11 Jueves 21 de agosto del 2014 GESTIN

compaas los aportes de directores

genuinamente independientes
que poseen un historial de producir
ideas que generan cambios. El
mismo profesionalismo que hara a
las BSP mejores supervisoras del
desempeo corporativo podra ha-
cerlas demasiado conservadoras al
momento de brindar asesora sobre
estrategia.
Tambin podran surgir conic-
tos de inters si, digamos, las com-
paas rivales utilizan los servicios
de la misma BSP. Pero todas las r-
mas de servicios profesionales ta-
les como las consultoras en adminis-
tracin tienen esa clase de proble-
mas y maneras de abordarlos. Ade-
ms, se despojara a los principales
accionistas la posibilidad de nomi-
nar directores. Esto podra solucio-
narse creando un sistema hbrido en
el que las BSP tendran a la mayora
de directores.
Los directorios corporativos
siempre han sido una de las partes
ms dbiles del sistema capitalista
colecciones de cornudos, en pa-
labras del poltico independiente
Ralph Nader. Bainbridge y Hen-
derson han planteado una idea in-
trigante para evitar que las compa-
as desven el rumbo.
TraducidoparaGestinporAntonioYonz
Martnez
TheEconomistNewspaperLtd,
London, 2014
EDICIN IMPRESA
L
os directorios de las empre-
sas guran entre las institu-
ciones ms importantes del
capitalismo. Su trabajo con-
siste en vigilar las relaciones entre
los propietarios los accionistas
y la gerencia. Esto significa estar
atento a cualquier incompetencia y
fraude, as como ofrecer asesora so-
bre contrataciones de nuevos geren-
tes o adquirir rmas competidoras.
Pese a ello, su historial podra ser
descrito, cortsmente, como mixto.
La primera dcada de este siglo pro-
dujo vergonzosos casos de mala su-
pervisin, desde los escndalos de
Enron y WorldCom hasta la crisis -
nanciera del 2007-08. No creo que
el manejo de riesgos haya fallado,
sino el gobierno corporativo porque
los directorios no hicieron las pre-
guntas correctas, sostiene Larry
Fink, CEO de la rma administra-
dora de inversiones BlackRock.
Los problemas estn generaliza-
dos y enraizados. Por ejemplo, los
CEO han llenado los directorios con
sus amigos: el de Disney durante el
mandato de Michael Eisner inclua
a la directora del colegio de sus hijos
y al diseador de su casa. Tambin
han apartado a los crticos: cuando
en el 2000 una directora de Bank of
America mostr su desacuerdo por
la compensacin que se pag al CEO
de entonces, fue despedida.
Los directorios estn hoycasi exacta-
mente igual que hace cien aos.
En Estados Unidos ha habido inten-
tos para modernizar los directorios.
Dos leyes del 2002 y 2010 forzaron a
las compaas a nombrar directores
ms independientes y revelar ms in-
formacin sobre bonicaciones. Pero
no existe evidencia acadmica que
pruebe que los miembros sin vnculos
con las empresas o los accionistas sean
la mejor opcin. Cuando Lehman
Brothers quebr, ocho de sus diez di-
rectores eran independientes.
Adems, el problema bsico persis-
te. Casi siempre, las compaas son
admirablemente implacables cuando
se trata de reinventarse. Han experi-
mentado con cada forma organizacio-
nal imaginable, nuevos sistemas de
manufactura y procesos para la toma
de decisiones. No obstante, con los di-
rectorios han sido sorprendentemen-
te conservadoras.
Los directorios estn casi exacta-
mente igual que hace cien aos: una
suma de viejas eminencias que se
renen unas cuantas veces al ao pa-
ra ofrecer su sabidura. Hoy pueden
incluir a algunas mujeres, miembros
de las minoras y personas ajenas al
negocio, pero los fundamentos son los
mismos: son trabajadores a tiempo
parcial que no tienen ni el conoci-
miento ni los incentivos para monito-
rear las compaas con eciencia, mu-
cho menos para evitar crisis futuras.
Latercerizacin
En la edicin de mayo de la revista
Stanford Law Review, Stephen Bain-
bridge de la Universidad de California
en Los ngeles (UCLA) y Todd Hen-
derson de la Universidad de Chicago,
proponen corregir estas fallas ms
all de los usuales remiendos: reem-
plazar a los directores con rmas de
servicios profesionales.
Los autores puntualizan que las
compaas nunca contrataran servi-
cios legales o asesora gerencial de gen-
te que solo est dispuesta a dedicarles
unas pocas horas mensuales. Enton-
ces, por qu hacen eso con los direc-
tores? La idea es crear una nueva cate-
gora de rmas: proveedoras de servi-
cios al directorio (BSP, por sus siglas en
ingls), que actuaran de la misma ma-
nera que los otros tipos de consultoras.
Las BSP no solo suministraran un
destacamento completo de directo-
res, sino que tambin lo equiparan
con competencias colectivas, desde la
capacidad de procesar enormes can-
tidades de informacin hasta la con-
sejera especializada en asuntos tales
como fusiones. Bainbridge y Hender-
son sealan que solo se necesitara un
simple cambio a las normas pero que
la propuesta revolucionara este an-
quilosado sistema.
Asimismo, reemplazara los arre-
glos irregulares con un mercado en el
que las BSP competiran, pues creara
una nueva categora de director pro-
fesional. Y permitira a estas rmas
explotar economas de escala para re-
clutar a los mejores, introducir pro-
gramas de capacitacin ms rigurosos
y desarrollar el mejor conocimiento
en materia de propiedad.
Las BSP podran aprovechar la ex-
periencia de cientos de personas, lo
cual incrementara las posibilidades de
corregir la incompetencia corporativa,
detectar las malas prcticas corporati-
vas y revocar las acciones motivadas
por el inters individual bajo la for-
ma de remuneraciones inadas.
Existen objeciones a la propuesta.
Por ejemplo, podra negarles a las
Incluye contenido de The Economist
Propuesta innovadora
TENDR BUENOS RESULTADOS REEMPLAZAR LOS DIRECTORIOS EMPRESARIALES
CON FIRMAS DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS?
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