Manejo de Conflictos

Gregorio Billikopf Encina

Usted me dice que cuando pierde el control y se enfada, puede decir algunas
cosas que no tienen gran significado y que maana habr olvidado todo esto.
Pero los trabajadores me dicen que quedan resentidos por mucho tiempo.
Richard Bruce, Consultor
Norte de California

Carmen, la nueva capataz, acaba de sentirse rechazada por Carlos, el mecnico. Hoy, lunes, le solicit
a Carlos que trabajara un par de horas extraordinarias el prximo viernes por la tarde, pero Carlos se
neg. Ella qued con la duda, Carlos se opuso porque ella se lo pidi en forma demasiado corts,
usando las palabras por favor? o, porque ella es mujer? o, porque Carlos qued resentido cuando
ella obtuvo el puesto de capataz que ambos haban codiciado?
Hubo un conflicto? Cambiara su respuesta si Carlos no tuviera la ms mnima idea que Carmen
estaba disgustada? Sabemos que Carmen est sintiendo un conflicto interno causado por la tensin
y emocin negativa de esta interaccin. Podramos decir que Carmen y Carlos acaban de
experimentar las semillas de un posible conflicto, pese a que tal vez nunca confronten sus
sentimientos mutuamente.
La prxima vez que Carmen tenga que pedirle un trabajo a Carlos, cmo lo har? Tal vez de un modo
ms abrupto o menos corts. Carlos, a su vez, puede reaccionar en forma negativa al comportamiento
de Carmen, dando rienda a un ciclo de interaccin negativa.
Las personas difieren en su sensibilidad a los comentarios, crticas o acciones de otros, as como en
su aptitud para afrontar la tensin creada por una situacin conflictiva. Mientras que es bueno no ser
desmesuradamente sensible (ya que nuestros sentimientos no se herirn tan fcilmente), no es
bueno ser insensible (ya que tal vez no nos daremos cuenta de cmo afectamos a otras personas con
nuestro comportamiento).
Un episodio aislado como ste, entre Carmen y Carlos, puede o no afectar sus futuras relaciones
interpersonales. Es una gran virtud el no ofenderse fcilmente. O encontrar formas constructivas de
disipar la tensin (por Ej., por medio del ejercicio, msica, actos de servicio al prjimo). No aporta
nada positivo, sin embargo, aparentar serenidad mientras que el enojo interno se intensifica al punto
de explotar. Un terremoto tiende a ser ms daino que una serie de temblores ms pequeos. Es ms
provechoso tratar los problemas a medida que van surgiendo.
Durante los conflictos es fcil or sin escuchar. Personas involucradas en rivalidades a menudo buscan
el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser ms fcil, desafortunadamente, que enfrentar el
problema directamente.
Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra autoestima (la que
es ms frgil de lo que quisiramos admitir). Al encontrar a alguien que est de acuerdo con nosotros,
podemos elevar nuestra autoestima artificialmente. Para que nuestra autoestima est construida
sobre una base ms firme, tendremos que aprender a enfrentar la disputa en lugar de usar tcticas
para eludirla.
Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, slo logramos debilitar
nuestras ya frgiles relaciones interpersonales. Estos "otros" (por Ej., colegas, amigos o familiares)
normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No slo porque son nuestros amigos, sino
principalmente porque ellos ven tanto la contrariedad como las posibles soluciones por medio de
nuestra perspectiva. Despus de todo, fuimos nosotros los que compartimos la situacin con ellos.
Una vez que una persona se crea apoyada, ms fcilmente se sentir justificada en su conducta.
Entonces aumentar la tendencia a no darle la debida atencin a la resolucin del conflicto.
Toma ms esfuerzo y habilidad enfrentar el desafo conjuntamente con la persona involucrada en la
disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga, podremos vivir una vida que nos har
sentirnos ms realizados y con menos tensin cuando sabemos desenvolvernos en situaciones
difciles.
Esto no quiere decir que debemos solucionar cada choque interpersonal que enfrentemos, por
insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta. A menudo, no
obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse.
El tratar de solucionar conflictos, abordndolos directamente con la persona con quien estamos en
desacuerdo, puede requerir: 1) exponernos al ridculo o rechazo; 2) reconocer nuestra contribucin
al problema; y 3) estar dispuesto a cambiar.
Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente. Pero hay veces que
asumimos prematuramente que una discordancia no tiene ninguna solucin mutuamente aceptable.
El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede producir oportunidades para fortalecer
relaciones y mejorar la productividad.
Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda requerir la participacin
del administrador, capataz u otra tercera persona. El decirles a los trabajadores que deberan
solucionar sus problemas por su cuenta, o ser ms maduros, o que se den las manos y que se avengan
pueden ser opciones. He visto un par de incidentes donde tal enfoque ha dado buenos resultados.
Pero en la mayora de los casos, un conflicto abordado de este modo slo tiende a cubrir las
manifestaciones del choque, las que surgirn posteriormente, seguramente en forma ms
destructiva.
Un acercamiento mejor es permitirles a los trabajadores a que se renan con usted para que los ayude
a que resuelvan su propio conflicto. se es el papel de un mediador. En contraste, un rbitro hace un
juicio que favorece ya sea a una persona u otra. Como supervisor, habr casos en que usted ir ms
all de ser un oyente y asesor y tendr que tomar una decisin o emitir un juicio que favorece a una
posicin o a la otra. Su papel, entonces, cambiar a la de un rbitro. Frecuentemente ninguna de las
personas afectadas siente que ha triunfado bajo el fallo de un rbitro.
Cuando enfrente la necesidad de mediar un conflicto, tal vez prefiera contratar a una tercera persona,
imparcial y externa a la organizacin, para actuar en ese papel.
Un mediador externo debe informarle a la organizacin que lo emplea, y a los individuos en el
conflicto, que los asuntos trados a la mediacin sern tratados con confidencialidad. El desacuerdo
puede ser de un ndole personal o involucrar temas delicados. Los empleados podrn hablar con ms
confianza cuando se sientan seguros que el mediador mantendr la confidencialidad. Que ste
realmente est presente para ayudar a los empleados a resolver la dificultad ms que para decidir
quin tiene la razn.
La Mediacin
Un mediador exitoso, ya sea usted o una persona externa a la organizacin, necesita tener presente
que la solucin debe ser aceptada, si no sugerida, por las personas involucradas en el conflicto.
Los mediadores pueden influir al:
Entender la perspectiva de cada participante
Aumentar el inters de los participantes en resolver el desafo a travs de la mediacin
Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicacin
Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interaccin eficaz
Nivelar el poder (por Ej., entre un capataz y un trabajador)
Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura
Entender la perspectiva de cada participante
El mediador empieza reunindose separadamente con cada participante y explicndoles su papel de
mediador imparcial y confidencial. Luego, l intenta entender la fuente del conflicto. En un principio
le puede faltar claridad al motivo exacto del conflicto, ya que el problema planteado muchas veces
slo toca la superficie de la disputa. El mediador debe obtener una comprensin exacta de los
problemas claves para poder discutirlos ms tarde cuando se rena con ambos participantes.
Los individuos que han estado envueltos en un conflicto, generalmente sienten una gran necesidad
de ser comprendidos. Tanto, que es difcil para muchas personas poder enfocarse en los problemas
de otros, hasta primero no sentirse comprendidos. Un objetivo esencial que cumple la sesin
individual con el mediador, es que cada participante se sienta comprendido (eso no significa que uno
tenga que estar de acuerdo con ellos). Los participantes pueden compartir sus sentimientos con usted
en un ambiente sin tanta tensin, donde ellos puedan hablar con ms confianza y sin preocuparse
tanto de cmo formulan sus comentarios (eso vendr despus). De este modo aumentan las
posibilidades de que los participantes involucrados en el conflicto, a su vez, intenten una mutua
comprensin con la ayuda del mediador.
Los intereses de cada participante involucrado en el desacuerdo deben ser explorados. El mediador
intenta ayudarles a ver las ventajas de obtener un acuerdo y buscarle soluciones al conflicto.
Declaraciones demasiado vagas o imprecisas como "Julio es un desconsiderado", o "Julio es muy
dominante o egosta", no ayudan a facilitar la comprensin mutua. La discusin de problemas o
eventos especficos y lo que los motiv a actuar en una manera dada, ser ms til.
Durante las reuniones individuales, cuando los participantes usen estas palabras o expresiones
imprecisas, se les puede pedir que por favor den algn ejemplo.
Por favor, explcame, por qu dices que Julio es tan egosta?
Le voy a contar. Fjese que me pas algo ayer cuando ya sabamos que usted vendra a reunirse con
nosotros. Como ya sabe, tenemos ganado en nuestro predio agrcola. Por lo tanto el patrn nos ha
inculcado la importancia de dejar el portn cerrado. Fjese que yo iba cerquita de Julio en mi bicicleta.
El se haba bajado para abrir el portn pero en vez de dejarlo abierto para que yo pasara, me lo cerro
en las narices una vez que l pas. Yo tuve que bajarme y abrirlo, pasar y volver a cerrarlo.
Al conversar con Julio tal vez ste explique que iba tan entusiasmado con llegar a su casa que ni se
dio cuenta que su compaero vena tan cerca en su bicicleta. El estaba pensando que iba a salir con
su mujer al llegar a casa. O, tal vez Julio dir, "S, es verdad que le cerr el portn en las narices, pero
l me hizo lo mismo hace dos semanas!".
Lo importante, es que como mediador no podemos solucionar el que una persona sea egosta, pero
s podemos hablar de comportamientos especficos. Durante el proceso de mediacin se trata de
tomar un desastre y dividirlo en "pequeos desastritos".
El mediador toma notas de los acontecimientos que han causado conflictos. Formular una lista para
cada participante y algunos asuntos formarn parte de la lista de cada rival. Ms tarde les dar la
oportunidad a los involucrados a que, turnndose, conversen y lleguen a acuerdos sobre cada uno de
estos puntos.
Aumentar el inters de los participantes en resolver el desacuerdo a travs de la mediacin
Los participantes necesitan ver cmo la resolucin del problema, por medio de la mediacin, es
preferible al arbitraje (donde tendran menos control sobre los resultados y muchas veces los
resultados no complacen ni a uno ni al otro de los afectados). Tanto la mediacin como el arbitraje
pueden ser herramientas administrativas para aliviar una situacin conflictiva. Lo ideal es que los
empleados puedan resolver sus disputas por cuenta propia. Como dijimos, la mediacin es ms
deseable que el arbitraje; y ciertamente, el arbitraje es ms ventajoso que el maltrato o la violencia
(fsica o verbal). Mientras que el afecto mutuo no puede prescribirse, la cortesa y la consideracin,
s.
Los conflictos aumentan la tensin de las personas y disminuyen el gozo de vivir. Un mecnico que ha
peleado con otro, por ejemplo, prefiere usar la herramienta equivocada a pedirle la herramienta al
compaero. El compaero, a su vez, prefiere levantar un peso demasiado grande por su cuenta a
pesar que pueda tener un accidente o estropear la maquinaria. Muchas veces cada persona pasa
horas durante el empleo y an despus, al llegar a casa, pensando en todos los daos reales e
imaginarios que le han causado. Es tpico que cada uno tenga deseos de abandonar su empleo. En
esta etapa, el mediador les ayuda ver a los rivales cmo mejorara la calidad de vida de cada persona
al eliminar el conflicto.
Durante estas reuniones separadas, el mediador debe decidir si vale la pena dar el prximo paso y
reunir a ambos contrincantes. Una vez que los rivales se hayan desahogado al explicar los defectos
del otro, se les puede pedir que ahora nombren algunas cualidades del otro. Para algunos es difcil
decir algo positivo sobre la otra persona.
En cierta ocasin uno de los contrarios haba expresado varias cosas muy positivas sobre el otro, sin
que ni siquiera se le preguntara. Cuando me toc reunirme con la segunda persona le cont, en el
momento adecuado, sobre las cosas positivas que se haban dicho de l. A su vez, le ped que me
dijera algunas cosas positivas de su compaero de trabajo. Despus de varios minutos el individuo
me confi que "no haba nada positivo que se pudiera decir" de la otra persona. "Entonces", hice un
ademn de pararme, "tomemos un descanso de cinco minutos. Si realmente no hay nada positivo
que pueda decir de su compaero, entonces no perdamos el tiempo con la mediacin". Cuando volvi
del descanso, lleg con una larga lista de comentarios positivos!
Un paso esencial que cada participante tendr que dar, es empezar a separar lo que considere como
comportamientos negativos de las cualidades del rival, en vez de pensar que toda la manzana est
podrida.
Aplicar reglas (directrices) que gobiernen y mejoren la comunicacin
Durante la reunin inicial con aquellos involucrados en el conflicto, ayuda darles una apreciacin
global de las directrices de interaccin que usted sienta necesarias. Seguramente tendr que volver a
repasar estas reglas de vez en cuando a medida que sea necesario.
Cuando usted ve un partido de ftbol o de otro deporte, se ha fijado cundo los jugadores empiezan
a pegarse cuando hay algn conflicto? Generalmente se empiezan a insultar primero, pero me he
fijado que una vez que los compaeros llegan a apartarlos, es en ese momento cuando empiezan a
tirar los puetes. Saben que estos no conectarn y se sienten seguros, tambin, que tampoco
recibirn los puetazos del otro. Pero quieren aparecer valientes.
Un mediador que se rene con ambos contendientes al mismo tiempo, sin primero prepararlos, o que
no mantiene buen control, puede encontrarse en un percance parecido. Los involucrados pueden
aprovecharse de la situacin para insultarse. Estas palabras dichas en un momento de ira y desahogo
pueden ser muy hirientes, y difciles de olvidar.
En mi juventud escuch un refrn, "Los palos duelen, pero las palabras no". Este dicho, me parece, no
es muy propicio. Uno de mis hijos se quebr la tibia cuando apenas tena dos aos. A los quince aos
le pregunt:
Miguel, te acuerdas de cundo te quebraste la pierna?. Se le abrieron los ojos y me respondi
que s.
Y te acuerdas lo mucho que te doli?. a lo que volvi a contestarme en forma afirmativa, de que
fue un gran dolor que sufri.
Dime, cul de las dos piernas fue la que te quebraste?
No recuerdo! fue su respuesta mientras me miraba con asombro.
Slo le queda el recuerdo de su quebradura. Las palabras hirientes pueden hacer mucho ms dao a
largo plazo. No es el papel del mediador el simplemente permitirles a los contendientes a
intercambiar comentarios cnicos, insultos o garabatos, o amenazas en un ambiente psicolgicamente
ms seguro. Las directrices ayudarn a impedir que la disputa aumente an ms.
El mediador tampoco debe permitirse ser arrastrado por la corriente de la controversia y formar parte
de ella. En cambio, el mediador tendr que frecuentemente recordarle a los empleados a que dirijan
sus comentarios a (y que mantengan contacto visual con) la otra persona involucrada en la
discordancia.
Cuando los que estn envueltos en un conflicto se dirigen al mediador en vez de hacia la otra persona
con la cual tienen la dificultad, es generalmente porque estn buscando apoyo de parte del mediador.
Slo cuando empiecen a dirigirse la palabra entre ellos se inicia la reparacin de las relaciones
quebrantadas.
A medida que un conflicto aumenta, las personas involucradas empiezan a descontar ms y ms a la
otra. Muchas veces dejan de saludarse o de dar alguna indicacin que la otra persona existe. Evitan
mirarse y hasta reemplazan el nombre de la otra persona con un apodo u otra forma de referirse a
esa persona (tal como "Este seor").
Parte del trabajo del mediador, entonces, es combatir esta falta de personalizacin. Cuando trabajo
como mediador me gusta sentar a los contendientes de tal manera que puedan dirigirse no slo la
palabra, sino tambin la vista. Adems, les pido que usen el nombre de la otra persona cuando le
dirijan la palabra. Yo, en cambio, me siento lo ms lejos posible para que no puedan ver mis reacciones
a sus comentarios. Si me miran, yo les recalco que es a la otra persona a quien le deben explicar el
asunto, no a m.
El mediador vigila que las comunicaciones entre las personas no tengan dobles intenciones o sean de
ndole negativo. Puede ensearles a los participantes a que se adueen de sus propios sentimientos
al usar declaraciones con las palabras "yo" o "me"1 tal como "Me molesta cuando usted cambia la
estacin de radio cuando estoy ordeando". Lo que es preferible a decir: "Me enojo cuando t...". El
concepto es que nosotros decidimos si nos vamos a enojar o a experimentar otro sentimiento
negativo.
Slo una persona debe hablar a la vez mientras que la otra hace todo el esfuerzo posible para
comprender qu es lo que se dice. Saber escuchar no significa simplemente quedarse callado.
Adems, se debe tratar de un tema a la vez, a no ser que est completamente vinculado con otro.
Las personas involucradas en contrariedades mayores, frecuentemente intentan ridiculizar a sus
rivales por medio de lo que llamo reflejos torcidos o exagerados. Por ejemplo, un empleado puede
inexactamente reflejar un comentario, al decir algo como: "As es que t ests dicindome que nunca
quieres que yo ...", o "Lo estoy comprendiendo, piensa que usted es el nico que...", o "T eras [algo
positivo] pero ahora [la declaracin negativa]", y un ltimo ejemplo, "Parece que ltimamente usted
siempre...".
Los participantes a veces tratan de refugiarse de un verdadero proceso de concesiones mutuas con
declaraciones tal como, "As soy!",2 o, "No se te puede gastar ni una broma?" Mientras que un
mediador no puede forzar a que alguien salga fuera de su cscara, si puede ayudar a los participantes
a que por lo menos comprendan los efectos desmerecedores que estas declaraciones pueden tener.
Cuanto ms pronto el mediador desapruebe las distorsiones, ms pronto los empleados
comprendern que esto no es no una batalla verbal.
Un papel crtico para el mediador es clarificar o reflejar correctamente los comentarios de los
participantes: "Espera un momento, Daniel, es XXX lo que usted quiso decirle a Ximena?" O, "Eugenio,
por favor corrgeme si no te he comprendido, pero lo que pienso que t ests diciendo es ...." Aun
mejor, es preguntarle al afectado, "Cmo se sinti, David, cuando Juan Ignacio le dijo...?"
El mediador adems necesitar frecuentemente mostrarles a los empleados cmo formular
preguntas y comentarios. Los participantes necesitan poder hablar sin empujar al otro a la defensiva
y sin tonos acusadores. Especialmente bajo la tensin de un conflicto, las personas tienden a sentirse
susceptibles a la crtica o a declaraciones de doble sentido, ya sean intencionales o no.
Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interaccin eficaz
Un mediador puede ayudarle a los participantes a separar las reas de acuerdo y de discordancia.
Cuando se les ayuda a enfocarse en las reas de acuerdo, es ms fcil conseguir que sigan
dialogando.3 El enfoque de la discusin debera ser la conducta futura, en lugar de los perjuicios ya
causados.
Algunas ocasiones mientras la discusin del pasado provoca la necesidad de pedir disculpas, el motivo
principal de la conversacin es usar el pasado como un tabln para saltar a una conversacin sobre el
futuro comportamiento. La discusin de conductas pasadas, entonces, puede ser esencial para
analizar el patrn de conductas conflictivas y ayudar a los participantes a encontrar maneras
constructivas de manejar discordancias futuras. Eventualmente llegaremos a la pregunta esencial,
qu haremos en el futuro para que no volvamos a tener esta contrariedad? Entre ms pronto puedan
los participantes enfocarse en el futuro, mayores son las probabilidades de un desenlace exitoso.
Otro enfoque es uno que ayuda a explorar la diferencia entre posiciones ynecesidades. En una ria las
personas tienden a gastar energa defendiendo una posicin (o postura), en lugar de explorar las
necesidades en las que basan tal posicin.4 En el caso de Carmen y Carlos, al iniciar el captulo, la
postura de cada uno parece ser incompatible (es decir, Carmen le ha pedido a Carlos que trabaje
ciertas horas extraordinarias, pero ste se ha negado).
Pueden disiparse los conflictos cuando buscamos una forma creativa de lograr la suma de las
necesidades (las de ellos y las nuestras). Al ignorar las necesidades de la otra persona nosotros
probablemente tambin fallaremos en nuestros intentos de negociar una solucin viable.5
Al ir ms all de la postura de los participantes y en cambio estudiar sus necesidades, podemos
averiguar que (1) Carmen necesita que se completen las reparaciones de las mquinas cosechadoras
de tomate antes de la cosecha que est por iniciarse la prxima semana, mientras que (2) Carlos
quiere poder estar en casa el viernes para celebrar la fiesta quinceaera de su hija y reunirse con los
muchos familiares que estarn de visita.
1. Los participantes dividen un papel, cartulina o pizarra en cuatro secciones (ver figura).
2. Los participantes buscan comprender y escribir la posicin (es decir, la postura) del otro
contendiente.
3. Los participantes tienen la libertad de reiterar, modificar o clarificar su posicin en cualquier
momento durante el proceso.
4. Los participantes ahora buscan comprender y escribir las necesidades del otro.
5. Los participantes contribuyen mltiples ideas por medio de una tormenta de ideas (en la cual se
postergan la evaluacin de stas hasta ms tarde) sobre posibles soluciones que puedan satisfacer la
suma de dichas necesidades (en algunos casos las soluciones no sern obvias).
6. Los participantes deben resistir soluciones donde ellos no tengan ms interaccin. El evitarse
mutuamente toma poca creatividad y raramente es la solucin ms adecuada. En cambio, los
participantes necesitan buscar soluciones creativas y sinrgicas.
Una vez que Carmen y Carlos obtengan una mutua comprensin de las necesidades de ambos, ellos
pueden ponerse de acuerdo, tal vez el mecnico podr trabajar las horas extraordinarias el mircoles
y jueves. O llegar ms temprano al trabajo. Pueda que este caso parezca simple y su solucin obvia a
todos, excepto quizs a Carmen y a Carlos, antes de que ellos exploraran las necesidades y buscaran
una comprensin ms all de las posturas iniciales. Muchas veces sentimos un temor infundado de
que el mostrar inters en las necesidades de la otra persona le quita mrito a nuestros argumentos.
Este mtodo de separar nuestras posiciones de nuestras necesidades puede ser til aun en casos de
friccin ms seria. Dos administradores agrcolas que se haban desempeado con poca armona por
un par de aos usaron este mtodo para encontrar soluciones a sus desavenencias. Aun ms, ellos
descubrieron soluciones creativas a un desafo que involucraba diferencias en su estilo de supervisin.
Una manera estructurada de separar las posiciones de las necesidades est ilustrada en el cuadro
sinptico 13-1. (Un acercamiento similar podra utilizarse cuando grupos opuestos estn
involucrados. En negociaciones multilaterales, el nmero de columnas reflejara el nmero de
posiciones diferentes. Los participantes buscaran el modo de satisfacer las necesidades de cada
grupo).

Cuadro Sinptico 13-1. Posicin en contraste a las necesidades en la administracin de conflictos
Posi cin A

Posi cin B
Necesi dad A-1
Necesi dad A-2
Necesi dad B-1
Necesi dad B-2
Necesi dad B-3

7. Los acuerdosincluyendo una nueva postura redactada por ambosdeberan quedar escritos.
8. Los participantes se ponen de acuerdo a evaluar los resultados en predeterminados perodos de
tiempo.
9. Los participantes deben sintonizar los acuerdos segn sea necesario y trabajar en conjunto para
superar otros desafos.
La negociacin no ser satisfactoria cuando una persona est resuelta a:
castigar a la otra en vez de ponerse de acuerdo, o modificar su conducta
ganar en vez de resolver el desafo
A veces se intenta la negociacin pero las necesidades bsicas de las personas son incompatibles. Esto
puede ocurrir en aquellos casos cuando no hay distincin entre las necesidades de una persona y su
posicin. Por ejemplo, a una persona le gustan los mariscos y a la otra las parrilladas y tratan de ponerse
de acuerdo y decidir a dnde irn a cenar. Tienen varias opciones. Un compromiso sera turnarse. Otro
sera encontrar un tipo de plato que les guste a ambos.
Cuando la negociacin no ha dado buenos resultados, por el motivo que fuere, puede desarrollarse una
clara necesidad de usar el arbitraje en vez de la mediacin.
Nivelar el poder
Los participantes pueden traer diversos antecedentes para defender su posicin. Con tal de que los dos
estn igualmente interesados en lograr una solucin por medio del proceso de mediacin, las
diferencias de poder, en teora, no afectarn el proceso de negociacin en forma negativa. La verdad,
eso s, es que a medida que el desnivel sea ms amplio ser ms difcil llegar a una resolucin.
El mediador eficaz asiste a los participantes para que se escuchen y comuniquen entre s. El mediador
tendr que ayudarle a la persona ms tmida a desenvolverse y a expresarse. Es til buscar un lugar
neutro para tener la reunin.
Una postura de cualquiera de las dos personas que indique una falta de inters 1) en hablar sobre el
problema, o 2) en las necesidades de la otra persona, indicara la baja probabilidad de resolver el asunto
por medio de la mediacin.
Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura
Es ms fcil para los empleados mejorar la comunicacin cuando estn asistidos por un mediador
competente. Parte de la responsabilidad del mediador es ayudarle a los empleados a anticipar algunos
de los desafos que ellos tendrn que enfrentar en el futuro.
Un desafo clave para los empleados es tomar el tiempo para escucharse en forma sensible cuando
surjan problemas en el futuro. Los participantes mejorarn su futura interaccin a medida que
aprendan a primero enfocarse en las necesidades del otro y despus dejar claras las necesidades
propias.6Ya dijimos que muchas veces tememos escuchar a otra persona porque pensamos que esto
disminuye la importancia de nuestros argumentos. La verdad es que pasa lo contrario. Cuando estamos
dispuestos a realmente escuchar y comprender el punto de vista de otra persona, este individuo estar
ms dispuesto a escucharnos a nosotros una vez que se sienta comprendido.
Cuando tengamos desacuerdos y no tengamos disponibilidad de un mediador, todava podemos aplicar
muchas de estas herramientas. Podramos decir, "Realmente quisiera comprender su perspectiva y las
necesidades que lo han llevado a sentirse de esta manera. Despus de que yo realmente comprenda
bien su punto de vista, quisiera compartir mi perspectiva y necesidades. Entonces podremos explorar
y ver si no hay forma de satisfacer tanto sus necesidades como las mas. Pero primero, aydeme
entonces, a comprender su punto de vista sobre ".
Al hablar con otras personas debemos evitar decir, "le comprendo". Especialmente en casos de
discordancia. En vez, deberamos mostrar nuestra comprensin al especificar, o reflejar, ms
concretamente qu es lo que entendemos. Podemos hacerlo por medio de preguntas o de
declaraciones tentativas. Es de esta manera como mostramos una verdadera comprensin. Tal vez
tendremos que pulir nuestra declaracin hasta que obtengamos el visto bueno de la otra persona.
Desde el principio debemos resistir, cuando intentemos escuchar para mejorar nuestro entendimiento,
la tentacin de interrumpir o plantear nuestros puntos de vista e inquietudes. Slo una vez que la otra
persona se sienta comprendida podemos empezar a explicar nuestra perspectiva y suponer que se nos
escuchar a nosotros con la misma atencin.
Es difcil estar siempre en alerta para escuchar e interactuar en forma tan sensible como lo que hemos
discutido en este captulo. Las personas que han tenido problemas de comunicacin tal vez querrn
ponerse de acuerdo a usar una frase cdigo. En efecto este cdigo dice, "Esto es importante y
necesitamos conversar en forma sensitiva". El prximo paso es reservar un tiempo y fijar un lugar para
conversar con menos distracciones. Al principio, aquellos que han estado envueltos en rivalidades
querrn formar el hbito de reunirse en forma seguida para platicar.
A veces los empleados han tomado aos para meterse en un hoyo de patrn de conducta negativa. Es
improbable que en una sesin se cure la contienda por muy excelente que sea el mediador o
interesados los participantes involucrados. Una o ms sesiones con la ayuda del mediador servirn para
ayudarle a los participantes a cultivar sus habilidades y evaluar el progreso alcanzado.
El Arbitraje
El administrador o capataz, como rbitro, est obligado a emitir un juicio que los empleados debern
seguir. Su papel de rbitro puede ser claro desde el principio. O, a medida que progresa la mediacin,
puede volverse cada vez ms evidente que es un rbitro el que se necesitar ms que un mediador. El
supervisor necesita comunicar su papel abiertamente. Si el papel cambia, esto se les debe dejar saber
a los empleados, tambin. En caso de que no haya suficiente progreso en la mediacin, el mediador
tendr que compartir un reporte resumido con posibles consejos para la administracin (guardando la
confidencialidad ya mencionada anteriormente). Basndose en estos datos, la administracin tendr
la opcin de seguir las recomendaciones o tomar otro camino.
Porque normalmente es preferible para todos los involucrados la resolucin de los conflictos por medio
de la mediacin por sobre el arbitraje, el administrador o capataz no debera estar ansioso para tomar
el papel de rbitro. Esto es especialmente el caso cuando se le pida que acte como rbitro. Casi
siempre estos individuos tendrn que continuar trabajando juntos y es preferible que puedan mejorar
sus habilidades interpersonales para que en un futuro sean capaces de resolver sus propios desafos en
una relacin de supervisor a supervisado. Por supuesto que se deben tomar medidas para que no haya
abusos de autoridad.
Durante el proceso de escuchar a las varias posiciones de los trabajadores y antes de tomar una
decisin, un rbitro puede desear ofrecerles la oportunidad a los que se encuentran en una situacin
conflictiva a que acepten la ayuda de un mediador o que traten de resolver su propio problema.
Pero a veces se necesita un juez y un juicio. Mi consejo a los supervisores que tengan que arbitrar es
no intentar a que ambas personas queden feliz con la decisin. La mayora de las veces esto
simplemente no es posible. Puede ser una meta admirable para la mediacin, pero no para el arbitraje.
En cambio, se requiere que el rbitro sea imparcial (no hay ningn lugar para el favoritismo) y justo.
Una historia de arbitraje muy conocida es la del sabio Rey Salomn de los antiguos.7 Dos madres
estaban disputando sobre cul de ellas era la verdadera madre de un beb. Desgraciadamente, la
pretendida solucin inicial del Rey Salomn para estas madres (el de dividir al beb por la mitad), es la
que se lleva a cabo muchas veces por los administradores cuando actan como rbitros. En su esfuerzo
para complacer a ambos trabajadores, ellos crean un compromiso que adems de ser injusto,
frecuentemente es impracticable.
Toma poca habilidad e incluso an menos fuerza de carcter el arbitrar de esta manera. En cambio, un
supervisor que arbitra con justicia, probablemente ser ms respetado a la larga.
Resumen
Los supervisores pueden tener que actuar como mediadores o rbitros de vez en cuando. La ventaja de
la mediacin est en que la responsabilidad de la resolucin de los problemas y disputas permanece a
nivel de aquellos que estn ms afectados por el desafo.
Los diversos papeles asumidos por el mediador incluyen la comprensin de la perspectiva de cada
participante; poner los patrones de conducta que gobiernen la comunicacin; ayudar a los articipantes
a que tengan estilos de interaccin ms eficaces; nivelar las diferencias de poder; y ayudarle a los
participantes a que tengan interacciones ms positivas en el futuro.
Despus de que las dificultades se arreglen, los empleados encontrarn que sus relaciones
interpersonales han sido mejoradas. En un caso, despus del uso de la mediacin, dos trabajadores de
ordea que haban estado involucrados en conflictos durante varios aos se convirtieron en el mejor
equipo de ordea de la lechera.
Cuando el supervisor acta en el papel de rbitro, es ms importante que haga un juicio justo a que
intente agradar a todos los trabajadores involucrados.
Captulo 13Obras de Consulta
1. Deetz, Stanley, A., & Stevenson, Sheryl L. Managing Interpersonal Communication, Harper & Row
Publishers: New York, 1986.
2. Walton, Richard E. Managing Conflict: Interpersonal Dialogue and Third-Party Roles (2nd ed.),
Addison-Wesley Publishing Company, 1987, p. 108.
3. Robert, Marc. Managing Conflict From the Inside Out, University Associates, 1982, pp. 119-128.
Sugerencias excelentes, adems, son provedas, sobre el manejo de conflictos entre grupos.
4. Fisher, Roger; Ury, William; & Patton, Bruce. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In (2nd ed.). Penguin Books, 1991, and Deetz, Stanley, A., & Stevenson, Sheryl L. Managing
Interpersonal Communication, Harper & Row Publishers: New York, 1986.
5. Fisher, Roger; Ury, William; & Patton, Bruce. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In (2nd ed.). Penguin Books, 1991, and Deetz, Stanley, A., & Stevenson, Sheryl L. Managing
Interpersonal Communication, Harper & Row Publishers: New York, 1986.
6. Covey, Steven. Seven Habits of Highly Effective People, New York: Simon & Schuster, 1989.
7. I. de los Reyes 3:16-28.