Educacin, Capacitacin y Desarrollo

Dr. Roberto Vola-Luhrs

Basado en el libro: Aquino, Jorge; Vola-Luhrs, Roberto; Arecco, Marcelo; Aquino, Gustavo.
ta. !dici"n en #rentice $all - #earson !ducaci"n. Buenos Aires, %&'&. ()B* +,--+-,-
.'/-&+,-%. 011 ./-.2
'
Educacin, Capacitacin y Desarrollo
En el mbito empresario suele hablarse de los conceptos Educacin (acotado en este escrito a la
Educacin Superior), Capacitacin y Desarrollo. Conociendo las implicancias que estas acciones
tienen respecto a los colaboradores y a la empresa sabremos que esperar y que no en cada caso.
Educacin:
Para nuestro anlisis, acotado a nuestra calidad de expertos en ecursos !umanos y no en
Ciencias de la educacin, el proceso comien"a cuando una institucin educati#a llama a docentes
o pro$esionales, para reali"ar la seleccin de su sta$$. Es un ri%uroso proceso en el cual el docente
podr o no ser nombrado, se%&n sus antecedentes pro$esionales, para transmitir el conocimiento'
experiencias exclusi#amente sobre su especialidad.
(na #e" nombrado, la institucin no puede obli%ar al pro$esor en el contenido de la materia, este
t)rmino se conoce como *libertad de ctedra+ o ms amplio a&n *libertad acad)mica+, en donde
este decide que tipo de conocimientos (del uni#erso de conocimientos disponibles) #a a transmitir y
la $orma en que lo har. , su #e", la institucin acad)mica se le da independencia al alumno de
aplicar dicho conocimiento adquirido como )l lo desee ($uera de dicha institucin acad)mica), ya
que nadie, de la institucin educadora, controlar como son aplicados dichos conocimientos
adquiridos ya en su #ida pro$esional. En la institucin acad)mica la e#aluacin se har para
determinar si el alumno ha asimilado el conocimiento impartido, es decir si sabe o no sabe. El
docente dar por aprobada la materia al alumno si a su criterio )ste demuestra haber aprendido lo
m-nimo e imprescindible, se%&n los criterios de medicin de$inidos por la institucin.
El proceso educati#o consta de comprobar la internali"acin del conocimiento, lo cual es e#aluado
%eneralmente en $orma parcial durante el desarrollo del dictado del curso y al $inal del mismo.
.a identidad que caracteri"a a la educacin superior (la que nos interesa anali"ar como expertos
en !!) es la libertad acad)mica, que est en contraste con el proceso de Capacitacin donde
no existe libertad del instructor en la eleccin de los contenidos, ni tiene libertad el participante de
aplicar o no los conocimientos adquiridos. /uien participa en un proceso de capacitacin,
e$ecti#amente, debe aplicar lo aprendido en $orma inmediata en su puesto de traba0o. ,qu- el rol del
superior inmediato es el de auditar la aplicacin e$ecti#a, en el d-a a d-a, de los conocimientos
adquiridos, de las habilidades per$eccionadas o de las actitudes nue#as o modi$icadas del
traba0ador. Por otro lado, el proceso de Desarrollo se lle#a adelante con la mirada puesta en el
$uturo, es decir, se di$erencia de la capacitacin en que lo aprendido por el participante no ser de
aplicacin inmediata en su puesto de traba0o sino en otros puestos o responsabilidades en el $uturo
a #eces a&n incierto.
Entonces, en la Educacin, la .ibertad de Ctedra es una caracter-stica que la identi$ica y
di$erencia de la Capacitacin y al Desarrollo. Es uno de los derechos incluidos dentro de los
derechos $undamentales como lo es la .ibertad ,cad)mica.
El derecho a e0ercer la docencia, en el mbito de la Educacin Superior, con absoluta libertad, es1
2la libertad de ense3ar y debatir sin #erse limitado por doctrinas instituidas2.
.a libertad acad)mica, sin embar%o, es un concepto mucho ms amplio que la libertad de ctedra.
4ncluye, por e0emplo, la libertad de lle#ar a cabo in#esti%aciones y di$undir y publicar los resultados
de las mismas, la libertad de expresar libremente su opinin sobre la institucin o el sistema en que
%
traba0a, la libertad ante la censura institucional y la libertad de participar en r%anos pro$esionales u
or%ani"aciones acad)micas representati#as.
!asta aqu-, podr-amos decir entonces que1
5.' .a libertad acad)mica (que ob#iamente incluye a la libertad de ctedra) es la $acultad que
ostenta todo docente uni#ersitario de transmitir sus conocimientos como considere oportuno, con
independencia de que pro#en%an, o no, de su propia labor in#esti%adora. Es un derecho particular
$rente al Estado y superador del mbito empresario.
6.' Se mani$iesta en el e0ercicio del derecho del docente uni#ersitario a expresar libremente, en el
desarrollo de su acti#idad, sus ideas y con#icciones cient-$icas, t)cnicas, culturales, art-sticas, etc.
7.' .ibertad de eleccin del docente uni#ersitario del planteamiento del marco terico y del m)todo,
sin ms l-mites que los establecidos en la Constitucin y en las leyes particulares, si las hubiere,
sobre la ense3an"a (ni#ersitaria o Superior.
8.' .a libertad indi#idual del docente, es una proyeccin de la libertad ideol%ica y del derecho a
di$undir libremente los pensamientos, ideas y opiniones, que cada pro$esor asume como propias en
relacin con la materia ob0eto de su ense3an"a.
9. ' .a docencia es un derecho y un deber de los pro$esores de las (ni#ersidades que e0ercern
con libertad de ctedra y acad)mica.
:.' .a (;ESC< (United Nations Educational, Scientific, anda Cultural Orgnization) indica que1 el
personal docente de la ense3an"a superior tiene derecho al mantenimiento de la libertad
acad)mica, es decir, la libertad de ensear y debatir sin verse limitado por doctrinas instituidas
(libertad de ctedraacad!mica", la libertad de lle#ar a cabo in#esti%aciones y di$undir y publicar los
resultados de las mismas, la libertad de expresar libremente su opinin sobre la institucin o el
sistema en que traba0a, la libertad ante la censura institucional y la libertad de participar en r%anos
pro$esionales u or%ani"aciones acad)micas representati#as. =odo el personal docente de la
ense3an"a superior debe poder e0ercer sus $unciones sin su$rir discriminacin al%una y sin temor a
represin por parte del Estado o de cualquier otra instancia in$erior.
Como marco %eneral, la recomendacin de la (;ESC< entiende el derecho a la libertad de
ctedra como una %arant-a de ob0eti#idad de la labor docente en los centros de estudios, puesto
que ella consiste en la completa autonom-a e independencia de in#esti%adores y estudiantes en
pos de la b&squeda de la #erdad y el conocimiento. .a autonom-a de las instituciones de
Ense3an"a Superior es entonces esencial para el libre desarrollo de sus acad)micos y estudiantes,
y es as- como ha sido entendido tradicionalmente el derecho de libertad acad)mica. En esta
concepcin, restrin%ida a nuestro punto de inter)s acad)mico, como expertos de !!, se
comprenden como destinatarios del derecho los docentes, los alumnos y por sobre todo las
instituciones de educacin que permanecern en el tiempo por sobre los docentes y alumnos.
Estas caracter-sticas dan a la autonom-a un sentido de completo distanciamiento de ideolo%-as
impuestas por al%&n tipo de autoridad (cmo podr-a ser en el mbito de una empresa), que es el
sentido en que esencialmente se entiende la libertad acad)mica que no se da en el mbito
empresarial. El &nico l-mite que existe respecto a la libertad de Ense3an"a Superior es el que
impon%a la moral, las buenas costumbres, el orden p&blico y la se%uridad nacional. Es, en
conclusin, la idea de que la libertad de ctedra %aranti"a la no instrumentali"acin de la
ense3an"a, en todos sus ni#eles, por parte de los re%-menes pol-ticos que pudieren,
e#entualmente, liderar el proceso educati#o en direccin a una tendencia espec-$ica, sin dar cabida
a otras, en pos de la reali"acin de $ines pol-ticos. Este in#olucramiento de determinados
re%-menes pol-ticos ha sido incluso en reas de las ciencias de la salud, de la $-sica, de la qu-mica,
2
de la econom-a, de los ecursos !umanos, etc. (existen ne$astas experiencias a lo lar%o de la
historia de la humanidad)
Es tambi)n el derecho del docente y de la institucin de ele%ir libremente el planteamiento terico y
el m)todo de ense3an"a sin ms l-mites que los que se3alen la Constitucin y las leyes sobre
educacin que correspondan aplicar. En ello consiste, en esencia, el derecho restrin%idamente
entendido. ,s- como es el derecho del alumno a implementar'di$undir o no los conocimientos
adquiridos $uera de la institucin acad)mica ya como pro$esional.
;o puede hablarse de #erdadera *libertad+ acad)mica cuando existen ideolo%-as dominantes que
impl-citamente no dan cabida a otras distintas. Si bien esta es la idea ori%inal y esencial detrs de
la libertad de ctedra y acad)mica, y ms ampliamente de la libertad de expresin, y no debe
prescindirse en nin%&n caso de ella, debemos considerar que el proceso educati#o no cuenta con
un solo actor importante, sino con tres, a saber1
5. estudiantes,
6. pro$esores y
7. las instituciones de Educacin Superior.
,s-, es necesario para una compresin cabal del derecho de libertad acad)mica, entender como
destinatarios de tal derecho a todos estos actores del proceso educacional.
Es de #ital importancia reconocer que no existe slo un derecho de libertad de ctedra acad)mico
(conocido como *libertad de ense3ar+) sino tambi)n un derecho de libertad de ctedra estudiantil
(*lernfrei#eit$ en alemn1 *libertad de aprender+). Si el rol de la (ni#ersidad (Educacin Superior) es
el de desarrollar el conocimiento disponible a tra#)s de sus labores de in#esti%acin y extensin, la
relacin entre peda%o%o y estudiante no puede sino ser entendida como una relacin de
hori"ontalidad, puesto que ya no puede hablarse de un educador y un educando, sino de una
relacin superadora de esta tradicional posicin en pos de la b&squeda de la excelencia acad)mica
y, en e$ecto, del desarrollo e$ecti#o del conocimiento.
El concepto de lernfrei#eit es entendido como la libertad del estudiante de ele%ir entre los cursos
que o$rece la institucin educati#a de orden superior (si esto $uera posible, se%&n los recursos que
la institucin pone a disposicin del alumno) y como ya hemos mencionado, la libertad del alumno
y $uturo pro$esional de aplicar'di$undir o no el conocimiento impartido. !ay disciplinas que ostentan
un estatus ms o menos estndar de ri%ide" en sus curr-culas. >s all de las re$ormas el r)%imen
si%ue siendo, como mucho, semi'$lexible (y es absolutamente entendible), puesto que existe %ran
cantidad de asi%naturas que han de cursarse obli%atoriamente, sin que exista posibilidad para el
estudiante de e0ercer e$ecti#amente su derecho de libertad de aprender otros contenidos. ? no
puede ser de otro modo, al menos en determinadas ciencias por e0emplo en el campo de las
ciencias 0ur-dicas o m)dicas, dado que el per$il del e%resado *inte%ral+ requiere que se haya
cursado ciertas asi%naturas, con contenidos m-nimos (y obli%atorios), que le permitan un cierto
conocimiento bsico de cada rama o materia. Este es un compromiso de la institucin educadora
con la comunidad.

@Puede el estudiante, en #irtud de su derecho a aprender, exi%ir al pro$esor cierto en$oque en el
curso que imparteA .a pre%unta es problemtica para dar una &nica respuesta desde dos sentidos,
ya que una primera impresin podr-a lle#arnos a decir que el alumno, e0erciendo el derecho a
cursar asi%naturas que )l pre$iera podr-a e#entualmente exi%ir que el en$oque de ellas sea acorde a
sus pre$erencias, lo cual entonces presenta una contradiccin con la libertad del educador para
ele%ir libremente el contenido y la metodolo%-a de su clase. Esta tensin claramente no es lo que
se busca para %enerar un clima de #irtuoso que ten%a un norte en com&n1 la excelencia
acad)mica. ,hora bien, debe superarse la idea de una *dictadura del estudiante+, as- como
tambi)n la de la *dictadura del docente+. Se ha explicado antes que tanto uno como el otro
(tambi)n la institucin educadora) son parte del proceso educati#o en i%ual proporcin, y como
actores $undamentales en )l, deben incidir rec-procamente en los contenidos que se desarrollarn,

sin ol#idar que la $ormacin y experiencia sobre los contenidos a impartir estn con mayor $uer"a
del lado del docente.
.a educacin, es un proceso multidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos,
#alores y hasta costumbres. .a educacin no slo se produce a tra#)s de la palabra, pues est
presente en todas nuestras acciones, sentimientos y actitudes. El conocimiento se imparte tambi)n
en prcticas acordes a cada disciplina. Podemos entender a la educacin superior como un
proceso de *sociali"acin $ormal+ de los indi#iduos en la sociedad.
Existen tres tipos de educacin1
5. la $ormal,
6. la no $ormal y
7. la in$ormal.
.a educacin $ormal hace re$erencia a los mbitos de las escuelas, institutos, y uni#ersidades
mientras que la no $ormal se re$iere a los cursos, academias, e instituciones que no se ri%en por
una curr-cula de estudios aprobada por el or%anismo de Educacin del Estado. .a educacin
in$ormal es aquella que $undamentalmente se recibe en los mbitos sociales, pues es la educacin
que se adquiere pro%resi#amente a lo lar%o de toda la #ida. De todos modos, a nosotros nos
interesa espec-$icamente, a los $ines de nuestra materia de !!, la educacin $ormal y superior.
En los procesos de educacin $ormal superior, la e#aluacin es un proceso que procura determinar,
de la manera ms sistemtica y ob0eti#a posible, la pertinencia, e$icacia, e$iciencia e impacto de las
acti#idades $ormati#as a la lu" de los ob0eti#os espec-$icos de cada materia o rama. Constituye una
herramienta administrati#a de aprendi"a0e y un proceso or%ani"ado orientado a la accin para
me0orar tanto las acti#idades en marcha, como la plani$icacin, pro%ramacin y toma de decisiones
$uturas. =ambi)n, $undamentalmente, es dar como aprobado o no el conocimiento adquirido por el
estudiante (el pasa B no pasa).
,s- como todo conocimiento es di$erente, todo proceso que conlle#a a )l es di$erente de persona a
persona, es decir, todos aprendemos de manera di$erente, no debemos %enerali"ar, aunque s-
establecer criterios de e#aluacin del resultado en $orma %enerali"ada (parmetros m-nimos).
.a e#aluacin nos ayuda a medir los conocimientos adquiridos, y nos proporciona in$ormacin de
los a#ances de los mismos con la $inalidad de conocer si se estn cumpliendo o no los ob0eti#os
propuestos en la curr-cula.
.a e#aluacin puede conceptuali"arse como un proceso dinmico, continuo y sistemtico,
en$ocado hacia los cambios de las conductas y rendimientos, mediante el cual #eri$icamos los
lo%ros adquiridos en $uncin de los ob0eti#os propuestos, siempre dentro de la institucin educati#a.
<bser#ar el )xito de lo aprendido no %aranti"ar la aplicacin de dichos conocimientos en
conductas obser#ables $uera del mbito de la institucin que los impartiera, ya que como
adelantramos, es parte de la libertad del estudiante el aplicar en el $uturo o no dichos
conocimientos.
El 3roceso educativo se materiali"a en una serie de habilidades y #alores, que producen cambios
intelectuales, emocionales y sociales en el indi#iduo. De acuerdo al %rado de concienciacin
alcan"ado, estos #alores pueden durar toda la #ida o slo un cierto periodo.
Por otra parte, cabe destacar que la sociedad moderna otor%a particular importancia al concepto de
*educaci"n 3er4anente o continua5, que establece que el proceso educati#o no se debe limitar a la
ni3e" y 0u#entud, sino que el ser humano debe adquirir conocimientos a lo lar%o de toda su #ida.
/
.as altas exi%encias dadas por los a#ances tecnol%icos y la aplicacin de nue#os conocimientos
que esto conlle#a son el ms claro e0emplo de esta necesidad de permanente actuali"acin.
Ceamos ahora primero el concepto de Capacitacin y lue%o, $inalmente, el de Desarrollo.
Capacitacin:
Este concepto, 0unto con el de desarrollo es cla#e para las or%ani"aciones y su %ente. Es cla#e
porque se destinan muchos recursos econmicos y la no e$ecti#a administracin de los mismos
podr ocasionar a la empresa un %asto en #e" de una in#ersin, que es lo que e$ecti#amente se
busca.
, mediados de 5DD9 la re#ista Eortune dedic uno de sus n&meros al tema de Capital !umano.
Cuenta el caso de #arias empresas que ya estaban in$ormando en sus balances las acciones de
capacitacin reali"adas, la cantidad de %raduados uni#ersitarios, de personal con pos%rados que
inte%raban su sta$$. .a re#ista, el tema y la $echa no son casuales. El mundo de la produccin
estaba ya #irando $uertemente de los procesos mano de obra intensi#os a los de *cerebro
intensi#o+.
,l%unos autores como Don =apscott en *Creciendo en un entorno di%ital+ .a %eneracin ;et de
editorial >c FraG !ill describen el sur%imiento de una nue#a cultura or%ani"acional que se resume
en die" caracter-sticas distinti#as.
5' 4ndependencia marcadaH entrepreneur de alta autonom-a
6' Eranque"a intelectualH comparten ideas ms que ocultarlas o suprimirlas.
7' ColaboracinH es $actible el traba0o en red con otros indi#iduos aun $uera de la or%ani"acin.
8' 4nterconexin intelectual para una concienti"acin or%ani"acionalH las compa3-as solo pueden
competir en el mercado si a tra#)s de esta conexin pueden aprender ms rpidamente.
9' (na cultura de inno#acinH y no de creati#idad ya que esta es el noble arte de tener una idea y
la inno#acin es el noble arte de lle#arla a la prctica. ? hoy necesitamos ms accin.
:' Preocupacin por la madure"H se re$iere a la preocupacin de ser tratado como un adulto y
0u"%ado en base a su contribucin.
I' 4n#esti%acinH in#esti%ar todo e impu%nar supuestos para bien o para mal pero que
se%uramente resultar muy &til.
J' .a inmediate" y el tiempo realH las empresas tienden a ser de tiempo real y se a0ustarn
continua e inmediatamente a las demandas del cliente
D' Escepticismo corporati#o1 .a %eneracin ; como capitalH muchos 0#enes se trans$ormarn en
empresarios y las corporaciones debern ser mas )ticas, $rescas y preocupadas por sus
recursos humanos si desean contar con este traba0ador.
5K' (na cultura de credibilidad y con$ian"aH as- como la con$ian"a es el sine qua non de las
comunidades #irtuales, tambi)n es la esencia de la empresa interconectada en red.
Cada #e" ms se identi$ica a los conocimientos como la mayor $uente de rique"a. Este proceso, en
permanente e#olucin, implica un cambio en la orientacin de las empresas y en las reas de
ecursos !umanos.
.
, este reposicionamiento en la empresa, en el que los recursos humanos pasan a ser una de las
bases estrat)%icas para hacer $rente a la competencia, se le suma un cambio en la orientacin de
la $uncin de !!. ,s- como en al%&n momento la tierra de0 de ser la principal $uente de
rique"as para pasar a serlo las industrias con sus mquinas, hoy las mquinas #an de0ando el
primer lu%ar a los *productores de conocimientos+. En este contexto, en este nue#o paradi%ma
producti#o, la capacitacin y el desarrollo son, para quienes lideran las empresas, reas cla#e.
!emos hasta aqu- puesto el $oco en de$inir y entender el proceso educati#o, parte $undamental
para ele#ar el conocimiento de la comunidad en tu totalidad. .a Capacitacin y el Desarrollo, tal
como debe ser entendido por los expertos de ecursos !umanos, son dos pie"a cla#e, tambi)n,
del proceso %eneral de ele#acin social. Pero, ambos se hallan dentro de los dominios de las
or%ani"aciones.
Qu entendeos, de anera eleental, por capacitacin!
!! para no especialistas
Qu es capacitacin?
,ccin de capacitar, esto es hacer que
los su0etos de la accin adquieran
capacidades
En las empresas, las capacidades
deben, directa o indirectamente,
traducirse en me0oras del desempe3o
,mpliando esta primera aproximacin, diremos que1 *.a capacitacin del personal es toda acti#idad
que se reali"a en una determinada or%ani"acin respondiendo a sus propias necesidades,
tendiendo a pro#ocar un cambio positi#o en la actitud mental, los conocimientos y habilidades que
se traducirn en las conductas de su personal. Cuando decimos cambio positi#o, entendemos lo
que la propia or%ani"acin, en $orma arbitraria y en $orma unilateral, ha de$inido como meta
operati#a de la accin a reali"ar+.
El ob0eto de toda accin de capacitacin es per$eccionar al traba0ador en su puesto de traba0o
actual y es aqu-, en la me0ora del desempe3o, donde est el retorno de la in#ersin.
;os ocuparemos de la capacitacin como la accin or%ani"ada y e#aluable que se desarrolla en la
empresa para modi$icar, me0orar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal
obser#ado en sus conductas y produciendo un cambio positi#o en el desempe3o de sus tareas.
Eleentos de la capacitacin "oral
,
4) =ransmisin de conocimientos, habilidades y actitudes
44) <r%ani"ada
5. (ni$orme1 Debemos ase%urarnos de que la transmisin se ha%a, en su contenido, en $orma
uni$orme. ;o podemos hablar de *libertad de ctedra o acad)mica+ como se da en el mbito
educati#o. Debemos e#itar las contradicciones y las distintas interpretaciones que los instructores
den a los temas que se presentan. .o que reciben los participantes ser siempre lo mismo1 ser lo
que la empresa ha de$inido.
Procedimiento recomendado1 !acer una carpeta *>aster+ para %u-a del instructor con el mayor
%rado de detalle posible (LnoG hoG). Ceamos que deber-a contener1
M >-nimo1 El tema desarrollado por escrito por completo. El resumen o texto a entre%ar a los
participantes.
M ,dicional se%&n posibilidades1 >aterial de apoyo (diapositi#as, rota $olios, cuadros
resumen, %r$icos, $ilms, etc.).
M Detalle secuencial y con tiempos del desarrollo del curso, exposicin, etc)tera.
(na carpeta *>aster+ como la ya indicada nos ase%ura1
a) .a continuidad de la accin pues cualquier persona con conocimientos del tema puede
desarrollar la misma con e$iciencia.
b) El contenido temtico de la accin puede ser super#isado y aprobado por los especialistas
de la empresa. .ue%o de la capacitacin propiamente dicha, controlada su aplicabilidad por cada
0e$e en los puestos de traba0o.
6. Plani$icada1 .a accin debe responder a las necesidades de la operacin en la empresa.
Es decir aplicable al traba0o. En consecuencia, debe responder a un plan lo ms concreto posible.
Para hablar de capacitacin debemos tener un plan que ase%ure continuidad a la accin,
secuencia correcta y sobre todo $uncional. Cuando hablamos de plan nos re$erimos concretamente
al cumplimiento de las metas operati#as planteadas en cada acti#idad.
Por &ltimo otra $orma de plani$icacin necesaria es que la accin se desarrolle en un
marco %eneral de necesidades de la empresa y procurando que los conocimientos se di$undan a la
mayor cantidad de reas posibles.
444) E#aluable
.a accin de capacitacin debe ser e#aluable. .a accin de capacitacin no e#aluable,
podr-a deri#ar en un *%asto+ y no en una in#ersin para la empresa. ,s-, la accin de capacitacin
que lue%o no se aplica es un %asto y la que se aplica una in#ersin. Cundo no se aplica por parte
del traba0ador en su puesto de traba0o, no el sentido de capacitacin y, en %eneral, podr-a es #ista
como otro *bene$icio social+, pero no deber entonces, considerarse capacitacin. .a e$ecti#a
aplicacin de lo aprendido ser una responsabilidad no slo del empleado sino tambi)n de su 0e$e
-
directo, quien en la empresa o$iciar de *auditor+ del )xito de la capacitacin para el puesto de
traba0o.
Capacitar a al%uien es darle mayor aptitud para poder desempe3arse con )xito en su puesto
actual. Es hacer que su per$il se adecue al per$il de conocimientos, habilidades y actitudes
requerido por el puesto hoy.
ecursos !umanos para no especialistas
Anlisis perfl puesto vs.
persona
Estad-stica
Descripcin de puestos
E#aluacin de puestos
>ane0o de encuestas
Compensacin #ariable
Perfil persona
Perfil
puesto
El %r$ico representa el anlisis comparati#o entre los conocimientos requeridos por el puesto y los
que posee el ocupante. (n anlisis *es N deber ser+1 quienes se lan"aron a procesos de
certi$icacin se%&n las normas 4S<, por e0emplo, saben de la importancia de la reali"acin de
)stos. En los items en los que lo requerido es mayor que lo actuante en el empleado hay
necesidades de capacitacin. Es el caso, en el %ra$ico de arriba, de1 estad-stica, mane0o de
encuestas y compensacin #ariable. El ob0eti#o de las acciones de capacitacin para este
empleado ser-a el de lo%rar. en estos conocimientos y habilidades, un ni#el similar al requerido por
el puesto que est ocupando.
Este anlisis esttico de las necesidades de capacitacin adquiere una dimensin dinmica al
incorporar al mismo la e#olucin de las tecnolo%-as. Cuando se cambian los tornos
electromecnicos por tornos de control num)rico, por e0emplo, los torneros ya capacitados para la
#ie0a tecnolo%-a pasan a tener necesidades de capacitacin para poder operar con la nue#a,
aunque el puesto si%a teniendo el mismo nombre y el mismo e$ecto en el proceso producti#o. En
parte es por ello que se habla de la necesidad de la capacitacin permanente.
=en nuestra opinin, toda e#aluacin de proyecto de in#ersin en nue#as tecnolo%-as,
reestructuraciones, rein%enier-as y $usiones no deber-a de0ar de contemplar las necesidades de
adecuacin de per$iles, de Capacitacin yNo Desarrollo (se%&n corresponda) del personal
in#olucrado.
Es di$-cil encontrar una empresa en la que las necesidades de capacitacin no sean mayores que
lo que el presupuesto permitir-a satis$acer. >s all de la creati#idad puesta en 0ue%o para
+
optimi"ar los recursos escasos, hay esquemas que permiten 0erarqui"ar, dar un orden de prioridad
a las demandas rele#adas de capacitacin (#er %r$ico).
ecursos !umanos para no especialistas
Ordenamiento de las
necesidades
%nter!s
estrat!gico
&entabilidad
- = +
+
=
-
'rioridad
Este esquema preparado por la Consultora >cOinsey y presentado por .e Poter$ su%iere dar
prioridad a las necesidades de capacitacin que tienen mayor inter)s estrat)%ico y mayor
rentabilidad.
Cuando el mercado presenta oportunidades para la #enta de determinado equipo, por e0emplo, y la
empresa tiene un buen modelo y una marca presti%iosa, capacitar a los #endedores en este
producto tiene un alto #alor estrat)%ico, se%&n lo representamos en el si%uiente cuadro1
'&
ecursos !umanos para no especialistas
Inters estratgico
Oportunidades
del sector
de actividad
(enta)as
competitivas
de la empresa
- = +
+
=
-
%nter!s
estrat!gico
Si, a la #e", la empresa tiene problemas en el ser#icio de pos#enta, neutrali"ar esta debilidad con
la capacitacin de los t)cnicos de soporte para la l-nea del equipo en cuestin, es tambi)n de #alor
estrat)%ico alto. Como siempre en el anlisis estrat)%ico se busca potenciar oportunidades y
neutrali"ar amena"asH desarrollar $ortale"as y eliminar debilidades (E<D,).
En cuanto a la rentabilidad, es tema conocido, una relacin entre costos y bene$icios. .as
pre%untas su%eridas son1
@Cul es el costo de satis$acer la necesidad de capacitacinA
@/u) obtenemos del personal capacitadoA
Se obtiene as- el si%uiente esquema1
''
ecursos !umanos para no especialistas
Rentabilidad
*eneficios
Costos
- = +
+
=
-
Mxima rentabilidad
>antener capacitado al personal es mantener actuali"ado, ob#iamente, el capital intelectual de la
empresa. .as empresas que no capacitan se descapitali"an. Es por ello que su%erimos al CE< y a
!! anali"ar las demandas de capacitacin de la empresa en su con0unto como un proyecto de
in#ersin, con m)todo y pautas compartidas por quienes tomarn la decisin $inal.

Los l#ites de la capacitacin y $la responsabilidad social%
Este e0emplo es simple, podemos decir que1 *si los t)cnicos no tienen un buen herramental, el
ser#icio se%uir siendo malo+ o *si sus sueldos son ba0os, una #e" capacitados se irn a la
competencia+, etc. .a capacitacin soluciona problemas de capacitacin (#al%a la redundancia), no
todos los problemas de las empresas son de capacitacinQ
En los anlisis sobre la capacitacin, tambi)n se debe considerar la responsabilidad social de
quienes tienen la conduccin de las empresas. .a dinmica inestable de los mercados hace que se
tomen decisiones tales como reducciones de personal, cesant-as, etc. Este e$ecto hace que se
mine el contrato anterior que daba alta estabilidad y se%uridad al traba0ador. .a empresa que tom
al empleado del mercado puede #ol#erlo al mercado en cualquier momento. .a responsabilidad
social puede ser #ista como1 la responsabilidad de la empresa por desarrollar o al menos mantener
el *#alor+ del traba0ador en el mercado. .as personas slo #alen en el mercado laboral si pueden
aportar a la cadena de #alor de las empresas.
;o podemos decir que la capacitacin del personal es responsabilidad, &nicamente, del rea de
ecursos !umanos. , )sta le cabr la $uncin de auxiliar y su%erir alternati#as de implementacin,
pero la responsabilidad por de$inir las necesidades de capacitacin y decidir el cubrimiento de
)stas es responsabilidad de cada 0e$e de l-nea.
Contenidos de la capacitacin
'%
En capacitacin se traba0a con di#ersos contenidos. Es as- que las acti#idades de capacitacin
tienen ob0eti#os que pueden orientarse, bsicamente, a la adquisicin de conocimientos,
habilidades yNo actitudes (nue#as o modi$icadas).
Los conociientos:
Son todas aquellas ideas, principios, t)cnicas, m)todos, sistemas, deri#ados de la experiencia
directa y comprobados como ciertos y $uncionales y que constituyen %eneralmente los contenidos
que se transmiten (cursos, libros, pel-culas, etc.) de unas personas a otras, de %eneracin en
%eneracin.
Las &abilidades:
Consisten en la $acilidad para reali"ar una tarea u operacin ($-sica o mental) dentro de ciertos o
determinados estndares de e$iciencia (tiempo, calidad, ritmo) y con el m-nimo de ener%-a
necesario.
.as habilidades, a di$erencia de los conocimientos, no pueden transmitirseH deben aprenderse por
cada indi#iduo se%&n sus propios esquemas de percepcin, 0uicio y respuesta y se%&n su propio
ritmo y #elocidad. ;aturalmente las habilidades podrn per$eccionarse con el entrenamiento y esto
es lo que se hace en un pro%rama de capacitacin de habilidades1 per$eccionarse lo que ya se
sabe hacer.
Las actitudes:
Son aquellos marcos de re$erencia, de naturale"a predominantemente emocional, a tra#)s de los
cuales 0u"%amos la realidad y condicionamos nuestra conducta. Son predisposiciones para actuar.
.as actitudes son aparecen como criterios automticos de 0uicio que sir#en a las personas para
#alorar o e#aluar las situaciones de la misma manera que los hbitos repiten respuestas sin
inter#encin del a$ecto consciente de la persona. .as actitudes tienen el e$ecto de automticas
aunque hay sido aprendidas e incorporadas en un proceso de sociali"acin.
.as actitudes, entonces, constituyen el con0unto de ideas, #alores y creencias, que %aranti"an y
dan se%uridad a una persona. Por ello, la importancia, en los pro%ramas de capacitacin y
desarrollo de personal, de establecer claras metas operati#as actitudinales que permitan transmitir
la cultura de la empresa o la posibilidad de modi$icar la misma a tra#)s de los nue#os #alores,
ideas, creencias u opiniones para adaptarse a los desa$-os del presente y $uturo.
Cada #e" ms las empresas in#ierten para me0orar la conducta de sus empleados, buscan %enerar
cambios en sus actitudes. Estos cambios no slo repercuten en una me0ora del desempe3o, sino
en una me0ora como persona en sus relaciones con otros, ms all del mbito laboral.
Existe biblio%ra$-a, como por e0emplo *Como %anar ami%os e in$luenciarlos+ de Dale Carni%ie, que
cita distintas actitudes para me0orar la relacin con las personas que nos rodean.
E0emplos1
Saludar con la mano ($uer"a, mirada)
,prender lo que al otro le recon$orta
Demostrar buen nimo y ser %entil desde el comien"o de la 0ornada hasta su $inali"acin
'2
Conocer el nombre de los colaboradores y diri%irse a ellos por su nombre (o apellido)
Conocer los modos sociales reconocidos o no por el otro y actuar en consecuencia
(e0emplo *ser un caballero+)
E'aluacin de la capacitacin
,s- se espera que, sobre la base de los conocimientos, habilidades yNo actitudes adquiridas, el
traba0ador traslade este aprendi"a0e a su puesto de traba0o, que me0ore su desempe3o. Es a tra#)s
de las conductas obser#ables en el puesto como se e#al&a el resultado de las acti#idades de
capacitacin.
.as conductas1 es la $orma de actuar de las personas. Se trata de los modos en que las personas
se relacionan con los dems y con las cosas que los rodean. ;o existe en estos casos e#aluacin
de las causas que expliquen por qu) al%uien se comporta de una u otra manera entre situaciones
similares. Es la obser#acin de la conducta ante situaciones concretas. Es el *deber ser+ que la
empresa transmite y que espera de cada colaborador en el mbito laboral.
*.a conducta podr estar internamente condicionada pero es el actuar en un espacio y tiempo
determinado+.
.a e#aluacin de las acciones de capacitacin se desarrolla en #arios ni#eles, en los que se pone
el $oco en resultados distintos, se%&n el si%uiente esquema1
ecursos !umanos para no especialistas
Evaluacin de la capacitacin
Qu? Cmo?
Dnde? Quin?
Efetos
eonmios
!ndiadores
eonmios
"nidad
de #estin
$esponsable
de la
explotain
%ituain
de traba&o
%ituain
de traba&o
%ituain
de formain
!nstrutores
%uperior
%uperior
Desempe'o
Produti(idad
Capaidades
%tndares
de
produti(idad
)bser(ain
#uiada
Pruebas
,s- pueden #erse contestadas cuatro pre%untas elementales1 @/u)A, @CmoA, @/ui)nA y
@DndeA =ambi)n las distintas personas que inter#ienen en el proceso. <tra #enta0a de este
esquema es #er cmo se deber-an trasladar las acciones de capacitacin, el lo%ro de sus ob0eti#os,
a los resultados operati#os del puesto de traba0o en la empresa.
'
(n e0emplo sencillo de la implementacin del esquema anterior podr-a ser el si%uiente1
ecursos !umanos para no especialistas
Evaluacin de la capacitacin
<b0eti#o operacional1
,l $inali"ar la acti#idad, los
participantes estarn en
condiciones de soldar cables
tele$nicos de .6 y .8 mm
con la mquina F558 de
!un"i de acuerdo con las
normas establecidas,
manteniendo aislacin,
conducti#idad y resistencia a
la traccin.
E#aluacin
Capacidades 1 reali"acin de
soldaduras en sala
Desempe3o 1 obser#acin
%uiada de los participantes
en su lu%ar de traba0o
Producti#idad 1 tendencia de
las estad-sticas de calidad
en soldadura
E$ectos econmicos 1
reduccin de retraba0o por
eliminacin de soldaduras
de$ectuosas.
,l anali"ar el m)todo de e#aluacin es cuando ms #isible se #uel#e la importancia de la correcta
$i0acin de los ob0eti#os de la accin o meta operati#a.
, $in de #eri$icar el )xito de los pro%ramas, los responsables de !! deben insistir en la
e#aluacin sistemtica de todas las acti#idades de Capacitacin.
En primer lu%ar, es necesario establecer las normas de e#aluacin, antes de que se inicie el
proceso de capacitacin. Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitacin,
para determinar el ni#el de sus conocimientos. (n examen posterior a la capacitacin y la
comparacin entre ambos resultados permite #eri$icar los alcances del pro%rama. El pro%rama de
capacitacin habr lo%rado sus ob0eti#os totalmente si se cumplen todas las normas de e#aluacin
y si existe la trans$erencia al puesto de traba0o.
.os criterios que se emplean para e#aluar la e$ecti#idad de la capacitacin se basan en los
resultados del proceso. .os capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se
re$ieren a1
.as reacciones de los capacitados al contenido del pro%rama y al proceso %eneral.
.os conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin.
.os cambios en el comportamiento que se deri#en del curso de capacitacin (el superior
directo).
Existe una %ran di$erencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el %rado de
trans$erencia e$ecti#a. El )xito de un pro%rama de capacitacin y desarrollo se mide por los ni#eles
e$ecti#os que introdu"ca en el desempe3o.
'/
Las acciones de capacitacin. Las responsabilidades del (rea de RR&& y de la L#nea.
@/ui)n hace qu)A
&ecursos +umanos (,-u! #ace."
Dominio y transmisin de las t)cnicas peda%%icas, t)cnica del aprendi"a0e.
Dise3o del sistema para rele#ar las necesidades de capacitacin.
Dise3o del sistema para e#aluar el resultado de la accin de capacitacin (al $inali"ar la
accin propiamente dicha ya que la aplicacin e$ecti#a ser e#aluada por el superior en el
sistema de e#aluacin de desempe3o).
,se%urar la uni$ormidad y plani$icacin de la accin.
,se%urar la continuidad de dicha accin.
equerir y administrar los recursos, aulas, personal especiali"ado en peda%o%-a y medios,
etc.
,yudar a los instructores a preparar las carpetas >asters para dictar los cursos necesarios.
Proponer temas a la l-nea para su dictado en la empresa.
Su%erir otros medios de capacitacin no tradicionales.
/a l0nea (,-u! #ace."

Determina las necesidades de capacitacin.
Determina qui)n debe ser capacitado y cuando.
Debe e#aluar la idoneidad de los instructores (podr hacerlo en $orma con0unta con
!!).
Debe controlar y autori"ar el contenido de los temas a desarrollar en los cursos.
Ser el *auditor+ de la aplicacin de lo aprendido por el participante
;o siempre una acti#idad de capacitacin es un curso, hay una amplia %ama de modalidades. Se
rese3a una serie que no las a%ota. Este es un campo abierto a la creati#idad para encontrar la
me0or modalidad, es decir, la que me0or se adapta al estilo de quien debe $ormarse y a las
condiciones o presupuestos de la empresa.
)l*unas odalidades de capacitacin
.EC=(, ,S4F;,D,
Consiste en indicar y entre%ar la lectura de determinados temas con el ob0eto de completar o
actuali"ar la capacitacin o para preparar a al%uien ms con#enientemente para el tratamiento
posterior de determinado tema o materia.
Se adecua al ritmo de aprehensin.
Procura %anar tiempo para una sesin de capacitacin.
Es un medio rpido y directo de actuali"acin y crea clima de per$eccionamiento.
Ca $ormando el hbito de lectura.
=,P,R< E; P<?EC=<S
'.
Se coloca a la persona ba0o la responsabilidad de elaborar in$ormes o pro%ramas, para lo cual
deber-a aplicar los conocimientos tericos que posee o como $orma, precisamente, de lle%ar a ellos
por el m)todo inducti#o.
En$renta a la persona con la realidad. Estimula la responsabilidad.
<bli%a al estudio y a la ampliacin de conocimientos.
<bli%a a pensar y decidir por s- solo.
=(=<4,.
.a persona a capacitar se ubica ba0o la tutela y asistencia de al%uien con conocimientos y
experiencia superior que lo %u-a en su preparacin y traba0o.
Se $orman los dos.
Se acortan los procesos de aprendi"a0e, al apro#echar la experiencia de otro.
=,P,R<S E; C<>4S4<;
Se coloca a la persona a capacitar en un %rupo que tiene un ob0eti#o determinado que debe
alcan"ar. Pre$erentemente el resto del %rupo est compuesto por personal a#an"ado del cual
aqu)lla pueda rpidamente capitali"ar experiencia.
Sensibili"a a los problemas de %rupo.
,dquiere por obser#acin y participacin la habilidad necesaria para este tipo de traba0o.
,dquiere un concepto de relati#idad sobre la *#erdad+ de determinada posicin.
<=,C4<; DE E(;C4<;ES
El hombre a capacitar en un lapso relati#amente bre#e pasa por distintas $unciones de di#ersos
sectores con el ob0eto de que alcance una #isin del con0unto y una debida preparacin para la
$uncin que en de$initi#a #a a desarrollar.
Se #a adquiriendo el concepto del #alor de todas las partes para el bien com&n.
Se $acilitan las comunicaciones para el $uturo.
<tor%a mayores posibilidades para que la persona simpli$ique procesos y or%ani"e me0or su propia
$uncin.
Eacilita reempla"os.
=,P,R<S DE 4;CES=4F,C4<;
Se establece como responsabilidad del hombre en proceso de desarrollo que plani$ique su labor,
busque y analice los datos que se requieren para clasi$icar determinada situacin y puede
ped-rsele que propon%a al%unas recomendaciones.
',
Desarrolla la capacidad de anlisis.
E#ita la adopcin de decisiones precipitadas en el $uturo.
Permite con$rontar los conocimientos con la realidad.
Es base de in$ormacin sistemati"ada para el personal superior.
=,E,S DE ,S4S=E;=E
Se coloca a la persona como asistente de un Ferente E0ecuti#o o experto para que en el contacto y
la obser#acin diaria de la tarea de )ste, #aya adquiriendo los conocimientos y la habilidad
necesarias.
,mpl-a la utilidad de los e0ecuti#os de )xito. Permite la adquisicin de habilidades y conocimientos
que de otra $orma ser-a muy di$-cil y lenta.
Es de #alor para dar una #isin de los problemas y responsabilidades del personal superior.
E'.E,;4F
=rans$erencias de conocimientos #-a internet.
@/u) es e learningA
6 =odo aquello que se o$rece, se instrumenta o se transmite electrnicamente a los $ines del
aprendi"a0e.
6 Es una suerte de *auto'aprendi"a0e+ y *auto%estin+
6 Es un cambio de actitud por parte de los indi#iduos hacia el aprender
6 Es un cambio cultural en las or%ani"aciones.
6 4n#olucramiento interacti#o en todo momento y lu%ar
6 .os cursos pro#een #-nculos a recursos de aprendi"a0e $uera de su entorno ( linLs con
sites )
6 ,prendi"a0e *0ust ' in ' time+
6 Capacitacin permanente
Pilares $undamentales para el )xito1
Contenidos
=ecnolo%-a
Ser#icio permanente en la operacin
Centa0as del e'learnin%1
6 Eormacin a cualquier hora ( I d-as x 68 hs.) y lu%ar (casa, o$icina, hotel, etc).
6 ,cceso a la in$ormacin on' line ( instantneo)
6 >ayor capacidad de retencin del conocimiento (cada persona lo hace a su ritmo)
6 4nteracti#idad entre quienes hacen el curso y los tutores (e'mails N Eoros)
6 ,prendi"a0e menos intimidatorio.
'-
6 ,umenta el inter)s, la participacin, aprende por prueba y error
6 ,horro de costos para las empresas respecto a la capacitacin presencial
6 Posibilidad de rpida trans$erencia del conocimiento en $orma simultnea
6 Desarrollo de cursos espec-$icos para necesidades espec-$icas
6 pida ni#elacin en la disparidad de conocimientos'competencias
6 ;o tiene barreras demo%r$icas
6 ;o existen cancelaciones N ausencias no pre#istas
6 Desarrolla esp-ritu in#esti%ador
?a hemos dicho1 *no es i%ual al proceso de educacin que el proceso de capacitacin+. En este
proceso de Capacitacin el conocimiento a impartir est de$inido por quien contrata el ser#icio, es
la or%ani"acin la que decidir que tipo de conocimientos debe adquirir el traba0ador para lo%rar un
cambio positi#o, ya que estima que se bene$iciar de ello (la empresa).
Se audita que ese conocimiento, actitudes o habilidades se apliquen positi#amente hacia la
or%ani"acin en cada apuesto de traba0o y, como ya explicamos, sern los super#isores y 0e$es los
que controlan este proceso, #erdaderos auditores de la capacitacin.
Es una in#ersin, con mayor o menor %rado de ries%o, donde se in#ierte para aumentar las
capacidades y ni#eles de conocimiento de las personas que traba0an para la or%ani"acin.
,unque la capacitacin (para nosotros sinnimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la
or%ani"acin a desempe3ar su traba0o actual (y es as- como debe entenderse), aunque sus
bene$icios pueden prolon%arse a toda su #ida laboral del traba0ador en la empresa o $uera de la
misma.
El aprendi"a0e es obser#able en los resultados del desempe3o del traba0ador, en consecuencia se
lo puede medir. .a me0or $orma de comprender el aprendi"a0e es mediante el uso de una cur#a de
aprendi"a0e. El aprendi"a0e muestra etapas de pro%resin y etapas de estabili"acin. El
capacitador postula dos ob0eti#os con respecto a la cur#a de aprendi"a0e (es el 0e$e directo quien
obser#ar los resultados)1
5. Procura que la cur#a alcance un ni#el satis$actorio de desempe3o.
6. Procura que la cur#a alcance ese ni#el en el menor tiempo posible.
,unque la tasa de aprendi"a0e depende de $actores indi#iduales, se utili"an #arios principios de
aprendi"a0e para acelerar el proceso1
+articipacin: el aprendi"a0e suele ser ms rpido y de e$ectos ms duraderos cuando
quien aprende puede participar en $orma acti#a.
Repeticin1 es posible que la repeticin de0e tra"os ms o menos permanentes en la
memoria.
Rele'ancia: el aprendi"a0e adquiere rele#ancia cuando el material que se #a a estudiar
tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitacin.
,rans"erencia1 a mayor concordancia del pro%rama de capacitacin con las demandas del
puesto, corresponde mayor #elocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.
Retroalientacin1 proporciona a las personas que aprenden in$ormacin sobre su
pro%reso.
'+
Desarrollo
!asta ahora hemos desarrollado pro$undamente los conceptos de Educacin y Capacitacin,
aunque hemos mencionado tan%encialmente tambi)n al concepto de Desarrollo. Camos ahora a
pro$undi"ar este concepto y a anali"ar acciones que deben tomarse en las empresas para un
proceso exitoso, en el mediano y lar%o pla"o.
.as acti#idades de Desarrollo, por otra parte, ayudan al indi#iduo en el mane0o de
responsabilidades $uturas independientemente de las actuales. Esto es lo que di$erencia
claramente al Desarrollo de la Capacitacin, ya que como hemos obser#ado esta busca que el
indi#iduo aplique lo adquirido en $orma inmediata en su puesto actual de traba0o. .a Educacin es
el proceso ms distante a los conceptos de Capacitacin y Desarrollo debido a que la libertad
acad)mica (incluye la libertad de ctedra) es el ras%o principal que la identi$ica.
El proceso de desarrollo se re$iere y hace hincapi) a *quien+ participa de la or%ani"acin en este
proceso, no al contenido de lo que se imparte, ni de la persona que lo transmite. Si el participante
de un entrenamiento aplica lo aprendido en su puesto actual dicha acti#idad ser, para )l, de
capacitacin mientras que si no puede aplicar lo aprendido en $orma inmediata, ser para )l una
acti#idad de desarrollo. Por e0emplo un seminario sobre lidera"%o. Si a quien #a diri%ido tiene
personas a car%o, este estar capacitndose, mientras que si no conduce %ente, ser para )l una
acti#idad de desarrollo ya que aplicar lo aprendido a $uturo, cuando cumpla la $uncin de 0e$e y
diri0a personas.
En este caso re$erido a la $ormacin de l-deres (Desarrollo), la or%ani"acin decide quienes sern
entrenados para que en un $uturo puedan liderar nue#os proyectos y equipos de traba0o. Cuando
estos sean 0e$es sabrn cmo se act&a en la or%ani"acin, de acuerdo al estilo de lidera"%o de la
misma. El proceso de desarrollo est en el rol que cada uno tendr en el $uturo para que pueda
cumplir con las expectati#as de la or%ani"acin.
Este proceso tiene, para la or%ani"acin, un mayor %rado de ries%o e incertidumbre en
comparacin con los procesos de capacitacin debido a que entre la in#ersin y la aplicacin
e$ecti#a de lo aprendido por el colaborador pasar un tiempo ya que, como sabemos, no es de
aplicacin inmediata.
+laneaiento y desarrollo de carrera.
Siendo la habilidad para planear una cualidad esencial del administrador, la responsabilidad de
esta acti#idad se incluye en toda tarea o $uncin de esta -ndole. .a misma est conectada con
todos los recursos con que cuenta la or%ani"acin.
Esta planeacin es $undamental para pro#eer los recursos adecuados, en calidad y cantidad, en
tiempo y $orma requeridos y para %aranti"ar la utili"acin correcta de cada recurso. Se deduce
entonces, que la plani$icacin de los recursos humanos es una responsabilidad administrati#a muy
importante en las or%ani"aciones modernas (sino la ms importante, en #istas al $uturo).
.a plani$icacin relacionada con personas se hace esencial, en tanto los requerimientos de los
$uturos puestos determinan habilidades y capacidades escasas hoy. En la actualidad, se requiere
en menor medida mano de obra *no cali$icada+. .os requerimientos de las or%ani"aciones
modernas especi$ican ni#eles ms altos de conocimientos y habilidades. .a ener%-a humana se $ue
con#irtiendo en un recurso de alta obsolescencia, por lo tanto la planeacin de estos recursos se
ha trans$ormado en una necesidad para ase%urar la perdurabilidad de esas or%ani"aciones. ;o es
escaso el talento, sino que es rpida la obsolescencia de las competencias y #erti%inosa la
%&
mutacin de las compatibilidades de los indi#iduos respecto a las distintas culturas
or%ani"acionales.
Conceptos y de"iniciones
.a Planeacin de los recursos humanos y el Desarrollo del Personal centran su atencin en la
plani$icacin $ormal de dichos recursos. Sur%en casi inmediatamente al%unos interro%antes, tales
como1 @Cules son los ob0eti#os especiales del planeamiento en la or%ani"acin laboralA @/u)
aspectos, $ases o acti#idades pueden #erse bene$iciados por la planeacin $ormalA @/u) puede
plani$icar el %erente o administrador, respecto a su dotacin actual o $uturaA
Estos y probablemente otros interro%antes se resumen en el )n$asis del planeamiento respecto a1
5. Establecer y reconocer requerimientos $uturos.
6. ,se%urar el suministro de participantes cali$icados.
7. Desarrollo de los recursos humanos disponibles.
8. (tili"acin e$ecti#a de los recursos humanos actuales y $uturos.
.a de$inicin de Feisler sobre planeacin de ener%-a humana expresa1 *Es el proceso (que incluye
la prediccin, la implantacin y el control), mediante el cual un ne%ocio se ase%ura de contar con el
n&mero correcto de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lu%ares adecuados, en el
tiempo preciso, haciendo aquello para lo cual son ms &tiles econmicamente+.
=radicionalmente, la plani$icacin de los recursos humanos ha tenido dos orientaciones1 una que
es espec-$ica y t)cnica, y otra de -ndole %eneral. El en$oque espec-$ico pone de relie#e los aspectos
t)cnicos de la planeacin de personal, especialmente el desarrollo de modelos matemticos y
estad-sticos para determinar los requisitos ptimos en materia de personal. El en$oque t)cnico
distin%ue entre el pronstico de necesidades en materia de recursos humanos y la utili"acin de
estos recursos, dando mayor )n$asis a la necesidad de acrecentar las capacidades producti#as y la
moti#acin del empleado.
.a orientacin %eneral hace de la planeacin de los recursos humanos al%o equi#alente a la
administracin de personal en %eneral y se de$ine como la estrate%ia para adquirir, utili"ar, me0orar
y conser#ar los recursos humanos en una empresa. =al de$inicin lle#a impl-cita la necesidad de1

5) E#aluar los recursos laborales actuales.
6) Proyectar las necesidades laborales $uturas.
7) =omar medidas para ase%urar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se
necesiten en tiempo y $orma.
Desarrollo de personal: hacia el creciiento del capital intelectual.
.as acti#idades de capacitacin y las de desarrollo pueden ser similares en su implementacin, la
%ran di$erencia reside en el ob0eti#o1 en capacitacin se traba0a para el puesto actual, en desarrollo
se traba0a para puestos $uturos. .as acciones de desarrollo tienen por $in el de contribuir a que los
puestos a cubrir en la empresa sean cubiertos a tra#)s de promociones. /ue la %ente pueda crecer
en la empresa hacia puestos de mayor comple0idad y responsabilidad.
%'
ecursos !umanos para no especialistas
ringulo de la !ormacin
+ersona
+uesto
actual
+uesto
"uturo
DES,<..< C,P,C4=,C4S;
EC<.(C4S;
Desarrollo es un concepto -ntimamente li%ado al de potencial. 4mplica la idea de una serie de
posibilidades que, a partir de determinadas acciones, pueden lle%ar a concretarse en un
crecimiento. ,s- se habla de pa-ses desarrollados como aquellos que han concretado posibilidades
que otros no. .a edad del desarrollo es la que nos permite trans$ormarnos en personas maduras,
en lo que estamos preparados para ser.
En el sentido que se traba0a el concepto en recursos humanos, los planes de desarrollo se orientan
hacia la %eneracin de potenciales cuadros t)cnicos yNo %erenciales.
%%
ecursos !umanos para no especialistas
"esarrollo
Desarrollar implica potencial, es
preparar para puestos de mayor
responsabilidad
.a capacitacin est orientada al
puesto actual, el desarrollo a puestos
que podr-a ocupar en el $uturo
Son acciones de desarrollo las de planeamiento de carrera, cuadros de reempla"o, los pro%rama
de alto potencial, de trainees, etc.
El potencial
.a decisin de implementar acciones de desarrollo implica la existencia de un %rupo de personal
con potencial que la empresa quiere $ormar para ocupar, con el tiempo, posiciones de mayor
responsabilidad. El concepto de potencial es, en particular, comple0o. Cientos de libros estn
dedicados al desarrollo de m)todos que permitan e#aluar el potencial de las personas. Debemos
saber que el potencial no se e#al&a a tra#)s del sistema de e#aluacin de desempe3o. Son e0es de
coordenadas distintos, uno corre en el de la T, y el otro en el de la ?.
=radicionalmente se asumi que quien tiene un buen desempe3o en su puesto actual, tendr un
buen desempe3o en posiciones superiores. Se trata de un e0ercicio tal como el de proyectar una
#ariable por su tendencia. Puede ser que en al%&n caso este proceso sea correcto (como proceso
de in$erencia). Pero existen casos que dan lu%ar a $rases tales como *Perd- un buen operario y
%an) un mal super#isor+, *El me0or #endedor es el peor Ferente de Centas+, etc.
Si la proyeccin del buen desempe3o actual a puestos superiores est $uertemente asentada en el
sentido com&n, tambi)n lo est el principio de Peter.
(n buen operario, por e0emplo, puede ser promo#ido a super#isor. Su buen desempe3o como
super#isor le permite acceder lue%o, por e0emplo, a una 0e$atura de planta. ,hora bien, el %erente
de planta nota que su desempe3o en la 0e$atura no es tan bueno. Primera conclusin1 la carrera de
este se3or se corta en la 0e$atura. Se%unda conclusin1 las promociones en la empresa le
permitieron lle%ar hasta el puesto en el que su desempe3o no es el me0or. Este es el $amoso
principio de Peter1 las personas en las empresas son promo#idas hasta su ni#el de incompetencia.
En s-ntesis, el buen desempe3o en el puesto actual no implica, necesariamente, buen desempe3o
en puestos superiores (u otros puestos en $orma hori"ontal).
%2
!ay quienes sostienen la existencia de una *in#ersa del principio de Peter+. ,$irman que
desempe3os no muy buenos en el puesto actual no siempre se traducen en malos desempe3os en
puestos superiores. (n analista de pa%o a pro#eedores al%o desproli0o, puede ser un buen 0e$e del
sector. Esto no quiere decir que el mal desempe3o en puestos in$eriores sea la condicin para el
desempe3o de puestos superiores, lo que plantea es la comple0idad del tema.
.a relacin entre desempe3o y potencial no es sencilla y lineal. Es comple0a y requiere un anlisis
concien"udo porque se trata de dimensiones distintas, una est, como di0imos, en el e0e de la ?, y
otra en el e0e de la T.
En primer lu%ar una %ran preocupacin se tu#o en las $uer"as armadas. En tiempos de la se%unda
%uerra mundial, alemanes, in%leses y norteamericanos buscaron elaborar t)cnicas que les
permitieran detectar rpidamente qu) soldados ten-an potencial para ser promo#idos a puestos de
mando. .a dinmica de la con$la%racin hab-a superado la capacidad de los institutos y escuelas
militares de %eneracin de cuadros. Se necesitaban cada d-a ms l-deres. (n desarrollo importante
$ue el del 4nstituto de =a#istocL en 4n%laterra. El mismo de#ino en la elaboracin del m)todo de
e#aluacin de potencial conocido como assessment center. El m)todo parte de la de$inicin de las
habilidades, conocimientos y actitudes que son cla#es para el desempe3o de puestos de mando y
en el dise3o de acti#idades %rupales que permitan la obser#acin de estas caracter-sticas en los
soldados. Este m)todo es de uso $recuente para la deteccin de potencial de lidera"%o.
(no de los miembros del 4nstituto de =a#istocL, Elliot Raques, elabor un modelo que de$ine la
existencia de siete ni#eles en las or%ani"aciones. ,nali"a las habilidades mentales requeridas para
el correcto desempe3o en cada uno de estos ni#eles y elabora pautas para la determinacin del
ni#el de comple0idad de proceso mental al que pueden lle%ar las personas. !ay quienes1
slo se mane0an en el plano de lo concreto,
quienes se mane0an con abstracciones simples y otros
con abstracciones ms y ms comple0as.
.a capacidad para mo#erse entre abstracciones comple0as es la determinante del potencial de las
personas para ascender en la estructura.
=raba0ando tambi)n para las $uer"as armadas de los Estados (nidos, Da#id >c.elland elabora el
modelo de Competencias. Es similar al assessment center por la de$inicin de las #ariables que
hacen al )xito en la $uncin (1ey success factors) superior, pero di$iere en la e#aluacin, la misma
se hace a tra#)s de una entre#ista especial llamada de e#entos conductuales.
=anto los m)todos de assessment center como el de competencias basan la de$inicin de potencial
por la existencia de conocimientos, habilidades y actitudes cla#es para el )xito en la $uncin de
mayor responsabilidad. Es por ello que es di$-cil hablar de potencial inde$inido. !ay quienes tienen
potencial para desarrollarse como especialistas, esto es, como cuadros t)cnicos. /uienes tienen
potencial para puestos %erenciales. !ay quienes tienen potencial, por e0emplo, para ascender
hasta dos ni#eles en la or%ani"acin, los hay para un ni#el y otros para tres o ms, etc.
+lan de reepla-os y sucesiones
Es la acti#idad ms com&n dentro de la planeacin de recursos humanos, relacionndose con el
reclutamiento, la promocin y la trans$erencia, indistintamente, para ocupar puestos cuyas
#acantes conocemos que se han de producir. =oma en cuenta1 edades, problemas de salud, otras
causas de des%aste laboral. 4denti$ica o propone las $uentes de reempla"os. Su utili"acin es
mayor en la plani$icacin de reempla"os en posiciones administrati#as o de alta especiali"acin,
as- como tambi)n en puestos de alto ni#el 0errquico dentro de la or%ani"acin.
%
El reempla"ante puede o no ser un sucesor. eempla"ante es quien ocupa en $orma inmediata la
posicin en una #acante. Este reempla"o puede ser transitorio o no. Si quien ocupa la posicin ha
#enido desarrollndose para tomar dicha posicin en caso de producirse la #acante, entonces es
un sucesor. !oy en los cuadros de sucesiones suelen desarollarse a las personas no para una
posicin determinada sino para lo que se suele denominar *$amilia de puestos+.
.portancia de las pol#ticas de RR&& para el desarrollo de las personas.
El desarrollo de los recursos humanos supone la existencia de un sistema administrati#o que lo
conten%a (pol-ticas, pro%ramas, prcticas y procedimientos). Se hace necesario entonces, planear
en todos los subsistemas1 seleccin, capacitacin, desarrollo e incluso en remuneraciones.
.a %u-a rectora de los cursos de accin para el desarrollo de personal y su $ormacin, deber ser
proporcionada por las pol-ticas %enerales de personal, existentes en la or%ani"acin. Estas
describirn las intenciones amplias, tales como encontrar y emplear a la persona ms adecuada
para cada puesto, retener al indi#iduo adecuado, proporcionar las oportunidades para que el
personal pueda hacer una carrera en la or%ani"acin, etc.
;o podr considerarse la probabilidad de )xito, en planeamiento de carrera, $ormacin,
entrenamiento o desarrollo de los recursos humanos, si no se cuenta #erdaderamente con pol-ticas
%enerales de personal que as- lo indiquen.
Desarrollo de los recursos huanos
Podr-a citarse, como de$inicin, que el desarrollo de recursos humanos busca preparar al personal
para a$rontar responsabilidades inherentes a car%os superiores, $ormndolo en sus habilidades,
conocimientos, actitudes y conductas.
=ambi)n podr-amos decir que lo estamos preparando para a$rontar los cambios que su puesto #aya
a tener, en este caso siempre estaremos alrededor del concepto de capacitacin, entonces @dnde
termina la capacitacin y donde comien"a el desarrolloA Diremos que la di$erencia entre
Capacitacin y Desarrollo estar dada en el $actor tiempo. Cuando hacemos capacitacin estamos
e0erciendo una accin para el aqu- y ahora mientras que cuando nos re$erimos a desarrollo, ya
conlle#a una idea de $uturo de plani$icacin para puestos de mayor responsabilidad o de
especialidad.
En la presente de$inicin slo nos resta aclarar que los responsables del desarrollo del recurso
humano son tres1
5. .a propia persona (autodesarrollo)
6. El superior inmediato
7. El rea de !!
Para lle#ar a cabo un plan de desarrollo nos #amos a ser#ir de al%unos elementos, tales como la
remuneracin, la moti#acin personal, etc.
.a remuneracin estar de acuerdo con el indi#iduo en el puesto y habr que %enerar un sistema
que acompa3e este crecimiento. Esto debe ser coordinado por el rea de !! y piloteado por el
super#isor para que la remuneracin cre"ca en armon-a con el desarrollo del empleado en la
or%ani"acin. Ponemos el )n$asis en el sector de remuneraciones quien ser, a nuestro 0uicio, uno
de los principales prota%onistas ya que este sector conoce la estrate%ia de la or%ani"acin en
cuanto al posicionamiento en el mercado de nuestra empresa con respecto a salarios. Es este
sector el que establece la cur#a que adopta la compa3-a. .a di$erencia de salto entre un puesto y
otro, el %rado de solapamiento, la amplitud, etc)tera.
%/
Si bien es cierto que el sector de !! (Desarrollo) 0ue%a un papel preponderante nosotros
sostenemos que todo el proyecto del plan de carrera se debe ori%inar en remuneraciones y que los
dems sectores contribuyan con )ste.
Cuando hablamos de carrera nos re$erimos a la sucesin or%ani"ada de puestos que se
encuentran concatenados unos con otros y #an delineando el a#ance de una posicin dentro de la
estructura de la or%ani"acin. ,qu- no ponemos el )n$asis en el ocupante del puesto sino en la
relacin de una tarea o $uncin con otra.
+lan de sucesiones
Denominamos as- al sistema que tiene los si%uientes ob0eti#os1

=ener preparados en tiempo y $orma los rele#os necesarios para las posiciones de
conduccin o especialidad de la or%ani"acin
.
Plani$icar adecuadamente el entrenamiento de los sucesores.
@Por qu) es necesario hacer un plan de sucesinA
Si no lo hici)ramos, no importa el tama3o de la or%ani"acin, tendr-amos las si%uientes
consecuencias1
E#aluacin poco anal-tica del sucesor
Erente a cada #acante se proceder a anali"ar la decisin, a $ormar la lista de candidatos ad hoc
hecha se%&n una e#aluacin *reciente+ del candidato. Por reciente entendemos el recuerdo de los
&ltimos episodios #i#idos.
Este ries%o puede #erse reducido si existe un sistema $ormal de e#aluacin de desempe3o que nos
permita anali"ar sin ur%encias y, a tra#)s de un per-odo ra"onable de tiempo, las caracter-sticas de
cada candidato.
.a Sucesin por escala$n o anti%Uedad
Este es el mayor ries%o. .a or%ani"acin por comodidad con$-a en un subordinado directo la
conduccin del sector. Esto es, de inmediato, lo ms apropiado. Casi todos los problemas que
aparecen son resueltos por )l. Esa situacin se mantendr mientras los temas a resol#er cai%an
dentro de la rutina o puedan ser resueltos por comparacin con sucesos anteriores.
El tema se complica cuando se trata de resol#er situaciones in)ditas o cuando es necesario
introducir un cambio en la pol-tica o tendencia. Es all- donde se notan los diri%entes1 en la
creati#idad y en la capacidad de resolucin de problemas di$-ciles e in)ditos.
@/u) ocurre entoncesA El se%undo ele%ido por anti%Uedad para ocupar el puesto puede lucirse y
con ello rati$icar lo acertado de su desi%nacin o, lo que es ms $recuente, descubre que ha
alcan"ado su *ni#el de incompetencia+.
.a Sucesin no es clara. ;o hay un se%undo que se destaque
Se produce cuando de la $uncin #acante dependern dos o ms subordinados directos y nin%uno
se destaca.
En este caso la situacin es mucho ms cr-tica. El ele%ido deber luchar primero por lo%rar su
aceptacin como superior, por parte de sus ex cole%as. Como es de ima%inar la situacin puede
%enerar la no aceptacin y con ello, al%uno se podr ale0ar de la empresa, otro se propondr
%.
documentar la incompetencia del ele%ido con lo que adoptar la actitud de discutir cada decisin,
cumplirla a re%a3adientes y, por ello, criticar sistemticamente.
En $in, todos los problemas que naturalmente se producen cuando la conduccin no es aceptada
por los subordinados.
De lo expresado en estos tres apartados no existen traba0os de campo o in#esti%aciones en las que
nos podamos apoyar. En su ausencia apelaremos a nuestro criterio y al simple recurso de plantear
la necesidad de ele%ir dos alternati#as1
or%ani"ar y plani$icar las sucesionesH or%ani"ar y plani$icar la $ormacin adecuada de los
diri%entes de la empresaH o
de0ar librado al momento de la necesidad la discusin y preocupacin por el tema.
Ra-ones para instituir el desarrollo de carrera en las epresas.
Entendemos que para aquellos que poseen habilidades %erenciales, se necesita un cuidadoso
estudio de Pro%ramas de Planeamiento de Carrera, para maximi"ar su contribucin potencial a los
ob0eti#os or%ani"acionales.
=ambi)n se necesita mane0ar la carrera de los empleados, para ayudarlos a soportar los altos
#alores de cambio or%ani"acional, las presiones del traba0o y los problemas de traba0o, que crean
estr)s ps-quico y $-sico. Para ayudar al colaborador a mo#erse con ese estr)s, es necesario un
pro%rama que uni$ique las acti#idades de planeamiento de carrera indi#idual con el %rupal, con un
se%uimiento personal en cada caso.
<tra buena ra"n para tener en cuenta un plan de desarrollo, es que los cambios tecnol%icos se
producen a una #elocidad di$erente a los cambios del indi#iduo, produciendo un desa0uste entre las
necesidades de mano de obra de la or%ani"acin con las habilidades y conocimientos de un
empleado. (n pro%rama de desarrollo de personal, puede contribuir a solucionar este problema,
que no se resol#er por s- solo.
Pases para la implementacin de un sistema de cuadros de reempla"os y sucesiones
Conduccin1 Debe ser de inter)s del mximo ni#el de poder en la or%ani"acin.
a"ones1 El sistema debe $ormar parte de la cultura de la or%ani"acin. Se lo debe aceptar
como necesario y por ello rentable a pesar de su costo. Si esto no $uera as-, tendr-amos
acciones de plani$icacin en al%&n sector y en otros noH esto slo puede %enerar en todos
los traba0adores la ima%en de desor%ani"acin y un poco del dicho de que cada uno hace
lo que quiere1 *el 0e$e tal plani$icaH el 0e$e cual, no+ y a esto podemos a%re%ar la natural
competencia entre sectores como $uentes de empleo de la llamada *ener%-a dis$uncional+.
Dise3o1 esponsabilidad de un especialista, si lo hubiera, del rea de .!!.
Eleentos /ue deben considerase e in"oracin rele'ante
M .istado de Eunciones de Ferencia ,lta1
(Empresa %rande) o de los mximos ni#eles de conduccin por rea. (Empresa mediana o
peque3a).
M .istado de eempla"antes1
%,
Distintos a los sucesoresH es necesario pensar qu) hacer en caso de ausencia prolon%ada,
o cambio de $unciones (o cambio de empresa) del ocupante. < sea, cmo actuar $rente al
caso relati#amente repentino.
M .istado de Sucesores1
Candidatos (ideal m-nimo dos por $uncin o $amilia de puestos) a ser $ormados para
reempla"ar de$initi#amente a los titulares.
El plan de $ormacin depender del tiempo pre#isto para el cambio.
.as posiciones ms cr-ticas estarn dadas por $uncionarios cuyos ocupantes excedern los
cincuenta y cinco a3os de edad o hayan tenido al%una en$ermedad %ra#e (in$arto,
depresin, etc.).
M .istado de R#enes con Potencial1
Personas identi$icadas con capacidad para alcan"ar $unciones de alto ni#el en la
conduccin de la empresa.
.a pre%unta normal aqu- es cmo determinar qui)nes sern los sucesores yNo los 0#enes
con potencial.
.a primera herramienta y la ms simple es la opinin de la conduccin actual, o sea de
quienes e0ercen el poder a la $echa.
Con ese listado se puede acudir a otros m)todos ms cient-$icos1
m)todos de e#aluacin psicol%icaH
m)todo de %rupo de seleccin (2sessment Center"3
De este modo se pueden rati$icar o recti$icar los listados.
Ries*os a considerar
De estos listados y m)todos sur%e un %rupo con el que se act&a en $orma especial.
planes especiales de capacitacinH
trasladosH
promociones ms #eloces (tal #e" sin tener en cuenta la $uncin desempe3ada en la
actualidad).
Esto hace que el resto de la or%ani"acin los #isualice como *los ele%idos+. Como consecuencia,
de podrn desalentar las expectati#as de los no ele%idos y tambi)n crear el e$ecto aureola o
Pi%malin en los ele%idos1 consiste sencillamente en pensar que la seleccin reali"ada no puede
$allar, como consecuencia se ma%ni$ican los hechos positi#os de los ele%idos y se disimulan los
ne%ati#os.
Para e#itarlo es necesaria la 4ob&otation. otar en distintas $unciones y con distintos Re$es'
E#aluadores permite ir sometiendo a un *examen+ constante a los candidatos. ,dems la lista
deber-a ser re#isada cr-ticamente en $orma peridica (cada dos a3os, por e0emplo).
Los desalentados
Este tema merece un prra$o especial. Se trata de un %rupo de traba0adores de la or%ani"acin a
quienes les diremos1
5Usted desempea bien su funci6n pero no consideramos -ue pueda ser designado en posiciones
de mayor responsabilidad$3
%-
, #eces he escuchado opiniones tales como *Se desmotiva a gente de cuya colaboraci6n la
organizaci6n necesita$3
En este caso me parece no se tiene en cuenta que la #erdadera moti#acin no pasa por permitir
que al%uien ten%a $alsas expectati#as, @o noA
En primer lu%ar el impacto de la realidad (que en al%&n momento se producir) ser ms a%resi#o.
(n se%undo aspecto a considerar es que el estar in$ormado le permite al traba0ador hacerse de una
correcta composicin de lu%ar y a partir de all- tomar su decisin de quedarse en la empresa o
ale0arse de ella. Si se queda, sabemos que lo hace sin $alsas moti#aciones (ni expl-citas ni
impl-citas).
Si se #a, podremos ubicar en su lu%ar a un traba0ador con mayor moti#acin por ocupar esa
$uncin y que compensar con su mayor es$uer"o la menor experiencia y conocimiento. ? por
&ltimo, aun el que se #a, lo har con una buena ima%en de nuestra or%ani"acin ya que sabe poner
en claro las situaciones. Ser #ista como una accin honesta, ms all de estar o no de acuerdo
(se%uramente no lo estar).
Esto es ms importante si lo anali"amos en #ista a la edad del colaborador. 4ma%inemos que la
realidad de su situacin la conoce a los cuarenta y cinco a3os.
En tal caso podr pensar en cambiar de situacin, en capacitarse, en o$recer mayores resultados,
en postularse para otras $unciones o para otra empresa, etc)tera. Si, por el contrario, le de0amos
alentando sus expectati#as y descubre la realidad cuando ya ha cumplido los 9K a3os de edad o
ms y siente la imposibilidad del cambio o de a$rontar nue#os desa$-os, la respuesta ser la
permanencia en la or%ani"acin de un $rustrado. Su actitud di$-cilmente ser positi#a y, lo que es
ms importante, habremos $rustrado a al%uien que con se%uridad pensar que lo hemos *esta$ado
ele%antemente+.
Copetencias y copatibilidad: co in"luyen los patrones de carrera en
las personas y el traba0o.
=oda or%ani"acin que se 0acte de exitosa y que ten%a la $irme con#iccin de se%uir si)ndolo en el
$uturo, deber de$inir las competencias requeridas a sus miembros. Son estas competencias las
que le permitirn a las or%ani"aciones cumplir con los $actores cla#e de )xito. .as competencias
de0an de estar en un ni#el de abstraccin cuando se materiali"an en los indi#iduos que las poseen.
Dicho en otros t)rminos1 cuando nin%&n colaborador posee una competencia en particular, es la
propia empresa quien no la tiene. .a determinacin de las mismas nos permite lle#ar adelante
e$icientemente un proceso de seleccin de personal as- como el desarrollo del recurso humano de
la propia empresa.
Pero entonces1 @que hace que un indi#iduo altamente cali$icado para una $uncin se distin%a de
otros o $alle en la mismaA @que cosas pueden in$luenciar para que al%uien lo%re una me0or
per$ormanceA @/u) ori%ina un mal o un muy buen desempe3oA
.os $actores determinantes estn dados por los ras%os $undamentales del indi#iduo1 su
personalidad, sus pre$erencias mentales y sus #alores y des#alores que a$ectan de manera
sustancial al desempe3o laboral.
Cada persona tiene una $orma particular de1
percibir al mundo, aprender, +desaprender+, resol#er problemas y tomar decisiones
0erarqui"ar los #alores y des#alores personales obrando en consecuencia
encarar la e0ecucin de las tareas y responsabilidades que se le asi%nen
%+
implementar las decisiones propias o de terceros.
Por ello, hoy no se puede hablar del *me0or+ candidato sino el ms adecuado para la posicin de
que se trate, en un espacio y un tiempo determinado.
Ceamos ahora distintos patrones de carrera y el modo en que estos in$luyen en las personas ..os
patrones y estilos de #ida a partir de los cuales los indi#iduos act&an para satis$acer sus
necesidades dentro del mbito laboral son tan &nicos como las huellas di%itales pese a las
similitudes que puedan encontrarse entre ellos.
Es de #ital importancia que cada uno cono"ca de s- mismo las cosas ms intimas que lo lle#an a
ser como es y a actuar como lo hace. Es una misin propia de los l-deres de cualquier or%ani"acin
descubrir que piensan sus colaboradores respecto a estos temas.
Esto que puede parecer de ob#io, se ha trans$ormado en un problema de di$-cil lectura y resolucin
para muchos. .as empresas deben actuar en consecuencia colaborando con sus miembros para
$acilitarles el encontrar su rumbo en el desarrollo personal.
Se%&n el modo en que los patrones de carrera in$luyen sobre las personas los hemos clasi$icado,
de manera bsica y $undamental, en1 estable, #ertical y c-clico. Existen otros modos de
clasi$icacin, como por e0emplo, la de Ed%ar Schein que presenta ocho anclas de carrera.
Ceamos una clasi$icacin simple, a modo de e0emplo. ,quellos que pre$ieren un patrn de carrera
estable eli%en un traba0o o una carrera tempranamente en sus #idas. , estas personas les atrae la
se%uridad de un traba0o *para toda la #ida+ y suelen buscar satis$accin laboral y no promocin a
pesar que en muchas oportunidades la reciban y se sientan %rati$icados por esto. El mayor ries%o
est en aquellas promociones que si%ni$iquen un %rado de responsabilidad no buscado ya que este
no le causar al su0eto satis$accin sino la p)rdida de con$ortabilidad. ,parecer entonces la
incompatibilidad para el puesto pese a que ten%a las competencias, podr-amos in$erir que1 *la $alta
de moti#acin por haber alcan"ado una posicin de mayor ni#el pero con mayor exi%encia no le
permitir sal#ar los escollos cuando se requiera de $ortale"a y temperamento+.
El patrn de carrera #ertical es aquel en el cual el indi#iduo eli%e donde desarrollarse con la
intensin de ir ascendiendo dentro de dicho mbito. Este crecimiento #ertical puede darse en una
0erarqu-a or%ani"acional o dentro de una especialidad o pro$esin. Esencialmente aquellos que
persi%uen este patrn de carrera normalmente anhelan presti%io, status, poder y )xito material.
El patrn de carrera c-clico es el que adopta aquellos que se in#olucran en un mbito laboral
determinado por un cierto tiempo pero lue%o lo de0an para empe"ar otra acti#idad que puede estar
o no relacionada con la anterior. (n nue#o *disparador+ aparecer para detonar un nue#o cambio.
El a#ance o el status no son lo%ros importantes para estos su0etos quienes en #erdad pre$ieren la
#ariedad, creati#idad, descubrimiento y asumir ries%os para sumar distintas experiencias
personales.
Si bien el patrn de carrera #ertical ha sido el predominante en las empresas y en los propios
indi#iduos en nuestra sociedad industrialH las cosas han cambiado. .as carreras #erticales son ms
di$-ciles de mantener por las empresas y a muchos indi#iduos, $undamentalmente a los 0#enes,
esta manera de crecer es la que menos les interesa.
@Cul es el patrn de carrera que hoy o$recen las empresasA .a respuesta es1 todos. Para
determinar el predominio de al%uno de los patrones de carrera descriptos habr que considerar a
cada empresa en particular ya que depender del per$il tecnol%ico, acti#idad que desarrolle, lu%ar
donde est) asentada y la particular cultura.
El talento de los l-deres hay que medirlo por la alineacin de los recursos humanos que de )l
dependan con el per$il de los puestos requeridos.
2&
Existe una necesidad real en la %ente de poder reconocer que su crecimiento y satis$accin en la
#ida pueden estar supeditados a un cambio de su propio patrn de carrera, con lo traumtico o
di$-cil que esto puede lle%ar a ser. =odo abandono es doloroso pero no ser un paso al #ac-o si
existe con#iccin para hacerlo.
!oy, ms que nunca, las personas parecen estar ms interesadas en alcan"ar una calidad de #ida
que les permita sentirse inte%ras ms que centrar sus #idas solo en un empleo, a&n con las
consecuencias que la $alta de este pueda acarrear. .as empresas a tra#)s de la $uncin del rea
de ecursos !umanos debern a0ustar continuamente sus pol-ticas y prcticas las que de0arn de
ser do%mticas para tener mayor relacin con la satis$accin de esos estilos de #ida que la %ente
reclama. Ser este un proceso estrat)%ico de alineacin del recurso humanos con el %iro del
ne%ocio.
.nte*rando recursos intelectuales con planes estrat*icos
El proceso para administrar los recursos intelectuales de una empresa se puede inte%rar en seis
pasos $undamentales1
5. De$inir el papel del conocimiento en el ne%ocio, por e0emplo, la importancia de las
in#ersiones intelectuales para desarrollar nue#os productos #ersus el %asto requerido en
equipo para lo%rar econom-as de escala.
6. E#aluar las estrate%ias de los competidores y sus recursos de conocimiento.
7. Clasi$icar el porta$olio de actual conocimiento1 @qu) tenemosA, @dnde se locali"aA y @qu)
usamos e$ecti#amenteA /u) deber-amos mantener o abandonarA
8. Estimar cunto #alen estos acti#os de conocimiento y qu) es$uer"o implicar-a el
maximi"arlos.
9. En base a lo aprendido acerca de nuestros recursos del conocimiento, tratar de identi$icar
las brechas que debemos llenar para apro#echar este conocimiento y cmo diseminarlo a
lo lar%o y a lo ancho de la or%ani"acin.
:. earmar continuamente un nue#o porta$olio de conocimiento y repetir el proceso anterior.
(n caso interesante es el de Polaroid. .a empresa contaba con cient-$icos que sab-an en
pro$undidad todo lo que hab-a que saber acerca de $ilms. Sin embar%o, Polaroid necesita hoy de
otras competencias, requiere expertos en electrnica. .a era de la $oto%ra$-a di%ital as- lo impone, y
para obtenerlos, la compa3-a tu#o que reno#ar totalmente la %estin y el per$il del recurso humano.

En primer lu%ar la empresa desarroll un modelo muy so$isticado para la determinacin de las
capacidades estrat)%icas requeridas por el ne%ocio a $uturo. .ue%o, determin las competencias
requeridas. Estas nue#as competencias $ueron la base de su estrate%ia del recurso humano con
alineacin al ne%ocio.
, los e$ectos de acelerar el equipamiento de su capital humano para el $uturo, la empresa reubic
sus o$icinas cerca de !ar#ard, >4= y ;ortheastern, y est relacionada con otras m&ltiples
instituciones educati#as con el ob0eto de o$recer post%rados a su %ente en todo tipo de disciplina
que desarrolle las competencias requeridas. Con relacin a las compensaciones, la empresa
decidi $i0ar sus aumentos y promociones en base al inter)s de su %ente en adquirir habilidades
nue#as. El sistema anterior de remuneraciones no ten-a nin%una $orma de compensar a los
empleados que in#ert-an en el $uturo de la compa3-a. ,hora ha quedado conectado el recurso
humano con la plani$icacin del ne%ocio. El es$uer"o $ue de la empresa y de cada uno de sus
miembros.
2'
La edicin del capital intelectual
Si se le pre%unta a un empresario cunto e$ecti#o tiene en el banco o el #alor de las plantas, en
poco tiempo se tendr la respuesta. Pero qu) pasa si se le pre%unta acerca de su capital
intelectual. Cmo y cunto se #endi de lo desarrollado por su %ente de 4n#esti%acin y Desarrollo,
o cul es el #erdadero costo del reempla"o de su %ente.
El problema al que nos en$rentamos cuando tratamos de medir el capital intelectual directamente,
es que las prcticas contables tradicionales no capturan la in$ormacin $uente. Se%uramente,
cuando se compra una mquina, se sabe exactamente cunto #alor a%re%a. Cundo se contrata un
in#esti%ador o un desarrollador de un proceso nue#o, no se sabe exactamente esto a donde
conducir. En compa3-as que dependen $uertemente de 4n#esti%acin y Desarrollo el #alor de los
recursos intelectuales puede aproximarse midiendo los resultados de in#esti%acin. .a empresa
>ercL, por e0emplo, para determinar el e$ecto de su %ente de 4n#esti%acin y Desarrollo, calcula el
#alor presente neto de sus patentes, usando $lu0os de ca0a descontados relacionados con el costo
del capital. .a compa3-a tambi)n $actorea en esta e#aluacin los ciclos de #ida de los productos.
Este modelo le permite a >ercL ase%urar que est in#irtiendo lo su$iciente para reempla"ar
adecuadamente a su capital intelectual.
<tros recursos del conocimiento pueden ser tambi)n de$inidos y tratados de la misma $orma que la
4n#esti%acin y Desarrollo. Pueden calcularse retornos sobre los %astos en capacitacin. >otorola
estima que al%unos pro%ramas de capacitacin rinden decenas de #eces en el $lu0o de e$ecti#o
cada dlar in#ertido. ,l%unas compa3-as di#iden sus in#ersiones en tecnolo%-a en dos clases1
aqu)llas que crean acti#os de conocimiento (tal como sistemas expertos que implican t)cnicas de
resolucin de problemas) y aqu)llos que simplemente automati"an $unciones de soporte como
puede ser la nmina misma. Einalmente, la medicin del Capital Cliente puede hacerse a tra#)s de
los -ndices de retencin, satis$accin de clientes y patrimonio de marcas.
1u#a para la ipleentacin de un pro*raa de desarrollo
.a %u-a para el plan de desarrollo personal es una herramienta que $acilitar al superior y al
colaborador al )xito del pro%rama. Es aconse0able $i0ar los contenidos de la %u-a con la ayuda de un
consultor externo para no caer en la tentacin de hacer un pro%rama de $i0acin de ob0eti#os.
De esta manera, el indi#iduo re$lexionar sobre sus #alores, pre$erencias, personalidad, puesto de
traba0o, intereses, su propia carrera, las situaciones que le producen estr)s, su historia, reales
posibilidades, ideales, obstculos ob0eti#os personales, etc. haci)ndose car%o del plan de
crecimiento de #ida. El superior podr conocer aspectos personales que le permitirn reali"ar me0or
su rol de l-der para elaborar un plan de accin con0unto.
Los bene"icios para la epresa
Cualquier pro%rama que desarrolle al recurso humano de una empresa, si es lle#ado adelante
e$icientemente, si%ni$icar una #enta0a competiti#a basada en el acti#o ms #alioso que posee una
empresa1 el capital intelectual.
(n pro%rama de desarrollo implica una in#ersin a lar%o pla"o en la %ente. =radicionalmente ha
sido mucho ms $cil decir lo que hay que hacer, diri%ir o demandar resultados. El pro%rama de
desarrollo ayuda al empo7erment y al desarrollo de los ms moti#ados a partir del compromiso
indi#idual. ,yuda a las dems personas a descubrir qu) es lo que existe dentro de ellos, lo que les
permitir prepararse para nue#as situaciones y desa$-os $uturos. ,yuda, $undamentalmente a la
$ormacin de *un equipo de dos+ orientado al crecimiento de los indi#iduos y redundando en una
mayor contribucin al )xito del ne%ocio.
2%
El ob0eti#o de un pro%rama de planeacin de carrera (implicando esto tanto el desarrollo como la
$ormacin de los .!!.), es uni$icar las aspiraciones de un empleado, con las oportunidades y
desa$-os existentes en la or%ani"acin. En otros t)rminos, incrementar la probabilidad de un
empleado para que alcance sus lo%ros y ase%urarse de que la or%ani"acin ubica a la %ente
adecuada en el lu%ar y tiempo adecuados.
=anto indi#iduo como or%ani"acin necesitan de estas acti#idades, dado que adems de aumentar
las posibilidades de )xito indi#idual, reducen los costos que se asocian a carreras $rustradas. Por
otro lado, ayuda a la or%ani"acin a identi$icar y desarrollar a aquellos indi#iduos que desean y
tiene aptitudes para puestos directi#os o de especialidad (core business"3
.a planeacin estrat)%ica es un proceso mediante el cual la %erencia e#al&a e inte%ra en las
decisiones de pol-ticas, tanto el estado actual como la repercusin $utura de los cambios en su
medio de operacin. .a in$ormacin esencial que apoya las decisiones estrat)%icas de la alta
%erencia se comunica entonces a toda la or%ani"acin. .as decisiones estrat)%icas tienen que #er,
ante todo, con los problemas de la or%ani"acin en su a$n por reestructurar los recursos de la
$irma de manera que %eneren un potencial de desempe3o mximo. Por otra parte, las decisiones
operacionales optimi"an la e$iciencia de las acti#idades cotidianas de la empresa.
.a $actibilidad de un plan estrat)%ico depende de la cantidad y el potencial de la %ente que elabora
el plan operacional. .os planes estrat)%icos que no ten%an en cuenta el potencial de los recursos
humanos, $racasarn. ,ntes de completar los ob0eti#os comerciales estrat)%icos, los plani$icadores
deben responder a la pre%unta1 @=enemos o podemos conse%uir %erentes, personal t)cnico y
empleados operati#osA
=odos estos $actores que in$luyen en la plani$icacin estrat)%ica estn interrelacionados y no
pueden considerarse aisladamente. Por e0emplo, los cambios tecnol%icos, los nue#os ser#icios
requeridos por los exi%entes clientes y de productos a$ectan los mercados y los m)todos de
comerciali"acin. Si un nue#o mercado o un nue#o producto o ser#icio exi%en un m)todo de #enta
di$erente, la planeacin estrat)%ica debe considerar el asunto antes de $i0ar sus ob0eti#os $inales.
/ui" la in#esti%acin del mercado indique que no es $actible lan"ar productos nue#os que estn
desarrollndose, hasta que se hayan preparado nue#os m)todos apropiados para su
comerciali"acin.
Si hemos de anali"ar el mercado con el propsito de lan"ar un nue#o producto a la #enta, y para
ello es necesario construir una planta, los arquitectos debern anali"ar la demanda $utura de
personal y el impacto del a#ance tecnol%ico para dise3ar dicha $brica. !abr que pre#er el %rado
de obsolescencia de la maquinaria, la posibilidad de mercado que encontrar nuestro producto en
el $uturo y cmo 0u%ar la demanda, qu) cantidad de personal ten%o al inicio de la acti#idad y cul
tendr), sern pre%untas que slo se resol#ern mediante un adecuado planeamiento %eneral y es
aqu- donde #emos la utilidad del planeamiento estrat)%ico aplicado a los recursos humanos en
particular.
Este tipo de plani$icacin es un proceso comple0o que exi%e dinero, personal y tiempo. Por lo tanto,
parecer-a estar $uera del alcance de las empresas peque3as con recursos limitados. Para ello
debemos pensar en el costo de mano de obra. Por lo %eneral una empresa de estas caracter-sticas
al comprar una maquinaria nue#a anali"a los catlo%os, se hace asesorar para lue%o, en reunin
de directorio, decidir por comprar o no dicha mquina. En cambio cuando se contrata personal,
parecer-a que cualquier persona puede hacer esa labor, y no se tiene en cuenta anlisis y
decisiones, siendo que tal #e" el costo laboral $uera mayor al de la mquina.
.a %erencia rara #e" considera la naturale"a estrat)%ica de los recursos humanos. Pero cuando las
or%ani"aciones reconocen que a la lar%a su )xito o $racaso dependen de sus recursos humanos,
empie"an a prestar mayor atencin a los m)todos de adquisicin y desarrollo del personal. .a
necesidad de la planeacin ha sur%ido a medida que la %erencia reconoce la importancia y la
22
naturale"a cr-tica del $actor humano entre los dems $actores de produccin y las in$luencias
ambientales limitantes.
Se establecen hoy nue#as teor-as de la or%ani"acin que plantean conceptos tales como la
empresa $lexible, la empresa red, sobre una idea de terceri"acin de la empresa, esto quiere decir
eliminar sectores que %eneren p)rdida y contratar $uera los ser#icios de otra empresa en ese ramo.
? con estas t)cnicas se acabar-a con el plan de muchas carreras de la or%ani"acin. ;osotros
pre#emos un achicamiento de la estructura pero pensamos que tanto el plan de carrera o el plan
de sucesores y el desarrollo de la diri%encia continuarn, de manera di$erente, pero continuarn.
)utodesarrollo peranente: el prota*oniso lo tiene la *ente
;o hay empresa que pueda crecer y desarrollarse si sus miembros no pueden crecer y
desarrollarse como indi#iduos -nte%ros, consustanciados con lo que hacen y comprometidos con su
propio $uturo. Esa armon-a entre una empresa y quienes la con$orman es el pilar sobre el que se
asentar una or%ani"acin pu0ante y preparada para a$rontar los %randes desa$-os.
/uienes ten%an personal a car%o deben prepararse para actuar en una cultura con orientacin al
respaldo y reconocimiento, donde conocer a su personal $ormar parte de la tarea ms comple0a
de los l-deres. .os colaboradores esperan de sus superiores que estos ten%an una actitud de
orientador y $acilitador. .os indi#iduos necesitarn construir un simple y claro modelo de desarrollo
para planear e instituir un cambio permanente en lo personal. .as or%ani"aciones debern
promo#er el )xito de los l-deres y su %ente en este sentido.
Entender al autodesarrollo si%ni$ica estar en condiciones de de$inir lo que cada uno interpreta como
)xito a alcan"ar acotndolo a un marco de re$erencia respecto a metas y #alores propios. ,linear
los ob0eti#os de la propia carrera con las habilidades, talentos y #alores personales es encontrarle
un sentido ms pro$undo a la #ida.
@/ue cosas hay que tener en cuenta para iniciar y mantener siempre #i%ente un plan de
autodesarrollo continuoA
Entender los procesos de cambio en los cuales estemos inmersos.
econocer que la mayor tensin se produce durante la transicin hacia el cambio. Es en
esta transicin donde se requiere redoblar los es$uer"os personales.
(tili"ar estrate%ias personales para mane0ar y crear el cambio de manera e$ecti#a.
Cer e$ecti#amente los cambios como #erdaderas oportunidades y no como amena"as.
,rmoni"ar los sentimientos y moti#aciones en $uncin de la calidad de #ida deseada.
eno#ar la ener%-a interior como un motor permanente.
econocer la interdependencia como un #alor esencial, tambi)n, para el crecimiento
indi#idual.
Desarrollar una propia #isin basada en los #alores y des#alores personales
independientemente del medio en que estemos inmersos. Prepararse para determinados
cambios personales.
>e0orar continuamente las actitudes, habilidades, conocimientos y conductas.
Vltimamente hablar acerca de los #alores se ha con#ertido en un tema trascendental para la
mayor-a de las personas. Sin embar%o, pocos han examinado exhausti#amente sus #idas y los
#alores que diri%en su comportamiento, $undamentalmente en el traba0o.
.os intereses y las necesidades de cada persona estn en$ocados de di$erentes maneras durante
las distintas etapas de la #ida. .a comprensin de esto nos permite planear con ms precisin el
autodesarrollo.
2
@Pueden las personas cambiar sus pre$erencias en el traba0oA
S-. .as personas tienden a %ra#itar en los traba0os que re$le0an sus pre$erencias. , medida que
uno crece las pre$erencias cambian. Rustamente el %ran desa$-o personal radica en prepararse
para el cambio explorando las pre$erencias en el mbito laboral concreto. .ideres y colaboradores
deben descubrir estas pre$erencias para alinear los deseos y aspiraciones de las personas con las
necesidades de las or%ani"aciones.
Cuando se plani$ica el autodesarrollo es aconse0able e#aluar qu) nos produce presin. Presin es
aquel estimulo estresante que nos in#ade, e#itando que apro#echemos nuestras mximas
capacidades. Di$erentes cuestiones nos producen presin. Por e0emplo nuestra historia $amiliar,
educacional, social, laboral, situacin econmica, a$ecti#a, etc. Ele%ir el camino de la me0ora
continua de la calidad de #ida y el desarrollo si%ni$icar tambi)n superar estas presiones. ,ceptar
la imposibilidad de cambiar todas o al%unas de las causas que nos producen presiones adquiere
una dimensin de %ran trascendencia1 con#i#ir con ellas o cambiar de ambiente.
En el mbito laboral habr que prestar atencin a aquellas cosas que nos produ"can mayor o
menores presiones, por e0emplo1
.a cantidad de traba0o.
.a responsabilidad sobre otras personas.
.a responsabilidad sobre las cosas.
.a ambi%Uedad del rol.
.a dependencia.
.a participacin o in#olucramiento en temas del ne%ocio.
Consecucin de ob0eti#os en tiempos perentorios.
Etc.
Determinar las reales posibilidades personales adquiere un %ran si%ni$icado a la hora de explicitar
el plan de autodesarrollo. Cuando se repasan situaciones del pasado uno se pone en un lu%ar de
pri#ile%io para planear el $uturo, si puede #erdaderamente determinar las causas que produ0eron
los )xitos y $racasos. Por e0emplo @qu) pre#aleciA1
.a paciencia
.a capacidad intelectual
El capital econmico
.os contactos personales
.a disciplina
.a tenacidad
.a #isin
.a suerte
.a combinacin de dos o ms elementos
Etc.
.a concrecin del plan de accin (dentro de la empresa) depender en %ran medida del rol
prota%nico que asuma el superior. .a empresa a tra#)s del rea de ecursos !umanos deber
%enerar las condiciones propicias para que los indi#iduos se sientan moti#ados a plani$icar su
autodesarrollo como elemento superador a&n de la compa3-a donde se encuentren.
Se espera de los l-deres de la or%ani"acin una actitud proacti#a para que los miembros de su
%rupo de traba0o puedan lle#ar adelante este plan personal.
2/
La carrera del personal en la epresa. )/uello /ue hay /ue saber para
onitorear el propio desarrollo
=oda empresa, requiere de su personal. Cada uno de sus colaboradores hace, d-a a d-a, la realidad
de la compa3-a y la proyectan al $uturo. ,dems, como empresa en crecimiento y acosada por el
cambio constante requiere del desarrollo de su personal.
Responsabilidad propia y de la "uncin *erencial
.as pol-ticas de desarrollo ms modernas basan su e$ecti#idad en el papel prota%nico de cada
persona. .a empresa, a tra#)s de sus pol-ticas, normas, procedimientos y pautas presupuestarias
crea las condicionesH esta en cada uno la responsabilidad de trans$ormar estas condiciones en
planes de accin que le permitan crecer pro$esionalmente.
En esta responsabilidad cada colaborador, sea cual sea el ni#el 0errquico, est acompa3ado por
sus Superiores, ellos son quienes *representan+, en el plano de lo concreto, a esta comunidad que
es la empresa. Cada superior es responsable por su crecimiento pro$esional y el de sus equipos de
traba0o. Es lo que se espera de su $uncin de mando.
Co pensar la propia carrera
Como herramienta prctica, es aconse0able, dentro del plan de accin, la implementacin de una
*Fu-a para el Desarrollo personal'pro$esional)+, especialmente dise3ada se%&n la cultura de la
empresa.
5Con6cete a ti mismo+ (Scrates).
Es recomendable que la primera parte de la %u-a est) orientada a ayudar a cada persona en el
autoanlisis de sus #alores personales, laborales, sus pre$erencias y su estilo de traba0o en equipo.
Para completar esta primera etapa, en la e$ecti#a elaboracin del plan, es aconse0able contar con
resultados de e#aluaciones que ayuden a ob0eti#ar la #isin que cada uno tiene sobre uno mismo.
Estos pueden ser1 el test de dominancia cerebral de !errmann, el de traba0o en equipo de
>ar%erison y >cCann, >eyer Pri%%s, ,nclas de Carrea de E. Schein, otros.
Estos instrumentos no son &nicos ni irre$utables. Su #alide" depende, en %ran medida, de la
sinceridad de sus respuestas. !ay otros instrumentos y los mismos pueden ser #alederos. =odo lo
que ayude a conocerse a s- mismo es &til en esta primera etapa.
Conocer el puesto y optii-ar el desepe2o
Se recomienda que la se%unda parte de la %u-a ayude al colaborador a anali"ar su puesto de
traba0o, las demandas y las caracter-sticas del mismo.
,qu- se impone re$lexionar sobre la prctica cotidiana, sobre el d-a a d-a. Conoci)ndose a uno
mismo y a su puesto, se impone el anlisis de *la brecha+, esto es, las di$erencias entre sus
competencias y pre$erencias y las del puesto concreto. =oda accin que redu"ca esta brecha
optimi"ar el desempe3o.
.a base de una carrera exitosa es el buen desempe3o en el puesto actual.
El plan de accin
2.
El conocimiento lo%rado acerca de uno mismo, del puesto y de la empresa debe ser instrumentado
en planes concretos de accin.
En esta tercera etapa de la %u-a, acompa3ar al colaborador, paso a paso, en la elaboracin del
plan y la $i0acin de ob0eti#os en el plano laboral.
!acia el $inal, y #ol#iendo a las pol-ticas que enmarcan un pro%rama de desarrollo del personal, se
presentarn las orientaciones bsicas para lo%rar el acuerdo del plan con el superior. De esta
manera, el proceso se completa con un plan de accin con0unto que re$le0a el compromiso de cada
uno y de la empresa con el crecimiento pro$esional.
3onitoreando su carrera
.a capacitacin, las promociones, los reconocimientos salariales, as- como los comentarios
$ormales e in$ormales de los superiores, son elementos que permiten saber cul es la opinin de la
empresa acerca del desempe3o y de las reales posibilidades de carrera en la or%ani"acin.
Para consolidar esta in$ormacin sobre la base de criterios $i0ados por cada empresa, el rea de
!! deber complementar la %u-a con los esquemas de andari#eles de carrera y desarrollo
%erencial.
Si bien hablamos de carrera en %eneral, debemos precisar que, en la realidad de toda empresa, el
tronco com&n de las primeras etapas de desarrollo se abre en dos ramas, la %erencial y la de
especialista.
,ronco co4n
.as primeras etapas de desarrollo de los pro$esionales, normalmente en las empresas se da en las
$ases t-picas de1 4unior, Semisenior y Senior.
=ambi)n es aconse0able la determinacin de tiempos m-nimos y mximos de permanencia en la
$uncin. , t-tulo de e0emplo, el pro$esional puede re#estir la posicin de 4unior entre un m-nimo de
un a3o y medio y un mximo de 7 a3os. Es decir que, di$-cilmente podr-a ser promocionado a
semiSenior antes del a3o y medio y que ser-a poco probable que permaneciera como 4unior ms
de 7 a3os.
Por supuesto, una persona podr permanecer en el mismo puesto mucho ms tiempo del
especi$icado en el cuadro de andari#eles de carreraH entonces si%ni$icar que habr salido del plan
de desarrollo.
)ndari'el *erencial
Este andari#el est dise3ado para quienes tienen las competencias %erenciales, esto es, aquellos
en los que prima la capacidad de s-ntesis por sobre la de anlisis, quienes tienden a abarcar #arios
temas a la #e" en lu%ar de concentrarse en un rea espec-$ica. /uien se orienta a la carrera
%erencial es, en esencia, un %eneralista.
.a capacitacin indicada para la carrera %erencial es toda aquella que le ampl-e el per$il, todo lo
que lo acerque ms a la #isin %lobal de los ne%ocios.
)ndari'el de especialista
2,
.os especialistas son aquellos $uncionarios que estn dedicados al conocimiento y desarrollo de
procesos espec-$icos. E0emplos son los desarrolladores de productos, los especialistas en
procesamiento de in$ormacin econmica $inanciera para el anlisis de los ne%ocios, los in%enieros
de dise3o, etc. En ellos prima la capacidad de anlisis por sobre la de s-ntesis, la tendencia a
concentrarse en temas espec-$icos por sobre la orientacin %eneralista.
.a capacitacin o el desarrollo indicada para los especialistas es la de pro$undi"ar, cada #e" ms,
su rea de aplicacin (hoy y a $uturo)
El es/uea en la pr(ctica
.os andari#eles no son compartimientos estancos, admiten pasos entre uno y otro. ;o obstante,
los per$iles hacen a las personas ms e$ecti#as en uno que en otro. Pocos son los indi#iduos que
pueden ser excelentes l-deres y especialistas a la #e". .a mayor satis$accin laboral se obtiene
cuando uno encuentra su mbito de excelencia. Eor"arse a una carrera %erencial, cuando el per$il
propio es de especialista, es una $uente de $rustraciones y presiones hacia lo personal y una *des'
econom-a+ para la empresa. .as pre$erencias mentales condicionan el aborda0e de la realidad.
.os tiempos m-nimos y mximos para cada una de las etapas de carrera pueden traducirse a
edades. Sobre la base de esta extrapolacin puede reali"arse el monitoreo de la propia carrera.
(no puede, con los datos de su edad y el ni#el de su puesto, ubicarse respecto de la banda de
desarrollo.
Si est dentro de la misma, el desarrollo corresponde a las pautas %enerales establecidas por la
empresa. Si la posicin se encuentra por deba0o de la banda, entonces el crecimiento ha sido ms
rpido de lo normal, qui"s necesite re$uer"os especiales de capacitacin o se encuentre sobre'
exi%ido. Si est por encima de la banda, su desarrollo tiene tiempos mayores que los %enerales de
la empresa. Cabe aqu- anali"ar su carrera y sus expectati#as. ;ada es estanco y nada debe #erse
como una ciencia exacta de aplicacin matemtica.
2-