INTRODUCCION

En el libro, Los Desafos de la Gerencia para el Siglo XXI, Peter Drucker indica que estamos
viviendo un perodo de profunda transicin y cambios que impulsan, en los pases desarrollados,en
los pases emergentes, en las organizaciones y en los ejecutivos, la aparicin de nuevosdesafos
que no han sido comprendidos a cabalidad. Plantea la existencia que seis (6) grandesdesafos en
la administracin de las organizaciones modernas y su efecto en la gerencia: losnuevos
paradigmas de la gerencia, la estrategia, el lder del cambio, los desafos de la informacin,la
productividad de quienes trabajan con el conocimiento y la administracin de uno mismo. A
cadauno de estos desafos, los descompone en otros ms especficos, dedicando un captulo
por desafo.En cuanto al primer desafo, los nuevos paradigmas de la gerencia, resalta que las
institucionesdeben administrarse como el rgano de la sociedad que est para producir resultados
y lo queincumbe a la gerencia es todo aquello que afecta al desempeo de la institucin y a sus
resultados,sean en el interior o en el exterior, encuntrense bajo el control de institucin o
totalmente fuera del. El autor establece que en toda organizacin deben existir principios bsicos:
la organizacindebe ser transparente, las personas tienen que conocer y comprender la estructura
organizacionaldonde laboran, alguien en la organizacin tiene que tener autoridad para tomar la
decisin final enun aspecto dado, en una crisis alguien tiene que estar a cargo y que la autoridad
seaconmensurable con la responsabilidad. Tambin establece que no hay una estructura nica
paralas organizaciones y sugiere que la apropiada ser la que se adapte a su cometido.El segundo
desafo trata sobre la estrategia. Drucker argumenta que la estrategia es el medio queconvierte la
teora del negocio en desempeo, entendindose sta, lo que asume la organizacinacerca de qu
es su negocio: objetivos, cmo define los resultados, quines son sus clientes, ques lo que los
clientes valoran y pagan. En la opinin del autor, cuando no se obtienen losresultados planteados o
aparecen xitos imprevistos, es el momento de replantear la teora delnegocio y su estrategia.
Actualmente hay cinco fenmenos que estn actuando sobre lasestrategias de las organizaciones:
la tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado,modificaciones en la distribucin del
ingreso disponible, definicin del desempeo, lacompetitividad global, la creciente incongruencia
entre la globalizacin econmica y elfraccionamiento poltico. Esos fenmenos crean unas nuevas
realidades en un entorno turbulento yde cambios y de transformacin econmica, social, poltica y
tecnolgica. Remata Drucker quetodava no se tiene una estrategia para esos fenmenos, no
obstante, debe buscarse para afrontar los retos y vencerlos; de esta forma, puede esperarse
el xito y la prosperidad.El lder del cambio es el tercer desafo. El autor seala que el cambio no
se puede administrar; hayque aceptarlo como la norma y la organizacin debe liderarlo
para sobrevivir. Un desafo central dela gerencia en el siglo XXI es convertir a la organizacin en
lder del cambio, buscndolo y vindolocomo una oportunidad. Esto exige como requisito: polticas
para forjar el futuro, mtodossistemticos de buscar el cambio y adelantarse a l, la manera
correcta de introducir el cambiotanto dentro como fuera de la organizacin, polticas para equilibrar
el cambio y la continuidad.Ofrece como frmula forjar el futuro.










CAPITULO 1:LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GERENCIA.Las suposiciones bsicas acerca
de la realidad son los paradigmas de una cienciasocial como la administracin. A suelen atenerse
subconscientemente los eruditos,lo escritores, los maestros, los practicantes en la materia. Al
mismo tiempo, dichassuposiciones determinan en gran parte lo que la disciplina presupone como
larealidad.Un conjunto de suposiciones est implcito en la disciplina de la administracin:1. La
administracin es administracin
de negocios.2. Existe una estructura organizacional correcta.3. Existe una manera correcta de
administrar el personal.Otro conjunto de suposiciones se encuentra implcito en la prctica de
laadministracin:1. Las tecnologas, los mercados y los usos finales son determinados.2. El
mbito de la administracin se encuentra definido en
trminoslegales.3. La administracin se enfoca adentro.4. La economa, tal como queda
definida por las fronteras nacionales, es
la ecologa del mundo empresarial y la administ
racin





















Y estamos, pues, pasados de reflexionar sobre estas suposiciones ytratar de formular las
suposiciones nuevas que ahora han de definir tanto el estudio como la prctica de la
administracin.I. La Administracin es Administracin de Negocios

Para la mayora de las personas dentro y fuera de la gerencia, estasuposicin se cae de su peso.
Los escritores y practicantes de laadministracin, as como los legos, ni siquiera oyen la palabra
administracin sino que automticamente oyen administrac
in denegocios. Aun as persiste la suposicin de que la administracin esadministracin de
negocios. Por tanto, es importante reiterar queadministracin no es administracin de negocios as
como, por ejemplo,la medicina no es obstetricia.No se niega desde luego, que existen diferencias
entre la administracinde diferentes organizaciones: al final de cuentas, la misin define
laestrategia y la estrategia define la estructura. Ciertamente, haydiferencias entre la administracin
de una cadena de tiendas minoristasy la administracin de una dicesis catlica entre una base
area, unhospital y una empresa de software.Por lo tanto, la primera conclusin derivada de este
anlisis de lassuposiciones que han de servir de fundamento para la administracin afin de hacer
productivo con su estudio y su prctica es:
La gerencia es el rgano especfico y distinto de toda organizacin




















II. La nica Organizacin Correcta

Desde su mismo comienzo hace un siglo, el estudio de la organizacinha descansado sobre una
suposicin:
Existe una organizacin correcta

Lo que e se presenta como la nica organizacin correcta ha variado ms de una
vez. Pero la busca de aquella nica organizacin correcta ha proseguido yprosigue
hoy. Alfred Sloan y Pierre S. Du Pont desarrollaron la descentralizacin. Ahora en los
ltimos aos, hacemos alarde del equipo como la nica organizacin correcta
para prcticamente todo.Debera, sin embargo, ser claro, ya que no existe ninguna nica
organizacincorrecta. Lo que existen son organizaciones, cada una con sus ventajas claras,sus
limitaciones clara y sus aplicaciones especficas.
Mucho se habla hoy del fin de las jerarquas. Pamplinas. En toda institucin tieneque haber una
autoridad final, es decir, un jefe: alguien que pue
da tomar ladecisin final y esperar que se obedezca.Y estos principios no nos dicen que hacer.
Solamente nos dice que no hace.
Tambin hay que estudiar y emplear estructuras mixtas en vez de solamente
laorganizacin pura, la nica correcta en la
cual todava cree la teora de laorganizacin y en gran medida tambin la prctica de la
organizacin


















Tambin est un antiguo problema: la sucesin. La constitucin aseguro quehubiera siempre un
funcionario mximo ejecutivo. Y lo nico que busca es:
La nica manera de que se ajuste al cometido
III. La nica Manera Correcta De Administrar El Personal
la nica manera correcta de administrar el personal debera haberla, esta es la
premisa implcita de casi todos los libros y artculos sobre la administracinpersonal.En las pruebas
de maslow es la que descansa una de las suposiciones es que losindividuos que trabajan para una
organizacin son empleados de la misma, quetrabajan tiempo completo y que dependen de la
organizacin para su talento otrayectoria laboral. Otra suposicin anloga es que los individuos
que trabajanpara una organizacin son subalternos .Se da por sentado incluso que la mayorade
estas personas tiene pocas destrezas o ninguna y que hacen lo que se
lesasignan. Agrguese tambin a los superiores de hoy generalmente no han pasado por elcargo
que ocupan sus subalternos, como si ocurra hace pocos decenios y comogeneralmente se cree
que ocurre.





















Es probable que la probabilidad de quien trabaja con el conocimiento se conviertaen el punto focal
de la administracin de personal, tal como el trabajo sobre laproductividad del trabajador manual
se convirti en el punto focal de personal hace100 aos. Ello exigir, ante todo, una suposicin
muy diferente acerca de laspersonas en las organizaciones y su trabajo:
Al personal no se le administra
El cometido es dirigir al personal Y la meta es hacer productivos los conocimientosy
Atributos especficos de cada individuo
IV. Las Tecnologas Y Los Usuarios Finales Son Fijos Y Determinados

Estas suposiciones relativas a la tecnologa y los usuarios finales explican en granmedida el auge
de los negocios modernos y en general de la economa moderna.Se remontan a los primeros das
de la revolucin industrial.Hoy las tecnologas, al contrario de las tecnologas del XIX, no andan
paralelassino que se cruzan constantemente. A cada rato sucede que una industria y
sutecnologa sufren una revolucin gracias a algn avance tecnolgico que supersonal
escasamente ha ido nombrar. A cada rato sucede que tales tecnologasexternas obligan a una
industria a aprender, a adquirir, a adaptar, a transformar,su propia mentalidad, para no hablar de
sus conocimientos. Exclusivamente hadeterminado producto o servicio. La primera excepcin
importante a la regla, yaahora vemos claramente que no es un solo material que invade los
terrenos deotro, sino que cada vez ms una misma necesidad se est supliendo por medios

















muy diferentes. Lo singular es la necesidad pero no los medios para satisfacerla.Igualmente la
gerencia que comenzar con la sus posicin de que no existe un usofinal dado para ningn producto
o servicio y que, inversamente ningn uso fina l vaa estar asociado con cierto producto o
servicio.El punto de partida es lo que los clientes consideran como valor En otras palabras, la
administracin tendr que basarse en la suposicin de que nila tecnologa ni el uso final sirven
como fundamento para la poltica gerencial. Sonlimitaciones. Los fundamentos han de ser los
valores y las decisiones de losclientes respeto a la distribucin de su ingreso disponible. Son estos
los elementosque han de servir como punto de partida para la poltica y la estrategia
gerencial.V. El mbito De La Administracin Est Definida En Trminos Legales

Tal suposicin est basada en el mando y el control. Efectivamente el mando ycontrol estn
definidos en trminos legales. A los japoneses se les atribuye generalmente en el invento del
keiretsu, conceptogerencial segn el cual los proveedores para una empresa estn vinculados
consu cliente principal. Sin embargo el keiretsu no basta, el keiretsu no se basa enuna asociacin
de iguales sino en la dependencia de los proveedores









































VI. El mbito De La Administracin Est Definida En Trminos PolticosLa economa interna tal
como la definen las fronteras nacionales constituye
laecologa de la empresa y la administracin ello tanto en los negocios como enlos no negocios, tal
suposicin tal suposicin aparece en el trasfondo de lamultinacional tradicional.Las fronteras
nacionales son importantes ante todo con factores restrictivos. Laprctica de la administracin
tendr que definirse cada vez ms en trminosoperativos de
polticosVII. La Esfera De La Administracin Es El Interior Esta suposicin explica la distincin de
una manera incomprensible entre laadministracin y la actividad empresarial.En la prctica, esta
distincin carece de todo sentido Una empresa, trtese de unnegocio o de otra institucin que no
sea innovadora y que no se dedique aactividades empresariales, no servir largo tiempo.La
suposicin tradicional de que la organizacin es la esfera de la administracinsignifica que la
gerencia se ocupara de los esfuerzo es lo nico que existe en elinterior de la organizacin, e
igualmente todo lo que hay dentro de unaorganizacin es un centro de costos.












































CONCLUSION:EL PRESENTE CAPITULO NO HA INTENTADO DAR
RESPUESTAS,intencionalmente, lo que ha pretendido es platear preguntas. Mas en el trasfondode
estas hay un descubrimiento: el centro de una sociedad, economa ycomunidad moderna no es la
tecnologa. No es la informacin. No es laproductividad. Es la institucin administrada como el
rgano de la sociedad queesta para producir resultados. Y la administracin es la herramienta
especfica, lafuncin especfica, el instrumento especifico, que capacita a las instituciones paraque
produzcan resultados. Ahora bien ello precisa un nuevo paradigma FINAL dela administracin.
























CAPITULO 2:LA ESTRATEGIA: LOS NUEVOS FENMENOS SEGUROS
Introduccin:
Una estrategia permite que la institucin sea oportunista con propsito

Si algo que parece ser una oportunidad no sirve para avanzar hacia la meta
estratgica de la institucin entonces no es una oportunida
d, es una distraccin
Por qu? Porque aunque armonice o parezca armonizar con determinadarealidad nacional, es
decir poltica, sigue siendo una distraccin y debe dejarse delado de lo contrario es prcticamente
inevitable que la lleve al fracaso.Por qu la estrategia?En este primer tpico del captulo 2 Peter
Drucke nos da una introduccin sobre loque trataremos. Nos da a entender que una organizacin
tiene que estar basadaen un Teora del Negocio, es decir, que una organizacin tiene que tener
unconjunto de suposiciones que definirn que es el negocio, quienes son nuestrosclientes, que es
lo que los clientes aprecian y pagan por lo que hay.Una buena estrategia es seal de un buen
desempeo en la organizacin quetenemos. l nos dice que como personas debemos intentar
personas comoestrategas, es decir, en una forma estratgica. No dejar todo a lo
automtico, por inercia, algo como que
vamos viendo,
y segn
eso vamos avanzando sino que actuar con proactividad,
con intencionalidad, ms aun, con mentalidad de oportunista, o como nos dice
Peter Drucke: ser oportunista con propsito.


















Una estrategia es la pieza que probar la Teora del Negocio. Razn? Muy fcil,suponemos esto
con un ejemplo. Un da decidimos formar una discoteca. Antes decrear esa empresa, tenemos que
ver si realmente el entorno donde pensamoshacerlo tendra xito. A que personas nos dirigimos, si
es una empresa que podraser rentable o no, a que pblico socioeconmico nos dirigiramos, y
comoharamos para diferenciarnos de las otras discotecas existentes ya en la localidadpara que
as podamos obtener clientes potenciales y que les agrade nuestroservicio. Eso vendra ser una
parte de nuestra estrategia, ya que ahondaramos endetalles, planeando y viendo cmo podramos
crear una empresa potencial y conxito. Si esta empresa con la estrategia que planeamos no
produce lo queesperbamos, podremos saber que la Teora del Negocio planteado est
fallando,hacindonos dar cuenta que debemos replantearla.Peter Drucke, tambin
comentaba que los xitos imprevistos suelen ser
tambin las primeras indicaciones de que es necesario replantear nuestra teora.La razn? Estos
xitos imprevistos pueden indicarnos algo nuevo. Algo quepuede ser aislado, o una nueva
tendencia que se puede estar creando y que desaber explotarla, conocindola mejor y haciendo
una estrategia podramos hacerlamejor. Algo as,
como la punta del iceberg, que debemos conocerla ms ya que
esta algo oculta y de descubrirla totalmente podemos augurar un xito en nuestraempresa.De
hecho, solamente se puede determinar qu es una oportunidad si hay unaestrategia. Ya que de no
saberlo, no podremos saber qu es lo que realmenteimpulsa a la organizacin hacia los resultados
que desea.


















El libro fue escrito en 1998, desde ah partimos y Drucke nos comenta algo que
nosotros vivimos en el ao 2011, siglo XXI podemos aprecias sobre qu puede
basarse la estrategia en un perodo de cambio veloz y total incertidumbre, como elque afronta el
mundo a la vuelta del siglo XXI? Existen suposiciones que sirvande fundamento para las
estrategias de una organizacin, y especialmente de unnegocio?
Podemos estar seguros de algo?
De estas preguntas, Drucke nos afirmaba que existan CINCO (5) que si eranseguras, y que eran
muy distintas a las estrategias actuales en sus tiempos (sigloXIX, 1998). Comentaba que
mayoritariamente no eran de aspectos econmicos,sino que de ndole social y poltica.Estos eran:

1) La tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado.2) Modificaciones en la distribucin
del ingreso disponible.3) La definicin del desempeo.4) La competitividad global.5) La creciente
incongruencia entre la globalizacin econmica y elfraccionamiento poltico.1.- La tasa de
natalidad.Drucke catalogo este fenmeno como nico en la historia, un fenmeno sinprecedentes
en la historia, la tasa de natalidad descendente en el mundodesarrollado.
Lo catalogaba como un suicido colectivo para finales del siglo XXI. Segn sus proyecciones,
Italia de 60 millones de habitantestendra 20 millones de personas. Proyecciones parecidas vean
en Japn,Europa Occidental y del Norte. Lo mismo ocurrira en Estados Unidos.Esto lo vea como
un problema del futuro de la humanidad ya que no ser elexceso demogrfico, sino su alto grado
de envejecimiento.Los economistas, polticos miran con miedo esto, ya que nunca se ha vistoen la
historia de la humanidad un descenso tan grande como el que se veahora. Y Drucke se atreva a
decir que los pases desarrollados tendran queaumentar la edad de jubilacin a 79 aos. Ahora,
en el 2011 comprobamos que no se equivocaba, un pas desarrolladocomo Espaa decidi en el
2010 hacerlo gradualmente hasta los 70 aoscomo ao de jubilacin.Drucke, comentaba algo que
tambin se viene cumpliendo, el crecimientoacelerado en los pases subdesarrollados, pases del
Tercer Mundo.Prevea que habra enormes problemas por el agua y aire puro, y que iba aser
necesario equilibrar la poblacin y el medio ambiente.Sobre sus implicancias en un espacio de 20
a 30 tendramos:1) La poltica ser muy turbulenta. Ningn pas est preparado
para esto. Aqu nos comentaba, prolongar la edad de la jubilacin es
derechista o izquierdista? estimular a los mayores a seguir
trabajando despus de los 60 aos?



2) No es probable que algn pas desarrollado cuente con estabilidadpoltica o un gobierno fuerte.
La inestabilidad en los gobiernos ser lanorma.

3) Jubilacin puede llegar a tener 2 significados:
* Tendencia a la jubilacin anticipada, pero esta ya no ser en que lapersona deje de trabajar, sino
que deja de trabajar tiempo completo ocomo empleada de una organizacin todo el ao en vez de
lapsos demeses. Esto se har ms flexible segn la edad.De esta parte, yo el que escribe este
resumen quiero rescatar unanoticia que encontr justamente del ao 2010, ao en que Drucker
noscomenta sobre el 2010 y la jubilacin en USA.

Estados Unidos est enfrentando una crisis de jubilacin que es tancolosal que amenaza con
colapsar el sistema financiero. Millones ymillones de baby boomers se estn preparando para
retirarse, perocuando usted toma una mirada cercana a los nmeros rpidamente sehace evidente
que es matemticamente imposible para nosotros de
mantener las promesas financieras que hemos hecho a ellos.
Esto es nada ajeno a lo Drucker prevea.4) En todos los pases desarrollados la productividad de
todos lostrabajadores tendrn que elevarse muy rpidamente, ya que si no esas el pas
empobrecer.


2.- La distribucin del ingreso

La variacin en la reparticin del ingreso disponible es tan importante y seconsidera que ser tan
dramtica como los cambios demogrficos en el sigloXXI. Nos comenta que los negocios y las
industrias se han vuelto muyconscientes de su posicin en el mercado ya que ellos llevan cifras de
ventas ysaben si estas suben o bajan. Las empresas pueden conocer esto, excepto algotan
importante como la cuota del ingreso disponible en sus clientes. No saben siesta cuota de ingreso
sube o baja.La reparticin del ingreso es el fundamento ms claro para armar una estrategiaya
que las tendencias en la distribucin del ingreso disponible que son dirigidasa ciertos productos o
servicios persisten un largo tiempo despus deestablecidas.En esto es que Drucker nos da a
entender que un cambio de tendencia en unaempresa es algo demasiado importante. Drucker nos
da a entender que elcambio de tendencia es un cambio de un tipo de producto o servicio dentro
deuna categora a otro producto o servicio dentro de la misma categora.


3.- Definicin del desempeo

Hasta ahora no ha prevalecido en ningn pas el teorema de que un negocio,especialmente uno
grande debe operar exclusivamente con mira a los interesesde los accionistas. Y en otros pases
como Japn, Alemania sigui ms a menosen el mismo camino; que las grandes empresas
funcionan ante todo con el fin degenerar y mantener la armona social, lo que significa de hecho
que han deoperar con miras a los intereses de los trabajadores manuales.




4.- Competitividad global

Drucke llega a un conclusin donde el tiempo le dio la razn todas las
instituciones tendrn que convertir la competitividad global en una metaestratgica
.
Frase cierta, ningn negocio puede quedarse relegado y desfasadoen el tiempo. Una empresa que
no cumple los parmetros mundiales necesariosno podr sobrevivir en un mundo tan globalizado
como el del siglo XXI.Un negocio ni el desarrollo econmico ya no puede ser sustentado por su
mano deobra barata, sino ms bien por ser lderes en tecnologa, incentivndola. Casosque
hicieron Alemania y Estados Unidos despus de la segunda guerra mundial.Drucke afirmo que un
desempeo inferior a los parmetros ms altos del mundocausaba atrofia.Drucke deca que en
unas dcadas veremos pases que se iban a querer
proteger de lugares externos. El proteccionismo es el desarrollo de una polticaeconmica en la
que, para proteger los productos del propio pas, se imponenlimitaciones a la entrada de similares
o iguales productos extranjeros mediante laimposicin de aranceles e impuestos a la importacin
que encarezcan el productode tal suerte que no sea rentable






5.- La creciente incongruencia entre la realidad econmica y la realidad poltica

Algo que ser frecuente en este nuevo periodo ser la creciente incongruencia, esdecir, la falta de
acuerdo entre la realidad econmica y la realidad
poltica. Aqu Drucke nos comenta algo que ya vemos en la actualidad, la economamundial cada
vez se hace ms global. Drucke nos dice que cada vez ms muchasotras instituciones tambin ya
no pueden definir su mbito en funcin deeconomas nacionales y fronteras nacionales. Tienen
que definir su mbito enfuncin de productos y servicios a escala mundial. Las fronteras nacionales
no vana desaparecer. Aqu el comenta algo que se vena
comentando desde 1918 es el final de la
soberana
, pero aun no aparece nada que
reemplace al gobierno regional y lasoberana nacional en asuntos polticos. Algo que es cierto
hasta en la actualidad.Tambin de la nula aparicin de un banco central global que controle los
flujos entodo el mundo y menos una moneda nica para todos los pases.Otra cosa que nos cuesta
es lo que se debera hacer: dejarse sobornar parasometer las decisiones econmicas. Esto
lo vemos muy fcil. Aqu un ejemplo:
una empresa de plantas manufactureras montadas por una empresa
estadounidense en los aos sesenta y setenta en cierto pas pequeo deLatinoamrica porque el
gobierno de ese pas prometi darle a la empresa el
monopolio sobre el mercado nacional





Otra cosa es que no hay ningn pas inmune a las fluctuaciones monetariasrepentinas por las
sencilla razn que el mundo est
inundado de dinero virtual,
todo pas esta inundado de dinero que no est invertido en propiedades, negocios,fabricacin
ni en empresa de servicios que mantiene en inversiones de cartera
liquidas y voltiles. Esto lo vemos hoy en da, por ejemplo en la crisis de Europa yEstados Unidos y
como una cada en la bolsa puede afectar a todos los pases. Yaque al ser pases desarrollados
dependemos mucho de ellos y todo se crea comoun efecto domino, cae una pieza y todas las
dems se caen.









CAPITULO 3:EL LDER DEL CAMBIO- El cambio no se puede administrar El cambio no se puede
administrar, Solamente podemos mantenernos delante del.
Una cosa hay que tener bien clara, El cambio es inevitable, y no por eso,
tenemos que verlo como la muerte o el pagar impuestos, siempre que nosotrosseamos lderes del
cambio, podemos transformar eso que los dems ven contemor y como algo malo o peligroso, en
algo bueno que nos puede ayudar, verlocomo una oportunidad, si realmente estamos preparados
para el cambio, si deverdad lo sabemos enfrentar, este traer consigo beneficios.-Las polticas del
cambioEl cambio trae consigo mejoras, pero solo podremos llegar al cambio si es que
realmente abandonamos el ayer.
La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha
dejado de contribuir al desempeo y a producir. Efectivamente, noes posible forjar el maana, si no
nos despojamos del ayer, si continuamosqueriendo rescatar lo que solo nos trae demoras , algo
que ya perdi suefectividad, nunca ms podr volver a ser til, como dice un refrn mdico, no
haypeor gasto que tratar de que no apeste un muerto.-El mejoramiento organizado





Se tiene que tener esto muy claro, todo lo que la empresa haga, se tiene quemejorar
continuamente, y este si es posible tiene que realizarse a
un ritmo anual.Y en ese tiempo ver si en realidad si ha logrado lo que se propuso o no fue as,
deno haberse logrado, identificar cual fue el error o que fue lo que paso para de esamanera
identificar y atacar el problema.- Creacin del cambioUna poltica del
cambio es la innovacin.
Es decir, una poltica para crear cambio, hoy en da este aspecto recibe muchaatencin por parte
de las empresas, quizs no sea el ms importante, pero subuena organizacin le traer mucho
xito a la empresa, no solo por el hecho deimplementar algo que nadie haba hecho hasta el
momento, sino porque lasconvierte en originales.- La experimentacinLas empresas emplean todo
tipo de investigacin de mercados y de la clientela,para eliminar los riesgos del cambio. Pero
investigar el mercado de lo realmentenuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo no sale
bien a la primera vez,y es por ello que surgen problemas que a nadie se le haban ocurrido.-
Cambio y continuidadLa institucin est diseada para tratar de ser continuas, por eso las
institucionesactuales hacen un esfuerzo por aceptar el cambio, ya que bien sabemos que sin








cambio no hay continuidad. Pero cmo ser continuos si tengo que estar cambiando?La respuesta
est en que, cambio y continuidad, no son trminos opuestos, puescuanto ms organizada este
una institucin, mas continua ser, y si estorganizada, podr soportar fcilmente el cambio que se
le propone.-La hechura del futuroUna cosa es segura, nos esperan largos aos de cambios
profundos. Dichoscambios no son primordialmente econmicos o tecnolgicos. Son cambios en
lapoblacin, la poltica, la sociedad y ante todo la visin del mundo.En un periodo tal, es intil tratar
de desconocer los cambios pretendiendo que elmaana ser como el ayer, no obstante, esta es la
posicin que suelen tomar lamayor parte de las instituciones, es la que probablemente incluso
tomen las quetuvieron mayor xito, pero estos cambios, naturalmente tienen que acomodarse alos
fenmenos seguros, que el futuro sigue siendo maleable, pero todava sepuede forjar.