February 27, 2006

Investigacin
El Lder
Extraordinario
Jack Zenger
2006 Zenger | Folkman Company. Todos los derechos reservados ZF EL v4.0 06.27.05
2
La evolucin del desarrollo de liderazgo:
Comenz con un supuesto del lder heroico
Modelo de perfeccin (ms inteligente, sabio e informado)
Esto gener la meta de volver a todos buenos en todo
Creado a partir del modelo de nuestro proceso educativo general
Los lderes fueron sujetos a expectativas irreales
Gener mucha angustia personal entre los lderes
Tambin caus desilusin por parte de los colaboradores
En la ltima dcada nos hemos vuelto ms realistas
Drucker lider el camino para establecer una serie diferente en
cuanto a expectativas para los lderes
3
Nuestras Investigaciones
Durante dos aos se estudi el impacto del
desempeo del liderazgo y los comportamientos
claves que demuestran los grandes lderes
Informacin de 200.000 evaluaciones hechas en
20.000 personas
Contrastaron gerentes en el rango del 10% ms
alto en desempeo, respecto a aqullos en el
rango del 10% ms bajo en desempeo
En muchas series de datos, tuvimos medidas de
desempeo de las compaas
Se emple un enfoque emprico para
comprender el liderazgo extraordinario
4
Concepto #1
Las organizaciones
necesitan lderes
extraordinarios, y no
lderes tan slo
ordinarios
5
Liderazgo vs. Rotacin
9
14
19
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
30% ms bajo Medio 60% 10% ms alto
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Lderes malos Lderes buenos Lderes
excelentes
Los lderes
extraordinarios
son mejores
conservando a
su gente.
6
Liderazgo vs. Satisfaccin del cliente
68
49
39
0
10
20
30
40
50
60
70
80
20% ms bajo Medio 60% 20% ms alto
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(
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)
Los lderes ms
efectivos generan
clientes
satisfechos.
Lderes malos Lderes buenos Lderes
excelentes
7
Liderazgo vs. Ingresos netos
-2000000
-1000000
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
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Los grandes
lderes
generan
muchos ms
ingresos.
($1.2MM)
$2.4MM
$4.5MM
10% ms bajo Medio 80% 10% ms alto
Lderes malos Lderes buenos Lderes
excelentes
8
Liderazgo vs. Compromiso del empleado
Resultados de una
compaa grande de
tecnologa
90
80
70
60
50
40
30
20
10
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t
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-
1
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0
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8
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6
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0
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-
5
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4
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h

-
4
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h
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-
3
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t
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0
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h

-
2
9
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1
0
t
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-
1
9
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-
9
t
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Percentil de Efectividad del liderazgo
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Percentil
Pgina 1-4
Los malos lderes
crean
insatisfaccin
Los buenos lderes
tienen un impacto
adecuado
Los grandes lderes
marcan una gran
diferencia
9
Efectividad del liderazgo vs.
Satisfaccin con el salario y seguridad laboral
30
35
40
45
50
55
60
65
70
1st -
9th
10th -
19th
20th -
29th
30th -
39th
40th -
49th
50th -
59th
60th -
69th
70th -
79th
80th -
89th
90th -
100th
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Percentil de Efectividad del liderazgo
10
Cul es el mensaje de esta evaluacin?
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
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Norma global Richard
Pgina 1-5
11
Cmo se desempea Richard actualmente?
0
0.5
1
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2
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3
3.5
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5
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o
Los mejores lderes Richard
12
Concepto #2
Usted no tiene
que ser un
superhroe para
ser un lder
extraordinario.
13
El objetivo del lder heroico era irreal:
Se asuma que el lder tena una serie completa de fortalezas, las cuales
incluan:
Conocimiento integral exhaustivo de la industria
Discernimiento profundo sobre la estrategia necesaria para la
organizacin
Gran visin para los negocios
Habilidad para impulsar mejoras continuas en los procesos
Habilidades interpersonales carismticas para inspirar y motivar a los
subalternos
Mucha creatividad
Una habilidad para relacionarse con cualquier cliente
Una mano benvola le dio al lder estas fortalezas, y estas fortalezas no
necesitan que nadie las desarrolle o las mantenga
Tambin se asuma que el lder era libre de cualquier imperfeccin o
defecto
14
Reparar debilidades!
Reparar debilidades!
El desarrollo del liderazgo lleg a significar:
15
16
Impacto de la efectividad de liderazgo cuando no se han
percibido fortalezas
34
0
20
40
60
80
100
Resultado
Promedio del
Percentil
0 1 2 3 4 5
Nmero de fortalezas
Pgina 2-3
17
Impacto de una fortaleza sobre la percepcin general de la
efectividad del liderazgo
34
64
0
20
40
60
80
100
Resultado
Promedio del
Percentil
0 1 2 3 4 5
Nmero de fortalezas
Pgina 2-3
18
Tres fortalezas aumentan la efectividad del liderazgo al
percentil 81
34
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72
81
89 91
0
20
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80
100
Resultado
Promedio del
Percentil
0 1 2 3 4 5
Nmero de fortalezas
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19
Impacto de las fortalezas
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68
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Efectividad del liderazgo Puntaje de Efectividad Gerencial
Satisfaccin del empleado
Nmero de fortalezas
20
El enfocarse a desarrollar las debilidades funciona bien
cuando
Competencias de
Liderazgo
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G
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E
D
C
B
A
Datos
significativamente
negativos en un
aspecto pueden
afectar la efectividad
del liderazgo de una
persona
. . . las
personas
tienen fallas
fatales
21
Criterios para identificar un virus de carrera:
1. Una puntuacin baja en un instrumento de
retroalimentacin 360 o de una evaluacin sobre el
desempeo
2. Capacidad baja o promedio en un rea que es crtica para
su trabajo
3. Falta de competencia en un rea que le resta mrito a la
efectividad general que se percibe
4. Violar un valor cultural clave de la organizacin
22
Concepto #3
Para llegar a
donde quiere ir,
necesita saber
donde est.
23
Los lderes necesitan un plan de desarrollo personal:
Las investigaciones del Consejo de Liderazgo
Corporativo indican que ste es el segundo
componente ms efectivo para el desarrollo
24
Una visin totalmente nueva de las competencias
NO es como un colchn de resortes
Altamente interdependiente cada una conectada estadsticamente
con otras
Un alto puntaje en una, aparentemente eleva muchas otras como
una carpa gigante
Esto explica la necesidad de tener fortalezas en diferentes reas
25
La carpa del liderazgo
26
Competencias diferenciadoras
Liderando el cambio
Desarrolla una perspectiva estratgica
Promueve el cambio
Conecta al grupo con el mundo externo
Carcter
Muestra un alto grado de
integridad y honestidad
Habilidades
interpersonales
Comunicacin convincente
y prolfica
Inspira y motiva a otros a
lograr un alto desempeo
Desarrolla relaciones
Desarrolla a otros
Colaboracin y trabajo en
equipo
Enfoque en
resultados
Motivado por los
resultados
Establece metas
exigentes
Toma la iniciativa
Capacidad personal
Pericia Tcnica/Profesional
Resuelve problemas y analiza asuntos
Innovador
Practica el auto-desarrollo
Pgina 3-3
27
48
50
53
51
52
51
0
10
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0 1 2 3 4 5
Nmero de fortalezas basadas en la auto-evaluacin
La auto-percepcin de las fortalezas NO est
correlacionada con la efectividad general
28
Concepto #4
Desarrolle sus
fortalezas
29
1 2 3 4 5
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D
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B
A
Desarrolle
una
fortaleza
Equilibre su
carpa
Tres acercamientos diferentes
Elimine
fallas
fatales
30
Concepto #5
Cuando desarrolle
sus fortalezas,
usualmente la
mejor manera es
construir alrededor
de ellas.
31
El estudio mostr muchas combinaciones poderosas
para cada competencia
?
?
?
?
?
?
Muestra
un alto grado
de integridad y
honestidad
?
?
32
En muchos casos, las combinaciones poderosas no
son las que usted hubiese pensado
Asertividad
?
?
?
?
?
?
Muestra
un alto grado
de integridad y
honestidad
?
33
Las competencias compaeras son ideas de capacitacin
cruzada para lderes
Resuelve
problemas y
analiza asuntos
Innovador
Se puede confiar
que actuar en
busca del
beneficio
de su equipo
Desarrollar
relaciones y
redes de contacto
Comunicacin
Toma la iniciativa
Desarrolla a otros
Pericia
tcnica/
profesional
Deseo por
alcanzar la
excelencia
Pgina 5-5
34
Las investigaciones indican que la respuesta a esto radica
en las actividades de seguimiento que usted efecte
10%
Inversin tpica en
el aprendizaje
85% 5%
Actividades que aportan
a un aprendizaje efectivo
1
Trabajo antes
de evento
26%
Evento de
aprendizaje
24%
50%
1
Dr. Brent Peterson, Director General de Apollo
Consulting Group
Seguimiento
Cmo podemos asimilar el aprendizaje y el desarrollo?
35
Sustentacin de las investigaciones sobre el seguimiento:
Goldsmith y Holman estudiaron a 12.000 gerentes que
no efectuaban estos seguimientos, comparndolos con
un grupo de gerentes que efectuaba seguimientos
consistentemente.
Diagrama 1: Mi colega no hizo seguimientos
60
40
P
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a
j
e
-3 -2 -1 0 1 2 3
Cambio percibido
Compaa A Compaa B Compaa C Compaa D Compaa E Cociente de lderes
20
36
Consecuencias de seguimientos consistentes o peridicos:
Diagrama 5: Mi colega efectu seguimientos consistentes y peridicos
60
40
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a
j
e
-3 -2 -1 0 1 2 3
Cambio percibido
Compaa A Compaa B Compaa C Compaa D Compaa E Cociente de lderes
20
37
Un ltimo pensamiento
El mito mas peligroso del liderazgo es pensar que
uno nace lder- que debe existe un factor gentico
para ser lder. El mito afirma que las personas
simplemente tienen ciertas cualidades carismticas
o no las tienen. Esto
no tiene sentido
no tiene sentido; los lderes no
nacen, se hacen.
Warren Bennis