Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Defensa

Universidad Nacional Experimental de la Fuerza
rmada ! UNEF
M"rida!Edo#! M"rida

AUTOR
$uli #
%uti"rrez &#
'and( $# del )# D*az %#
Rosana Ro+as #
Els(s )# Far*as #
Morelba Ruiz R#
M"rida, -unio ./01
INDICE GENERAL
2ntroducci3n 03
CREATIVIDAD Y
GERENCIA
CREATIVA
4&u" es la )reatividad ( la 5erencia
creativa6
4&u" papel +ue5a la creatividad en el
proceso de toma de decisiones6
4)u7les son las t"cnicas para estimular la
creatividad6
8a toma de decisiones en 5rupo venta+as (
desventa+as#
Fundamento de la toma de decisiones#
9abilidades para la toma de decisiones
Modelos de la :oma de Decisiones#
Modelo del Porte en la toma de decisiones
Modelo de decisiones estrat"5icas ( el modelo
de la no decisi3n racional
8a intuici3n ( el proceso de toma de
decisiones
4&u" es la teor*a de utilidad6
)onclusi3n
05
06
07
08
11
13
14
15
16
17
17
18
INTRODUCCIN
El prop3sito para la realizaci3n de este traba+o, es
ofrecer un instrumento ;ue permita ad;uirir las
competencias necesarias para conocer los elementos
fundamentales para alcanzar el "xito en una empresa< uno
de dic=os elementos es la creatividad cu(a forma es para
2
asociar ideas, es inusual ( nica, lo ;ue permite
apreciar ( comprender un conflicto, es utilizado para ver
problemas ;ue los dem7s no pueden ver, ( como valor m7s
visto consiste en a(udar al responsable de decidir e
identificar todas las opciones viables< de esta manera se
lo5ran identificar todas a;uellas alternativas viables
para ;ue dic=o "xito se lleve a cabo#

De la misma manera se espera ;ue a trav"s de la
explicaci3n detallada de lo ;ue si5nifica la creatividad
( la 5erencia creativa< la cual no es solo exclusiva de
un 7rea de la empresa si no ;ue es til en todas las
7reas, ( es la capacidad de idear o crear al5o nuevo (
ori5inal ( a su vez es til ( beneficiosa para una
empresa# simismo se obtienen =abilidades para la toma de
decisiones dentro de ella tenemos la 5esti3n de tiempo la
cual =ace posible ;ue se comprenda el problema se evalu"
( se establezca la decisi3n# Dentro del modelo de
decisi3n estrat"5ica ( racional< se brindaran estrate5ias
;ue permitan orientar en forma eficaz el proceso de toma
de decisiones ( sus fundamentos, de esta manera se
crearan un soporte valido para el enri;uecimiento en el
7rea administrativa# 'e =ablara de la teor*a de utilidad
la cual consiste en medir ( poder comprar los niveles de
satisfacci3n ;ue los clientes expresan al pa5ar un
producto o servicio, dic=a teor*a funciona como 5u*a para
comprender la relaci3n ;ue existe como consumidor ( a la
3
vez a(uda a saber cu7l producto o servicio es m7s
conveniente#
1. Qu es ! C"e!#$%$&!& ' ! (e"e)*$! *"e!#$%!+
C"e!#$%$&!&, Un responsable de tomar decisiones
racionales necesita poseer creatividad, es decir, a;uella
capacidad de combinar ideas de una manera nica o de
=acer asociaciones inusuales entre ideas# Esta =abilidad
es mu( importante pues permite a ;uien toma las
decisiones apreciar ( comprender en su totalidad un
conflicto, adem7s de ver problemas ;ue otros no pueden
4
ver# 'in embar5o, el valor m7s obvio de la creatividad
consiste en a(udar al responsable de decidir a
identificar todas las alternativas viables#
Ge"e)*$! *"e!#$%!, adem7s de ser elementos fundamentales
para alcanzar el "xito en una empresa, son re;uisitos
indispensables para la supervivencia de "sta# >stos no
s3lo nos permiten ase5urar una posici3n competitiva en el
mercado, sino tambi"n, nos permiten =acer frente a los
constantes cambios ;ue se dan en "ste#
simismo, no son elementos exclusivos de al5unas
7reas de una empresa, sino pueden ser tiles en todas las
7reas o aspectos de "sta# Estos no s3lo se =acen
presentes al momento de crear nuevos productos o
servicios, sino tambi"n se pueden =acer presentes, por
e+emplo, al momento de desarrollar procesos m7s
eficientes, implementar nuevas formas de distribuci3n,
dise?ar nuevas estrate5ias publicitarias, etc#
8a creatividad empresarial podr*a definirse como la
capacidad de idear o crear al5o nuevo ( ori5inal, pero a
la vez til ( beneficioso para una empresa#
-. Qu .!.e /ue(! ! *"e!#$%$&!& e) e ."0*es0 &e
#01! &e &e*$s$0)es+
8a 5erencia en el presente definitivamente debe ser
creativa, m7s ante las caracter*sticas de los actuales
escenarios en donde el cambio, la pro actividad esta
5
manifiesta, obli5ando a la 5erencia estar preparado para
afrontarlos, dar paso a acciones, planes ;ue le
favorezcan, a usar una creatividad en todo a;uello ;ue
5arantice saber interpretar la realidad del presente, dar
paso a acciones, ;ue 5aranticen a la empresa salir
adelante# 'e re;uiere creatividad como se comenta, no
solo para solucionar problemas o aspectos ;ue afecten
ne5ativamente la compa?*a, sino para inda5ar sobre nuevos
enfo;ues de 5esti3n ;ue permitan buscar, construir o
aprovec=ar oportunidades para sobrevivir ( pro5resar#
3. Cu2es s0) !s #*)$*!s .!"! es#$1u!" !
*"e!#$%$&!&+
l5unas veces la acci3n m7s simple puede ser mu(
poderosa, esto parece ser cierto con la estimulaci3n de
la creatividad# 9a( pruebas de ;ue la mera acci3n de
instruir a al5uien para ;ue sea creativo ( evite las
formas obvias de abordar un problema propicio es la
creaci3n de las ideas extraordinarias# Dentro de las
t"cnicas aplicadas est7n@
6
aA El m"todo de instrucci3n directa la cual se basa en
la evidencia de ;ue la 5ente tiende aceptar las
soluciones obvias ( ;ue estas tendencias impiden a
las personas rendir por encima de sus capacidades#
s*, con solo escuc=ar o darse a usted mismo ;ue lo
;ue se busca son alternativas extraordinarias u
ori5inales, se estimular*a para ser creativo ( esto
lo lleva a obtener m7s alternativas extraordinarias#
bA 8a enumeraci3n de atributos, con ella el encar5ado
de tomar decisiones a*slan las principales
caracter*sticas de las alternativas tradicionales#
)ada tributo importante de la alternativa es
considerado por turno ( se cambia en todas las
formas concebibles# Nin5una idea se rec=aza, sin
importar cuan rid*cula parezca# Una vez ;ue esta
lista este completa se imponen las restricciones del
problema para eliminar todas las alternativas
excepto la m7s viable#
cA 8a pr7ctica del pensamiento en zi5za5 o lateral,
este es un reemplazo del pensamiento vertical, m7s
tradicional, en el cual cada paso en el proceso
si5ue al previo en una secuencia ininterrumpida#
menudo se ve el pensamiento vertical como racional
por;ue debe ser correcto en cada paso a tratar solo
con lo ;ue es relevante#
)on el pensamiento lateral los individuos enfatizan
los modos de pensar laterales, es decir, no desarrollan
un patr3n sino ;ue estructuran uno# El pensamiento
lateral no es de secuencial.

7
4. L! #01! &e &e*$s$0)es e) ("u.0 %e)#!/!s '
&es%e)#!/!s.
)uando la aceptaci3n por parte de los empleados de
una decisi3n es importante involucrar a un 5rupo de
empleados en el proceso de la toma de decisi3n# Esto se
=ace por;ue la aceptaci3n por parte de los cole5as es
fundamental< todas las promociones ( evaluaciones de
desempe?o en las universidades se =acen por comit" de
cole5as# 8as decisiones de contrataci3n en los 7mbitos
le5ales, en los contables ( en las empresas de
consultor*a tambi"n re;uieren aportaciones de los 5rupos
de cole5as desde los m7s +3venes =asta los ma(ores#
Estos profesionales traba+an a menudo en e;uipos
colaboradores para atender a los clientes ;ue esperan
tener voz en a la selecci3n de nuevos miembros de la
or5anizaci3n# 8os comit"s, 5rupos de actuaci3n r7pida o
los e;uipos pueden ser la base para una decisi3n en
5rupo#
Unos de los factores limitantes en la toma de
decisiones es el tiempo# El 5rupo necesita un tiempo
adecuado para avanzar a trav"s de las seis etapas de la
toma de decisiones secuencialmente B2dentificar (
dia5nosticar el problema, 5enerar soluciones
alternativas, evaluar las alternativas, seleccionar la
me+or alternativa, implantar la decisi3n tomada ( evaluar
la decisi3nA# 'i el tiempo para la toma es limitado,
8
puede ser me+or para un directivo tomar la decisi3n (
persuadir a los dem7s de ;ue lo secunden#
VENTA3A4
- A*e.#!*$5) "e*$e)#e, 8os ;ue +ue5an un papel activo
en la toma de decisiones ( en la soluci3n de los
problemas en 5rupo, tienden a ver los resultados
como CNUE':RD'E en lu5ar CDE E88D'E#
- 6!'0" 7ue)#e &e *0)0*$1$e)#0, Pueden ofrecer m7s
informaci3n ( experiencia interes7ndose en una
decisi3n o problema ;ue un individuo actuando solo#
- 8e"s.e*#$%!s &$7e"e)#es, 8os individuos con
experiencia e intereses variados a(udan al 5rupo a
ver las situaciones de decisi3n ( los problemas
desde diferentes 7n5ulos#
- 6!'0" *01."e)s$5), ;uellos ;ue experimentan
personalmente la C:DM $ D)E de discusi3n de 5rupo
sobre cursos alternativos de acci3n, tienden a
entender lo racional de la decisi3n final#
- C!1.0 &e e)#"e)!1$e)#0, 8os participantes menos
experimentados en la acci3n del 5rupo aprenden como
arre5l7rselas con las din7micas del 5rupo
involucr7ndose en ellas#
DE4VENTA3A4
- 8"es$5) s0*$!, El deseo de NO HACER SOSOBRAR EL
BARCO ( las presiones para conformarse pueden
9
combinarse para a=o5ar la creatividad de las
contribuciones individuales#
- D01$)$0 &e !s 1$)0"9!s, menudo se reduce la
calidad de acci3n del 5rupo, cuando este sucumbe
ante ;uienes =ablan m7s, ( m7s alto#
- C0)*es$0)es 1u#u!s, 8as intri5as ( los acuerdos
pol*ticos pueden desplazar pensamientos s3lidos,
cuando est7n en +ue5o el pro(ecto favorito de un
individuo o intereses creados#
- Des.!:!1$e)#0 &e 0;/e#$%0s, veces,
consideraciones secundarias como 5anar un ar5umento,
insistir en un punto o des;uitarse de un rival
desplazan la tarea principal de tomar una decisi3n
solida a resolver un problema#
- 8e)s!1$e)#0 &e ("u.0, veces la co=esi3n de un
5rupo =ace ;ue el deseo de una unanimidad reste el
valor a +uicio solido cuando se 5enere ( se evalen
cursos alternativos de acci3n#
5. <u)&!1e)#0 &e ! #01! &e &e*$s$0)es.
8os fundamentos de la toma de decisiones, comprenden
definir los problemas, recopilar datos, 5enerar opciones
( ele5ir un curso de acci3n#

8as decisiones se ven influenciadas por fuerzas ;ue
van desde las nuevas tecnolo5*as o el in5reso de nuevos
competidores a un mercado =asta las nuevas le(es o las
a5itaciones pol*ticas# &uienes deciden, tienen ;ue basar
10
sus decisiones ( recomendaciones en la informaci3n ;ue
disponen#

8as circunstancias en ;ue se toman las decisiones se
clasifican en t"rminos de certidumbre, ries5o e
incertidumbre# )uando los individuos identifican
desarrollos ( acontecimientos ( el posible impacto de
"stos con un elevado 5rado de se5uridad, toman decisiones
en condiciones de certidumbre# )uando la informaci3n
escasea ( es ambi5ua, la toma de decisiones se realiza en
condiciones de ries5o# 8as personas basan sus decisiones
en probabilidades ob+etivas BclarasA o sub+etivas
Bintuiciones ( +uiciosA

Ce"#$&u1;"e, Es la condici3n en la cual los individuos
est7n completamente informados del problema, se conocen
soluciones alternas ( los resultados de cada soluci3n son
predecibles por completo# 'e conocen en forma cabal (
est7n definidos con claridad tanto el problema como las
soluciones alternas#

R$es(0, Es la condici3n en ;ue los individuos definen un
problema especifican la probabilidad de ciertos =ec=os,
identifican soluciones alternas ( exponen la probabilidad
de ;ue cada soluci3n de los resultados deseados# El
ries5o en 5eneral si5nifica ;ue el problema ( las
soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre
11
los extremos ;ue representan la certidumbre ( el car7cter
desacostumbrado ( ambi5uo de la incertidumbre#

8"0;!;$$&!&, Es el porcenta+e de veces en ;ue ocurrir*a
cierto resultado si el individuo tomara muc=as veces la
misma decisi3n#

8"0;!;$$&!& 0;/e#$%!, Es la posibilidad de ;ue ocurra
determinado resultado con base en =ec=os consumados (
cifras concretas#

8"0;!;$$&!& su;/e#$%!, Es la apreciaci3n basada en
+uicios ( opiniones personales de ;ue ocurra un resultado
en particular#

I)*e"#$&u1;"e, Es la condici3n en ;ue un individuo no
dispone de la informaci3n necesaria para asi5nar
probabilidades a los resultados de las soluciones
alternas# 8a incertidumbre suele indicar ;ue el problema
( las soluciones alternas son ambi5uos e inusuales#
Para absorber la incertidumbre muc=as veces se los
profesionales necesitan recurrir a su intuici3n,
creatividad ( toda la informaci3n disponible para +uz5ar
el curso de acci3n Bdecisi3nA ;ue deben se5uir#
6. =!;$$&!&es .!"! ! #01! &e &e*$s$0)es
12
8as diferentes =abilidades =ace ;ue la calidad del
proceso en la toma de decisi3n sea la m7s eficiente,
entre una de las =abilidades es la 5esti3n de tiempo<
esta =abilidad =ace posible ;ue el decisor ten5a ma(or
tiempo para tomar decisiones eficaces teniendo el tiempo
adecuado es m7s posible comprender el problema,
desarrollar distintas alternativas adecuadas, evaluar la
decisi3n a la luz de los ob+etivos ( de las prioridades,
( establecer una aproximaci3n factible para implementar
la decisi3n#
7. 60&e0s &e ! T01! &e De*$s$0)es.
!> 60&e0s C2s$*0 0 "!*$0)!
Est7 orientado a tomar decisiones en el aspecto
econ3mico#
'e toman decisiones en base a metas (a
establecidas#
'e toman decisiones con la finalidad de lo5rar el
me+or beneficio econ3mico#
8as decisiones tomadas son analizadas ( evaluadas
de tal manera ;ue los resultados (a sean
calculados#
8as alternativas son conocidas por la 5erencia (
son a;uellos ;uienes decidir7n cual es la me+or
;ue trai5a ma(or rendimiento econ3mico#
'e fundamenta en ;ue los 5erentes deber*an tomar
decisiones en pro a los intereses de la empresa#
13
'e cumple si todos los individuos tienen el mismo
c3di5o de valores#
;> 60&e0s !&1$)$s#"!#$%0 u 0"(!)$:!*$0)!
Este modelo toma decisiones sin situaciones de
incertidumbre, ries5o ( decisiones no pro5ramadas#
8os 5erentes no tiene tiempo o recursos para
analizar las alternativas u obtener la ma(or
cantidad de informaci3n#
veces se toman decisiones ;ue no tienen un
modelo l35ico ;ue va(a orientado al me+or
beneficio de la or5anizaci3n#
8as decisiones tienen visiones distintas del
mundo#
:iene como fundamento dos ideas principales<
limitaciones de racionalidad ( satisfacci3n#
Es la base ( sost"n de todos los modelos
posteriores#
8. 60&e0 &e 80"#e e) ! #01! &e &e*$s$0)es
Porter =abla de la estrate5ia competitiva, discute
sobre un modelo de las cinco fuerzas la cual nos comunica
;ue una empresa est7 rodeada de cinco factores
fundamentales dentro de una industria, donde se debe
controlar mu( bien para ;ue pueda sobrevivir en el
mercado ( as* se pueda tomar buenas decisiones, de tal
manera ;ue nos lleve al "xito tomando en cuenta ;ue se
14
debe de tener altas tasas de rentabilidad# Porter explica
;ue en la industria existen dos tipos de competencia ;ue
consiste en una competencia positiva ( otra destructiva<
la positiva el competidor busca diferenciarse al resto en
vez de acaparar todo el mercado< ( la destructiva es todo
lo contrario (a ;ue todas las empresas ofrecen lo mismo#
El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos a(uda a
plasmar nuestras estrate5ias en el mercado para competir
de acuerdo a las circunstancias, siempre se debe de estar
informado ( alerta en un mercado competitivo#
?. 60&e0 &e &e*$s$0)es es#"!#($*!s ' e 10&e0 &e !
)0 &e*$s$5) "!*$0)!
60&e0 &e ! &e*$s$5) es#"!#($*!
;u* debe realizarse el correspondiente an7lisis de
las fortalezas ( debilidades de la or5anizaci3n,
dia5nostico ;ue re;uiere de la m7s absoluta imparcialidad
( profesionalismo, paralelamente se debe realizar un
an7lisis de las fortalezas ( debilidades de los
competidores# Es importante destacar en este punto lo
crucial de la informaci3n referente a estructura de
costo, tipo de productos ( posici3n financiero, entre
otros#
15
:eniendo informaci3n sobre debilidades ( fortalezas
de la or5anizaci3n ( de los competidores, se tomaran
decisiones estrat"5icas para los productos de la empresa,
decisiones de inversi3n ( de c3mo ad;uirir venta+as
competitivas ;ue se puedan mantener en el tiempo#
60&e0 &e ! N0 De*$s$5) @R!*$0)!>
Parte de la concepci3n tradicional formando parte de
una decisi3n desarrollada por un individuo concreto para
el cual nada es imposible, ( de un mundo donde todas las
decisiones se mueven dentro del 7mbito de la libertad#
&uienes postulan este modelo, la libertad es un
elemento poderoso ;ue ni las teor*as metodol35icas
actuales =an podido derrumbar ( si5ue siendo uno de los
bastiones ;ue colocan a la decisi3n dentro de la
cate5or*a de feudo de un =umanismo tradicional amenazado#
Este modelo considera a la decisi3n como elemento de
dominaci3n ( en consecuencia, reduce al mundo a una
dicotom*a donde solo existen los dominadores ( los
denominados#
T010 &e &e*$s$0)es ;!/0 *0)&$*$5) &e *e"#$&u1;"e

8a certidumbre es la condici3n en la cual los
individuos est7n completamente informados del problema,
se conocen soluciones alternas ( los resultados de cada
soluci3n son predecibles por completo# En condiciones de
16
incertidumbre, la 5ente al menos prev" Bsi no es ;ue
controlaA los =ec=os ( sus consecuencias#
Esta condici3n si5nifica ;ue se conoce en forma
cabal ( est7n definidos con claridad tanto el problema
como las soluciones alternas# Una vez ;ue el individuo
identifi;ue soluciones opcionales ( los resultados ;ue
cabe esperar de estas, tomar decisiones en un entorno
sencillo, ( ;uien lo =ace solo eli+e la soluci3n ;ue
arro+e el me+or resultado posible#
10. L! $)#u$*$5) ' e ."0*es0 &e #01! &e &e*$s$0)es
Primero se define lo ;ue si5nifica toma de decisiones
intuitiva, =a( diversas maneras de conceptualizar la
intuici3n, por e+emplo, al5unos la consideran una forma
de poder extrasensorial o sexto sentido, mientras ;ue
otros creen ;ue es una cualidad personal con la ;ue nace
un nmero limitado de personas# Es entonces como la toma
de decisiones intuitiva es el proceso inconsciente creado
a partir de la experiencia filtrada# Esto no
necesariamente opera en forma independiente del an7lisis
racional< m7s bien, se complementan#

11. Qu es ! #e0"9! &e u#$$&!&+

)on la finalidad de medir ( poder comparar los niveles
de satisfacci3n ;ue obtienen los clientes al pa5ar por un
producto o servicio, se =abla de ;ue la teor*a de la
17
utilidad funciona como una 5u*a para comprender las
reacciones ;ue tenemos como consumidores ( nos a(uda a
saber realmente ;u" productos o servicios nos convienen
m7s de acuerdo con nuestros intereses ( necesidades# Esta
teor*a da respuestas como:
"el consumidor estar meor o peor"! "aumentar o
disminuir el consumo ante cam"ios en los precios
relati#os o el in$reso real"! "el consumidor #alora
ms un "ien %ue el otro".
un;ue la teor*a de la utilidad es con frecuencia
utilizada por empresas ;ue se dedican a medir mercados (
compa?*as publicitarias, los consumidores tambi"n podemos
utilizarla para saber ;u" tanto nos conviene comprar un
producto o contratar un servicio de cual;uier tipo, como
pueden ser las inversiones ( los instrumentos de a=orro#
CONCLU4IN
18
Es de 5ran relevancia conocer ;ue por medio de la
creatividad podemos comprender problemas ( a(udar a
identificar formas para resolverlas ( =acer frente a los
cambios ;ue se dan en el mercado< as* como tambi"n de la
creaci3n de nuevos productos ( servicios# 'e conoci3 ;ue
t"cnicas son las adecuadas para la estimulaci3n de la
creatividad, tambi"n se identific3 la forma m7s adecuada
para resolver conflictos, 5enerar opciones ( ele5ir un
curso de acci3n por medio de una buena toma de
decisiones#

19