PERMITA AL FENALCE ACTUAR COMO UN FONDO GESTOR DE PROYECTOS
METODOLOGA PARA EL ANLISIS Y ESTRUCTURACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN
Bogot, mayo de 2007
Metodologa para el Anlisis y Estructuracin de Proyectos de Inversin
1 I. INTRODUCCIN A LA GUA Esta gua presenta la metodologa para estructuracin de proyectos de inversin, la cual incluye hallazgos y recomendaciones para la estructuracin de proyectos productivos recogidos en la aplicacin de una versin preliminar en dos proyectos piloto durante los primeros meses de 2007. Esta metodologa de anlisis, junto con la recomendacin de crear al interior de Fenalce un rea dedicada a su administracin, permitir al gremio asumir un rol proactivo ante los retos que enfrenta estructurando Planes de Negocio para proyectos de valor agregado.
El nfasis principal de la metodologa est orientado a la estructuracin y anlisis de proyectos agroindustriales; no obstante, esta permitir analizar proyectos de inversin en empresas de servicios, las cuales estn dentro del rango de posibilidades que enfrenta Fenalce en su objetivo de actuar en adelante bajo un modelo de Fondo Gestor de Proyectos.
Qu es un Plan de Negocios? Un plan de negocios es un documento donde se rene la informacin necesaria para presentar y evaluar un proyecto de inversin de cualquier naturaleza (puede ser utilizado por una empresa existente en busca de desarrollo y crecimiento as como por una en proceso de creacin).
El documento describe todos los aspectos relevantes de un negocio potencial: la propuesta de valor, la descripcin del producto o servicio que se ofrece, los clientes y el mercado potencial, los mecanismos de promocin y ventas, los esquemas de operacin, el personal y la estructura organizacional requerida y el anlisis de viabilidad financiera bajo diversos escenarios. Adicionalmente, refleja las proyecciones futuras de un proyecto, ampliando la visin del mismo para quien lo lee.
El proceso de elaboracin sugerido consta de tres etapas, cuya aplicacin secuencial y ordenada permitir ir avanzando gradualmente en el entendimiento de las particularidades del proyecto y concluir sobre la viabilidad del mismo al contemplar todos los aspectos relevantes. As, ser posible para Fenalce mantener un control global de la planeacin y ejecucin del proyecto en caso que las conclusiones de viabilidad recomienden hacerlo.
Cmo es la metodologa de estructuracin de proyectos a travs de un Plan de Negocios?
La metodologa propuesta para Fenalce es el resultado de un anlisis de las mejores prcticas internacionales en la estructuracin de proyectos de inversin. As mismo, recoge hallazgos y lecciones aprendidas durante su aplicacin en dos proyectos piloto: la industria de harinas precocidas a base de maz blanco y la integracin vertical de la
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2 cadena productiva de protena animal para agregar valor a la cadena de maz amarillo y soya. El proceso resultante, el cual recomendamos a Fenalce debido a su situacin e intereses actuales, es secuencial y consta de tres fases llamadas Idea, Concepto y Detalle. Recomendamos ejecutar estas fases en orden para mayor claridad en el desarrollo del proyecto.
Cada fase del proceso tiene un objetivo particular:
La fase de Idea busca generar un documento preliminar en el cual es posible evaluar la idea de negocio y el valor que el producto final ofrecera a los clientes potenciales. La fase de Concepto se enfoca en analizar temas como el modelo de mercadeo y ventas, el sistema de negocios, la estructura organizacional y jurdica, conceptualizando el negocio sin entrar en detalles especficos relacionados con la viabilidad financiera del mismo. La fase de Detalle contiene los elementos sealados anteriormente, adems de los anlisis detallados de viabilidad financiera y una descripcin precisa de los planes de inversin requeridos para la puesta en marcha del proyecto.
Al finalizar las tres fases, el plan de negocios quedar estructurado en ocho captulos como se muestra en el siguiente esquema.
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3 IDEA CONCEPTO DETALLE Describir la propuesta de valor y el comportamiento del mercado Definir la estrategia de mercadeo e identificar el potencial de ventas Detallar el plan de accin, el equipo responsable y realizar anlisis financieros ESTRUCTURA DE METODOLOGA PROPUESTA 1. Resumen ejecutivo 2. Idea de negocio 3. Mercado y entorno 4. Productos y operaciones 5. Mercadeo y ventas 6. Equipo gerencial 7. Programa de implantacin 8. Anlisis financiero detallado Captulos Mayor nfasis Menor nfasis Preliminar / ausente
II. METODOLOGA PARA LA ESTRUCTURACIN DE PROYECTOS AGROINDUSTRIALES NUEVOS
A continuacin se presenta la metodologa de estructuracin y anlisis de proyectos agroindustriales nuevos, la cual podr ser empleada por Fenalce en el estudio de alternativas para agregar valor a los bienes agrcolas en diferentes regiones de Colombia. Este objetivo de agregacin de valor puede ser conseguido a travs de empresas de diversa ndole. En este sentido, la metodologa de anlisis podr ser aplicada a la estructuracin y anlisis de proyectos de empresas existentes y/o empresas de servicios con variaciones menores en los anlisis sugeridos. Para mayor claridad en el desarrollo y lectura de los Planes de Negocios de proyectos agroindustriales, sugerimos la siguiente terminologa:
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4 TERMINOLOGA CLAVE EN EL ANLISIS DE PROYECTOS AGROINDUSTRIALES Trmino Insumos Bienes agrcolas Productos finales Definicin Insumos agrcolas necesarios para el desarrollo de cultivos de bienes agrcolas (e.g. semillas, agroqumicos, etc.) Proceso productivo Materia prima para procesos agroindustriales (e.g. granos, cereales, leguminosas en general) Producto final resultante del proceso de transformacin de la materia prima (bienes agrcolas)
A continuacin describimos las tres fases propuestas para el desarrollo del Plan de Negocios: Idea, Concepto y Detalle. Insistimos en la conveniencia de ejecutar este proceso de manera secuencial, garantizando que el desarrollo del anlisis siga un proceso lgico y riguroso. Como se explic en la introduccin a la metodologa, en las tres fases se trabajan aspectos incluidos en los diferentes captulos del plan de negocios, avanzando gradualmente en el nivel de profundidad de anlisis del proyecto. As, a medida que se completa cada una de las tres fases, aumenta el nivel de detalle y precisin de los anlisis que soportan las conclusiones del Plan de Negocios.
En el Anexo de este documento se encuentra una gua de tablas y grficas que sugerimos utilizar para soportar los anlisis que sealamos a lo largo de los ocho captulos del Plan de Negocios.
Descripcin de la Fase 1: Idea
El objetivo central de la primera fase del anlisis es evaluar la idea de negocio y el valor que se busca ofrecer a posibles clientes y beneficiarios del proyecto. Las siguientes seis preguntas resumen los objetivos fundamentales de la Fase Idea:
Cul es el producto final o servicio a ofrecer en el mercado? Cules son las caractersticas que lo diferencian de otros productos similares? Si el proyecto es agroindustrial, Cules son los bienes agrcolas en los que se basa el desarrollo del proyecto? Cmo es el mercado de estos bienes agrcolas?
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5 Cules son las zonas de cultivo que se han contemplado para el desarrollo del proyecto? Por qu se han seleccionado estas zonas? Qu ventajas le ofrece la zona seleccionada al cultivo? Cul es el estado de desarrollo actual, en Colombia y en el exterior, del producto final o servicio que se espera ofrecer y sus posibles desarrollos futuros? Cul es la tecnologa necesaria para fabricar el producto? Est disponible o se requieren procesos de desarrollo? Cul es el mercado en el que se espera incursionar? Qu necesidad espera satisfacer? Quines sern los clientes y la competencia a la cual se ver enfrentado el proyecto?
A continuacin se muestran los anlisis a realizar en esta fase del proceso en cada uno de los captulos del Plan de Negocios.
Captulo 1: Resumen Ejecutivo
Este captulo ser desarrollado al finalizar las tres fases de elaboracin del Plan de Negocios y debe presentar una sntesis de los aspectos ms relevantes del mismo as como su motivacin y justificacin. Este captulo tiene una gran importancia, toda vez que constituye el primer contacto del lector con el Plan de Negocios y debe estar en capacidad de atrapar y mantener su atencin. No obstante, sugerimos que al final de cada una de las tres fases de elaboracin se produzcan versiones preliminares del resumen ejecutivo que permitan mejorarlo continuamente.
Captulo 2: Idea de Negocio Este captulo consta de cinco secciones cuyo objetivo es presentar la idea de negocio, la propuesta de valor del proyecto y la empresa a travs de la cual se llevar acabo. As mismo, describe el marco legal que aplica para el producto o servicio correspondiente.
2.1 Descripcin de la empresa
En esta seccin debe incluirse una breve descripcin de la empresa que va a constituirse para el desarrollo del proyecto agroindustrial. Esta descripcin debe responder a los siguientes interrogantes:
Cul es el nombre de la empresa?
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6 Qu tipo de sociedad se va a constituir? Cundo se espera constituir la sociedad? En este punto se deben evaluar diferentes alternativas de acuerdo con el inters de los gestores del proyecto. Las posibles alternativas incluyen la constitucin de sociedades annimas, sociedades limitadas, asociaciones o cooperativas, entre otras. Quines son los socios y cul es su participacin? Qu papel van a cumplir los socios en la empresa?Se involucrarn en la operacin del negocio? En caso de existir un grupo gestor especfico, deber resaltarse la experiencia especfica de los socios en actividades relacionadas con el desarrollo del proyecto. No obstante, puede ocurrir que la idea de negocio no cuente con el aval de un grupo especfico de socios en el momento de elaborar el Plan de Negocios. Cul es la ubicacin de la empresa? En el caso de proyectos relacionados con el sector agrcola, la ubicacin geogrfica juega un papel fundamental. En ese sentido es importante resaltar las posibles ventajas que pueden derivarse de la ubicacin geogrfica, como la cercana a zonas de produccin agrcola y/o a centros de consumo del producto final del proyecto. Cules son las perspectivas de desarrollo de la empresa en los aos siguientes? Si existen planes especficos relacionados con el montaje de la empresa en trminos de tiempo, debern especificarse en esta seccin.
2.2 Descripcin del producto
Esta seccin debe referirse especficamente al producto o servicio que va a ser ofrecido por la empresa. Es importante que esta seccin del Plan de Negocios logre convencer al lector de las caractersticas que diferencian este producto de otras alternativas en el mercado. Los siguientes interrogantes deben estar contemplados en el desarrollo de esta seccin: Qu es el producto final? Qu necesidades suple o qu problema soluciona? Por ejemplo, las pginas amarillas suplen la necesidad de ubicar diferentes servicios ya que recopilan las direcciones y telfonos de un gran nmero de establecimientos en un libro. Cules son las principales caractersticas del producto final? Por ejemplo, si el producto final fuera un delantal de cocina, valdra la pena conocer si es hecho de algodn o de plstico, si tiene estampados o bolsillos, si es anti-inflamable, si se puede lavar o presenta cualquier caracterstica que permita diferenciarlo Cul es el diseo del producto? Es decir, en qu presentaciones se piensa ofrecer al pblico? Tiene alguna caracterstica especial que permita diferenciarlo de los competidores?.La presentacin es prctica para su uso y manipulacin? El empaque garantiza una conservacin apropiada?
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7 A qu clientes se va a ofrecer el producto? El producto o servicio suple las necesidades de grupos especficos de la poblacin? Vale la pena dejar claras las caractersticas del segmento de cliente a los que estar dirigido el producto o servicio. Existen diferentes gamas del producto? Vale la pena dejar claras las diferencias entre ellas y los segmentos de clientes a los que estar dirigida cada una.
2.3 Productos sustitutos
El objetivo de esta seccin es que el lector del Plan de Negocios entienda qu productos pueden reemplazar el que est siendo ofrecido en el proyecto. Los siguientes interrogantes pueden servir como gua para esta seccin:
Qu otros productos tienen caractersticas similares al producto a ofrecer? Cules pueden constituirse en un sustituto? Por ejemplo, si el producto final del proyecto fuera un jugo natural, se deben describir productos sustitutos como las bebidas gaseosas o el agua embotellada dado que los dos tienen la caracterstica comn de calmar la sed. Cules son las fortalezas y debilidades del producto frente a sus sustitutos? Retomando el ejemplo de los jugos naturales, se debe hacer referencia a los elementos que hacen de este producto una mejor alternativa que las gaseosas para el segmento de mercado al que se quiere llegar. Por ejemplo, algunas personas prefieren tomar jugo a gaseosa porque les permite cuidar la lnea.
2.4 Estado de desarrollo del producto
Esta seccin debe reflejar el estado actual de desarrollo del producto, las innovaciones que presenta y las perspectivas de desarrollo futuro. Los siguientes puntos pueden servir de gua para cumplir este objetivo:
Cul es la principal fuente de ventaja comparativa del producto? Es decir, qu lo hace diferente a productos similares/ sustitutos que se encuentran en el mercado? Por ejemplo, los jugos naturales son percibidos como un producto saludable mientras que las gaseosas no. A travs de qu mecanismo se va a lograr esta diferenciacin? (por ejemplo, nuevos materiales, tecnologa de punta, mejor servicio) Cul es el estado de desarrollo actual del producto? Depende aun, por ejemplo, de investigaciones inconclusas? En el caso que los proyectos productivos se encuentren ubicados en zonas agrcolas no explotadas anteriormente, recomendamos sealar los factores clave a tener en cuenta para impulsar el desarrollo del proyecto en la zona. Cules son los pasos restantes para concluir el diseo del producto final?
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8 Si el proyecto requiere inversiones en equipos y tecnologas especficas, cul es el grado de desarrollo de la tecnologa necesaria? Est disponible en Colombia o es necesario adelantar planes de desarrollo/ importacin de la misma? Qu alianzas (con otras compaas, gremios afines a la industria, etc.) podran establecerse para garantizar el desarrollo del producto en los trminos esperados? Por ejemplo en el caso de proyectos cuyo proceso productivo conste de varias etapas, vale la pena realizar alianzas con empresas especializadas en cada uno de los eslabones (por ejemplo, empresas de alimentos balanceados y de produccin pecuaria en el caso de la integracin de la cadena de protena animal)
2.5 Entorno legal
Esta seccin busca hacer claridad sobre los aspectos legales y normativos que pueden incidir en el desarrollo del proyecto. Para esto, sugerimos incluir en el anlisis los siguientes puntos:
Est la empresa constituida? La forma en que est constituida la protege de problemas futuros? Se cuenta ya con marcas registradas o existen planes para hacerlo? Existe algn elemento del producto final o del proceso productivo que amerite realizar trmites de patente? Cules permisos son necesarios para montar los procesos de produccin? En ocasiones los bienes agrcolas bsicos requieren permisos para ser almacenados y procesados. As mismo, la transformacin de materias primas puede ser objeto de supervisin por parte de las autoridades ambientales debido a la eventual emisin de gases o toxinas, y los procesos pueden requerir controles de calidad e higiene debido a tratarse, en algunos casos, de productos destinados para el consumo humano. El proyecto requiere el trmite de una licencia ambiental? Esta licencia es la autorizacin que una autoridad ambiental competente otorga para la ejecucin de un proyecto. Para determinar si un proyecto particular la requiere sugerimos consultar el Decreto No. 1728 de agosto 6 de 2002, donde se reglamenta la licencia ambiental. En esta fase del Plan de Negocios solo es necesario identificar si el proyecto requiere esta licencia o no. En la siguiente fase se trabajar ms en detalle el entorno e impacto ambiental.
Captulo 3. Mercado y Entorno Este captulo consta de tres secciones y tiene como objetivo entender los mercados en los cuales se espera incursionar con el proyecto.
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3.1 Descripcin y tendencias de la industria
El objeto de esta seccin es permitirle al lector del Plan de Negocios entender el desarrollo y estado actual de la industria en la que se piensa incursionar con el proyecto (tanto a nivel de los bienes agrcolas como al de los productos finales, en caso de proyectos agroindustriales). Para cumplir este objetivo, sugerimos adelantar los siguientes anlisis:
Respecto al mercado de los bienes agrcolas bsicos:
Cmo han evolucionado las reas sembradas y las productividades a nivel internacional? Cules son los pases lderes en la produccin y las exportaciones a nivel mundial? Para la consecucin de informacin internacional de los bienes agrcolas, se recomienda consultar bases de datos oficiales como las del USDA (United Status Department of Agriculture) y FAPRI (Food and Agricultural Policy Research Institute). Estas bases contienen estadsticas mundiales utilizadas comnmente en la industria y con fcil acceso a travs de Internet1. Cules son los usos potenciales de los bienes agrcolas? Cules son las tendencias a nivel internacional y qu consecuencias tiene esto para el mercado colombiano? Por ejemplo, la produccin de biocombustibles es uno de los usos potenciales del maz y el crecimiento de esta industria tiene importantes consecuencias sobre los mercados del grano. Asimismo, existe una tendencia hacia el uso de productos orgnicos, por los que los consumidores estn dispuestos a pagar ms. Cules son las zonas idneas para los cultivos? Qu regiones de Colombia podran perfilarse como potenciales productoras? En este punto se debe tener en cuenta aspectos tales como el clima,, la altitud, la lluviosidad, la existencia de mano de obra disponible, la situacin de orden pblico, entre otros. Cul es la rotacin de las cosechas de los bienes agrcolas? Cules son las productividades por hectrea esperadas? Cmo han evolucionado los costos de produccin en Colombia y a nivel internacional? Cmo han evolucionado los precios locales e internacionales? Cules son los factores que inciden sobre estos? Se sugiere presentar grficos de barra o lneas para poder observar su evolucin ms claramente
1 Ver Anexo de este documento para un listado de las direcciones en Internet para realizar las bsquedas indicadas.
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10 Cul es la situacin actual de este sector en Colombia? Qu factores externos tienden a afectar su desempeo?
Respecto al mercado del producto final del proyecto:
Cmo han evolucionado las ventas de la industria en los ltimos aos? Cul es el tamao actual del mercado? Se sugiere presentar grficos de barra o lneas para poder observar su evolucin ms claramente Cules son las tendencias clave en la industria? Mencionando por ejemplo, mejoras en precios, calidad, servicio, canales de comercializacin, exigencias de presentacin, etc. Qu tan dinmica es la industria? Es decir, Se introducen nuevos productos y marcas constantemente al mercado? Cules son los atributos que tienden a resaltarse con mayor frecuencia en la promocin de los productos?
Para completar los interrogantes sealados sobre el producto final, recomendamos realizar entrevistas con representantes gremiales de la industria correspondiente y consultar publicaciones de este tipo de organizaciones.
3.2 Descripcin de la demanda
Los clientes potenciales dispuestos a comprar son los que determinarn el xito del proyecto y el objeto de esta seccin es conocerlos en profundidad. Los siguientes interrogantes pueden guiar el entendimiento de la demanda:
Cul es el tamao del mercado potencial? Cmo han evolucionado en trminos de volmenes de produccin y ventas?Cual ser su evolucin a futuro? La conclusin principal de estos interrogantes debe ser si el proyecto se enmarca en un mercado en crecimiento o, por el contrario, se enfrenta a un mercado estancado o en decrecimiento. Este ser un punto clave en las conclusiones de factibilidad del proyecto. Por ejemplo, existen mercados en continuo crecimiento como es el caso de los juegos de video. En qu grupos (segmentos) se puede dividir y cul es el tamao estimado de cada uno? Los segmentos de clientes corresponden a grupos homogneos que comparten una serie de atributos comunes. Por ejemplo, las entidades financieras
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11 dividen sus clientes en segmentos relacionados con los servicios que requieren (clientes preferenciales y clientes masivos, entre otros). Cules son las caractersticas generales de cada uno de los segmentos de clientes? (Especificando, por ejemplo, estrato, tendencias de consumo, etc.) Cules son los segmentos objetivo seleccionados para introducir el producto? Cules son las razones para escoger este nicho de mercado? Cules son los factores crticos de xito frente a los diferentes segmentos de clientes? Qu factores limitan la produccin y la comercializacin en estos segmentos? Por ejemplo, en los casos de algunas aerolneas, algunos segmentos de clientes prefieren la economa antes que la comodidad. Para responder los interrogantes relacionados con el mercado especfico de los productos finales, recomendamos entrar en contacto con expertos de la industria correspondiente y con clientes potenciales para realizar entrevistas y validar los supuestos planteados.
3.3 Descripcin de la competencia
La seccin anterior permite tener una primera idea del mercado al que la empresa incursionar con sus productos. Esta seccin tiene por objeto entender a la competencia, para lo cual sugerimos responder a los siguientes interrogantes:
Cul es la estructura de la oferta? Es decir, cuntos actores hay en el mercado? Cul es su participacin de mercado? Existe algn jugador con una posicin dominante en el mercado? Dnde estn ubicados los competidores? En qu regin estn sus plantas de produccin? Cules son las razones por la que estn ubicados en esa zona? Cual es su capacidad instalada? Cules son las fortalezas y debilidades de los diferentes competidores? Existe alguna oportunidad aparente para diferenciar nuestro producto en el mercado? El producto o servicio toma ventaja la debilidad de un competidor? Existen planes de empresas de la competencia para hacer desarrollos futuros? Cul es el impacto esperado sobre la industria? Por ejemplo, cuando las empresas de tecnologa lanzan productos innovadores al mercado, rpidamente la competencia inicia el desarrollo de nuevos productos para hacerle frente a la nueva tecnologa.
Captulo 4. Operaciones
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12 En esta fase del desarrollo del Plan de Negocios no es necesario detallar sobre el modelo operacional de la empresa. Este aspecto se trabajar en las fases siguientes del proceso (Concepto y Detalle).
Captulo 5. Mercadeo y Ventas
5.1 Estrategia de ventas
Una vez descritos los segmentos de clientes objetivo y analizados los competidores, es pertinente analizar preliminarmente el esquema de promocin que se va a utilizar para el producto. Esto implica responder, entre otros, a los siguientes interrogantes:
A travs de qu medios se podra promocionar el producto? Algunos productos necesitan de medios visuales para su promocin por sus caractersticas, por ejemplo productos en la industria de la moda. Cules son los atributos del producto que deberan resaltarse en el esquema de promocin? Por ejemplo, el precio, la calidad, el servicio post-venta, su origen, etc. Qu canales se podran utilizar para su comercializacin? Qu ventajas le ofrece el canal al producto?Qu canales de distribucin son los apropiados para llegar al segmento objetivo? Por ejemplo, si el segmento objetivo son los estrato ms bajos de la poblacin, es probable que para un producto de consumo masivo el canal de distribucin a travs de tiendas sea el ms adecuado. Se necesita dar una capacitacin especfica al vendedor?
5.2. Definicin de precios En esta seccin se debe realizar un anlisis comparativo con la competencia, buscando establecer un nivel de precios que permita lograr una ventaja frente a la competencia, garantizando un margen aceptable de rentabilidad.
PRODUCTO PRECIO PROMEDIO COMPETENCIA PRECIO MARGEN DE GANANCIAS ESTIMADO
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Teniendo en cuenta que cada uno de los canales de comercializacin exige que se le garantice un margen para cubrir sus costos de operacin, es necesario fijar los precios para cada uno de los canales, y tener una poltica de precios clara, que no genere problemas en el momento que los canales se encuentren.
Hasta este punto llega la primera fase del desarrollo del Plan de Negocios. Los captulos restantes (Equipo Gerencial, Programas de montaje e implantacin y el Anlisis Financiero Detallado) hacen parte de los anlisis a desarrollar en las fases 2 y 3 (Concepto y Detalle).
En este punto del proceso es recomendable producir un documento preliminar con los hallazgos de los anlisis sealados en las pginas anteriores, con el objeto de validar el planteamiento inicial de la idea de negocios y sus aspectos fundamentales.
Descripcin de la Fase 2: Concepto
En la Fase 1 del proceso (Idea) se plante claramente el producto a desarrollar, la necesidad que suplir en el mercado, los clientes a los que espera llegar, los competidores a los que se enfrentar, los factores clave de xito y un esbozo del esquema de promocin y precios que podra utilizarse. Adicionalmente, se analiz el estado actual de desarrollo del producto y las perspectivas de desarrollo hacia el futuro.
Esta segunda fase del proceso va a un grado mayor de profundidad, complementando el trabajo de la fase anterior con las respuestas a los siguientes interrogantes:
Se han realizado pruebas del producto con clientes potenciales? Cules son los factores clave de xito en los diferentes segmentos? Qu esquemas de promocin y publicidad se van a utilizar para atraer a los clientes? Qu canales de distribucin se van a utilizar para el producto? Qu apoyo de terceros podra requerirse para llevar a la prctica el negocio? Cules son las principales oportunidades y riesgos que se han identificado? Qu alternativas se han estudiado para mitigar estos riesgos?
A continuacin se sealan los interrogantes a resolver en la fase 2 en los diferentes captulos del Plan de Negocios
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14 Captulo 2: Idea de Negocio
2.1 Descripcin de la empresa Esta seccin de fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede ser revisada para hacer los ajustes necesarios.
2.2 Descripcin del producto En la fase anterior se lleg a una descripcin detallada del producto, su finalidad y las necesidades que suple. En esta fase sugerimos considerar si el producto que se piensa lanzar al mercado debe ir acompaado de algn servicio posterior que aumente su aceptacin en el mercado. Por ejemplo, al comprar un carro en un concesionario, es posible que exista una oferta para realizar la revisin de los 5,000 km de forma gratuita.
2.3 Productos sustitutos Esta seccin fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede se revisada para hacer los ajustes necesarios.
2.4 Estado de desarrollo del producto El desarrollo de esta seccin se inici en la fase anterior. Sin embargo, puede se revisada para hacer los ajustes necesarios. Para esta fase no se requiere profundizacin adicional de los contenidos. En la prxima fase completar el anlisis del estado de desarrollo del producto.
2.5 Entorno legal En esta seccin se debe complementar el anlisis inicial de entorno legal que se desarroll en la fase 1. Es posible que en el transcurso del anlisis se haya encontrado que se requieren licencias diferentes a las contempladas inicialmente o que existen elementos que pueden afectar el desarrollo del proyecto. Adems de la identificacin de los elementos legales clave, en esta fase debe quedar explcito de qu manera se espera abordarlos.
Adicionalmente, en caso que el proyecto requiera una licencia ambiental, recomendamos adelantar un estudio detallado de impacto ambiental. Un estudio de impacto ambiental indica todos los elementos del medio en el que se espera desarrollar un proyecto que puedan sufrir deterioro por el proyecto, el impacto que puede producirse y las medidas para mitigarlo total o parcialmente. Dentro del estudio de impacto ambiental sugerimos que se incluya la siguiente informacin:
Compatibilidad del proyecto con los usos del suelo aprobados por los Planes de Ordenamiento Territorial. Anlisis de los recursos naturales renovables a utilizar, aprovechar o afectar para el desarrollo del proyecto
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15 Evaluacin de los impactos ambientales negativos que el proyecto pueda ocasionar, indicando cules pueden prevenirse, mitigarse, corregirse o compensarse y la manera de lograrlo Plan de gestin ambiental del proyecto. Esto es un cronograma de actividades que define el programa de monitoreo y control de las medidas para prevenir, mitigar, corregir o compensar los impactos ambientales negativos.
Adicionalmente, recomendamos analizar los costos proyectados para desarrollar el plan de manejo ambiental.
Captulo 3: Mercado y Entorno
3.1 Descripcin y tendencias de la industria Esta seccin fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede ser revisada para hacer los ajustes necesarios.
3.2 Descripcin de la demanda En la fase anterior se identificaron los segmentos potenciales de clientes, estimando el tamao del mercado y analizando sus caractersticas generales. En esta fase, este anlisis debe ser profundizado y complementado respondiendo a los siguientes interrogantes:
Respecto a la forma en que evoluciona el mercado, A qu participacin de mercado se espera llegar en los diferentes segmentos de mercado? Dado que la penetracin es progresiva, en cunto tiempo se espera lograr esta meta?Por qu se determin este tiempo de penetracin del mercado? Cules son las ventas (en unidades y en monto) proyectadas para los prximos cinco aos? En este punto sugerimos respaldar el anlisis con una grfica de barras que ilustre la tendencia esperada.
Respecto a las caractersticas de los clientes, En caso que el mercado identificado conste nicamente de pocos clientes grandes, por qu ocurre esto? Qu estrategias se podran utilizar para negociar con ellos? Se ha identificado algn segmento para introducir el producto en una etapa de prueba? Cul es este grupo de referencia y por qu se eligi? Representa el mercado al que se quiere llegar?
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Respecto a los factores clave de xito y posibles dificultades, En cada segmento, cules son los elementos que esperan los clientes en el producto para comprarlo? Cabe aclarar que este punto podra requerir adelantar un estudio de mercado detallado a travs de grupos de foco, el cual recomendamos en casos en que el producto objeto del anlisis sea altamente novedoso en el mercado. Un grupo de foco consta en una entrevista grupal (mximo 6 personas), en la que se busca conocer a fondo las opiniones sobre un producto determinado. Qu eventos externos podran tener una influencia importante sobre las ventas proyectadas? Por ejemplo, en el caso de estudiar la venta de carne de pollo, sealar la eventualidad de una epidemia de gripa aviar, la cual podra revisar a la baja las proyecciones iniciales. En cada segmento, qu dificultades podran presentarse en la entrada de los productos al mercado? Por ejemplo, para los productos modificados genticamente existe resistencia en mercados como el europeo De qu manera podran abordarse estas dificultades?
3.3 Descripcin de la competencia
En esta seccin se debe profundizar en los anlisis preparados durante la fase 1 (Idea). En particular, recomendamos desarrollar los siguientes interrogantes sobre la competencia: Quines son? Para cuantificar la competencia del proyecto, recomendamos presentar en grficos circulares la participacin de mercado de los diferentes competidores en los diferentes segmentos. En caso de tener acceso a informacin de varios aos, sugerimos construir grficas de barras. Qu tan rentables son las empresas de la competencia? En caso de tener acceso a la informacin, sugerimos realizar una comparacin de indicadores financieros clave como, por ejemplo, la utilidad/ ventas. A quin le venden los competidores? Cmo lo hacen? En la medida de lo posible, recomendamos averiguar cules son los segmentos objetivo de los diferentes competidores Cules son los esquemas de promocin de los productos de la competencia? Qu canales de distribucin utilizan estas empresas segn sus segmentos objetivo? Cmo trabajan? Existen diferencias relevantes en los esquemas de operacin de los competidores?
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17 Cmo podran reaccionar estas empresas a la entrada de nuevos actores al negocio?
Estos interrogantes permitirn tener una idea mucho ms clara de la competencia y los factores clave de xito en la industria. En este punto sugerimos revisar y complementar el anlisis de fortalezas y debilidades del proyecto frente a sus competidores, concluyendo sobre la mejor manera de ganar una posicin competitiva en el mercado.
Captulo 4: Operaciones
4.1 Sistema de negocios En esta seccin se debe describir el sistema de negocios, el cual se desarrolla en cuatro etapas principales: diseo, fabricacin, mercadeo y ventas y servicio al cliente.
Diseo Es muy importante que el lector del Plan de Negocios entienda el proceso para el diseo y actualizacin del producto, lo cual incluye los procesos de investigacin y desarrollo que vayan a implementarse. Es posible que se requiera un soporte externo de un especialista en diseo para este aspecto, o que el equipo encargado de ejecutar el proyecto est en capacidad de hacerlo internamente. De cualquier manera, estos detalles deben estar claramente estipulados en esta seccin.
Fabricacin En este punto se debe incluir una descripcin detallada de la cadena de valor del producto final. Para esto, sugerimos representar el proceso en un diagrama de flujo que muestre en detalle el proceso desde los cultivos para producir la materia prima (los bienes agrcolas bsicos) hasta el producto final, detallando todos los aspectos relevantes en cada etapa de la cadena de valor y los recursos requeridos en cada una (maquinaria, insumos, etc.) Una vez se haya completado el diagrama de flujo, sugerimos incluir una tabla de informacin que resuma las diferentes partes del proceso, detallando en cada caso la cantidad y calidad de materia prima necesaria, los coeficientes tcnicos y los subproductos de las diferentes etapas. Por ltimo, se debe incluir un anlisis de la posible implantacin de certificaciones de calidad para el proceso, como la ISO. Es importante sealar que, en el caso de empresas nuevas, la certificacin ISO exige una operacin previa de seis meses.
Mercadeo, ventas y servicio al cliente En este punto se debe incluir una descripcin del esquema de promocin y distribucin que se va a utilizar (especificando, si aplica, los canales especficos para cada segmento de clientes). Un aspecto importante es especificar los canales que se pondrn a disposicin de los clientes para comunicarse con la empresa.
4.2 Organizacin
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18 Esta seccin debe describir en detalle la estructura organizacional requerida para administrar el desarrollo y ejecucin de la empresa. La estructura deber definirse en trminos de un organigrama que describa en detalle las reas de la compaa. As mismo, con el nimo de garantizar un correcto diseo organizacional, debern prepararse descripciones detalladas de los principales cargos de la organizacin. Adems de la organizacin de la parte administrativa, esta seccin debe detallar la figura organizacional y jurdica bajo la cual debern organizarse los agricultores involucrados en la produccin de los bienes agrcolas que constituyen la materia prima para el proyecto.
Captulo 5: Mercadeo y Ventas
5.1: Estrategia de ventas
En esta seccin se debe profundizar en los segmentos a travs de los cuales se va a ingresar al mercado y la estrategia de penetracin que se utilizar. Para esto, sugerimos dar respuesta a los siguientes interrogantes:
Cmo ser la cadena tpica de venta de los productos? Es decir, cmo se va a estructurar la cadena de distribucin de los productos desde la planta de produccin hasta el cliente final. Cmo se van a lanzar los productos al mercado? En este punto sugerimos elaborar un cronograma detallado con las actividades necesarias para llevar a cabo la presentacin de los productos al pblico. Qu presupuesto se piensa asignar para estas tareas?
5.2: Publicidad y mercadeo En esta seccin se debe detallar y concretar la hiptesis planteada en la fase anterior respecto a los medios, materiales y estrategias que se utilizarn para promocionar el producto en el mercado.
5.3: Definicin de precios Esta seccin fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede ser revisada para hacer los ajustes necesarios.
5.4 Costos de mercadeo y ventas
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19 Con base en el anlisis de los medios y estrategias de publicidad y mercadeo, sugerimos estimar el tiempo y los recursos necesarios para atraer nuevos clientes, as como los costos relacionados con generar fidelidad y relaciones duraderas y rentables entre la empresa y sus clientes.
Como ltimo punto de la fase 2 (Concepto), sugerimos llevar a cabo un anlisis preliminar de oportunidades y riesgos sealando, respectivamente, las alternativas idneas para capitalizar las oportunidades o mitigar los riesgos encontrados. Para este anlisis puede utilizarse un formato como el que mostramos a continuacin:
El desarrollo de los captulos 6 (Equipo Gerencial), 7 (Programa de Implantacin) y 8 (Anlisis Financiero Detallado) hacen parte de la fase 3 (Detalle) de la elaboracin del Plan de Negocios.
Fase 3: Detalle
La fase 3 (Detalle) constituye el final del proceso de elaboracin del Plan de Negocios. En las fases anteriores se describi claramente el producto, la necesidad que suplir en el mercado, los clientes a los que espera llegar, los volmenes de venta estimados que espera conseguir y la estrategia de mercadeo. Adicionalmente, se describi el estado de desarrollo del producto, si tiene o tendr patentes y si requiere licencias y las oportunidades y los riesgos identificados.
El resultado de esta fase del proceso ser la versin definitiva del Plan de Negocios. El trabajo realizado en las dos fases anteriores debe ser complementado con la respuesta a los siguientes interrogantes:
Bajo qu modelo se espera realizar la produccin de materias primas y del producto final? Bajo qu figura deben organizarse los agricultores involucrados en el proceso de produccin de materias primas? Quines conformarn el equipo de ejecutivos de la empresa? Por qu fueron escogidos? Dnde estar ubicada la empresa (oficinas y/o fbricas)? Cmo ser el esquema de integracin de los cultivos de bienes agrcolas bsicos con la(s) planta(s) de transformacin? Cmo ser el proceso de implantacin del proyecto? Cules son las principales actividades y los plazos establecidos para desarrollarlas? Descripcin del riesgo Riesgo interno / externo Factores para mitigar los riesgos
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20 Cules son las necesidades financieras del proyecto y cules son las alternativas de financiamiento para suplir dichas necesidades? Qu rentabilidad se le va a ofrecer a potenciales inversionistas?
A continuacin se sealan los interrogantes a resolver en la fase 3 en los diferentes captulos del Plan de Negocios.
Captulo 2: Idea de Negocio
2.1 Descripcin de la empresa Esta seccin fue completada en las fases anteriores. Sin embargo, puede ser revisada para hacer los ajustes necesarios.
2.2 Descripcin del producto En las fases anteriores se realiz una descripcin detallada del producto objeto de anlisis y los servicios adicionales que podran ofrecerse junto con el producto. En esta fase del proceso sugerimos que, en caso de que el proyecto conste de ms de un producto, se lleve a cabo un anlisis detallada del porcentaje de ingresos que se espera obtener por cada una de las lneas de producto.
2.3 Productos sustitutos Esta seccin fue completada en las fases anteriores. Sin embargo, puede se revisada para hacer los ajustes necesarios.
2.4 Estado de desarrollo del producto En las fases anteriores se especific cul es el nivel actual de desarrollo del producto y los pasos restantes para llegar al producto final, en caso de hacer falta. En esta fase debe quedar explcito cules son los recursos requeridos para culminar este proceso y una estimacin del costo de los desarrollos futuros.
2.5 Entorno legal Esta seccin fue completada en las fases anteriores. De ser necesario, puede se revisada para hacer los ajustes necesarios.
Captulo 3: Mercado y Entorno
3.1 Tendencias de la industria Esta seccin fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede ser revisada para hacer los ajustes necesarios.
3.2 Descripcin de la demanda Esta seccin fue completada en las fases anteriores. Sin embargo, puede ser revisada para hacer los ajustes necesarios.
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21 3.3 Descripcin de la competencia Esta seccin fue completada en las fases anteriores. Sin embargo, puede ser revisada para hacer los ajustes necesarios.
Captulo 4: Operaciones
4.1 Sistema de negocios En la fase anterior se adelant una descripcin detallada del sistema de negocios, definido como el proceso de cuatro etapas (diseo, fabricacin, mercadeo y ventas y servicio al cliente). En esta fase del proceso, sugerimos complementar esta descripcin con los siguientes aspectos: Ubicacin geogrfica: Dnde va a estar ubicada la fbrica o planta de produccin? Esta decisin debe tener en cuenta las zonas de produccin de materias primas, as como la ubicacin de los centros de consumo ms significativos. Distribucin interna: De acuerdo con el sistema de negocios descrito, sugerimos establecer las caractersticas de la fbrica o planta en trminos de distribucin interna. En este punto, debido a la complejidad tcnica que pueda presentarse, sera recomendable contar con la asesora de compaas especializadas en el diseo de plantas de produccin. Capacidad de produccin: Cul es la capacidad instalada de la planta en nmero de unidades? Cmo va a evolucionar el uso de la capacidad instalada y en cunto tiempo se espera llegar a utilizar el 100%? Cules son los requerimientos de materia prima para los diferentes niveles de produccin? Este punto es de particular importancia para la estimacin de las inversiones necesarias para poner en marcha el proyecto. En este sentido, sugerimos realizar el anlisis de forma secuencial, tal como se muestra en la grfica, partiendo del volumen esperado de produccin del producto final e ir construyendo el anlisis hasta cuantificar los requerimientos de materias primas.
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22
EL ANLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIA PRIMA E INVERSIONES DEBE INICIAR CON UNA META DE PRODUCCIN DEL PRODUCTO FINAL DEL PROYECTO Estructura sugerida para el anlisis de inversiones, capacidad instalada y materia prima Estructura sugerida para el anlisis de inversiones, capacidad instalada y materia prima Cul es el volumen de produccin esperado en el producto final? Cul es el volumen de produccin esperado en el producto final? 1 1 PRODUCTO FINAL PRODUCTO FINAL 2 2 CAPACIDAD INSTALADA CAPACIDAD INSTALADA 3 3 MATERIA PRIMA MATERIA PRIMA Cul es la capacidad instalada requerida? Cul es la capacidad instalada requerida? Cules son los volmenes requeridos de materia prima? Cules son los volmenes requeridos de materia prima? Cules son las inversiones requeridas?
As mismo es necesario estimar y cuantificar los requerimientos de materia prima que implica un nivel determinado de produccin. Esto permitir contemplar en el plan de inversiones la compra y adecuacin de tierras, maquinarias de cultivo y cosecha, infraestructura de recibo, secamiento, y almacenamiento.
Para el clculo de las inversiones en esta etapa de la cadena, ser necesario realizar con anticipacin las proyecciones de requerimiento de materia prima y hacer un flujo de inventario segn las salidas de cosecha o las polticas de compra de la empresa. Este flujo de inventario debe construirse mes a mes para cada ao y as determinar los picos de entrada del grano (ej: la salida de las cosechas).
Los picos en la entrada de materias primas determinarn la capacidad de almacenamiento y secamiento de la planta; este factor es clave para garantizar la existencia de la materia prima necesaria en todas las etapas del proceso productivo. Es recomendable que ste anlisis se realice en compaa de expertos en almacenamiento y secamiento, de manera que las cotizaciones reflejen las verdaderas necesidades del proyecto.
Controles de calidad: Qu polticas y controles de calidad se van a implementar en el proceso productivo? Qu pruebas deben realizarse durante el proceso productivo? Inventarios: Qu polticas de inventarios se van a manejar en el proceso? Este punto es crtico principalmente en lo referente al almacenamiento de materias
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23 primas, como mencionamos anteriormente, debido al efecto que pueden tener los ciclos de cosecha de diferentes bienes agrcolas en las regiones de Colombia y los costos financieros.
4.2 Organizacin Esta seccin fue completada en las fases anteriores. De ser necesario, puede ser revisada para hacer los ajustes necesarios.
4.3 Costos de operacin y funcionamiento Esta seccin debe describir en detalle la estructura de costos que se espera para el proyecto. Esta descripcin debe incluir los siguientes aspectos: Cul es la distribucin de los costos de produccin, almacenamiento y transporte en la cadena productiva? Cul es la proyeccin a futuro de estos costos? Cmo varan en caso de requerirse ampliaciones futuras de la capacidad instalada? Qu variables pueden producir un cambio en los costos? Por ejemplo el cambio en la tasa de cambio del dlar representa un cambio en los costos de la materia prima importada. Cul es el costo del bien agrcola en caso que no est contemplado sembrarlo y deba ser adquirido en el mercado? En este punto sugerimos realizar un anlisis basado en proyecciones de precios de los bienes agrcolas de fuentes como el FAPRI y USDA. Adicionalmente, para determinar los precios futuros de la materia prima, se deben contemplar diferentes escenarios posibles con la entrada en vigencia del TLC o la firma de tratados como el MERCOSUR y las medidas oficinales para mitigar sus efectos sobre los productores locales. Cules son los costos relacionados con la gestin administrativa del negocio? Qu porcin de los costos sealados es fija y qu porcin es variable (de acuerdo con las unidades de produccin)? Qu sistema de costeo se debe utilizar?
Captulo 5: Mercadeo y Ventas
5.1 Estrategia de ventas En las fases anteriores se avanz en el entendimiento de los mtodos de promocin y la estrategia general de ventas. En esta fase, recomendamos profundizar en el tema de canales de distribucin, respondiendo a los siguientes interrogantes en la medida que la informacin disponible lo permita: Cmo espera que se distribuyan las ventas en los canales de distribucin? Una grfica circular sera til para ilustrar este anlisis. Para llegar a esta distribucin de la participacin en ventas, es importante establecer cmo es esta distribucin
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24 para los productos de la competencia que ya se encuentran en el mercado y que se dirigen al mismo segmento. Qu poltica de precios se defini para cada canal? Se debe tener en cuenta que cada uno de los canales exige que se le garantice un margen para cubrir sus costos de operacin y muchos exigen promociones que debe cubrir el proveedor. No obstante estos costos de operacin varan segn el canal, por ende, es necesario tener una poltica de precios clara que no genere problemas en el momento que los canales se crucen en el momento de ofrecer el producto al consumidor final. Es importante consultar con canales que distribuyan el mismo producto o uno similar para obtener informacin ms precisa acerca de los mrgenes y tomar decisiones. Cul es la participacin de mercado esperada en cada uno de los canales de distribucin? Qu margen de rentabilidad se obtiene en cada canal? Cules van a ser las polticas de pago a los clientes?.
5.2: Publicidad y mercadeo Esta seccin fue completada en las fases anteriores. De ser necesario, puede ser revisada para hacer los ajustes necesarios.
5.3 Definicin de precios En las fases anteriores se analizaron los precios de la competencia y se defini un precio para los productos objeto de anlisis. En esta fase, recomendamos profundizar este anlisis revisando los precios diferenciales para los diferentes segmentos de clientes/ canales de distribucin.
5.4 Costos de mercadeo y ventas En esta seccin, recomendamos profundizar los anlisis realizados en fases anteriores sealando el plan de gastos e inversiones en publicidad y mercadeo del proyecto. Para soportar este anlisis sugerimos una grfica de barras que muestre la evolucin esperada de este rubro como porcentaje de las ventas de la empresa.
Captulo 6: Equipo Gerencial (Fase Detalle)
6.1 Asesores externos y Junta Directiva Esta seccin debe informarle al lector del Plan de Negocios sobre las personas que estarn involucradas en la toma de decisiones, la visin estratgica y la proyeccin futura del negocio. En particular, recomendamos responder a los siguientes interrogantes: Cules sern las funciones de la Junta Directiva? Quines la conformarn? Qu valor aportarn a la empresa y por qu fueron elegidos? Qu tipo de asesora externa se utilizar en la ejecucin del proyecto? En qu momento se espera contar con estos servicios?
6.2 Ejecutivos
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25 Esta seccin debe informar cul es el equipo de ejecutivos que estar encargado de guiar los destinos del proyecto en el da a da. Una vez elegido el personal clave, los siguientes interrogantes pueden guiar su presentacin en el Plan de Negocios: Quines sern las personas que estarn al frente del proyecto? Cul es su trayectoria acadmica y profesional? Qu capacidades especificas y que perfil deben tener las personas que participan? Cules van a ser las responsabilidades del equipo directivo? Este punto debe guardar perfecta coherencia con la estructura organizacional descrita en el Captulo 4 del Plan de Negocios Cul es la motivacin del equipo directivo del proyecto? Cules son sus expectativas y cmo esperan sacar el proyecto adelante? Cules son las fortalezas y debilidades del equipo directivo elegido? Qu iniciativas existen para corregir o suplir las debilidades identificadas?
Captulo 7: Programa de Implantacin (Fase Detalle)
7.1 Cronograma de implantacin Esta seccin debe presentar un cronograma detallado de implantacin del proyecto. Los siguientes interrogantes deben guiar la elaboracin del cronograma mencionado: Cules son las actividades crticas del proceso de implantacin? Quines son los responsables en la organizacin por cada una de las actividades? Cules son los recursos asociados a cada actividad? Cules son los plazos para la ejecucin? Cmo se va a garantizar la ejecucin de las actividades en los plazos establecidos? Qu sistema se utilizar para controlar el desarrollo del cronograma?
7.2 Cronograma de inversiones Esta seccin debe mostrar el plan de inversiones para el montaje del proyecto. Para ilustrar las necesidades de inversin, sugerimos considerar los siguientes interrogantes: Cules son las necesidades iniciales de inversin del proyecto?Que inversiones deben realizarse a lo largo de su ejecucin? Cunto capital se requiere para el montaje y puesta en marcha del proyecto? Para determinar el valor de las inversiones necesarias sugerimos realizar los anlisis descritos en el captulo 4. De ser posible, es aconsejable realizar varias cotizaciones que permitan comparar y establecer cual es la mejor opcin calidad- precio de compra. Asimismo, es necesario determinar el valor de las obras civiles que involucra el proyecto, as como los costos de montaje e instalacin. Esto
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26 puede implicar la construccin de carreteras y otro tipo de infraestructura cuyo valor se debe contemplar dentro del clculo de las inversiones. En los casos donde las siembras de materia prima se ubiquen en zonas nuevas de cultivo, ser necesario estimar el valor asociado a la adquisicin y posterior adecuacin de terrenos. Cules son las necesidades de capital del proyecto a largo plazo? (por ejemplo, en reposiciones de los equipos utilizados en el proceso, etc.) Cul es el mtodo de depreciacin que se va a utilizar para los activos? Las inversiones deben proyectarse a futuro de tal manera que al momento de realizarse dichas inversiones se est tomando en cuenta un valor ajustado y real que corresponda el momento de la inversin.
7.3 Proyecciones de la planta de personal Es previsible que a medida que la escala del proyecto alcance los niveles proyectados, ser necesario operar con una planta de personal mayor. Esta seccin debe describir cmo y por qu se espera que la planta de personal evolucione en los aos de proyeccin del proyecto y el costo que este crecimiento representar, como un porcentaje de las ventas de la empresa.
Captulo 8: Anlisis Financiero Detallado
8.1 Planeacin financiera Esta seccin es uno de los puntos centrales del Plan de Negocios, ya que muestra las proyecciones detalladas de desempeo financiero del mismo. Los datos utilizados para armar los estados financieros y las proyecciones deben ajustarse a lo que ha sido desarrollado a lo largo del desarrollo de la metodologa y deben corresponder a los hallazgos y factores claves que hayan surgido en el proceso. El xito de las proyecciones financieras del negocio y la determinacin de su viabilidad, es ceirse en la medida de lo posible a datos que se ajusten a la realidad del proyecto. Por ejemplo, si la industria en la que se piensa incursionar no crece y la oferta del producto est prcticamente saturada, entre otros, es irreal proyectar la penetracin total del mercado a travs de ventas en un plazo muy corto, dadas las caractersticas del mercado. Los siguientes interrogantes pueden servir como gua para desarrollar esta parte del Plan de Negocios: Cul es el balance y flujo de caja inicial del proyecto? Cules son las variables crticas en estos estados financieros? Cul es la proyeccin de los estados financieros del proyecto? (Balance, estado de prdidas y ganancias y flujo de caja). Bajo qu criterios se proyectan las variables crticas del proyecto? Es importante que estos criterios sean lo ms
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27 ajustado a la realidad y a lo hallado durante el desarrollo del plan de negocios. Asimismo es aconsejable incluir sensibilidades de las variables clave del proyecto dentro de los modelos de proyeccin, para poder observar cul es el efecto sobre stos a medida que cambian estas variables. Cul ser el plazo de las proyecciones? Este horizonte de proyeccin estar determinado por las caractersticas particulares de cada uno. Las proyecciones deben contemplar variables macroeconmicas claves segn el caso, como la inflacin interna, inflacin externa, tasa de cambio, devaluacin, tasas de inters, precios internacionales de los bienes agrcolas y cmo se ven afectados con la entrada en vigencia de tratados de comercio, precios internacionales del producto terminado y cmo se ven afectados con la entrada en vigencia de tratados de comercio, fletes de transporte. Asimismo se deben contemplar, al menos, tres escenarios: uno optimista, uno moderado y uno pesimista. Cules seran las necesidades de capital del proyecto bajo los escenarios planteados? Qu rentabilidad se espera obtener? Como se valorar la rentabilidad de la inversin? y Cul ser la metodologa de reparticin de utilidades utilizada?
8.2 Financiamiento Esta seccin debe mostrar las necesidades de financiamiento del proyecto y las fuentes que se han contemplado para tal fin. Se deben estudiar las opciones de financiacin comerciales presentes en el mercado, las tasas de inters ofrecidas y los plazos, para de esta manera seleccionar la que ms convenga al proyecto. Asimismo, en este punto es necesario hacer especial nfasis en las lneas de financiamiento especiales disponibles para el desarrollo de proyectos relacionados con la actividad agrcola en Colombia (lneas FINAGRO, programa Agro Ingreso Seguro, ICR entre otros). Se debe tener claro qu inversiones y gastos cubren y de igual manera que no contempla dentro del alcance de estas lneas de crdito. De acuerdo con las alternativas de financiamiento identificadas, las proyecciones de los estados financieros debern realizarse bajo escenarios que reflejen el efecto de utilizar las lneas de crdito. Es de particular importancia analizar en detalle el efecto de subsidios gubernamentales como los ofrecidos a travs del programa Agro Ingreso Seguro.
8.3 Inversionistas Al igual que la seccin de las proyecciones financieras, este es uno de los puntos medulares en el Plan de Negocios. Esta seccin debe describir en detalle las condiciones que sern planteadas a potenciales inversionistas en el proyecto. Como resultado de esta seccin deben quedar claros varios aspectos: Qu espera el proyecto de potenciales inversionistas? Qu pueden esperar los inversionistas del proyecto?Cules son las ganancias esperadas?
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28 Se recomienda traer a valor presente el flujo de caja del accionista, el cual se compone del capital que deben aportar los accionistas ao a ao y los dividendos que se reciben. Aqu juegan un papel importante las tasas de descuento a utilizar para traer el flujo a valor presente, ya que estas determinarn la rentabilidad que representan para el accionista la inversin en el proyecto. La tasa de descuento representa el costo de oportunidad del dinero, es decir, el costo de oportunidad de invertir el dinero en el proyecto planteado, frente a invertirlo en otros proyectos o actividades disponibles que generen tambin una rentabilidad. Las tasas de oportunidad deben ser semejantes a las alternativas ms comunes de inversin. El inversionista determinar si la rentabilidad ofrecida por el proyecto es atractiva, o si existen otras alternativas en el mercado que ofrecen una mayor rentabilidad para su dinero.
8.4 Oportunidades y riesgos Esta seccin fue desarrollada en la fase anterior. No obstante, puede ser revisada y complementada con conclusiones y hallazgos especficos relacionados con el desempeo financiero esperado para el proyecto.
Captulo 9: Resumen Ejecutivo El resumen ejecutivo es el primer captulo del Plan de Negocios y, por tanto, determinante para despertar el inters de un potencial inversionista. En l se deben encontrar, de la forma ms clara y sinttica posible, los aspectos ms importantes del Plan de Negocios. Tras haber recorrido las tres fases de elaboracin del Plan, las principales conclusiones de los anlisis realizados en cada una deben quedar consignadas en el Resumen Ejecutivo. Es recomendable construir versiones preliminares del Resumen Ejecutivo en la medida que se terminen las fases de Idea, Concepto y Detalle respectivamente.
III. RECOMENDACIONES ORGANIZACIONALES PARA FENALCE EN SU OBJETIVO DE ACTUAR BAJO UN MODELO DE FONDO GESTOR DE PROYECTOS Ante los nuevos retos que enfrenta el sector agrcola colombiano y en particular el de cereales, Fenalce busca replantear el alcance de su actividad para apoyar a sus afiliados en la estructuracin de proyectos productivos que agreguen competitividad al sector.
Metodologa para el Anlisis y Estructuracin de Proyectos de Inversin
29 El diseo de una metodologa para estructurar y analizar los proyectos es un primer paso importante en esta direccin; no obstante, la verdadera utilidad de la metodologa se har evidente en la medida en se adopten cambios organizacionales que garanticen la aplicacin del modelo propuesto al interior del Gremio y faciliten su implementacin en las diferentes regiones del pas. En este sentido, Fenalce debe poner en marcha un rea de proyectos productivos para darle un manejo integral al tema. A continuacin se describen los que consideramos son los tres frentes clave que debe cubrir el rea de proyectos productivos, con base en las experiencias observadas en las visitas a modelos en Brasil y Venezuela en el desarrollo del estudio. Las actividades sugeridas para el rea implicarn el desarrollo de nuevas habilidades al interior de la organizacin, as como el fortalecimiento de algunas de las labores que viene desarrollando actualmente. EL REA DE PROYECTOS PRODUCTIVOS DEBE ENFOCAR SU ACTIVIDAD EN TRES FRENTES PRINCIPALES Principales lneas de actividad Principales lneas de actividad Investigacin de mercados Investigacin de mercados Apoyo tcnico/ desarrollo de variedades genticas Apoyo tcnico/ desarrollo de variedades genticas Anlisis, evaluacin y estructuracin de proyectos Anlisis, evaluacin y estructuracin de proyectos
Investigacin de mercados El estudio de las cadenas productivas que inician en la produccin de cereales es fundamental para identificar nuevas oportunidades de negocio. A travs de una actividad constante de investigacin, el rea debe estar en capacidad de identificar los productos y zonas del pas con mayor potencial de agregacin de valor. Las oportunidades identificadas se deben compartir con los afiliados de cada zona buscando conformar un grupo promotor que desarrolle de la metodologa de anlisis de proyectos con asesora de Fenalce.
Anlisis, evaluacin y estructuracin de proyectos Una vez hayan sido identificados los proyectos con mayor potencial, Fenalce debe jugar un papel clave en el anlisis y estructuracin del Plan de Negocios. Adems de dar lineamientos en los anlisis de la viabilidad econmica de los proyectos, el rea debe propender por la conformacin de grupos asociativos en las zonas de influencia, generado recomendaciones sobre las posibilidades de ganar competitividad a travs de figuras como cooperativas y/o asociaciones. Los siguientes interrogantes deben quedar resueltos en la etapa de estructuracin de potenciales proyectos:
Metodologa para el Anlisis y Estructuracin de Proyectos de Inversin
30 Cul es la propuesta de valor del modelo? Qu producto se quiere ofrecer al mercado? Cul es la factibilidad econmica del proyecto? Bajo qu modelo organizacional deben organizarse los productores involucrados en el proyecto? El modelo de Asoportuguesa en Venezuela es un buen ejemplo del alcance que puede tener la participacin gremial en este aspecto. All, la asociacin presta una asesora integral a sus afiliados en la estructuracin de proyectos, acompandolos en la gestin de recursos ante el sistema financiero e incluso participando como inversionista de capital en algunos, como la planta de harinas precocidas Doa Emilia en Acarigua. Posteriormente, en la fase de ejecucin del proyecto, presta servicios de asesora tcnica y venta de insumos a los agricultores involucrados.
Apoyo tcnico/ desarrollo de variedades genticas La productividad por hectrea es uno de los factores crticos en la competitividad de cualquier modelo agrcola. As lo ha entendido Fenalce, uno de cuyos ejes actuales de actividad es la produccin y venta de semillas y la asesora tcnica en las diferentes regiones del pas. Este frente de actividad debe fortalecerse a travs de convenios y asociaciones con organismos internacionales especializados en este tipo de actividad, de manera que sea posible incorporar mejores prcticas internacionales en la produccin agrcola nacional. La Fundacin Mato Grosso es un ejemplo exitoso en el desarrollo de variedades de soya especficas para su regin de influencia. Los resultados obtenidos en productividades han permitido que la regin mantenga altos niveles de competitividad internacional; adicionalmente, gran parte de su fortaleza se encuentra en el contacto que mantiene con varios organismos internacionales, compartiendo hallazgos y experiencias.
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31 IV. ANEXO 1: GRFICAS Y TABLAS SUGERIDAS A continuacin se presenta una lista con las grficas, tablas y anexos sugeridos por el aplicativo en cada una de las fases. Los ttulos en mayscula indican el captulo y los ttulos en minscula indican la seccin del captulo en donde se sugiere la grfica. Ser decisin de los usuarios el uso de las grficas y tablas sugeridas. Adems, podrn crear tablas o grficas, al igual que adjuntar archivos que consideren relevantes, aunque stos no hayan sido sugeridos. El tipo de grfico y ciertos campos de los grficos sugeridos estarn predeterminados facilitando as su generacin. Las tablas tendrn algunos ttulos predeterminados lo que indicar al usuario la informacin que debe ingresar.
FASE 1
Mercado Y Entorno
Tendencias de la industria Desarrollo de ventas de la industria en la que se encuentra la empresa - unidades. (Grfica de lneas) Desarrollo de ventas de la industria en la que se encuentra la empresa - pesos. (Grfica de lneas) Descripcin de la oferta Tamao de las industrias del sector en trminos de produccin - unidades
Descripcin de la demanda Segmentacin del mercado objetivo. (Grfica de barras)
Mercadeo y Ventas
Estrategia de ventas Proyeccin de ventas - unidades. (Grfica de barras) Proyeccin de ventas - pesos. (Grfica de lneas)
Definicin de precios Tabla para la comparacin de precios del producto.
FASE 2
Mercado y Entorno
Descripcin de la demanda Proyeccin de participacin de mercado por segmento. (Grfica de lneas) Evolucin de ventas por segmento de clientes. (Grfica de barras) Proyeccin de ganancias por segmento. (Grfica de lneas)
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32
Descripcin de la competencia Participacin de mercado de la competencia. (Grfica circular) Tabla comparativa de las ventas, utilidad operacional, e indicador de la utilidad operacional de la competencia.
Mercadeo y Ventas
Estrategia de ventas Tabla con cronograma de actividades necesarias para iniciar y/o incrementar ventas.
Anlisis Financiero
Oportunidades y riesgos Tabla con las oportunidades y riesgos, especificacin de si la oportunidad o el riesgo es interno o externo y manejo de las oportunidades o riesgos.
Fase 3: Detalle Producto
Descripcin del producto Participacin por producto en el total de ventas. (Grfica circular) Operaciones
Costos de operacin y funcionamiento Tabla con anlisis de costos fijos y variables.
Mercadeo y Ventas
Estrategia de ventas Proyeccin de ventas por canal (Grfica de barras) Participacin de mercado por canal (Grfica de barras)
Definicin de precios Tabla de precios por canal y segmento de clientes.
Costos de mercadeo y ventas Proyeccin del porcentaje de ventas asignado a gastos en publicidad (Grfica de lneas)
Equipo Gerencial
Asesores externos, junta directiva y Ejecutivos Formato de hoja de vida con informacin bsica de los ejecutivos del proyecto.
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33
Programa de Lanzamiento
Cronograma de implantacin Tabla con cronograma de implantacin con la actividad, fecha de inicio, fecha final, responsable y observaciones adicionales.
Cronograma de Inversiones Proyeccin de necesidades de capital (Grfica de barras) Proyecciones de planta de personal Proyeccin de personal. (Grfica de barras)
Anlisis Financiero
Planeacin Financiera Anexo sugerido: Estados financieros iniciales: Balance, Estado de perdidas y ganancias, flujo de caja. Anexo sugerido: Proyeccin de los estados financieros bajo tres escenarios (Optimista, probable, pesimista) Proyeccin de ingresos bajo diferentes escenarios (optimista, probable, pesimista). (Grfica de lneas) Proyeccin de costos bajo diferentes escenarios. (optimista, probable, pesimista). (Grfica de lneas) Proyeccin de ganancias bajo diferentes escenarios (optimista, probable, pesimista). (Grfica de lneas) Proyecciones financieras del escenario probable. (Grfica de barras)
V. ANEXO 2: BIBLIOGRAFA Esta bibliografa ser suministrada en el aplicativo para que el usuario pueda recurrir a ella en caso de requerir profundizacin sobre algn tema.
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