoreo tiene como
propsito alertar a los Gerentes de manera oportuna sobre las desviaciones del programa que
estn desarrollando.

El monitoreo y la evaluacin son procesos complementarios. El monitoreo Permite describir y
calificar el cumplimiento del plan de trabajo (acompaamiento de la ejecucin de actividades, la
entrega de productos, el uso de recursos y los cambios que se esperaban generar), la evaluacin
determinar si dicho cumplimiento ha conducido a la consecucin de los objetivos que motivaron el
diseo y puesta en marcha de la iniciativa, este proceso necesita la informacin generada por el
monitoreo, para emitir un juicio sobre el valor generado.
La evaluacin entonces resulta ser una herramienta sine qua non de la Gerencia Social adaptativa
y orientada a resultados sin embargo, en la Gerencia tradicional de lo social (enfoque dirigido a
objetivos programticos u operativos) la evaluacin es percibida como una amenaza:
MONSTRUO, como una fiscalizacin externa que no arroja necesariamente informacin
oportuna. Los que practican este tipo de gerencia tradicional carecen de incentivo para evaluar
resultados y esto da lugar a un deterioro en la explicitacin de objetivos lo cual decanta en la NO
EVALUABILIDAD de las iniciativas.
Frecuentemente las evaluaciones son ex - post sin dar oportunidad a que se enmienden las
actividades y se logren correcciones oportunas, esto convierte a la evaluacin en un aprendizaje
posterior el cual aumenta su imagen fiscalizadora. Para conseguir convertir el monstruo en aliado
debemos enfrentarnos a cuatro desafos:
-El primero es explicitar lo que se quiere lograr por ende, evaluar. Esto no solo nos permitir
definir procesos de evaluacin sino tambin orientar la gerencia de las iniciativas.
-Adems, debemos superar la brecha entre lo cualitativo y cuantitativo en la especificacin de
objetivos.
-La identificacin y concertacin de indicadores e informaciones relevantes, tomando en cuenta el
marco conceptual y las diferentes perspectivas e intereses asociados con los resultados y las
relaciones causales esperadas.
-La definicin y manejo efectivo de flujos de la informacin generada por el proceso de evaluacin
y la introduccin de estrategias e incentivos que promueven el uso de dicha informacin.

Primer Desafo: Especificar un Marco conceptual de la Iniciativa que se va a evaluar:
Todo proyecto a ser evaluado necesita ser estructurado dentro de un mapa o gua que permita
identificar cada etapa, cada eslabn y qu resultado se espera observar para poder as estructurar
cualquier proceso de evaluacin posterior.
El primer aspecto que se debe establecer es la transformacin deseada que busca el proyecto;
entendida como la diferencia entre la realidad actual y la realidad esperada que busca atacar la
iniciativa. Dentro de ello se deben identificar tanto un objetivo final (el valor que se busca agregar
al beneficiario) as como tambin los objetivos intermedios (quienes afectan y alteran el escenario
en bsqueda de obtener el objetivo final), los cuales son afectados por los objetivos operativos
(estrategias que se llevan a cabo) que a su vez, se desenvuelven en base a tareas y actividades.
Se consigue as un mapa que tiene como estructura: Impactos (alteraciones del grupo meta
atribuibles al proyecto), efectos (acontecimientos influenciados por la iniciativa), productos
(bienes y servicios otorgados) y procesos (actividades realizadas). Obtenindose as una gua de
objetivos subordinados vinculados uno al otro, creando eslabones de una cadena que tiene como
final la transformacin esperada.
Sin embargo, para poder evaluar un proyecto, los objetivos necesitan ciertas caractersticas:
ser claros
ser verificables
ser viables
ser especficos
estar delimitados
Estas caractersticas son vitales para la evaluacin de cualquier proyecto ya que permiten evaluar
los objetivos de una manera concreta y comparable; que a su vez puede determinar si el proyecto
fue satisfactorio o no.
Para tomar en consideracin dos elementos claves en este proceso se analiza la especificacin del
objetivo final y la especificacin de las hiptesis causales. Este concepto implica que se pueda
determinar el objetivo final, muchas veces subjetivo y ambicioso, de tal manera que pierda ese
nivel de subjetividad en su anlisis y pueda ser expresado de una manera verificable. A su vez, en
lo relacionado a las hiptesis, esto implica determinar relaciones causales que interconecten los
eslabones y etapas del mapa conceptual de manera causa - efecto; ya sea en base a precedentes o
anlisis propios del equipo gestor.
En conclusin; lo que busca el primer desafo es crear un mapa estructurado que abarque todas las
etapas y elementos de la iniciativa, con el objetivo de que se convierta en la gua que permita
contrastar las acciones y resultados obtenidos con la realdad que se esperaba lograr para poder
as determinar qu se hizo bien o que se debe reestructurar.
SEGUNDO DESAFIO
El segundo desafo consiste en superar la brecha entre lo cuantitativo y lo cualitativo.
En la evaluacin de los proyectos sociales se ha generado una inclinacin por realizar un anlisis
cualitativo considerando muy poco, por no decir nada, la posibilidad de tambin realizar una
evaluacin cuantitativa, entre los principales argumentos que se mencionan para explicar la
referida brecha se encuentran, los fenmenos afectados por las iniciativas sociales son, en su
mayora, de naturaleza cualitativa y por ese motivo no se presta al anlisis cuantitativo, los
mtodos cualitativos de recoleccin de datos son mas pertinentes para la exploracin de las
iniciativas sociales y por ltimo, el enfoque del anlisis cuantitativo tiene una manera distinta de
entender el mundo que el enfoque del anlisis cualitativo.
Sin embargo, pese a los argumentos antes planteados el autor Kenneth Howe propone la teora de
la compatibilidad que se inclina por la combinacin de los mtodos cuantitativos y cualitativos; ya
que para realizar un buen estudio sobre la evaluacin de un proyecto se necesita de elementos
cualitativos para realizar el diseo, anlisis e interpretacin de la investigacin as como tambin
se necesita de un anlisis cuantitativo para conocer en algunos escenarios el costo-beneficio que
se va a obtener en la sociedad por realizar este tipo de iniciativas.
La relacin estrecha que demuestra lo cuantitativo y cualitativo se deriva tambin en la
especificacin de un buen marco conceptual de esta manera se obtendr una definicin ms
especfica de los objetivos y los resultados esperados; as mismo, para superar esta brecha se hace
uso de herramientas como los indicadores que se mencionaran en el tercer desafo, lo que buscan
hacer es interpretar y analizar fenmenos desde estas dos perspectivas. Por otra parte, a pesar de
que la recopilacin de datos para cada mtodo sea diferente esto no quiere decir que sean
incompatibles, sino que esto puede generar una oportunidad para generar diferentes tipos de
informacin; y por ltimo, el anlisis del proceso de evaluacin no se tiene que limitar al uso de
mtodos cuantitativos sino lo que se propone es utilizar un modelo donde se asocien tanto los
mtodos de anlisis cuantitativos como cualitativos.

TERCER DESAFIO

El tercer desafo es identificar y concertar un conjunto relevante de indicadores e informaciones,
esto quiere decir que dentro de todo el proceso de evaluacin los indicadores son la herramienta
que va a facilitar la sntesis; as mismo, permiten que los diferentes actores tengan una mejor
comprensin de la iniciativa que se quiere llevar a cabo.
En la realizacin de diversos proyectos sociales, se ha encontrada que existe cierta resistencia al
uso de esta herramienta, esto se debe a que no la encuentran eficiente para el anlisis de datos
cualitativos; sin embargo, esta es una barrera que no tiene sustento ya que no existe ninguna
limitacin que impide que un indicador solo pueda servir para el anlisis de datos cuantitativos
sino que tambin puede ayudar a describir fenmenos cualitativos.
Por otra parte, para que los indicadores sean buenos tienen que cumplir con las siguientes
caractersticas; preciso es decir que sea comprendido por todos los actores, pertinente para los
usuarios de la informacin, apropiado por los usuarios de la informacin, sensible a ser afectado
por las iniciativas que se estn evaluando y por ltimo, tiene que ser practico en trminos de
costeo de levantamiento de informacin y su sntesis.
As mismo, estos indicadores tienen que definirse teniendo en cuenta el marco conceptual de la
iniciativa que se evala, los criterios de evaluacin, los diversos actores y el costo de la
recopilacin de datos que se necesitan para producir informacin oportuna.
El sistema de la gerencia social necesita unos canales adecuados de informacin que termine por
resultar a travs de la evaluacin, esto implica una adecuada retroalimentacin de informacin y
un uso adecuado de los datos recopilados y utilizados. Esto implica de manera indispensable un
compromiso y una identificacin por parte de las partes que intervienen en esta interaccin, ya
sea los que recopilan los datos, los que analizan y evalan los datos as como tambin de las
fuentes de informacin.
A su vez dentro de cada parte se deben manejar y utilizar una interaccin natural en la cual se
encuentren respuestas, esto quiere decir que ante un dato recogido o evaluado se retribuya con
un resultado o respuesta, ello contribuira a una fluidez de datos e informacin debido a que se
percibe la informacin como til y de alguna manera motiva a dar ms para contribuir con una
adecuada evaluacin y monitoreo.
Los flujos efectivos de la informacin adecuados de acuerdo a la realidad de los actores y las
estrategias para promover su uso as como practicar la retroalimentacin constituyen
componentes clave del diseo y manejo de los procesos de monitoreo y evaluacin.
Es importante definir adecuadamente las necesidades por parte de los diferentes interesados en
el proceso de evaluacin que debe guiar el diseo y la generacin de los flujos de informacin,
estas, a su vez, deben asegurar que cada actor obtenga informacin de buena calidad para guiar y
enriquecer el papel que l juega en la iniciativa.
La cultura gerencial que facilitaran y promovera el uso efectivo de la evaluacin, como
instrumento aliado del gerente, tendra por lo menos cuatro caractersticas particulares:
Sera una cultura gerencial que permitira la equivocacin y el ajuste correspondiente
Sera un contexto gerencial en que los que reciben la informacin tendran autoridad
dentro de la organizacin para utilizarla y hacer las modificaciones del caso.
Sera un contexto en que los incentivos organizacionales y gerenciales favoreceran la
utilizacin de la informacin.
Sera un contexto gerencial donde existan mecanismos de ajuste.