Estudio de Diagnostico de Brechas

ESTUDIO DE DIAGNOSTICO DE BRECHAS DE
COMPETENCIAS TRANSVERSALES

INFORME EJECUTIVO FINAL

CONSULTORIA & SERVICIOS

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I.- INTRODUCCION 3
II. METODOLOGA DEL ESTUDIO 4
1.- OBJETIVOS DEL ESTUDIO 4
1.1.- OBJETIVO GENERAL 4
1.2.- OBJETIVOS ESPECIFICOS 4
2.- UNIVERSO DEL ESTUDIO 5
III.- METODOLOGA Y PLAN DE TRABAJO 9
1.- COORDINACIN Y ANTECEDENTES DEL ESTUDIO 10
2.- SENSIBILIZACION Y MARKETING INTERNO DEL PROYECTO 12
3.- ESTUDIO DE CARGOS Y COMPETENCIAS 15
A.- PERFILES DE COMPETENCIAS TRANSVERSALES: 18
B.- COMPETENCIAS TRANSVERSALES DE LA DIBAM: 18
4.- DETERMINACION DE BRECHAS DE COMPETENCIAS 20
A.- BRECHAS DE COMPETENCIAS: 21
5.- ELABORACIN DE PLAN DE CAPACITACION 24
A.- OFERTA DE CAPACITACION 25
B.- PRIORIZACION DE COMPETENCIAS 27
C.- COSTO DE LA DEMANDA DE CAPACITACION 27
D.- DEFINICIN DE LA MALLA CURRICULAR 30
E.- PLAN DE FORMACION Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS 32
6.- DIFUSION DE RESULTADOS 36
IV.- CONCLUSIONES SOBRE LA EJECUCION DEL ESTUDIO. 37
V.- ANEXOS 40

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I.- INTRODUCCION

Este proyecto se enmarca en la constante necesidad de modernizacin que deben asumir los
Servicios Pblicos, tanto de sus procesos, tecnologas y personas para entregar productos y
servicios de calidad que satisfagan cada vez las necesidades y demandas de sus clientes,
beneficiarios y usuarios.

En ese contexto la DIBAM, se propuso realizar un estudio para identificar el nivel de dominio
que sus funcionarios tienen con respecto a las competencias transversales de la Institucin y
posteriormente determinar las brechas, lo que le permitir la elaboracin de un Plan de
Capacitacin basado en informacin confiable y de primera mano, asegurando su contribucin
efectiva a los objetivos estratgicos de la institucin.

El estudio sealado estuvo a cargo de PSICUS Consultores, quien desarroll una metodologa
de recoleccin y sistematizacin de informacin, en donde participaron la mayora de los
funcionarios, aportando su conocimiento y expertise en cada uno de los cargos.

La identificacin de las competencias Transversales al interior de las instituciones es
fundamental para el desarrollo del recurso humano y el cumplimiento de la misin y objetivos
de sta. Sin duda que, dentro de los Servicios Pblicos, stas constituyen una herramienta de
mejoramiento a la gestin y dan el puntapi inicial, y ms complejo, a la implementacin del
modelo de gestin por competencias.

Las competencias transversales, las cuales generalmente estn compuestas por
conocimientos, herramientas y habilidades, siendo estas ltimas el mayor porcentaje de ellas,
se constituyen como la base competencial para todos los cargos existentes en la Institucin.

El estudio se desarroll en 2 etapas, la primera etapa consisti en la revisin y validacin de
las competencias transversales de la DIBAM, determinando el nivel de dominio requerido para
cada uno de los estamentos. La segunda etapa se bas en el diagnstico de las brechas de
competencias de los funcionarios de la Institucin, que permiti evaluar el nivel de dominio
que cada funcionario tiene con respecto a las Competencias Transversales. Finalmente se
dise y elabor un Plan de Desarrollo de las Competencias que aporta informacin clave para
acotar los futuros programas de capacitacin segn los requerimientos ms especficos de los
cargos y las brechas identificadas.

En el presente Informe se entregan los productos correspondientes a la ejecucin plena del
estudio, los que corresponden a los Perfiles de Competencias Transversales por Estamento,
Diccionario de Competencias Transversales, Diagnstico de Brechas de Competencias y Plan
de Desarrollo de Competencias. Todos estos productos fueron sistematizados en una Base de
Datos que permita la administracin de la informacin de manera fcil y rpida para la
DIBAM.

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Cabe sealar que los productos generados en este estudio se fundamentan en los datos
recopilados directamente de los ocupantes y jefaturas, que participaron en este Estudio.

II. METODOLOGA DEL ESTUDIO

1.- OBJETIVOS DEL ESTUDIO

1.1.- OBJETIVO GENERAL

La misin principal de este proyecto fue asesorar a la DIBAM en el diagnstico de las brechas
asociadas a las competencias transversales de la Institucin y en la elaboracin de un Plan de
Capacitacin en concordancia con las competencias, las brechas identificadas y las prioridades
estratgicas de la Institucin.

1.2.- OBJETIVOS ESPECIFICOS

Los objetivos especficos para la realizacin de este estudio fueron:

1. Identificar los niveles requeridos de las competencias transversales para cada estamento.
2. Identificar la brecha existente entre las competencias reales v/s las competencias ptimas de
los ocupantes de los puestos de trabajo en estudio.
3. Identificar las prioridades estratgicas para el desarrollo de las competencias institucionales.
4. Disear un Plan de Capacitacin Corporativo basado en el Modelo de Competencias en las
brechas identificadas y en las prioridades estratgicas institucionales.
5. Diseo de una Malla Curricular que gue la ejecucin del PAC.
6. Sistematizar las brechas levantadas en una base de datos que permita la administracin de la
Capacitacin Institucional.

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2.- UNIVERSO DEL ESTUDIO

El presente informe contiene los resultados asociados al logro de los objetivos sealados
anteriormente, para el siguiente universo de funcionarios:

CENTRO DE RESPONSABILIDAD UNIDAD DE DESEMPEO DOTACION
CENTRO NACIONAL DE CONSERVACIN Y RESTAURACIN CENTRO NAC. CONSERVACION Y RESTAURACION 16
CENTRO PATRIMONIAL RECOLETA DOMINICA CENTRO PATRIMONIAL RECOLETA DOMINICA 9
CONSEJO DE MONUMENTOS NACIONALES CONSEJO MONUMENTOS NACIONALES 14
DEPARTAMENTO DE DERECHOS INTELECTUALES PROPIEDAD INTELECTUAL 7
GABINETE DIRECCIN ASESORIA TECNICA 5
AUDITORIA INTERNA 1
CENTRO DE INVESTIGACIONES BARROS ARANA 4
DEPARTAMENTO ASESORIA JURIDICA 4
OF. DEPTO. PRENSA Y RELACIONES PUBLICAS 5
OFICINA DIRECCION 5
MUSEO HISTORICO NACIONAL COORDINACION COLECCIONES PATRIMONIALES 1
DEPARTAMENTO EDUCATIVO 2
DIRECCION MUSEO HISTORICO NACIONAL 1
DISEO 1
FOTOGRAFIA 1
LABORATORIO FOTOGRAFICO 1
MUSEO HISTORICO NACIONAL 12
SUBDIREC. ADM. FINANZAS Y PERSONAL MHN 7
TEXTIL 2
MUSEO NACIONAL DE BELLAS ARTES ADMINISTRACION 1
BIBLOTECA ESPECIALIZADA 6
EXPORTACION 1
MUSEO NACIONAL DE BELLAS ARTES 23
MUSEOGRAFIA 7
OFICINA DE PARTES 1
RELACIONES PUBLICAS Y GESTION 3
SECRETARIA DIRECCION 1
MUSEO NACIONAL DE HISTORIA NATURAL AREA ANTROPOLOGIA 3
AREA BOTANICA 4
AREA INVERTEBRADOS 5
AREA PALEONTOLOGIA 2
AREA VERTEBRADOS 3
ATENCIN DE USUARIOS 2
COORDINACION AREA CIENTIFICA 1
COORDINACION AREA EDUCACION 3
COORDINACION AREA EXHIBICION 4
COORDINACION AREA GESTION Y ADMINISTRACI 7
DIRECCION MUSEO DE HISTORIA NATURAL 1
EQUIPO COOR. RRHH Y RRFF MNHN(N VIGENTE 2
JUVENTUDES CIENTIFICAS 1
MAYORDOMIA MNHN 6
MUSEO NACIONAL DE HISTORIA NATURAL 16
MUSEOLOGIA 1

6

SUBDIRECCION ARCHIVOS NACIONALES ADMINISTRACION Y PRESUPUESTO 3
ARCHIVO NACIONAL ADMINISTRATIVO 12
ARCHIVO NACIONAL HISTORICO 11
ARCHIVO REGIONAL ARAUCANIA 5
ARCHIVO REGIONAL TARAPACA 3
CATALOGACION 7
OFICINA DE PARTES 5
SERVICIO CONSERVACION Y RESTAURACION 4
SISTEMANA NACIONAL DE ARCHIVO (SINAR) 1
SUBDIRECCION ARCHIVOS NACIONALES 2
UNIDAD ESTUDIOS Y PROYECTOS TEC. 4
SUBDIRECCION BIBLIOTECAS PUBLICAS BIBLIOMETRO 42
BIBLIOREDES 12
BIBLIOTECA N 25 VALLENAR 2
BIBLIOTECA N 27 EL SALVADOR 2
BIBLIOTECA N 68 SAN ANTONIO 2
BIBLIOTECA N 94 CHAARAL 1
BIBLIOTECA PUBLICA DE SANTIAGO 16
BIBLIOTECA REGIONAL 15
BIBLIOTECA REGIONAL XI 13
BIBLIOTECA SEVERIN 8
SUBDIRECCION BIBLIOTECAS PUBLICAS BIBLIOTREN 2
BIBLOTECA N 10 CHILLAN 1
BIBLOTECA N 12 PUERTO WILLIAMS 1
BIBLOTECA N 14 PUERTO NATALES 2
BIBLOTECA N 3 CASTRO 1
BIBLOTECA N 47 PUNTA ARENAS 3
BIBLOTECA N 6 PUNTA ARENAS 3
BUS CULTURAL 1
CAPACITACION B DE SANTIAGO 6
COMUNICACIONES SBP 1
COORD AREA GESTION CULTURAL 4
COORD. BTCAS PUB. ARICA PARINACOTA 5
COORD. BTCAS PUB. DE LOS RIOS 6
COORD. DE ADMINISTRACION Y FINANZAS 3
COORD. DE RECURSOS INFORMATICOS 4
COORD. DE SERVICIOS BIBLIOTECARIOS 5
COORD.BTCAS.PUBICAS IX REGION 6
COORD.BTCAS.PUBICAS VI REGION 4
COORD.BTCAS.PUBICAS VII REGION 12
COORD.BTCAS.PUBICAS VIII REGION 9
COORD.BTCAS.PUBICAS X REGION 4
COORD.BTCAS.PUBICAS XI REGION 8
COORD.BTCAS.PUBLICAS I REGION 3
COORD.BTCAS.PUBLICAS II REGION 4
COORD.BTCAS.PUBLICAS III REGION 5
COORD.BTCAS.PUBLICAS IV REGION 4
COORD.BTCAS.PUBLICAS R.M. 11
COORD.BTCAS.PUBLICAS V REGION 7

7

SUBDIRECCION BIBLIOTECAS PUBLICAS COORD.BTCAS.PUBLICAS XII REGION 6
HEMEROTECA B.SEVERIN 5
PLANIFICACION Y CONTROL PRESUPUESTARIO 4
PROCESOS TECNICOS 5
PROCESOS TECNICOS B.SEVERIN 5
SALA COLECCIONES GENERALES 17
SALA INFANTIL 6
SALA JUVENIL 5
SALA NOVEDADES 4
SUBDIRECCION BIBLIOTECAS PUBLICAS SALA PRENSA Y REFERENCIA 4
SECCION ADMINISTRACION 6
SECCION CIRCULACION B.SEVERIN 5
SECCION PROCESOS TECNICOS 16
SECCION REFERENCIA B.SEVERIN 5
SUBDIRECCION BIBLIOTECAS PUBLICAS 4
SUBDIRECCION BIBLOTECA NACIONAL ARCHIVO DEL ESCRITOR 4
ARCHIVO FOTOGRAFICO 5
ARCHIVO LITERATURA ORAL 1
BIBLIOTECA NACIONAL 2
CASINO BIBLIOTECA NACIONAL 7
CATALOGACION 11
CHILENA 11
DEPARTAMENTO DE COLECCIONES DIGITALES 12
DEPTO. EXTENSION CULTURAL BN 2
FONDO GENERAL 9
HEMEROTECA 12
INVENTARIOS 1
MAPOTECA 1
MUSICA Y MEDIOS MULTIPLES 3
PERIODICOS 15
PRESTAMO DOMICILIO BIB. N4 3
PRESUPUESTO Y TESORERIA 2
REFERENCIA Y BIBLIOGAFIA 6
REFERENCIAS CRITICAS 2
RENIB 1
SALA MEDINA 4
SALON DE INVESTIGACIONES 2
SEACO 9
SERVICIOS GENERALES 4
SUBDEPARTAMENTO ARCHIVOS ESPECIALES 1
SUBDEPARTAMENTO ATENCION A USUARIOS 3
SUBDEPARTAMENTO GESTION 5
SUBDIRECCION BIBLOTECA NACIONAL 21
UNIDAD DE APOYO CONSERVACION 5
UNIDAD DE SISTEMAS 4
VISITACION DE IMPRENTAS 2

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SUBDIRECCION DE ADMINISTRACION Y FINANZAS ADMINISTRACION EDIFICIO HERRERA 1
ADQUISICIONES 4
CASINO HERRERA 3
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD 7
DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD 1
DEPARTAMENTO DE TESORERIA 3
INVENTARIOS DIBAM 2
MENSAJERIA 4
OF.SUBDIRECION ADMINISTRACION Y FINANZAS 1
OFICINA DE PARTES 5
SUBDIRECCION DE MUSEOS AREA EDUCACION 1
AREA EXHIBICION 1
AREA GESTION Y DESARROLLO 1
CENTRO DOCUMENTACION BIENES PATRIMONIALE 2
MUSEO ARQUEOLOGICO DE LA SERENA 9
MUSEO ARTES DECORATIVAS 4
MUSEO BENJAMIN VICUA MACKENNA 4
MUSEO DE CAETE 3
MUSEO DE CONCEPCION 6
MUSEO DE LA EDUCACION (PEDAGOGICO) 10
MUSEO DE LINARES 3
MUSEO DE RANCAGUA 8
MUSEO DE TALCA 6
MUSEO DE YERBAS BUENAS 1
MUSEO DEL LIMARI - OVALLE 3
MUSEO FUERTE NIEBLA 5
MUSEO GABRIEL GONZALEZ VIDELA 4
MUSEO GABRIELA MISTRAL DE VICUA 5
MUSEO HISTORIA NATURAL DE VALPARAISO 15
MUSEO ISLA DE PASCUA 6
MUSEO MARTIN GUSINDE DE PUERTO WILLIAMS 2
MUSEO REGIONAL DE ANCUD 6
MUSEO REGIONAL DE ANTOFAGASTA 7
MUSEO REGIONAL DE ATACAMA 7
MUSEO REGIONAL DE LA ARAUCANIA 8
MUSEO REGIONAL DE MAGALLANES 7
SUBDIRECCION DE MUSEOS 6
SUBDIRECCIN DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO OF.RECURSOS HUMANOS 1
REMUNERACIONES RRHH 3
SECCION REGISTRO Y CONTROL 6
SERVICIO DE BIENESTAR 4
SUBDIRECCION DE PLANIFICACION Y PPTO. 6
UNIDAD DE ESTUDIOS Y DESARROLLO INSTITUC 2
UNIDAD DE INFORMATICA 7
UNIDAD DE PROYECTOS E INVERSION 3
UNIDAD DE PROYECTOS PATRIMONIALES 1
UNIDAD DE TRANSPARENCIA 2
UNIDAD GESTION DE PERSONAS 2
DOTACION TOTAL 972

III.- METODOLOGA Y PLAN DE TRABAJO

El estudio ejecutado se define como emprico, ya que su diseo y ejecucin se bas en la
evidencia y experiencia obtenida por PSICUS mediante la ejecucin de una gran cantidad de
estudios similares en organismos del sector pblico chileno. Las caractersticas propias del
sector pblico, nos han llevado a desarrollar un enfoque metodolgico para levantar, evaluar
y desarrollar competencias menos ortodoxo, y que busca rescatar los aspectos ms tiles de
los principales modelos de competencias vigentes en el mercado.

De tal manera la propuesta metodolgica utilizada en el plan de trabajo desarrollado hasta
ahora busc satisfacer los objetivos del estudio, generando los productos solicitados de
manera emprica, participativa y objetiva, de modo que los resultados alcanzados cuenten con
la confiabilidad tcnica y la validez para todos los actores involucrados en el estudio. La
propuesta metodolgica se desarroll en 4 fases, como se aprecia en el esquema siguiente:

A continuacin detallamos las actividades desarrolladas y los productos alcanzados en la
ejecucin del Estudio.

9

10
1.- COORDINACIN Y ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

Consisti en la realizacin de reuniones de coordinacin y entrega de informacin al inicio y
durante la ejecucin del estudio, entre el Equipo Tcnico de PSICUS y la Contraparte Tcnica
de la DIBAM, a objeto de acordar los lineamientos, recabar antecedentes relevantes y
coordinar las actividades del estudio.

ACTIVIDADES:

1.1.- Reuniones de Coordinacin del Proyecto

La contraparte de PSICUS y la contraparte por parte de la DIBAM coordinaron todos los
aspectos necesarios para el inicio y marcha administrativa y tcnica del proyecto.
Adems de definir los ajustes metodolgicos suficientes para asegurar el xito del
proyecto en todos sus aspectos.

A las reuniones de Coordinacin asistieron como contraparte de la DIBAM:
Luis Cabrera, Jefe Departamento de Recursos Humanos
Oscar Blanco, Jefe Capacitacin y Becas.

Y como representantes del Equipo Tcnico de PSICUS:
Andrs Rodrguez, Jefe del Proyecto
Bruno Moris, Consultor del Proyecto

1.2.-Recopilacin y Anlisis de Documentacin Institucional

Con el propsito de contextualizar la ejecucin del Estudio en el marco estratgico y
organizacional de la DIBAM, PSICUS solicit todos los antecedentes que tuvieran
informacin al respecto. Los antecedentes entregados por la DIBAM fueron revisados y
analizados por los consultores.

Los documentos revisados fueron los siguientes:
Diccionario de Competencias existente.
Base de datos de todo el personal agrupados por Centro de responsabilidad,
Unidad de Desempeo y Cargo, con datos de contacto.

1.3.- Reunin de avance del proyecto

El Equipo Tcnico de PSICUS se reuni y comunic con la Contraparte Tcnica de la
DIBAM para evaluar los avances y coordinar los aspectos operativos, as como para
asegurar la agenda conforme a los avances reales del proyecto. Estas reuniones y
comunicaciones se realizaron en la medida que fue necesario para coordinar el
avance.

11
SUBPRODUCTOS:

Como resultados de las actividades de Coordinacin y Antecedentes del Proyecto se
obtuvieron los siguientes subproductos:
Lineamientos de accin concordados
Metodologa de trabajo acordada
Agenda del proyecto acordada

12
2.- SENSIBILIZACION Y MARKETING INTERNO DEL PROYECTO

Consisti en la presentacin y difusin del Estudio a los funcionarios involucrados. Estas
actividades tuvieron como propsito informar de los objetivos y metodologa del Estudio, para
con ello conseguir el compromiso y participacin positiva de los ejecutivos, jefaturas y
funcionarios involucrados.

ACTIVIDADES:

2.1.- Sitio Web del proyecto.

El Equipo Tcnico de PSICUS dise el Sitio Web del Proyecto,
www.psicus.com/dibam en donde se explic en forma general el Modelo de
Competencias utilizado para el levantamiento de la informacin y obtencin de los
productos del Estudio. El sitio adems contuvo la informacin adicional del proyecto.

El propsito de este Sitio Web fue, por una parte mantener informados a los
participantes del Estudio, y por otra contener el formulario electrnico que se utiliz
para la recoleccin de la informacin que proporcionaron los funcionarios durante la
ejecucin del Estudio. Este sitio fue publicado en nuestros servidores de Internet, y
los funcionarios tuvieron acceso restringido a l a travs de un login y password.

Las pginas de este sitio fueron:
Objetivos
Metodologa
Equipo Tcnico
Email de Sugerencias

2.2.- Lanzamiento del Proyecto

Debido a la imposibilidad de realizar una presentacin del estudio a los funcionarios
participantes del Encuentro Institucional de Gestin realizado en el mes de Enero del
presente ao y a la distribucin del personal de la Institucin por todo el territorio
nacional, se elabor un correo electrnico, el que contuvo la presentacin general del
estudio y las instrucciones para ingresar al sitio Web a conocer el estudio y
completaran el formulario de evaluacin de competencias. Este correo fue generado
por PSICUS y distribuido internamente a todos los funcionarios por la contraparte
tcnica.

SUBPRODUCTOS:

Como resultados de las actividades de Sensibilizacin y Marketing Interna del Proyecto se
obtuvo los siguientes subproductos:

Directivos informados y con una declaracin de compromiso de colaboracin y
xito hacia del proyecto.
Funcionarios informados y ms proactivos con el proyecto.
Medios en lnea de informacin y retroalimentacin del proyecto siempre
disponibles para los funcionarios a travs de internet.

Sitio web:

13

14

15
3.- ESTUDIO DE CARGOS Y COMPETENCIAS

Esta etapa del Estudio consisti en el trabajo de campo que permiti recolectar la
informacin pertinente sobre las competencias transversales de la DIBAM. Es importante
destacar que estas competencias haban sido levantadas en un estudio anterior, sin embargo
se sometieron nuevamente a anlisis, revisin y validacin, ya que se deban establecer los
niveles de dominio, por estamentos, para cada una de ellas.

ACTIVIDADES:

3.1.- Elaboracin de Perfiles de Competencias Transversales.

Con la participacin directa de Altos Directivos de la Institucin, PSICUS recopil y
sistematiz los Perfiles de Competencias Transversales por Estamentos.

Las tareas que se llevaron a cabo para estos efectos fueron:

Elaborar una matriz de competencias transversales para los perfiles por
estamentos.
Proponer Niveles de Dominio Requerido para cada unas de las competencias y
cargos, de acuerdo a las funciones desempeadas.
Los Perfiles de Competencias elaborados fueron presentados a un Panel de
Expertos para su revisin y validacin.
A partir de la informacin procesada se elabor los Perfiles de Competencias,
los que fueron cargados en una base de datos.

Cabe seal que en el presente estudio se entiende por:

COMPETENCIAS: Al conjunto de conocimientos, habilidades y herramientas que debe
dominar una persona para desempear eficientemente las funciones del cargo que
ocupa.

3.2.- Revisin y Actualizacin del Diccionario de Competencias Transversales

Las competencias transversales revisadas, levantadas y validadas fueron sistematizadas en
un Diccionario de Competencias Laborales, con sus definiciones conceptuales y las
especificaciones conductuales o conocimientos vinculados a cada nivel de dominio (ver
Anexo n 2: Diccionario de Competencias).

Las tareas que se llevaron a cabo para estos efectos fueron:
Los consultores realizaron una revisin y actualizacin de las definiciones de cada
competencia, de acuerdo a las caractersticas organizacionales. De igual manera
las definiciones de los referentes conductuales o de conocimiento esperados en los
tres niveles de dominio de la competencia (bajo, medio, alto).

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La informacin fue procesada y sistematizada en el Diccionario de
Competencias, con la definicin de todas las competencias para los cargos en
estudio.

Adems, las competencias identificadas, definidas y categorizadas fueron
cargadas en una Base de Datos de Competencias.

El diccionario de competencias contiene:

Competencia : Nombre de la Competencia necesaria para el desempeo
eficiente de las funciones
: Nivel de Dominio de la competencia que debe tener la persona
que ocupa el cargo:
1- 2 Bajo: Desarrolla la competencia a un nivel junior, conoce algunos aspectos b
de ella y es capaz de aplicarla en sus funciones en forma general. Para aplicacione
especficas requiere consultar o solicitar la participacin de un tercero.

3 Medio: Desarrolla la competencia en un nivel intermedio, conoce y aplica los asp
principales de ella y es capaz de aplicarla efectivamente en algunos mbitos espec
de sus funciones.

Nivel de Dominio
Requerido
4- 5 Alto: Desarrolla la competencia en un nivel senior, conoce a cabalidad todo
aspectos, es capaz de aplicar, proponer y/o desarrollar iniciativas y acciones
materia.

Criterio de Desempeo : Expresin conductual o de conocimiento asociada a la competencia, que permit
clasificacin de cada ocupante de un cargo en un nivel de dominio determinad
clasificacin en niveles de las distintas competencias, constituye una herramienta vita
la determinacin y evaluacin de competencias, ya que entrega criterios objeti
expresados en conductas observables.

3.3.- Validacin Experta de los Perfiles de Competencias Transversales

Por ltimo, los perfiles de competencias fueron presentados al Panel de Expertos, el que
fue creado para dar una validacin a los perfiles de competencias transversales y el grado
de desarrollo competencial requerido por cada cargo.

En este panel participaron:

PANEL PARTICIPANTES CARGO
NIVIA PALMA MANRIQUEZ DIRECTORA DIBAM
LUIS CABRERA ROMAN JEFE DEPARTAMENTO RECURSOS HUMANOS
TRANSVERSAL
JULIA URQUIETA OLIVARES JEFA DEPARTAMENTO JURIDICO

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Las tareas que se llevaron a cabo en la realizacin del panel fueron:

La Contraparte defini quienes compondran el Panel de Expertos, de acuerdo al
expertise y conocimiento de los cargos que le correspondera revisar.

Durante la ejecucin del Panel, los consultores presentaron los perfiles de
competencias. Con la conduccin de los consultores el grupo de expertos revis y
discuti sobre la pertinencia de las competencias contenidas en cada uno de los
perfiles. Este trabajo arroj como resultado el establecimiento del nivel de
desarrollo requerido en cada una de las competencias de los cargos. Adems se
defini el peso respectivo que cada competencia tena al interior de la DIBAM, lo
que se tradujo en una priorizacin de Competencias.

18
PRODUCTOS

Como resultado de las actividades de la etapa de Estudio de Cargos y Competencias se
obtienen los siguientes Productos:

A.- PERFILES DE COMPETENCIAS TRANSVERSALES:

Finalmente el trabajo realizado se tradujo en la elaboracin y validacin de 8 Perfiles de
Competencias por Estamentos (ver Anexo 1: Perfiles de Competencias por Estamentos),
distribuidos segn la siguiente tabla:

PERFILES DE COMPETENCIAS POR ESTAMENTOS
JEFE/A DEPARTAMENTO
JEFE/A UNIDAD O SECCION
COORDINADOR/A O ENCARGADO/A
PROFESIONAL
TECNICO
ADMINISTRATIVO
AUXILIAR
VIGILANTES PRIVADOS

B.- COMPETENCIAS TRANSVERSALES DE LA DIBAM:

Los perfiles de competencias levantados en esta etapa del estudio permitieron identificar un total
de 15 competencias, las cuales se agrupan segn su distribucin en los cargos de la organizacin
como transversales (ver Anexo 2: Diccionario de Competencias Transversales)

Transversales: 15 competencias presentes en todos los cargos en estudio, por lo tanto
transversales a la Institucin.

As tambin, se agrupan en 3 tipos segn su naturaleza:

Conocimientos: 4 competencias asociadas con el saber y/o dominio de informacin
especifica o general

Habilidades: 9 Competencias asociadas con el hacer y/o dominio de conductas sociales,
cognitivas y de actitud.

Herramientas: 2 competencias asociadas con el ejecutar y/o dominio de tcnicas,
operacin de sistemas y recursos tecnolgicos.

La siguiente tabla muestra la distribucin de las competencias por cada tipo:

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TIPO
GRUPO
Conocimient
o Habilidad
Herramient
a
Total
general
Transversal 4 6 2 15
% 27% 60% 13% 100%

A continuacin detallamos las competencias pertenecientes a cada categora:

GRUPOS TIPO COMPETENCIA
TRANSVERSAL CONOCIMIENTO NORMATIVA QUE REGULA SU AREA DE DESEMPEO

PRINCIPIOS Y NORMAS FUNDAMENTALES DEL ACCIONAR EN LA
ADMINISTRACION PUBLICA
REALIDAD CULTURAL Y PATRIMONIAL DEL PAIS
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
HABILIDAD COMPRENSION DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL
COMPROMISO CON LA ORGANIZACION
COMUNICACION EFECTIVA
INICIATIVA Y PROACTIVIDAD
MANEJO DE ESTRES Y TRABAJO BAJO PRESION
ORIENTACION A LA EFICIENCIA Y CALIDAD DEL TRABAJO
ORIENTACION Y SERVICIO AL CLIENTE
RELACIONES INTERPERSONALES
TRABAJO EN EQUIPO
HERRAMIENTA
MANEJO DE HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS DE PRODUCTIVIDAD
PERSONAL
SISTEMAS INFORMATICOS ESPECIALIZADOS DE SU AREA DE GESTIO

20
4.- DETERMINACION DE BRECHAS DE COMPETENCIAS

Esta etapa del estudio consisti en la evaluacin del nivel actual de las competencias de los
funcionarios en estudio, con el propsito de determinar las brechas o diferencias existentes
respecto del nivel de dominio requerido para el buen desempeo de los cargos, definido en los
perfiles de competencias levantados en las etapas anteriores.

ACTIVIDADES:

4.1.- Evaluacin de Competencias de los ocupantes de los cargos en estudio.

La evaluacin de competencias consisti en medir el nivel actual de dominio que
poseen los ocupantes de los cargos con respecto a cada una de las competencias
transversales de la Institucin definidas para el perfil de su cargo. Para evaluar las
competencias de los cargos del presente informe, se aplic una metodologa de
evaluacin de 90, puesto que se consider la mirada que tiene el propio funcionario
de sus debilidades y fortalezas y adems se consider la valoracin que tiene su jefe
directo, en el entendido que es una fuente primaria de informacin con respecto al
desempeo y nivel de entrenamiento de los que ocupan cada puesto que est bajo su
dependencia.

Para ello se dise un Formulario de Evaluacin de Competencia el que contuvo las
competencias asociadas a cada cargo y a cada funcionario, la definicin de cada
competencia y los criterios de desempeo (conductas o conocimientos) de cada nivel
de dominio, en una escala continua de 1 a 5. Se solicit a los funcionarios y a los jefes
que realizaran la evaluacin de las competencias, asignando, en el Formulario, el
nivel de dominio real en que consideraban se encontraba cada funcionario, para cada
competencia.

La informacin recogida fue sistematizada y ponderada con un 60% la evaluacin de la
jefatura y con un 40% la autoevaluacin del funcionario, Se prioriz la evaluacin de
la jefatura en el entendido que son los clientes directos de los funcionarios
evaluados, por lo que son quienes conocen de mejor manera cuales son las
debilidades y potencialidades de sus colaboradores. El promedio obtenido fue
considerado el Nivel de Dominio Real que el funcionario tiene de la competencia, el
cual se compar con el Nivel de Dominio Requerido por el cargo, segn la siguiente
formula= Nivel de Dominio Real - Nivel de Dominio Requerido. Si el resultado es
negativo, existe una BRECHA DE COMPETENCIA, lo que quiere decir que el funcionario
tiene un nivel de dominio menor al requerido por el cargo. Si el resultado es positivo,
existe un SUPERAVIT, lo que significa que el funcionario tiene un nivel de dominio
mayor al requerido por el cargo. Si el resultado es CERO, quiere decir que el
funcionario se encuentra en el mismo nivel de dominio que el cargo requiere. Este
anlisis se realiz respecto de cada una de las competencias evaluadas y funcionarios
evaluados, lo que permiti determinar las Brechas de Competencias. Es importante
sealar que en los casos en donde el funcionario presenta solo una evaluacin, ya sea
la propia o la de su jefe directo, sta se pondera con un 100%.

21
PRODUCTOS

Como resultado de las actividades de la etapa de determinacin de Brechas de Competencias
se obtiene el siguiente producto:

A.- BRECHAS DE COMPETENCIAS:

a).- TOTAL DE BRECHAS DE COMPETENCIAS TRANSVERSALES DE LA DIBAM.

En este estudio se realiz el diagnstico de brechas a todos los funcionarios de la
Institucin y que no haban participado en el estudio de competencias anterior,
independiente del estamento que tuviesen. Esto nos dio un universo de 972 funcionarios a
ser evaluados.

Los resultados del estudio indican que sumadas las competencias de los 972 funcionarios
evaluados, tenemos un universo total de 14580 competencias a ser evaluadas, sin
embargo existen 152 funcionarios que no poseen ninguna evaluacin, por lo que universo
total efectivo de competencias evaluadas es 12300.

De las 12300 competencias, un 19,60% presenta brechas (2411) y el 80.40% restante
esta dentro o por sobre los niveles requeridos (9889) para el buen desempeo de las
funciones de los cargos en estudio. Este porcentaje de brechas est por debajo de lo
esperable para estudios de este tipo en el que se incorporan competencias blandas, es
decir que no se desarrollan en la formacin acadmica, sino que a travs de la
experiencia (liderazgo, trabajo en equipo, etc.) y que son las ms difciles de formar.

Si analizamos adems la distribucin de estas brechas en los distintos niveles de desarrollo
de las competencias vemos que la gran mayora se concentra en una brecha de 1 nivel
(1887), lo que es bastante bueno, porque indica que la diferencia que tienen los
funcionarios respecto del nivel necesario es mnima, tal como se aprecia en la siguiente
tabla.

Competencias Evaluadas con
Brechas Competencias evaluadas sin Brechas
Competencia -4 -3 -2 -1
Total
compet
encias
con
brechas 0 1 2 3 4
Total
compete
ncias sin
brechas
Total
competenci
as
evaluadas
4 60 460 1887 2411 5143 3095 1407 220 24 9889 12300
Total
general 0,03% 0,49% 3,74%
15,34
% 19,60% 41,81% 25,16% 11,44% 1,79% 0,20% 80,40% 100%

22
Cabe destacar que de las competencias evaluadas con brechas, hay 64 que presentan
diferencias de -4 o -3, es decir que se encuentran muy por debajo de lo necesario para el
cargo, por lo que debiesen ser consideradas al momento de definir las prioridades de
capacitacin.

A continuacin se presenta el total de competencias ordenadas descendentemente desde la
que presenta mayor a menor % de brechas, cabe sealar que la frecuencia equivale al nmero
de funcionarios que presenta la brecha detectada:

Brecha Aproximada Final
Competencia
-4 -3 -2 -1 Total general
4 18 136 238 396 16,42%
ORIENTACION A LA EFICIENCIA Y CALIDAD DEL
TRABAJO 4 34 175 213 8,83%
7 55 169 231 9,58%
SISTEMAS INFORMATICOS ESPECIALIZADOS DE SU AREA
DE GESTION
12 30 166 208 8,63%
10 31 162 203 8,42%
MANEJO DE ESTRES Y TRABAJO BAJO PRESION
1 26 143 170 7,05%
3 40 123 166 6,89%
3 26 118 147 6,10%
MANEJO DE HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS DE
PRODUCTIVIDAD PERSONAL
1 17 108 126 5,23%
NORMATIVA QUE REGULA SU AREA DE DESEMPEO
29 107 136 5,64%
COMPRENSION DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL
13 106 119 4,94%
PRINCIPIOS Y NORMAS FUNDAMENTALES DEL
ACCIONAR EN LA ADMINISTRACION PUBLICA
4 84 88 3,65%
REALIDAD CULTURAL Y PATRIMONIAL DEL PAIS
1 9 75 85 3,53%
8 71 79 3,28%
TRABAJO EN EQUIPO
2 42 44 1,82%
Total general 4 60 460 1887 2411 100%

23
b).- TOTAL DE BRECHAS DE COMPETENCIAS POR PERFILES DE COMPETENCIAS.

El anlisis de brechas por perfiles de competencia por estamento nos permite determinar
que el perfil de Jefe/a Departamento es el que presenta la mayor relacin competencias
con brecha v/s las competencias evaluadas en su propio estamento, tal como se aprecia
en la siguiente tabla:

Cargo por Estamento Competencias
Evaluadas
Competencias
con Brechas
% Brecha
JEFE/A DEPARTAMENTO 90 29 32,2%
JEFE/A UNIDAD O SECCION 510 90 17,6%
COORDINADOR/A O
ENCARGADO/A 615 162 26,3%
PROFESIONAL 2910 606 20,8%
TECNICO 855 159 18,6%
ADMINISTRATIVO 3915 672 17,2%
AUXILIAR 2190 434 19,8%
VIGILANTES PRIVADOS 1215 259 21,3%
Total general 12300 2411 19,6%

24
5.- ELABORACIN DE PLAN DE CAPACITACION

Consisti en la elaboracin de una propuesta de Plan de Capacitacin, a partir de los
resultados obtenidos en la evaluacin de brechas de competencias.

5.1.- DEMANDA Y OFERTA DE CAPACITACION:

Como ya fue descrito, los resultados de la evaluacin de las competencias transversales
determinaron la demanda total brechas, es decir la demanda total de personas que
presentan diferencias, en algunas competencias, por debajo del nivel de dominio
necesario o requerido por el cargo. Si entendemos que la capacitacin es uno de las
principales fuentes para cubrir estas brechas, aunque no es la nica, podemos concluir
que estas 2411 brechas detectadas, equivalen a la demanda actual de necesidades de
capacitacin para las competencias transversales de los cargos en estudio, y
corresponderan a 2411 participantes potenciales de acciones de capacitacin.

Tradicionalmente se espera que todas estas brechas de competencias sean cubiertas con
acciones de capacitacin, sin embargo se debe dejar claro que la capacitacin es solo un
factor ms de desarrollo de las competencias laborales y fundamentalmente de las
competencias transversales de tipo habilidad, ya que en ellas son de mucha utilidad otras
fuentes de capacitacin, tales como la autoformacin, la supervisin y tutora en el
puesto de trabajo que debe hacer la jefatura directa, y en complemento a esto, tenemos
la propia experiencia laboral, que obliga al funcionario a obtener informacin, desarrollar
habilidades y usar herramientas cotidianamente para cumplir con las tareas que se le
encomienda.

Como se seal anteriormente, la jefatura cumple un rol fundamental en la bsqueda de
acciones enfocadas a la disminucin de las brechas de competencias transversales de sus
colaboradores. En donde stos, en conjunto con el colaborador debiesen desarrollar
compromisos de desarrollo, buscando y estableciendo los medios adecuados por los cuales
se buscar la disminucin de las brechas. Conforme a esto, el propio funcionario debe
comprometerse por buscar y desarrollar actividades que le permitan aumentar su nivel de
competencias, para el desarrollo eficiente de las funciones del cargo que ocupa.

25
PRODUCTOS

Como resultado de las actividades de la etapa de Elaboracin de Plan de Capacitacin se
obtienen los siguientes subproductos:

A.- OFERTA DE CAPACITACION

Para aproximarnos al diseo del Plan de Capacitacin es necesario estimar el costo de
esta demanda, y ello supone revisar cual es la oferta disponible para cubrirla. En ese
sentido se elabor un Catlogo de Oferta de Acciones de Capacitacin, en donde se
especifican, a modo de referencia, la duracin promedio en horas y el valor hora
participante para los niveles de desarrollo de cada una de las competencias evaluadas, en
base al estndar y a los valores promedio del mercado nacional.

A modo de ejemplo, para cubrir un nivel de desarrollo de la Competencia Planificacin y
Control de Gestin por lo general el mercado ofrece un Curso que tiene una duracin de
24 horas y un valor hora participante de $4,000.-, lo que significa que el costo por
participante de un curso para un nivel alcanzara un valor de $96.000.-

Las fuentes de capacitacin pueden ser externas o internas. Tradicionalmente las
instituciones proveen sus necesidades de capacitacin contratando en el mercado los
servicios especializados de Organismos Tcnicos de Capacitacin certificados (OTEC) y/o
de relatores independientes, sin embargo cada vez ms se esta utilizando la fuente de
capacitacin interna, a travs programas de induccin, instruccin en el puesto de trabajo
o un sistema de relatoras interna, de modo de aprovechar el aprendizaje instalado en la
institucin y bajar los costos, que son comparativamente muchos ms bajos que la
capacitacin externa.

En este sentido y dada la alta tasa de profesionalizacin de la DIBAM, sugerimos
implementar un Sistema de Capacitacin Interna, que para su puesta en marcha requiere
definir cuales competencias pueden ser relatadas por funcionarios que tienen
actualmente un alto nivel de dominio en ellas y que adems cumplan con otras
competencias relacionadas con un perfil de instructor interno, adems de estar motivados
por asumir este rol adicional a sus funciones. En segundo lugar se recomienda entrenar a
estos funcionarios seleccionados en un programa de formacin de instructores internos,
con lo cual quedan capacitados para aplicar tcnicas y metodologas didcticas para
cumplir mucho mejor su nuevo rol. Obviamente este sistema de capacitacin interna
requiere de una logstica para la correcta ejecucin de las acciones internas, y un
adecuado nivel de satisfaccin de los participantes, es decir material didctico, apuntes,
atencin a los participantes, diplomas, etc. de manera muy similar al estndar que se
contrata con la capacitacin externa, por esta razn se estim como valor promedio de
una accin de capacitacin interna un costo de $ 4.000, lo que bsicamente incluye los
materiales.

Cabe destacar que los costos de implementacin y ejecucin de este sistema son ms
bajos que la externa, ya que si la capacitacin se ejecuta en horario de trabajo, solo se
deben financiar los costos de material y atencin a participantes, representando una
inversin mnima frente a los altos beneficios que genera, tanto en lo econmico como
por el buen impacto de aprendizaje que puede reportar para la institucin.

26

A continuacin se presenta el listado de las horas y valor de mercado asociado a la
ejecucin de 1 mdulo de capacitacin para las competencias identificadas, es decir,
equivalente a cubrir 1 nivel de brecha de competencia.

fuente de
capacitacin
Competencia Horas valor
hora/hombre
Costo por
Mdulo
EXTERNA COMUNICACION EFECTIVA 12 4000 48000
INICIATIVA Y PROACTIVIDAD 16 4000 64000
MANEJO DE ESTRES Y TRABAJO BAJO PRESION 16 4000 64000

MANEJO DE HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS DE
PRODUCTIVIDAD PERSONAL 24 4000 96000
ORIENTACION A LA EFICIENCIA Y CALIDAD DEL TRABAJO 16 4000 64000
ORIENTACION Y SERVICIO AL CLIENTE 16 4000 64000
RELACIONES INTERPERSONALES 16 4000 64000
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD 16 4000 64000

SISTEMAS INFORMATICOS ESPECIALIZADOS DE SU AREA
DE GESTION 8 4000 32000
TRABAJO EN EQUIPO 16 4000 64000
INTERNA COMPRENSION DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL 16 4000 4000
COMPROMISO CON LA ORGANIZACION 16 4000 4000
NORMATIVA QUE REGULA SU AREA DE DESEMPEO 16 4000 4000

PRINCIPIOS Y NORMAS FUNDAMENTALES DEL ACCIONAR
EN LA ADMINISTRACION PUBLICA 16 4000 4000
REALIDAD CULTURAL Y PATRIMONIAL DEL PAIS 12 4000 4000

27

B.- PRIORIZACION DE COMPETENCIAS

En el entendido que los recursos disponibles no son suficientes para cubrir toda la
demanda de necesidades de capacitacin en el corto plazo, es necesario dar una
priorizacin a las competencias con el objeto de definir el orden ms conveniente para
partir con el plan de desarrollo de stas, comenzando por las competencias crticas o
importantes para el buen desempeo de las funciones institucionales, de acuerdo a la
priorizacin Institucional que se dio a las competencias transversales

Los criterios de priorizacin fueron los siguientes:

A: Competencias que son imprescindibles para el desempeo del cargo, el no
tenerlas inhabilita al ocupante del cargo para su desempeo.

B: Competencias que son necesarias para el desempeo del cargo pero el
ocupante del cargo puede estar en proceso de desarrollo de estas competencias.

El detalle de la priorizacin de competencias transversales para cada Perfil de
Competencias se encuentra con detalle en el Anexo N1: Perfiles de Competencias por
Estamentos

C.- COSTO DE LA DEMANDA DE CAPACITACION

Para estimar el costo de la demanda total de un funcionario con brechas, se multiplic
las horas y el valor de un nivel de dominio segn el Catalogo de Oferta de Acciones de
Capacitacin por el numero de la brecha que ste presente. Cabe sealar que este es un
valor de referencia, ya que es poco probable que un funcionario que tiene por ejemplo
una brecha de 3 en una competencia en particular, participe en 3 acciones de
capacitacin para cubrir esa brecha.

Al valorizar con esta formula la demanda total de 2411 brechas identificadas en este
estudio, obtenemos un costo total estimado de necesidades de capacitacin de
$147.216.000, necesarios de invertir para financiar cada brecha existente, tal como se
presenta en la siguiente tabla.

Brecha Final
Demanda en
Capacitacin 1.024.000 9.744.000 48.072.000 88.376.000 147.216.000

28

Brecha Final Priorizacin de
competencias AB
A
1.024.000 4.836.000 27.088.000 34.776.000 67.724.000
B
4.908.000 20.984.000 53.600.000 79.492.000
Total general
1.024.000 9.744.000 48.072.000 88.376.000 147.216.000

A continuacin se detalla la demanda de capacitacin por cada competencia, ordenadas
desde la que tienen una mayor demanda:

Brecha Final Competencia
-4 -3 -2 -1 Total
general
1.024.000 3.456.000 17.408.000 15.232.000 37.120.000
1.344.000 7.040.000 10.816.000 19.200.000
ORIENTACION A LA EFICIENCIA Y CALIDAD
DEL TRABAJO 768.000 4.352.000 11.200.000 16.320.000
1.920.000 3.968.000 10.368.000 16.256.000
MANEJO DE HERRAMIENTAS
TECNOLOGICAS DE PRODUCTIVIDAD
PERSONAL 288.000 3.264.000 10.368.000 13.920.000
576.000 5.120.000 7.872.000 13.568.000
MANEJO DE ESTRES Y TRABAJO BAJO
PRESION 192.000 3.328.000 9.152.000 12.672.000
SISTEMAS INFORMATICOS ESPECIALIZADOS
DE SU AREA DE GESTION
1.152.000 1.920.000 5.312.000 8.384.000
768.000 3.408.000 4.176.000
TRABAJO EN EQUIPO
256.000 2.688.000 2.944.000
36.000 208.000 472.000 716.000
NORMATIVA QUE REGULA SU AREA DE
DESEMPEO 232.000 428.000 660.000
COMPRENSION DEL ENTORNO
ORGANIZACIONAL 104.000 424.000 528.000
REALIDAD CULTURAL Y PATRIMONIAL DEL
PAIS 12.000 72.000 300.000 384.000
PRINCIPIOS Y NORMAS FUNDAMENTALES
DEL ACCIONAR EN LA ADMINISTRACION
PUBLICA 32.000 336.000 368.000
Total general
1.024.000 9.744.000 48.072.000 88.376.000 147.216.000

29
La valorizacin individual de las competencias asociadas a la brecha que presenta cada
funcionario nos permite tener un detalle de la inversin necesaria de realizar en capacitacin
para cada uno de los funcionarios evaluados, el detalle de esta inversin se adjunta en Anexo
n 4: Brechas y Necesidades de Capacitacin.

Ejemplo de Costo de capacitacin por funcionario

nombres competencia
Nivel de
Dominio
Requerid
o
Brecha
aproximad
a final Total
JUAN PEREZ Adaptacin al Cambio 3 1
Administracin de Causas 5
Cdigo de Buenas Prcticas Laborales 2 2
Comprensin del Entorno Organizacional 3 1
Comunicacin Corporativa para Abogados 3 1
Comunicacin Efectiva 5 -1 64.000
Comunicacin Escrita 5 -1 96.000

Derechos y Deberes Fundamentales del funcionario
DIBAM 3 2
Elaboracin de Informes Jurdicos 3 2
Estrategias de Intervencin Legal 5
Estudio preliminar de acciones 5 -1 192.000
Gestin por Resultados 4
Iniciativa 4
Ley del DIBAM y Reglamento Orgnico 3 2
Litigacin Oral 5 -2 192.000
Manejo de Estrs 5 -2 128.000

Manejo de Herramientas Tecnolgicas de
Productividad Personal 3

Normativa que regula procedimientos y actos
administrativos propios de su rea de gestin 3 1
Orientacin a la Eficiencia y Calidad del Trabajo 5
Orientacin y Servicio al Cliente 5 -1 64.000
Relaciones Interpersonales 5 -1 64.000
Reuniones Efectivas 5 -1 64.000
Sistema de Evaluacin de Desempeo 1 3
Sistema de Gestin de Causas 3 2

Sistemas Informticos Especializados de su rea de
Gestin 5 -1 96.000

Sostenimiento de la defensa en los procesos
judiciales 5
Toma de Decisiones 4
Trabajo en Equipo y Colaboracin 5 -1 64.000
Total Juan Perez
1.024.00
0

30

D.- DEFINICIN DE LA MALLA CURRICULAR

Los consultores disearon y elaboraron una malla curricular, que organiza con una visin
integrada el curso de las acciones de capacitacin para el desarrollo de las competencias
y la profesionalizacin de las personas en los cargos que ocupan.

La propuesta de MALLA CURRICULAR DE CAPACITACIN desarrollada tiene por objetivo
presentar de forma grfica, coherente y simple un modelo o flujo grama de
entrenamiento y capacitacin, que se adecue a las necesidades y cultura organizacional
de la DIBAM y proporcione medios para desarrollar conocimientos, habilidades y
herramientas en las personas que lo integran; en un marco de trabajo de gestin de
personas en los servicios pblicos.

Cabe destacar el uso de una metodologa participativa, por cuanto el proceso de
recopilacin, anlisis y sistematizacin de informacin de necesidades de capacitacin,
involucra consultar y hacer participar a los distintos niveles y reas de la DIBAM.

Cabe relevar el uso de un modelo de gestin estratgica de recursos humanos, basado
en el modelo de competencias, que permite compatibilizar e integrar los diferentes
subsistemas que lo componen, entre estos: subsistema de seleccin, subsistema de
induccin, subsistema de evaluacin de desempeo, entre otros; en donde el subsistema
de capacitacin y formacin est orientado a perfeccionar y desarrollar las competencias
de las personas.

A partir del trabajo realizado, se identifican los principales conocimientos, habilidades y
herramientas que impactan positivamente en el desarrollo de un desempeo eficiente,
por cuanto son consideradas competencias claves para el trabajo.

Generalmente se realiza una divisin por estamento, pero en esta ocasin al ser
competencias transversales, no se requiere desarrollar dicha divisin, ya que es solo un
mdulo de competencias para todos los cargos.

Se distingue 1 tipo de mdulo o competencias, el que incluye:
1. mdulos transversales a todas las reas de gestin

Por otro lado, los mdulos o competencias distinguen:
1. mdulo de conocimientos
2. mdulo de habilidades
3. mdulo de herramientas

Cada uno con un color distintivo: azul para conocimientos, amarillo para habilidades y
naranja para herramientas.

Se distinguen lneas de trabajo que agrupan a mdulos con caractersticas similares. Por
en el mdulo transversal a todas las reas de gestin, se distinguen las siguientes lneas de
trabajo:
Lnea conocimientos institucionales generales
Lnea comunicacin e informacin efectiva

31
Lnea gestin eficiente y calidad
Lnea habilidades socio-laborales
Lnea Herramientas Tecnolgicas

Con el objetivo de dar una secuencia temporal y lgica al proceso de
capacitacin/entrenamiento, se distinguen cuatro niveles los cuales se pueden enfocar
como cuatro semestres en una malla de entrenamiento. Los niveles presentan una
secuencia de aprendizaje que van desde lo general a lo particular, con el fin de guiar el
proceso de aprender comprendiendo el sentido y el objetivo de los conocimientos,
habilidades y herramientas propias del trabajo.

Respecto a los niveles, se distinguen y operacionalizan de la siguiente manera:

Nivel 1: Conocimientos o habilidades generales, que permiten una comprensin global
de la lnea de trabajo en la malla curricular.

Nivel 2: Conocimientos, habilidades o herramientas especficas del contexto de trabajo de
las personas: reglas, equipamiento, cultura, organizacin.

Nivel 3: Conocimientos, habilidades o herramientas de procedimiento, que permiten
facilitar el desarrollo de tarea, mtodos, operaciones.

Nivel 4: Conocimientos, habilidades o herramientas de tipo operativo, cuya aplicacin
directa permite operar en el puesto de trabajo.

Finalmente, se reitera la importancia de contar con un modelo o flujo grama de
capacitacin/entrenamiento, el cual se caracteriza por ser desarrollado a travs de
quienes lo implementarn y participarn en su propio proceso de desarrollo de personas.
Del mismo modo, se releva el uso de un enfoque de ingeniera de competencias que
responde a una visin integrada y estratgica de la gestin de personas.

La MALLA CURRICULAR DE CAPACITACIN se adjunta en Anexo n 3: Malla Curricular de
Competencias Transversales.

32
E.- PLAN DE FORMACION Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS

E.1.- PLAN ANUAL DE CAPACITACION

El Plan de Capacitacin fue concebido conforme a los resultados del estudio de
competencias y brechas, considerando la malla curricular, la priorizacin de competencias
(AB), las necesidades de capacitacin, el sistema de capacitacin interna y el marco
presupuestario para capacitacin.

Tomando en cuenta que la demanda de necesidades de capacitacin por brechas es muy
cuantiosa, y el presupuesto de capacitacin se debe repartir en toda la dotacin
institucional, probablemente se deber distribuir la ejecucin del Plan en varios aos; y
dado que muchos funcionarios debiesen ser participes de ms de 1 accin de capacitacin
de la competencia para cubrir sus brechas, lo que es poco probable que ocurra en un
mismo ao, hemos creado grupos de nivelacin para ejecutar el Plan de Capacitacin de
manera ms masiva y a travs de PAC en varios aos futuros y siguiendo la priorizacin de
competencias.

Estos grupos de nivelacin pretenden agrupar a todos lo funcionarios que presentan
brechas de niveles similares, de modo de crear acciones de capacitacin que permitan
homogenizar y aproximar a todos ellos al nivel necesario respectivo. Con este criterio los
grupos de nivelacin quedaron conformados de la siguiente forma:

Nivelacin Medio:
o Todos los funcionarios que presentan actualmente brechas de 4 respecto de
competencias que requieren un nivel de dominio necesario de 5.
o Todos los funcionarios que presentan actualmente brechas de 1 y -2 respecto
de competencias que requieren un nivel de dominio necesario de 3.

Nivelacin Medio Superior:

Nivelacin Alto:

33
El resumen de los PAC resultantes de la aplicacin de estos criterios se muestra en la siguiente
tabla:

COSTO DEL PAC POR AO PRESUPUESTO
PAC 2011
13.500.000
NIVELACION MEDIO:
Todos los funcionarios que presentan actualmente brechas de 4 respecto de
competencias que requieren un nivel de dominio necesario de 5 y que son prioridad A.
1.024.000
24.000
Todos los funcionarios que presentan actualmente brechas de 2 y -1 respecto de
12.452.000
PAC 2012
11.324.000
NIVELACION MEDIO SUPERIOR:
Todos los funcionarios que presentan actualmente brechas de -3 y 2 respecto de
competencias que requieren un nivel de dominio necesario de 5 y 4 y que son prioridad
A.
11.324.000
PAC 2013
20.880.000
NIVELACION ALTO:
20.880.000
PAC 2014
22.020.000
NIVELACION ALTO:
22.020.000
PAC 2015
20.032.000
NIVELACION MEDIO:
Todos los funcionarios que presentan actualmente brechas de -3 respecto de
competencias que requieren un nivel de dominio necesario de 4 y que son prioridad B.
4.716.000
10.440.000
4.876.000

34

COSTO DEL PAC POR AO PRESUPUESTO
PAC 2016
18.220.000
NIVELACION MEDIO:
15.148.000
NIVELACION ALTO:
Todos los funcionarios que presentan actualmente brechas de 2 y -1 respecto de
3.072.000
PAC 2017
19.488.000
192.000
9.392.000
Funcionarios que presentan actualmente brechas de 1 respecto de competencias
que requieren un nivel de dominio necesario de 4 y que son prioridad B. ara las
competencias sealadas.
9.904.000
PAC 2018
21.752.000

Funcionarios que presentan actualmente brechas de 1 respecto de competencias
que requieren un nivel de dominio necesario de 4 y que son prioridad B. ara las
competencias sealadas.
21.752.000
TOTAL PAC 147.216.000

E.2.- NOMINAS DE CAPACITACION

De acuerdo a los criterios de distribucin sealados en el punto anterior, las nminas de
las acciones de capacitacin son como el siguiente ejemplo:

pac Nivelacin fuente de
capacitacin
valor
hora/hombre
promedio de
mercado
horas para
ejecutar 1
nivel de
capacitacin
Competencia nombres Total
2011 Nivelacin
medio
EXTERNA 4.000 16 INICIATIVA Y PROACTIVIDAD CARLOS ROBERTO 128.000
JUAN JOSE 128.000
MARGARITA LAURA 128.000
JIMENEZ LUIS 64.000
PEDRO ANTONIO 64.000
LUIS ROBERTO 128.000
GONZALO IVAN 64.000
EDUARDO ALEJANDRO 64.000
MARGARITA ELENA 128.000
ELSA ANDREA 128.000
Total INICIATIVA Y PROACTIVIDAD 1.024.000
ORIENTACION A LA EFICIENCIA Y CALIDAD DE CARLOS ROBERTO 64.000
JUAN PABLO 128.000
ERICK WILSON 64.000
CRISTIAN ANDRS 64.000
Total ORIENTACION A LA EFICIENCIA Y CALIDAD DEL TRABAJO 320.000
ORIENTACION Y SERVICIO AL CLIENTE CRISTIAN ANDRS 256.000
ELSA ANDREA 256.000
SERGIO WALMIRO 256.000
EDUARDO ALBERTO 256.000
Total ORIENTACION Y SERVICIO AL CLIENTE 1.024.000
INTERNA 4.000 16 COMPROMISO CON LA ORGANIZACION RODRIGO FIDEL 4.000
JUAN PABLO 8.000
ROSA EUGENIA 12.000
GUILLERMO EDO. 8.000
RUTH CECILIA 4.000
ALEXIS AARON 4.000
Total COMPROMISO CON LA ORGANIZACION 40.000
Total Nivelacin medio 2.408.000
Total 2011 2.408.000

La nmina de Capacitacin de los funcionarios que participaron del estudio presenta en
Archivo digital BASE DE DATOS DE BRECHAS Y NECESIDADES DE CAPACITACION.

35

36

6.- DIFUSION DE RESULTADOS

Consiste en la presentacin del presente Informe Ejecutivo Final, que contiene un resumen de
la metodologa utilizada, los resultados obtenidos, los productos entregados en este proyecto,
recomendaciones y conclusiones y su publicacin en los medios de informacin interno.

ACTIVIDADES:

6.1.- Workshop de Resultados del Proyecto con la contraparte tcnica

Se realizar una reunin de trabajo con la contraparte de la DIBAM para hacer entrega de
los resultados del Estudio y analizar los principales datos obtenidos. A partir de esta
presentacin la contraparte puede solicitar ajustes e informacin complementaria al
Informe presentado.

6.2.- Publicacin en el sitio web.

Se publicarn en el sitio del proyecto, los productos finales para que todos los
funcionarios estn informados de los resultados y conclusiones.

6.3.- Capacitacin a Contraparte

Se realizar una actividad de capacitacin al equipo contraparte del estudio, con respeto
al modelo y metodologa utilizada en la ejecucin del estudio, con el propsito de
entregarles herramientas que sirvan para la futura administracin del modelo de
competencias de la DIBAM. Se les entrenar en el uso de las Bases de Datos de Cargos,
Competencias, Brechas y Necesidades de Capacitacin.

6.4.- Tutora

Se realizar una asesora ex post a la ejecucin del estudio, al equipo contraparte de la
DIBAM para la utilizacin de los productos del estudio y de la informacin contenida en el
Informe Ejecutivo Final durante 6 meses. Esta asesora se desarrollar a travs de
reuniones y asistencia en lnea a travs del telfono y correo electrnico.

37
IV.- CONCLUSIONES SOBRE LA EJECUCION DEL ESTUDIO.

El trabajo de identificacin y levantamiento de los perfiles de competencias por estamentos a
travs de paneles de expertos, permiti tener una visin de los cargos desde las necesidades y
prioridades estratgicas de la Institucin, de modo que las competencias identificadas
constituyen claramente la base de conocimientos, habilidades y herramientas transversales a
todos los estamentos y niveles jerrquicos de la DIBAM, para que las funciones asignadas a
cada uno de los puestos de trabajo se desempeen con un nivel de eficiencia adecuado.

El establecimiento de los niveles de dominio para cada competencia y perfil de cargo, por
parte del panel de expertos, la revisin, modificacin y actualizacin de las definiciones y
criterios de desempeo de las competencias transversales (diccionario de competencias),
permiten tener un referente contra el cual poder comparar en el proceso de evaluacin de
competencias. De esta manera se utiliz como base objetiva de comparacin en el momento
que cada funcionario se auto evalu y que cada jefe evalu a sus colaboradores directos. Ya
que ambos disponan de los mismos conceptos y definiciones al momento de realizar dichas
evaluaciones.

Las competencias transversales definidas en este estudio, deben ser revisadas
frecuentemente, en el entendido que stas establecen la base de conocimientos y habilidades
necesarias para dar cumplimiento a la misin y alcanzar los objetivos estratgicos de la
Institucin. Es por ello que cada vez que los objetivos y/o prioridades estratgicas sean
actualizadas o modificadas se sugiere desarrollar una revisin de estas competencias, con el
fin de determinar la pertinencia y priorizacin de cada una de ellas para con el cumplimiento
de los nuevos desafos institucionales.

Nuestra experiencia en mltiples procesos de evaluacin de brechas de competencias, indica
que esta modalidad tiende a ser representativa de la realidad. Sin embargo el 19,7% de
brechas detectadas en el universo total de competencias se encuentra por debajo de los
promedios de otros estudios similares realizados en el sector pblico. Ahora bien, es
importante destacar que la etapa de evaluacin de competencias se llev a cabo dentro de un
contexto institucional atpico, ya que en ese entonces la Institucin se encontraba sin la
Directora/a del Servicio y ad portas de ingresar la nueva administracin de la DIBAM. Esta
situacin de desconocimiento de la nueva autoridad y la ansiedad que puede generar en el
personal institucional esta situacin, puede haber influido en el proceso de evaluacin de
competencias. Por otro lado, hay que considerar que en esta ocasin slo se evaluaron las
competencias transversales, de las cuales un 60% corresponde a habilidades, en donde,
quizs, los niveles incorporados tanto por los propios funcionarios como las jefaturas,
respondan a una deseabilidad social y obedecen a una respuesta de adaptacin al contexto
actual. Tambin hay que tener en consideracin que la DIBAM es una institucin
tremendamente tcnica y especializada, por lo que se esperara que el mayor nmero de
competencias por cargos sean conocimientos tcnicos y especficos, en donde, eventualmente
se concentren la mayor necesidad de capacitacin.

Dentro de los resultados de las brechas de competencias, nos encontramos que la gran
mayora de stas (15,34%) se encuentra en 1 nivel bajo lo requerido, lo que nos da un buen
pronstico de desarrollo pero un largo proceso para cubrir la demanda total.

38
Sin embargo este proceso de definicin de perfiles de competencias, as como de evaluacin
de brechas debiese transformarse a partir de este estudio, en un ciclo que esta en
permanente actualizacin, conforme a las nuevas tecnologas, procesos, desafos y lneas de
desarrollo y trabajo que la institucin vaya asumiendo en el futuro, por lo que no representan
un producto esttico y definitivo. Creemos que una organizacin especializada y dinmica
como la DIBAM debiese repetir el ciclo de evaluacin de brechas a lo menos cada 2 aos, para
retroalimentar su modelo y base de datos, y hacer las actualizaciones y ajustes necesarios que
surjan de este proceso de gestin de las competencias laborales. Ser misin del
Departamento de Recurso Humanos el mantener estos perfiles de competencias al da y
promover la aplicacin del modelo de ahora en adelante.

Claramente este estudio da cuenta de lo anterior, debido a que el ao pasado la Institucin ya
desarroll una iniciativa de estas mismas caractersticas. En dicha oportunidad se elaboraron
todos los perfiles de cargo y competencias pertenecientes al Sistema de Gestin de Calidad y
a los cuatro primeros niveles jerrquicos bajo el modelo de gestin por competencias.
Estableciendo adems, un plan de capacitacin y desarrollo enfocado a la eliminacin de las
brechas de competencias identificada. La metodologa y modelo son los mismos, por lo que
podemos inferir que la DIBAM, a partir de los resultados obtenidos en dicho estudio y a su
proceso de modernizacin, ha establecido el modelo de competencias laborales para gestionar
sus recursos Humanos

La deteccin de brechas de competencias, es fundamental para desarrollar cualquier accin
de formacin o capacitacin, por lo que se puede considerar como el paso fundamental para
implementar una adecuada poltica de desarrollo de de recursos humanos basado en
competencias. Por otro lado la deteccin de necesidades de capacitacin permite recabar
informacin necesaria para programar el entrenamiento de manera til y eficaz tanto para el
funcionario como para la organizacin.

Este estudio se presenta como un segundo proceso de evaluacin de brechas y formulacin de
un Plan de desarrollo de Competencias transversales basado en el modelo de gestin por
competencias, por lo que se puede apreciar en la evolucin del proceso de deteccin de
necesidades de capacitacin, desde uno basado fundamentalmente en demanda y oferta de
cursos, segn los intereses de las personas, a un sistema de desarrollo y certificacin de
competencias claramente asociadas al buen desempeo de las funciones de los cargos y las
necesidades prioritarias de la organizacin.

Cabe destacar que lo relevante en este estudio fue evaluar las competencias definidas por la
Institucin como transversales y no las competencias que cada uno tiene en particular. Con
esto aseguramos una inversin de capacitacin focalizada en las necesidades reales de la
institucin y no en las expectativas de las reas que cuentan con ms presupuesto o ms
poder de negociacin interna para conseguir esos recursos, lo que permite una distribucin
del presupuesto ms objetivo y transparente.

Permite adems alinear la capacitacin institucional a las necesidades y objetivos estratgicos
institucionales que sirven de filtro para priorizar la inversin en aquellas brechas ms
determinantes en la consecucin de las metas y desafos institucionales en cada ao. En este
sentido se focalizan las acciones de capacitacin solo en competencias que presentan brechas
y que son prioridad para la DIBAM.

39
Dado que la demanda de brechas es cuantiosa, la nica manera de avanzar en su desarrollo es
a travs de una planificacin, ejecucin y evaluacin de mediano y largo plazo. En este
sentido el presente estudio entrega informacin especfica para formular hoy el Plan de
Capacitacin Institucional para varios aos. Rompiendo con esto el ciclo de planes anuales sin
relacin entre si, haciendo con ello una gestin ms estratgica de la inversin en
capacitacin con que dispone la institucin.

En el mismo sentido el Plan de desarrollo debe ser realista y considerar que si bien la
distribucin de brechas est distribuida en una escala que va de 1 a 4 niveles, esta tambin
se concentra mayoritariamente en los niveles medios y alto de dominio, en muchos casos. Por
lo mismo resulta ms conveniente y factible disear un plan que tienda homologar o nivelar a
la mayor parte de los funcionarios en estos 2 niveles, generando ms integracin y economas
de escala al programar capacitaciones masivas.

Pese a lo anterior el plan debe adems respetar la Malla de Curricular diseada, ya que sta
ordena la lgica de desarrollo ascendente de las competencias empezando por las ms bsicas
y generales hasta las ms complejas y especficas, asegurando con ello un mayor impacto y
asimilacin de los contenidos en los participantes. Hoy en da es comn ver participantes en
cursos de capacitacin de alto nivel, pero que tiene brechas bsicas que debiesen haber sido
cubiertas previamente, con lo cual a veces la inversin realizada se pierde o no tiene impacto
por la falta de competencias que son requisitos de otras.

A la hora de comprar servicios de capacitacin, ser el Diccionario de Competencias la gua
que definir los contenidos requeridos para cada nivel de dominio necesario, de modo de
alinear a los oferentes en la entrega de conocimientos, habilidades y herramientas a los
participantes seleccionados por tener brechas especficas en algunas de sus competencias.

Para terminar quisiramos reiterar que los resultados resumidos en este informe no son solo
una fotografa del estado de las funciones y brechas de conocimientos, habilidades y
herramientas del personal del DIBAM que particip en el Estudio, sino que representan un
Modelo de Gestin de Competencias Laborales, coherente y muy prctico para aplicar a la
realidad organizacional, administrativa, financiera y cultural de los Servicios Pblicos en
Chile.

Finalmente queremos precisar que el presente informe representa una sntesis de la
abundante informacin sistematizada en la Base de Datos resultante de este proyecto, y que
es entregada en los anexos digitales, por lo que los cruces de datos y tablas aqu presentadas
pueden ser ampliados y complementados con nuevos y diferentes anlisis de los mismos. Del
mismo modo los criterios para ir construyendo los productos de cada etapa del estudio se
fundan en nuestra experiencia tcnica y conocimiento profundo de la realidad organizacional
y de gestin de las instituciones pblicas, no obstante ser la contraparte de este estudio
quien deber validar y/o solicitarnos los ajustes que estime conveniente para complementar
lo expresado en este Informe ejecutivo, al tiempo que con esta entrega se inicia el periodo de
Tutora y asistencia a la contraparte para la aplicacin de los resultados de este importante
proyecto.

V.- ANEXOS

Al presente Informe adems se adjunta los productos generados en cada etapa del Proyecto:

Anexo N1: PERFILES DE COMPETENCIAS POR ESTAMENTOS
Archivo digital BASE DE DATOS DE PERFILES DE COMPETENCIAS POR ESTAMENTOS.

Anexo N 2: DICCIONARIO DE COMPETENCIAS TRANSVERSALES
Archivo digital DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

Anexo N3: MALLA CURRICULAR COMPETENCIAS TRANSVERSALES, que contiene
mallas para el modulo:
o Transversal

Anexo N4: BRECHAS Y NECESIDADES DE CAPACITACION que contiene:
o Nominas de las Necesidades de Capacitacin por
Funcionarios

Archivo digital BASE DE DATOS DE BRECHAS Y NECESIDADES DE CAPACITACION

Marjorie Rodrguez M.
Subgerente de Negocios y Estudios
PSICUS Consultores Profesionales.

Santiago 07 de Mayo 2010.-

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