CASO DE ANALISIS DE PROCESOS

Jhon Fredy Ostos Torres

Rubn Clavijo Rocha











Escuela Colombiana de Carreras Industriales
Facultad de ingeniera
Bogot, Colombia
2014




CASO DE ANALISIS DE PROCESOS













Jhon Fredy Ostos Torres
Rubn Clavijo Rocha



Dirigido a:
Docente Nelson A. Vargas


Escuela Colombiana de Carreras Industriales
Facultad de ingeniera
Bogot, Colombia
2014

Contenido

Introduccin ............................................................................................................................... 5
Resumen ..................................................................................................................................... 6
1. Planteamiento de caso ............................................................................................................ 7
2. Estructura de la empresa ........................................................................................................ 8
3. Mapa de procesos ................................................................................................................. 10
4. Polticas de capacitacin ...................................................................................................... 11
5. Estrategias para incentivar al personal ................................................................................. 12
6. Proceso de evaluacin del desempeo del personal ............................................................. 14
A. Proceso para personal administrativo ........................................................................ 14
B. Proceso para personal operativo ................................................................................ 15
C. Propuesta para el cambio de jefes y contratacin de empleados ............................... 16














Tabla de ilustraciones


Ilustracin 1 .............................................................................................................................. 9
Ilustracin 2 ............................................................................................................................ 10
Ilustracin 3 ............................................................................................................................ 14
Ilustracin 4 ............................................................................................................................ 15
Ilustracin 5 ............................................................................................................................ 16
Ilustracin 6 ............................................................................................................................ 17















Introduccin

En muchos casos la concepcin de una empresa nace del mero deseo de salir adelante, con no
ms que un capital inicial se crea, y esta a su vez crece poco a poco tomando terreno en el
mercado y generando la tan ansiada ganancia. Por esta razn las empresas crecen sin mesura,
y cuando estas colapsan no se tiene idea de que lo causo. Para cualquier empresa debe ser
prioridad organizarse, ya que esto le trae innumerables ventajas tanto competitivas como
administrativas.
En este documento se presenta el caso de una empresa de mantenimientos, la cual tiene una
diversa variedad de problemas que van desde cmo est estructurada la organizacin, hasta la
delimitacin de escalas de jerarqua. Con el fin de dar solucin a esto los autores realizan una
propuesta de mejora en seis puntos especficos:

A. Propuesta de organigrama.
B. Propuesta mapa de procesos correspondiente.
C. Propuesta polticas de capacitacin.
D. Propuesta estrategias de incentivo al personal.
E. Propuesta gestin por procesos.
F. Propuesta para la evaluacin de desempeo del personal.

Esta informacin ser documentada, como parte de proceso de mejora que se plantea el
ejercicio.






Resumen

El caso presenta una empresa que realiza varios tipos de mantenimiento, en la cual se puede
observar que aquellos miembros del rea administrativa no tienen el menor inters por la
gestin interna de la empresa. No tiene registro de datos que para ellos nos sean cruciales, no
tiene un esquema de jerarqua, a los empleados de altos rangos no les gusta realizar
actividades de apoyo para la organizacin y cada uno se preocupa por tareas especficas,
adems como cuentan con una gran experiencia en el cargo, parece que nos les preocupa la
renovacin del personal. Por el crecimiento de la empresa sus clientes necesitan que se les
brinden mas servicios, pero se ve que la gestin en esto tambin es deficiente, por esto las
soluciones que se han planteado buscan no solo solucionar los problemas que afronta la
empresa, tambin tratan de cambiar la visin de la misma.















1. Planteamiento de caso

Usted es dueo de una empresa donde se ofrecen servicios de mantenimiento correctivo,
elctrico, electrnico, mecnico, neumtico, hidrulico y programado, en el cual es necesario
iniciar la documentacin de los procesos. Toda la informacin se conoce de manera verbal,
pues no se tiene nada documentado.
Usted debe realizar el proceso de documentacin de los procesos existentes en la empresa.
Dentro de la empresa se cuenta con 5 procesos a saber.
Compras, Gestin Humana, Direccin Estratgica o Gestin de mantenimiento,
Financiero contable, Servicio al cliente.
El Gerente de la empresa ha dejado claro que l no tiene tiempo para dedicarla a la
documentacin de su proceso, adems solo le importa la parte netamente
administrativa y no le interesa realizar incentivos, capacitaciones y contratacin del
personal necesario.
El jefe dueo del proceso de compras es alguien que lleva ms de 15 aos en ese cargo
y no quiere que se deje por escrito las actividades que se realizan en su dependencia,
adems solo busca la economa en cuanto los repuestos o a los servicios solicitados al
cliente.
La duea del proceso de gestin humana, es una persona comprensiva y emprica en
su puesto, todo le ha funcionado muy bien con su mtodo de trabajo y lo nico que ha
documentado son las llamadas de atencin y las hojas de vida. No entiende nada de
documentar procesos, adems no le interesa realizar entrevistas para personal nuevo y
cree que el mejor incentivo para el personal es que conserven su puesto de trabajo.
El jefe de direccin estratgica piensa que es un desperdicio comprar un software de
mantenimiento el cual le brindara un servicio ms eficiente tanto a sus clientes como
a sus proveedores, cree que lo mejor es llevar todo simplemente en papeles.
El jefe del rea financiera, es un grun que vive aislado y solo se entiende con el
gerente, as mismo cree que la capacitacin y la contratacin de personal no vale la
pena, es gastar dinero de manera incensara.
La duea del proceso de servicio al cliente es alegre, extrovertida, nunca se ha
interesado por la calidad y todo lo soluciona verbalmente y con su facilidad de
expresin verbal.
Estos jefes de rea tienen experiencia dentro de la empresa entre 5 a 10 aos, excepto el
de compras.
En la planta o parte operativa los trabajadores los cuales son 45, 10 tiene entre 2 a 5 aos
y son tcnicos de mantenimiento, los restantes 35 tienen ms de 10 aos en la compaa
pero son empricos en el manejo de las diferentes herramientas, maquinas y procesos de
mantenimiento; los clientes estn solicitando otros equipos y ensayos (adicional a los
otros servicios de mantenimiento) como anlisis de aceites, anlisis de vibraciones,
termografa, y se tiene presupuesto para comprar nuevos equipos para reemplazar alguno
de los viejos. El requerimiento actual de personal es de 65 trabajadores en la parte
operativa para as cubrir la demanda de las empresas y el manejo de los nuevos equipos a
adquirir.

2. Estructura de la empresa

Como se puede observar en el planteamiento, la empresa cuenta con una gerencia y 5
jefaturas a cargo de diferentes procesos. El organigrama que se plantea toma al gerente y lo
ubica en una gerencia general, y a cada uno de los jefes de rea se le asigna una gerencia en
aras de proponer una estructura organizacional para el presente y futuro de la empresa,
adems a los tcnicos de mantenimiento se les ubica en jefaturas debajo del a Gerencia
estratgica, encargada de la operatividad de la planta y conexin directa entre el rea
administrativa y el rea operativa, y son los encargados de la distribucin de los empleados
para las diferentes labores. A continuacin se muestra el organigrama propuesto.

Ilustracin 1
GERENCIA DE GESTION
HUMANA

GERENCIA DE
COMPRAS


GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE SERVICIO
AL CLIENTE

GERENCIA DE GESTION
FINACIERA CONTABLE

Pgina 1
ORGANIGRAMA EMPRESA DE MANTENIMIENTOS
GERENCIA DE DIRECCION
ESTRATEGICA

|
A
R
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A

A
D
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N
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S
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A
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V
A

JEFATURA DE MANTENIMIENTOS

AUXILIAR DE
MANTENIMIENTO

A
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A

O
P
E
R
A
T
I
V
A
Fuente: Los autores

3. Mapa de procesos

Ilustracin 2
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
MANTENIMIENTO NEUMATICO
MANTENIMIENTO MECANICO
MANTENIMIENTO ELECTRONICO
MANTENIMIENTO ELECTRICO
Ejecucin de las actividades de mantenimiento de la empresa
MANTENIMIENTO PROGRAMADO
MANTENIMIENTO HIDRAULICO
G
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EJECUCION DEL MANTENIMIENTO
S
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C
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E
N
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E

MAPA DE PROCESOS
Fuente: Los autores


En este mapa se describe la forma en que se gestionan los servicios de la empresa de
mantenimiento segn los autores de este documento. Se puede observar que la gestin de
compras y la gestin de mantenimiento aparecen como pilares de la produccin de servicios,
Esto tiene una explicacin sencilla, la gestin de compras se encarga de adquirir las
herramientas necesarias para la ejecucin de las tareas y la gestin de mantenimiento se
encarga de realizarlas.
4. Polticas de capacitacin

La gerencia y el departamento de Gestin Humana, complementaran esfuerzos para la
planeacin, ejecucin y evaluacin de capacitaciones, con el propsito de abarcar todo el
personal de la empresa y evitar duplicidad de actividades de capacitacin.
Las capacitaciones dadas en la empresa deben estar orientadas a complementar y perfeccionar
las competencias de cada funcionario y a generar cambios y mejoras continuas de calidad en
la prestacin de servicios.
La empresa desarrollara capacitaciones que promuevan el conocimiento y desarrollo de
procesos que se manejan dentro de la compaa, orientados a resolver problemas de tipo
operativo y analtico.
El departamento de gestin humana ser responsable por la programacin de las
capacitaciones en cada dependencia de acuerdo a que temas se manejaran para cada una.
Toda rea y personal capacitado deber responder a un diagnostico peridico evaluado por
expertos para medir la aplicacin y cumplimiento de las capacitaciones.
El departamento de Gestin Humana junto con el de mantenimiento harn los esfuerzos para
implementar un sistema de adaptabilidad del personal a los cambios e introduccin de nuevas
tecnologas y aplicacin para suplir de manera eficiente las solicitudes de los clientes.
Las capacitaciones sern dadas por orientadores expertos con nfasis en relaciones humanas y
servicio al cliente.
Los temas objeto de capacitacin debern estar orientados a:

Actualizar y perfeccionar conocimientos y habilidades que requieran los empleados
para realizar sus actividades de acuerdo a cada rea de trabajo.
Elevar el nivel de desempeo
Prevenir riesgos laborales
Preparar al empleado para ocupar puestos superiores.
Ensear al funcionario a aplicar nuevas tecnologas de acuerdo a su puesto de trabajo.

Los temas que se pretenden abarcar durante las capacitaciones son:

Servicio al cliente y gestin de calidad en los productos.
Talleres y capacitaciones sobre nuevas tecnologas.
Talleres y capacitaciones sobre aplicaciones a nuevas tecnologas.
Importancia de las nuevas tecnologas a la vanguardia del competidor.
Usos y ventajas de la documentacin y aplicacin en software.

5. Estrategias para incentivar al personal

Incluir a los trabajadores en las opiniones que generen cambios en la empresa,
principalmente en los procesos.
Preparacin y capacitacin de personal para asumir cargos superiores.
Realizar retroalimentacin con los trabajadores tanto para mejoras de los procesos
como para analizar necesidades de los empleados.
Evaluar el desempeo de los trabajadores, felicitndolos cuando realizan buenas
gestiones.
Emplear un programa de rotacin laboral donde el trabajador se familiarizara con otras
reas de la empresa, as el trabajador tiene ms opciones de orientar su desarrollo
profesional y personal dentro de la empresa.

De acuerdo al anlisis se los diferentes cargos en la compaa se determinan los procesos que
debera asumir cada uno de los jefes:
Jefe del proceso de compras: Por ser una persona con amplio conocimiento en la empresa es
quien debera manejar el proceso de servicio al cliente, teniendo en cuenta que conoce los
gustos y necesidades de los mismos al ser l quien comienza la cadena de suministro de la
compaa.
La duea del proceso de Servicio al cliente por tener poco inters por la calidad debera
manejar otro proceso como lo puede ser el proceso de Gestin Humana teniendo en cuenta
que se expresa verbalmente muy fcil motivara e incentivara a los empleados y solucionara
mas fcilmente los reclamos de los empleados.
El jefe del rea financiera debera manejar el proceso de Direccin estratgica, teniendo en
cuenta que conoce a fondo las finanzas del hotel y se entiende con el Gerente con quien de la
mano se pondran de acuerdo para generar estrategias y planeacin de direccin de la
empresa.
El jefe de Direccin Estratgica debera manejar el proceso del rea financiera teniendo en
cuenta que vela por los intereses del hotel y su economa.
La jefe del proceso de Gestin Humana debera manejar el proceso de compras teniendo en
cuenta que cuenta con una metodologa de trabajo eficiente para el manejo de la cadena de
abastecimiento, sin embargo se enfocara ms en la documentacin de datos que de procesos,
se le capacitara para contrarrestar esta parte.
















6. Proceso de evaluacin del desempeo del personal

A. Proceso para personal administrativo

Ilustracin 3
COMPARACION ENTRE LAS METAS
PROPUESTAS Y LAS METAS LOGRADAS
PLANIFICACION DE OBJETIVOS
RETROALIMENTACION Y CONCLUSIONES
RECOLECCION DE LA INFORMACION
NECESARIA PARA LA EVALUACION DEL
PUESTO DE TRABAJO
DEFINICION DE LINEAMIENTOS PARA LA
EVALUACION DEL DESEMPEO, POR
AREA Y PUESTO DE TRABAJO.
DEFINICION DE METAS DE TODA EL AREA
Y DE CADA PUESTO DE TRABAJO.
GERENCIA GENERAL Y
GERENACIAS DE AREA
Se establecen los criterios de evaluacin a
tomar en cuenta con sus respectivos formatos
e indicadores, como por ejemplo:
Nivel de ejecucin de las labores
asignadas.
Nivel de cumplimiento del reglamento de
la empresa.
Comportamiento durante el trabajo
autnomo y en equipo.
Nivel de aporte al desarrollo interno de la
compaa
Definicin de MCIs (METAS
CRUCIALMENTE IMPORTANTES), que son
las metas que el gerente del area y cada
empleado de la misma se van a trazar en un
periodo maximo de un mes.
GERENCIA DE AREA Y
EMPLEADOS DEL AREA
Se establecen los pasos para conseguir las
MCIs.
GERENCIA DE AREA Y
EMPLEADOS DEL AREA
Se diligencia el formato para la evaluacin de
desempeo.
GERENCIA GENERAL Y
GERENACIAS DE AREA
Por medio de los indicadores presentados por
la gerencia general y gerencias de rea se
evala si se alcanzaron las MCIs.
GERENCIA GENERAL Y
GERENACIAS DE AREA
Se verifica la situacin de la empresa, se
refuerza lo positivo y se analizan los puntos
crticos en la gestin individual y colectiva.
GERENCIA GENERAL,
GERENACIAS DE AREA Y
EMPLEADOS DE CADA
AREA
PROCESO DESCRIPCION ENCARGADO

Fuente: Los autores


B. Proceso para personal operativo

Ilustracin 4
COMPARACION ENTRE LAS METAS
PROPUESTAS Y LAS METAS LOGRADAS
PLANIFICACION DE OBJETIVOS
RETROALIMENTACION Y CONCLUSIONES
RECOLECCION DE LA INFORMACION
NECESARIA PARA LA EVALUACION DEL
PUESTO DE TRABAJO
DEFINICION DE LINEAMIENTOS PARA LA
EVALUACION DEL DESEMPEO, POR
AREA Y PUESTO DE TRABAJO
DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES CLAVE
DEL AREA
GERENCIA DE ESTRATEGIA Y
JEFATURA DE MANTENIMINETO
Se establecen los criterios de evaluacin a
tomar en cuenta con sus respectivos formatos
e indicadores, como por ejemplo:
Conocimientos del trabajo.
Rendimiento.
Disciplina.
Trabajo en equipo.
Resolucin de problemas.
Creatividad.
Se examinan todas las actividades que se
desarrollan de manera cotidiana, para
establecer un orden de importancia.
GERENCIA DE ESTRATEGIA
JEFATURA DE MANTENIMINETO
Y EMPLEADOS DEL AREA
Se determinan y establecen un numero
determinado de objetivos generales que
debern alcanzarse en un periodo de tiempo.
GERENCIA DE ESTRATEGIA Y
JEFATURA DE MANTENIMINETO
Se diligencia el formato para la evaluacin de
desempeo.
JEFATURA DE MANTENIMIENTO
Por medio de los indicadores presentados por
la gerencia de estrategia y jefatura de
mantenimiento se evala si se alcanzaron los
objetivos propuestos.
GERENCIA DE ESTRATEGIA Y
JEFATURA DE MANTENIMINETO
Se verifica la situacin de la empresa, se
refuerza lo positivo y se analizan los puntos
crticos en la gestin individual y colectiva.
GERENCIA GENERAL,
GERENACIA DE ESTRATEGIA,
JEFATURA DE MANTENIMINETOS
Y EMPLEADOS DEL AREA
PROCESO DESCRIPCION ENCARGADO

Fuente: Los autores


C. Propuesta para el cambio de jefes y contratacin de empleados

Durante el desarrollo del ejercicio, se pudo establecer la importancia de los jefes de rea para
cada uno de sus departamento, ya que su experiencia dentro de la empresa es un factor que no
se debe descartar a la hora de realizar proyecto de mejora, lo que nos llev a pensar en la
forma de mantener en la empresa a estos empleados pero que a la vez desarrollen su labor de
manera ms comprometida con la empresa. Por esta razn se plantea la siguiente solucin:


Ilustracin 5

Fuente: Los autores

En la ilustracin 5 se puede observar el organigrama de la empresa solo en su parte
administrativa, donde se encuentran las gerencias que cada uno de los jefes va a tomar. Ya
que no se cuenta con nombres, a cada jefe de rea se le asigno una letra que aparece encerrada
en un crculo de color negro.
Lo que se plantea es cambiar a los jefes de sus reas y ubicarlos en otras que se ajusten mas a
sus perfiles de trabajo, trato del personal y manejo de los procesos como lo muestra la
ilustracin 6 que se muestra a continuacin.

Ilustracin 6
A
B
C
D
E
GERENCIA DE
COMPRAS
GERENCIA DE
GESTION HUMANA
GERENCIA DE
DIRECCION
ESTRATEGICA
GERENCIA DE
GESTION
FIANACIERA
GERENCIA DE
SERVICIO AL
CLIENTE

Fuente: Los autores


Lo que se busca con esta distribucin es tener al personal con experiencia dirigiendo las reas
ms importantes de la empresa, adems con este ajuste se condiciona a dichas personas para
que se capaciten y realicen un mejor desempeo de su labor, de esta manera se puede
disminuir costos en contratacin de personal capacitado para cada rea y se puede contratar
nicamente el personal faltante en el are de procesos.