M 2010 RHM 1

gerentes RH de Oracle y
SK nos relatan sus mejores
prcticas 2010.
Viviana Zambrano,
VP RH Quintec:
Medir RH hoy
LAS MEJ ORES PRCTI CAS EN DI RECCI N DE PERSONAS CHILE 300510

Pablo Bosch,
gerente general Bosch Ingeniera:
Mandos medios. 22.23
8.
Rubn Seplveda,
director personas Telefnica Chile:
Premio RHM CEOs.
Eduardo Undurraga,
ministra del Trabajo, anuncia
cambios en la negociacin
colectiva y se abre a
discutir la exibilidad laboral.
Camila Merino,
Opinan: Bruna, Fernndez, Freudenberg, Fuchs, Portales, Ugarte.
R elaciones laborales en C hile:
Mejores prcticas RH:
19.
5.
gerente general Achs,
arma que RH es la base de
cualquier estrategia.
6.7
20.
12.16
Como en la mitologa griega, ac las relaciones laborales coexisten
entre el Olimpo de Zes y el inframundo de Hades. Si bien hay
empresas que ven a sus colaboradores como socios estratgicos;
existen otras que slo los miran como "funcionarios". Segn
expertos y gerentes para avanzar en la rentabilidad del negocio es
fundamental tener prcticas RH de clase
mundial. Aqu opiniones y ref exiones.
RHMM 2010 2
CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general
Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidenteRH ING Chile. Ignacio
Fernndez, director magster en psicologa de las organicaciones,
Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente desarrollo
humano Divisin Codelco Norte. Rodrigo Glvez, director de gestin
del cambio Grupo Telefnica. Claudio Garca, director marketing
Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH
Bata. Carlos Gmez, director magster en administracin y direccin
de personas Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo
Santander. Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia tcnica
LAN. Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Eduardo Quezada, secretario y ex-presidente sindicato de personas
Banco Chile-Edwards. Carlos Portales, director magster en
direccin estratgica RH y comportamiento organizacional PUC.
Emilio del Real, vicepresidentepersonas LAN. FelipeStraub, gerente
general Polimex. Gerson Voleski, director diploma y magster en
direccin RH de la Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela,
gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa
Chile. Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile
y gerente general ConPax. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente de
Fidagh. Rubn Seplveda, director de personas Telfnica Chile.
Sara Smok, gerente general Manpower Chile.
EQUIPO DIRECTIVO RHM
Director: Patricio Rifo. Director creativo: Alejandro Esganian.
Directores de proyectos corporativos: Loreto Jimnez, Alejandra
Valds y Francisco Valds.
Napolen 3565, Ofcina 202, Las Condes.
(562) 203 7700. Santiago de Chile.
SERVICIO AL CLIENTE: 94488077 (CELULAR)
SUGERENCIAS: editores@rhmanagement.cl
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva
responsabilidad de quienes las emiten y no representan
necesariamente la lnea editorial de RH Management.
PATROCINADORES:
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Periodista:
Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Product
Manager: Francisco Valds (francisco valdes@rhmanagement.
cl . Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin y
Francisco Valds. Corrector de estilo: Ariel Ramrez. Impresin:
Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.
Mayo 2010 CHILE
Edi c i n 37 M2010
RHM Eventos 2010
RHM
5. 4. 6.7 8. 18. 22.23 22.23 17. 18. 6.7 12.16 12.16
V
MANDOS medios existen en todas las organiza-
ciones; empresas privadas y pblicas, institucio-
nes de gobierno, fundaciones o instituciones de
educacin. En una organizacin pueden ser 2, 3 o
miles, pero todos comparten el rol fundamental de
ser un puente entre la alta direccin y los colab-
oradores. Una organizacin puede haber invertido
mucho tiempo y dinero en disear una estrategia,
pero si no tienen a nadie que la implemente, de
qu sirve? Son los mandos medios los respon-
sables de implementar los planes estratgicos de
las organizaciones, debatindose en dos frentes:
representar a los niveles superiores y lograr bajar
sus objetivos y, por otra parte, lograr el desarrollo
y motivacin de los niveles operativos, de modo
de poder ejecutar los planes diseados ms ar-
riba. Por ello, los mandos medios requieren tener
experiencia en el uso de herramientas tcnicas
que les permitan realizar su trabajo y orientar las
tareas de sus equipos con legitimidad y ecacia.
Pero tambin, al tener que lograr que los objetivos
estratgicos de la compaa se materialicen en
resultados concretos, deben saber conducir a sus
equipos. Es decir: Orientar el trabajo de sus colab-
oradores deniendo metas con sentido prctico,
distribuyndolas en el equipo, priorizndolas y
comunicndolas, Supervisar haciendo seguimiento
a las actividades clave que permiten el logro de las
metas Dar retroalimentacin efectiva reconociendo
lo que funciona y haciendo crtica constructiva
a lo que debe mejorar. Saber despedir cuando
sistemticamente no cumplan con sus tareas.
Ser esto suciente? Denitivamente NO. Los
mandos medios tambin deben saber escuchar y
negociar las diversas demandas de superiores y
colaboradores a las que estn sometidos y hacerlas
compatibles. Slo si los mandos medios adquieren
MANDOS MEDIOS:
Jugadores claves
en las organizaciones
las competencias tcnicas, de liderazgo y nego-
ciacin recin mencionadas, lograrn que los objeti-
vos estratgicos de la organizacin se materialicen
en resultados concretos. Ms an si una empresa
pretende la sustentabilidad de sus resultados debe
asegurarse que sus mandos medios cuenten con
estas capacidades para que en el proceso de lograr
los objetivos, no se termine fundiendo a los nivles
operativos, provocando alta rotacin, perdida ir-
recuperable de capital humano y en denitiva, dbil
sustentabilidad del negocio.
En muchas organizaciones vemos que jefes y super-
visores privilegian los aspectos tcnicos de su trabajo,
siendo ecaces en el logro de las metas, pero dejando
en un segundo plano el desarrollo y la motivacin de
sus colaboradores. Situacin que se da fundamental-
mente porque los mandos medios no manejan herra-
mientas que impacten en el desarrollo de sus equipos
y/o la alta direccin se enfoca slo en los resultados
tcnicos dando la seal de que los aspectos de
gestin de las personas no son prioritarios. Ecacia,
desarrollo humano y motivacin van de la mano. Un
equipo donde el jefe no comunica claramente las
metas, no hace seguimiento y no retroalimenta a sus
colaboradores, tarde o temprano los lleva a perder
ecacia, empobrece el capital humano de sus equipos
operativos y aumenta su desmotivacin.
El gran desafo para los mandos medios es entonces
mantener este equilibrio de eciencia, desarrollo
humano y motivacin, negociando y articulando las
demandas de la alta direccin con las necesidades
de los equipos humanos que tienen a su cargo. Los
mandos medios no participan en las reuniones de
directorio ni aparecen en entrevistas, pero son la clave
para hacer consistente la ejecucin con la estrategia
de negocios y los valores de toda organizacin.
POR CARLOS PORTALES,
director del magster en
RH PUC. VER REPORTAJE MANDOS MEDIOS EN CHILE P 22 Y 23.
M 2010 RHM 3
PRODUCTIVIDAD,
POR CLAUDIO FUCHS B.,
socio director Fuchs
Consultores y profesor
universitario.
f exibilidad laboral
VOZ EXPERTA
CUN fuerte y profundo ser
el efecto del cambio del entorno
laboral que se vislumbra a raz del
nuevo gobierno? Difcil de predecir.
Lo que distingue a la nueva forma de
gobernar que promueve el Presidente
Piera es la gestin. Se requiere
mejorar la gestin en educacin, en
salud, en transporte y cambiar en
general la forma de gestionar el sector
pblico, pero en todos estos sectores
lo pblico interacta fuertemente con
lo privado.Ser un proceso
similar al ocurrido
en la primera
mitad de los aos
70, o en la primera
mitad de los 90? Si
trabajo-familia (postnatal). En segundo
lugar, la bsqueda de mayor equidad
en cuanto a benecios y tambin
oportunidades de empleo por edad.
Cambios relacionados con la forma
de trabajo que tienen incidencia en
diversos tipos de contrato. Tambin
en este orden aumenta la presin por
el teletrabajo, que a su vez incide
en el plano de la equidad, en especial
exibilizando horarios y lugares
de trabajo.
Cambios que
bien el nfasis del nuevo gobierno y la
coalicin gobernante esta puesta en
la transformacin y gestin del sector
pblico, indudable que tambin afectar
al sector privado; entre los cuales hay
obviamente diferencias, pero estas
se dan ms en el plano de la gestin
nanciera, comercial y operacional, y
no tanto en la gestin de RH, donde la
mayor diferenciacin se da en el marco
legal (cdigo del trabajo v/s estatuto
administrativo). Cules son los cambios
que vienen, y como repercuten en la
gestin de RH? Se visualizan 4 tipos de
cambios y procesos asociados a ellos:
Aquellos relacionados con la equidad,
entre los que parecen enfatizarse
primero la equidad de genero en el
trabajo, tanto en trminos de empleo
como de remuneracin y en la relacin
tienen relacin con la capacitacin,
actividad que tambin cayo producto de
los cambios en el entorno econmico-
poltico y de la naturaleza. Se plantea
capacitar (en el trabajo) para mejorar
la empleabilidad a cinco millones de
trabajadores en cuatro aos. Existe
la capacidad para hacerlo? Finalmente
se plantea la necesidad de lidiar con la
disyuntiva de fortalecer la negociacin,
va sindicalizacin y/u otros grupos.
La exibilizacin laboral en el plano
de los contratos a tiempo parcial o
suministrados por terceros, as como la
tendencia a teletrabajo y las empresas
con mltiples RUT, van a fragmentar los
procesos de negociacin. Los procesos
anteriores repercuten en la gestin de
RH, cuya mejor gestin debiera hacer
crecer la productividad y permitir otro
gran salto en el ao del bicentenario.
y equidad
RHMM 2010 4
Ejecutivos RH en movimiento
INVITA
Gabriel Riffo
REINSERCIN LABORAL
Es un ejecutivo con 22 aos de experiencia en el rea RH,
en empresas nacionales y multinacionales de diversos
rubros. Inici su carrera en la planta de British American
Tobacco. Asimismo, tuvo la oportunidad de desarrollar y
alinear RH a los requerimientos del negocio, logrando el
equilibrio entre la obtencin de resultados y el desarrollo
de las personas, promoviendo soluciones innovadoras
y el trabajo en equipos multidisciplinarios. Los ltimos
10 aos ocup cargos gerenciales en RH en empresas
como Hotel Radisson y Fibrocementos James Hardie. De
formacin administrador de empresas, posee un diploma
y magster en gestin de RH. Durante los ltimos 4 aos,
se desempe como gerente RH en Henkel Chile y
actualmente se encuentra en proceso de outplacement en
People & Partners evaluando diferentes alternativas para
reinsertarse en el mercado laboral.
Psicloga de la U. Gabriela Mistral y con un diplomado de economa y nanzas de la U. de Chile, Anglica Arteaga es la nueva
gerente HR Regional para OCLA (Orica Chemicals Latino Amrica), cargo con base en Chile. Tiene 17 aos de experiencia
en gerencias RH, principalmente en empresas transaccionales. Dentro de sus principales logros destaca la implementacin
de polticas y procedimientos para ordenar y alinear prcticas de HR, implementar prcticas de desarrollo de talentos, aportar
a los resultados del negocio en forma concreta, denotado en los crecimientos de las cifras de ventas, mediante el proveer a
la organizacin del mejor recurso humano del mercado, logr estar calicada junto a la compaa en los GPTWtres veces.
Adems posee una vasta formacin internacional en liderazgo y trabajo en equipo, certicacin six sigma y programa de
liderazgo con la U. Adolfo Ibez, entre otros. Esta ejecutiva tiene 40 aos, es casada y tiene 2 hijos (Elose de 4 aos y Jean
Luc de 2 aos). Previo a su ingreso a Orica Chemicals, trabaj en Beiersdorf, por casi 6 aos como directora de HR para
el Cono Sur (Bolivia, Chile, Paraguay y Per). Las razones de su salida se deben a que la base del Cono Sur se traslad a
Argentina y no estaba interesada en una carrera internacional.
Anglica Arteaga
EXPERIENCIA RH REGIONAL
Carlos Neira Lapostol
EMPRENDIMIENTO
Dej la subgerencia RH en CMPC Celulosa, cargo que
ocup desde 2002 hasta enero de 2010, para emprender
un proyecto propio. Hoy es director general de Integral
RH, consultora focalizada en gestin estratgica
de gestin de personas, orientada a apoyar a las
organizaciones a concretar la denicin e implementacin
de sus planes de RH. Cuentan con un equipo consultor
de alto valor y experimentado, integrando las visiones
de profesionales jvenes y seniors de distintas disciplinas
y con alianzas con especialistas y proveedores de
herramientas de RH. Ingeniero comercial de profesin,
realiz un MBA y un magster en RH en la UAI. Dentro de
su experiencia est la coordinacin del plan estratgico
de RH, direccin de programas de formacin, desarrollo
de estructura y sistema de compensaciones, adems de
la direccin de programas de fortalecimiento de clima.

M 2010 RHM 5
Cmo se enfrentan la gestin de personas, el
compromiso y la motivacin hoy?
-En los tiempos actuales, donde todas las personas
deben jugar mltiples roles y responsabilidades,
consideramos fundamental que stas puedan
conciliar la vida laboral con la familiar. Para ello,
Achs desarroll varios programas para facilitar
la complementacin, incluyendo la exibilidad
horaria. El hecho de que la empresa muestre un
inters genuino en el bienestar de sus trabajadores,
actuando en consecuencia, genera un vnculo
fuerte entre sta y las personas, que permite una
relacin de mucha colaboracin mutua y conanza.
El esfuerzo por conocer las motivaciones del
personal, sus prioridades, sus intereses se realiza
a travs de la encuesta anual de balance social
interno. Con ello, se genera un compromiso mutuo,
logrando resultados muy positivos en trminos de
clima de trabajo y productividad.
Qu hace su empresa para colocar la gestin
de personas en un nivel de excelencia ?
-Achs siempre ha considerado que la gestin de
personas es la base de cualquier estrategia, dado
que de stas depende que la implementacin de
ella sea exitosa. Es as como se est modernizando
la forma de administrar al personal, de acuerdo a
las nuevas tendencias. Hace ya algunos aos Achs
implement la gestin por competencias, lo que
ha dado muy buenos resultados. En la gestin de
personas es importante tambin que stas tengan
claro su rol, qu sentido tiene su trabajo dentro de
la empresa como un todo y la retroalimentacin
respecto a la calidad de su trabajo, adems de
un control con autoridad, pero dando oportunidad
de mejorar. Se han desarrollado herramientas
en el rea de gestin de personal que apoyan el
conocer las preferencias, el reclutar a los mejores
que compartan los valores Achs, el retroalimentar
el trabajo de cada uno, con una poltica de puertas
abiertas, el mantener al personal informado. As,
se cuenta con el BSI, con el SIADES (apreciacin
de desempeo), denicin de competencias
organizacionales, estratgicas y laborales, las que
deben acreditarse. Contamos adems con varios
cursos va e- learning, para apoyar al personal a
desarrollar las competencias requeridas. Existe
adems una poltica de capacitacin para todos
los niveles, lo que permite que el personal se
desarrolle y que a travs de ello pueda cumplir de
mejor forma sus actividades.
Cul es su grado de participacin en RH?
-Soy muy cercano al rea de gestin de personas.
La gerencia de personas depende directamente
de esta gerencia general. Siempre he estado muy
involucrado con las polticas RH, dado que slo con
las personas idneas se logra cumplir con nuestras
metas. Como antecedente, cabe sealar que fui yo
mismo quien desarroll el BSI en la empresa, antes
de asumir la gerencia general. Por otra parte, es
necesario que a nivel de direccin estemos tambin
pendiente de los aumentos de planta. Ello muchas
veces es ms difcil si no se tiene la visin macro.
Cmo evala la efectividad en RH?
-La efectividad se mide tanto desde el punto de
vista de los resultados de la empresa como desde
la evaluacin de calidad de vida que realiza a travs
de la encuesta annima de balance social. Ambos
estn muy relacionados. Por otra parte, debemos
mencionar que Achs ha obtenido mltiples premios,
que reconocen excelencia en la gestin RH. Por
ejemplo: mejor empresa para madres y padres
que trabajan; GPTW; responsabilidad social; buen
ciudadano empresarial, entre otros.
El hecho de que la empresa muestre un
inters genuino en el bienestar de sus
trabajadores, actuando en consecuencia,
genera un vnculo fuerte entre sta y las
personas, que permite una relacin de
mucha colaboracin mutua y confanza.
Eduardo Undurraga, gerente general ACHS
RH: la base de cualquier estrategia
RHMM 2010 6
M E J O R E S P R A C TI C A S R H
CAMPAA ORACLE #1:
Objetivo: generar una mayor identificacin y sentimiento de orgullo por el propio
lugar de trabajo.
Consisti en dar a conocer a todos los empleados de Oracle Chile el impacto
que la marca Oracle genera en nuestros clientes y en el mercado de las
tecnologas de informtica en general. Esta campaa tom un par de meses
desde su gestin hasta su ejecucin en la oficina de Chile. El principal desafo
fue elaborar una campaa lo suficientemente potente pero a la vez directa, que
el mensaje fuese claro y tuviera explicacin por s sola. Se bas en la utilizacin
de algunos brandings corporativos atingentes a nuestro contexto nacional (por
ejemplo algunos relacionados con la adquisicin de SUN), las definiciones y
caractersticas de personalidad y valores atribuidas a nuestra marca (bold,
practical, smart, persistent, etc.) y los hitos relevantes que se han desarrollado en
nuestro pas en los ltimos aos (la creacin de los centros globales de soporte,
etc.), explica Roberto Jana, director RH Oracle.
La campaa se desarroll en dos etapas, la primera se focaliz en la seleccin
de brandings corporativos para vestir nuestra oficina con algunos mensajes
donde se pueda observar nuestra relevancia y liderazgo como nmero #1 dentro
de la industria y en nuestro negocio, y posteriormente la entrega de materiales
con el sello Oracle #1, que los colaboradores utilizan cotidianamente para
hacerlo parte de su da a da, seala Carolina Sat, generalista RH Oracle.
CMO DEFINIMOS UNA BUENA PRCTICA RH?
Eduardo Abarza, psiclogo PUC, Ph.D. en ciencias del trabajo y
director magster en gestin de personas en organizaciones de la
UAH: "una buena prctica en gestin de personas es un mtodo o
tcnica que por la experiencia o la investigacin, se presenta conable
para alcanzar un resultado deseado. A nivel de la gestin, es posible
denir una buena prctica como el conocimiento fundado respecto
a una metodologa de gestin que funciona y provoca resultados
sobresalientes y que es posible aplicar a desafos de gestin similares
en otras situaciones o contextos".
M 2010 RHM 7
SK: FULL COMPETENCIAS
Objetivo: es el desarrollo permanente del personal directivo de terreno.
A nales del ao 2009, la compaa dio inicio al programa de gestin
por competencias para el personal indirecto o profesional de obra
(mayoritariamente ingenieros). Aqu se consideraron desde los cargos
de ingeniero administrador hasta supervisor. La meta fundamental del
proyecto es asegurar que podamos contar con un cuerpo de administracin
y jefaturas en terreno, con dominio de las competencias necesarias para
enfrentar los procesos de crecimiento de nuestra empresa, en un entorno
caracterizado por la competitividad en costos y de globalizacin, tanto a
nivel de clientes como de competidores, comenta Luis Hernn Gonzlez,
gerente RH Ingeniera y Construccin SK.
Un concepto central que hemos incorporado es que las personas claves
participen en todas las etapas de manera activa e informada, logrando
as altos grados de compromiso con todo el proceso. Queremos ser
efectivos y lograr el cambio, sin quedarnos slo con un buen diagnstico.
Sabemos por experiencia propia que su xito depender del alineamiento
de estos esfuerzos con las estrategias de la compaa y con el real
involucramiento de todas las jefaturas, adems del reforzamiento de todas
los dems procesos y sistemas adyacentes, como lo son los de evaluacin
de desempeo, de seleccin, los planes de carrera, las polticas de
remuneraciones, los planes comunicacionales, los sistemas de informacin,
etc., asegura Jorge Lisboa, jefe de planicacin RH de SK Ingeniera y
Construccin. Con este proyecto, logran integrar procesos de capacitacin
sistemticos en todos los niveles de la organizacin, al complementar los
programas actuales de malla curricular, que abarcan tanto al personal
directo como al personal operador de equipos, con este programa de gestin
por competencias para el personal indirecto, donde abordarn temticas
tcnicas y de competencias directivas, en funcin del cargo desempeado.
SK:
Obje
A na
por c
(may
RHMM 2010 8
D
CLAVE RH:
"El desafo como
equipo de RH es
identicar y medir
aquello que haga
sentido a la realidad de
la organizacin que
habitan.
Bsqueda y seleccin de talentos.
Consultora en estrategia, organizacin y
gestin de personas.

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Fidel Oteiza 1941 Of. 205 .Fono 56-2-3629215
espus de varios aos trabajando
en el mundo de las organizaciones me he dado
cuenta que no es suciente tener la certeza que las
buenas prcticas de RH contribuyen al xito de la
organizacin, hay que demostrarlo. Ser capaces
de cuanticar el impacto y por tanto el valor de
las acciones implementadas. Y hay que hacerlo
en un lenguaje que sea universal al mundo de las
empresas, con mtricas. Es ah cuando comienza el
primer desafo, decidir qu medir, con qu frecuencia
y con quines compartir esta informacin.
Para qu quiero medir?, entendiendo que cada
organizacin tendr diferentes respuestas. Algunas
querrn compararse con el sector industrial.
Otras querrn establecer puntos de partida para
identicar progresos o generar retroalimentacin a
Por Viviana Zambrano,
VP R H Q U IN TEC .
Qu medir en RH?
las diferentes unidades y reas de su organizacin.
Algunas querrn establecer parmetros de la
efectividad del equipo de RH en la ejecucin de
sus tareas y tal vez algunas querrn demostrar
que en el mbito del capital humano tambin hay
indicadores duros. Todas vlidas razones para
la implementacin de mtricas. Mi experiencia
es que no hay una nica razn y no hay el mejor
scorecard de RH, todo depender de la realidad de
la organizacin, sus desafos y su nivel de madurez
en los procesos de RH.
Posicionados entonces desde la propia realidad,
quisiera compartir con ustedes el desafo del
equipo de RH en Quintec: acompaar y facilitar el
cumplimiento de nuestra misin Exceder siempre
las expectativas de nuestros clientes, empleados y
accionistas. Tener una misin desaante y que exige
de manera permanente dar un extra, para el equipo
de RH implic ayudar en la creacin de condiciones
para tener personas altamente comprometidas.
As es que, en el ao 2008 nos propusimos medir
cmo estbamos para cumplir con la misin. La
recomendacin del equipo fue medir una dimensin
estratgica para la compaa, medir el engagement.
Iniciamos entonces la bsqueda para identicar la
mejor opcin disponible e implementar la medicin.
De esta manera establecimos una lnea base e
identicamos los focos de accin para mejorar el
nivel de engagement de nuestros equipos. Quiero
con esto ejemplicar que optamos por medir aquello
que es realmente estratgico para nuestra compaa.
Optamos por una medicin que orient las acciones
tcticas y que dio a las recomendaciones obvias
desde las buenas prcticas de RH un peso especco
en nuestra realidad organizacional. Decidimos
medir alineados con la estrategia de negocio de la
compaa, y de esta manera contar con un punto
de partida, que marca un ciclo que se repetir en
el tiempo para evaluar los progresos. Para nosotros
esta medicin ha tenido sentido, pero imagino
que para otros las prioridades estn en mbitos
diferentes de la dimensin de personas y el desafo
como equipo de RH es identicar y medir aquello
que haga sentido a la realidad de la organizacin
que habitan.
M 2010 RHM 9
CMO hacemos que el liderazgo sea un motor
de cambio y genere compromiso en las personas?
Cules son los focos que deberamos tener los
lderes RH despus de la crisis? Dnde debemos
concentrar los esfuerzos y energas?, son algunas
de las interrogantes a resolver el prximo 5 de julio,
en el Hotel Sheraton Santiago.
Este ser el punto de encuentro de lderes relevantes
para la industria y un espacio para que se discutan
grandes temas vinculados a RH: Podr conocer
cules sern sus estrategias para los prximos aos
y cmo las gerencias de capital humano en Chile
implementan con xito prcticas claves para la
gestin de personas del siglo XXI.
Con el ttulo: El ejercicio de los objetivos
comunes: Claves para liderar una exitosa gestin
de personas, Human Camp sigue desaando al
mundo RH al presentar una conferencia que no se
adapta a las estructuras convencionales, sino que
sigue renovndose para adaptarse a los cambios.
La propuesta del Grupo Rayuela, junto a RH
Management, busca marcar la diferencia en el modo
de plantear los desafos de la gestin de personas,
y generar as un espacio para la discusin, el
intercambio y la reexin consciente acerca de las
nuevas coordenadas del escenario de RH.
Los temas que traer el Human Camp 2010:
PRODUCTIVIDAD: Qu estamos haciendo los
lderes del capital humano para que nuestra fuerza
laboral mejores sus ndices de productividad?
Cmo alineamos las estrategias para obtener
buenos resultados en el negocio? Cules son
las mejores prcticas para obtener productividad?
Productividad v/s calidad de vida?
GESTIN DEL CAMBIO: Condiciones organizacionales
para alcanzar efectividad a travs de la
gestin de personas: de la teora a la prctica.
Cmo obtener compromiso y alineamiento en los
colaboradores? Los equipos de alto desempeo
en Chile funcionan? Visiones prcticas sobre
cmo alcanzar efectividad organizacional.
LIDERAZGO: Cules son las diferencias que existen
entre un liderazgo racional v/s emocional?, Cmo
innovamos los liderazgos desde RH? Es posible
desarrollar y potenciar los liderazgos conscientes?
Qu estamos haciendo en materia de liderazgos?
Cmo transformamos los liderazgos?
HUMAN CAMP CHILE:
3 Encuentro de Capital Humano
Human Camp se realizar el prximo 5 de julio de 14 a 19
horas en el Sheraton Santiago Hotel & Convetion Center.
EVENTOS RH
RHMM 2010 10
POR IGNACIO FERNNDEZ,
director magster en psicologa de las
0rganizaciones, U. Adolfo Ibez.
SOY EJECUTIVO:
PROGRESIVAMENTE va en aumento el nmero de gerentes y ejecutivos
que toma conciencia de la necesidad de salir de un observador de enfoque nico,
superar el liderazgo tradicionalmente unidireccional y poseedor exclusivo de las
buenas ideas, ir ms all de la sobre identicacin con el poder de su cargo y su-
perar la actitud arrogante derivada de los logros conseguidos. En voz baja, varios
declaran los bordes de su incompetencia presente, la necesidad de desaprender
comportamientos que fueron exitosos y que hoy demuestran poco efectividad, y el
compromiso de reinventarse desde s mismos, apropindose de su autogestin e
innovando personalmente. Esos ejecutivos que se responden a si mismos que s
quieren ampliar su plasticidad conductual para lograr mejores resultados persona-
les y organizacionales, usualmente no saben cmo hacerlo.
Evolucionar y llegar a ser la persona y el ejecutivo que quiero ser, nace de una
predisposicin individual humilde y decidida, que se traduce en una actitud rela-
cional horizontal, que es fortalecida mediante el uso de herramientas conversacio-
nales focalizadas en la indagacin. La clave est en el observador desde el cual
se mira el cambio propio y sus efectos organizacionales: mirar apreciativamente,
generando preguntas que abran posibilidades y que instalen una emocionalidad
positiva. Somos las preguntas que nos hacemos, pues ellas determinan el campo
mental y energtico que ser nuestro rayado de cancha existencial. Marcial
Losada descubri que el orecimiento humano y organizacional ocurre en tasas
superiores a 3 de positividad por 1 de negatividad. Esas 3 actitudes positivas son
la energa, fuerza, pasin y compromiso con el cambio propio. Aalgunas perso-
nas este nfasis les parece demasiado optimista y poco centrado en la realidad.
De ah que la tasa de positividad/negatividad tenga el componente de 1 actitud
de retroalimentacin negativa, ese cable a tierra realista que hace que yo o el
sistema tenga la tensin creativa derivada de la incomodidad de saber que tengo
que cambiar. Es una positividad realista, un enfoque apreciativo con ajuste a la
realidad personal y organizacional, conectada con el presente y con la energa
puesta en la visualizacin del futuro deseado.
QUIERO CAMBIAR?,
CMO LO HAGO?
En este cuadro se
muestran los elemen-
tos centrales que hemos
identicado en el proceso
de cambio efectivo de ejecutivos
en empresas chilenas, es decir, con-
sideran nuestras creencias y nuestra
matriz cultural. No es un modelo importado.
Lo hemos creado y testeado en variadas personas y equipos locales, y si bien es
simple, no es sencillo de implementar. Requiere modicar el observador que yo
soy. Innovarme slo se logra desde la humildad, la frrea determinacin y convic-
cin de que mi cambio facilitar la generacin de condiciones organizacionales
para el cambio de mi equipo o empresa (nadie da lo que no tiene) y la voluntad
de seguir una agenda de aprendizaje con metodologas de entrenamiento diario
(el gimnasio de desarrollo de competencias). Cuando conquisto ese predispo-
sicin individual, puedo moverme a un espacio relacional nuevo, marcado por
la horizontalidad, superando el sentirse superior o inferior a otros. Eso deriva
de un cambio profundo de creencias: es junto con otros donde construimos las
mejores ideas y respuestas para los desafos adaptativos que permanentemente
nos exige el trabajo y la vida. La identidad organizacional se mueve desde el
yo al nosotros. Ya no me concibo como el centro del equipo. Soy uno ms, con
el rol formal del articulador de procesos y el asegurador de resultados. En la
prctica, la horizontalidad se logra mediante herramientas conversacionales que
promuevan la conectividad entre todas las personas de mi equipo. Ello exige
una reingeniera de los vnculos, habilitando y validando todos los puentes de
conexin. Cuando esa nueva arquitectura de vinculacin comunicacional est
dispuesta, la competencia madre a desarrollar es la indagacin, es decir, hablar
para conocer las opiniones, inquietudes e ideas de los otros. Esa es la materia
prima de la construccin conjunta y de las ideas sobresalientes, lo que nos permi-
tir balancear la espontnea tendencia a proponer solo mis ideas y escucharme
ms de la cuenta.
Qu resultados tendr? Al menos cuatro: aumento de los indicadores de gestin
de mi equipo (resultados externos), satisfaccin personal (resultados internos),
ampliacin de mi repertorio de comportamientos (generatividad y plasticidad
conductual) y resiliencia personal y organizacional. Vale la pena arriesgarse a
salir de la comodidad del estado presente. Las ventajas son mucho mayores que
los riesgos.
M 2010 RHM 11
MUCHO se habla de la importancia de las redes de contacto o
de conanza en la gestin de la empleabilidad. Sin embargo veo
frecuentemente que la mayora de los profesionales an no saben
cmo capitalizar sus redes para potenciar su carrera. Por un lado es
importante recordar que dadas las caractersticas del mercado actual,
es muy probable que la gran mayora de profesionales se enfrente
una o ms veces a perodos de transicin laboral. En ese contexto las
cifran muestras que sobre el 80% de las personas encuentran un nue-
vo empleo a travs de sus propias redes de contacto. Por otra parte,
las redes de contacto son la principal fuente de interaccin, oportuni-
dades y de nuevos contactos que potencien proyectos profesionales,
bsqueda de talentos o de experiencia o apoyo. Los pasos para ca-
pitalizar la red de contactos personales son tres. Primero identicar y
sistematizar la informacin de los contactos personales. Para esto hoy
Redes, redes,redes...
Por Andrs Freudenberg,
gerente general y consultor senior
DBM.
en da existen herramientas poderosas y gratuitas como las redes vir-
tuales profesionales, especialmente Linkedin. Segundo, entender que
as como nosotros buscaremos el apoyo de nuestras redes, tambin
debemos ser apoyo para ellos. De ah la importancia de estar al tanto
de los requerimientos y necesidades d nuestras redes y constituirnos
en apoyo real con nuestros conocimientos, contactos, experiencia y
recursos. Tercero, mantenerse visible. Como empresarios de nuestra
carrera, tenemos que invertir tiempo y algo de dinero en interactuar
con nuestras redes, ya sea persona a persona, en grupos o asocia-
ciones de inters comn o a travs de las redes virtuales. Mantener
vivas nuestras redes de conanza es un trabajo permanente y cada
da mas clave en potenciar la empleabilidad. En este sentido es clave
recordar que el peor momento para activar nuestras redes es cuando
las necesitamos.
EMPLEABILIDAD EJECUTIVA EMP
des de contacto o
Sinembargoveo
...
g
en da existe
tualesprofes
A
RHMM 2010 12
Las relaciones laborales constituyen
para cualquier pas y empresa un factor de vital
importancia. Adems de denir la ecacia y calidad
del vnculo entre empleadores y trabajadores,
explican nuestra calidad como sociedad. La tasa
de sindicalizacin es uno de los temas a considerar
para determinar la real participacin que logran los
colaboradores como actores colectivos y contra-
parte tanto de las empresas como de los rganos
estatales.
De acuerdo a los registros de la direccin del
Trabajo, en el perodo 2002 a 2008, el nmero total
de organizaciones sindicales vigentes y activas, se
increment en un 14,6%. En el mismo perodo, la
poblacin aliada a los sindicatos activos creci en
un 29,5%, lo que se ha traducido en un proceso de
robustecimiento de los mismos.
La encuesta laboral Encla 2008 advierte que el
5,1% de las empresas cuenta con sindicato activo,
lo que deja en evidencia un limitado ejercicio de
la libertad sindical en Chile. Tambin tiene efectos
en la exigua cobertura que muestra la negociacin
colectiva. Para la direccin del Trabajo, esto plantea
interrogantes sobre los factores concurrentes
que determinan tan escasa participacin sindical
y si la misma est relacionada con restricciones
institucionales y empresariales para la constitucin,
permanencia y efectividad de la accin sindical. Sin
embargo, hay empresas que han quebrado esta
lgica de prejuicios y se han dispuesto a apoyar el
dialogo permanente con sus sindicatos, avanzando
en relaciones laborales modernas y productivas.
EL OLIMPO
Humbert o Fernandoi s, gerent e de
desarrol l o humano de Codel co Nort e,
cree que el ciclo de la economa y de los nego-
cios, en particular de la minera que tiene visin
de futuro, necesita una administracin 2.0 y
por tanto requiere relaciones laborales acorde
a esto.
Relaciones laborales en Chile:
D O S M U N D O S ,
u n a re a lid a d ...
Seala que en el terreno o base para partir es el
cdigo del trabajo y el marco que nos damos en
los contratos colectivos. Desde all hacia arriba,
las partes tenemos una oportunidad para hacer
una administracin cada vez ms profesional y e-
ciente de tales instrumentos. Hay una oportunidad
tremenda para desplegar todo el potencial de las
personas en el mundo del trabajo. Un segundo nivel
es el de la comunicacin entre la administracin y
los trabajadores. Hoy tenemos distintos canales y
un potencial ilimitado que nos ofrece la Web 2.0.
Redes de interaccin de todos con todos. Relacio-
nes laborales, ya no slo circunscritas al mbito del
contrato colectivo propiamente tal, sino que tambin
en lo que es la opinin, participacin, las ideas de
los trabajadores. Una oportunidad para un mbito
laboral ms productivo, inclusivo y con mejor cali-
dad de vida laboral. En cuanto a reforzar y construir
conanzas, cada uno en su rol y responsabilidad
d muestras claras de un trabajo consecuente,
eciente, de toma de decisiones serias y concretas
basadas en informacin y conocimiento certero.
Como en la mitologa griega, ac las relaciones
laborales coexisten entre el Olimpo de Zes y
el inframundo de Hades. Si bien hay empresas
que ven a sus colaboradores como socios
estratgicos; existen otras que slo los miran
como "funcionarios". Segn expertos y gerentes
para avanzar en la rentabilidad del negocio es
fundamental tener prcticas RH de clase
mundial. Aqu opiniones y ref exiones.
M 2010 RHM 13
PRIMERA PLANA
MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM 2010 22010 22010 22010 20 201 0010 2010 2010 2010 10 010 22010 2010 2010 2010 01 01 2010 201 2010 01 2010 2010 20 201 011 2010 201 0 2010 010 20000111 0 000 RHM RHM RHM RHM RRHM RH RHM RHM RHM HM HM HM RH RHM RHM RRRHM RHM RHM RHM RHM RRH RHM M RHM R M RHM M RHM RRRHM HMM R 13 13 13 13 13 13 1333333 13 133 133 111333 13 133 13 13333 13 13 11333 13 113
Eso los logramos al llevar la estrategia a la accin,
hacer que las cosas ocurran en el trabajo del da a
da, monitoreando resultados y con mucho liderazgo
e interaccin en terreno.
Considera que el liderazgo es un potente detona-
dor a la hora de generar conanzas. Y si bien en
la minera tienen una conanza demostrada, hay
situaciones particulares o episodios en que esa
conanza se pone a prueba, pero no empaan lo
que es una trayectoria de relacin de largo plazo,
construida con mucho esfuerzo y es la base con la
que aspiran construir la conanza del futuro.
Nuestro sector ha hecho un esfuerzo genuino de
potenciar a lderes y supervisores con programas
formales. Apresto y actualizaciones para el rol
encomendado, consecuentes con la evolucin y
crecimiento que la competitividad y ciclo de vida
del negocio en a minera. Dirigir personas, con sus
motivaciones e intereses, cautelar el marco laboral,
el respeto por la sustentabilidad, cumplir las metas
operacionales, asegurar el mejor desempeo nan-
ciero posible y el buen uso de los recursos y acti-
vos ya son parte del repertorio de herramientas que
ellos y ellas despliegan para construir el presente y
futuro de la empresa, enfatiza Fernandois.
Fernando Morelli, gerente RH Agrosu-
per, dice que existe un esfuerzo constante de parte
de ellos por forjar relaciones laborales constructivas
y colaborativas. Como empresa, hemos aprendi-
do de las situaciones que hemos vivido, y es as
como actualmente nuestro quehacer se ha centra-
do en escuchar ms a nuestros trabajadores. Para
ello, redoblamos nuestros esfuerzos por hacerlo
activamente, de manera de estar con ellos, sentar-
nos del mismo lado de la mesa y emprender juntos
los nuevos desafos de nuestra empresa. Adems,
estamos llevando a cabo diferentes acciones para
mejorar el clima laboral en nuestros equipos. En
esta lnea, uno de los principales deberes de nues-
Fernando Morelli, Agrosuper.
Humberto Fernandois, Codelco Norte.
RHMM 2010 14
tros lderes tiene que ver con preocuparse, explcitamente, de
mantener un buen clima laboral en sus equipos, lo que consti-
tuye la base para obtener el compromiso de las personas, que
est directamente asociado a su evaluacin de desempeo.
Asegura que las reuniones mensuales con las organizaciones
sindicales, donde todos en conjunto (trabajadores, gerentes, in-
tegrantes de RH y los sindicatos) trabajan para lograr acuerdos.
Son excelentes instancias que se han mantenido en el tiempo y
que nos permiten ir mejorando nuestra relacin, comunicacin y,
por supuesto, accin frente a los desafos del trabajo diario. La
conanza y el respeto mutuo se ganan en la cancha, es decir,
no tan solo logrando soluciones en conjunto, sino que tambin
implementndolas para benecio de todos. Adicionalmente, los
gerentes de las diferentes unidades de negocio de Agrosuper
son quienes lideran la relacin con ellos. Hemos experimentado
que cuando se involucra a los trabajadores en las soluciones,
los resultados que se logran son mejores, ya que podemos
palpar el compromiso, el empuje y la perseverancia por llevar
adelante estas mejoras prcticas y trabajar en equipo por
construir relaciones de largo plazo. Esta ha sido una muy buena
leccin, donde se ven resultados y todos ganamos. Tenemos
que continuar por el camino que hemos transitado, estar
preocupados permanentemente por las personas, trabajar en
conjunto y dotar a nuestros dirigentes de herramientas que les
permitan entender mejor el negocio y sus dinmicas.
CSAR F. ROSADO, ES ABOGADO Y ACADMICO DE DERECHO EN CHICAGO KENT COLLEGE OF LAW:
critico, desde una perspectiva norteamericana, aspectos del derecho laboral colectivo chileno, particularmente la reglamentacin de orga-
nizaciones supra sindicales, el pluralismo y voluntarismo radical existente en Chile, la discrecin unilateral del empleador para extender los
contratos colectivos al resto de los trabajadores, la legitimidad que existe en Chile para que el empleador negocie con grupos informales de
trabajadores (los llamados grupos negociadores) y la reglamentacin detallada del derecho a la huelga. El trabajo que estoy redactando
concluir que los EE.UU., pas cuya reglamentacin laboral no dice ser protectora como la chilena y que fue creada por keynesianos de
principios del siglo XX, no economistas liberales de los aos 70, como lo fue en Chile cuando se cre el plan laboral, es paradjicamente
ms protector y ms liberal que Chile en aspectos muy fundamentales del derecho del trabajo.
DE INFLEXIN:
M 2010 RHM 15
LAS relaciones laborales son congruentes con la cultura chilena y su idiosincrasia.
Hay cosas que son muy difciles de cambiar. Creo que la educacin es uno de los
pilares por los que pasan los cambios en esta materia. La cultura de los ltimos 40
aos se ha destacado por exacerbar los derechos de las personas antes que los
deberes. Relaciones laborales mejores pasaran inexorablemente por una mejor
educacin, pero sta es una tarea de largo aliento. Dichas relaciones pueden mejorar
respecto del universo que forma parte del mundo del trabajo, pero ello requiere por
ambos lados generar conanzas, que lamentablemente por un factor cultural es un
objetivo muy difcil de lograr. Creo que hay muchos empleadores correctos y que la
gran empresa es mucho ms cumplidora de la ley y genera muchos menos conic-
tos que la mediana y pequea empresa. Ello es asi por cuanto ella dispone de una
estructura y cuenta con los recursos para prevenir conictos y evitar transgresiones
a la normativa laboral que afectaran sus resultados. El porcentaje de sindicalizacin
histricamente en nuestro pas siempre ha sido bajo. En Chile y el mundo predomina
actualmente una corriente de profundo individualismo y hoy las nuevas generaciones
no tienen inters en el sindicalismo. En Francia, donde hubo un partido comunista
fuerte y un sindicalismo poderoso, hoy ste llega a un 15%. En Espaa, donde el
sindicalismo tiene bastante fuerza para negociar acuerdos marcos nacionales, la
poblacin sindicalizada es baja. En los pases escandinavos, hay sobre 80% de
aliacin sindical, pero son pases poco representativos de la realidad global por su
baja poblacin y su alto nivel socio-economico. En USAla sindicalizacin ha cado.
C O N T R A C A R A
Augusto Bruna, abogado y fscal de la
Cmara Chilena de la Construccin:
CONFIANZA
y factores culturales
M 2010 RHM 15 111
PRIMERA PLANA
RHMM 2010 16
CREO que las mejores relaciones laborales pasan por tener
trabajadores que sientan que tienen ciertos grados de equilibrio con
sus empleadores y esos equilibrios estn dados por la organizacin
colectiva. Donde no hay sindicatos potentes, el trabajador queda
entregado a la imaginacin creativa del empleador. La Ocde dice que
las relaciones laborales en Chile son muy conictivas, principalmente
porque los trabajadores no tienen un vehculo de entendimiento
colectivo con los empleadores. En este escenario recomienda al
gobierno mejorar las normas de negociacin colectiva. Ejemplo de
ello es que el 60% de los trabajadores de la Ocde negocian colec-
tivamente, pero en nuestro pas slo un 6% lo hace. En mi opinin,
el gran dcit de Chile en cuanto a relaciones laborales modernas
es que los trabajadores tienen que entenderse uno a uno con los
empleadores. Par mi las relaciones laborales modernas son en todo
el mundo relaciones colectivas.
La idea del equilibrio en las relaciones laborales chilenas no existe.
Los trabajadores tienen pocos incentivos para sentirse identicados
con las empresas y esto tiene que ver con el reconocimiento, no se
puede pedir que el trabajador se motive y de lo mejor de s, si no se
siente debidamente tratado. No obstante, veo que el debate se abrir
en Chile, porque al gobierno le interesa la exibilidad laboral y para
obtenerla, lo que se va a requerir es la negociacin colectiva. Eso
me parece correcto. Muchas veces se cae en el error de reducir la
negociacin a dinero, porque en Chile, en general, los trabajadores
tienen poca formacin democrtica. No se negocian procedimientos,
regulaciones y otros temas de mayor relevancia, como se hace en
los pases ms desarrollados. Un error es no advertir que lo central
sera negociar el equilibrio. El dinero no genera equilibrio, sino que
una satisfaccin transitoria. Los trabajadores no tienen la capacidad
de intervenir y por lo mismo, despus aparecen como ajenos a los
asuntos de la empresa. Ahora, esos errores tambin vienen dados
por la ley. La ley laboral vigente en materia de sindicatos y nego-
ciacin colectiva es antigua, que no responde a las necesidades
actuales y a un consenso democrtico. As no vamos a enfrentar el
mundo moderno nunca. Si esa es la concepcin, tendremos relacio-
nes conictivas, donde los trabajadores no son slo poco productivos
por un tema de capacitacin, sino que por disposicin cultural y con
tendencia a la microresistencia. Devolviendo el mal trato mediante
bajo compromiso, sacar la vuelta, abusando del benecio, licencias
mdicas, etc. Vale la pena preguntarse, cuntas veces los planes
de responsabilidad social se han conversado con los trabajadores y
no es la iluminacin de algn gerente que considera que es nece-
sario implementarlo?. La relacin de poder debe ser limitada por el
derecho y/o por el equilibrio entre las partes y esto se llama sindicato
y negociacin colectiva, pero sin lugar a dudas, el desafo es que sea
con estndares de productividad.
Jos Luis Ugarte, abogado y
acadmico Facultad de Derecho UDP:
Relaciones de
EQUILIBRIO
Por ejemplo, los sindicatos
de la industria automovi-
lstica eran tan poderosos
y exigieron tal cantidad de
benecios y prebendas
que las empresas General
Motors y Chrysler termina-
ron por quebrar. El ganar
conanzas entre emplea-
dores y trabajadores es
clave, principalmente en
tiempos de crisis y dicul-
tades. Es necesaria una
institucionalidad bsica
dentro de cada organiza-
cin, que exista un inters
genuino por los temas de
gestin de personas. Hay
que promover canales de
comunicacin, reuniones
peridicas, comits donde
la gente pueda exponer
sus preocupaciones,
inquietudes y aportes. Esto
amerita, se paga y com-
pensa. Por su parte, las
remuneraciones en funcin
de resultados tambin es
un tema relevante. En la
construccin como una
regla general no hay ne-
gociacin colectiva, pero si
negociacin individual per-
manente de trabajadores
de una cierta calicacin.
Esto hace que en pocas
difciles, las remuneracio-
nes automticamente se
regulan hacia abajo, con lo
cual hay menos despidos.
Sera interesante que
nuestra realidad sectorial
se pudiera extender a otras
actividades.
C O N T R A C A R A
M 2010 RHM 17 M 2010 RHM 17
LA historia de Christian Gilchrist en sus 20 aos de experiencia en el rea
RH es amplia y variada. Hoy es el actual lder RH del Grupo Bata, pero ha
diversicado su experiencia en los rubros de telecomunicaciones, retail y
nanciero. Y su xito se debe a que forma parte de un equipo muy especial,
que trabajan hace ms de 10 aos juntos y es su secreto mejor guardado.
Este grupo de profesionales comenz a gestarse con el paso de Christian
por Telefnica y D&S, pero se consolid fuertemente cuando asumi la
gerencia RH para Chile y Per en Tyco Chile, empresa multinacional, con
2.500 trabajadores. Fruto de un arduo trabajo, en el ao 2003 obtuvieron el
GPTWChile. En octubre de ese mismo ao Christian asumi la direccin RH
en toda la regin de Amrica Latina de Tyco. Si bien continuaron trabajando
unidos, cada miembro asumi nuevos roles: unos siguieron trabajando desde
Chile, otros asumieron la gerencia RH en Mxico, Puerto Rico, la gerencia
Equipo RH de lujo
de compensaciones a nivel de Latinoamrica, etc., pero todos le reportaban
a l. Un ao despus (2004) recibi el Management Excellence Award, el
premio al mejor gerente RH del mundo en Tyco. Y por si fuera poco, ese
mismo ao recibieron el premio GPTWAmrica Latina, distincin que se
repetira un par de aos despus en Mxico y Costa Rica.
El ao 2007 volvi a Chile e ingresa al Grupo Saieh en Corp Group, pero no
volvi solo, sino que cada miembro del equipo retorn de los distintos pases
y se sum a su nueva apuesta profesional.
A partir de 2010, todo el grupo vuelve a proponerse un nuevo desafo: se
integran al Grupo Bata y hoy estn a cargo de un proceso de transformacin
cultural de toda la organizacin.
Equipo Bata Corp: Emilio Troncoso,
lder de desarrollo organizacional.
Claudio Painequir, gerente
compensaciones. Sebastin Prado,
prevencin de riegos. Teresa
Ovando, benefcios corporativos.
Gustavo Ros, lder remuneraciones.
Rodrigo Contardo, lder
remuneraciones. Ral Fernndez,
vida sana. Ral Moya, reclutamiento
y seleccin. Christian Gilchrist,
sentado al centro.
RHMM 2010 18 RHM RHM M RH RH RRHM RHM RHM RHM RHM RHM RHM MMMMMMMMMMMMMM 201 201 01 201 20 201 201 201 201 010000000000000 1118 18 18 18 1888
Pablo Veloso, gerente de relaciones labora-
les Telefnica Chile: Para que cualquier inter-
vencin en relaciones laborales tenga algn sentido, lo
primero es pensar en que uno debe tener un modelo que
sustente dicha intervencin. Cuando se inici el trabajo
de este ltimo perodo en Telefnica, partimos con una
relacin deteriorada. Para instalar el modelo lo primero
fue rmar un protocolo de entendimiento y luego instala-
mos el modelo, levantamos permanentemente agendas
laborales, tocando los temas que no habamos podido
resolver ni hacer referencia en las negociaciones colecti-
vas. Todos estos dilogos tienen ciertos procedimientos
y ciertos lmites normativos para hacerlos funcionar y por
otro lado, nos permite tener un barmetro de lo que va
ocurriendo en la organizacin. El segundo gran paso fue
entender que las relaciones laborales no son monopolio
ni exclusividad de las organizaciones sindicales, por lo
tanto, instalamos el dilogo directo yendo a los lugares
donde trabaja la gente. Otro tema clave para que el
modelos se sustente es la correcta y eciente aplicacin
de todos los andamiajes de los contratos colectivos.
Gabriel Riffo, ex gerente RH Henckel Chile:
El rea de relaciones laborales est bastante ms ligada
a la prctica de RH del da a da. Creo que la gestin RH,
debe incluir las relaciones laborales y para eso tambin a
toda la lnea de supervisin. RH apoya la lnea y es sta
la que puede estar causando inequidades, falta de co-
municacin, que son los que desembocan en problemas,
donde tienen que ir las personas de relaciones laborales
y/o RH a solucionarlos. Considero que con una mirada
de futuro, hay que capacitar ms, incluir ms a la lnea,
junto con polticas RH y compensaciones orientadas a la
equidad interna. Adicionalmente hay que potenciar a los
sindicatos como comit de mejora continua, porque hay
RHM y Proforma se reunieron con un grupo de ejecutivos a conversar e
intercambiar ideas y experiencias respecto a las relaciones laborales de hoy.
problemas de procesos que se pueden ir solucionando
y quienes tienen mejor visin son las personas que lo
hacen.
Enrique Rosselot, gerente RH El Mercurio:
Hemos tenido histricamente una estructura sindical
bastante fuerte. No obstante, tenemos una virtud, y es
que en nuestra empresa los dirigentes son empleados,
no tenemos dirigentes profesionales que no trabajan, por
lo tanto, ellos viven la realidad de un empleado todos los
das y con esto uno se ahorra varias conversaciones.
Nosotros hemos ido involucrando niveles medios, porque
muchas veces se pueden resolver gran parte de las
diferencias antes que se transformen en conictos. La
profesionalizacin es muy relevante, mientras ms infor-
macin yo pueda entregar a un dirigente sindical, mejor.
En este sentido nos hemos preocupado de enviarlos al
programa que tiene la escuela de administracin de la UC
y uno se da cuenta que hay un cambio cualitativo en el
tipo de conversacin que se puede establecer.
Michel Faure, gerente general Proforma:
Hay un tema no menor y es el cambio de la institucio-
nalidad. Hay toda una transformacin en los ltimos dos
aos las relaciones laborales y las grandes empresas han
sabido adaptarse bien al cambio, pero algunas grandes y
las medianas y pequeas, no han entendido este cambio
de paradigma, lo que es dramtico. Por otro lado, esta
reforma ha ido generando institucionalidades que han fo-
mentado una conducta oportunista de algunos dirigentes,
por ejemplo, se han generado guras de alto riesgo como
son los delegados sindicales. Esto es de tanto riesgo
que me cuesta entender como una mediana empresa o
una empresa que an no ha tomado estos temas va a
encarnar esta reforma laboral.
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M 2010 RHM 19
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i se quiere tener una mirada de pas desarrollado, que
tenga una cultura de gestin de personas distinta, una de las formas
de hacerlo es promoviendo las buenas prcticas. Esto es lo que
busca el Premio RHM CEOs 2010.
Sin duda alguna, independientemente de las tcnicas que pueden
utilizar las compaas, el liderazgo es unas de las palancas ms
importantes para hacer las transformaciones y cambios. Creo
que este premio lo que busca y va a hacer es colocar en el sitial
correspondiente y destacar a aquellos lderes organizacionales que
a travs de la gestin de personas logran hacer transformaciones
importantes en las compaas y por ende en el pas, opina Rubn
Seplveda, director de personas de Telefnica en Chile (presidente
directorio premio). Arma que lo que se busca es destacar a las
personas que por su sello personal y su forma de gestin han puesto
el elemento de personas como palanca clave dentro de su gestin.
Lo que demuestra que no solamente por un tema de modelo de
negocios o gestin es importante, sino que en su naturaleza este
tema es relevante y lo hace por conviccin. El premio es relevante
en trminos de que tiene un sentido de buscar una transformacin y
un sello de lo que queremos ser como pas el ao 2020, agrega.
Cristin Valdivieso, director de nuevos negocios de Criteria Re-
search (empresa encargada de la metodologa del premio), sostiene
que este reconocimiento es relevante porque aquellos gerentes
generales que de verdad estn comprometidos con RH y con el
cambio organizacional, son ejecutivos que estn entendiendo lo que
pasa hoy de cara al futuro. Es en el largo plazo donde instituciones
o culturas empoderadas, capaces de proponer, de cuestionarse lo
que hay, entender lo que pasa en el y tambin de sugerir posibili-
dades van a marcar la diferencia. Comenta que se denieron dos
criterios para evaluar: uno de carcter objetivo que tiene que ver con
las polticas y la gestin en RH incentivada por el gerente general,
que tiene que ver con todo lo que hizo y el impacto que ste tuvo.
Para eso tendremos tres evaluaciones: el gerente RH, entrevistar al
presidente del sindicato que aglutine a la mayor cantidad de trabaja-
dores y, en las organizaciones donde exista, una empresa subcon-
tratada importante. Nosotros levantaremos la informacin a nivel
metodolgico y quien juzgar ser un jurado experto. Por otra parte,
una encuesta online donde se medir una variable de percepcin
de la primera lnea organizacional, respecto del impacto o alcance
que tuvo la poltica implementada. Adems, se considera evaluar
los juicios laborales en los que se ha hecho parte la Inspeccin del
Trabajo. En base a esto se establecer un ranking. Posteriormente,
los gerentes RH de las compaas mejor rankeadas harn una
presentacin frente al jurado experto, quien considerando todas las
instancias denir al ganador.
El objetivo
del premio
es distinguir
a gerentes
generales que se
destaquen por
obtener buenos
resultados
en su gestin
gerencial a
travs de la
promocin e
implementacin
de estrategias
de RH.
En una segunda
fase, y nal, un
jurado experto
determinar
el 1, 2 y 3
lugar. Estar
compuesto por
las principales
universidades
del pas, entre
otros, quienes
realizarn
adems un
estudio de
caso con las
empresas
nalistas.
UniversidaddeChile
Jurado
experto
premio RHM
CEOs 2010:
Cristin Valdivieso. Rubn Seplveda.
PREMIO RHM CEOS 2010
S
RHMM 2010 20
Qu impide exibilizar la relacin laboral?
- Siempre est la aprensin de que los trabajadores
van a perder derechos, por lo tanto, nosotros creemos
que una buena alternativa es la adaptabilidad pactada,
donde los trabajadores colectivamente acuerdan
cambios y exibilidades con los empleadores. Esta fue
una propuesta de la Comisin Meller y es necesaria en
lo que se reere a jornada laboral.

Cules son los factores culturales que
inhiben mejorar las relaciones laborales
en Chile?
- Creo que tenemos que ir construyendo las conanzas.
Muchas veces se destacan los conictos y no las
buenas relaciones entre trabajadores y empleadores.
Hay muchos ejemplos de buenas relaciones laborales.
Se han hecho mesas donde los problemas se pueden
resolver y acordar mejoras que benecien a todos.

En los pases desarrollados la sindicalizacin no es
tema, es parte de su cultura y de sus democracias.
Por qu en Chile la sindicalizacin es tan
baja y estigmatizada? El nuevo gobierno
har algo al respecto?

-Tenemos una baja sindicalizacin, que slo llega
a un 12 %, pero est en aumento. Las relaciones
de conanza son importantes y nosotros debemos
destacar las buenas prcticas. Esto tambin es una
labor de los medios de comunicacin, para que todos se
entusiasmen en esta relacin ganar-ganar en el mundo
del trabajo. Esto es muy necesario. Creo los sindicatos
son importantes para conocer a los trabajadores y
saber qu pasa con ellos. Vamos a ampliar las materias
de negociacin colectiva, daremos un nuevo impulso a
la escuela de formacin sindical y vamos a evitar las
malas prcticas, como por ejemplo, la divisin articial
de empresas para disminuir la capacidad negociadora
de los trabajadores.
Qu medidas se debieran adoptar para
disminuir la cesanta profesional?
- Hoy nuestro gran foco son los trabajadores menos
calicados. En pocas de crisis aumenta la cesanta
Camila Merino,
ministra del Trabajo
La titular del Trabajo
enfatiza que darn un
nuevo impulso a la
escuela de formacin
sindical y evitarn
malas prcticas, como
por ejemplo, la divisin
artifcial de empresas
para disminuir la
capacidad negociadora
de los trabajadores.
profesional, pero el crecimiento es la manera de resolverlo.
En Chile se capacita poco, segn estudios que manejamos,
la capacitacin no mejora la empleabilidad. Tiene problemas
de calidad y no estamos llegando de buena manera a las
Pymes y los trabajadores menos calicados. Asimismo,
debemos perfeccionar el subsidio a la contratacin de
jvenes y si bien es un programa que existe, pero muchas
veces es desconocido por las empresas.
Qu tanta urgencia tiene la modicacin
de contratos a ms largo plazo (por
ejemplo 3 aos) de modo que se facilite la
capacitacin?
- Nosotros tenemos que fomentar relaciones de
ms largo plazo. Un tema que puede incidir son las
indemnizaciones por aos de servicio, que pueden
atentar contra esto. Nosotros tenemos que dar los
incentivos. Por otro lado, estamos analizando si las
empresas invierten en capacitacin y si el trabajador
se va, de alguna manera esas platas invertidas la
puedan recuperar. Hoy pocos trabajadores reciben la
indemnizacin por aos de servicio y la verdad es que
no representa un seguro para ellos. Slo un 6% de las
relaciones laborales que terminan tienen derecho a
stas y de esos un 2% la recibe efectivamente. Es un
tema analizar.

Podra mencionar al menos tres aspectos
claves acerca del tema laboral en la
coyuntura post terromoto?
- En un principio pensamos que tendramos un gran
desempleo, no obstante, esto fue aminorado porque
las grandes empresas llegaron a acuerdo con los
trabajadores y no despidieron. Por otro lado estamos
creando empleos de emergencia con el cuerpo militar
del trabajo, se crearon 20 mil cupos. Adems creamos
40 mil nuevos cupos de bonicacin a la contratacin,
lo que hacemos es entregar un subsidio del 40%
del ingreso mnimo por trabajador contratado por un
lapso de 4 meses. Con eso podemos hacer frente al
desempleo que habr en principalmente en las micro y
pequeas empresas. Hoy da estamos discutiendo en
el Congreso la extensin del precontrato, que permitir
usar una franquicia adicional para capacitar a la gente
antes de ser contratada.

Vamos a
ampliar las
materias de
negociacin
colectiva
C
M 2010 RHM 21 M 2010 RHM 21
SYLVIA Kramp, jefe del rea de conocimiento y
desarrollo CrediChile, lider el diseo de un modelo
de universidad corporativa que integra: capacitacin
on-line, comunidades de aprendizaje, gestin de
mallas y evaluaciones, entre otras funcionalidades.
Seala que los colaboradores del Banco son muy
exigentes, saben que parte de la productividad
est asociada al conocimiento de las soluciones
comerciales diseadas, y para ello, deben capacitarse
rpidamente. Por su parte, Michael Faure, gerente
de la Otic Proforma (Otic que apoy el desarrollo de
esta plataforma), dice que es destacable como ha
aumentado el valor agregado de las soluciones de
e-learning. Pero advierte que no es posible obtener
resultados robustos si no se cuenta con un fuerte
liderazgo interno. En esta lnea, y luego de 5 aos,
Aula Chile cuenta con ms de 3.000 alumnos, posee
21 cursos a los que los funcionarios de todo el pas,
pueden acceder para reforzar habilidades blandas,
adquirir conocimientos especcos y de desarrollo
personal, todos orientados a lo comercial. Kramp,
plantea llevar adelante este proyecto mediante un
fuerte soporte tecnolgico que integra al mismo tiempo
multiproveedores de cursos en modalidad e-learning,
para congurar un sistema y mallas curriculares, y
un nico proveedor de plataforma (LMS), capaz de
responder a las necesidades de capacitacin, en un
contexto de universidad corporativa. Esto ltimo,
con la visin de formar comunidades virtuales de
aprendizaje, equipos de formacin certicada y otras
instancias de gestin orientadas a la productividad
y al reconocimiento personal y profesional de las
personas del Banco, seala. Al respecto, Sylvia
expresa que Aula Chile debe ser el espacio donde
sistematizar, formalizar, orientar y estimular el
desarrollo de equipos de trabajo ya existentes.
Aula Chile:
Banco CrediChile decidi realizar una renovacin tecnolgica de su
plataforma Aula Chile orientada a mejorar sus plataformas de capacitacin.
A LA VANGUARDIA DE LAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
CASOS RH
RHMM 2010 22
T
RHMM 2010 22
Los mandos medios se convierten en
piezas fundamentales de la capacidad
mediadora entre los actores de la
organizacin y son los principales
activos de las compaas, inf uyendo
decisivamente en la estrategia. Los
gestiona Ud. de manera efectiva?
s fundamental el rol que juegan en la
organizacin los mandos medios, porque son
capaces de mediar, de transmitir adecuadamente
lo que se est pidiendo y porque son capaces de
encantar, darle visin y sentido al trabajo que realiza
hasta el ltimo colaborador de la empresa.
Sergio Spoerer, director del programa de habilidades
directivas del departamento de ingeniera industrial
de la Universidad de Chile, cree que en general los
mandos medios no tienen un estilo de supervisin,
sino que su funcionamiento es como capataces y
no como supervisores. Para l el gran problema de
la calidad de la direccin en Chile, no tiene que ver
necesariamente con los mandos medios, sino con la
mala calidad del estilo de direccin de la gerencia.
Sostiene que si se tiene malos realizadores, habr
un mal gerente y esto requiere un cambio en el
aprendizaje. La mala calidad de la gerencia chilena
en trminos de su capacidad de dirigir personas, o
sea de coordinar personas en la accin, hace que
los costos de transaccin al interior de las empresas
sigan siendo altsimos. Estos factores son la causa
principal de la baja productividad de las empresas
chilenas. Agrega, muchas gerencias chilenas se
alimentan de CasaPiedra, del discurso de un gur,
pero estn donde mismo, porque siguen teniendo
ms ideologa importada para ocultar su incapacidad
de aprender y transformar prcticas. La calidad de la
comunicacin es clave y condiciona la efectividad de
la accin que se quiere generar. Asimismo, cuando
se transmite una instruccin requiere que la persona
que dio esa instruccin est seguro que la gente tiene
las competencias requeridas para hacer la tarea
que se le est pidiendo. Es una responsabilidad del
gerente tener esa evaluacin.
Alejandra Mehech, directora RH Grupo
Santander, dice que el supervisor de la lnea
intermedia es el que recibe la presin del jefe y
tambin la presin y las inquietudes de la gente que
est abajo. El mando medio es de alguna manera la
empresa para el que est ms abajo, por lo tanto, lo
que se busca es que sea una persona que transmita
correctamente los valores de la organizacin, que
tenga claro para donde se dirige sta, claridad
respecto del trabajo que realiza y cmo ste se
Ejecutores de la direccin
estratgica en la empresa?
Mandos medios en Chile:
E
M 2010 RHM 23
TENDENCIAS RH
MMMM 201000000000000000000 RHM RHM RHM RHM RHM RHM RH H RHM RHM RHM RH RHM RHM RHM RH RH RHM RHM HHM HM RHM RRH RHM RH RH H RHM HHHM RHM R 22223 2223 222223 222223 222
inserta en el engranaje organizacional, que sea capaz de discernir
una buena de una mala prctica, que reconozca, que forme, que
haga el ejercicio del liderazgo que la organizacin espera de l.
Nosotros tenemos una frase que se ha ido institucionalizando
y que dice: en muchas ocasiones las personas no se van de la
empresa, sino que se van del jefe. Asegura que es fundamental
el rol que juegan en la empresa porque son capaces de mediar,
transmitir lo que se est pidiendo y de encantar, darle visin y
sentido al trabajo que realiza hasta el ltimo colaborador. Lo
que pasa a veces es que el mensaje se interpreta y transmite
errneamente por parte de los niveles intermedios. Creo que
hay muchas cosas que alinear. Cuando se hace una declaracin
de principios generales y valores, yo soy de la opinin que
tienes que ser capaz de evaluar si todos jefes cumplen con esa
declaracin y tienes que tener un reconocimiento, pero tambin
una penalizacin para el que no encarna correctamente esos
valores. Para eso todos tus instrumentos de medicin tienen que
hacerse cargo de esos valores declarados, precis.
Por su parte, Pablo Bosch, gerente general B.
Bosch Ingeniera y Construccin, cree que en muchas
empresas cuesta penetrar en la mente del mando medio, que por
lo general es gente que viene subiendo, que comienzan a tener
labores ms directivas, pero no siempre son entrenados para su
nueva posicin. Lo que ocurre es que como no son entrenados
para liderar, son ms que nada caudillos, no tienen mtodo ni
estructura, entonces tienden a manejar a la gente con un sentido
del poder muy grande. Ah est el peligro. Hay mucho mando
medio que acta desde el temor, y por el contrario, deben tener
seguridad en s mismos y esa seguridad se la das entrenndolo,
dndole herramientas de gestin, para que en vez de manejar
el poder, manejen el liderazgo y aprendan a hacerse cargo de
las preocupaciones de su gente y a compatibilizar eso con los
objetivos y la estrategia. Nosotros les damos herramientas para
que puedan desenvolverse y que les permiten trabajar ac o
en cualquier otra parte. Por ejemplo, hablar en pblico, hacer
presentaciones ecaces, comunicacin, talleres de liderazgo,
etc. En nuestro caso, hemos trabajado mucho que las personas
se expresen, por lo que fomentamos la comunicacin y el dilogo.
Para eso hicimos una sala de capacitacin que la copiamos
ntegramente de Harvard, por lo tanto, cuando hay problemas
nos vamos a esta sala, nos sentamos todos (caben 50 personas)
y nos hacemos cargo de las preocupaciones. De esa manera la
gente se siente considerada y parte de la solucin.
Alejandra Mehech, Grupo Santander.
Pablo Bosch, B. Bosch Ingeniera y
Construccin.
RHMM 2010 24
P
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Los derechos de las personas:
La fuerza de la democracia
ara quienes trabajan en empresa y provienen de reas formativas vinculadas a la gestin o a las
ciencias sociales, el marco jurdico en torno a la relacin laboral suele plantearse como una compleja trama de
deberes y obligaciones a tener en cuenta. Este libro posee la virtud de situar el debate fundamental en torno a
los derechos de las personas en el mercado a partir de un estilo que equilibra la simpleza con la profundidad
de la reexin.
A partir de una clasicacin de los tipos de derechos, el autor se centra en la reexin en torno a los derechos
de igualdad, llamados a regular los intercambios en el mercado y a asegurar que las diferentes partes
involucradas empresas, empleadores, empleados, clientes, consumidores - obtengan un resultado aceptable
en los contratos, asegurando a n de cuentas la justicia en el mercado y la prosperidad de las personas.
A travs de ejemplos prcticos, plantea una serie de situaciones concretas muchas vinculadas a la gestin de
personas en organizaciones- en donde los derechos toman sentido o colisionan entre s.
En suma, este libro es un gran aporte al momento de pensar sobre nuestros deberes normativos en materias
de gestin de personas, funcionamiento del mercado, libertades en el trabajo y proteccin social.
Recomendado por Alvaro Soto Roy (Ph.D), subdirector magster en gestin de personas en organizaciones, UAH.
de D iego Lpez Fernndez