23/05/2014

1
Generar y compartir conocimiento alrededor
de la filosofa Lean Construction, orientando
las aptitudes acadmicas necesarias para la
investigacin, adems de convocar
profesionales y empresas comprometidas con
elevar el nivel de profesionalismo y eficiencia
del sector construccin en el Per.
MISIN
23/05/2014
2
Nuestra visin es generar una comunidad
que desarrolle conciencia en la filosofa
Lean Construction y lograr un mayor ndice
de productividad en la industria de la
construccin del Per a travs de los
diferentes medios de difusin, capacitacin
y desarrollo de dicha filosofa.
VISIN
Objetivos
Generar y compartir conocimiento y experiencia
alrededor de la filosofa Lean Construction
Promover la aplicacin Lean en la industria de
la construccin en el Per y beneficiar a los
afiliados de este captulo
Orientar las aptitudes acadmicas necesarias
para transmitir la filosofa en las universidades
23/05/2014
3
SISTEMAS DE
PRODUCCIN

Procesos productivos
La industria de la construccin bajo el
sistema de produccin tradicional se basa
en actividades de conversin que agregan
valor al producto.
La productividad de cada uno de los
procesos se maneja de manera separada
y la optimizacin de las partes es el medio
para la optimizacin del producto final.
(Alarcn)
23/05/2014
4
Esquema del sistema tradicional
PROCESO DE
CONVERSIN
1
PROCESO DE
CONVERSIN
2
PROCESO DE
CONVERSIN
3
Valor Valor Valor
Modelo de transformacin
Outputs Inputs
Proyectos en la actualidad
Son complejos, inciertos y rpidos.

No como uno de los efectos aislados, sino
como la combinacin de los tres de
manera dinmica durante todas las fases
del proyecto.
23/05/2014
5
Complejos
Manejar los sistemas de produccin como
procesos aislados de generacin de valor
es complicado dado que entre actividades
existe mucha interdependencia
Interdependencia:
Diseo.
Coordinacin
Ejecucin.
Inciertos
Incertidumbre basado en la duda, vaguedad
o irresolucin.

ALGO DEFINITIVAMENTE NO CONOCIDO
(Murray, 1961).

La incertidumbre relacionada con la variacin
de un sistema fsico se conoce tambin como
variabilidad: en el flujo y en el proceso.
23/05/2014
6
Impactos de la variabilidad
Incremento de los plazos y baja
productividad de la mano de obra o de los
equipos.
Incremento de los costos.
Menor eficiencia de la planificacin.
Impactos en la percepcin cualitativa del
proyecto.
Que pasa si
Para entender mejor todo este mundo nos
vamos un rato al negocio industrial
automotriz que tuvo bastantes mejoras
desde el trmino de la segunda guerra
mundial.
23/05/2014
7
Industria automotriz (Productividad)
13.2
18.8 18.6
22.8 22.8
25.7 25.9 25.5
30.7
57.6
55.7
78.7
16.8
20.9
24.9
35.3 35.5
41
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
J/J J/JNA US/NA US&J/E E/E NIC
Mejor
Peor
Promedio
Fuente: GEPUC.
J/J Planta japonesa en Japn.
J/JNA Plantas japonesas en EEUU.
US/NA Plantas americanas en EEUU.
US&J/E Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E Plantas europeas en Europa.
NIC Plantas en pases en vas de industrializacin: Mxico, Braasil, Taiwan y Corea.
P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d

(
h
r
s
/
v
e
h

c
u
l
o
s
)

Industria automotriz (Calidad)
Fuente: GEPUC.
J/J Planta japonesa en Japn.
J/JNA Plantas japonesas en EEUU.
US/NA Plantas americanas en EEUU.
E/E Plantas europeas en Europa.
NIC Plantas en pases en vas de industrializacin: Mxico, Braasil, Taiwan y Corea.
C
a
l
i
d
a
d

(
d
e
f
e
c
t
o
s
/
1
0
0

v
e
h
i
c
)

37.6 36.4 35.1
63.9
27.6
88.4
59.8
168.6
123.8
190.5
52.1
54.7
78.4
76.4
72.3
0
50
100
150
200
250
J/J J/JNA US/NA E/E NIC
Mejor
Peor
Promedio
23/05/2014
8
Industria automotriz (Filosofa)
Fuente: GEPUC.

Japoneses en
Japn
Japoneses en
EEUU
Americanos
en EEUU
Inventarios (das para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9
Fuerza de trabajo:
% de fuerza de trabajo en
equipo
69.3 71.3 17.3
Rotacin de trabajos (0=nada,
4=frecuente)
3.0 2.7 0.9
Sugerencias/empleado 61.6 1.4 0.4
Nro.de clases de trabajos 11.9 8.7 67.1
Adiestramiento de trabajadores
de la "nueva produccin"(horas).
380.3 370.0 46.4
Ausentismo 5.0 4.8 11.7
Principios Lean Production
Fuente: GEPUC.
Definir el VALOR del producto.
Identificar toda la CADENA DE VALOR
(ValueStream).
Haga que todo sea un flujo ininterrumpido (tanto
el valor como la produccin).
Dejar que el cliente TIRE el valor y la produccin.
Busque la mejora continua rumbo a la excelencia
operacional.
23/05/2014
9
Estrategia tradicional
Ganancia
Costo
Ganancia
Aumento de Precio
Costo
l
Costo +Ganancia= Precio
Precio 2
Precio 1
Costo Constante

Necesitamos ganar ms
hay que subir el precio
Estrategia Lean Production
23/05/2014
10
Sistema Lean Construction
Fuente: Alarcn.
No excluye o compite con los mtodos de redes y
la ruta crtica, sino que los complementa.
Koskela (1992) junta varios sistemas de produccin
para su definicin en base a la mejor aplicacin a
la realidad peculiar de la construccin:
Just in time.
Ingeniera concurrente.
Gestin de calidad total.
Reingeniera de procesos

Sistema Lean Construction
Fuente: Alarcn.
Se basa en incrementar el valor reduciendo las
prdidas en todo el sistema de manera integral.

Valor: es todo aquello que ayude al cliente a
alcanzar sus objetivos.
Prdida: es toda aquella actividad que tiene un
costo, pero que no le agrega valor al producto
terminado.
23/05/2014
11
Esquema del sistema nuevo
PROCESO 1 PROCESO 2 Transporte Inspeccin Esperas Transporte
Nueva Filosofa de Produccin: La produccin es un modelo
compuesto por procesos de transformacin y flujo
(inspecciones, esperas, movimientos)
Comparacin de los sistemas de
produccin

Produccin tradicional Produccin Lean
Conceptualizacin de la
produccin
La produccin consiste en
conversiones (actividades) y todas
aaden valor al producto
La produccin consiste en conversiones y
flujos: solo las primeras agregan valor.
Enfoque de control Dirigido hacia el costo de las
actividades
Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de
los flujos
Enfoque de mejoramiento
Incremento de la eficiencia por medio
de la adopcin de tecnologa
Reduccin de actividades que no agregan
valor, mejoramiento continuo de la
eficiencia de actividades que agregan
valor y adopcin de nueva tecnologa.
Modo de aplicacin
Impuesta por la direccin Por convencimiento y participacin.
Responsabilidad
Departamento de calidad y costos De todo el equipo de proyecto.
Los clientes son
Ajenos al proceso Partcipes del proceso (IPDS)
23/05/2014
12
Burocracia
Disponibilidad de Recursos
Falta de Recursos
Control Excesivo de la
Administracin
Exceso de Recursos
Informacin Innecesaria
Requerimientos Innecesarios
Mala Calidad de los Recursos
Mala distribucin de los
recursos
Mal uso de recursos
Informacin tarda
Informacin poco clara
Informacin defectuosa
Falta de control de la
administracin
Mala planificacin
0 20 40 60 80 100 120 140 160
Causas de Principales Prdidas en 5 proyectos de montaje industrial
Porque incidir en la planificacin?
Fuente: Cmara chilena de la construccin.
Fuente: Cmara Chilena de la construccin.
Cmo lograr toda esta diferencia
Primera instancia:
Sistema Last Planner.
Acciones en diferentes niveles del
sistema de planificacin.
Cada fase busca blindar a la subsiguiente
de posibles paras en sus flujos o
actividades.
La planificacin slo sale al campo
cuando hay la certidumbre suficiente que
va a ser cumplida en base a lo que se
levant.

23/05/2014
13
Cmo lograr toda esta diferencia
Lean Construction
Last Planner System
H
e
r
r
a
m
i
e
n
t
a
s

d
e

p
l
a
n
i
f
i
c
a
c
i

n
H
e
r
r
a
m
i
e
n
t
a
s

d
e

r
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
c
i

n
Menor detalle
Mayor tiempo
Mayor detalle
Menor tiempo
MasterSchedule /
Planeamiento
Tren de actividades
Circuito Fiel
Look Ahead Plan
Listado de restricciones
Planificacin semanal
Planificacin diaria
Porcentaje de Plan Completado
Causas de no cumplimiento
Curvas de produccin
Informe semanal de produccin
Nivel de productividad gral
Carta de balance
Mayor
colaboracin
Menor
colaboracin
Herramientas
colaborativas.
Caso de aplicacin
c
Concreto
Platea
Fierro
Platea
Instalaciones
enterradas
Excavaciones
de uas
cimentacin
23/05/2014
14
Caso de aplicacin
Encofrado
Vertical
Encofrado
Horizontal
Concreto
Losa
Fierro
Vertical
Caso de aplicacin
23/05/2014
15
Caso de aplicacin
Fierro
Vertical
Encofrado
Vertical
Encofrado
Horizontal
Caso de aplicacin
23/05/2014
16
Caso de aplicacin
c
Fierro
Vertical
Encofrado
Vertical
Encofrado
Horizontal
Concreto
Horizontal
Caso de aplicacin
Fierro Vertical
Encofrado Vertical
Encofrado
Horizontal
Concreto
23/05/2014
17
Caso de aplicacin
Oobeya (gran sala)
Aqu se hacen las sesiones de trabajo de los
equipos de proyecto y se realizan las
planificaciones.
Cmo lograr toda esta diferencia?
23/05/2014
18
Cmo lograr toda esta diferencia?
Planificar
Hacer
Revisar
Actuar
2do cuadrante: hacer
FICHA DE
OBRA
(A4)
ORGANIG
RAMA
(A4)
MASTER SCHEDULE:
HITOS (A3)
LAYOUT DE OBRA (A2)
LAYOUT DE HITOS DE OBRA (A2)
TREN DE ACTIVIDADES
(A3)
LOOKAHEAD
PLANNING (A3)
LOOKAHEAD DE
RECURSOS (A3)
LOOKAHEAD DE
RESTRICCIONES (A3)
PROGRAMACION
SEMANAL (A3)
ESPACIO PARA
INFORMACION
ADICIONAL
1
.
2
0

m

2.40 m
23/05/2014
19
3er cuadrante: Revisar
RESUMEN DE COSTOS
RE/RO (A3)
STATUS RFI / SC /
CC (A4)

STATUS DE
ENTREGA A
INMOBILIARIA /
CLIENTE (A4)


CURVAS DE
PRODUCCION (A3)
CURVAS DE
PRODUCCION (A3)
PPC (A4)

CNC (A4)

STOCK DE
MATERIALES Y
EQUIPOS (A4)

CONTROL DE
DESPERDICIOS
(A4)

SEGURIDAD (A3)
1
.
2
0

m

3.00 m / 3.50 m (Info Adicional)
CONTROL DE
CALIDAD (A3)
4to cuadrante: Actuar
CONTROL DE
DESPERDICIOS
(A3)
LECCIONES
APRENDIDAS (A3)
CNC MEDIDAS
CORRECTIVAS (A3)
CPI MEDIDAS
CORRECTIVAS (A3)
CONTROL DE
CALIDAD (A3)
PROPUESTAS
ADCIONALES (A3)
23/05/2014
20
IPDS
1. Colaborar de una manera real.
2. Incrementar la relacion entre todos los
participantes del proyecto.
3. Desarrollar redes de compromiso en el
equipo de trabajo.
4. Optimizar el todo y no solo las partes.
5. Integrar las acciones con el
aprendizaje.
Cmo lograr toda esta diferencia?
La organizacin deber tener:
1. COLABORACIN.
2. COMUNICACIN.
3. COMPROMISO.
Cmo lograr toda esta diferencia?
23/05/2014
21
Las personas debern:
1. Ser trascendentes.
2. Ser holsticas.
3. Ser empticas.
4. Ser vulnerables.
5. Ser curiosos.
6. Ser sociales.
Cmo lograr toda esta diferencia?
GRACIAS