Elabora una definicin de Balanced Scorecard.

Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin

en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de
objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores
de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un
buen Balanced Scocerard debe contar la historia de sus estrategias, es
decir, debe reflejar la estrategia del negocio.

Seala puntualmente algunas caractersticas del BSC.
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto
privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar
a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto
resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor nmero posible.

Extrae algunos argumentos que fundamenten la importancia del
BSC en la creacin de indicadores de gestin.
Segn Beltrn los Indicadores como instrumentos del control de
gestin son una herramienta valiosa y debe servir al propsito de orientar
a la entidad hacia el mejoramiento continuo.
Instrumento de diagnstico, tiles para analizar rendimientos.
Gua y apoyo para el control, un factor positivo tanto para la
organizacin como para las personas.
Ayuda para lograr los fines, Instrumentos para la administracin,
Informacin y dan valor agregado.

Un aspecto importante es que los indicadores deben ser construidos
o diseados con la participacin de los responsables de los procesos o
actividades, socializado, entre quienes intervienen en el proceso de
ejecucin que tiene alguna injerencia en el manejo de las variables
involucradas; esto permite la motivacin para liderar el proceso de
evaluacin con la implementacin, orientacin y entendimiento del
indicador.
Elabora un cuadro resumen en donde seales las caractersticas
ms resaltantes de las perspectivas del BSC.
Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben
ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y
actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
ndice DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido.
Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y
qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es
diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de
cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente
(PEC).
Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los
procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus
objetivos.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de
los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos
a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes,
captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: %
de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos
productos en relacin a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.
Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e
Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la
organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).
Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin, entre otros.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para
el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio,
las patentes y copyrights, entre otros.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en
equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los
accionistas de la empresa.




Asi mismo, tomando como referencia el ltimo video en el
bloque de "Contenidos y Lecturas", realiza un cuadro de mando
integral en una empresa de cualquier ndole, y explica paso a
paso cada uno de los procedimientos para elaborarlo.

GIVSA
Gestora de Infraestructuras de Valverde, S.A. (en adelante GIVSA) es
una empresa municipal que pretende dar solucin a las necesidades de
desarrollo econmico mediante la gestin de proyectos de infraestructuras
(industrial y residencial) en el trmino municipal de Valverde del Camino.
GIVSA fue constituida en enero de 2002, con domicilio social en
Valverde del Camino. En el desempeo de su actividad econmica como
empresa municipal que gestiona las infraestructuras del mencionado
municipio, desarrolla operaciones mercantiles, si bien carece de nimo de
lucro.
Hasta ahora, con el programa denominado Valverde Parque
Industrial y Tecnolgico (VPIT), se ha encargado de dar respuesta a la
necesidad que tiene el tejido industrial valverdeo de nuevos espacios.
Adems, Construimos tu Casa es un proyecto mediante el cual se
pretende atender la demanda del colectivo de jvenes necesitados de una
vivienda digna.
GIVSA se encuentra estructurada en tres reas: econmica-
financiera, tcnica de proyectos y administracin. La plantilla de servicios
est formada por cuatro personas. Al frente se encuentra un Gerente, con
tres personas de apoyo como responsables de cada una de las reas. De
las cuatro personas, dos son mujeres y dos hombres. Tambin cuenta con
un equipo de colaboradores externos en las disciplinas de asesoramiento
jurdico-fiscal, energtico y medioambiental, tecnolgico y tcnico.
El rgano mximo de representacin de GIVSA es la Junta General,
que elige un Consejo de
Administracin compuesto por cinco miembros. El Gerente depende
del Consejo de Administracin.
Justificacin de la aplicacin del cuadro de mando integral
en GIVSA
La gestin de la transformacin en la que est inmersa la empresa
fue la principal razn para aplicar el Cuadro de Mando Integral en GIVSA,
ya que desde los planteamientos iniciales de promocin y desarrollo del
Parque Industrial y Tecnolgico se ha pasado a querer gestionar todas las
infraestructuras del municipio, ya sean urbanas, rsticas, pecuarias,
industriales, residenciales, de ocio Ahora bien, para mover la
organizacin se necesitan tomar algunas medidas. Conviene comprobar a
lo largo del tiempo si los resultados parciales auguran la consecucin de
los objetivos generales planteados. Esto es, medir la evolucin, porque si
algo no se puede medir, no se puede gestionar. Como la gerencia de
GIVSA quiere que cada miembro de la organizacin contribuya a la
consecucin de la estrategia aportando desde su rol o entorno aquellos
resultados que se precisen, es necesario disponer de herramientas o
metodologas que persigan focalizar la estrategia desde o para cada rol, o
dicho en otras palabras, explicar y medir la contribucin a la estrategia
desde cada posicin y para cada individuo.
Este efecto o resultado es, precisamente, el que se consigue con el
Cuadro de Mando Integral, pues permite identificar, medir y trasladar a la
organizacin un conjunto de objetivos e indicadores financieros, de
cliente-mercado, de procesos y de personas, individual y colectivamente
consideradas.
Este enfoque, as planteado, permitir tambin conciliar el corto
(presupuesto) con el medio plazo (estrategia), convirtiendo la visin en
accin. En definitiva, se trata de una herramienta que ayuda a
transformarse en una organizacin basada en la estrategia (Kaplan y
Norton, 2000), ya que posibilita:
Traducir la estrategia a trminos operativos.
Alinear la organizacin con la estrategia.
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de la direccin.
Por otro lado, siendo conscientes del carcter pblico de la sociedad,
la gerencia quera que el diseo del Cuadro de Mando Integral tuviese en
cuenta esas caractersticas diferenciales del sector pblico, que segn la
Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) son (Muoz,
1999):
Responder a estrategias y polticas que escapan a su control directo.
Satisfacer a mltiples clientes que no necesariamente aceptan
voluntariamente sus servicios.
Verse limitado en la eleccin de mercados o grupos de clientes.
Abordar las necesidades del individuo estableciendo un equilibrio entre
stas y las de la comunidad, las del usuario del servicio y las del que
no lo utiliza, las de quien se beneficia y quin no.
Dar servicio dentro de un entorno poltico, equilibrando las necesidades
polticas y los requisitos del cliente.

El desarrollo del cuadro de mando integral en givsa
El gerente de GIVSA detect la necesidad de aplicar mtodos de
gestin de calidad que propiciasen nuevos valores e implicacin del
personal con los objetivos de la corporacin local y los de la empresa.
Durante una reflexin previa al inicio del proceso, el Gerente de GIVSA
percibi que:
Si quera que el proceso tuviera xito y el personal se implicase en el
proyecto, el esfuerzo de liderazgo por parte del Gerente deba ser
intenso y tomado a modo de ejemplo. La clave estara en hacer que
todas las personas entiendan y sean partcipes de la visin y misin; se
necesitara implantar la estrategia a partir de las personas. Asimismo
alinear los objetivos particulares con los generales, y equilibrar el corto
y el largo plazo.
Por tanto, el Cuadro de Mando Integral debiera ser una herramienta
del Sistema de Gestin de la Calidad implantado en la empresa.
Estos factores se tuvieron en cuenta al disear el modelo terico de
Cuadro de Mando Integral, que se refleja en la figura siguiente:



Tambin tena claro que la forma de disear el Cuadro de Mando
Integral en GIVSA tena que ser
Bajo el presupuesto de la mxima participacin.
Definicin de la misin, la visin y los valores
Definir la misin y la visin de la organizacin puede aportar ventajas
importantes (Coates, 1997), como unanimidad en el propsito, coherencia
en la utilizacin de recursos, mejora del clima organizacional, visin a
largo plazo, orientacin a las necesidades de los usuarios-clientes y
motivacin del personal.
Para llevar a cabo esta fase se realizaron grupos de enfoque3 con
diversos agentes de la organizacin (Consejo de Administracin y
personal) y una entrevista personal con el Gerente.
En lo que se refiere al Consejo de Administracin, se aprovech la
informacin facilitada en una anterior presentacin al mismo del proy ecto
de Gestin de Calidad para esclarecer cules seran los rasgos que
debieran tener la misin y la visin de la empresa. De esta reunin se
destac lo siguiente:
GIVSA es una sociedad municipal que pretende gestionar todas las
infraestructuras del municipio.
GIVSA se cre como un instrumento ms operativo para satisfacer
estas necesidades.
Por otro lado, tras la reunin mantenida con el personal de la
empresa, y en referencia a este mismo aspecto, se pudo anotar:
La importancia de satisfacer las necesidades de los vecinos.
La importancia de satisfacer las necesidades y expectativas de los
industriales.
Por ltimo, las conversaciones mantenidas con la gerencia
permitieron sealar a GIVSA como:
Instrumento pblico de intervencin en el desarrollo econmico
valverdeo.
Empresa pblica que se encarga de todas las infraestructuras de la
localidad.
Organizacin capaz de detectar necesidades y de poner en
funcionamiento actuaciones para solucionar los problemas y satisfacer las
necesidades locales; y ello:
de una manera eficiente,
con actuaciones sostenibles,
teniendo en cuenta el respeto al medio ambiente,
con un equipo de personas ilusionadas con el proyecto,
comprometidas,
creativas,
con autonoma y responsabilidad en la toma de decisiones.
Los criterios a incluir en la misin fueron: productos y servicios
ofrecidos, definicin de usuarios clientes, filosofa de la organizacin,
responsabilidad social e imagen pblica. Finalmente, se lleg a la siguiente
declaracin de misin, consensuada por todos los agentes:
La misin de GIVSA es tratar de forma global el desarrollo econmico
y calidad de vida de Valverde del Camino a travs de la excelencia en la
gestin de las infraestructuras del municipio, satisfacer las necesidades y
expectativas de los diversos grupos de inters, consiguiendo acometer,
como instrumento pblico, unas infraestructuras adecuadas y sostenibles,
viviendas que tengan una buena relacin calidad -precio y dinamizar el
sector industrial atrayendo a buenas empresas y consiguiendo que las
actuales crezcan.
Todo ello, con la participacin de los vecinos y un uso eficiente de
los recursos, mediante una estructura organizativa eficaz y eficiente,
capaz de detectar y atender las necesidades y demandas locales, con el
apoyo de unos empleados y colaboradores ilusionados y comprometidos
con nuestra misin y una filosofa de trabajo en equipo, autonoma
responsable y de mejora continua.
En cuanto a la visin, se consider que deba definirse a partir de la
construccin de una matriz de decisin atractividad-viabilidad, como
criterios importantes para que el proyecto pueda ser ilusionante y, a su
vez, alcanzable.

La visin que cumpla los requisitos de viabilidad y atractividad que fuera
escogida tena que ser expresada en forma de discurso fuertemente
inspirador. En concreto, se propuso la siguiente:
Queremos ser:
El instrumento pblico de Valverde del Camino mejor valorado por sus
vecinos.
Una organizacin que acomete infraestructuras excelentes de una
manera eficiente y respetuosa con el medio ambiente.
Capaces de conseguir que nuestros clientes se sientan satisfechos por
el producto que reciben.
El instrumento pblico de referencia en la provincia de Huelva por la
gestin innovadora de las infraestructuras locales, as como por
nuestro modelo organizativo y nuestro compromiso con el entorno y
los vecinos.
Una organizacin con un entorno de trabajo que propicia el desarrollo
de las personas, la creatividad y el desarrollo de responsabilidades.
Capaces de conseguir que nuestros trabajadores y colaboradores se
sientan orgullosos de trabajar en y para esta empresa.
Una organizacin unida por valores compartidos.
La persona es el centro de la gestin de GIVSA, ya sea en su condicin
de vecino de la localidad o como parte integrante de la organizacin.
Este principio se sustenta en una serie de valores, expresados del
siguiente modo:
Nuestros Valores son: compromiso, profesionalidad, trabajo en
equipo, confianza, eficiencia, respeto medioambiental, autonoma
responsable y todo ello con un comportamiento tico.

Anlisis DAFO
Se realiz un anlisis estratgico haciendo uso de la tcnica DAFO
(Debilidades y Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) como herramienta
operativa para ayudar a definir las lneas estratgicas bsicas, o principios
estratgicos, de GIVSA, dirigidas a mantener y reforzar los puntos fuertes,
as como a corregir y eliminar los puntos dbiles, todo ello para afrontar
mejor las amenazas y aprovechar en la mayor medida posible las
oportunidades. Sus conclusiones pueden resumirse de la siguiente
manera:
Fortalezas:
Visin de la gerencia.
Equipo joven e ilusionado con el trabajo.
Colaboradores con experiencia contrastada en sus disciplinas.
Apoyo del mximo responsable de la corporacin local.

Debilidades:
Retos importantes para un equipo de estructura reciente.
Retos importantes para una estructura estable escasa.
Excesiva dependencia de la gerencia.
No existe gestin documental.
La empresa no est orientada a procesos.

Oportunidades:
Satisfacer necesidades locales a bajo coste para los usuarios.
Ofrecer transparencia en la gestin de las infraestructuras.

Amenazas:
Competencia por parte de empresas promotoras que trabajan en la
zona.
No ser transparentes en la gestin de las infraestructuras.

Polticas y Lneas Estratgicas Bsicas de GIVSA
Toda estrategia est dirigida por la visin de un estado futuro (cmo
queremos ser percibidos) y favorable (supone un reto motivador, un foco
que aglutina esfuerzos), siendo su objetivo principal cumplir con la misin
de la organizacin. La estrategia implica, pues, el traslado de la empresa
desde su posicin actual a una posicin futura, deseable pero incierta.
Cuando hablamos de gestin estratgica, nos referimos a un proceso
de anlisis y decisin que permite a la direccin optimizar la utilizacin de
los recursos para alcanzar y mantener un determinado equilibrio entre la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas, guiando a la organizacin a lo largo del tiempo, en un
entorno cambiante. Supone una conducta proactiva de resolucin de
problemas para encontrar una posicin competitiva favorable.
Por tanto, la gestin estratgica es un proceso de participacin que
permite abordar mltiples problemas interrelacionados entre s. El proceso
de planificacin siempre es ms importante que los documentos
resultantes, y tiene que introducir en la organizacin esquemas de
transformacin, convirtindola en una organizacin que gestiona, que fija
metas, que est en disposicin de aprender permanentemente (de
rectificar el rumbo en la medida en que aparezcan nuevos datos).
Se consideraron polticas de GIVSA aquellos criterios de gestin que,
en consonancia con la misin visin, condicionan el funcionamiento de la
misma y las posibilidades de eleccin de las estrategias. A saber

POLTICA 1: Compromiso con los vecinos.
El propsito de esta poltica es poner al ciudadano en el centro de la
mejora continua.
Su desarrollo requiere:
Conocer los problemas, necesidades y expectativas de los vecinos a
travs de distintos mecanismos de informacin, consulta y
participacin ciudadanas.
Redisear o mejorar los procesos basndose en esta informacin, con
la finalidad de establecer compromisos de servicio con los ciudadanos
acordes con sus necesidades y expectativas.
Rendir cuentas a los ciudadanos respecto al nivel de cumplimiento de
los compromisos deservicio.
Revisarlos y mejorarlos peridicamente.
POLTICA 2: Transparencia en la gestin.
Con este criterio o poltica se pretende, por ser instrumento pblico y
por acometer acciones que podran entrar en el mbito de la empresa
privada:
Hacer pblico tanto los niveles de calidad que los ciudadanos pueden
esperar de los servicios de GIVSA como el grado de cumplimiento de
los compromisos adquiridos.
Que todas las partes interesadas sean capaces de comprender que
GIVSA trata de gestionar unas demandas en infraestructuras de
carcter social, de inters general y que permiten aumentar la calidad
de vida de los ciudadanos.
Que todas las partes interesadas sean capaces de comprender que la
gestin de GIVSA se basa en dichas demandas, entendiendo que no
han sido cubiertas por empresas privadas.
Que GIVSA establece sistemas de trabajo, mecanismos de informacin
y compromisos accesibles a todas las partes interesadas para
demostrar transparencia en la gestin.

POLTICA 3: Eficiencia en la gestin.
Por un lado, el propsito de este principio es gestionar la organizacin
de forma ms integral y coherente. Un resultado deseado se alcanza
ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados
se gestionan como un proceso.
En segundo lugar, la eficiencia la conseguiremos si se desarrolla todo
el potencial de las personas de la organizacin. Para desarrollar todo
su potencial, las personas deben saber hacer, poder hacer y querer
hacer. Con la gestin por competencias pretendemos traducir las
expectativas de los diferentes grupos de inters en competencias del
personal.
Por ltimo, el trabajo se debe basar en hechos y datos. As, es
necesario desarrollar un sistema de indicadores de percepcin, de
rendimiento y de entorno que nos permita hacer operativo el ciclo de
mejora continua, transformando la informacin en conocimiento,
comparando los datos con los objetivos acordados, con los resultados
conseguidos en el pasado y con el rendimiento de las mejores
organizaciones.

POLTICA 4: Calidad en los servicios ofertados.
Ofrecer calidad parte de la base de que aquello que ofrecemos
satisface una necesidad y/o una expectativa, y adems cumple con los
requisitos especificados y es adecuado al uso. En este sentido es
necesario:
trabajar con especificaciones para poder medir las caractersticas del
servicio y ver si es considerado de alta calidad;
operar en trminos de satisfaccin/valor del cliente;
asumiendo que la calidad ha de ser lograda de forma sostenida;
aceptando que es multidimensional;
y que hay que ofrecer resultados para todos los grupos de inters;
conociendo que las especificaciones y necesidades cambian;
que hay que gestionar lo contradictorio y lo diverso;
todo ello de manera eficiente;
considerando la relacin entre el valor recibido y el precio pagado por
el cliente.

POLTICA 5: Sostenibilidad en sus actuaciones.
Por ltimo, con o instrumento pblico y como prestador de
actuaciones de inters general, es un criterio bsico que en todo lo que se
acometa se tenga en cuenta el componente medioambiental.
As, en el marco de los criterios de gestin o polticas establecidas y
en base a las declaraciones de misin-visin, como punto de destino, y del
anlisis DAFO anterior, como punto de partida, se consideran las
siguientes lneas estratgicas bsicas:

La planificacin estratgica requiere participacin, necesita de un
liderazgo y ha de integrar la gestin a todos los niveles. Por tanto, una vez
establecidas las lneas estratgicas, el paso siguiente fue aproximarlas a
los miembros de la organizacin para propiciar su alineamiento, de la
forma que se expresa a continuacin.
Establecimiento de objetivos anuales y procesos crticos
En un proceso de encadenamiento en cascada de arriba abajo, de
ms general a ms concreto, se fueron formulando los objetivos de la
organizacin y los planes de accin para alcanzarlos.



A lo largo del itinerario metodolgico anterior se equilibra el medio
plazo con el corto plazo definiendo objetivos anuales (alineados con las
lneas estratgicas bsicas y con la misin), para pasar a continuacin a
identificar los procesos crticos de la organizacin que han de ser
gestionados y optimizados para alcanzar los objetivos anteriores.
Actualmente se tienen definidos quince procesos, todos los que se
llevan a cabo en la organizacin.
Por tanto, cualquier tarea que realiza GIVSA est en alguno de ellos.
Los hemos clasificado en estratgicos (dos), de servicio (seis) y de apoyo
(siete). De estos quince procesos, ocho han sido sealados como claves.
Elaboracin del Plan de Gestin
Como se muestra a continuacin, para cada uno de los objetivos se
definieron los indicadores que pueden informar de la evolucin de los
mismos. Estos indicadores integrarn el Cuadro de Mando
Integral, una vez relacionados con las perspectivas definidas por
Kaplan y Norton (1992).
Para ello, los indicadores que se seleccionaron seguan las
caractersticas propuestas por AECA (1998):
Que sean adecuados al objeto de medicin.
Objetividad: que no den lugar a interpretaciones heterogneas.
Que tengan un coste de obtencin aceptable.
Que sean estratgicos.
Sensibles: que identifiquen variaciones pequeas.

Una vez identificados los indicadores cuyo nmero (25) cumple con la
recomendacin de Kaplan y Norton (2000) - se agruparon en cada una de
las perspectivas citadas, de la forma que sigue.




Validacin del Cuadro de Mando
Por ltimo, para comprobar que el sistema de gestin estaba
equilibrado, integrado y que permita verificar su nivel de consecucin,
debamos poder conectar las cuatro perspectivas. As, se integraron en un
mapa estratgico (Kaplan y Norton, 2000) los factores -clave de xito
correspondientes a cada una de las cuatro perspectivas. En la figura
siguiente se ponen de manifiesto las relaciones causa-efecto entre ellos.

Por lo tanto, si nuestro Sistema de Gestin de la Calidad se certifica
en base a la norma ISO 9001 y se apoya en un Cuadro de Mando Integral,
alineando los intereses particulares con los generales de
GIVSA, los empleados estarn ms motivados y formados. Si los
empleados estn motivados y formados, los procesos internos tambin
funcionarn mejor. Si los procesos internos funcionan mejor, la calidad del
servicio ser excelente y, junto a una gestin transparente, los clientes y
ciudadanos estarn ms satisfechos. Si los clientes y ciudadanos estn
ms satisfechos, se conseguirn mejores resultados financieros y mayor
financiacin para nuevos proyectos.
Anlisis de los factores que pueden limitar el xito del proyecto y
premisas que facilitarn el xito del mismo Tras un anlisis de los
obstculos que pueden aparecer durante el proceso de construccin e
implantacin del Cuadro de Mando Integral, y tras incidir en las causas de
dichas barreras, se establecieron aquellas premisas que facilitarn el xito
del proyecto, y que para GIVSA son las siguientes:
Implicacin institucional y personal en el proyecto de las personas que
ocupan los puestos mximos a nivel poltico (alcalde) y tcnico
(arquitecto municipal).
Liderazgo por parte del responsable de la puesta en marcha y
seguimiento del proyecto (gerente).
Comparacin con datos de entidades pblicas similares, para identificar
mejoras potenciales.
Amplia difusin de los logros que se alcancen como consecuencia de la
implantacin del Cuadro de Mando Integral.
Diseo de un sistema de comunicacin y retroalimentacin
Toda secuencia lgica tiene sus causas y efectos, y por eso en la
implantacin de una estrategia tiene tanta importancia el modo de
comunicarla, haciendo que quines tienen que tomar decisiones tengan
presente las variadas consecuencias de sus actuaciones (como muestra el
mapa estratgico). De hecho, todo intento de integrar la estrategia en un
sistema de gestin es, en definitiva, una forma de comunicar.
Este proceso no tiene un final claramente definido, ya que a medida
que se obtiene informacin sobre las desviaciones entre las metas y la
realidad de cada indicador se pueden poner en marcha acciones
correctoras que pueden afectar a cualquiera de las etapas del proceso de
gestin.


Por lo tanto, el Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestin
estratgica, una herramienta de evaluacin permanente que a travs de
objetivos, indicadores, metas y planes de accin, permite asegurar el xito
de la ejecucin del plan estratgico, corrigiendo las desviaciones que
puedan producirse.
El Cuadro de Mando Integral no busca controlar, ni aspira slo a
coordinar planes de accin. Al obligar a realizar un esclarecimiento de la
estrategia, pretende ser tambin un sistema de comunicacin; al
descender en cascada sus objetivos tambin ser un sistema de
asignacin de responsabilidades; y al representar en qu medida inciden
entre s sus distintas perspectivas ser un instrumento de aprendizaje
organizativo. Quienes toman habitualmente decisiones, cuando tienen
presente un cuadro de mando, saben cules de esas decisiones tienen un
mayor alcance, y por qu.
El Cuadro de Mando Integral evidencia tambin que no slo importa
el qu se consigue, sino cmo se consigue. Su exigencia de equilibrio
obliga a medir y gestionar todo, y no slo lo que habitualmente se ha
estado midiendo (el presupuesto): medir y gestionar la satisfaccin del
ciudadano con nuestra gestin, o la de las personas que trabajan en
GIVSA, pasa a ser tan importante como anteriormente lo era controlar las
desviaciones presupuestarias.
Establecimiento de una poltica de incentivos vinculada con los
indicadores Por ltimo, para que el Cuadro de Mando Integral constituya
un instrumento de motivacin, fue acompaado de una poltica de
incentivos en relacin con las metas marcadas para los indicadores
seleccionados, contando este proceso con la participacin de los
responsables de los mismos.