1

1.1 INTRODUCCIN.

Es conocido por todos que la globalizacin a nivel mundial tiene mucha relacin
con el avance econmico de muchos pases en particular del nuestro ya que
repercute en muchas empresas lesionando o beneficiando el presupuesto de las
mismas. Todos hemos hecho presupuestos desde la edad en la que recibamos el
primer dinero de nuestros padres y tenamos que ajustar estos recursos mnimos a
nuestra costumbre de golosinas y diversin. El ama de casa tiene siempre el
problema de estirar los gastos del hogar un poquito ms y poder llegar a fin de
mes.

Los presupuestos de una empresa son ms complicados y expresados bajo
trminos financieros y casi desconocidos para el ciudadano comn, pero en sus
conclusiones finales no son tan diferentes a los del ama de casa. Los
presupuestos de las empresas son tambin utilizados para un correcto control y en
esto se basa el estudio a realizarse en todo el trabajo de investigacin empleado
en la empresa SABER VIVIR S.R.L. con el cual aprender su correcta aplicacin y
se ver sus respectivos beneficios.

Por otro lado se puede observar en la economa boliviana que los sistemas
contables tradicionales siguen siendo utilizados por los gerentes de las empresas
para formular normas y administrar los departamentos y funciones de los cuales
son responsables.

Puesto que la actividad econmica de la empresa es medida en trminos
monetarios, la prueba definitiva de la eficacia del gerente ser el margen de
beneficio obtenido en funcin de los recursos que le han sido confiados. Es as
que los niveles de beneficio que razonablemente se esperan de la gestin
empresarial dependen de muchos factores econmicos y funcionales, incluyendo
las caractersticas de los escenarios en los cuales est operando la empresa.

2
Una vez definidos los beneficios que se esperan obtener, el gerente debe
traducirlos a trminos econmicos en un amplio informe, donde deber prever
razonablemente los objetivos y las estrategias de la empresa para un determinado
ejercicio econmico que permitir su posterior cumplimiento.

La presente propuesta es el resultado de un anlisis continuo del conjunto de
debilidades que presenta el control presupuestario de la empresa SABER VIVIR
S.R.L., con el objeto de plantearlo de manera formal para el logro de sus objetivos
econmicos

El alcance del trabajo propone el diseo de un sistema de control interno en el
proceso de ejecucin presupuestaria, en la empresa SABER VIVIR S.R.L.
Asimismo la implementacin de la propuesta permitir que la empresa considere
factores especficos que condicionen el logro de sus metas establecidas
optimizando la calidad y el proceso de ejecucin presupuestaria en la empresa

1.2 ANTECEDENTES.

A continuacin se expone los antecedentes temticos y los antecedentes
institucionales, los cuales proporcionaran informacin de los hechos relacionados
con el tema para orientar a una correcta interpretacin del mismo.

1.2.1 Antecedentes temticos.

En este apartado se desarrollar la importancia que tiene el control de gestin,
como tambin los indicadores que se originan a partir de ste en las diferentes
empresas.




3
1.2.1.1 El control interno y su importancia en las empresas.

La importancia de tener un buen sistema de control interno en las organizaciones,
se ha incrementado en los ltimos aos, esto debido a lo prctico que resulta al
medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se
centra en las actividades bsicas que ellas realizan, pues de ello dependen para
mantenerse en el mercado.

Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles internos en sus
operaciones, podr conocer la situacin real de la misma, de ah, la importancia de
tener una planificacin que sea capaz de verificar que los controles se cumplan
para darle una mejor visin sobre la gestin en la empresa.

Por consiguiente, el control interno comprende el plan de organizacin en todos los
procedimientos coordinados de manera coherente a las necesidades del negocio,
para proteger y resguardar sus activos, verificar su exactitud y la confiabilidad de
los datos contables, as como tambin llevar la eficiencia, productividad y custodia
en las operaciones para estimular la adhesin a las exigencias ordenadas por la
gerencia.

De lo anterior se desprende, que todos los departamentos que conforman una
empresa son importantes, pero, existen dependencias que siempre van a estar en
constantes cambios, con la finalidad de afinar su funcionalidad dentro de la
organizacin. Siendo las cosas as, resulta claro, que dichos cambios se pueden
lograr implementando y adecuando controles internos, los cuales sean capaces de
salvaguardar y preservar los bienes de un departamento o de la empresa.

Segn Catcora
1
el control interno es la base sobre la cual descansa la
confiabilidad de un sistema contable, el grado de fortaleza determinar si existe
una seguridad razonable de las operaciones reflejadas en los estados financieros.

1
CATCORA, F. Sistemas y Procedimientos Contables. McGraw/Hill. 1996, Pg. 238.
4
Una debilidad importante del control interno, es la falta de precisin de sus
resultados

Segn Poch
2
el control aplicado de la gestin tiene por meta la mejora de los
resultados ligados a los objetivos. Esto deduce la importancia que tienen los
controles. Adems el sistema de control tiende a dar seguridad a las funciones que
cumplan de acuerdo con las expectativas planeadas. Igualmente seala las fallas
que pudiesen existir con el fin de tomar medidas y as su reiteracin.

Una vez que el sistema est operando, se requiere de una previsin sobre una
base de pruebas para ver si los controles previstos estn operando como se
plane. Por esto el control interno no puede funcionar paralelamente al sistema,
por estar estos ntimamente relacionados, es decir, funcionan como un todo, para
poder lograr los objetivos establecidos por la organizacin.

1.2.1.2 El control interno en el proceso de ejecucin presupuestaria y su
importancia.

La evaluacin del sistema de control interno a la ejecucin presupuestal, es
realizada para conocer cmo se estn llevando a cabo las funciones que
conciernen a las actividades propias de su giro, tambin para efectuar ajustes a
los programas y la aplicacin de procedimientos, para que de esta manera se
redacte un informe en el que se indiquen las observaciones, conclusiones y
recomendaciones del caso.

En la gestin pblica del siglo XXI, la clave tiene que ser la transparencia
presupuestaria, administrativa, econmica y fiscal, lo cual se logra con la
prevencin y deteccin de fraudes a todo nivel de la administracin por medio del
sistema de control interno. Es aqu donde se hace necesario que el Sistema
establezca un proceso de integracin ordenado con documentos fuente, libros y

2
POCH, R. Manual de Control Interno. 2ed. Barcelona Espaa, Gestin 2000, Pg.17.
5
controles en los diferentes niveles y reas de ejecucin para producir informacin
administrativa financiera y presupuestaria oportuna y confiable.

Un buen sistema de control interno, responde al crecimiento y diversificacin de
las operaciones financieras que se realizan en las organizaciones; asimismo, a la
variedad y cuanta de bienes y servicios de todo orden que se manejan en estas
entidades. Su importancia deviene tambin porque permite conocer, en el curso
de un ejercicio fiscal, si las metas se vienen cumpliendo conforme a lo
programado, si los gastos se vienen realizando de acuerdo a los niveles de
autorizacin y si los ingresos se vienen produciendo en la forma prevista. Permite
demostrar, por otra parte, la situacin financiera y econmica a travs de los
estados contables que muestran los datos valuados y clasificados con criterios
homogneos.

A tales fines sirve el sistema de control interno con sus principales instrumentos,
los documentos fuente, las acciones de control, la auditora y otras. Los
documentos fuente son el punto de partida y el punto de llegada en el sistema de
control.

El sistema de control interno no puede contribuir a la optimizacin de la gestin y
el control institucional si el problema est en su base, es decir en la ejecucin de
las operaciones, de all la importancia que tiene el tratamiento del control interno y
la ejecucin presupuestaria en el marco de la administracin.

El Sistema de control interno asegura la obtencin de informacin financiera,
econmica y presupuestaria concordante con los Clasificadores del Ingreso y del
Gasto, en base a la documentacin fuente que tenga como sustento. El estudio de
las deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecucin
presupuestal, es muy importante porque contribuye a la deteccin y prevencin
de fraudes en la administracin, por tanto el estudio de su compatibilidad
6
repercutir en la efectividad, eficiencia y economa de los recursos de la gestin
institucional.

1.2.2 Antecedentes institucionales.

La empresa Saber Vivir S.R.L. que se encuentra ubicada en la calle Tomas Fras
N 1158 en la provincia Cercado de la ciudad de Cochabamba se constituye una
empresa que inicio sus actividades en 1998 como un centro nutricional de apoyo y
asesora en aspectos de salud y consulta mdica ofreciendo a sus clientes una
variedad de dietas respecto de sus resultados nutricionales, adems el servicio de
entrega a domicilio de dichas dietas y resultados de diagnstico.

Posteriormente la empresa se posiciona en el mercado como una opcin de
restaurante de almuerzo familiar guiado por el concepto Sano y Sabroso
ofreciendo a la ciudadana cochabambina los siguientes productos:

Alimentos bajos en grasa
Cantidades recomendadas segn grupos de alimentos
Cuidadosa presentacin
Eficiente y clida atencin a los clientes

En segunda instancia y posterior a su posicionamiento como restaurante la
directiva de la empresa SABER VIVIR S.R.L. decidi iniciar sus actividades
ofreciendo servicios de catering en clnicas y hospitales. Estableciendo como su
cliente principal a la CLNICA LOS OLIVOS de la ciudad de Cochabamba

El presupuesto durante los ltimos aos bsicamente se realiz de manera
emprica, que adems de no contar con el registro del mismo, los gastos se
efectan al momento de requerirlos, esta situacin se ve reflejada desde el
momento que no se plantea un proceso de planificacin y organizacin de manera
7
seria y eficiente, por esta razn no se cuenta con informacin sobre lo
presupuestado y lo ejecutado en la empresa.

A continuacin se presenta un grafico que no muestra cmo opera la empresa
actualmente en cuanto al proceso de presupuestos con su respectiva ejecucin
segn la entrevista realizada al gerente general de la misma (ver grfico 1).

GRFICO 1. Presupuestos en la empresa.









FUENTE: Elaboracin propia en base a informacin brindada por la empresa.

Se puede notar que se trabaja bsicamente con una media presupuestaria, y que
a partir de sta, la ejecucin que vaya a realizar la empresa, tambin presentar
una tendencia a travs del tiempo, denotando las variaciones a dicho presupuesto,
y lo cual se busca minimizar en el presente trabajo de investigacin.

Una correcta planificacin en el presupuesto permitir alcanzar los objetivos
trazados en la empresa, y medir la eficiencia de la misma a la hora de realizar el
respectivo control.
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
0 2 4 6 8 10 12
PRESUPUESTADO
EJECUTADO
miles de
bolivianos
Meses
8
En cuanto a los mtodos de control que se realizan actualmente en la empresa se
puede mencionar que estos se han estado realizando a travs de registros
informales que no son contabilizados en una base de datos, pero que sin embargo
han significado en cierta manera una ayuda en cuanto al control que se ha querido
establecer en la empresa, dichos registros son los siguientes:

facturas de compra
registros en salida de almacn
lista de compras
solicitud de productos

Todas estas medidas de control que tiene la empresa no han sido suficientes, para
evitar la reduccin de los ingresos, de la misma, que si bien ha estado teniendo
una panorama positivo durante los ltimos aos, estos no son gracias a la
eficiencia a la hora de planificar , sino a los niveles de ventas que se tiene.

En conclusin, se puede decir que la empresa no cuenta con sistema de registro
en cuanto a la ejecucin de sus presupuestos, ni tampoco de una asignacin de
los mismos, los cuales son imprescindibles a la hora de realizar las operaciones
de la misma, y son un pilar fundamental para la planificacin global de la empresa.











9
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Para establecer el planteamiento del problema de forma clara se debe tomar en
cuenta la identificacin del mismo, su respectiva formulacin y adems analizar las
variables de causa y efecto representados a continuacin:

1.3.1 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA.

En este apartado daremos a conocer la situacin problemtica que se ha
desarrollado a travs de una entrevista realizada al Ing. Yerko Lizarazu, Gerente
general de la empresa SABER VIVIR S.R.L., adems de identificar tambin la
causa del problema identificado:

1.3.1.1 Situacin problemtica.

Uno de los problemas ms crticos en el aspecto de finanzas que pasa la
institucin es el control presupuestario, como parte de sus procesos internos
debido a las deficiencias en el factor humano, tecnolgico y metodolgico que
acompaan este control.

La principal causa de esta deficiencia es que la empresa no cuenta con
herramientas ptimas de control como ser las hojas electrnicas que son parte de
un equipamiento computacional que es necesario para un correcto control. Desde
el punto de vista organizativo no cuenta con una estructura formal en la
elaboracin de su plan operativo acompaado de los semblantes estratgicos,
aspecto que se ha visto a travs del anlisis de su eficiencia al momento de
planificar, organizar y ejecutar sus operaciones.



10
Para poder exponer de mejor manera la situacin problemtica se desarrolla el
siguiente Diagrama de Ishikawa (ver figura 1).

FIGURA 1. Espina de pescado.




















FUENTE: Elaboracin propia en base a la situacin problemtica.

Debido al efecto reflejado en la deficiencia en el control interno de ejecucin
presupuestaria y su causal identificada como el proceso de planificacin,
organizacin y ejecucin ineficientes los aspectos tomados en este sentido son:



Deficiencias en
el control interno
del proceso de
ejecucin
presupuestaria

Proceso de planificacin, organizacin y
ejecucin ineficientes.






Factor Humano
Factor Metodolgico
Factor Material y Tecnolgico
Aplicacin de
mtodos
Falta de Hojas electrnicas y/o
Herramientas de computacin
Deficiencia en el
almacenamiento de
bases de datos
No se cuenta con una
estructura formal
presupuestaria
Deficiencias en
el control de
gestin
Deficiencias en
la definicin de
estrategias
11
Factor humano.- Refirindose a esta causa es necesario tener presente que
tanto la contabilidad tradicional como los contadores que se encargan de ella
concentran su atencin en la determinacin del costo y no en su planeacin ni en
su control, es as como no se permite obtener consolidaciones por planes y
actividades ni identificar a los departamentos o reas que los originan.

Este aspecto no solo se refiere al caso de la empresa SABER VIVIR sino de la
mayora de las empresas bolivianas que cuentan con un sistema de presupuestos.

Factor Metodolgico.- El factor metodolgico evaluado se refiere a que la
empresa no cuenta con una estructura formal de sus presupuestos registrando
estos de manera rudimentaria, adems que tambin se considera su ineficiente
control que debe ser responsabilidad de un control de gestin general.

Otro requerimiento en el aspecto metodolgico es el establecimiento de
estrategias, que actualmente presentan deficiencias en su definicin puesto que
esta operacin tambin se realiza de manera rudimentaria.

Factor material tecnolgico.- Este factor se ve representado bsicamente en el
deficiente almacenamiento de su informacin presupuestaria. En el aspecto de
herramientas de computacin puede observarse que la empresa no cuenta con
hojas electrnicas a manera de registro base para la toma de decisiones y al
momento de registrar y contabilizar el presupuesto y toda la informacin necesaria
para el funcionamiento de la empresa.

1.3.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA.

Las deficiencias en el control interno del proceso de ejecucin presupuestaria no
le permiten a la empresa SABER VIVIR S.R.L. tener un adecuado y eficiente
proceso de planificacin, organizacin y ejecucin de sus operaciones.

12
1.3.3 ANLISIS CAUSA EFECTO.

A continuacin se realiza la descripcin del problema de investigacin propuesto
identificando en el mismo las relaciones causa-efecto (ver figura 2).

FIGURA 2. Causa- Efecto.

FUENTE: Elaboracin propia en base al anlisis causa y efecto.

1.4 OBJETIVOS Y ACCIONES.

Para dar solucin al problema planteado se debe llegar a una situacin adecuada
la cual se expresa en el objetivo general, los objetivos especficos y sus
respectivas acciones pertinentes.

1.4.1 OBJETIVO GENERAL.

Disear un sistema de control interno en el proceso de ejecucin presupuestaria
para la empresa SABER VIVIR S.R.L. de la ciudad de Cochabamba.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.

Dado el objetivo general se proceder a detallar los objetivos especficos de la
investigacin:
Deficiencias en el control
interno del proceso de
ejecucin presupuestaria
Ineficiente proceso de
planificacin, organizacin y
ejecucin de sus
operaciones
Causa Efecto
13
Diagnosticar de las operaciones actuales con relacin al control interno y
ejecucin presupuestal
Analizar y evaluar los mtodos de control interno
Proponer una estructura presupuestaria para la empresa SABER VIVIR
Disear el sistema de control interno para ejecucin de presupuestos
Realizar un anlisis de costos para la implementacin del sistema

1.4.3 ACCIONES DE LA INVESTIGACIN.

Las acciones de investigacin y su relacin con los objetivos especficos son
detalladas a continuacin (ver tabla 1).

TABLA 1. Objetivos especficos y acciones.

Objetivos Especficos

Acciones


Realizar un diagnstico de
las operaciones actuales
con relacin al control
interno y ejecucin
presupuestal

Realizar entrevistas y encuestas a la
directiva de la institucin
Realizar una revisin y exploracin
documental.
Procesar la informacin en base a
fines necesarios para el diagnstico


Analizar y evaluar los
mtodos de control interno


Realizar la revisin bibliogrfica
sobre presupuestos y control interno.
Seleccionar de posibles modelos
aplicables a la empresa
Organizar datos necesarios para la
aplicacin de los modelos
seleccionados


Proponer una estructura
presupuestaria para la
empresa SABER VIVIR.


Elegir modelo presupuestario para
su aplicacin
Elaborar la estructura presupuestaria
en base a datos del objetivo anterior.
Realizar una simulacin de la
estructura presupuestaria.


14

Objetivos Especficos

Acciones



Disear el sistema de
control interno para
ejecucin de
presupuestos

Elegir el sistema control interno para
su aplicacin.
Disear la herramienta de control
que nos permitir monitorear la
ejecucin de los presupuestos
Realizar una simulacin de la
estructura presupuestaria en base al
sistema de control.


Realizar un anlisis de
costos para la
implementacin del
sistema.

Calcular el costo del diseo de
ambos modelos
Calcular el costo de mantenimiento
del sistema
Calcular el costo total de la
implementacin
FUENTE: elaboracin propia en base a los objetivos especficos.

1.5 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.

El desarrollo de los tipos de justificaciones dados a conocer en este punto tiene
por objetivo mostrar la importancia del tema a tratar desde la perspectiva tcnica y
econmica para que se pueda establecer la relevancia de estos aspectos.

1.5.1 JUSTIFICACIN TCNICA.

El estudio se justifica tcnicamente por el aporte al sector empresarial con la
implementacin de un sistema de control interno, el cual requiere el uso profundo
de la teorizacin integral a travs de la doctrina del presupuesto y control, que
incluye sus conceptos y procedimientos, desarrollados en la formacin profesional
que colaboraran en el diseo de un sistema acorde a los requerimientos de la
empresa SABER VIVIR S.R.L.


15
1.5.2 JUSTIFICACIN ECONMICA.

La realizacin del estudio surge de la necesidad del sector empresarial de llevar a
cabo un adecuado control interno como es el caso de la empresa SABER VIVIR
para poder sistematizar la programacin de su presupuesto y de esa manera
minimizar la diferencia entre lo presupuestado y lo ejecutado, llegando a generar
mayores ingresos econmicos para la empresa.

1.6 ALCANCES.

El alcance del presente trabajo de investigacin se detalla a continuacin:

1.6.1 Alcance temtico.

La investigacin est orientada al diseo de la estructura del presupuesto y del
control interno para que ambas conlleven a un proceso ms eficiente de
organizacin y planificacin en la empresa SABER VIVIR S.R.L. siendo estas
importantes para el desarrollo de las actividades que acompaan al proceso de
ejecucin presupuestaria.

1.6.2 Alcance geogrfico.

La presente investigacin se realizara en la provincia cercado del departamento de
Cochabamba, lugar donde se encuentra establecida el rea administrativa de la
empresa SABER VIVIR S.R.L.(ver figura 3).






16
FIGURA 3. Ubicacin Geogrfica.










FUENTE: Elaboracin propia en base a la ubicacin geogrfica.

1.6.3 Alcance institucional.

La presente investigacin se realizar en coordinacin con la gerencia de la
empresa SABER VIVIR S.R.L.

1.6.4 Alcance temporal.

El alcance temporal del trabajo, en trminos retrospectivos considera informacin
documental desde el ao 2009, estableciendo esta gestin como lmite y en
trminos prospectivos el sistema de control interno tendr vigencia de tres aos,
periodo a partir del cual la empresa podr realizar los ajustes que se consideren
pertinentes.

1.7 HIPTESIS.

EL diseo de un sistema de control interno para el proceso de ejecucin
presupuestaria le permitir a la empresa SABER VIVIR S.R.L. alcanzar eficientes
procesos de planificacin, organizacin y ejecucin de sus operaciones.

17
1.7.1 ANLISIS DE VARIABLES.

Variable independiente: Sistema de control interno para el proceso de ejecucin
presupuestaria

Variable dependiente: Eficientes procesos de planificacin, organizacin y
ejecucin de las operaciones de la empresa.

1.7.2 DEFINICIN CONCEPTUAL.

En base a las variables identificadas anteriormente, a continuacin se proceder a
definir conceptualmente cada una de ellas, con el fin que exista una correcta
interpretacin por parte del lector hacia el trabajo de investigacin.

Sistema: Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y
relacionados que interactan entre s para lograr un objetivo. Los sistemas reciben
(entrada) datos, energa o materia del ambiente y proveen (salida) informacin,
energa o materia.

Control interno: Conjunto de mtodos y procedimientos coordinados que adoptan
las dependencias y entidades para salvaguardar sus recursos, verificar la
veracidad de la informacin financiera y promover la eficiencia de operacin y el
cumplimiento de las polticas establecidas.

Ejecucin Presupuestaria: Es la actividad de la Administracin dirigida a la
realizacin de los ingresos y gastos previstos en el presupuesto para un perodo
determinado, por lo general anual.

Eficiencia: Es lograr los resultados esperados usando la menor cantidad posible
de recursos

18
1.7.3 OPERATIVIZACION DE VARIABLES.

A continuacin se presenta las variables, su dimensin y el respectivo indicador de
cada una (ver tabla 2).

TABLA 2.Operativizacion de variables.

Variable

Dimensin

Indicador


Sistema de control
interno para el proceso
de ejecucin
presupuestaria.

Polticas de control
presupuestario

Nivel de cumplimiento de
objetivos logrados
relacionados con
ejecucin presupuestaria
Mtodos de control
presupuestario
Hojas electrnicas

Eficiencia en los
proceso de planificacin,
organizacin ,control y
ejecucin de las
operaciones de la
empresa

Planes
Sistema de control y
ejecucin

Objetivos logrados
Estructuras en hojas
electrnicas
FUENTE: Elaboracin propia a la variable independiente y dependiente.
19
1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA.

La relacin entre el problema, objetivo e hiptesis se muestra a continuacin (ver figura 4).

DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE EJECUCIN
PRESUPUESTARIA EN LA EMPRESA SABER VIVIR S.R.L
Las deficiencias en el control
interno del proceso de ejecucin
presupuestaria
Ineficiente proceso de
planificacin, organiza
cin y ejecucin de
sus operaciones
alcanzar eficientes procesos
de planificacin, organizacin
y ejecucin de sus
operaciones.
EL diseo de un sistema de
control interno en el proceso de
ejecucin presupuestaria
a la empresa SABER
VIVIR S.R.L. alcanzar
eficientes procesos de
planificacin, organizac
in y ejecucin de sus
operaciones
Disear un sistema de
control interno en el
proceso de ejecucin
presupuestaria para la
empresa SABER VIVIR
S.R.L. de la ciudad de
Cochabamba
Provoca
Permitir
Para
Problema Objetivo Hiptesis
FUENTE: Elaboracin propia en base al problema, objetivo general e hiptesis.
E

FIGURA 4. Matriz de Consistencia.
20
2.1 CONTENIDO DEL MARCO TERICO.

Para desarrollar el marco terico se elabora una tabla, en la cual se relaciona los
objetivos especficos y acciones con su respectiva fundamentacin (ver tabla 3).

TABLA 3. Contenido del marco terico.

Objetivos Especficos

Acciones

Marco Terico

Realizar un
diagnstico de las
operaciones
actuales con
relacin al control
interno y ejecucin
presupuestal


Realizar entrevistas y
encuestas a la directiva de
la institucin.


Metodologa de
investigacin


Estadstica descriptiva

Realizar una revisin y
exploracin documental.
Procesar la informacin
en base a fines
necesarios para el
diagnstico



Analizar y
evaluar los
mtodos de
control interno


Realizar una revisin
bibliogrfica sobre
presupuestos y control
interno.

Metodologa de
investigacin
Seleccionar posibles
modelos aplicables a la
empresa

Presupuesto y control
Organizar datos
necesarios para la
aplicacin de los
modelos seleccionados


Proponer una
estructura
presupuestaria
para la empresa
SABER VIVIR.


Elegir modelo
presupuestario para su
aplicacin.


Presupuesto y Control
Elaborar la estructura
presupuestaria en base a
datos del objetivo
anterior.
Realizar una simulacin
de la estructura
presupuestaria.



21

Objetivos Especficos

Acciones

Marco Terico



Disear el
sistema de
control interno
para ejecucin
de
presupuestos


Elegir el sistema control
interno para su
aplicacin.






Presupuesto y control

Disear la herramienta de
control que nos permitir
monitorear la ejecucin
de los presupuestos

Realizar una simulacin
de la estructura
presupuestaria en base al
sistema de control.

Realizar un
anlisis de
costos para la
implementaci
n del sistema.
Calcular el costo del
diseo de ambos
modelos

Contabilidad de costos
Calcular el costo de
mantenimiento del
sistema
Calcular el costo total de
la implementacin
FUENTE: Elaboracin propia en base a los objetivos especficos y acciones.

En el siguiente apartado se desarrollar el marco terico del presente trabajo de
investigacin

2.2 METODOLOGA DE INVESTIGACIN.

A travs de la historia emergieron dos enfoques para poder realizar investigacin
(Cualitativa y cuantitativa).En trminos generales, los dos enfoques emplean
procesos cuidadosos, sistmicos y empricos para generar conocimiento

Enfoque cuantitativo: usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base
en la medicin numrica y el anlisis estadstica, para establecer patrones de
comportamiento y probar teoras.
Enfoque cualitativo: Utiliza la recoleccin de datos sin medicin numrica para
descubrir o afinar preguntas de investigacin en el proceso de interpretacin.
22
La metodologa de investigacin se considera como una disciplina de apoyo a
las diferentes asignaturas del conocimiento
3
.

La metodologa en su proceso investigativo realiza acciones que se tomaran en
cuenta como referencia en el trabajo de investigacin las cuales bsicamente son
la recoleccin de datos y la revisin de la literatura que sern de gran importancia
en el diagnstico realizado a la empresa SABER VIVIR srl.

2.2.1 Los procesos cuantitativo y cualitativo.

Segn Roberto H
4
. La investigacin es un proceso constituido por diversas etapas,
pasos o fases, interconectadas de una manera lgica y dinmica, esta definicin
es vlida tanto para el enfoque cuantitativo como par el cualitativo. Los dos
enfoques constituyen un proceso que, asu vez, integra diversos procesos.

Ambos son empricos, pues recolectan datos de una realidad objetiva o
constituida. El proceso cuantitativo conformado por 10 etapas fundamentales ver
(figura 5).
FIGURA 5.Fases del enfoque cuantitativo de investigacin.








FUENTE: HERNNDEZ Roberto, Metodologa de investigacin, Pg.23.

3
VILA Baray, Introduccin a la metodologa de la investigacin, Ed. electrnica. Mxico, 2006.
Pg.10.

4
HERNNDEZ Roberto, Metodologa de investigacin, 4ta Ed. Espaa. McGraw Hill, 2006. Pg.,
22.
23
Como ya se ha comentado cada etapa (que es en s un proceso) procede a un
orden riguroso (Por ejemplo, no podemos definir y seleccionar la muestra, si aun
no hemos establecido las hiptesis; ni tampoco es posible recolectar o analizar
datos si previamente no hemos desarrollado el diseo o definido la muestra)-

A diferencia de este proceso, el cualitativo es circular y no siempre la secuencia es
la misma, vara de acuerdo con cada estudio en particular (ver figura 6).

FIGURA 6. Fases del enfoque cualitativo de investigacin.















FUENTE: HERNNDEZ Roberto, Metodologa de investigacin, Pg.23.

Como puede observarse en el grfico la revisin literaria puede realizarse en
cualquier etapa del estudio y apoyar desde el planteamiento del problema hasta la
elaboracin del reporte de resultados.



24
En qu consiste la revisin de la literatura?

La revisin de la literatura se establece como una consulta para obtener datos que
sean tiles en el trabajo de investigacin, a travs de informacin necesaria para
desarrollar un correcto anlisis consiste en detectar y obtener la bibliografa y
otros materiales tiles para los propsitos del estudio, de los cuales se extrae y
recopila la informacin relevante y necesaria para el problema de
investigacin..
5
.

Estos datos son necesarios en el trabajo de investigacin para establecer los
lineamientos tericos sobre los cuales nos basaremos para elaborar nuestros
objetivos en cuanto a presupuesto y control, llegando a poner en prctica lo que se
establece en la teora, aportada por la revisin de la literatura.

2.2.2 Deteccin de la literatura y otros documentos

Segn Roberto H.
6
existen tres tipos de fuentes literarias:

Fuentes primarias: Constituyen el objeto de la investigacin bibliogrfica o
revisin de la literatura y proporcionan datos de primera mano, pues se trata de
documentos que contienen resultados de los estudios correspondientes. Ejemplo
de stas son: libros, antologas, artculos de publicaciones peridicas,
monografas, tesis y disertaciones, documentos oficiales, reporte de asociaciones,
trabajos presentados en conferencias, artculos periodsticos, testimonios de
expertos, documentales, foros y pginas de internet etc.

Fuentes secundarias: Son listas, compilaciones y resmenes de
referencias o fuentes primarias publicadas en un rea de conocimiento en

5
Op. Cit. HERNNDEZ, Pg. 65-66

6
Ibt
25
particular. Es decir, reprocesan informacin de primera mano, Comentan
brevemente artculos libros, tesis disertaciones y otros documentos.

Fuentes terciarias: Se trata de documentos donde se encuentran
registradas las referencias a otros documentos de caractersticas diversas y que
competan nombres y ttulos de revistas y otras publicaciones peridicas, as como
nombres de boletines, conferencias y simposios, sitios web, etc. Son tiles para
detectar fuentes no documentales tales como organizaciones que realizan o
financian estudios, miembros de asociaciones cientficas, instituciones de
educacin superior, agencias informativas y dependencias del gobierno que
efectan investigaciones.

Qu implica la etapa de recoleccin de datos?

Una vez que seleccionamos el diseo de investigacin apropiado ya la muestra
adecuada, de acuerdo con nuestro problema de estudio e hiptesis (si es que se
establecieron), la siguiente etapa consiste en recolectar los datos pertinentes
sobre los atributos, conceptos, cualidades o variables de los participantes, casos,
sucesos, comunidades u objetivos involucrados en la investigacin.

Un plan detallado de procedimientos que nos conduce a reunir datos con un
propsito especfico, el cual se nutre de diversos elementos:

Las variables, conceptos o atributos a medir
Las definiciones operacionales
La muestra
Los recursos disponibles (tiempo, apoyo institucional, econmicos, etc.)

La obtencin de informacin es la etapa ms importante del proceso de la
investigacin cientfica, ya que es el fundamento para la definicin del problema,
planteamiento y la comprobacin de las hiptesis, elaboracin del marco terico y
26
del informe de resultados. Dentro de este contexto, la observacin y/o tcnica de
investigacin por excelencia; es el principio y la validacin de toda teora cientfica.

a) Observacin.

La observacin incluye desde procedimientos informales, como la observacin
casual hasta los ms sistematizados, como los experimentos de laboratorio.
Para que la observacin pueda ser considerada como cientfica debe reunir los
siguientes requisitos:

-Tener objetivos claros y concretos.
-Proyectarse hacia un plan y un esquema de trabajo.
-Ser viable a una comprobacin y validacin.
-Los resultados de la observacin deben estar por escrito en el momento exacto
en que est ocurriendo.

Para la observacin, se pueden emplear los siguientes instrumentos para
recolectar datos: a) cuaderno de notas, b) el diario, c) grabador y reproductor de
sonidos, d) cmara fotogrfica, e) video-grabadora, etc.

b) Encuesta.

La encuesta es un mtodo y/o tcnica que consiste en obtener informacin acerca
de una parte de la poblacin o muestra, proporcionada por ellos mismos, sobre
opiniones, actitudes o sugerencias. Hay dos maneras de obtener informacin con
este mtodo y/o tcnica, mediante el uso del cuestionario o de la entrevista.

Los instrumentos de la encuesta es principalmente el cuestionario que consta de
preguntas cerradas o abiertas sobre los objetivos.


27
c) Cuestionario.

El cuestionario es un mtodo y/o tcnica que utiliza un instrumento o formulario
impreso, destinado a obtener respuestas sobre el problema en estudio en donde
se obtiene informacin acerca de las variables que se va a investigar. Puede ser
aplicado personalmente o por correo y en forma individual o colectiva. El diseo
del cuestionario habr de fundamentarse en el marco terico, las hiptesis sus
variable y los objetivos de la investigacin. Cada pregunta que se incluya deber
estar relacionada con las variables indicadoras, es conveniente que cuando se
disee el cuestionario, se tenga a la mano la operatividad de las variables, para
asegurarse de que todos los indicadores estn siendo investigados.

d) Entrevista.

La entrevista es una de las tcnicas ms utilizadas en la investigacin. Se puede
definir como una comunicacin interpersonal establecida entre el investigador y el
sujeto de estudio a fin de obtener respuestas verbales a los interrogantes
planteados sobre el problema propuesto. Mediante sta, una persona
(entrevistador) solicita informacin a otra ( entrevistado ), es un instrumento ms
valioso para obtener informacin, aunque aparentemente no necesita estar muy
preparada, la entrevista se puede decir que es el arte de escuchar y captar
informacin y se estima que es una tcnica ms eficaz que el cuestionario,
porque permite obtener informacin ms completa y a travs de ella ,el
investigador puede explicar el propsito del estudio y especificar claramente la
informacin que necesita, por lo tanto es necesario determinar el mtodo de
recoleccin de datos para que la investigacin sea objetiva, es decir, elimina en el
investigador preferencias y sentimientos personales, y se resiste a buscar
nicamente aquellos datos que le confirmen su hiptesis, de ah que debe emplear
todos los mtodos y/o tcnicas posibles para el control crtico de los datos
recogidos y los procedimientos adecuados. Los instrumentos a utilizarse en esta
tcnica son: la gua de entrevistas y las preguntas abiertas.
28
Las especificaciones desarrolladas sobre la metodologa de investigacin servirn
de referencia para realizar un correcto proceso de recoleccin de datos y revisin
bibliogrfica sobre presupuestos y control adems de una exploracin documental.

Las fuentes de informacin se realizarn como dice la teora de acuerdo a la
cantidad de recursos disponibles a manera de consulta para obtener datos que
sean tiles en el trabajo de investigacin a travs de la observacin, entrevistas y
encuestas que nos permitirn obtener la informacin pertinente.

2.3 ESTADSTICA

La estadstica se constituye como una herramienta cuya contribucin en un
trabajo, sin importar de que especialidad o disciplina cientfica sea, realiza un
aporte con diversos mtodos que en conjunto pretenden explicar una ocurrencia
de hechos que pueden ser observados y medidos, pudiendo deducir de ellos, las
caractersticas de los elementos que causaron dichos sucesos y sus respectivos
efectos.

La Estadstica es la ciencia cuyo objetivo es reunir una informacin cuantitativa
concerniente a individuos, grupos, series de hechos, etc. y deducir de ello gracias
al anlisis de estos datos unos significados precisos o unas previsiones para el
futuro. La estadstica, en general, es la ciencia que trata de la recopilacin,
organizacin presentacin, anlisis e interpretacin de datos numricos con el fin
de realizar una toma de decisin ms efectiva
7
.

Segn David Muoz
8
: La estadstica se ha dividido en dos grandes ramas: la
Estadstica Descriptiva y la Inferencial.


7
MUOZ David R. Manual de Estadstica, Ed. Electrnica, 2004. Pg. 3.

8
bit Pg. 6.
29
Estadstica Descriptiva.
Consiste sobre todo en la presentacin de datos en forma de tablas y grficas.
Esta comprende cualquier actividad relacionada con los datos y est diseada
para resumir o describir los mismos sin factores pertinentes adicionales; esto es,
sin intentar inferir nada que vaya ms all de los datos, como tales.
Estadstica Inferencial.
Se deriva de muestras, de observaciones hechas slo acerca de una parte de un
conjunto numeroso de elementos y esto implica que su anlisis requiere de
generalizaciones que van ms all de los datos.
Como consecuencia, la caracterstica ms importante del reciente crecimiento de
la estadstica ha sido un cambio en el nfasis de los mtodos que describen a
mtodos que sirven para hacer generalizaciones. La Estadstica Inferencial
investiga o analiza una poblacin partiendo de una muestra tomada.
Para la elaboracin de trabajo se utiliza como herramienta, la estadstica
descriptiva a manera de procesar la informacin en base a fines necesarios para
el diagnstico, es decir se proceder al uso de grficos y tablas para mostrar de
manera resumida los aspectos referidos a la situacin actual en la empresa.

Poblacin.

Es todo conjunto de elementos, finito o infinito, definido por una o ms
caractersticas, de las que gozan todos los elementos que lo componen, y slo
ellos. En muestreo, se entiende por poblacin a la totalidad del universo que
interesa conocer, y que es necesario que est bien definido para que se sepa en
todo momento qu elementos lo componen. Conviene recordar que poblacin es
el conjunto de elementos a los cuales se quieren inferir los resultados.


30
Universo.

El trmino es empleado generalmente como sinnimo de poblacin. No obstante,
cuando se realiza un trabajo puntual, conviene distinguir entre universo ideal:
conjunto de elementos a los cuales se quieren extrapolar los resultados, y
universo muestral: conjunto de elementos accesibles en nuestro estudio.
Todo universo o poblacin debe definirse sin ambigedades, es decir debe ser
posible decidir cundo un individuo pertenece o no al universo bajo consideracin.

Censo.

En ocasiones resulta posible estudiar cada uno de los elementos que componen la
poblacin, realizndose lo que se denomina un censo, es decir, el estudio de todos
los elementos que componen la poblacin. La realizacin de un censo no siempre
es posible, por diferentes motivos:

a) Economa: el estudio de todos los elementos que componen una poblacin,
sobre todo si esta es grande, suele ser un problema costoso en tiempo,
dinero, etc.

b) Que las pruebas a las que hay que someter a los sujetos sean destructivas.

c) Que la poblacin sea infinita o tan grande que exceda las posibilidades del
investigador.

Si la numeracin de elementos, se realiza sobre la poblacin accesible o
estudiada, y no sobre la poblacin terica, entonces el proceso recibe el nombre
de marco o espacio muestral.



31
Muestra.

En todas las ocasiones en que no es posible o conveniente realizar un censo, lo
que hacemos es trabajar con una muestra, entendiendo por tal una parte
representativa y adecuada de la poblacin.

Para que una muestra sea representativa, y por lo tanto til, debe de reflejar las
semejanzas y diferencias encontradas en la poblacin, ejemplificar las
caractersticas y tendencias de la misma. Cuando decimos que una muestra es
representativa indicamos que rene aproximadamente las caractersticas de la
poblacin que son importantes para la investigacin. Cuando decimos que una
muestra es adecuada, nos referimos a que contiene el nmero de unidades de
estudio, tal que permita aplicar pruebas estadsticas que den validez a la
inferencia de los resultados a la poblacin.

La identificacin de la muestra, universo y poblacin servirn en el presente
trabajo para poder realizar las encuestas, entrevistas y observacin, obteniendo
de esa manera la informacin pertinente para el desarrollo del diagnostico de la
situacin actual de la empresa.

2.4 CONTROL INTERNO.

El control es unos procesos necesarios en todo mbito de la actividad humana,
dentro de una organizacin y en la sociedad en general, en muchos aspectos sus
conceptos y principios son usados en ambas.

Este proceso se inicia con la planeacin y el establecimiento de los objetivo,
obviamente no habr funcin de control si no se cuenta con objetivos, si no se
sabe dnde ir difcilmente se sabr qu medidas y acciones habrn de adoptarse.

32
El control interno comprende el plan de organizacin y todos los mtodos y
procedimientos que en forma coordinada se adoptan en una empresa para
salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de su informacin
financiera, y propiciar la adherencia del personal a las polticas dictadas por la
administracin..
9


2.4.1 Diseo e implementacin del control interno.

El diseo consiste en la seleccin de ciertos operativos a ser controlados y a la
seleccin de las medidas de control que tengan que ser desarrolladas
posteriormente en la implementacin que consiste en la instalacin del sistema del
control interno y la subsiguiente administracin. En este punto el enfoque ser
directamente a la ejecucin actual y del personal involucrado.

2.4.2 El problema de rechazo humano al control interno.

El origen bsico de los problemas radica en el hecho de que los individuos
instintivamente buscan independencia y libertad de accin, consecutivamente ven
al control con aversin y hostilidad.

El grado de tolerancia a los controles depende a la inteligencia, experiencia,
cultura, estabilidad emocional, etc. de las personas. Se puede mencionar tambin
que hay una tendencia normal a molestarse por los controles y obviamente a
resistirse a ellos. Mucho de esto depender de la forma como sean desarrollados,
presentados y administrados

Entonces debemos saber cmo hacer frente a las barreras humanas para lograr
un control efectivo, Juan Tapia
10
sugiere los siguientes pasos a seguir:

9
TAPIA Juan B. Administracin financiera y control interno, 2Ed. Espaa 2005. Pg. 28.

10
Op. Cit, TAPIA Pg. 29.

33
1. Incrementar la imagen de la empresa en su conjunto
2. Proporcionar argumentos convincentes
3. Forma de presentacin
4. Legitimidad de su origen
5. Forma de administracin.

El trabajo de investigacin tiene como una de sus acciones el establecimiento de
una sistema de control, el cual se diseara tomando en cuenta el establecimiento
de objetivos iniciando con el proceso de planificacin, tambin se tomar en
cuenta los pasos sugeridos a seguir para hacer frente a las barreras humanas que
nos ayudaran a lograr un control efectivo.

2.5 PRESUPUESTOS.

En la actualidad, constituye una necesidad bsica para el estado y las
empresas incursionar en el futuro con el objetivo determinar las mejores
alternativas y los mejores caminos de accin hacia la consecucin de sus
objetivos en el corto plazo y largo plazo...
11
. En este sentido el presupuesto
constituye un importante elemento para lograr una administracin eficiente,
investigando y evaluando anticipadamente las mejores opciones de la entidad,
sirviendo de gua para la toma de decisiones, controlando su ejecucin y
evaluando sus resultados.

El presupuesto a largo plazo es Planificacin, es un plan de accin valorado y lo
desarrollamos mediante modelos de simulacin computarizados. El presupuesto a
corto plazo para el control de gestin, conlleva un estricto control del desempeo
de los centros de responsabilidad, por actividades, por insumos y por meses.

11
VARGAS Jaime, ALEX Torrico, Presupuestos empresariales y fiscales, 5ed, Bolivia, 2005.
Pg.17.
34
El trabajo adoptar el concepto del presupuesto como la gua y para la toma de
decisiones de la empresa y poder lograr una administracin eficiente a travs de
medidas que controlen su ejecucin.

2.5.1 Control presupuestario.

El control presupuestario es aplicable nicamente con el presupuesto de control
de gestin es decir, a corto plazo, y no as en el presupuesto a largo plazo
destinado a la planificacin.

2.5.2 Seguimiento del presupuesto.

El seguimiento presupuestario debe ser desarrollado en trminos fsicos y
financieros detallados a continuacin:

Seguimiento de la ejecucin fsica.

Consiste en comparar los volmenes proyectados en cantidades fsicas, contra los
efectivamente alcanzados, estableciendo y evaluando sus desviaciones, teniendo
en cuenta su interrelacin con el control presupuestario financiero, e identificando
a los respectivos centros de responsabilidad.

Este seguimiento en unidades fsicas, comprende las cantidades producidas;
materiales y horas hombre utilizado, volmenes y tipo de propaganda, etc.

Seguimiento financiero.

Consiste en comparar mensualmente los costos presupuestados por cada centro
de responsabilidad, para todas y cada una de las actividades en que est
involucrado, con detalle de insumos, contra su ejecucin, estableciendo
35
diferencias en trminos absolutos y relativos, interpretando y evaluando estas
diferencias, conjuntamente con el control fsico.

La informacin sobre la ejecucin debe ser proporcionada por el sistema contable,
que adems de los costos tradicionales debe procesar costos por centro de costo
y por planes, actividades y tareas.

Los seguimientos que realiza el control presupuestario se utilizarn para el diseo
del sistema propuesto en el presente trabajo acorde a las necesidades de la
empresa SABER VIVIR S.R.L.

2.5.3 Relacin del presupuesto con el proceso administrativo.

A continuacin se hace referencia a las etapas del proceso administrativo con
relacin el presupuesto desde el punto de vista con el presupuesto. (Ver figura 7).

FIGURA 7. Etapas del proceso administrativo en relacin al presupuesto.













FUENTE: VARGAS Jaime, ALEX Torrico, Presupuestos empresariales y fiscales, 5ed, Bolivia,
2005. Pg.19.
PLANIFICACION
Determinacion de
ojbetivos, asignacion de
recursos, definicion de
cursos de accion
ORGANIZACION
Estructuracion de la
entidad para cumplir
con el plan
DIRECCION
Guia las acciones de
la entidad (desiciones).
CONTROL
Determinacion de
desvios y aplicacion de
correctivos
36
Relacin con la planificacin.

El presupuesto, como un plan de accin valorado que es, tiene una estrecha
relacin con la planificacin, pero esta relacin tiene connotaciones diferentes en
el sector fiscal y empresarial.
As tenemos que el presupuesto empresarial lleva en si el proceso de
planificacin, constituyendo un modelo de simulacin; en cambio en el sector fiscal
la planificacin se desarrolla por el gobierno central con enfoques
macroeconmicos.

Relacin con el proceso de organizacin.

En base a la definicin de objetivos, funciones, actividades recursos humanos
necesarios para su ejecucin, el presupuesto obliga a revisar la organizacin de la
empresa, en cuanto a recursos financieros, materiales y humanos, ajustando su
departamentalizacin, sobre cuya estructura es desarrollado.

Relacin con el proceso de Direccin.

El presupuesto constituye un importante medio para la direccin de las empresas
o entidades, puesto que, por una parte permite delegar las decisiones
programadas a ser tomadas por los niveles operativos y por otra parte constituye
una gua para la toma de decisiones no programadas, a cargo de los niveles
ejecutivos.

Relacin con el proceso de control.

El control presupuestario tiene su mayor aplicacin en el corto plazo y establece el
control del desempeo de cada centro de responsabilidad, haciendo un
seguimiento de los costos incurridos, y las metas alcanzadas (en trminos fsicos y
financieros), determinando y evaluando las desviaciones con respecto a lo
37
planificado, identificando a los responsables y sugiriendo las medidas correctivas a
ser adoptadas.

La identificacin de estas relaciones se utilizara como base para el anlisis
presupuestario en la empresa y su respectiva determinacin de los objetivos y
procedimientos de la misma.

2.5.4 Clasificacin del presupuesto.

El presupuesto puede ser fiscal o empresarial, a su vez estos dos pertenecen a
dos mundo diferentes, razn por la cual se establecen sus diferencias a
continuacin (ver tabla 4).

TABLA 4. Diferencias entre presupuesto fiscal y empresarial.

Presupuesto fiscal

Presupuesto empresarial

La planificacin la realiza el
Gobierno Nacional con criterio
macroeconmico.

La planificacin la realizan las
empresas.


Objetivos

hacer el mejor uso de los
recursos escasos para
satisfacer las necesidades de la
sociedad.

promover el crecimiento
econmico del pas

generar empleo



Objetivos

obtener utilidades.

colateralmente generan empleo

colateralmente satisfacen las
necesidades de la sociedad.

colateralmente promueven el
crecimiento econmico del pas.


FUENTE: VARGAS Jaime, ALEX Torrico, Presupuestos empresariales y fiscales, 5ed, Bolivia,
2005. Pg.29.

38
El presupuesto fiscal es planificado por el gobierno de cada pas y es utilizado por
las entidades pblicas. Este presupuesto, fundamentalmente se basa en el control
financiero (movimiento de caja-bancos), considerando los pagos como gastos y
las cobranzas como ingresos.

El presupuesto empresarial y adems el que se aplacar para el trabajo de
investigacin es utilizado por las empresas privadas, mixtas y pblicas, a
diferencia del presupuesto fiscal maneja costos (por lo utilizado y no por lo
comprado), estados de prdidas y ganancias, presupuestos de compras y flujos de
caja proyectados.

La identificacin de los tipos de presupuestos se utilizara en el estudio para
comparar los diferentes objetivos que tienen estas entidades en el caso de la
empresa SABER VIVIR y el ente pblico vigente.

2.5.5 Propsito del presupuesto.

Segn Pedro Rubio
12
uno de los elementos ms tiles del control presupuestario
es la oportunidad que ofrece para poder realizar una evaluacin o sntesis crtica
del funcionamiento y rentabilidad de cada rea funcional de la empresa.

Las presiones diarias a las que se ve sometido el gerente de una empresa no le
permite realizar un seguimiento coherente de la marcha del presupuesto. Por esta
razn hay que potenciar la participacin de todos los responsables de la gestin
para un correcto seguimiento y supervisin de la poltica presupuestaria de la
empresa.

El principio de delegar la responsabilidad para el control de los costes, permite a la
direccin un mayor conocimiento de la forma en la cual se utilizan los recursos
disponibles. Si cada director de departamento es consciente de su participacin y

12
RUBIO Pedro, Introduccin a la gestin Empresarial, Ed. electrnica. (2006), Pg. 166.

39
responsabilidad en los presupuestos, ser el mejor sistema para conocer el
equilibrio de la poltica de inversiones y de ganancias de la empresa.

Segn Pedro Rubio
13
el control presupuestario tiene cuatro propsitos especficos:

1) Es una herramienta de planificacin para los directores de empresa.

2) Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr
los mejores resultados.

3) Es un mtodo que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro
presupuestario de costes.

4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados
y las alternativas a introducir como factor correctivo para su obtencin.

El propsito del presupuesto se utilizara en el trabajo como herramienta de
planificacin en relacin a los recursos con los que cuenta la empresa SABER
VIVIR S.R.L. para poder evitar la fuga de recursos financieros.

2.5.6 Contexto del presupuesto empresarial.

En la realidad de nuestro pas, al igual que en el resto del mundo, las empresas
tanto de servicios como industriales estn relacionadas con el medio
socioeconmico, que son afectadas por un conjunto de efectos que se originan en
la situacin econmica de cada pas y en las diferentes actitudes que tiene la
competencia, estos aspectos no deben ser ignorados al realizar la elaboracin de
nuestro presupuesto.

13
p. Cit., RUBIO Pg. 167.

40
Otros aspectos importantes a considerarse son los de planificacin estratgica y
operativa que constituye un ciclo dinmico que se desarrolla dentro de un contexto
que no debemos perder de vista en ningn momento.

Estas consideraciones tienen que ver con un conjunto de variables de importancia
que segn Jaime Vargas
14
son las siguientes:

Definicin de objetivos generales.

Consiste en definir o redefinir los objetivos generales de la empresa, los que
deben expresar de una manera amplia la filosofa, naturaleza, propsito y
principios de funcionamiento de la misma. Estos objetivos se relacionan
directamente con el plan estratgico.

Diagnostico Externo.

Comprende:

1) El comportamiento de la competencia, especialmente en relacin con
nuevos productos o nueva tecnologa, incursin en el mercado y precios,
identificando a nuestros competidores, determinando nuestra posicin
estratgica frente a ellos, nuestras ventajas y desventajas competitivas,
nuestros puntos vulnerables, calculando su accionar en el futuro y
determinando las reacciones que pueda tomar frente a nuestras
estrategias.

2) El posible surgimiento de coaliciones que dominen el mercado, y las
probabilidades y conveniencias de particular en coaliciones empresariales.


14
VARGAS Jaime, ALEX Torrico, Presupuestos empresariales y fiscales, 5ed, Bolivia, 2005.
Pg.40
41

3) Los efectos de:

La globalizacin de la economa
La acelerada dinmica de las tecnologas de punta ( nuevos productos,
nuevos procesos productivos, nuevos materiales, etc.), que provocan
una drstica desconexin con el pasado
El crecimiento del mercado regional, nacional y mundial.
Las tcnicas de comercializacin y canales de distribucin propios y de
la competencia
Las barreras para el ingreso de nuevos competidores en el mercado
El efecto de bienes sustitutivos

4) El efecto de la economa del pas sobre nuestra empresa, impuestos,
inflacin, tipo de cambio, etc.

5) Las responsabilidades y presiones sociales a las que est expuesta la
empresa.

Diagnostico Interno.

En el diagnstico interno interesa analizar nuestras debilidades potenciales
(tecnologa, lneas de produccin, equipamiento, capacidad financiera, etc.) a
travs de un anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas),
buscando explotar al mximo nuestras potencialidades y cubrir o subsanar
nuestras debilidades determinando: Nuestra creatividad y liderazgo, la capacidad
de reaccin frente a acciones de la competencia y nuestros programas de
capacitacin al personal e identificacin con los objetivos de la empresa. Los
atributos que tienen en comn las empresas con xito y de los cuales carecen las
que no lo tienen, son los factores clave del xito.

42
Determinacin de los factores clave de xito.

Su identificacin es muy importante para definir, las estrategias de la empresa, en
busca de alcanzar los objetivos propuestos pues una manera muy eficaz para
identificar los factores de xito de una empresa en particular consiste en comparar
a los ganadores y a los perdedores de esa industria.

Posicionamiento de la empresa.

Consiste en determinar la posicin que ocupa la empresa (ms propiamente un
segmento de la misma) y su solidez dentro del mercado.

Este posicionamiento puede ser graficado en matrices que muestren: el grado de
atraccin de la industria (crecimiento del mercado), y el grado de participacin de
nuestra empresa en ese mercado.

Presupuesto de Capital.

Su objetivo es determinar futuras inversiones en activos fijos y circulantes y las
fuentes de su financiamiento (capital propio y de terceros), de tal manera que
constituya la mejor alternativa para el inversionista, maximizando su rentabilidad.

Plan estratgico.

Las estrategias son las acciones creadoras e innovadoras que se proyectan a
seguir, y son destinadas a conseguir una posicin ms competitiva para la
empresa, que la lleve a una posicin nueva ms ventajosa.

El plan estratgico comprende el mediano y largo plazo, contemplando las
principales variables, decisiones, conductas, polticas, objetivos y estrategias a
seguir. Este presupuesto elaborado basndose en el anlisis de los puntos
43
anteriormente indicados, determinando las mejores alternativas de accin
oportunidades y riesgos.

Plan operativo.

El presupuesto a corto plazo, llamado tambin plan operativo generalmente
abarca un ao y bsicamente sirve para el control de gestin.

El presupuesto (operativo) es desarrollado dentro de los lineamientos establecidos
en el plan estratgico y sus resultados sirven para la retroalimentacin y ajuste del
plan estratgico y operativo.

Definicin de objetivos.

Son necesarios para desarrollar el presupuesto para el control de gestin (a corto
plazo); son definidos bajo la luz de los objetivos generales de la empresa y del
plan estratgico, estableciendo objetivos especficos para cada centro de
responsabilidad, los mismo que deben expresar en forma clara, realista y
cuantificada, las realizaciones y rendimientos esperados de cada centro de
responsabilidad, determinando por otra parte las metas o logros intermedios para
alcanzar estos objetivos.

La determinacin de estos objetivos es responsabilidad de los ejecutivos de la
empresa en interaccin con los niveles medio de la misma, los mismos que son
revisados y ajustados durante todo el proceso de la planificacin presupuestaria.

Adopcin de premisas.

Todo presupuesto es desarrollado bajo una serie de supuestos, los mismo que
pueden no coincidir con los acontecimientos futuros creando distorsiones que
pueden ser significativas; por esta razn en el presupuesto debe incluirse una hoja
44
de premisas (supuestos adoptados), que servirn para explicar futuras
desviaciones.

Ejemplos de premisas:

Se considera un crecimiento de la demanda (con los precios actuales de la
empresa) del X% anual.
Se considera que el PIB crecer en el Z% anual.
Se considera una inflacin del X% anual.
Se considera un incremento salarial del Y% a partir del mes XXX del ao
presupuestado.
Etc.

Estas variables se tomarn en cuenta como respaldo de las primeras acciones a
seguir en cuanto al diagnstico de la situacin de la empresa, verificando cuales
de stas fueron contempladas por la empresa, y cuales deben desarrollarse para
posteriormente poder determinar el modelo de sistema presupuestario para la
empresa SABER VIVIR.












45
Las variables que se mencionaron anteriormente tienen una estrecha relacin con
el medio socioeconmico que se origina en cada pas y que bsicamente son
necesarias para elaborar nuestro presupuesto, estas variables se presentan de
manera ms clara a continuacin de acuerdo al contexto del presupuesto
empresarial (ver figura 8).

FIGURA 8. Contexto del presupuesto empresarial






Determinacin de los factores claves de xito
Determinacin del posicionamiento de la empresa














FUENTE: VARGAS Jaime, ALEX Torrico, Presupuestos empresariales y fiscales, 5ed, Bolivia,
2005. Pg.39.
Propsitos de
la organizacin
Diagnostico
interno
Diagnostico
externo
Plan estratgico (presupuesto a
largo plazo).
Presupuesto de
capital
Plan operativo (presupuesto a
corto plazo).
Control
presupuestario
Retroalimentacin
46

El contexto de presupuesto empresarial anteriormente detallado se ha realizado
con el objetivo de tener en cuenta las consideraciones para poder analizar y
evaluar posteriormente los diferentes mtodos de control, con este conocimiento
tambin podremos identificar a travs de las herramientas como diagnostico
interno y externo si se est tomando en cuenta las variables del contexto de
presupuesto empresarial, con lo que finalmente organizaremos los datos
necesarios para la aplicacin de algn modelo acorde a las necesidades de la
empresa SABER VIVIR.

2.5.7 Requisitos para la elaboracin del presupuesto para el control de
gestin.

Los requisitos que se mencionarn son nicamente para el presupuesto del
control de gestin que es con el que se trabajar para el desarrollo del trabajo de
investigacin.

La mayor parte de las empresas no elaboran su presupuesto de manera correcta,
y si lo hacen en gran medida se reducen a una simple estimacin de resultados
futuros basados en informacin estadstica histrica. Por este motivo las empresas
actuales han fracasado en su intento de llevar a cabo una correcta elaboracin y
control de su presupuesto

Segn Jaime Vargas
15
: La razn fundamental de los fracasos al momento de
realizar los presupuestos radica en que para su elaboracin es necesario cumplir
con una serie de requisitos bsicos son los cuales no es posible su aplicacin.
Entre los ms importantes podemos indicar:



15
Op. Cit., VARGAS Pg. 51.

47
Conocimiento de la empresa.

Para elaborar un presupuesto es necesario conocer profundamente la empresa,
sus objetivos, su organizacin, su funcionamiento sus problemas y necesidades,
as mismo es necesario conocer el entorno donde se desenvuelve (mercado,
competencia, etc.). Cabe hacer notar que este requisito es necesario an para
presupuestos a largo plazo.

Participacin de niveles medios.

Quines deben elaborar el presupuesto para el control de gestin? Un sector
especializado? Los jefes de seccin? Especialistas ajenos a la empresa? Sobre
este asunto la mayora de los autores coinciden en indicar que cada centro de
responsabilidad (departamentos, seccin, etc.) debe elaborar su propio
presupuesto basndose en los objetivos que les designaron (en cuyo proceso
tambin participaron), con el apoyo y la supervisin de sus jefes superiores y del
sector de presupuestos; de esta manera se consigue que los niveles medios de la
empresa:

Tenga participacin activa en la elaboracin de planes y metas de su sector,
convirtiendo la natural resistencia que oponen al proceso presupuestario en
un comportamiento positivo y en un posterior entusiasmo por cumplir con lo
planificad, generando esfuerzos por controlar sus costos y mejorar su
rendimiento.

Posibilita que cada sector este consiente de cmo encaja su responsabilidad
dentro de la operacin global de la empresa.

Permite determinar responsabilidades y exigencias especificas para cada
centro de responsabilidades, en cuanto se refieres a sus costos y
rendimiento.
48
Determinacin de centros de responsabilidad.

Para que al presupuesto sea utilizado como una herramienta para el control, debe
permitir comparar lo planificado contra lo ejecutado en trminos fsicos y
financieros, e identificar a los responsables de las desviaciones y/o ineficiencias.
En este sentido debe realizarse centro de responsabilidad (tambin llamados
centros de costos) y por actividades (costos ABC) hecho que permite identificar a
los responsables de dichas desviaciones.

A este efecto denominaremos centros de responsabilidad a cualquier
departamento, seccin, persona o grupo de personas que sean responsables de
controlar sus propios costos y tener una produccin, actividad, tarea o funcin
propia.

Estos requisitos servirn en el desarrollo del trabajo de investigacin, para poder
establecer las primeras acciones que deberemos cumplir como requisitos para
llevar a cabo una correcta aplicacin de todo lo relacionado con la elaboracin y
control presupuestario.

2.5.8 Estructura del presupuesto empresarial.

Esquemas claros que brindan una visin de conjunto del presupuesto y que
servirn como modelos a seguir para delinear aproximadamente el orden de su
elaboracin son detalladas a continuacin segn Jaime Vargas
16
(ver figura 9).







16
Op. Cit., VARGAS Pg. 69.
49
FIGURA 9. Estructura para empresa de servicios.

Presupuestos Bsicos Presupuestos consolidados




















FUENTE: VARGAS Jaime, ALEX Torrico, Presupuestos empresariales y fiscales, 5ed, Bolivia,
2005. Pg.39

En esta figura se muestra la estructura de presupuesto para una empresa de
servicios como un modelo simplificado de los aspectos a considerarse en una
estructura adecuada para la misma.


Ventas de servicios
Otros ingresos
Operacin o
explotacin
(Produccin)
Inventarios y
compras de
materiales
Costos de
comercializacin
Costos de
administracin
Costos distribuibles
Obras en proceso
de construccin
Compras de activos
fijos
INGRESOS para
el estado de
resultados
Costos de
FUNCIONAMIENTO
Estado de
RESULTADOS
Presupuesto de
INVERSIONES
Flujo de caja
Balance Gral.
Proyectado
EMPRESA DE
SERVICIOS
Balance General al
inicio de la gestin
presupuestaria
50
La estructura para una empresa industrial vara por que en su inventario tiene
materia prima para produccin que se resumen posteriormente en la venta de
productos terminados, constituyndose ste como un costo ms dentro el costo de
funcionamiento como se muestra a continuacin, (ver figura 10).

FIGURA 10. Estructura para empresa Industrial.

Presupuestos Bsicos Presupuestos consolidados



















FUENTE: VARGAS Jaime, ALEX Torrico, Presupuestos empresariales y fiscales, 5ed, Bolivia,
2005. Pg.39

Ventas
Otros ingresos
PRODUCCIN
Inventarios y compras
de materia prima
Costos de
comercializacin
Costos de
administracin
Costos distribuibles
Obras en proceso
de construccin
Compras de activos
fijos
INGRESOS para
el estado de
resultados
Costos de
FUNCIONAMIENTO
Estado de
RESULTADOS
Presupuesto de
INVERSIONES
Flujo de caja
Balance Gral.
Proyectado
EMPRESA
INDUSTRIAL
Balance General al
inicio de la gestin
presupuestada
Costos de ventas

51
Esta figura muestra la estructura presupuestaria como base para llevar a cabo una
correcta formulacin de la misma en el caso de una empresa industrial.
De igual manera los inventarios en el caso de una empresa comercial varan por
que en su inventario cuenta con mercadera para sus posteriores ventas, las
cuales representan un costo dentro el funcionamiento de la empresa (ver figura
11).
FIGURA 11. Estructura para empresa Comercial.

Presupuestos Bsicos Presupuestos consolidados


















FUENTE: VARGAS Jaime, ALEX Torrico, Presupuestos empresariales y fiscales, 5ed, Bolivia,
2005. Pg.39

La estructura a manera de modelo bsico para una empresa comercial presentado
anteriormente, y los dems modelos tienen una variable denominada costos
Ventas
Otros ingresos
Inventario y
compras de
mercaderas
Costo de ventas
Costos de
comercializacin
Costos de
administracin
Costos distribuibles
Obras en proceso
de construccin
Compras de activos
fijos
INGRESOS para
el estado de
resultados
Costos de
FUNCIONAMIENTO
Estado de
RESULTADOS
Presupuesto de
INVERSIONES
Flujo de caja
Balance Gral.
Proyectado
EMPRESA
COMERCIAL
Balance General al
inicio de la gestin
presupuestaria
52
distribuibles que se manejan independientemente, para luego distribuirlos en
funcin a los servicios prestados.

En los esquemas presentados, observando grficamente, la manera en que se
estructura y consolida el presupuesto en los diferentes tipos de empresas, desde
el punto de vista de la obtencin de estados financieros llegando en todos los
casos al:

Estado de resultados proyectado
Presupuesto de inversiones
Flujo de caja
Balance general proyectado

Estado de resultados.

Muestra la situacin econmica de la empresa, aunque sus resultados no deben
ser tomados en este sentido puesto que tiene el inconveniente de que est
elaborado en base a convencionalismos contables que no toman en cuenta el
valor del dinero en el tiempo. La verdadera situacin econmica se obtiene a partir
de los flujos descontados de caja.

El estado de resultados est formado por ingresos y costos. Los ingresos
corresponden a las ventas facturadas, independientemente de su cobranza y por
otros ingresos menores. Los costos corresponden al concepto de utilizado,
independientemente de su pago. En dichos esquemas podemos observar que
estos costos tienen los mismos componentes bsicos (costo de comercializacin y
administracin), pero no ocurre lo mismo con el costo de ventas y el costo de
produccin.



53
Presupuesto de inversiones.

Se encuentra formado por los costos de los activos fijos comprados o construidos
por la propia empresa.

Flujo de caja.

En el corto plazo permite efectuar el seguimiento del presupuesto de caja-bancos,
y en el largo plazo, permite hacer evaluaciones econmicas, clculos de
rentabilidad, definir polticas de inversiones, de dividendos, endeudamiento, etc.

Balance general proyectado.

Resultante de la interaccin de los presupuestos anteriormente indicados y del
balance inicial del ao presupuestado.

De estas consideraciones se tomar como modelo a seguir el caso para una
empresa de servicios que es acorde para el trabajo de investigacin realizado en
la empresa SABER VIVIR, adems de tomar en cuenta tambin los estados
financieros que sean necesarios mencionados en los prrafos anteriores.

2.6 CONCEPTO DE MODELO.

Un modelo es una representacin de un objeto, sistema o idea, de forma diferente
al de la entidad misma. El propsito de los modelos es de ayudarnos a explicar,
entender o mejorar un sistema. Un modelo de un objeto puede ser una rplica
exacta de ste o una abstraccin de las propiedades dominantes del objeto.

Un requerimiento bsico para cualquier modelo, es que debe describir al
sistema con suficiente detalle para hacer predicciones vlidas sobre el
comportamiento del sistema y mas generalmente, las caractersticas del modelo
54
deben corresponder a algunas caractersticas del sistema modelado.
17
(ver
figura 12).

FIGURA12. Concepto de Modelo











FUENTE: PINILLA Vicente, Simulacin: Introduccin terica y aplicaciones a la administracin, Ed.
Uniandes, Colombia, 2004. Pg.57.

Un modelo se utiliza como ayuda para el pensamiento al organizar y clasificar
conceptos confusos e inconsistentes. Al realizar un anlisis de sistemas, se crea
un modelo del sistema que muestre las entidades, las interrelaciones, etc. La
adecuada construccin de un modelo ayuda a organizar, evaluar y examinar la
validez de pensamientos.

Al explicar ideas o conceptos complejos, los lenguajes verbales a menudo
presentan ambigedades e imprecisiones. Un modelo es la representacin
concisa de una situacin; por eso representa un medio de comunicacin ms
eficiente y efectivo.



17
PINILLA Vicente, Simulacin: Introduccin terica y aplicaciones a la administracin, Ed.
Uniandes, Colombia, 2004. Pg.56.
55
La estructura de dichos modelos estn conformadas por:

Los componentes son las partes constituyentes del sistema. Tambin se les
denomina elementos o subsistemas.

Las variables son aquellos valores que cambian dentro de la simulacin y forman
parte de funciones del modelo o de una funcin objetivo.

Los parmetros son cantidades a las cuales se les asignar valores, una vez
establecidos los parmetros, son constantes y no varan dentro de la simulacin.

Las relaciones funcionales muestran el comportamiento de las variables y
parmetros dentro de un componente o entre componentes de un sistema. Estas
caractersticas operativas pueden ser de naturaleza determinsticos o estocstica.
Las relaciones determinsticos son identidades o definiciones que relacionan
ciertas variables o parmetros, donde una salida de proceso es singularmente
determinada por una entrada dada. Las relaciones estocsticas son aquellas en
las que el proceso tiene de manera caracterstica una salida indefinida para una
entrada determinada.

Las restricciones son limitaciones impuestas a los valores de las variables o la
manera en la cual los recursos pueden asignarse o consumirse. En las

Funciones de objetivos se definen explcitamente los objetivos del sistema y
cmo se evaluarn, es una medida de la eficiencia del sistema.

Este concepto nos ayudara a establecer los componentes a tomar en cuenta al
momento de seleccionar posibles modelos acorde a las necesidades de la
empresa SABER VIVIR ya que el propsito de los modelos es de ayudarnos a
explicar, entender o mejorar un sistema que en este caso es el de control en el
proceso de ejecucin presupuestaria.
56
2.7 SISTEMA.

Sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinmico, que
desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propsito. Todo
sistema requiere materia, energa o informacin obtenidas en el ambiente, que
constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el
sistema pueda operar. Dichos recursos son procesados en las diversas partes del
sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) que
retornan al ambiente.

Un sistema puede definirse como

Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados, en interaccin (que forman una red de
comunicaciones cuyos elementos son interdependientes),
Que desarrollan una actividad (operacin, o proceso del sistema),
Para lograr un objetivo o propsito (finalidad del sistema),
Operando con datos, energa o materia (que constituyen los insumos o
entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema),
Unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual interacta
dinmicamente),
Para suministrar informacin, energa o materia (que conforman las salidas
o resultados de la actividad del sistema).

La propuesta del trabajo de investigacin es un sistema, que ser desarrollado
a travs de un conjunto de elementos que desarrollaran una actividad dentro
los parmetros del control presupuestario en la empresa SABER VIVIR.
Tomando en cuenta las definiciones del prrafo anterior.
57
2.7.1 Elementos esenciales del sistema.

Segn Chiavenato
18
un sistema consta de cuatro elementos esenciales:

Entradas o insumos. Todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente
circundante. Las entradas proporcionan al sistema los recursos e insumos
necesarios para su alimentacin y nutricin.

Procesamiento u operacin. Es el ncleo del sistema; transforma las entradas
en salidas o resultados. Regularmente, los constituyen subsistemas (u
rganos o partes) especializados en procesar cada clase de recurso o insumo
recibido (importado) por el sistema.

Salidas o resultados Son el producto de la operacin del sistema. Mediante
estas salidas, el sistema enva (exporta) el producto resultante al ambiente
externo.

Retroalimentacin. Es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas
para mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentacin constituye, por
tanto, una accin de retorno. La retroalimentacin es positiva cuando la salida
por ser mayor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del
sistema. La retroalimentacin sirve para lograr que el sistema funcione dentro
de determinados parmetros o limites. Cuando el sistema no llega a esos
lmites, ocurre la retroalimentacin positiva; la retroalimentacin negativa tiene
lugar cuando el sistema sobrepasa tales lmites.

Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a
un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia.

18
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de recursos humanos. 5ta ed. Colombia, Mcgraw Hill,
2001.Pg.16.
58
El sistema entrega sus resultados al ambiente, aunque el ambiente es una fuente
recursos e insumos, tambin lo es de contingencias y amenazas para el sistema

2.7.2 Clasificacin de los sistemas.

Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos segn el modo como interactan
con el ambiente.

El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente
externo, las cuales son bien conocidas y guardan entre s una relacin de causa y
efecto; a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto);
por esta razn, el sistema cerrado tambin se denomina mecnico o determinista.
El mejor ejemplo del sistema cerrado (que sera hermtico) ni uno totalmente
abierto (que se disparara). Todo el sistema depende, en alguna medida, del
ambiente; el cerrado obedece a las leyes de la fsica en esta interrelacin.

El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el
ambiente externo, las cuales no estn muy bien definidas, y sus relaciones de
causa y efecto son indeterminadas. Por esta razn, el sistema abierto tambin se
denomina orgnico. Son ejemplos de este tipo de sistema las organizaciones en
general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos, especialmente el
hombre. En las organizaciones, la separacin entre el sistema y el ambiente no
est bien definida, lo cual significa que las fronteras son abiertas y permeables. El
sistema es abierto en la medida en que realiza transacciones (entradas y salidas)
con el ambiente que lo rodea. En otras palabras, el sistema abierto tiene una gran
interdependencia con el ambiente, la cual no obedece a las leyes deterministas de
la fsica.

El enfoque del sistema abierto concibe el sistema social como una relacin
dinmica con el ambiente, que recibe insumos, los transforma de diversos modos
y elabora productos. Al recibir insumos en forma de materiales, energa e
59
informacin, el sistema evita el proceso de entropa (tendencia del sistema cerrado
a moverse hacia un sistema catico y de desintegracin en el cual pierde su
potencial de transformacin de energa o trabajo) caracterstico de los sistemas
cerrados. El sistema es abierto no solo en relacin con su ambiente, sino tambin
consigo mismo o internamente, lo cual hace que las interacciones entre sus
componentes afecten el sistema como un todo. El sistema abierto modifica la
estructura y los procesos de sus componentes internos para adaptarse al
ambiente.

2.7.3 Sistema empresarial.

Un sistema puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas
que tienen como principal labor dirigirse hacia un objetivo definido
19
.

Un sistema es un conjunto de dos o ms elementos que satisfacen las siguientes
tres condiciones:

1. El comportamiento de cada elemento tiene un efecto sobre el
comportamiento del conjunto.
2. La conducta de los elementos y sus efectos sobre el conjunto son
interdependientes. Esta condicin implica que el modo en que cada
elemento se comporta y el modo en que influye sobre el conjunto depende
de cmo se comportan los otros elementos. Ningn elemento tiene un
efecto independiente sobre el sistema en su totalidad.
3. Si se forman subgrupos de elementos, cada uno tiene un efecto sobre el
comportamiento del conjunto, y ninguno tiene un efecto independiente
sobre l. En otras palabras, los elementos de un sistema se encuentran
interconectados, de tal forma, que no pueden formarse subgrupos
independientes de ellos.

19
MALLO Carlos, MERLO Jos. Control de Gestin y Control Presupuestario. Mc Graw Hill, 1995,
Pg. 3.

60

De acuerdo con lo anterior, un sistema es un conjunto que no puede ser dividido
en partes independientes. De ello se derivan dos de sus ms importantes
propiedades: cada parte del sistema tiene propiedades que se pierden cuando se
separan del sistema y cada sistema tiene algunas propiedades, las esenciales,
que no tienen ninguna de sus partes.
Las propiedades esenciales de un sistema se derivan, por tanto, de las
interacciones de sus partes y no de sus acciones tomadas por separado. Por ello,
cuando un sistema es desmembrado, pierde sus propiedades esenciales. En
consecuencia, y ste es el punto central, un sistema es un conjunto que no puede
ser comprendido mediante el anlisis.
La sntesis, o reunin de las cosas, es la clave del pensamiento sistmico. Por
supuesto, la sntesis es tan antigua como el anlisis o tomar las cosas por
separado. La sntesis y el anlisis son procesos complementarios. As, el concepto
de sistema combina la sntesis y el anlisis de una nueva forma.

El trabajo de investigacin que se desarrollar, centrar su esfuerzo en disear un
sistema que cumpla con las condiciones necesarias y que contemple un conjunto
de elementos que se interrelacionaran para alcanzar un objetivo, acciones que se
son definidas en el concepto de sistema y son llevadas a la prctica a travs del
presente trabajo

Segn Carlos Mallo
20
El concepto de sistema empresarial se basa en que una
empresa es un sistema con organizacin interna y una clara separacin de su
entorno externo. Es un componente de sistemas mayores, tal como un sector
industrial o una economa.

20
p. Cit., MALLO, Pg. 4.


61
Aunque cada parte de un sistema, considerada por separado, se disee para que
opere tan eficaz y eficientemente como resulte posible, el sistema, como un todo,
no operar con la mxima eficacia
Cuando los administradores se enfrentan a tareas o problemas complejos, casi
siempre los fraccionan en partes manejables. Dividen en partes el problema y se
empean en que cada parte sea resuelta de la mejor forma posible. Los outputs
de estos esfuerzos separados son luego reunidos en una solucin del conjunto.
Sin embargo, se puede estar seguro de que la suma de las mejores soluciones
obtenidas de las partes, consideradas por separado, no es la mejor solucin del
conjunto.
El sistema empresarial se utilizara en el trabajo para realizar un anlisis que tome
en cuenta el resultado del sistema en conjunto para evitar concentrar los esfuerzos
solo en los resultados particulares que no sean los ms adecuados al momento de
solucionar problemas generales.

2.8 CONTABILIDAD DE COSTOS.

Segn Juan F.
21
La Contabilidad es el proceso mediante el cual se identifica, mide,
registra y comunica la informacin econmica de una organizacin o empresa, con
el fin de que los gestores puedan evaluar su situacin. El campo de la contabilidad
puede dividirse en Contabilidad Financiera y Contabilidad de Costos o Gerencial.
La Contabilidad Financiera se interesa en los Estados Financieros,
fundamentalmente para uso externo por parte de los inversionistas, acreedores,
sindicatos, analistas financieros, agencias gubernamentales y otros grupos
interesados.
La contabilidad de costo es un campo de estudio diferente por lo que se har
referencia a sus componentes ms importantes que son los costos y los gastos.

21
ORELLANA Juan F. Contabilidad de costos, elementos del costo y clasificacin de los costos,
Ed. Sabidura y cultura, Bolivia, 2008. Pg. 6.
62
El costo se define como el valor sacrificado para obtener bienes o servicios. El
sacrificio hecho se mide mediante la reduccin de activos o el aumento de pasivos
en el momento en el que se obtienen los beneficios. En el momento de la
adquisicin, se incurre en el costo para obtener beneficios presentes o futuros.

Cuando se obtienen los beneficios, los costos se convierten en gastos, los cuales
se definen como un costo que ha producido un beneficio y que ya est expirado.
Los costos no expirados que puedan dar beneficios futuros se clasifican como
activos.

Los gastos se enfrentan a los ingresos para determinar la utilidad o prdida neta
del perodo. El ingreso se define como el precio de los productos vendidos o los
servicios prestados. En determinadas circunstancias, los artculos o servicios
comprados se vuelven sin valor, sin haber prestado ningn beneficio. Estos costos
se llaman prdidas y se presentan en el estado de ingresos como una reduccin
de los ingresos, en el perodo que ocurri la disminucin en el valor. Tanto los
gastos como las prdidas tienen el mismo efecto sobre la utilidad, ambas son
reducciones. Sin embargo, se presentan por separados en el estado de ingreso
despus de la utilidad en operaciones, de tal forma que reflejen adecuadamente
los valores asociados con cada uno.

Los conceptos sealados anteriormente (Costos y Gastos) convergen en un
anlisis o informacin: El Estado de Resultado, como parte de los Estados
Financieros de la entidad, nos brinda la informacin de la relacin existente entre
los ingresos y los gastos de la actividad que realiza la entidad, del volumen de las
ventas y de los gastos en un perodo determinado. El registro de los gastos y el
anlisis de su comportamiento es materia de la que se encarga la Contabilidad de
Costos, la cual tiene como objetivos principales los siguientes:


63
Valuar la produccin del periodo (productos terminados, en proceso,
defectuosa, averiada, perdida o desperdicio anormal)
Conocer el costo de produccin de los artculos vendidos.
Fijar el precio de venta de cada producto, determinando el margen de utilidad
probable en funcin de la oferta y demanda imperante en el mercado.
Fijar normas o polticas de operacin y/o explotacin de cada producto
Tomar decisiones sobre comprar, fabricar o mandar maquilar
Servir de indicativos para la planeacin y control presupuestario.

La funcin de la contabilidad de costos se tomara en cuenta en el presente trabajo
desde el punto de vista del registro y el anlisis del comportamiento en la
empresa, determinando los costos de implementacin de los mecanismos del
sistema de control a proponer, adems de servir de indicativos para la planeacin
del presupuesto.

2.9 ANLISIS DE COSTO.

El trmino costo ofrece mltiples significados y hasta la fecha no se conoce una
definicin que abarque todos sus aspectos.

Los costos se generan dentro de la empresa privada y est considerado como
una unidad productora.
22

.
El trmino costo tiene las acepciones bsicas:

1- La suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir una cosa.
2- Lo que es sacrificado o desplazado en el lugar de la cosa elegida.



22
SEALTILL. Tcnica de los costos.18ed, Mxico. Porra, 2005. Pg.1.
64

El primer concepto expresa los factores tcnicos de la produccin y se le llama
costo de inversin, y el segundo manifiesta las posibles consecuencias
econmicas y se le conoce por costo de sustitucin.

La contabilidad de costos consiste en una serie de procedimientos tendientes a
determinar el costo de un producto y de las distintas actividades que se requieren
para su fabricacin y venta, as como para planear y medir la ejecucin del trabajo.
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les d.El
anlisis de costos se utilizara en el presente trabajo para poder calcular el costo
de implementacin del sistema propuesto para la empresa SABER VIVIR S.R.L.

2.9.1 Tipos de Costos.
A continuacin se detalla las diferentes clasificaciones del costo Segn Juan
Funes
23
.
De acuerdo en la funcin en la que se aplican:

a. Costos de adquisicin. Son aquellos que tiene por objeto determinar el costo
unitario de adquisicin de artculos acabados (mercaderas en la empresa
comercial y materiales en la industria).

b. Costos de explotacin. Son aquellos que tiene por objeto determinar el costo
unitario de explotacin o extraccin de recursos naturales renovables y no
renovables.

c. Costos de produccin. Son aquellos costos aplicables a empresas de
transformacin y que estn integrados por los tres elementos del costo: costo de
materiales, sueldos y salarios directos y costos indirectos de produccin.


23
p. Cit., ORELLANA. Pg. 3.
65
d. Costos de operacin. Son aquellos que tienen por objeto determinar lo que
cuesta: administrar, vender y financiar un producto o un servicio; ste a su vez
puede ser: Costo de administracin, de Distribucin (ventas) y financieros.

e. Costos extraordinarios. Que son aquellos costos no ordinarios, ejemplo:
Prdida en venta de activos fijos, prdida por siniestros, etc.

De acuerdo al grado de conducta o con relacin al volumen

a. Costos fijos, Son aquellos que estn en funcin del tiempo, o sea, no sufren
alteracin alguna, son constantes, aun cuando se presentan grandes
fluctuaciones en el volumen de produccin, entre estos tenemos: alquiler de
fbrica, depreciacin de bienes de uso en lnea recta o por coeficientes, sueldos
del contador de costos, seguros, sueldos y salarios del portero, etc. Es decir,
son aquellos costos necesarios para sostener la estructura de la empresa y se
realizan peridicamente.

b. Costo variable, Son aquellos que estn en funcin del volumen de la
produccin y de las ventas, osea, varan en forma proporcional a las
fluctuaciones de la produccin de un periodo, entre estos tenemos: materiales
directos o materia prima consumida, fuerza motriz, depreciaciones de bienes de
uso por rendimiento, impuesto a las transacciones, comisiones sobre ventas,
etc.

c. Costos mixtos, Denominados tambin costos semifijos o semi variables, son
aquellos que estn compuestos de dos elementos, una parte representada por
costos fijos o de estructura y otra por costos variables, tal es el caso del servicio
de alumbrado que es fijo y la fuerza motriz que se utiliza en la produccin es
variable, la que vara de acuerdo a los volmenes de produccin, por lo que es
necesario determinar que parte corresponde a cada clase de costo.

66
Una vez analizadas estas definiciones se puede determinar que el trabajo se
realizar en base a los costos de operacin para poder determinar el capital que
necesitar la empresa para la implementacin de este estudio.
67
3.1 DISEO METODOLGICO.

A continuacin se desarrollara el diseo de investigacin para determinar los
instrumentos de obtencin de datos que respalden el trabajo (ver tabla 5).

TABLA 5. Diseo metodolgico.
Objetivos
Especficos

Acciones

Marco Terico

Instrumentos


Realizar un
diagnstico de
las operaciones
actuales con
relacin al
control interno
y ejecucin
presupuestaria

Realizar entrevistas
y encuestas a la
directiva de la
institucin.




Metodologa de
investigacin



Gua de
Entrevistas

Revisin
documental
del proceso de
control y
presupuestos
de la empresa

Matriz FODA
Realizar una revisin
y exploracin
documental.
Procesar la
informacin en base
a fines necesarios
para el diagnstico.


Estadstica





Analizar y
evaluar los
mtodos de
control interno





Realizar una
revisin bibliogrfica
sobre presupuestos
y control interno.

Metodologa
de
investigacin



Matriz de
resultados



Recopilacin
documental


Seleccionar posibles
modelos aplicables
a la empresa

Presupuesto y
control



Organizar datos
necesarios para la
aplicacin de los
modelos
seleccionados








68
Objetivos
Especficos

Acciones

Marco Terico

Instrumentos




Proponer una
estructura
presupuestaria
para la empresa
SABER VIVIR.

Elegir modelo
presupuestario para
su aplicacin.



Presupuesto y
Control






Anlisis de
la estructura

Elaborar la
estructura
presupuestaria en
base a datos del
objetivo anterior.
Realizar una
simulacin de la
estructura
presupuestaria



Disear el
sistema de
control
interno para
ejecucin de
presupuestos


Elegir el sistema
control interno para
su aplicacin.






Presupuesto y
control








Anlisis del
control
presupuestario
Disear la herramienta
de control que nos
permitir monitorear la
ejecucin de los
presupuestos
Realizar una
simulacin de la
estructura
presupuestaria en
base al sistema de
control.


Realizar un
anlisis de
costos para
la
implementaci
n del
sistema.
Calcular el costo del
diseo de ambos
modelos



Contabilidad
de costos




Matriz de
costos



Calcular el costo de
mantenimiento del
sistema
Calcular el costo total
de la implementacin.

FUENTE: Elaboracin propia en base al diseo metodolgico.


69
3.1.1 Tipo de estudio.

El tipo de estudio del presente trabajo est basado en la investigacin tipo
descriptiva, donde se proceder al analizar las posibles situaciones y causas que
originan el problema, esto comprende la descripcin, registro, anlisis
e interpretacin de la naturaleza actual, y la composicin o procesos de los
fenmenos que son los que dificultan , limitan y representan una debilidad al
momento de desarrollarse las actividades que a su vez no permiten realizar un
correcto registro y control en los procesos de ejecucin presupuestaria.

Ya que la estadstica descriptiva es una herramienta que nos ayuda a resumir o
describir los datos obtenidos, se permitir un mejor anlisis e interpretacin sobre
la realidad de la empresa en un contexto presupuestario respecto de su sistema
actual de control.

3.1.2 Mtodo de estudio.

En el presente trabajo de investigacin se plantea un estudio de carcter deductivo-
inductivo debido a que las herramientas brindadas por la teora en el sentido de
presupuestos y control se basan en procesos a seguir para disear un adecuado
sistema que controle todo lo referente a realizacin y elaboracin presupuestaria
para la empresa SABER VIVIR S.R.L. esto de carcter inductivo.

Pero tambin se considera deductivo por las relaciones definidas con el resto de
las reas de la empresa estableciendo los centros de responsabilidad e integrando
estos a las variables necesarias para llevar a cabo un correcto manejo de recursos
a nivel institucional.

Por otra parte el trabajo se desarrolla en el mtodo del anlisis debido a que el
estudio considera las actividades que la empresa realiza en forma conjunta para
poder analizar el sistema actual con el cual se cuenta y la importancia de cada una
70
de sus partes para determinar la contribucin e importancia que cada una de estas
le aporta al proceso de elaboracin del presupuesto y su respectivo mtodo de
control.

La sntesis es otro mtodo que se utiliza en el presente trabajo ya que el sistema
de control presupuestario propuesto a partir de la separacin de las partes para su
mejor anlisis se integrara para elaborar un nuevo y mejor sistema de control. Es
decir que el realizar un anlisis previo de las partes, nos permitir exponer una
nueva forma integrada de partes que permitir desarrollar un mejor sistema de
control aportando de manera positiva a cada unidad en la empresa.

3.1.3 Unidades de anlisis.

A continuacin se describe el universo y la poblacin de estudio para desarrollar las
unidades de anlisis
3.1.3.1 Universo.
El presente trabajo tomo como universo, a la empresa Saber Vivir S.R.L. en su
servicio de catering
El universo de la empresa est compuesto por las siguientes poblaciones
concernientes a presupuesto y control:
La direccin administrativa
Documentos administrativos, financieros y organizacionales

3.1.3.2 Poblacin.
A continuacin se presentan las distintas poblaciones consideradas en el universo
de SABER VIVIR S.R.L. en la presente investigacin

71
La direccin administrativa: Se tomo en cuenta la directiva administrativa que
tiene que ver de alguna manera con la planeacin y organizacin de la empresa en
cuanto al contexto presupuestario.
Documentos administrativos, financieros y organizacionales: Se considero
todos los documentos que intervienen de alguna manera en el proceso de
administracin organizacin y ejecucin de sus operaciones.

3.1.4 Operacionalizacin de aspectos a investigar.

La Operacionalizacin de las variables es necesaria para desarrollar el presente
trabajo de investigacin (Ver anexo 2). Para lo cual es preciso operacionalizar la
variable de Sistema de control interno para el proceso de ejecucin presupuestaria
y la variable de eficiencia en los proceso de planificacin, organizacin, control y
ejecucin de las operaciones de la empresa, donde las unidades de anlisis son el
gerente general de la empresa, al mismo tiempo de determinar instrumentos que se
constituyen las herramientas y mecanismos para realizar el trabajo de
investigacin.

3.1.5 Tcnicas es instrumentos del trabajo de investigacin.

Para la recoleccin de datos en la investigacin se considera tcnicas que a travs
de sus instrumentos permitan el anlisis ptimo para el desarrollo del mismo, los
cuales se utilizarn para la recoleccin de datos una vez definida las entrevistas y
observacin; que son las tcnicas requeridas para el presente trabajo.

La investigacin requiere el uso de la entrevista sosteniendo una comunicacin
interpersonal con el sujeto de estudio a fin de obtener respuestas verbales a los
interrogantes de carcter interno de la empresa a manera de conocer la misma, as
como las caractersticas, dificultades y ventajas que se tendr de acuerdo a los
elementos planteados sobre el problema propuesto.

72
La entrevista se la realiz mediante la modalidad semi-estructurada, que permite
una mayor libertad y flexibilidad en la obtencin de informacin. Considerando
adems los aportes adicionales de los entrevistados, que sern el Gerente,
considerndose ste como la persona a cargo de todas las operaciones cotidianas
de la empresa.

La observacin tambin se utilizar como tcnica de recoleccin de datos pues
esta constituye en un instrumento de valoracin, que nos permitir establecer las
actividades que se cumplen en la empresa que tengan relacin con el control
presupuestario y compontes que acompaan este proceso.

Revisin documental es otro tipo de tcnica, con el objeto de recopilar informacin
acerca de los volmenes de venta del producto, materias primas, costo unitario de
materias primas y costos de conservacin en las operaciones de la empresa
SABER VIVIR S.R.L.

Esta tcnica se realiz de manera general a toda informacin relevante que
contribuya a la empresa. (Ver Anexo 3).

3.1.6 Validacin de instrumentos.

Para la validacin de los instrumentos se ha seleccionado el procedimiento de
consulta a expertos (ver anexo 6) para los siguientes instrumentos: gua de
entrevistas, gua de revisin documental, que emitieron su aprobacin para validar
los instrumentos una vez levantadas las observaciones y correcciones de las
mismas



73
3.2 DIAGNSTICO DE LAS OPERACIONES ACTUALES CON
RELACIN AL CONTROL INTERNO Y EJECUCIN
PRESUPUESTARIA.

El diagnstico de la empresa SABER VIVIR sobre el contexto presupuestario parte
de analizar los aspectos que vinculan el proceso administrativo con dicho contexto,
para ello la descripcin de las actividades de la empresa son identificadas a
continuacin describiendo factores importantes con los que la empresa cuenta
actualmente.

3.2.1 Datos generales de la empresa.

Nombre de la empresa: SABER VIVIR S.R.L.

Numero de NIT: 00154904021

Actividad: Asesoramiento en temas relacionados con nutricin, preparacin y
comercializacin en restaurante, catering de productos de consumo humano, as
como servicios relacionados a la esttica corporal y al buen vivir; etc.

Tipo de sociedad: Sociedad de responsabilidad limitada

Clasificacin de actividad: Hoteles y restaurantes

Historia de la empresa: La empresa Saber Vivir S.R.L. que se encuentra ubicada
en la calle Tomas Fras N 1158 en la provincia Cercado de la ciudad de
Cochabamba se constituye una empresa que inicio sus actividades en 1998 como
un centro nutricional de apoyo y asesora en aspectos de salud y consulta mdica
constituyndose una de las nicas empresas en el medio que ofrece a sus clientes
una variedad de dietas respecto de sus resultados nutricionales, adems del
74
servicio de entrega a domicilio de dichas dietas y resultados de diagnstico que se
desarrollan por profesionales especializados en nutricin.

Posteriormente la empresa se posiciona en el mercado como una opcin de
restaurante de almuerzo familiar guiado por el concepto Sano y Sabroso
ofreciendo a la ciudadana cochabambina los siguientes productos: Alimentos bajos
en grasa, Cantidades recomendadas segn grupos de alimentos, Cuidadosa
presentacin, Eficiente y clida atencin a sus clientes entre otros.

Con la opcin de escoger segundos, buffet de ensaladas y sopas hechas con fondo
de verduras, ofreciendo la oportunidad de comer sano a la poblacin
cochabambina y con las mejores recetas elaboradas por un chef acompaado de
las guas nutricionales correspondientes.

Despus de varios aos ofreciendo su servicio como restaurante, el gerente
general tomo la decisin de incursionar en el servicio de catering, aprovechando su
caracterstica de comida saludable, logro integrarse en la clnica Los olivos para
prestar dicho servicio de alimentacin.

3.2.2 Factores organizacionales.

Es tos factores representan la orientacin de la empresa y son las principales guas
para el xito de su propsito

Misin: Somos una empresa lder en el sector gastronmico, brindamos servicios
de catering, servicios de concesiones, servicios especiales; nuestros esfuerzos
estn orientados a la excelencia, brindando productos y servicios de alta calidad.

Visin: Ser la principal empresa de servicios gastronmicos del pas,
perfeccionando nuestros procesos de calidad en productos, servicios, personal, y
logstica para lograr la satisfaccin total de nuestros clientes.
75
Objetivo: Satisfacer las necesidades y exigencias de nuestros clientes

3.2.3 Descripcin de la empresa.

La empresa SABER VIVIR consta de dos partes fundamentales a mencionar, que
son el restaurante, y el servicio de catering en la clnica los Olivos, las cuales tienen
la misma caracterstica en el producto que ofrecen, y que se han desarrollado
segn las funciones, reas, y otros factores que se describirn a continuacin,
empezando por el organigrama general de la empresa (ver figura 13).

FIGURA 13. Organigrama general de la empresa SABER VIVIR.


















FUENTE: Elaboracin propia en base a datos proporcionados por la empresa.

Direccin
general
Administrador
catering
Administrador
restaurante
Nutricionista
Servicio de
mantenimiento
Chef de
dietas
Nutricionista Cajero
Supervisor
Asistente
de cocina
Cocinero Asistente de
serv. Mant.
Asistente
clnica 1
Asistente
de cocina
Chef de
cafetera
Asistente
general
Asistente
clnica 2
Asistente
de cocina
76
La empresa consta con las reas administrativas que son las que corresponden al
supervisor, gerente general y administradores, que son los encargados de llevar a
cabo el desarrollo correcto de las actividades, otro importante sector a identificar en
el organigrama es el de produccin que bsicamente son los nutricionistas, los
chefs y asistentes de cocina que tienen una estrecha relacin con los asistentes en
general para poder tener un funcionamiento adecuado dentro la empresa.

Ahora se proceder a desarrollar los organigramas de manera separada de
acuerdo a las dos unidades de negocio que desempea la empresa SABER VIVIR
que son la del restaurante y la encargada de brindar el servicio de catering en la
clnica.

3.2.3.1 Organigrama en la clnica.

El organigrama de la empresa en la clnica se desarrolla de la siguiente manera
acompaado del detalle de las funciones, reas, procesos y nmero de empleados
que desempean sus actividades en cada una de ellas (ver figura 14).

FIGURA 14. Organigrama de la empresa en la clnica.







FUENTE: Elaboracin propia en base a datos proporcionados por la empresa.
77
a) Funciones.

El administrador se encarga de verificar que las operaciones se realicen en
condiciones normales recibiendo los informes verbales de los trabajadores en caso
de algn inconveniente, adems de mantener la coordinacin tambin en cuanto a
reportes de pedidos de compra, los cuales estn a cargo de la administradora del
rea de ctering en general.

Como se haba mencionado anteriormente las dietas que en este caso siguen
protocolos de higiene y cuidadosa elaboracin para pacientes de la clnica, en base
a informes mdicos, est a cargo de un nutricionista que trabaja conjuntamente con
el chef y todo el personal para la distribucin de los productos en las diferentes
habitaciones del hospital.

Los asistentes de la clnica, son los que desarrollan el proceso de distribucin de
las dietas y atencin en cuanto a la alimentacin de los pacientes, los cuales deben
seguir rigurosas indicaciones mdicas para el seguimiento de dicho proceso.

La organizacin de su produccin se desarrolla en base a cronogramas de
actividades tomando en cuenta desde el recojo de las planillas mdicas hasta la
preparacin de alimentos que son establecidos por los nutricionistas.

b) Nmero de empleados.

La empresa cuenta con 24 empleados distribuidos en las diferentes reas del
proceso de produccin correspondientes al servicio de catering que se ofrece en la
clnica LOS OLIVOS. Los cuales adems cumplen con una rotacin de acuerdo a
los turnos de trabajo que emplea la empresa, que en este caso con turno tarde y
maana.

78
A continuacin se mostrar un cuadro en el cual se especifica las reas con las
que cuenta la empresa y el nmero de empleados con los que cuenta cada una de
ellas. (Ver tabla 6).

TABLA 6. reas y nmero de empleados de SABER VIVIR (clnica).
reas con las que cuenta SABER
VIVIR
Nmero de empleados por rea
administracin 3
Nutricin 2
cocina 7
almacn 5
compras 3
Distribucin en clnica 4
FUENTE: Elaboracin propia en base a datos proporcionados por la empresa.

c) reas de la empresa.
Las reas en la empresa se organizan en torno al aspecto logstico de
abastecimiento que empieza su proceso interno a partir de las siguientes reas que
forman parte de la empresa:

Administracin

rea compuesta por los supervisores y el administrador general, encargados de
llevar a cabo el manejo de recursos en la empresa, as como de su respectivo
control en las diferentes reas del proceso productivo que tiene relacin tambin
con el establecimiento de objetivos especficos y generales de los diferentes centro
de responsabilidad o reas de la empresa.




79
Nutricin.

El rea de nutricin de la empresa se encarga de la preparacin de dietas para
pacientes segn las indicaciones de los mdicos, enviados a travs de una planilla
de solicitud de dietas.

Adems el encargado de nutricin se encarga de realizar el seguimiento a los
pacientes de forma personalizada cuidando el estado de salud de los mismos
estableciendo una estrecha relacin con el rea de cocina al mando de un chef que
se encarga de hacer los pedidos de insumos al almacn para la preparacin de los
platos o unidades a producir.
Cocina.
Encabezado por un chef que cuenta con ayudantes, para la preparacin de los
platos de comida con destino a sus tres clientes finales identificados, y es el rea
encargada de emitir los pedidos de insumos al almacn.

Almacn.
Es el lugar fsico con el cual cuenta la empresa para acumular los insumos
necesarios destinados a la produccin en base a una lista de mens, que se
desarrollan en otra rea de la empresa. Dicho almacn se abastece con las
compras que se realizan tres veces por semana almacenando los insumos que
posteriormente pasaran al proceso de preparacin preliminar alistando detalles
como cortes de carne, pelados de los vegetales, etc. Para la distribucin de los
mismos, segn sean requeridas en el rea de cocina.

Compras.

Esta rea consta de un administrador y un ayudante que realizan las compras de
insumos para la produccin del restaurante en la clnica, que bsicamente se
80
realiza tres veces por semana, y a travs de una lista de compras requeridas por el
rea de cocina donde se realiza el preparado de los mens.

Distribucin en clnica.

En esta rea el asistente de cocina se encarga de distribuir los insumos
provenientes del almacn separando estos, segn el tipo de clientes para su
posterior preparacin y distribucin a los cuartos de los pacientes o a las
instalaciones en la cafetera.

d) Cargos.
La empresa distribuye sus operaciones internas de acuerdo a la disposicin del
personal con que cuenta rotando personal segn el siguiente detalle (ver tabla 7).

TABLA 7. Distribucin de Cargos (turnos).
Turno maana Turno tarde
Administrador General
Cajera encargada de cafetera
Supervisora Supervisora
nutricionista nutricionista
Chef de dietas Chef de dietas
Chef de cafetera Chef de cafetera
Ayudante de cocina Ayudante de cocina
Clnica 1* Clnica 1*
Clnica 2* Clnica 2*
Asistente de cafetera Asistente de cafetera

81
Ambos turnos
Encargado de almacn
Chef en almacn
Chofer
Asistentes
Encargado de compras
FUENTE: Elaboracin propia en base a informacin de la empresa.

Los cargos que hacen referencia a clnica, son los encargados de la distribucin
interna anteriormente explicada como los responsables de llevar el producto a las
habitaciones en la clnica.

Algunos de los cargos tienen rotacin en dos turnos, estableciendo esta
diferenciacin por la actividad que desarrollan en la empresa o por la
disponibilidad que se tiene de estos encargados.

e) Procesos que realiza la empresa en la clnica.

El proceso funcional de la empresa sigue la siguiente estructura desarrollada a
partir de las actividades que tienen que ver con el rea productiva de la misma.
(Ver figura 15).






82
FIGURA 15. Proceso de produccin en la empresa.









FUENTE: Elaboracin propia en base a datos proporcionados por la empresa.
Estimacin de la demanda.

La estimacin de demanda se realiza de acuerdo a variaciones de gestiones
anteriores y se prepara un presupuesto en base a esto. En el caso de la empresa
en la clnica cabe recalcar que quienes demandan sus productos son los
empleados de la misma, los pacientes y algunos visitantes externos, por lo que su
demanda est determinada por estos factores, que en el caso de los empleados
es decir doctores, enfermeras y dems esta casi predeterminado y se registra
segn planillas de la clnica.

Compras.

Las compras que se realizan a travs de un encargado se llevan a cabo tres veces
por semana y siguen un detalle elaborado segn los requerimientos del rea de
cocina de acuerdo a un men preestablecido que deber desarrollarse en base a
los insumos necesarios para la preparacin de dicho mens.

estimacion de la
demanda
Compras
almacen Produccion
distribucion
interna
cliente final :
pacientes, trabajadores, personas
externas
83
Almacn.

El almacn con que cuenta la empresa tiene la caracterstica de decepcionar las
compras y a la vez preparar los insumos para su consumo, es decir por ejemplo
en el caso de la carne de res, una vez que ingresa al almacn se procede a su
corte en raciones especificas y de acuerdo al men que se haya establecido, todo
este proceso es desarrollado por un chef que se encuentra en esta rea de la
empresa y que recibe el detalle del men del rea de cocina.

Produccin.

Esta parte de la cadena productiva del restaurante en la clnica es desarrollada en
el rea de cocina realizando las preparaciones correspondientes de acuerdo a los
requerimientos de los clientes identificados, y elaborado con la mano de obra
calificada.

Distribucin interna.

La distribucin interna que se realiza en la empresa hace referencia a la
reparticin para los diferentes segmentos que se atiende como clientes finales, es
decir que despus del proceso productivo se selecciona las porciones
correspondientes a clientes externos, pacientes y empleados de la clnica segn el
men elegido para cada segmento.

f) Clientes de la empresa en la clnica (catering).
Los clientes en la clnica se dividen bsicamente en tres segmentos identificados
predeterminadamente, con sus respectivos porcentajes de participacin en la
produccin de la empresa SABER VIVIR (ver grfico 2).


84
GRFICO 2. Distribucin de cliente final de la empresa (catering).













FUENTE: Elaboracin propia en base a informacin de la empresa.

En proporcin los clientes de la empresa en la clnica que son pacientes
representan el 57% de la produccin, y respectivamente 14 y 29 % de las visitas y
el personal que trabaja en la institucin, siendo estos segmentos los principales
cliente que tiene la empresa SABER VIVIR en la clnica actualmente en la clnica
LOS OLIVOS.

La distribucin de los clientes en la clnica son bastante predeterminados variando
en su cantidad principalmente por la cantidad de pacientes y visitas que pudiera
tener la clnica, por tanto su desarrollo dentro la institucin est sujeta al desarrollo
que pueda tener la misma teniendo en cuenta la produccin aumentar en la
proporcin que lo haga la cantidad de clientes en la clnica.

g) Competencia de la empresa en la clnica (catering).
En el departamento de Cochabamba existen alrededor de 12 empresas dedicadas
a prestar servicios de catering y que representan una competencia para la
empresa SABER VIVIR SRL. A continuacin una lista de estas empresas que
operan en nuestro departamento.
pacientes
57%
personal
29%
visitas
14%
Clientes
85

Cabe recalcar que la empresa presenta una ventaja muy remarcada sobre las
dems empresas que prestan este servicio, por tratarse de productos que tienen
que ver con comida saludable y de acuerdo a mens que se han desarrollado
tomando en cuenta una alimentacin adecuada. Este aspecto es importante
porque en la clnica se tiene un cliente en especifico que es el que demanda
mayor cuidado en su alimentacin, este es el caso de los pacientes diabticos u
otros que deben tener mucho cuidado con la alimentacin segn sea el caso de
salud que estos enfrenten.

h) Estructura financiera de la empresa en la clnica.

La distribucin que realiza la empresa de sus ingresos son destinados a los
factores de mano de obra, compra de insumos, otros costos de operacin y la
utilidad neta que tendra respecto de los ingresos que generara en un
determinado tiempo de funcionamiento correspondientes a operaciones en la
clnica
A continuacin se presenta un detalle de los porcentajes con los cuales se ha
estado llevando a cabo la distribucin de los ingresos que se tiene al desarrollar
las operaciones de la empresa (ver figura 16).
86
FIGURA 16. Estructura financiera (catering).






FUENTE: Elaboracin propia en base a datos proporcionados por la empresa.

Los ingresos por ventas son el 100% de los ingresos que tiene la empresa de los
cuales, los gastos en los que se incurre son los siguientes:

El 40% de los recursos generados son destinados para el personal, el 40-50%
para la compra de insumos y un ltimo porcentaje que se aproxima al 15% en
alquileres, impuestos, depreciacin, etc. Que son la proporcin en que se reparte
los ingresos de la empresa en las reas de la misma, del cual solo queda un 5%
del ingreso que representara las utilidades de la empresa al final del periodo.
Esta distribucin significara que el porcentaje de mano de obra y compra de los
insumos est absorbiendo demasiados recursos provenientes de sus ingresos, los
cuales deben evaluarse desde un punto de vista de realizar acciones posteriores
que optimicen estos factores, y ajustar las estrategias de la empresa hacia la
bsqueda de mayores ingresos.

De manera general podemos notar que el presupuesto en esta parte de la
empresa (catering) tiene grandes deficiencias en cuanto al control de sus costos
tanto en mano de obra como en la compra de insumos que le representan a la
empresa los porcentajes ms altos de de gastos y esto se ve de manera amplia al
conocer el porcentaje mnimo de utilidad que se percibe en esta unidad de
INGRESOS
Ingreso
por
ventas
Mano de
obra
Compra de
insumos
Otros costos
de operacin
Utilidad
neta
100%
0%
40%
40%
15%
5%
87
negocio. Esto puede deberse a que en trminos presupuestarios la parte
financiera debera estar respaldada por la parte fsica en cuanto a insumos
principalmente, aspecto que no se ha tomado en cuenta de manera seria en la
empresa, y lo que estara ocasionando este porcentaje reducido de utilidad que
acompaado de otro factor importante que es el de planeacin presupuestaria que
tampoco se ha estado llevando de manera muy adecuada en la empresa SABER
VIVIR.

3.2.3.2 Organigrama en el restaurante.

El Organigrama de la empresa en el restaurant tiene la siguiente estructura con
sus respectivas funciones aclaradas a continuacin (ver figura 17)

FIGURA 17. Organigrama de la empresa en el restaurante.







FUENTE: Elaboracin propia en base a datos proporcionados por la empresa.




88
a) Funciones.

El administrador es el responsable por un lado de autorizar las compras
requeridas de la empresa, adems de supervisar todas las actividades operativas
y administrativas que ayuden a orientar a la empresa hacia el logro de sus
objetivos, as como el cumplimiento de sus metas a corto y largo plazo, logrando
con ello el xito de la empresa, y por otro lado es el responsable de la seleccin y
contratacin de personal.

El supervisor es otro cargo que tiene como responsabilidad asistir tanto al
personal administrativo, personal de cocina y de servicio y verificar que el producto
cumpla con los estndares requeridos de calidad. Otra de las actividades del
supervisor es el de llevar un adecuado manejo de inventario de materia prima y
solicitud de la misma al almacn con el cual cuenta la empresa SABER VIVIR.

La persona encargada de la caja realiza el cobro a los clientes y el registro de los
movimientos de dinero con la ayuda de una computadora, que adems de tener
conocimientos de contabilidad bsica debe realizar un aqueo al final de la jornada.

La funcin principal del cocinero y sus asistentes es encargarse de la preparacin
de los alimentos y el cuidado de los materiales de cocina y su almacenamiento.
Adamas de la Provisin de los materiales de cocina y su limpieza

EL nutricionista es encargado de elaborar un plan alimenticio semanal para los
clientes que ofrezca variedades en el men relacionado con la comida saludable.
Adems cumple tambin con la funcin de asistir al cocinero para la elaboracin
de los diferentes platos.

El asistente de limpieza es el encargado de la limpieza del local y Mantenimiento
de los equipos del restaurant, adems de prestar el servicio de atencin y servicio
al cliente.
89
b) Nmero de empleados.

La empresa cuenta con 13 empleados distribuidos en las diferentes reas del
proceso de produccin correspondientes al restaurante que ofrece sus servicios
todos los das.

A continuacin se mostrara un cuadro en el cual se especifica el nmero de reas
con las que cuenta la empresa y el nmero de empleados con los que cuenta cada
una de ellas. (Ver figura 8).

TABLA 8. reas y nmero de empleados de SABER VIVIR (restaurante).
reas con las que cuenta SABER
VIVIR
Nmero de empleados por rea
administracin 4
nutricin 1
cocina 4
servicios 4
FUENTE: Elaboracin propia en base a informacin de la empresa.

c) reas de la empresa.

Las reas en la empresa en el restaurant se organizan en torno a su proceso
interno a partir de las siguientes reas que forman parte de la empresa:

Administracin.

En esta rea se cumple las funciones de administrar, planificar y controlar las
actividades de la empresa que incluyen tambin actividades como el
reclutamiento, seleccin y contratacin del personal cuando se requiera. Otra de
las actividades importantes realizadas por esta rea es la de emisin de las
facturas, as como del control de las ventas de la empresa y coordinar las
respectivas compras de materiales, insumos, materia prima y otros.
90
Nutricin.

Esta rea en especfico se aboca a la elaboracin de men para el restaurant a
cargo del nutricionista tomando en cuenta los diferentes grupos de alimentos y
raciones adecuadas para una alimentacin sana y de buena calidad.

Cocina.

Esta rea se encarga de la preparacin de los alimentos acorde la opinin del
nutricionista, y adems debe verificar que el producto se encuentre en buen
estado al momento de venderlo.

Servicios.

Esta rea Toma el pedido de los clientes para posteriormente servir los alimentos.
Otra de sus funciones es encargarse de la limpieza del restaurant, resolver
problemas tcnicos que se presenten en el restaurant y verificar la provisin de
productos de aseo y limpieza.

d) Competencia de la empresa (restaurante).

La competencia en cuanto a restaurantes se desarrolla a partir de 217 empresas
dedicadas al rubro de gastronoma (restaurant) en nuestro departamento, de las
cuales ninguna toma en cuenta como estrategia central el concepto de comida
sana y saludable, a partir de normas de nutricin y buena alimentacin sin tomar
en cuenta a los restaurantes dedicados exclusivamente a comida vegetariana.

Esto quiere decir que la empresa tiene una gran ventaja sobre las dems a partir
de esta variable, y denotara tambin que su estrategia genrica se basara en una
diferenciacin del resto de los restaurantes, hecho que le da la oportunidad de
91
ingresar a prestar sus servicios a clnicas y hospitales, que son instituciones que
valoran en gran medida esta variable de diferenciacin.

Entre los competidores que tiene la empresa SABER VIVIR, se pueden citar los
ms importantes por variables como proximidad geogrfica o caractersticas de su
servicio algunas como; Paquis restaurante, La costilla de Adn, encanto kochala,
Casa de campo restaurant, Vinopolis bar restaurante, etc.

e) Estructura financiera de la empresa en el restaurante.

La distribucin que realiza la empresa de sus ingresos son destinados a los
factores de mano de obra, compra de insumos, otros costos de operacin y la
utilidad neta que tendra respecto de los ingresos que generara en un
determinado tiempo de funcionamiento.
A continuacin se presenta un detalle de los porcentajes con los cuales se ha
estado llevando a cabo la distribucin de los ingresos que se tiene al desarrollar
las operaciones de la empresa (ver figura 18).

FIGURA 18. Estructura financiera (restaurante).






FUENTE: Elaboracin propia en base a datos proporcionados por la empresa.


INGRESOS
Mano de
obra
Compra de
insumos
Otros costos
de operacin
Utilidad neta
100%
0%
40%
25%
15%
20%
92
Los ingresos por ventas son el 100% de los ingresos que tiene la empresa de los
cuales, los gastos en los que se incurre son los siguientes:

El 40% de los recursos generados son destinados para el personal, el 20-25%
para la compra de insumos y un ltimo porcentaje que se aproxima al 15% en
alquileres, impuestos, depreciacin, etc. Que son la proporcin en que se reparte
los ingresos de la empresa en las reas de la misma, del cual quedan 20% del
ingreso que representara las utilidades de la empresa al final del periodo.

Esto significara que la empresa genera ms beneficios desarrollando su actividad
como restaurante ya que tiende a incurrir en menores costos en variables como
mano de obra y compra de insumos, las cuales son muy elevadas en el caso del
servicio de catering que presta en la clnica.

La diferencia con la parte de la empresa encargada del catering, es bsicamente
la cantidad de empleados, que en este caso del restaurante es menor a la del
personal que trabaja en la clnica, y la cantidad de productos que se ofrece en
ambos. En la clnica se ve una mayor proporcin de productos ofrecidos
(desayuno, almuerzo, cena y refrigerios en general) que en el caso del restaurante
(almuerzo familiar) que bsicamente marcan una gran diferencia si se considera
que no se controla de manera adecuada sus costos, y los registros de estos
factores importantes a la hora de desarrollar sus actividades.

De manera general se puede notar que si se vendiera en mayor cantidad la
perdida posiblemente sea mayor, lo cual muestra claramente que existe un
problema en cuanto a costos se refiere, lo cual tiene mucho que ver con el
contexto presupuestario y su respectivo control.




93
3.2.3.3 Relacin con los proveedores.

La empresa cuenta con proveedores por cada insumo que requiere. Son elegidos
no solo por el precio, sino tambin se toma en cuenta la calidad ofrecida, la
siguiente tabla muestra una lista general de proveedores que abastecen el
almacn de la empresa SABER VIVIR SRL. Tanto para producir en el restaurante
como en el servicio de catering, la diferencia es que en el servicio de catering se
tiene una mayor cantidad de productos ofrecidos, por lo que se requiere una
mayor cantidad de proveedores por la diversidad de insumos requeridos para la
produccin (Ver tabla 9).

TABLA 9. Relacin con los proveedores.

PROVEEDOR

PRODUCTO
IMBA Carne de pollo
IC NORTE Carne variada, pan, etc.
FRIALES (JR, otros) Carne de res, cerdo
COCA COLA Bebidas
SOFIA Chorizo, carne de pollo
PIL Productos lcteos
OTROS Vegetales, frutas, condimentos, arroz,
papa, etc.
FUENTE: Elaboracin propia en base a informacin de la empresa.

La relacin con los proveedores es diferente con cada uno de ellos. Algunos son
formales a la respuesta de los pedidos y otros todo lo contrario, la gran mayora
han sido elegidos por contar con todo lo que la empresa demanda refirindose a
calidad, precio, cumplimiento en las entregas y que estn dispuestos a cumplir con
la demanda de la empresa a futuro en caso de crecimiento; si se toma en cuenta
lo anterior se ve prever las condiciones futuras, tratando siempre de hacer
eficiente la cadena de suministros.

94
3.2.3.4 Sistema informativo.

La informacin dentro la empresa para sus dos reas de negocio fluye a travs de
herramientas que ayudan a tener una perspectiva real de las situaciones inciertas
y apoya de manera ms precisa en la toma de decisiones. Lo anterior lleva a
inferir que un sistema informativo dentro de una organizacin es la base para la
toma de decisiones. Esta informacin debe estar relacionada a cuatro puntos
importantes: clientes, proveedores, recursos humanos y financieros

Los controles de inventarios con que cuenta la empresa son un sistema de control
totalmente rudimentario diseado por el rea administrativa; sin embargo carece
de forma y de diseo especializado, el cual pueda arrojar informacin ms certera
y organizada.

Este mismo fenmeno de control sucede en las reas de produccin y recursos
humanos los cuales cuentan con informacin pero poco sistematizada; por
ejemplo sus reportes de ausentismo, rotacin de personal, produccin por
empleado y salarios de los mismos, se registran en una libreta, pero no se obtiene
reportes finales ni anuales

En referencia de clientes, se lleva el control de pedidos, tanto en forma tangible
(papel) como en computador, pero igualmente se carece de un control formal de
un sistema computacional, para mejorar la eficiencia y la eficacia del sistema de
control administrativo.

En el caso de los proveedores sucede la misma situacin que con los clientes, los
pedidos se hacan por medios verbales y no se hacen un control adecuado de los
mismos en cuanto a precios, y otros requerimientos que se tiene de los mismos.
Tambin se pudo constatar que no cuenta con un sistema de quejas o algn tipo
de retroalimentacin y mucho menos de una investigacin de mercados,
95
originados por la falta de conocimiento sobre la materia y por la escasez de
asesora especializada.

El registro de sus estados de resultados y otros instrumentos financieros son
bsicamente rudimentarios de igual manera y desarrollados con grandes
deficiencias debido a que no son manejados con una persona capacitada para ese
cargo y actualmente se realiza esta operacin con conocimientos bsicos de
contabilidad.

La informacin entre las reas en la empresa es limitada, debido a que los
encargados de los diferentes sectores se abocan de los recursos para su rea en
trminos fsicos, el aspecto de cotizaciones y dems factores que tienen relacin
con la asignacin de recursos para cada rea la realiza el gerente general de
manera individual, lo que quiere decir que el nico encargado del anlisis de
costos y dems gastos que realiza la empresa se desarrollan en el alto mando
administrativo.

Adems otros aspectos como los objetivos, misin y visin de la empresa no se
socializan de manera integral con las reas de la empresa y no se cuenta con
registros del mismo al alcance de los empleados de la empresa.

3.2.3.5 Planeacin estratgica.

Es importante sealar que toda empresa debe fundamentarse en una visin a
largo plazo para alcanzar el liderazgo y la calidad en el mercado, adems de
enfrentar ciertos puntos que denotan la planeacin estratgica.

En esta parte se logr captar, mediante el presente diagnstico la casi nula
existencia de la planeacin, ya que no responde a bases esperadas como el
establecimiento de una clara visin y objetivos, y ms importante aun tener una
intensiva difusin por parte de la administracin; si se reconoce su existencia,
96
aunque se debe mencionar que los empleados la ignoran por lo que no pueden
dar cumplimiento a los mismos para lograr los resultados esperados.

Otra base de la planeacin estratgica esperada es el uso de estrategias tiles
para alcanzar los objetivos de la organizacin, esclarecimiento y establecimiento
de metas a corto plazo y a largo plazo; la empresa solo tiene la ventaja de
disponer de un conocimiento y definicin clara de sus clientes y del producto que
est ofreciendo.

3.2.3.6 Presupuestos en la empresa.

El presupuesto no tiene una estructura formal al momento de establecer sus
expectativas de acuerdo a sus objetivos, misin, visin y en este caso se trabaja
con cantidades aproximadas que se generan a partir de datos histricos, de igual
manera su control es de manera aproximada, el nico control que se tiene es el
que se genera por las compras de insumos, es decir los gastos que realiza la
empresa a travs de facturas, recibos, etc. y bsicamente los ingresos por ventas
que tiene a empresa, que de igual forma no presentan un informe anual y
detallado para poder tomar decisiones eficientemente.

Este presupuesto tanto para el servicio en el restaurante y en la clnica es
desarrollado solo para sus actividades operativas de produccin y abastecimiento
bsicamente y no as para proyectos estratgicos o alguna inversin planificada
anticipadamente, que generalmente se debera realizar una vez al ao.

Esto imposibilita que el presupuesto sea un factor demasiado importante para la
empresa, y es por eso que no se ha desarrollado de manera eficiente desde un
panorama formal en el cual se muestre un registro del mismo, con sus respectivas
variaciones, para proceder a corregir las mismas, y ser una herramienta
importante en el proceso administrativo de prximas gestiones.

97
3.2.3.7 Ejecucin presupuestaria.

En trminos presupuestarios la empresa no cuenta con una planeacin formal de
la misma, sin embargo en este sentido se han estado haciendo estimaciones muy
generales, las cuales no toman en cuenta los controles que minimicen la diferencia
entre lo presupuestado y lo ejecutado, lo cual fue constatado en la entrevista
realizada al gerente general de la empresa SABER VIVIR, y como se puede
observar en el grafico siguiente, en un periodo de tiempo estas estimaciones que
en el caso de la empresa son fijas tienen muchas variaciones ya que el
presupuesto siempre tendr una tendencia cclica dependiendo de otras variables
como los precios de mercado, la demanda del producto, variables externas, etc.
Que modificaran constantemente el comportamiento de la recta presupuestaria
respecto a su ejecucin. (Ver grfico 3).

GRFICO 3. Ejecucin presupuestaria.









FUENTE: Elaboracin propia en base a informacin brindada por la empresa.


0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
0 2 4 6 8 10 12
PRESUPUESTADO
EJECUTADO
miles de
bolivianos
Meses
98
En este sentido habr periodos en los cuales el presupuesto que ha determinado
la empresa SABER VIVIR ser ejecutado muy por debajo de lo previsto, y otros en
los cuales habr un exceso en la ejecucin de la misma, principalmente el
segundo caso, ocasionara prdidas que a largo plazo, por el hecho de no
controlar estas deviaciones y no tener un registro de ellas, no se estara
considerando la magnitud que este hecho tiene en el mbito financiero de la
empresa ya que la empresa solo establece un promedio de gastos que considera
en todos los periodos.

En conclusin, una correcta planificacin en el presupuesto y control de las
desviaciones existentes actualmente, permitir a la empresa anticiparse a posibles
prdidas y tener un eficiente sistema de planificacin y administracin, que
acompaen el proceso de crecimiento de la misma en el mercado.

3.2.3.8 Mtodos de control.
Los medios a travs de los cuales la empresa controla actualmente sus procesos
son los siguientes:
facturas de compra
registros en salida de almacn
lista de compras
solicitud de productos
Estos registros son los medios a travs de los cuales la empresa verifica sus
egresos en compras de materia prima tanto en el restaurante como en el servicio
de catering que presta a la clnica.
Otro aspecto que tiene que ver con el control es el registro de las ventas que
realiza el rea de la cafetera en la clnica, mediante anotaciones de los detalles
de la venta, adems de las solicitudes al almacn de los insumos necesarios para
la produccin a travs de notas de requerimientos.

99
Todos estos medios de control que realiza la empresa los hacen los diferentes
encargados de las reas funcionales de la empresa a manera de registros para
establecer los parmetros de gasto que realiza la empresa en contra partida con
los ingresos por venta que se tienen

3.2.4 Anlisis de la matriz FODA.

La matriz FODA es una herramienta de anlisis situacional muy til para la
empresa para poder establecer un escenario actual de la situacin, tanto en el
mercado como en la misma empresa.

Esta matriz servir en el trabajo de investigacin como referente situacional. Por
tanto la siguiente matriz es un listado de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, las cuales nos darn el escenario actual de la empresa uniendo sus
dos reas de negocio mediante la relacin que tengas estas.

A continuacin se presenta aquellas variables, externas e internas que fueron
valoradas anteriormente, y que son relevantes para la planificacin:

Fortalezas.

F1: Personal de produccin calificado.
F2: Producto diferenciado en cuanto a la calidad y beneficios nutricionales
F3: Apertura de mercado en el sector salud por las caractersticas del producto.
F4: Es una empresa en etapa de crecimiento.
F5: Diversificacin de servicios (platos diferidos nacionales e internacionales).





100
Debilidades.

D1: Falta de control en los procesos en trminos fsicos y financieros
D2: No existe una base de datos que muestre lo que ocurre dentro la empresa
D3: Ausencia de planificacin presupuestaria y plan operativo anual.
D4: Poca socializacin de factores organizacionales con los empleados
D5: No existencia de centros de responsabilidad en la empresa

Oportunidades.

O1:Diferenciarse en la calidad del servicio
O2: La empresa se desempea en un mercado oligoplico.
O3: Oportunidad de expandirse
O4: Disponibilidad de paquetes informticos para generar bases de datos de alto
valor.
O5: Mayor nmero de proveedores disponibles

Amenazas.
A1: Entrada de nuevos competidores
A2: Incremento en el costo de los insumos
A3: Inestabilidad social y econmica del pas.
A4: Polticas de gobierno impredecible (nuevos impuestos)
A5: Incremento en los salarios mnimos nacionales

A continuacin se presenta la correlacin entre variables del anlisis de las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (ver tabla 10).





101
TABLA 10. Matriz FODA Correlacin significativa.
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 X X X
F2 X X X
F3 X X
F4 X X X X X X
F5 X X X X X

D1 X X
D2 X
D3 X X X X X X X
D4 X X
D5 X X X
FUENTE: Elaboracin propia en base a fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.

Esta tabla muestra si existe relacin o no entre los distintos factores de la matriz
FODA y la relacin entre cada una de ellas (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
La siguiente tabla es de puntuacin otorgada a cada relacin entre variables ya
mencionadas en la tabla anterior (ver tabla 11).

TABLA 11. Puntuacin (valores absolutos: nmeros
Pares, del 2 al 10).
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 10 0 0 0 6 10 0 0 0 8
F2 6 6 0 0 0 10 0 0 0 0
F3 6 0 0 0 0 8 0 0 0 0
F4 8 10 8 0 10 0 0 8 6 0
F5 10 8 0 0 0 4 8 0 8 0

D1 0 0 0 0 4 0 0 0 8 0
D2 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0
D3 0 0 10 6 8 0 10 10 10 10
D4 8 4 0 0 0 0 0 0 0 0
D5 0 6 0 6 0 8 0 0 0 0
FUENTE: Elaboracin propia en base a fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.

102
Esta tabla muestra la puntuacin otorgada a las relaciones existentes entre los
factores de la matriz FODA, siendo el puntaje de 10 la relacin entre variables de
mayor peso, es decir el que ms se relaciona o explica la implicancia entre
variables. Seguida del puntaje 8, que denotara una relacin fuerte pero que
puede que exista alguna causa que no se relacione del todo con la otra variable,
el puntaje de 6 es un puntaje que demuestra una relacin un poco dbil, es decir
que tiene relacin pero que no tiene la magnitud de relacin de las otras variables
con puntajes mayores, el puntaje 4 que es el menor asignado en la anterior tabla
representa la relacin entre variables ms dbil comparado con las dems , es
decir que si bien hay una relacin entre las mismas, estas no son las de mayor
importancia o tienen muchos factores que no estn del todo relacionados o no
presentan una directa implicancia con el otro factor.

En la siguiente tabla se notara los resultados de cada cuadrante de acuerdo a la
valoracin global de la matriz FODA (ver tabla12).

TABLA 12. Resultados en valoracin global matriz FODA.
O1 O2 O3 O4 O5 O A1 A2 A3 A4 A5 A
F1 10 0 0 0 6 16 10 0 0 0 8 18
F2 6 6 0 0 0 12 10 0 0 0 0 10
F3 6 0 0 0 0 6 8 0 0 0 0 8
F4 8 10 8 0 10 36 0 0 8 6 0 14
F5 10 8 0 0 0 18 4 8 0 8 0 20
F 40 24 8 0 16 88 32 8 8 14 8 70
D1 0 0 0 0 4 4 0 0 0 8 0 8
D2 0 0 0 10 0 10 0 0 0 0 0 0
D3 0 0 10 6 8 24 0 10 10 10 10 40
D4 8 4 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0
D5 0 6 0 6 0 12 8 0 0 0 0 8
D 8 10 10 22 12 62 8 10 10 18 10 56
FUENTE: Elaboracin propia en base a fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.


Segn el resultado global en el proceso de valoracin de factores se ha
determinado que el cuadrante donde se encuentra representada la empresa es el
maxi-mx., donde se percibe que sus fortalezas minimizan sus debilidades y
103
maximizan las ganancias. Tambin puede interpretarse que las oportunidades se
llegan a aprovechar de manera eficiente, minimizando las amenazas del mercado,
lo cual significa que la empresa llega a maximizar su rentabilidad de acuerdo a sus
recursos y est en una posicin favorable de crecimiento. Dicho de otra manera, el
cuadrante que denota la relacin entre oportunidades y fortalezas de la empresa
SABER VIVIR tiene una mayor importancia, o se tienen en cuenta en gran manera
por la administracin de la empresa, lo cual quiere decir que sus fortalezas hacen
frente de manera eficiente a sus debilidades, en comparacin con el resto de los
cuadrantes, que si bien son menores, estos no tienen una diferencia muy grande,
lo cual quiere decir que se debe hacer esfuerzos por maximizar esa diferencia y
tender a tener una ventaja aprovechando lo mas que se pueda de los factores que
representan las cuatro variables de anlisis (fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas).

A continuacin se puede observar el diagrama circular de la interaccin entre los
factores internos y externos de la matriz FODA (ver grfico 4).

GRFICO 4. Interaccin de factores de la matriz FODA.













FUENTE: Elaboracin propia en base a Operacionalizacin de factores internos y
externos.
Fortalezas
29%
Oportunidades
27%
Debilidades
21%
Amenazas
23%
104
En el resultado del anlisis de porcentajes del sector interno y externo de la
empresa, podemos ver que en el caso del estudio externo las oportunidades
pueden hacer frente a las amenazas con un 27 % en relacin a estas que
representan un 23% denotando la capacidad de sobrellevar los factores negativos
de amenazas con dichas oportunidades.
En el caso del estudio interno se determina un escenario favorable a las fortalezas
en una pequea proporcin respecto a las debilidades.

A continuacin se puede apreciar el grafico que muestra la relevancia de las
fortalezas de acuerdo a los cuadros anteriormente expuestos. (Ver grfico 5).

GRFICO 5. Relevancia de las fortalezas.










FUENTE: Elaboracin propia en base a la matriz FODA.

En cuanto al factor interno de las fortalezas se puede observar que el factor ms
importante es la fortaleza 4 (es una empresa en etapa de crecimiento) que tiene
segn el anlisis el mayor porcentaje de relevancia para la empresa, seguida de
las fortalezas 1, 2 y 5 que representan al personal calificado, producto diferenciado
en cuanto a la calidad y beneficios nutricionales y diversificacin de servicios
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5
Porcentaje
de
relevancia
Fortalezas
identificadas
105
(platos diferidos nacionales e internacionales) respectivamente, y la que en el
grafico se presenta como la de menos relevancia es la fortaleza 3 que representa
a la apertura de mercado, la cual debera aprovecharse al mximo para un mejor
desempeo de la empresa.

En el siguiente grafico se muestra la relevancia que tienen las variables de
oportunidades para la empresa SABER VIVIR. (Ver grfico 6).

GRFICO 6. Relevancia de las Oportunidades.








FUENTE: Elaboracin propia en base a la matriz FODA.

En cuanto al factor externo correspondiente a las oportunidades se puede
observar que el factor ms importante es la oportunidad 1 (diferenciarse en la
calidad del servicio) que tiene segn el anlisis el mayor porcentaje de relevancia
para la empresa, seguida de las oportunidades 2, 4 y 5 que representan que la
empresa se desempea en una mercado oligoplico, disponibilidad de paquetes
para generar bases de datos de alto valor y el mayor numero de proveedores
disponibles respectivamente y la que en el grafico se presenta como la de menos
relevancia es la oportunidad 3 que representa la expansin de nuestro mercado,
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 2 3 4 5
Porcentaje
de
relevancia
Oportunidades
identificadas
106
la cual debera aprovecharse al mximo para un mejor desempeo de la empresa,
sin embargo se debe recalcar que antes debe aprovecharse los factores del
mbito interno para poder aprovechar estos ya que de no contar con herramientas
que manejen de manera eficiente la empresa difcilmente se podr expandir, lo
cual tiene como consecuencia una menor puntuacin en el porcentaje de
relevancias en el cuadro de oportunidades.

En el siguiente prrafo analizaremos la relevancia que tienen las debilidades que
se deben tomar en cuenta en la empresa (ver grfico 7).

GRFICO 7. Relevancia de las debilidades.











FUENTE: Elaboracin propia en base a la matriz FODA.

Otro aspecto interno es el correspondiente a las debilidades en las cuales se
puede observar que el factor ms importante es la debilidad 3 (la ausencia de
planificacin presupuestaria y plan operativo anual) que tiene segn el anlisis el
mayor porcentaje de relevancia para la empresa, seguida de las debilidades 1, 4 y
5 que representan la falta de control en los proceso en trminos fsicos y
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5
Porcentaje
de
relevancia
Debilidades
identificadas
107
financieros, la poca socializacin de factores organizacionales con los empleados
y la no existencia de centros de responsabilidad en la empresa respectivamente y
la que en el grafico se presenta como la de menos relevancia es la debilidad 2
que representa el hecho de que no existe una base de datos que muestre lo que
ocurre dentro la empresa, en esta parte del anlisis cabe recalcar que lo que se
quiere es mejorar todas las variables dbiles, que sin duda tienen relacin con el
mbito administrativo de la empresa, y las cuales deben mejorarse para poder
aprovechar de mejor manera factores como las fortalezas y oportunidades,
empezando como se muestra en el anlisis del factor ms importante de
relevancia que es el tener una planificacin presupuestaria y un plan operativo
anual.

Por ltimo se proceder al anlisis de la relevancia de las variables de amenazas
para la empresa (ver grfico 8).

GRFICO 8. Relevancia de las Amenazas.











FUENTE: Elaboracin propia en base a la matriz FODA.

0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5
Porcentaje
de
relevancia
Amenazas
identificadas
108
Otro aspecto externo es el correspondiente a las amenazas, las cuales se puede
observar que el factor ms importante es la amenaza 1 (entrada de nuevos
competidores) que tiene segn el anlisis el mayor porcentaje de relevancia para
la empresa, seguida de la amenaza identificada como4reconocida como la
segunda amenaza de mayor relevancia para la empresa que representa las
posibles polticas de gobierno (nuevos impuestos), seguidas estas dos de las
amenazas representadas por 2, 3 y 5 que en este caso sera el incremento en el
costo de los insumos, la inestabilidad social y econmica del pas y el incremento
de los salarios mnimos nacionales respectivamente que son amenazas de menor
relevancia comparado con las dos anteriores, que sin embargo deben
considerarse igual manera que las dems y deben establecerse herramientas que
minimicen el impacto de las mismas en la empresa.

De manera general se puede concluir que un anlisis FODA, nos permite denotar
los factores ms importantes a tomarse en cuenta al momento de realizar
acciones que corrigen los procesos dentro la empresa, y que se pueden
aprovechar de mejor manera aspectos internos y externos (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), de manera que para la empresa SABER
VIVIR se han identificado los cuatro factores ms importantes de acuerdo a su
relevancia:
Fortaleza: es una empresa en etapa de crecimiento
Debilidad: la ausencia de planificacin presupuestaria y plan operativo anual
Oportunidad: diferenciarse en la calidad del servicio
Amenaza: entrada de nuevos competidores
A partir de los cuales se debe establecer medidas que mejoren las otras que las
acompaan y que tienen una relevancia menor pero que si se aprovechan en
conjunto significara una mejora indispensable para el desarrollo de la empresa.


109
3.2.5 Anlisis de la matriz EFI.

La determinacin de las fortalezas y debilidades de la empresa SABER VIVIR
esta extrada de la perspectiva de la gerencia de la misma y de los datos
obtenidos travs de instrumentos de recoleccin de datos y observacin directa.
Dichos datos ayudaran a plantear la matriz EFI (ver tabla 13).

TABLA 13. Matriz EFI.
FACTORES DETERMINANTES DEL
XITO.
PESO CALIFICACIN

P.
PONDERADO
FORTALEZAS 1.55
Personal de produccin calificado.

0.13 4 0.52
Producto diferenciado en cuanto a la
calidad y beneficios nutricionales

0.11 4 0.44
Apertura de mercado en el sector salud
por las caractersticas del producto.
0.10 2 0.2
Es una empresa en etapa de
crecimiento.
0.09 1 0.09
Diversificacin de servicios (platos
diferidos nacionales e internacionales).
0.10 3 0.3
DEBILIDADES 1.41
Falta de control en los procesos en
trminos fsicos y financieros
0.09 4 0.36
No existe una base de datos que
muestre lo que ocurre dentro la empresa
0.10 3 0.3
Ausencia de planificacin presupuestaria
y plan operativo anual.
0.11 4 0.44
Poca socializacin de factores
organizacionales con los empleados
0.10 1 0.1
No existencia de centros de
responsabilidad en la empresa.
0.07 3 0.21
TOTAL
1 2.96
FUENTE: Elaboracin propia en base a anlisis de fortalezas y debilidades.
110
4 = organizacin responde de manera extraordinaria a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria, (estrategias de la empresa aprovechan
eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos
adversos de las amenazas externas).

1= indica que las estrategias de la empresa no estn aprovechando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La media establecida para considerar una estrategia aceptable debe ser de 2.5
debido a que debe pasar de la mitad de la puntuacin para que el resultado de
dicha estrategia sea de alguna manera positiva para la empresa.

Los pesos asignados a los diferentes factores claves de xito estn de acuerdo al
grado de importancia que estos representan para la empresa teniendo en cuenta
que una puntuacin por encima del 0.9 como es el caso de las fortalezas (personal
calificad, producto diferenciado en cuanto a calidad y beneficios nutricionales) y
las debilidades (ausencia de la planificacin presupuestaria y plan operativo
anual), representan factores fundamentales para la empresa y su importancia es
transcendental para el desarrollo de estrategias en la empresa. De igual manera
las calificaciones asignadas a cada factor se determinaron de acuerdo al grado de
importancia de estas en un rango 1- 4 estableciendo como 4 una situacin ptima
de respuesta en cuanto a trminos estratgicos y 1 como una deficiente
respuesta. En el caso de la empresa se asigno calificaciones altas a factores que
se consideran fundamentales y que brindan una unidad de medida importante a la
hora de establecer la respuesta de las estrategias.

El anlisis de la matriz EFI se muestra las fortalezas y debilidades de la empresa,
los distintos factores mostrados fueron obtenidos mediante una entrevista dirigida
al gerente de la empresa y observacin directa, los pesos y las calificaciones se
determinaron mediante observacin directa del entorno y la empresa. Se pudo
detectar que el valor obtenido en la ponderacin total est por encima de la media,
111
con una ponderacin de 2.96, esto nos indica que la empresa cuenta con una
posicin interna relativamente fuerte. A pesar de estar por encima de la media
aceptable que seria 2.5 no se puede afirmar que la empresa se encuentra del
todo bien internamente, debido a que existen factores que perjudican a la misma,
como la ausencia de planificacin presupuestaria y plan operativo anual, no
existencia de una base de datos, etc. Desglosando las fortalezas y las debilidades
con las que se cuenta, se puede observar que las fortalezas tienen una
ponderacin de 1.55, mayor a la ponderacin de las debilidades que es 1.41, esto
nos indica que la empresa goza de ms fortalezas que debilidades, este es un
ambiente favorable para poder aprovechar las fortalezas y disminuir o mejorar
aquellas debilidades que puedan afectar el desenvolvimiento de la empresa.

3.2.6 Anlisis Matriz EFE.


La determinacin de las oportunidades y amenazas de la empresa se realizo
mediante un anlisis del entorno de la empresa y argumentos rescatados de la
entrevista realizada al gerente general de empresa. El peso y la calificacin se
realizo mediante la observacin directa y con ayuda del gerente, ya que este tiene
mayor conocimiento del mercado relacionado. (Ver tabla 14).












112
TABLA 14. Matriz EFE.
FACTORES DETERMINANTES
DEL XITO.
PESO CALIFICACIN
P.
PONDERADO
OPORTUNIDADES 1.24
Diferenciarse en la calidad del
servicio

0.11 4 0.44
La empresa se desempea en un
mercado oligoplico
0.09 2 0.18
Oportunidad de abrir otra sucursal 0.09 2 0.18
Disponibilidad de paquetes
informticos para generar bases de
datos de alto valor.
0.14 1 0.14
Mayor numero de proveedores
disponibles
0.1 3 0.3
AMENAZAS1.13
Entrada de nuevos competidores 0.10 2 0.20
Incremento en el costo de los
insumos

0.08 3 0.24
Inestabilidad social y econmica del
pas.
0.09 1 0.09
Polticas de gobierno impredecible
(nuevos impuestos)
0.1 2 0.2
Incremento en los salarios mnimos
nacionales
0.1 4 0.4
TOTAL
1 2.37
FUENTE: Elaboracin propia en base a anlisis de oportunidades y amenazas.

La media establecida para considerar una estrategia aceptable de igual manera
que los factores internos deben ser de 2.5 debido a que debe pasar de la mitad de
la puntuacin para que el resultado de dicha estrategia sea de alguna manera
positiva para la empresa.

113
Los pesos asignados a los diferentes factores claves de xito estn de acuerdo al
grado de importancia que estos representan para la empresa teniendo en cuenta
que una puntuacin por encima del 0.9 como es el caso de las oportunidades
(diferenciarse en la calidad del servicio, disponibilidad de paquetes informticos
para generar bases de datos de alto valor, mayor numero de proveedores
disponibles) y las amenazas (entrada de nuevos competidores, polticas de
gobierno impredecibles, incremento en los salarios mnimos nacionales),
representan factores fundamentales para la empresa y su importancia es
transcendental para el desarrollo de estrategias en la empresa. De igual manera
las calificaciones asignadas a cada factor se determinaron de acuerdo al grado de
importancia de estas en un rango 1- 4 estableciendo como 4 una situacin ptima
de respuesta en cuanto a trminos estratgicos y 1 como una deficiente
respuesta. En el caso de la empresa se asigno calificaciones altas a factores que
se consideran fundamentales y que brindan una unidad de medida importante a la
hora de establecer la respuesta de las estrategias.

Los pesos y las calificaciones se fijaron en colaboracin con el gerente de la
empresa y mediante observacin directa del entorno y de la empresa. El valor
obtenido a travs del anlisis de esta matriz es de 2.37, valor debajo, aunque no
por mucho, de la media que es 2.5. Esto muestra que la empresa no est
aprovechando las oportunidades existentes en el mercado y tampoco esta
pudiendo evitar las amenazas. Sin embargo, el valor no es tan bajo, y esto se
puede mejorar mediante la aplicacin de nuevas estrategias. Observando
individualmente las oportunidades y las amenazas existentes, se puede ver que
las oportunidades tienen una ponderacin de 1.24 y las amenazas tienen una
ponderacin de 1.13, lo cual muestra que las oportunidades existentes en el
mercado es ms que las amenazas lo cual significan un ambiente relativamente
favorable para la empresa.



114
3.2.7 Conclusiones del diagnstico.

Si bien la empresa Saber Vivir ha desarrollado sus operaciones adecuadamente,
se ha identificado que las realiza de manera informal con ausencia de algunos
registros necesarios para un correcto control.
La elaboracin de dietas en cuanto a nutricin y produccin de alimentacin
saludable son el recurso que la empresa maneja principalmente por la experiencia
que tiene en el rubro. Sin embargo el control de estos procesos debe estar
respaldado con registros formales a travs de herramientas necesarias para
tenerlas al alcance cuando se precise identificar las posibles desviaciones,
aspectos en los que se observan deficiencias pues el control no tiene un contraste
entre sus componentes fsicos y financieros.

Es decir que si bien se cuenta con un control emprico y poco funcional en cuanto
sus registros, los mismos no tienen su respaldo en trminos de existencias fsicas
tanto en entradas al almacn como en llegadas al rea de cocina. De igual manera
en el rea de produccin de la empresa, los procesos deben controlarse de alguna
manera para establecer las unidades producidas con las unidades requeridas para
dicha produccin, pues este es tambin un control para medir el porcentaje de
perdida que podra estar teniendo la empresa SABER VIVIR al momento de
desarrollar sus actividades.

El presupuesto no se planifica en el corto plazo a travs de la planeacin operativa
ni se toman en cuenta los centros de responsabilidad o centros de costos por
rea, es decir que no se tiene una administracin coordinada con el responsable
de administracin del servicio de catering y el del restaurante que debera abarcar
aspectos tanto fsicos como financieros y no solo fsicos como se desarrolla
actualmente.

Otra gran deficiencia es la poca socializacin o deficiente inters por dar a conocer
aspectos como objetivos, misin, visin a todas las reas funcionales de la
115
empresa de manera tal que los encargados de la directiva puedan establecer sus
objetivos especficos en contraste con la planificacin global de la empresa.

En los anlisis realizados con la ayuda de la matriz FODA, EFI, EFE se pudieron
constatar que la empresa si bien no est en un cuadro catastrfico, tiene
debilidades muy importantes, como ser la falta de planificacin, o la no existencia
de registros que muestren la situacin interna, o tambin el hecho de que no
existen centros de responsabilidad que generen sus propios objetivos acordes a
los generales, etc. Los cuales si se corrigen pueden resultar en un panorama muy
positivo para le empresa SABER VIVIR sobre todo el mbito administrativo y
eficiencia al momento anticiparse a los factores que afecten a la empresa tanto
interna como externamente.

En trminos generales la empresa no cuenta con un nivel de planificacin eficiente
haciendo difcil el proceso de control y administracin que impulsen a la
organizacin hacia un objetivo comn, y que denoten la formalidad en aspectos
presupuestarios que coadyuven a una organizacin adecuada con medidas de
control que corrijan las posibles desviaciones en su desarrollo.

Por lo tanto se llega a la conclusin que un diseo adecuado, que se acomode a
los requerimientos de la institucin, podr reflejar una mejora muy considerable
tomando en cuenta los beneficios que trae consigo el hecho de llevar a cabo un
buen manejo de recursos y planificacin de la mano de la realizacin de un
presupuesto y control que regulen este manejo para proceder posteriormente a la
mejora continua en cuanto a aspectos administrativos se refiera.






116
3.3 ANALIZAR Y EVALUAR LOS MTODOS DE CONTROL
INTERNO.

En este apartado se har una comparacin en base a un modelo de presupuestos
para establecer factores importantes a la hora de realizar los mismos, que deben
necesariamente ser cumplidos o por lo menos tomarse en cuenta a la hora de
realizar las funciones administrativas del entorno presupuestario y llevarlos
posteriormente a la prctica, para as poder realizar la propuesta que determine el
control en estos procesos de acuerdo a las necesidades de la empresa SABER
VIVIR.

Para que exista un correcto control, primero deben haberse tomado en cuenta
aspectos del contexto presupuestario que son de suma importancia para
desarrollar de manera formal un presupuesto y poder establecer una herramienta
eficiente que colabore a la parte de la administracin que tiene que ver con este
pronstico de recursos, para esto se debe elaborar la siguiente matriz de
resultados que denote cuales de los factores se han tomado en cuenta por la
empresa y cuales necesitan ser establecidos o tomados en cuenta por la
administracin de la misma. (Ver tabla 15).
117
TABLA 15. Matriz de resultados.


Variable

Detalle
Cumplimiento
de la variable
Si No

Observaciones

Definicin de
objetivos
generales
definir o redefinir los objetivos generales de la
empresa, los que deben expresar de una manera
amplia la filosofa, naturaleza, propsito y
principios de funcionamiento de la misma


Los objetivos estn
determinados en la empresa y
tienen un registro pertinente del
mismo, pero no se socializa de
manera correcta

Diagnstico
Externo
El comportamiento de la competencia,
especialmente en relacin con nuevos productos
o nueva tecnologa, incursin en el mercado y
precios
Efectos de la globalizacin, crecimiento de
mercado, tcnicas de comercializacin ,etc.


No se tiene en cuenta a la
competencia, en cuanto a
comparaciones de nueva
tecnologa en empresas del
mismo rubro.

Diagnstico
interno
analizar nuestras debilidades potenciales
(tecnologa, lneas de produccin, equipamiento,
capacidad financiera, etc.) a travs de un anlisis
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas)



El carcter informal de la
empresa en trminos
administrativos imposibilita un
anlisis adecuado de este
aspecto.


Estos aspectos se han tomado
en cuenta por la empresa y
estn en proceso de
implementacin.

Determinacin
de los factores
clave de xito
Identificacin para definir estrategias de la
empresa en busca de alcanzar los objetivos
propuestos y consiste en comparar a los
ganadores y a los perdedores de esa
industria.




Plan estratgico
Las estrategias son las acciones creadoras e
innovadoras que se proyectan a seguir, y son
destinadas a conseguir una posicin ms
competitiva para la empresa, que la lleve a una
posicin nueva ms ventajosa.



118
TABLA 15. Matriz de resultados.


Variable

Detalle
Cumplimiento
de la variable
Si No

Observaciones

Plan operativo
El presupuesto (operativo) es desarrollado dentro
de los lineamientos establecidos en el plan
estratgico y sus resultados sirven para la
retroalimentacin y ajuste del plan estratgico y
operativo


El presupuesto no se planifica
de manera anual y el aspecto
informal de la empresa dificulta
el desarrollo de este tipo de
planificacin.

Definicin de
objetivos
especficos
Son necesarios para desarrollar el presupuesto
para el control de gestin (a corto plazo); son
definidos bajo la luz de los objetivos generales
de la empresa


Al no contar con un formalismo
de aspecto presupuestario no
pueden adoptarse ciertas
medidas en la adopcin de
objetivos

Adopcin de
premisas
Una hojade premisas (supuestos adoptados),
que servirn para explicar futuras desviaciones.
Ej.: crecimiento del PIB, inflacin, etc.



Los registros son desarrollados
con conceptos de contabilidad
bsicos que no toman en
cuenta dichos supuestos.

Conocimiento
de la empresa
conocer profundamente la empresa, sus
objetivos, su organizacin, su funcionamiento
sus problemas y necesidades, as mismo es
necesario conocer el entorno donde se
desenvuelve


Se tiene en cuenta las
necesidades de la empresa y
de forma emprica se conoce su
entorno, sin embargo los
objetivos no se socializan de
manera adecuada con las reas
funcionales de la empresa.


Participacin de
niveles medio
cada centro de responsabilidad (departamentos,
seccin, etc.) debe elaborar su propio
presupuesto basndose en los objetivos que les
designaron (en cuyo proceso tambin
participaron), con el apoyo y la supervisin de
sus jefes superiores


Los centros de responsabilidad
no se han puesto en marcha de
manera formal ni funcional en la
empresa.
119
TABLA 15. Matriz de resultados.


Variable

Detalle
Cumplimiento
de la variable
Si No

Observaciones
Determinacin
de centros de
responsabilidad
Para que al presupuesto sea utilizado como una
herramienta para el control, debe permitir
comparar lo planificado contra lo ejecutado en
trminos fsicos y financieros, e identificar a los
responsables de las desviaciones y/o
ineficiencias


NO puede determinarse las
desviaciones segn los centro
de responsabilidad por que los
mismos no se han desarrollado
en la empresa.
FUENTE: Elaboracin propia en base al anlisis del cumplimiento de variables de la empresa.
120
3.3.1 Anlisis de la matriz de resultados.
A continuacin se proceder a realizar un anlisis sobre las variables para tener
un conocimiento amplio de cmo se han desarrollados estas en la empresa
SABER VIVIR SRL. Hasta el momento.

Definicin de objetivos generales: La empresa tiene definidos sus objetivos, sin
embargo no se ha profundizado el nivel de desarrollar por ejemplo objetivos
especficos que apoyen este, en cada rea o que indiquen como lograr este en un
determinado tiempo.

Otro aspecto importante dentro lo que es esta variable es que debe ser
ampliamente socializada con todos los empleados de la empresa para que todos
direccionen sus esfuerzos hacia el cumplimiento de este y que puedan claramente
ser medidos los resultados a un plazo determinado que generalmente debera
realizarse una vez al ao.

Diagnstico externo: Esta variable no se ha desarrollado por completo, si bien la
empresa se enfoca en su estrategia diferenciadora, se debe tambin tomar en
cuenta en un diagnostico externo a la competencia en cuanto a mejoras
tecnolgicas, precios, tcnicas de comercializacin, incursin en el mercado, etc.
que a la fecha se han hecho de manera parcial logrando solo algunas mejoras
respecto a su competencia, en resumen la empresa no ha tomado en cuenta un
diagnostico serio de sus competidores sobre el cual tomar decisiones para estar
siempre un paso adelante, de los mismos.

Diagnstico interno: La informalidad con que se maneja la informacin en la
empresa hace difcil esta operacin, la cual no se ha desarrollado en la empresa
por dedicar mayor tiempo a administrar los procesos de abastecimiento y
produccin y por no contar con centros de responsabilidad que se encarguen de
esta variable que deberan ser los encargados de cada rea pues conocen a
profundidad su rubro pero no se ha plasmado este conocimiento en registros que
121
posibiliten la toma de decisiones adecuada y oportuna al momento de desarrollar
las acciones de la empresa.

Determinacin de los factores clave de xito: se tiene una idea clara de
algunos de los factores claves de xito en la empresa, por lo que se ha
desarrollado la de diferenciacin, en un proceso de, tratar de alcanzar objetivos
acordes a las necesidades de la empresa, sin embargo no se cuenta con un
registro formal del mismo lo cual deja en trminos empricos dicha estrategia y
dichos objetivos logrados.

Plan estratgico: Como se haba mencionado en anteriores prrafos la
informalidad dificulta la realizacin de algunas de las variables, pero en el caso del
desarrollo de estrategias que se proyecten a seguir con la situacin ventajosa, la
empresa ha presentado deficiencias, por un aspecto muy importante
anteriormente mencionado que es bsicamente que el sector administrativo,
centra toda su atencin al cumplimiento de la produccin y abastecimiento y no
considera centros de responsabilidad que participen y ayuden en factores
importantes como el de estrategias.

Plan operativo: Al igual que las anteriores variables este aspecto no se desarrolla
correctamente en la empresa, por no contar con registros pertinentes o no
tomarlos en cuenta para retroalimentacin y por no desarrollar un presupuesto
formal en el plazo mnimo de un ao lo cual dejara a la empresa sin una
herramienta bsica de planeacin que es la de desarrollar un presupuesto anual
para la empresa de manera formal.

Definicin de objetivos especficos: La razn por la que esta variable no se
cumple empieza por el hecho de que no se toma en cuenta los denominados
centros de responsabilidad, que equivale a que cada rea tome sus decisiones y
formule sus objetivos especficos en base al objetivo general de la empresa,
aspecto que si bien se ha considerado en algn momento no se lo ha llevado a
122
cabo de manera formal y registrado su ejecucin en una base de datos que ayude
a la empresa a tomar sus futuras decisiones.

Adopcin de premisas: La limitacin antes mencionada por no contar con
registros imposibilita tomar en cuenta estas premisas, que explicaran las
desviaciones en las cantidades presupuestadas, adems en la empresa no se
cuenta con un especialista que se encargue de la contabilidad de dichas premisas,
ya que se realiza esta operacin actualmente con conocimientos muy bsicos.

Conocimiento de la empresa: La empresa cuenta con profesionales que
conocen ampliamente el entorno y el sector econmico al que pertenecen y las
necesidades que tiene la empresa, sin embargo dicho conocimiento es plasmado
de manera muy emprica y sin la seriedad que debe tener este factor para tomar
decisiones oportunas en la empresa.

Participacin de niveles medios: Esta variable hace referencia a los centros de
responsabilidad haciendo notar que cada centro debe elaborar su propio
presupuesto basndose en el objetivo general y por medio de los objetivos
especficos de la empresa, aspecto que no se toma en cuenta actualmente y que
es una de las premisas ms importantes para la elaboracin adecuada y formal de
los presupuestos en una institucin.

Determinacin de centros de responsabilidad: Esta variable es la ms
importante junto con la de participacin de los niveles medios, ya que esta
permitir el diseo del mtodo de control que se adoptara para determinar las
desviaciones presupuestarias en base a la informacin que brinden estos centros
de responsabilidad , aspecto que no se ha desarrollado en la empresa y que
causara un deficiente proceso administrativo en el mbito presupuestario.



123
De manera general se puede observar que la empresa cumple con cuatro de las
once variables necesarias para acompaar un proceso de planificacin
presupuestaria, lo cual significa que esta sera la razn por la cual no se estaran
llevando la administracin de manera adecuada, adems de no contar con los
registros pertinentes de las operaciones fundamentales para monitorear y
controlar los procesos ms importantes que forman parte del proceso funcional
que desarrolla la empresa.

Se debe corregir y/o implementar alguna idea sobre los factores que no se han
estado cumpliendo para poder formular una estructura adecuada acorde a las
necesidades de la empresa SABER VIVIR, que posteriormente nos permita
controlar dichos proceso y la misma vez refleje claramente donde se encuentra la
posible fuga de recursos dentro la misma para su pronta solucin.

















124
3.4 PROPONER UNA ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA PARA LA
EMPRESA SABER VIVIR.

Para la propuesta de la estructura presupuestaria para la empresa SABER VIVIR,
se parte del proceso de desarrollar un plan operativo que direccione las metas
establecidas de manera general para llegar a concretar el diseo de nuestro POA
en base a las necesidades de la empresa.

3.4.1 Estructura presupuestaria por programas.

El presupuesto por programas para la empresa representa un conjunto de
tcnicas y procedimientos que sistemticamente ordenados en forma de
programas y proyectos, muestran las tareas a efectuar, sealando objetivos
especficos y sus costos de ejecucin. Adems cumplir el propsito de combinar
los recursos disponibles en un futuro inmediato, con metas a corto plazo creadas
para la ejecucin de los objetivos a largo y mediano plazo

Esta estructura de presupuestos para la empresa SABER VIVIR permitir:

Tener en los campos del proceso administrativo todo estructurado
jerrquicamente por funciones, programas de operacin y de inversin.

Permitir un mayor control interno para evaluar y conocer la eficiencia de
cada una de las partes, por lo que sus objetivos son especficos, de gran
profundidad y anlisis para racionalizar el gasto, de acuerdo con la
eficiencia.
Dar ms atencin a lo que se realiza, que a lo que se adquiere.



125
3.4.1.1 Estructura Programtica.

Constituye la columna vertebral del presupuesto, en ella se conjugan los
programas y subprogramas. La poltica presupuestal determina la oportunidad, la
prioridad de los programas, la tcnica, la posibilidad y garanta de su
cumplimiento.

La propuesta de un presupuesto por programas y actividades est formada por un
conjunto de categoras o niveles programticos, en virtud de los cuales se
clasifican los fondos.

Se debe precisar e integrar una nomenclatura uniforme en la que se apoye
tcnicamente la programacin del presupuesto.

Dentro del presupuesto por programas del presente trabajo existen las siguientes
categoras o niveles:

Funcin.- Se define como la parte del esfuerzo total que se encamina a
lograr los propsitos generales de la institucin.

Programa.- Comprende el conjunto de actividades relativamente
homogneas encaminadas a cumplir con los propsitos genricos
expresados en una funcin, por medio del establecimiento de objetivos y
metas a los cuales se asignan recursos humanos, materiales y financieros,
administrados por una unidad ejecutora.

Sub- programa.- Es la desagregacin de un programa complejo con el
propsito de mostrar la naturaleza diversa de las metas y costos que se
expresan en un determinado programa.
126
Actividad.- Esta es una divisin ms reducida de cada una de las acciones
que se deben llevar a cabo para el logro de los objetivos y metas
expresadas en los programas.

3.4.1.2 Presupuesto de reas y niveles de responsabilidad.

El presupuesto para la empresa SABER VIVIR debe considerar aspectos
organizacionales, en el sentido de que debe segmentar su organigrama en
niveles, de tal manera que se pueda determinar partidas y presupuestos para cada
nivel individual, estos niveles deben tener necesidades y diferentes tipos de gasto
para elaborar posteriormente su clasificacin en un informe presupuestario

Una vez establecidos estos niveles organizacionales se proceder a establecer las
cuentas que corresponden a cada nivel para establecer a futuro estrategias y
planes que estn acordes a estas cuentas para poder planes su presupuesto al
inicio de una gestin mediante el plan operativo anual que se describir ms
adelante, ahora se procede a la segmentacin de niveles par la empresa SABER
VIVIR SRL. (Ver figura 19).













127
FIGURA 19. Organigrama en base a niveles para establecer estructura.




























FUENTE: Elaboracin propia en base a datos proporcionados por la empresa.

En la figura anterior se muestra el organigrama de la empresa SABER VIVIR en la
cual se ha identificad los niveles organizacionales para establecer la estructura
presupuestaria en partidas para cada nivel establecido y en base a los cuales se
determinar un catlogo de cuentas para cada nivel.
Direccin
general
Administrador
catering
Administrador
restaurante
Nutricionista
Servicio de
mantenimiento
Chef de
dietas
Nutricionista Cajero
Supervisor
Asistente
de cocina
Cocinero Asistente de
serv. Mant.
Asistente
clnica 1
Asistente
de cocina
Chef de
cafetera
Asistente
general
Asistente
clnica 2
Asistente
de cocina
NIVEL 1
NIVEL 2 NIVEL 3
128
Los niveles establecidos en el organigrama separan al sector administrativo y a las
reas principales de la empresa, que en este caso se refiere al rea de
restaurante y al rea de catering debido a que esta separacin permitir evaluar
de manera adecuada y ordenada las necesidades de la empresa, en el caso del
nivel 1 se puede denotar que hace referencia al rea administrativa y el rea 2 y 3
hace referencia a ambos sectores de negocio de la empresa que son el
restaurante y catering. El rea 1 tendr necesidades distintas al de las reas de
negocio debido a que cada una representa un carcter productivo de alimentos y
por ende tendran diferentes necesidades a lo largo del proceso operacional de la
empresa.

3.4.2 Presupuesto asignado de recursos y gastos.

A continuacin se presentar un resumen de todas las consideraciones tcnicas a
la hora de realizar la propuesta presupuestaria en cuanto a asignacin
presupuestaria, ejecucin presupuestaria, evaluacin y modificaciones que
conciernen a la hora de formular un presupuesto formal para la empresa SABER
VIVIR.

Asignacin presupuestaria.

La asignacin por unidades ejecutoras responde al tratamiento de los proyectos
presentados por cada administrador de los diferentes niveles propuestos
anteriormente, lo cual debido a la falta de formalidad en la ejecucin
presupuestaria de gastos as como tambin en el registro por la captacin de
ingresos durante gestiones anteriores no se ha llevado de manera adecuada.

Por lo que durante las gestiones futuras, la ejecucin de gastos recurrentes e
inversiones y as como tambin la captacin de ingresos se deber encarar con
ms responsabilidad para no sufrir las consecuencias de no llevar a cabo un
correcto seguimiento presupuestario en gestiones posteriores, adems es
129
importante mencionar y considerar que los ingresos recurrentes de la empresa
SABER VIVIR deben financiar los gastos recurrentes y lo que corresponde a los
ahorros efectivo disponible si se tuviese deben financiar los proyectos de inversin
y no a la inversa, lo mencionado debe ser estrictamente controlado por el gerente
general de la empresa.

Ejecucin presupuestaria.

La ejecucin comprende los procesos de captacin de recursos, de realizacin de
desembolsos o pagos y de ajustes al presupuesto aprobado, en sujecin a
regulaciones contenidas en las normas jurdicas sobre las cuales se est
realizando la estructura presupuestaria.

La ejecucin del presupuesto, en cada una de las administraciones de los niveles
de la empresa debe sujetarse a los planes de la misma y a las normas bsicas de
presupuesto:

De lo mencionado, sin carcter limitativo debemos destacar:

La asignacin presupuestaria no constituye sinnimo de autorizacin de
gasto

La captacin y/o ejecucin del presupuesto de recursos debern registrar
mensualmente el 100% de todo lo captado y/o recibido efectivamente en la
en la seccin o nivel de la empresa. El control de la ejecucin del
presupuesto de recursos mensual se debe comparar con el reporte
mensual del sistema.

La ejecucin del gasto solo procede con la previa certificacin
presupuestaria de que exista la asignacin de la partida correspondiente y
el saldo suficiente al momento de la operacin.
130
Ninguna administracin de los niveles en la empresa, podr contraer
obligacin que no estn consideradas en el POA y el presupuesto
asignado.

Las planillas referenciales de cada gestin, sern aplicadas por cada nivel
asignado en la empresa de acuerdo a la aprobacin de la gerencia general,
no pudiendo ser modificadas bajo ningn concepto. De igual manera la
ejecucin de las planillas de haberes debe apropiarse de acuerdo a las
partidas asignadas en el presupuesto seccional.

En todo nombramiento o destitucin de personal en las secciones de la
empresa, se debe dar cumplimiento de lo establecido en las disposiciones
legales en vigencia.

Evaluacin.

Las unidades administrativas de la empresa debern efectuar obligatoriamente la
evaluacin de la ejecucin del presupuesto de recursos, gastos y proyectos de
inversin relacionando la misma con el cumplimiento de los objetivos previstos, y
remitir mensualmente a la seccin de direccin general para su consolidacin y
remisin correspondiente.

As mismo, deben expresarlo en un documento, lo cual se debe remitir a su
autoridad superior para su correspondiente anlisis, evaluacin y toma de
decisiones.

Modificaciones.

Los administradores de cada nivel de la empresa, como consecuencia de la
evaluacin, pueden plantear oportunamente modificaciones intrainstitucionales en
su presupuesto, previa justificacin de modificacin en el programa operativo
131
anual, sin que signifique una modificacin de los objetivos institucionales definidos
en el POA.

De lo mencionado, debemos destacar lo siguiente:

No se deben efectuar modificaciones presupuestarias sin la respectiva
autorizacin de la direccin general
Se debe tener en cuenta, la relacin entre el programa operativo anual, y el
sistema de presupuesto, tanto en la ejecucin como en la modificacin
presupuestaria

La documentacin pertinente deber ser remitida a la direccin general.

Responsabilidades.

El administrador de cada nivel y los miembros de la direccione general de la
empresa SABER VIVIR involucrados en la captacin de recursos, autorizacin en
ejecucin de gastos corrientes y proyectos de inversin son responsables cumplir
y hacer cumplir los procedimientos presupuestarios de forma adecuada en el
funcionamiento de la empresa.

Es conveniente mencionar que todo trabajador debe responder de los resultados a
consecuencia del ejercicio u omisin de las funciones, deberes y atribuciones de
su cargo.

Para establecer estos lineamientos en la empresa se proceder a elaborar la
estructura de recursos y gastos en base a las directrices de formulacin
presupuestaria del ministerio de economa y finanzas pblicas (ver anexo 7) que
permitir ser una base para elaborar la estructura de presupuestos en la empresa
SABER VIVIR y que a continuacin se establecer el detalle correspondiente a
este tema en el caso de los ingresos (ver tabla 16).
132
TABLA 16. Partidas de ingresos.



PART.



DESCRIPCIN
CATEGORAS
PROGRAMTICAS


importe
00000001 10000001


VENTA DE BIENES Y/O SERVICIOS



12200

Venta de bienes y servicios


TOTALES

FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado.

A continuacin se proceder a explicar el grupo de partidas presupuestarias en el
caso de los ingresos

12000 VENTA DE BIENES Y SERVICIOS.

Rubro 12200- venta de servicios.

Bajo este rubro se consideran ingresos por atencin de alimentacin tanto en el
servicio de catering como el de restaurante que se realiza en la empresa, adems
de considerar como venta de bienes a los productos como bebidas naturales,
gaseosas y productos de consumo para alimentacin en general.

Presupuesto asignado 2012: xxxx Bs.

En este rubro se consideran otros ingresos no especificados en los rubros
precedentes, tambin se consideran ingresos por la comercializacin de

De igual manera se procede a detallar el presupuesto de gastos para la empresa
SABER VIVIR SRL de acuerdo a las partidas asignadas en relacin con el
presupuesto para cada una de ellas, adems se detallaran las actividades dentro
de las categoras programticas que representan cada nivel establecido
133
anteriormente separando los gastos en servicios personales, no personales,
activos reales, impuesto y otros gastos expuestos a continuacin (Ver tabla 17).

TABLA 17. Asignacin presupuestaria de gastos.


PART.


DESCRIPCIN
CATEGORAS PROGRAMTICAS


totales ACTIVIDADES
00000001 10000001 89000001
10000 SERVICIOS
PERSONALES

11000 Empleados permanentes
11200 Bono de antigedad
11400 Aguinaldos
11700 Sueldos
11910 Horas extraordinarias
11940 suplencias
13000 Previsin social
13100 Aporte patronal al seguro
Social

13130 Aporte patronal fondo
solidario- Reg. L/P

13131 Aporte patronal solidario
3%

13200 Aporte patronal para
vivienda

15000 Incremento De gastos de
serv.

15100 Incremento salarial
15400 Otra previsiones
20000 SERVICIOS NO
PERSONALES

21000 Servicios bsicos
21100 comunicaciones
21200 Energa elctrica
21300 Agua
21400 telefona
21500 Gas domiciliario
21600 otros
22000 Servicio de transporte y
134
otros
22100 pasajes
22500 Seguros
22600 Transporte de personal
24000 Instalacin, mantenimiento
y reparaciones

24100 Mantenimiento y
reparacin de inmuebles

24120 Mantenimiento y
reparacin de vehculos

25000 Servicios profesionales y
comerciales

25500 Publicidad
25600 Servicios de imprenta,
fotocopiado y foto

26990 Otros
30000 MATERIALES Y
SUMINISTROS


31000 Alimentos y productos
agroforestales

31120 Gastos destinados al pago
de refrigerios al personal

32000 Productos de papel, cartn
e impresos

32100 papel
32500 Peridicos y boletines
34100 Combustibles, lubricantes,
derivados y otras fuentes
de energa

34300 Llantas y neumticos
39100 Material de limpieza
39300 Utensilios de cocina y
comedor

39500 tiles de escritorio y
oficina

39700 tiles y materiales
elctricos

39800 Otros repuestos y
accesorios

135
40000 ACTIVOS REALES



43000 Maquinaria y equipo
43100 Equipo de oficina y
muebles

43120 Equipo de computacin
43700 Otra maquinaria y equipo
80000 IMPUESTOS


81300 Impuesto al valor
agregado mercado interno

81100 IUE (impuesto a las
utilidades de la empresa).

81200 IT (impuesto a las
transacciones)


90000

OTROS GASTOS

94000 Beneficios sociales y otros
94200 desahucio

TOTALES
FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado.

La ejecucin del gasto solo procede con la previa certificacin presupuestaria de
que exista la asignacin de la partida correspondiente y el saldo al momento de la
operacin

Se determinan las siguientes actividades de ejecucin presupuestaria:

Actividad 00000001 servicio de catering
Actividad 10000001 servicio de restaurante
Actividad 89000001 administracin

A continuacin se proceder a explicar cada grupo de partidas presupuestarias


136
GRUPO 10000 SERVICIOS PERSONALES.

Gastos por concepto de servicios prestados por el personal permanente y no
permanente, incluyendo el total de remuneraciones; as como los aportes al
sistema de previsin social, otros aportes y previsiones para incrementos
salariales.

Partida 11000 Empleados permanentes.

Los gastos de esta partida hacen referencia a las remuneraciones al personal
regular de cada entidad o segmento de la empresa

Partida 11200 Bono de antigedad.

Ejecucin para el pago del bono de antigedad de todos los trabajadores
administrativos,

Partida 11400 Aguinaldos.

Remuneracin extraordinaria anual conforme a las disposiciones legales en
vigencia para funcionarios.

Partida 11700 Sueldos.

Se ejecuta de acuerdo a planilla referencial de la presente gestin, por concepto
de sueldo mensual bsico establecido para el personal.

Partida 11910 Horas extraordinarias.

De los pagos al personal de la empresa que realiza ambos turnos, horas extra, de
acuerdo a normativa vigente para el personal de planta, sobre el sueldo mensual
bsico.



137
Partida 11940 Suplencias.

De los pagos por la diferencia entre el salario del reemplazante y el remplazado
segn normativa vigente

Partida 13000 Previsin social.

Impuestos del sistema tributario vigente, percibidos exclusivamente por el tesoro
general de la nacin y entidades territoriales autnomas segn sus competencias.

Partida 13130 Aporte patronal para vivienda.

Se registra el pago a las AFPs del aporte patronal del 2% sobre el total de
remuneraciones mensuales pagadas.

Partida 13131 aporte patronal solidario.

En esta partida se registra el pago al aporte patronal solidario del 3% segn
normativa y polticas de la empresa.

Partida 13200 Aporte patronal para vivienda.

Gastos por concepto de aportes patronales para la construccin de viviendas de
inters social, 2% de la base cotizable, segn la normativa.

Partida 15000 Previsiones para incremento de gastos en servicios
.personales

Representan las previsiones para la aplicacin de incrementos salariales y otros.

Partida 15100 incremento salarial.

Previsin de recursos para incremento salarial de la presenta gestin para el
personal de la empresa.



138
Partida 15400 Otras previsiones.

Previsin de recursos para modificaciones en la estructura salarial, de cargos y
otros.

GRUPO 20000 SERVICIOS NO PERSONALES.

21000 servicios bsicos.

Gastos por comunicaciones y servicios necesarios para el funcionamiento de la
empresa en el restaurante y el servicio de catering (Ver tabla 18).


TABLA 18. Partidas de servicios bsicos.
PART. descripcin Presupuesto asignado unidad
restaurante catering
21100 comunicaciones
21200 Energa elctrica
21300 Agua
21400 telefona
21500 Gas domiciliario
21600 otros
TOTAL SUBGRUPO
FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado.

22000 Servicio de transporte

Gastos por pasajes de los empleados facultados por una autoridad competente
segn necesidades y requerimientos de la oficina o rea. Contempla gastos por
139
contratacin para personas, equipos, vehculos, muebles, inmuebles, instalaciones
y otros. Gastos por transporte de personal (Ver tabla 19).

TABLA 19. Partidas de servicios de transporte.
PART. DESCRIPCIN PRESUPUESTO ASIGNADO UNIDAD
restaurante catering
22110 Pasajes
22500 Seguros
22600 Transporte de
personal

TOTAL SUBGRUPO 22000
FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado.

24000 Instalacin, mantenimiento y reparaciones.

Asignacin destinada a la conservacin de edificios, equipos, y otros bienes de
uso pblico, as como la conversin de vehculos a gas natural, ejecutados por
terceros (Ver tabla 20 y 21).

TABLA 20. Partidas presupuestarias de instalaciones de restaurante.
DETALLE IMPORTE UNIDAD
Mantenimiento inmueble Inst. calle
Tomas Fras

Mantenimiento no imprevistos
TOTAL PRESUPUESTO ASIGNADO
FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado.

De igual manera la asignacin de recursos en base a las partidas presupuestarias
para el rea que presta el servicio de catering se detalla a continuacin.


140
Tabla 21. Partidas presupuestarias de instalaciones de servicio de catering.

DETALLE

IMPORTE

UNIDAD
Mantenimiento no imprevistos
TOTAL PRESUPUESTO ASIGNADO
FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado.

Partida 24120 Mantenimiento y reparacin de vehculos, maquinaria y
equipos.

Gastos para el mantenimiento y reparacin de equipos de traccin, transporte,
equipos de cocina, sanitarios, que son ejecutados por terceros

Tabla 22. Partidas presupuestarias de mantenimiento y reparacin para
restaurante.
DETALLE IMPORTE UNIDAD
Mantenimiento preventivo y correctivo
de vehculos de general

Mantenimiento preventivo y correctivo
de concinas 6 hornallas

Mantenimiento preventivo y correctivo
de plancha churrasquera y horno


Mantenimiento no imprevistos

TOTAL PRESUPUESTO ASIGNADO
FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado.

De igual manera los gastos designados a mantenimiento y reparacin de equipos
se establecen para el rea que presta el servicio de catering detallados a
continuacin (Ver tabla 23).



141
Tabla 23. Partidas presupuestarias de mantenimiento y reparacin para el
servicio de catering.
DETALLE IMPORTE UNIDAD
Mantenimiento de equipos de
computacin en general

Mantenimiento preventivo y correctivo
de cocinas 6 hornallas

Mantenimiento no imprevistos
TOTAL PRESUPUESTO ASIGNADO
FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado.

Partida 25000 servicios profesionales y comerciales.

Gastos por servicios profesionales de asesoramiento especializado, por estudios e
investigaciones especficas. Comprende tambin pagos de comisiones y gastos
bancarios, excepto los relativos a la deuda pblica. De incluyen gastos por servicio
sanitarios, mdicos, sociales, de lavandera, publicidad e imprenta, ejecutado por
terceros.

Partida 25500 Publicidad.

Para cubrir las diferentes publicaciones que se realizan por prensa escrita, para la
provisin de medicamentos, insumos, materiales, equipos y otras publicaciones en
general, incluye material promocional, informativo, gigantografias, imagen
institucional y/o comercial, otros relacionados (Ver tabla 24).








142
TABLA 24. Partidas presupuestarias de publicidad.
DETALLE ACTIVIDAD UNIDAD
restaurante catering
Publicacin requerimiento de
personal

Otros
TOTAL PRESUPUESTO ASIGNADO

FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado.

Esta partida se desarrollo para ambas reas de la empresa, es decir que el
presupuesto designado para esta partida es tanto para el restaurante como para el
servicio de catering.

Partida 25600 servicios de imprenta, fotocopiado y fotogrficos.

Para cubrir los gastos de empastado de documentacin de las diferentes
unidades, fotocopias y anillados encuadernacin, compaginacin, impresin y
otros efectuados por terceros. Incluye los gastos por revelado de fotografas,
sliders y otros similares (ver tabla 25).

TABLA 25. Partidas presupuestarias de servicios de imprenta y otros.

DETALLE

IMPORTE

UNIDAD
Restaurante

catering


TOTAL PRESUPUESTO ASIGNADO


FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado.



143
Partida 26990 otros.

Representa el gasto destinado al pago de servicios de terceros y otras actividades
propias de la entidad.

GRUPO 30000 MATERIALES Y SUMINISTROS.

Partida 31000 alimentos y productos agroforestales.

Comprende la adquisicin de artculos, materiales y bienes que se consumen o
cambien de valor durante la gestin. Se incluyen los materiales que se destinan a
conservacin y reparacin de bienes de capital (Ver tabla 26).

TABLA 26. Partidas presupuestarias de alimentos y productos
agroforestales.

DETALLE

UNIDAD
DE
MEDIDA

PRESUPUESTO ASIGNADO

UNIDAD
restaurante catering
Leche pasteurizada y
derivados
Leche pasteurizada de
950 g.
Mantequilla de 200 g.
Queso fresco 500g.
Yogurt 1000 cc.
Dulce de leche 450 g.
Dulce de frutilla 450 g.

Bolsa


Paquete
Pieza
Frasco
Bolsa
Bolsa
Carne de res y otros
Carne de res lomo
Carne de res pulpa
Hgado de res
Hueso blanco de res
Carne de cerdo
Lengua de res
Pescado

Kilo
Kilo
Kilo
Kilo
Kilo
Pieza
Kilo
Carne de pollo
Carne de pollo primera
Muslo de alas de pollo

Kilo
Kilo
144

DETALLE

UNIDAD
DE
MEDIDA

PRESUPUESTO ASIGNADO

UNIDAD
Pecho de pollo especial kilo
Pan de batalla
Pan de batalla toco,
marraqueta tortilla



Pieza
Verduras frutas y
abarrotes
Verduras frutas y
abarrotes

Abarrotes en general
Abarrotes en general

Bebidas y gaseosas
Coca cola, fanta y otros
Jugos del valle
Agua




Confites en general
Confites en general




TOTAL PRESUPUESTO ASIGNADO


FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado.

Partida 31120 gastos por alimentacin y otros similares.

Representan los gastos realizados al efectuar reuniones, seminarios y otros
eventos programados por la empresa.

Partida 32000 Productos de papel, cartn e impresos.

Gastos destinados a la adquisicin de papel y cartn en sus diversas formas y
clases; libros y revistas, textos de enseanza, compra y suscripcin de peridicos.
(Ver tabla 27).
145
TABLA 27. Partidas presupuestarias para productos de papel.
DETALLE
PRESUPUESTO
ASIGNADO
UNIDAD
restaurante catering
Papel
Productos de artes graficas
Libros, manuales y revistas
Peridicos y boletines
TOTAL PRESUPUESTO ASIGNADO
FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado.

Partida 34100 combustibles y lubricantes.

Gastos para la adquisicin de gasolina, aceites, grasas, diesel alquitrn y otros
similares

Partida 34300 llantas y neumticos.

Gastos destinados a la compra de llantas y neumticos para la utilizacin en los
equipos de traccin, transporte y elevacin.

Partida 39100 material de limpieza.

Gastos destinados de materiales como jabones, detergentes, paos, ceras,
cepillos, escobas y otros utilizados en la limpieza e higiene de bienes y lugares
pblicos.




146
Partida 39300 utensilios de cocina y comedor.

Gastos para la adquisicin de menaje de cocina y vajilla de comedor a ser
utilizada en la empresa SABER VIVIR, el detalle se presenta a continuacin (Ver
tabla 28).

TABLA 28. Partidas presupuestarias de utensilios de concina.
DETALLE CANTIDAD IMPORTE UNIDAD
Vasos de vidrio (docena)
6
Moledora de carne
1
Maquina batidora de 3litros
1
Maquina de caf expreso
1
Jugo de esptulas
2
Mango para tortas
1
Brocha para masas
3
Contenedores para cereales
6
Extractor de naranja elctrica
1
Jarra p(agua) con grifo
1
Olla arrocera de 23 lts.
1
Ollas de acero inoxidable 4.25 lts.
2
Ollas de acero inoxidable 3.3 lts.
1
Ollas de acero inoxidable 15 lts.
2
Ollas de acero inoxidable 11 lts.
2
Sartn con tefln tipo paellera 38cm
2
Sartn con tefln tipo paellera 34cm
2
Sartn con tefln tipo paellera 24cm
2
Molde para queque o budn
4
Jarra 1.5 lts.
10
Jarra 2.5 lts.
10
Saleros aceros inoxidables
30
147
Platillo Panero personal
20
Bandeja rectangular
20
Plato plano
50
Tazn / platillos
50
Cuchillo de 6 acero inoxidable
12
Cuchillo de 9 acero inoxidable
4
Colador metlico acero inoxidable
6
Lechera de 1.5 tls. Acero inoxidable
4
Tasas con platillo cermica
25
Recipiente de 5 lts
12
Recipiente de 3 lts
12
Pela papa metlico
4
Tijera para despresar pollo
1
Pinza para pastas
4
Caldera de acero inoxidable
2
TOTAL PRESUPUESTO ASIGNADO

FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado.

Partida 39500 tiles de escritorio y oficina.

Gastos destinados a la adquisicin de tiles de escritorio como ser; tintas, lpices,
bolgrafos, engrampadoras, perforadoras, calculadoras, medios magnticos,
impresoras y otros destinados al funcionamiento de oficinas

Partida 39700 tiles y materiales elctricos.

Gastos para la adquisicin de focos, cables, sockets, tubos fluorescentes,
accesorios, lmparas de escritorio, linternas, conductores, aisladores, fusibles,
pilas, interruptores, enchufes y otros similares.


148
Partida 39800 otros repuestos y accesorios.

Gastos destinados a la compra de repuestos y accesorios para los equipos como
ser repuestos para computadoras y otros.

GRUPO 40000 ACTIVOS REALES.

43000 maquinaria y equipo.

Gastos destinados para adquisicin y enseres para el equipamiento de oficina
como ser: relojes de control, mesas para trabajo y otros similares.

43100 Equipo de oficina y muebles.

Gastos para la adquisicin de muebles, equipos de computacin, fotocopiadoras,
maquinas de escribir, relojes para control, equipos biomtricos, mesas para dibujo
y otros similares.

43120 Equipos de computacin.

Se deben registrar todos los gastos para la adquisicin de equipos de
computacin y otros relacionados.

43700 otras maquinarias y equipos.

Gastos para la adquisicin de maquinaria y equipo no contemplados en las
partidas anteriores, como ventiladores y/o extractores de aire, calentadores de
ambiente, cmaras de video digital, aspiradoras, cocinas, refrigeradores y otros
similares.


149
GRUPO 80000 IMPUESTOS.

Partida 81100 impuesto al valor agregado.

Crditos destinados al pago de impuestos a las utilidades de las empresas, de
acuerdo a lo establecido en la norma.

Partida 81200 impuesto a las transacciones.

Crditos destinados al pago de impuestos sobre los ingresos brutos devengados
durante el periodo fiscal por el ejercicio de industria , comercio, oficio, negocio,
alquiler de bienes, ejecucin de obras o prestacin de servicios de cualquier
ndole, sean estas lucrativas o no, de acuerdo a lo establecido.

Partida 81100 impuesto sobre las utilidades de las empresas.

Crditos destinados al pago de impuestos a las utilidades de las empresas, de
acuerdo a lo establecido en la normativa vigente.

Partida 81300 impuesto al valor agregado mercado interno.

Crditos destinados al pago del impuesto al valor agregado (IVA), por concepto de
venta de bienes o mercaderas en general.

GRUPO 90000 OTROS GASTOS.

Gastos destinados a intereses por operaciones de las instituciones financieras;
pago de desahucios y otros beneficios sociales.



150
Partida 94000 beneficios sociales y otros.

Representan los gastos destinados a cubrir el pago por concepto de desahucio y
otros de naturaleza similar.

Partida 94200 desahucio.

Asignacin de recursos destinados a cubrir pagos por concepto derivado del
incumplimiento del preaviso de retiro, de acuerdo a disposiciones legales vigentes.

3.4.3 Marco estratgico.

En esta parte del anlisis se establecern metas a cumplir a partir de los factores
organizacionales a travs de los cuales la empresa transmitir dichas metas
trazadas desde cuatro aspectos que mencionaremos ms adelante, adems de
proponer valores, que junto con la misin y visin debern ser impartidos por
todos y cada uno de los empleados adems de tener referencia de ellos en
cuadros en las instalaciones del restaurante SABER VIVIR SRL.

En este marco para guiar al plan se ha identificado misin, visin y valores que
debe tener en cuenta la empresa a la hora de desarrollar el plan operativo anual.

Misin: Somos una empresa lder en el sector gastronmico, brindamos servicios
de catering, servicios de concesiones, servicios especiales; nuestros esfuerzos
estn orientados a la excelencia, brindando productos y servicios de alta calidad.

Visin: Ser la principal empresa de servicios gastronmicos del pas,
perfeccionando nuestros procesos de calidad en productos, servicios, personal, y
logstica para lograr la satisfaccin total de nuestros clientes.


151
Valores.

Respeto: colaborar para la aplicacin de los principios ticos y morales.

Responsabilidad: cumplir con nuestras obligaciones hacia la empresa,
proveedores y clientes

Calidad: la razn de nuestro esfuerzo

Compromiso: acuerdo contrado con nuestro trabajo

Integridad: ser congruentes con el decir, pensar y hacer

Excelencia personal: ampliar nuestros conocimientos, habilidades y
capacidades.

Honestidad: compromiso moral con la organizacin y con las personas que la
componen

El plan operativo anual es un instrumento importante para la gestin al permitir y
facilitar la ejecucin del plan, el seguimiento al cumplimiento de las actividades, la
administracin eficaz de los recursos y la adecuada ejecucin de los
presupuestos, a continuacin se muestra los factores importantes para tomar en
cuenta al elaborar nuestro POA para la empresa SABER VIVIR SRL. (Ver figura
20).






152
FIGURA 20. Plan operativo anual.












FUENTE: Elaboracin propia en base a la relacin POA planificacin.

Por lo tanto los planes operativos anuales deben contribuir a la consolidacin de la
planificacin estratgica. Para la elaboracin de nuestro Plan operativo anual se
ha tomado en cuenta:

Los resultados a lograr durante el ao y los indicadores de cada resultado
Las actividades para lograrlo, respondiendo al Cmo?
Quines sern las personas responsables?
Qu recursos necesitas? Y de qu recursos dispones?
Plantear un cronograma acorde a la duracin del POA, las actividades a
realizar y los recursos disponibles

Adems estos deben tener un seguimiento formal, por lo que los responsables de
llevar este seguimiento al plan sern los encargados de cada centro de
responsabilidades, es decir los administradores tanto del catering como del
restaurante.

153
La elaboracin del POA implica los siguientes compromisos que deber cumplir la
empresa SABER VIVIR a la hora de desarrollar sus actividades de planeacin:

Hacer reuniones y juntas donde se definan conjuntamente algunos
aspectos de la planeacin
Llenar formatos establecidos
Dar cuenta de lo realizado: lo que sali mal, lo que sali bien, y lo que no
se ha podido realizar.

Teniendo en cuenta estos aspectos se proceder a detallar la planilla que deber
llenarse en base a lo aclarado y teniendo en cuenta que se establecer este plan
operativo anual desde cuatro perspectivas de la empresa a considerar para tener
un mejor orden de elaboracin de las actividades. (Ver tabla 29).

TABLA 29. Planilla de POA.

Perspe
ctiva

Estrategias
POA

Iniciativas o
actividades

Unidad
responsable

Costo
(bs)

Duraci
n (das)

Cronograma
trimestral
I II III IV

C
L
I
E
N
T
E
S










F
I
N
A
N
C
I
E
R
A










P
R
O
C
E
S
O


I
N
T
E
R
N
O
S

















154

A
P
R
E
N
D
I
Z
A
J
E

Y


C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O









FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado

El POA representa una de las herramientas de planificacin con la cual se tendr
clara la direccin que deber seguir la empresa por lo menos a lo largo de un ao
y que debe desarrollarse con mucha responsabilidad en su cumplimiento y control
a desarrollar a lo largo del funcionamiento de la empresa SABER VIVIR.

A manera general se puede observar que se ha tomado en cuenta una gran
cantidad de partidas presupuestarias acordes a las necesidades de la empresa
SABER VIVIR, considerando aspectos como inflacin, imprevistos y otras partidas
que ayudarn a la explicacin de algunas desviaciones en la ejecucin de dichas
partidas. Otro aspecto a considerar es que todas las partidas presupuestarias
establecidas anteriormente deben estar incluidas en el POA, que representa la
direccional de las operaciones de la empresa y en el cual se debe tomar en cuenta
la asignacin a estas partidas que sern corregidas en gestiones posteriores si se
contase con un supervit o al contrario con un dficit.










155
3.5 DISEAR EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA
EJECUCIN DE PRESUPUESTOS.

Para que el presupuesto sea utilizado como herramienta de control, debe permitir
comparar lo planificado contra lo ejecutado en trminos fsicos y financieros, e
identificar a los responsables de las desviaciones y/o ineficiencias. En este
sentido, debe ser desarrollado por centros de responsabilidad o centros de costos
y por actividades, hecho que permite identificar a los responsables de dichas
desviaciones.

3.5.1 Centros de responsabilidad.

Para identificar estos centros en el caso de la empresa SABER VIVIR detectamos
como dos grandes reas o grupo de aquellas personas que:

Son directamente responsables de control sus propios costos
Tienen una produccin, actividad, tarea o funcin propia

A continuacin se muestra la asignacin de centro de responsabilidad de acuerdo
a la estructura organizacional de la empresa SABER VIVIR (ver figura 21).











156
FIGURA 21. Centros de responsabilidad para la empresa SABER VIVIR.























FUENTE: Elaboracin propia en base a datos proporcionados por la empresa.

En este caso son ambos administradores responsables tanto del rea de catering
como la del restaurante quienes son directamente responsables de sus propios
costos y tienen una produccin, y funciones propias. El gerente general se
constituye en otro centro de responsabilidad propio por tener a su cargo tambin el
control de sus costos respecto de ambos administradores.

Direccin
general
Administrador
catering
Administrador
restaurante
Nutricionista
Servicio de
mantenimiento
Chef de
dietas
Nutricionista Cajero
Supervisor
Asistente
de cocina
Cocinero Asistente de
serv. Mant.
Asistente
clnica 1
Asistente
de cocina
Chef de
cafetera
Asistente
general
Asistente
clnica 2
Asistente
de cocina
CENTRO DE
RESPONSABILIDAD B
CENTRO DE
RESPONSABILIDAD
C
CENTRO DE
RESPONSABILIDAD A
Auxiliar de control
presupuestario
157
En vista de que el control presupuestario implica una exigencia de esfuerzos y
eficiencia, evaluando el rendimiento de cada centro de responsabilidad, existe una
natural resistencia a su implementacin. Estas dificultades determinan que sea
indispensable el decidido apoyo del personal ejecutivo de la empresa, el mismo
que debe estar convencido de la necesidad de implementar el Sistema
presupuestario para el control de gestin y tener la firme decisin de llevarlo
adelante. En este entendido el compromiso que asuman los ejecutivos con el
proceso presupuestario est directamente relacionado con la confianza que tiene
la alta gerencia en su propia capacidad de influir significativamente en el curso
futuro de ciertos eventos y de ah en el xito de la empresa.

Pese a que el presupuesto debe ser elaborado por cada centro generador de
costos, es necesaria la existencia de un coordinador general cuya responsabilidad
es coordinar y dirigir su elaboracin, en este caso debe ser el gerente general y
un encargado externo de presupuesto.

Este supervisor de presupuestos de la empresa, debe controlar el
desenvolvimiento del mismo, as como su elaboracin en base al POA de la
empresa.

Y por ultimo en cuanto a la determinacin de estos centro de responsabilidad es
necesario tener presente que la finalidad del presupuesto es ayudar a alcanzar los
objetivos propuestos, de manera que ste no deber constituirse en una limitacin
rgida que impida la racional toma de decisiones, debiendo aprovecharse todas las
circunstancias favorables a la empresa aunque no estn contempladas en el
presupuesto.

Algunas de las responsabilidades al desarrollar las funciones de ambos centro de
responsabilidad son:


158
Supervisor de presupuesto:

Elaborar objetivos individuales de cada centro tomando en cuenta el
objetivo principal de la empresa

Elevar un informe al gerente general de manera mensual en el cual se
detallen los aspectos que tengan que ver con la ejecucin presupuestaria y
su desenvolvimiento a lo largo del ao acorde al plan operativo anual.

Gerente general:

Dar a conocer a sus empleados de manera amplia la misin, visin y
valores institucionales de manea que se les informe de cmo se
desarrollaran las actividades para dar cumplimiento a estos aspectos.

Participar de la elaboracin del plan operativo anual a travs de los
administradores de cada rea tomando en cuenta todas las necesidades de
los empleados para desarrollar sus actividades de forma adecuada y dar
cumplimiento a las actividades que se designen.

3.5.1.1 Auxiliar de control presupuestario.

Este cargo se establece con el fin de supervisar, elaborar y controlar en
coordinacin con los administradores de las reas en la empresa el presupuesto
para la misma, la cual debe contrastarse con los planes del POA que tambin
debern desarrollarse por este encargado en coordinacin con el gerente general
y los encargados de reas dentro la empresa, cuyas responsabilidades se
generan tambin en el manual de funciones propuesto para este cargo (ver anexo
8).
El cargo establecido para presupuestos es de carcter lineal staff, es decir que
conformar el rgano de asesora de la empresa (apoyo y consultora), por la
159
necesidad de especialidad en esta rea propuesta para la empresa. La persona
encargada en este puesto deber mantener estrechas relaciones con las otras
reas administrativas de la empresa en este caso ambos administradores y el
gerente general, quienes debern coordinar las actividades a desarrollarse que
tengan que ver con presupuestos, ejecucin y su respectivo control a la cabeza
del auxiliar, cabe recalcar que se propone este cargo como externo, es decir que
se plantea la contratacin de los servicios de una empresa que disponga de una
persona que se encargue de apoyar esta funcin en la empresa, o de consultor
externo.

3.5.2 Sistema de control.

Las herramientas del control presupuestario servirn para registrar los pedidos o
necesidades que tenga cada centro de responsabilidad que pueden incluir en el
caso de la empresa SABER VIVIR desde utensilios de cocina, hasta la materia
prima para producir los mens que se determine en el da, todas estas
necesidades se registrarn en un formulario de pedido de materiales que facilite el
control fsico, acorde con el control financiero que requiere la empresa para
corregir las posibles variaciones que se tenga. En este sentido a continuacin se
presenta los dos tipos de registro que deber tener la empresa para poder
registrar adecuadamente las solicitudes de cada centro de responsabilidad antes
mencionada. (Ver figura 22).









160
FIGURA 22. Formulario de Pedido de materiales.

PEDIDO DE MATERIAL
Centro de responsabilidad
Unidad solicitante

fecha
DESCRIPCIN CANTIDAD P/U TOTAL OBSERVACIONES
















Solicitante Administrador

FUENTE: Elaboracin propia en base a la propuesta del investigador.

El llenado de la misma se realizar de la siguiente manera:

Centro de responsabilidad: En este apartado se especifica el centro al cual
corresponde la unidad solicitante en el caso de la empresa puede ser de la
clasificacin A o B es decir el rea del catering o del restaurante.

Unidad solicitante: En este espacio debe llenarse el nombre de la persona
solicitante seguida del cargo que desempea en la empresa, aspecto de suma
importancia para identificar tambin al rea que est haciendo la solicitud.

161
Descripcin: En esta parte se detalla lo que se requiera en cuanto a cualquier
insumo o material que intervenga en los diferentes procesos que realice la
empresa.

Cantidad: Se aade juntamente con la descripcin, la cantidad requerida de dicho
insumo en trminos numricos, segn sea requerida.

P/U: de igual manera se aade la informacin del precio unitario que se haya
establecido para los diferentes productos que se requieran.

Observaciones: En este apartado debe detallarse alguna observacin del
producto o cualquier consideracin que se deba tener en cuanto al pedido de
materiales.

Por ltimo deben firmar la solicitud tanto el solicitante como el administrador del
centro de responsabilidad para tener un respaldo de la operacin.

Esta solicitud como se mencion servir para registrar las mismas en una base de
datos que al final de cierto periodo respaldarn las operaciones acordes al control
fsico que deber acompaar este proceso de control, y que a su vez tendr que
acompaar a otras herramientas como la certificacin presupuestaria que se
expone a continuacin, (ver figura 23).









162
FIGURA 23. Formulario de certificacin presupuestaria.



FUENTE: Elaboracin propia en base a la propuesta del investigador.

Esta certificacin es responsabilidad de los administradores de cada centro
designados en la empresa, los cuales debern controlar los gastos de acuerdo a lo
previsto mediante estas listas, las cuales se llenaran con los detalles siguientes:

Descripcin: Debe elaborarse una descripcin del pedido que se haya efectuado
cualquiera sea su solicitante.

Partida presupuestaria: la partida presupuestaria representa los artculos
mencionados en la estructura de presupuestos clasificando el pedido segn sea
su monto asignado, as por ejemplo la solicitud de una docena de cubiertos, ser
la partida 0012 y se comparar con su asignacin de recursos en el periodo por
ejemplo 10000 bs, es decir el monto total que se design a la compra de cubiertos
163
y se le restara el monto que se est gastando al total para as obtener un saldo de
la operacin en cuanto a esa partida presupuestaria.

Asignacin: en este apartado se deber registrar el monto total asignado de
recursos para la partida presupuestaria segn sea el caso y de acuerdo al plan
operativo anual, el cual ya tiene una cantidad preparada para todos los
requerimientos en la empresa.

Ejecucin: es estas celdas se registran los montos gastados en el pedido
realizado, es decir se van detallando todos los gastos de las diferentes partidas
presupuestarias que se desarrollan a lo largo de la gestin.

Saldo: es la resta de la asignacin menos la ejecucin que se va registrando a
medida que se vaya realizando los pedidos de recursos para la empresa, y por
ultimo deber estar respaldado por una firma del encargado del centro de
responsabilidad.

Esta certificacin debe hacerse mediante el administrador, el cual deber elevar
un informe al gerente para analizar los factores que pueden corregirse para un
mejor rendimiento o situacin que pueda alcanzar la empresa

Cada que un empleado de la empresa en cualquiera de los centros de
responsabilidad establecidos que requiera algn tipo de recurso, deber emitir un
formulario de pedido de materiales, que deber verificarse junto a esta
certificacin presupuestaria emitida por los administradores de cada centro de
responsabilidad.

Este tipo de certificacin tendr su respaldo con los documentos de compra
(facturas, recibos, listas, etc.) que finalmente se vern registrados en el certificado
de control. Su funcin es tambin la de controlar lo establecido para cada partida
(que incluyen todos los gastos en los que incurre la empresa)e ir registrando un
164
saldo que nos mostrar si se est gastando lo previsto en un periodo anual, que
se gener en al plan operativo al principio de la gestin y que ayudara en la toma
de decisiones general de la empresa, ya que estas certificaciones las emiten
nicamente los administradores encargados de cada centro de responsabilidad
para entregar un informe final al gerente de la empresa.

Por ltimo los administradores emitirn una planilla final, en la cual se deber
incorporar el total mensual y acumulado al ao para realizar el anlisis que
ayudar en la formulacin de planes y operaciones a futuro y que ayudaran en
este caso al gerente general a identificar a los responsables de algunas
variaciones que pudieran suscitarse al evaluar dichas planillas que se denominan
planillas de control presupuestarias que se muestra a continuacin. (Ver figura 24).

FIGURA 24. Planilla de control presupuestaria.














FUENTE: Elaboracin propia en base a la propuesta del investigador.

165
La planilla de control presupuestario no es ms que el resumen de los dos
registros anteriores permitiendo observar de mejor manera su evolucin a lo largo
del periodo, mostrando las deviaciones en trminos porcentuales para la toma de
decisiones, que se realizar posteriormente por el gerente general, en
coordinacin con los encargados de cada centro de responsabilidad.

Estas planillas de control las deben emplear los encargados de cada centro, es
decir los administradores tanto del catering como del restaurante, y deben adjuntar
a sta los informes correspondientes dirigidos al gerente general y que deben
detallar cada aspecto en cuanto a la ejecucin presupuestaria de su centro de
responsabilidad, para finalmente realizar una reunin, en la cual se tomen las
decisiones analizando dichos informes con sus respectivos respaldos.

3.5.3 Flujograma de ejecucin presupuestaria.
El siguiente flujo grama representa la secuencia de actividades que se deben
realizar en cada etapa del proceso de ejecucin presupuestaria en base a los
documentos establecidos anteriormente, en los que los registros que entran y
salen del proceso servirn para la toma de las decisiones que deben ser
desarrolladas en la empresa SABER VIVIR SRL. A continuacin se puede
observar dicho flujograma (ver figura 25).






166
FIGURA 25. Flujograma de ejecucin presupuestaria.














FUENTE: Elaboracin propia en base a la propuesta del investigador.

Unidades solicitantes: La unidad solicitante puede ser cualquier persona
perteneciente a la empresa que requiera algn recurso para desarrollar sus
operaciones, la misma que debe registrar los datos correspondientes en la
herramienta de control que se haya establecido para este proceso que en este
caso corresponde al pedido de materiales.

Pedido: El pedido es la solicitud registrada de una de las reas de la empresa y
que requiere algn tipo de recurso

Administrador: En esta parte el administrador correspondiente a cada centro
procede a evaluar el pedido de acuerdo a lo presupuestado segn sea el
requerimiento.
INICIO
Unidades
solicitantes
Pedido
Administrador de cada
centro de
responsabilidad
Se aprueba
la solicitud
Compra de
materiales
Elaboracin de la
certificacin
presupuestaria
Planilla
Informe
GERENTE GENERAL
FIN
NO
SI
167
Se aprueba (si) (no): En este apartado de decisin, se realizara el rechazo o
aceptacin de la solicitud previo anlisis realizado por el administrador del centro
de responsabilidad.

Compra de materiales: En este eslabn se realiza la compra de materiales que
fue aprobada por el encargado y proceder a ser almacenada en la empresa.

Elaboracin de certificacin (de acuerdo al POA): despus de realizada la
compra, que requiere un respaldo ya sea factura, recibo o listado de compras que
servirn de respaldo para elaborar dicha certificacin con su respectivo registro.

Planillas: Estas planillas son elaboradas a manera de resumen por los
administradores que debern adjuntar a sta un informe detallado con los anlisis
de cada partida presupuestaria segn sea el caso.

Informe: este documento que contiene datos resumidos y de manera general
ayudara a analizar las diferentes partidas presupuestarias para tomar decisiones
en coordinacin con el gerente general de la empresa, que bsicamente verifica la
ejecucin elaborada en el plan operativo anual.

A manera general este flujograma detalla los procesos que debern realizarse al
momento de registrar los aspectos referidos al tema presupuestario y su
respectiva ejecucin y lo ms importante, su control para tomar decisiones
oportunas que corrijan las posibles desviaciones que se puedan dar en el
transcurso del ejercicio de las operaciones de la empresa.






168
3.5.4 Simulacin del sistema de control presupuestario y de control.

Para realizar la simulacin en base al sistema propuesto de control y presupuestos
se procede a determinar en primera instancia el punto de equilibrio de los ingresos
y egresos de la empresa SABER VIVIR para establecer esta cantidad como lmite
en la toma de decisiones de presupuesto en las diferentes partidas de la empresa.

3.5.4.1 Determinaciones del punto de equilibrio.

Para la determinacin del punto de equilibrio de acuerdo al sistema de
presupuestos es indispensable analizar los gastos, para conocer cules son fijos,
y cuales variables, principalmente, respecto de las ventas, la produccin, y la
financiacin, lo cual facilita el pronstico de gastos en cada una de sus partes, de
acuerdo con las polticas y planes futuros

Ya que el punto de equilibrio representa la referencia de ingresos y gastos en
donde no hay prdidas ni ganancias, podremos utilizarlo como herramienta para
la elaboracin del presupuesto y as determinar las ganancias que se desean
obtener en el periodo, tomando en consideracin que el obtener ganancias es uno
de los objetivos de la empresa

A continuacin se presenta, lo referido al anlisis de costos entre fijos y variables
analizando la proporcin de su participacin respecto a sus ingresos en el caso de
la empresa para el restaurante y para el servicio de catering, este anlisis se
presenta en la siguiente tabla (ver tabla 30).






169
TABLA 30. Punto de equilibrio presupuestado

PRESUPUESTO
ANUAL (BS)

RESTAURANTE
(Bs.)

CATERING
(Bs.)

TOTALES
(Bs.)

INGRESOS TOTALES POR
VENTA DE SERVICIOS


216000

1336500

1552500
GASTOS TOTALES (Bs.172800 ) (Bs.1269675 ) (Bs. 1442475)
Mano de obra 86400 534600 621000
Otros gastos de operacin

32400 200475 232875
Compra de insumos 54000 534600 588600
UTILIDAD Bs. 43200 Bs. 66825 Bs. 110025
FUENTE: Elaboracin propia en base a datos proporcionados por la empresa
24


Este resultado se interpreta de la siguiente manera: Las ventas necesarias para
que la empresa opere sin prdidas ni ganancias son de Bs. 1442475.Si las ventas
del negocio estn por debajo de esta cantidad la empresa pierde y por arriba de la
cifra mencionada son utilidades para la empresa. De manera resumida el
presupuesto para la empresa no debe sobrepasar al valor de ingreso
presupuestado para un periodo determinado para no incurrir en un dficit al
momento de ejecutar dicho presupuesto. En el siguiente grfico se puede observar
en trminos resumidos la tabla anterior denotando una situacin presupuestada
anual para la empresa SABER VIVIR. (Ver grfico 9).








24
Se modificaron los datos para entender mejor la relacin del punto de equilibrio
170
GRFICO 9. Presupuesto anual de SABER VIVIR.

FUENTE: elaboracin propia en base a datos proporcionados por la empresa
25


Esta situacin de equilibrio puede darse una vez que los ingresos totales anuales
de una gestin son iguales al total de gastos de la misma gestin, denotando as
una situacin en la cual la empresa no tiene prdidas ni ganancias en lo
presupuestado para la gestin, esto ayudar a los administradores a saber que tan
lejos estn de obtener utilidades o cuanto hace falta para obtenerlas en una
situacin de planeacin a travs del presupuesto anual para la empresa.

La ejecucin de este presupuesto solo puede determinarse a travs de
herramientas que permitan el control de los gastos en relacin a los ingresos
presupuestados y que permitan un anlisis ms profundo de las diferentes
partidas presupuestadas.

A continuacin se proceder a tomar como ejemplo una partida completa de
presupuesto establecida en la estructura propuesta para la empresa, para evaluar

25
Se modificaron los datos para entender mejor la relacin del punto de equilibrio
1552500
1442475
110025
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
1600000
1800000
ingresos gastos utilidad
Miles de
bolivianos
171
la ejecucin y determinar cmo podra tomarse decisiones a travs de este
registro emplendolo como herramienta de control para la empresa.

3.5.4.2 Simulacin de partidas presupuestarias y de control.

Para la simulacin se tomar como ejemplo un detalle de cantidades de la partida
presupuestaria segn su estructura y datos de la empresa, para realizar
posteriormente las planillas de control diseadas anteriormente.

En el anlisis siguiente en el caso de presupuesto de gastos, se tomar en cuenta
asignaciones segn las categoras programticas siguientes:

Actividad 00000001 servicio de catering
Actividad 10000001 servicio de restaurante
Actividad 89000001 administracin

Y para el caso del presupuesto de los ingresos se tomar de manera general
ingresos por servicio de restaurante y por servicio de catering segn la informacin
de la empresa (Ver tabla 31).

TABLA 31. Simulacin de la partida de ingresos.



PART.



DESCRIPCIN
CATEGORAS
PROGRAMTICAS


Importe
(Bs.)



VENTA DE BIENES Y/O SERVICIOS



12200

Venta de bienes y servicios



1552500

TOTALES
1552500
FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado

172
El presupuesto de ingresos por concepto de venta de servicio se determin de
manera anual, y general para que ste represente el lmite de gasto que deber
tener la empresa durante todo el ao presupuestado

Para las partidas de gastos de igual manera se realiza la simulacin en base a
factores ya contemplados por la empresa a detallarse a continuacin (ver tabla
32).

TABLA 32. Simulacin de las partidas de gastos.



PART.



DESCRIPCIN
CATEGORAS PROGRAMTICAS



totales
ACTIVIDADES
00000001 10000001 89000001
10000 SERVICIOS
PERSONALES
248400 155250 217350 621000
11400 Aguinaldos
11700 Sueldos
13000 Previsin social
20000 SERVICIOS NO
PERSONALES
93150 65205 27945 186300
21100 comunicaciones
21200 Energa elctrica
21300 Agua
21400 telefona
21600 otros
30000 MATERIALES Y
SUMINISTROS

264870

206010

117720

588600
31000 Alimentos y productos
agroforestales

39100 Material de limpieza
39300 tiles de escritorio y
oficina

80000 IMPUESTOS

25616.25 20985.75 46575
81300 Impuesto al valor
agregado mercado
interno

173
81100 IUE (impuesto a las
utilidades de la empresa).

81200 IT (impuesto a las
transacciones)

TOTALES 632036.25 447450.75 363015 1442475
FUENTE: Elaboracin propia en base a la ley de presupuesto general del estado

Las partidas presentadas en la tabla anterior muestran actuales factores que se
consideran en la empresa SABER VIVIR en trminos totales, estos factores son
suficientes para explicar el funcionamiento del sistema

Las partidas presupuestarias propuestas que no son tomadas en cuenta
actualmente por la empresa, pueden ser la explicacin a variaciones que ocurran
en la ejecucin de dichos presupuestos, pudiendo tomar mejores decisiones a
partir de modificaciones en stos, sin embargo el propsito de la simulacin es
mostrar cmo funciona el sistema de presupuesto en cuanto a la comparacin con
su ejecucin y control respectivo.

Los informes que deben presentar los administradores de ambos centros de
responsabilidad son evaluados de forma mensual, presentando datos de las
partidas para una ejecucin mensual de los diferentes gastos que realiza la
empresa en ambos centros de responsabilidad. (Ver grfico 10)










174
GRFICO 10. Presupuesto mensual asignado.














FUENTE: Elaboracin propia en base a la propuesta del investigador.

El presupuesto asignado de acuerdo a los datos de la tabla anterior nos muestra
datos de ingresos, egresos y utilidades constantes en un ao, aspecto que es
irreal en un presupuesto ya que en algunos meses se tendr variacin en
cualquiera de estos tres factores dependiendo del desenvolvimiento de la
empresa, ahora bien, la ejecucin de los presupuestos no podra determinarse sin
un registro pertinente del mismo en cuanto a su control. Este aspecto se observa
en el proceso de control propuesto, que mensualmente permite ingresar a la base
de datos de la empresa registros de la ejecucin presupuestaria, este documento
se denomina planilla de control presupuestaria (ver figura 26) la cual registra
tanto la procedencia de la solicitud de recursos como el saldo y la desviacin a la
fecha , que son datos de suma importancia para identificar posibles problemas
exceso de costos o en su defecto de sobre presupuesto en alguna de las partidas
presupuestarias definidas para la empresa.


0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
m
i
l
e
s

d
e

b
o
l
i
v
i
a
n
o
s
ingresos presupuestados
gastos presupuestados
utilidades
175
FIGURA 26. Planilla de control presupuestaria (simulacin).













FUENTE: Elaboracin propia en base a la propuesta del investigador
26


Esta planilla permitir realizar la siguiente grfica en la cual se determina la
ejecucin presupuestaria mensual de acuerdo al asignado para una determinada
partida, y lo ms importante permitir identificar cual de los centros de
responsabilidad realiza la mayor cantidad de gastos o de ingresos permitindole al
conjunto administrativo de la empresa modificar los valores para futuras gestiones

A continuacin se muestra el informe de la planilla en cuanto a la ejecucin de
presupuestos en la empresa, siempre teniendo en cuenta que en la planilla se
tiene el registro completo y detallado de las partidas, que a su vez estn
respaldadas por el pedido de materiales y la certificacin presupuestaria
mencionados anteriormente como mtodos de control. En la siguiente figura se
muestra el detalle de la ejecucin presupuestaria facilitada por el anlisis de la
planilla anterior (Ver grfico 11).


26
Se modificaron los datos para entender mejor la relacin del sistema de control propuesto
176
GRFICO 11. Ejecucin presupuestaria (simulacin).

FUENTE: Elaboracin propia en base a la propuesta
27


Puede notarse la diferencia con lo asignado en un inicio que representaba
constantes en su propuesta. En este caso vemos la tendencia de las tres variables
que tiene tanto dficit como supervit en alguno de los casos, aspecto
fundamental para la toma de decisiones al momento de corregir dichas variaciones
pues, se determinarn correctivos como disminuir asignacin de recursos a las
partidas o centros de responsabilidad que hayan denotado un supervit y se
destina a partidas con dficit en el periodo y as ir variando con las cantidades
hasta encontrar la mnima diferencia entre lo ejecutado y presupuestado en futuras
gestiones.

Como se puede observar, el registro de partidas presupuestarias como de su
respectivo control, es una herramienta muy til para determinar correctivos e
identificar al rea responsable de desviaciones en el presupuesto, pudiendo
administrar de mejor manera los recursos con los que cuenta la empresa.

27
Los datos ha sido modificados para entender mejor la relacin entre presupuesto y ejecucin
-40000
-20000
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
m
i
l
e
s

d
e

b
o
l
i
v
i
a
n
o
s
PRESUPUESTO MENSUAL
gastos presupuestados gastos ejecutados diferencia
177
De manera general se puede concluir que llevar este control a travs de las
diferentes partidas presupuestarias nos permitir tener una potencial ventaja de
planificacin en cuanto a recursos se refiera, mejorando el involucramiento de las
partes que ayudan en el proceso administrativo y conocer de manera profunda la
situacin por la que pasa la empresa.

En conclusin puede verse que una estructura en partidas presupuestarias va
acompaada de un sistema de control que, en primer lugar registre todos los
movimientos, y posteriormente denote un comportamiento de estos pudiendo
modificar las cantidades para ajustarse a un presupuesto ms acertado en el
tiempo de funcionamiento que tenga la empresa. Bsicamente este sistema de
control que registre los movimientos financieros de la empresa, permite evaluar
las desviaciones existentes en cantidades monetarias para tomar decisiones
acertadas que mejoren el rendimiento de las actividades de la empresa SABER
VIVIR S.R.L.

3.6 REALIZAR UN ANLISIS DE COSTOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL
SISTEMA.

Para realizar un adecuado anlisis de la propuesta es necesario conocer a fondo
los diferentes costos estimados para ver la viabilidad de la propuesta, por lo tanto
en este apartado se presentar todos los costos en los que se incurre para la
implementacin y mantenimiento del sistema presupuestario para la empresa
SABER VIVIR SRL.

Costo por servicios de apoyo.

En este rubro se detallan aquellos costos que implican la contratacin del
consultor externo. En este mismo se incluyen los costos por capacitar al personal
involucrado directamente y los costos por desarrollar diferentes actividades
178
durante el periodo de implementacin y ejecucin de la misma. El monto total es
de bs. 4000 (ver anexo 9).

Costo horas hombre.

Este rubro incluye los costos de horas hombre en los que incurrira la empresa por
capacitar al personal (gerente general, administrador de catering, administrador de
restaurante) en la administracin del presupuesto y control en 40 horas de
capacitacin, el monto asciende a Bs. 1050. (Ver anexo 9).

Costo de utilera y papelera.

En apartado este se incluyen los costos en los que se incurrira por papelera e
impresiones de carteles y documentos necesarios, para comunicar al personal de
la empresa el presupuesto y medidas de control a ser desarrolladas, el costo en
total es Bs. 590 (ver anexo 10).

Los costos anteriormente mencionados se han determinado de acuerdo al detalle
que se presenta a continuacin mostrando aspectos como tiempo y dems
factores que tienen que ver con el costo de implementacin del sistema propuesto
y de su respectivo control (Ver tabla 33).

Costo de contratacin de encargado de presupuestos.

En este se incluyen los costos incurridos en la contratacin de un especialista de
presupuestos para hacerse cargo del funcionamiento, control y elaboracin del
mismo en la empresa, siendo este de carcter externo y que sin embargo debe
mantener una estrecha relacin con la directiva de la empresa para coordinar
trabajos o acciones que tengan que ver con el aspecto presupuestario. El costo se
determin despus de haber cotizado los servicios de consultora de empresa
179
la cual mediante una proforma (ver anexo 11) dio a conocer el costo total de Bs.
1500 mes.

A continuacin se procede a detallar cada costo que se han mencionado
anteriormente segn el subgrupo establecido:

TABLA 33. Costo por servicio de apoyo.

Actividades

Tiempo de duracin (das)

Costo(Bs)
Anlisis de la empresa 7
















4000

Dar a conocer los factores
determinantes para presupuestos
2
Establecer mtodos de planificacin
para realizar el POA en la empresa
3
Comunicar factores organizacionales
importantes para definir objetivos
especficos
3
Implementacin del sistema
presupuestario
15
Establecer los mtodos de control
presupuestario en los diferentes
eslabones de operacin
15
Realizar la prueba del sistema y
control presupuestario.
15
Realizar correcciones al sistema de
acuerdo a imprevistos
15

TOTAL
FUENTE: elaboracin propia en base a cotizaciones.

Los costos por servicios de apoyo incluye el servicio brindado por consultora que
en este caso sera el diseador de la propuesta, el cual realiza el cobro del trabajo
por actividades realizadas tomando en cuenta un tiempo mximo de 30 das para
implementar el sistema y establecer los mtodos de control, este factor junto a
otros que se detallaron en la tabla anterior se cobran en conjunto por el consultor
proporcionando el subtotal mostrado.
180
TABLA 34. Costo horas hombre.
Costo horas hombre
Actividades
Tiempo
(horas)
Precio por
participante
en Bs.
N de
participant.
Costo
total en
Bs.
Capacitacin de acuerdo a
los factores presupuestarios
en la empresa

20

180

3

540
Capacitacin en base a
determinantes acordes al
control presupuestario

20

170

3

510

TOTAL

1050
FUENTE: elaboracin propia en base a cotizaciones.

El costo horas hombre tiene que ver, como se mencion con el tiempo de
capacitacin al personal, que en este caso son tres representantes administrativos
de la empresa SABER VIVIR teniendo en cuenta al administrador del restaurante,
del catering y el gerente general de la empresa.


TABLA 35. Costo de utilera.
Costo de utilera y papelera
Utilera
Precio
unitario
cantidad Total Bs.
Carteles (4) socializacin de factores
estratgicos
74 4 296
TEXTOS DE CAPACITACIN : 3 PERSONAS
X 2 MDULOS

Anillados 3 x modulo 8 6 48
Papel 300 hojas x modulo 300 150
Impresin 100 hojas x modulo 100 36
Fotocopias 200 hojas x modulo 200 60
TOTAL

590
FUENTE: elaboracin propia en base a cotizaciones.

181
Los costos de utilera y papel son los costos en los que se incurrir por la compra
de componentes importantes para desarrollar la implementacin del sistema en la
empresa, considerando impresiones y fotocopias necesarias para impartir las
diferentes capacitaciones, al igual que los materiales como carteles que incluirn
en si la misin y visin de la institucin que deber distribuirse por todos los
departamentos de la empresa SABER VIVIR.

TABLA 36. Contratacin de consultor.

Contratacin de consultora externa


Costo
anual en
Bs.

Contratacin de auxiliar de control presupuestario

18000

TOTAL

18000
FUENTE: elaboracin propia en base a cotizaciones.

El costo de contratacin de este encargado ser fijo, ya que se adopta el carcter
externo para la funcin a desempearse en esta rea. Deber pagarse el monto
de Bs. 18000 anuales segn detalle (ver anexo 9)

TABLA 37. Resumen de costos.
Costos Costo anual en Bs.
Costo por servicios de apoyo 4000.00
Costo horas hombre 1050.00
Costo de utilera 590.00
Costo de contratacin 18000.00
Total 23640.00
imprevistos 709.20
TOTAL 24349.20
FUENTE: Elaboracin propia en base a cotizaciones.

182

Se toma en cuenta imprevisto del 3% del costo parcial para cualquier actividad
extra o tem no tomado en cuenta en el detalle mostrado en la tabla anterior y que
podra afectar al costo del sistema.

Los costos incurridos en el sistema de presupuestos y de control, son
relativamente bajos tomando en cuenta que se trata de implementar un sistema
completo a una empresa en crecimiento, y de acuerdo a las posibilidades de la
misma, por lo tanto la mayor inversin se ha realizado por concepto de consultora
y organizacin y no as en recursos tecnolgicos que haran ms costosa la
implementacin, ascendiendo a un total de Bs. 24349.20 de inversin.

3.7 DEMOSTRACIN DE LA HIPTESIS.

Una vez desarrollados los diferentes mtodos de control y estructura
presupuestaria a implementar, se procede a la respectiva demostracin de la
hiptesis planteada y que se formul de la siguiente manera:

EL diseo de un sistema de control interno para el proceso de ejecucin
presupuestaria le permitir a la empresa SABER VIVIR S.R.L. alcanzar eficientes
procesos de planificacin, organizacin y ejecucin de sus operaciones.

En la siguiente tabla se muestra el cumplimiento de actividades presupuestarias
que se debe seguir al momento de realizar un sistema controlado de
presupuestos, se realiza la verificacin de la existencia o cumplimientos que
realiza la empresa con los respectivos factores que intervienen en este proceso.
(Ver tabla 38).




183
TABLA 38. Consecuencias lgicas.

Consecuencias
Lgicas

Cumplimiento


Descripcin

Definicin de
objetivos generales

SI
Esta accin se desarrolla de manera
adecuada debido a que la empresa tiene
definido su objetivo general, que es el primer
factor importante en el mbito
presupuestario


Diagnostico
Externo


SI
El comportamiento de la competencia,
especialmente en relacin con nuevos
productos o nueva tecnologa, es tomada en
cuenta a travs de su comparacin con la
empresa.


Diagnostico interno

SI
Los registros en cuanto a la ejecucin
presupuestaria permiten verificar la situacin
de la empresa en cuanto a recursos
financieros, a travs de los informes
peridicos de los encargados.

Determinacin de
los factores clave
de xito

Si
Empresa en busca de alcanzar los objetivos
propuestos debido a que el registro de su
presupuesto permitir tener un mejor
panorama de la situacin en la que se
encuentra.

Plan estratgico

SI
El plan operativo anual es una herramienta
que permitir este proceso al tener en claro
que aspectos tiene la empresa en cuanto a
recursos

Plan operativo


SI
El plan operativo se pone en marcha
tomando en cuenta cada centro de
responsabilidad al definir sus estrategias y
actividades para el ao

Definicin de
objetivos
especficos


SI
Al contar con los respectivos centro de
responsabilidad cada rea es encargad de
desarrollar su propio objetivo especfico
acorde al objetivo general de la empresa

Adopcin de
premisas


SI
Las premisas (supuestos adoptados), que
servirn para explicar futuras desviaciones
son tomadas en cuenta a la hora de realizar
los informes al gerente general y que
servirn para tomar medidas que
contrarresten estos efectos.

184

Consecuencias
Lgicas

Cumplimiento


Descripcin

Conocimiento de la
empresa

SI
Se tiene en cuenta las necesidades de la
empresa por los registro que se tiene de ella
y se puede hacer un anlisis respecto a los
presupuesto a partir de los mismos


Participacin de
niveles medio


SI

La participacin de los niveles medios de la
empresa se pondr en marcha debido a la
segmentacin que se hizo respecto a su
organizacin para el control presupuestaria.

Determinacin de
centros de
responsabilidad

SI
Los centros de responsabilidad han sido
determinados de acuerdo al organigrama
general de la empresa y son encargados de
desarrollar su propio presupuesto.

Hojas de Control y
seguimiento
presupuestario


SI
Estas medidas son desarrolladas a partir de
hojas electrnicas listas para desarrollar su
uso en la empresa
Registro de
estructura
presupuestaria
SI El registro se ha desarrollado como
propuesta acorde a las necesidades de la
empresa, y como herramienta a partir de los
cuales se elaborarn los planes operativos
anuales
FUENTE: Elaboracin propia basado en hiptesis, diagnstico y propuesta.

Como se puede observar la propuesta incluye cada factor que interviene en el
proceso de estructuracin de presupuestos en la empresa SABER VIVIR, por lo
que se garantiza un correcto funcionamiento del sistema a lo largo del periodo
siempre y cuando se cumplan los requisitos de manera ptima, para la toma de
decisiones y administracin eficiente en la empresa.

En la siguiente tabla se muestra dos realidades especficas considerando las
diferentes actividades o factores que se deben seguir al momento de desarrollar
una estructura presupuestaria, se realizar la verificacin de la existencia o
cumplimientos de acontecimientos en el actual sistema presupuestario y el
mejoramiento propuesto. (Ver tabla 39).

185
TABLA 39. Comparacin de la situacin actual con la propuesta.
Consecuencias Lgicas

Situacin
actual de
la empresa


Situacin
propuesta

Definicin de objetivos generales

SI

SI

Diagnostico Externo

NO


SI

Diagnostico interno


NO

SI

Determinacin de los factores clave de
xito

Si

SI

Plan estratgico

SI

SI

Plan operativo


NO


SI

Definicin de objetivos especficos

NO

SI

Adopcin de premisas

NO

SI

Conocimiento de la empresa


SI

SI

Participacin de niveles medio

NO

SI

Determinacin de centros de
responsabilidad

NO

SI

hojas de control y seguimiento
presupuestario


NO

SI

Registro de estructura presupuestaria


NO

SI
FUENTE: Elaboracin propia basado en hiptesis, diagnstico y propuesta.

186
Como se puede observar en la tabla anterior la propuesta planteada para mejorar
las acciones que intervienen en el sistema presupuestario es mejor a la actual, ya
que se toma en cuenta acciones o factores que se debe seguir para que se
desarrolle un presupuesto estructurado acorde a la empresa sin ningn problema.

Con el objeto de que la demostracin de la hiptesis sea pertinente desde la
perspectiva estadstica, se ha procedido a realizar la comparacin de proporciones
para muestras independientes. Dicha tcnica debe identificar dos tipos de eventos,
siendo uno de xito y el otro de fracaso, considerando xito a todas las respuestas
favorables, es decir aquellos aspectos clave para el mejoramiento del sistema
presupuestario y fracaso a todas las respuestas que indican la falta o inexistencia
en la situacin actual o en la propuesta.

La codificacin empleada es 0 cuando ocurre el fracaso y 1 cuando ocurre xito,
dichos xitos y fracasos se procesan de manera independiente para cada
muestra, posteriormente se calculan las proporciones de xito para cada muestra
y se procede a la comparacin calculando intervalos de confianza y probabilidades
a favor o en contra (Ver tabla 40).

TABLA 40. Resultados obtenidos.
Variable X (xitos) N Proporcin de
comparacin
Modelo actual

4

13

0.31
Modelo propuesto

13

13

1.00
FUENTE: Elaboracin propia basado en hiptesis.

Para realizar el test estadstico en relacin a la tabla anterior se procede a lo
siguiente:

H0: P1 P2
H1: P1 < P2
187
H0 = Hiptesis nula: Igualdad de situaciones o desigualdades de situaciones a
favor de la situacin actual.

H1 = Hiptesis alternativa: desigualdad de situaciones a favor de la situacin
propuesta.
Para realizar el procesamiento de datos se ha empleado un nivel de significacin
del 0.05 (probabilidad de cometer un error de estadstico, es decir rechazar la
hiptesis nula cuando en la realidad es verdadera), los resultados se presentan a
continuacin de acuerdo a los resultados proporcionados por el programa
estadstico Minitab (Ver figura 27).

FIGURA 27.Resultados del proceso de datos.











FUENTE: Elaboracin propia en base a datos obtenidos por el programa minitab.

Los valores mostrados en la tabla anterior se muestran en forma resumida en la
siguiente grafica en la cual se establece el rea de aceptacin de la hiptesis
alternativa que denotara la desigualdad de situaciones a favor de la situacin
propuesta (Ver grfico 12).



188
GRFICO 12. Resultados del test de hiptesis.












FUENTE: Elaboracin propia en base a los datos obtenidos mediante el programa minitab

El resultado de la comparacin de situaciones tanto la actual como la propuesta
muestra que son significativamente distintas, resultando ser mejor la situacin
propuesta que la actual por la cantidad de xitos acumulados a favor de la
propuesta.

En la grfico vemos que los valore en probabilidad que denotara la aceptacin de
la hiptesis alternativa, es decir que la situacin propuesta sera mejor que la
situacin actual en trminos de medida debera ser menor a -1.64, que es el caso
de la hiptesis de nuestra propuesta que resulta en un -5.41 lo cual demuestra la
aceptacin en probabilidad a un 95% de confianza de la propuesta respecto de la
situacin actual.

La diferencia de las situaciones es de -0.69, por tanto se rechaza la hiptesis nula
por este hecho, tambin la misma acumula probabilidades a su favor muy
cercanas a 0%. Por consiguiente la diferencia entre las situaciones o modelos son
significativas a favor de la situacin propuesta.

Intervalo de confianza
para desigualdad de
situaciones
-5.41
0.95
189
4.1 VIABILIDAD TCNICA.

La aplicacin del sistema propuesto de control interno en el proceso de ejecucin
presupuestaria en la empresa SABER VIVIR S.R.L. es viable, de acuerdo a
elementos que se consideraron, como organizacionales, materiales e insumos,
recursos humanos y financieros los cuales deben estar relacionados de manera
que interacten para establecer un sistema presupuestario estable.

El anlisis de la situacin actual de la empresa permite determinar los factores que
no se estn llevando a cabo y que son requisito para establecer un sistema
presupuestario y de control.

La estructura organizacional de la empresa ha sido modificada en cuanto a su
segmentacin en centro de responsabilidad que no modifican ni las actividades, ni
las funciones a desempaar por cada empleado, exceptuando las que deben
desempear los administradores y el gerente general.

Los materiales e insumos requeridos para la implementacin del sistema
presupuestario no requieren de una gran inversin en factores tecnolgicos, ya
que el diseo de las herramientas se realizar en equipos computacionales con
los cuales la empresa ya cuenta.

En cuanto a recurso humano que se necesita para llevar a cabo la implementacin
de la propuesta, simplemente se contrata los servicios de consultora de un
encargado de presupuestos, por otro lado los requerimientos en cuanto a recurso
humano en la empresa, se cubrirn con capacitacin del personal con que cuenta
la misma en aspectos que tienen que ver con presupuestos y control del mismo.

Para la implementacin adecuada del sistema se deben seguir los siguientes
pasos o procedimientos principales:

190
Fase de concordacin organizacional acorde a los requerimientos del sistema
presupuestario.

En esta fase se determina los aspectos que se deben cumplir en la empresa a
nivel organizacional, como ser la determinacin de centros de responsabilidad y el
establecimiento de un encargado de presupuestos de carcter externo a la
empresa, factores estos que no modifican la actual estructura ni las
funcionalidades de los empleados que trabajan en ella, estas consideraciones son
netamente de organizacin.
.
Fase de elaboracin de partidas presupuestarias para las actividades a
desarrollarse en la empresa.

En esta fase se determinan las partidas presupuestarias requeridas para
desarrollar las actividades en la empresa, tomando en cuenta posibles factores
que intervengan en el proceso funcional de la misma.

Fase de elaboracin el presupuesto anual acorde a las necesidades y planes
de la empresa.

En esta fase se elabora el presupuesto en base a las partidas presupuestarias
con una accin que se denomina asignacin presupuestaria que servir para
comparar con la ejecucin una vez que se empiece la operacin de la empresa y
se proceda a desarrollar las actividades de la misma, con una direccin a seguir,
que en este caso es el conjunto de actividades que se planteen y aprueben en el
POA.




191
Fase de seguimiento y registro de los ingresos y egresos en base a partidas
presupuestarias.

En esta fase se registran los movimientos de la empresa, con el fin de poder
tomar decisiones en base a las ejecuciones que se vayan desarrollando, y que
estn registradas en sus respectivas partidas presupuestarias antes establecidas.

Fase de correcciones a las variaciones en ejecucin presupuestaria

En esta fase se realizan asignaciones diferentes en base a las variaciones que se
hayan dado en la ejecucin, es decir que se debe variar las cantidades
presupuestadas de manera que se corrija segn se vayan ejecutando y as se
minimicen los errores de presupuesto en el tiempo y mejore el sistema
administrativo generando mayores beneficios para la empresa.

En conclusin se tiene que la implementacin del sistema presupuestario y de
control es viable para la empresa para lo que el sector administrativo del mismo
remiti su evaluacin y aceptacin (ver anexo 11), considerando que los factores
son pertinentes desde la perspectiva tcnica por lo que se recomienda la puesta
en marcha por parte de la institucin.











192
4.2 VIABILIDAD ECONMICA.

Para el desarrollo de la viabilidad econmica se debe considerar un detalle
minucioso de la implementacin del sistema en la empresa, mediante las
cotizaciones correspondientes de todo aquello que sea necesario implementar en
la misma para desarrollar la propuesta.

En la implementacin del sistema para la empresa, no se requieren de cambios
tecnolgicos, ms an se debe considerar la capacitacin dirigida al personal que
en este caso representa la directiva de la empresa, el trabajo de desarrollar la
estructura de presupuestos y la contratacin del personal auxiliar que se
encargara del control presupuestario en coordinacin con la directiva ya
mencionada, estos factores se muestran a continuacin:

Costo de elaboracin e implementacin del sistema: Bs. 6349.2 (inv. Inicial -
1ao)
Costo de incorporacin de auxiliar: Bs.18000 (inv. Inicial 1ao)

A partir del segundo ao solo se incurrira en el costo de mano de obra, es decir
del auxiliar encargado de controlar todo el proceso presupuestario, pero para el
anlisis de relacin beneficio costo se tomar en cuenta los costos incurridos en el
primer ao que es en el que se implementar el sistema, y se comparar este
resultado con los beneficios que le significara a la empresa implementar dicho
sistema presupuestario, para lo cual se muestra a continuacin una tabla que
refleja lo presupuestado contra lo ejecutado en la gestin 2011 de ambas
unidades de negocio en la empresa (ver tabla 41) sin tomar en cuenta el sistema
de control propuesto segn datos proporcionados por la misma (ver anexo 6).



193
TABLA 41. Resultados de presupuesto gestin 2011 expresado en
bolivianos.

Gasto
presupuestado
gasto
ejecutado
diferencia
ingreso
presupuestado
ingreso
ejecutado
Utilidad
presupuestada
Utilidad
ejecutada
enero 90000 95890 -5890 126375 129400 36375 33510
febrero 90000 96780 -6780 126902 127001 36902 30221
marzo 90000 95401 -5401 127430 127300 37430 31899
abril 90000 94890 -4890 127961 127830 37961 32940
mayo 90000 94750 -4750 128494 128500 38494 33750
junio 90000 95280 -5280 129030 129035 39030 33755
julio 90000 94700 -4700 129567 129573 39567 34873
agosto 90000 94850 -4850 130107 130113 40107 35263
septiembre 90000 92200 -2200 130649 131250 40649 39050
octubre 90000 93862 -3862 131194 131204 41194 37342
noviembre 90000 94750 -4750 131740 131460 41740 36710
diciembre 90000 95780 -5780 132289 132008 42289 36228
1080000 1139133 -59133 1551740 1554675 471740 415542
Variacin respecto a lo ejecutado en utilidades anuales -56.199
FUENTE: Elaboracin propia en base a datos proporcionados por la empresa.

En la tabla anterior vemos que se han realizado los presupuestos sin tomar en
cuenta un control que regule o limite los gastos, entre lo ejecutado respecto a lo
presupuestado al ser analizado a travs de una media, presenta siempre una
prdida, que por el volumen de ingresos registrados no tiene una valor negativo
neto en el mes, por ejemplo en el mes de enero se han presupuestado ingresos de
Bs. 126375 que en ejecucin ascendi a Bs. 129400 esto quiere decir que tuvo
ms ingresos de lo previsto, que es explicado por factores externos en precios o
algn beneficio generado por variaciones del entorno.

En el presupuesto de gastos que es donde se tiene el problema vemos que se han
presupuestado Bs. 90000, sin embargo por no existir un control por partidas o por
algn otro mtodo, vemos que este mes se incurre en gastos que ascienden a Bs.
95890, que en la columna de diferencia, genera prdidas en Bs. 5890 sin embargo
se tiene Bs. 129400 de ingreso en ese mes, por lo cual an se tiene utilidades en
Bs. 33510 a pesar de no contar con un control estricto,
194
Esta es la razn por la cual la empresa no tiene consecuencias econmicas
negativas, pero se puede apreciar que se incurre en prdidas desde el punto de
vista econmico y que puede mejorarse con la implementacin del sistema de
control interno en el proceso de ejecucin presupuestario propuesto.

A continuacin se presenta el movimiento del presupuesto y ejecucin tomando en
cuenta el sistema de control propuesto, en el supuesto de restriccin de gastos, es
decir que los gastos ejecutados no son los que realiza la empresa actualmente
sino que se ha tomado esos valores en base a un supuesto de que el control
imposibilita a la empresa sobrepasarse los gastos presupuestados, esto
incrementara las utilidades de la empresa en ambas unidades de negocio como
se muestra a continuacin (ver tabla 42).


TABLA 42. Resultados de presupuesto gestin para 2011 expresado en
bolivianos tomando en cuenta el sistema propuesto.

Gasto
presupuestado
gasto
ejecutado diferencia
Ingreso
presupuestado
ingreso
ejecutado
utilidad
presupuestada
Utilidad
ejecutada
enero 90000 89100 900 126375 129400 36375 40300
febrero 87980 87100 880 126902 127001 38922 39901
marzo 87700 85946 1754 127430 127300 39730 41354
abril 88150 86387 1763 127961 127830 39811 41443
mayo 88250 85603 2648 128494 128500 40244 42898
junio 89950 87252 2699 129030 129035 39080 41784
julio 88000 88880 -880 129567 129573 41567 40693
agosto 87000 88044 -1044 130107 130113 43107 42069
septiembre 87250 86378 873 130649 131250 43399 44873
octubre 89890 88092 1798 131194 131204 41304 43112
noviembre 90000 91800 -1800 131740 131460 41740 39660
diciembre 91050 92871 -1821 132289 132008 41239 39137
TOTALES 1065220 1057452 7768 1551740 1554675 486520 497223
Variacin respecto a lo presupuestado

10702.34
Ganancia o prdida anual por
ejecucin
10702.34
FUENTE: Elaboracin propia en base a la propuesta de implementacin.

195

Para explicar de mejor manera debemos destacar dos aspectos importantes:

Los ingresos no se modificaron ni en la columna de ingresos presupuestado
ni en la de ingresos ejecutados, esto para poder observar de mejor manera
el beneficio que tiene la empresa solo tomando en cuenta los gastos tanto
al momento de presupuestarlos como al momento de ejecutarlos.

Los gastos se han modificado de acuerdo a un supuesto de planificacin a
travs del POA. Ya mencionado en anteriores explicaciones, por esto es
que los valores de la columna de gastos presupuestados han cambiado
con respecto a los de la tabla anterior. Por otro lado se puede notar que
tambin han cambiado los valores de la columna de gastos ejecutados,
esto es principalmente porque se ha tomado el supuesto de que el control
a travs de partidas presupuestadas limitara el gasto en ejecucin,
pudiendo tener este una variacin del 1 a 3 por ciento en cada mes
teniendo en cuenta que no siempre se cumplir la ejecucin por debajo de
lo presupuestado, sino que en algunos casos se tendr que evaluar un
gasto extra, siendo estos aspectos tratados en la elaboracin del plan
operativo anual (criterio de gerencia) y teniendo como resultado la
minimizacin de variacin entre lo ejecutado y lo presupuestado que es otro
beneficio que se busca con la propuesta.

En conclusin, los valores de la tabla 42, han sido modificados de acuerdo a
supuestos de implementacin del sistema de control, es decir que existe un lmite
de gastos al momento de ejecutarlos, y por esta razn la empresa no tendra los
mismos gastos que en una primera instancia, esto respalda el porqu al minimizar
los gastos se tendra un incremento en las utilidades, despus de implementar el
sistema de control, especficamente se estara incrementado las utilidades de la
empresa de Bs.415542 a Bs. 497222,70al final de la gestin.

196
Otro aspecto a tomar en cuenta es el beneficio generado al minimizar la diferencia
entre presupuesto y ejecucin, ya que en la tabla anterior se puede observar una
diferencia de Bs. 7768.10 (columna de diferencia) al final del ao, que ante la
ausencia de un control se tena una diferencia de Bs. -59133, que de manera
general puede verse que se ha incrementado la eficiencia de planificacin en
cuanto al presupuesto ya que se puede decir que se cumple lo que se ha
planificado a travs del POA.

A continuacin se presenta una tabla que denota las utilidades actuales de la
empresa comparndolas con las futuras una vez implementado el sistema de
control interno (ver tabla 43).

TABLA 43. Comparacin entre situacin actual y propuesta respecto a
utilidades.
Gasto
ejecutado
Ingreso
ejecutado
Utilidad
ejecutada
Situacin actual 1139133 1554675 415542
Situacin con
propuesta
1057452

1554675

497223
Diferencia

-81681

0

+ 81681
Variacin % -7.17% 0 + 7.17%
FUENTE: Elaboracin propia en base a la propuesta.

Como se observa en la tabla anterior, la empresa incrementara sus utilidades, al
implementar el sistema de control en un 7.17% como resultado de una reduccin
en sus gastos anuales.

Si bien la empresa ha obtenido ganancias anteriormente, se puede ver que con el
sistema de control se obtienen dos beneficios importantes:
197
Incremento en las utilidades en un 7.17%
Reduccin en la columna de diferencia, de tener Bs. -59133 a una
situacin positiva de Bs. 7768 anuales.

Para notar de mejor manera el beneficio obtenido por el sistema de control se
realizara a continuacin el anlisis de relacin beneficio/costo (actuales y futuros)
de acuerdo a una comparacin entre ambos (ver tabla 44).

TABLA 44. Comparacin de relacin beneficio/costo anual expresado en
bolivianos.
Beneficio Costo ndice
Situacin
actual
1554675 1124678
1.38

Situacin con
propuesta


1636356 1081801
1.51
FUENTE: Elaboracin propia en base a la propuesta.

Podemos ver que el indicador, en el caso de la situacin actual es de 1.38, y el de
la situacin con propuesta es de 1.51, Lo cual muestra que la propuesta tiene un
ndice de beneficio/costo mayor que el actual y que asciende en trminos
monetarios a generar Bs. 81681 ms en utilidades anuales respecto a una
situacin sin el sistema de control interno en el proceso de ejecucin
presupuestaria.

Cabe recalcar que para el clculo de beneficios anuales, para la situacin
propuesta se incluyo a los ingresos los beneficios generados por el incremento en
las utilidades de la empresa, de igual manera se incluyo al costo que tenia la
empresa en operaciones ms los costos de implementar el sistema de control
interno en el proceso de ejecucin presupuestaria, dando como resultado los
ndices anteriormente mencionados.
198
Entonces se tiene, que por el costo de implementacin de la propuesta se obtiene
un beneficio mayor, obteniendo por tanto que por cada boliviano de peso invertido
la empresa tenga un beneficio de 51 centavos. Tomando este anlisis se
comprueba que la propuesta es viable.





















199
5.1 CONCLUSIONES.


Al haber analizado aspectos presupuestarios enfocados en la empresa SABER
VIVIR SRL. Se pudo identificar la naturaleza de la empresa, descripcin de los
niveles, reas y cargos con las que cuenta la empresa. Por otra parte tambin se
han estudiado aspectos relacionados con el control en la ejecucin de un
presupuesto analizando las actividades diarias que le permiten a la empresa
operar en el mercado.

El diagnstico que se realiz a la empresa, dio a conocer que sta tiene una
idea de cmo hacer los presupuestos, sin embargo algo muy importante en
este aspecto es el registro y control a travs del tiempo, factor que no se tom
en cuenta de manera formal, lo cual tiene como consecuencia un deficiente
proceso de planificacin, organizacin y ejecucin de en sus operaciones.

Los mtodos de control interno estn ligados a factores que la empresa debe
cumplir antes de establecerse los mismos, pero al no realizarse de manera
adecuada traen como consecuencia un deficiente proceso de control del
proceso de ejecucin presupuestaria que ha estado llevndose a cabo por la
empresa SABER VIVIR S.R.L.

El sistema de control planteado en la empresa SABER VIVIR responde al
registro y correccin de acuerdo a la ejecucin presupuestaria que debe estar
supervisada por un especialista de esa rea, este conjuntamente con el
sistema de control, (hojas electrnicas) permitirn a la empresa tomar
decisiones ms certeras respecto de la asignacin presupuestaria que se
realiza en la empresa.



200
Se estableci mediante la propuesta un sistema de control interno en el
proceso de ejecucin presupuestaria adaptable a la realidad de la empresa
SABER VIVIR S.R.L. esta propuesta permitir la disminucin de prdidas
causadas por la falta de exactitud en el clculo o previsin de recursos. Donde
se pudo evidenciar una disminucin de Bs. 81681 en el gasto anual y una
disminucin en la variacin respecto a lo presupuestado en gastos.

El clculo del margen de contribucin demuestra que la propuesta es
totalmente factible econmicamente, debido a que, si la empresa realiza su
implementacin, se tendr un beneficio de 1.51 veces respecto al monto de
inversin.

La viabilidad tcnica y econmica de implementar el sistema de control interno
en el proceso de ejecucin presupuestaria diseada, es la adecuada por la
practicidad y por la reducida inversin que debe realizar la empresa, que
asciende a un monto de Bs. 24349.2durante el ao en que se realizara la
inversin, teniendo como retorno un incremento de las utilidades en Bs.
81681.










201
5.2 RECOMENDACIONES.
Una vez determinadas las conclusiones del trabajo de investigacin, se darn a
conocer las recomendaciones a ser tomadas en cuenta por la empresa SABER
VIVIR S.R.L.

Se recomienda a la empresa que realice los presupuesto y su respectivo
control ya que ste es el factor ms importante a la hora de generar
estrategias factibles que impulsen el crecimiento de la misma en el mercado.

Se recomienda tambin establecer una capacitacin continua al personal de la
empresa en el rea administrativa en cuanto al presupuesto, para que se
pueda llevar a cabo cada una de sus actividades de manera ms optima.

Se recomienda establecer los lineamientos de control desde una perspectiva
cada vez ms moderna de manera que estos estn siempre pendientes de
variaciones y puedan desarrollar una rpida respuesta al entorno econmico
por parte de la empresa.

Se recomienda a los encargados responsables del sistema presupuestario,
lleven a cabo reuniones trimestrales para analizar posibles variaciones, y
exista mejor comunicacin y coordinacin de las acciones a tomar en cuenta
para llevarlas a cabo segn requiera la empresa.

Se recomienda que a partir de la implementacin del sistema presupuestario,
se realice al anlisis continuo por parte de la directiva para prevenir nuevas
falencias.

Se recomienda tomar en cuenta hasta el mnimo gasto incurrido para as tener
una programacin de los mismos ms exacta y tener un constante monitoreo a
manera de minimizar errores en el sistema.

202
BIBLIOGRAFA.

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