Junio 2011

COLUMNA DE OPINION
P
rimero tmese algo de tiempo
para entender BPM (Business
Process Management) y slo
as comprender porqu se desarroll
BPMN (Business Process Model and
Notation).
La globalizacin est demandando
mayores exigencias, tanto a las empresas
como a las organizaciones, en su capa-
cidad de reaccin frente a los cambios
exigidos por el mercado, que pueden ser
en el tipo de demanda o de regulaciones.
La capacidad que tienen stas de
adaptar sus ofertas de bienes y servi-
cios es parte fundamental del nuevo
concepto de valor para los clientes.
Los productos en s mismos no son
lo sufcientemente atractivos, por-
que generalmente existe una sobre
oferta, y el elemento diferenciador
radica en los servicios asociados. Estos
desafos incluyen el cumplimiento de
regulaciones internas, externas e interna-
cionales enfocadas en control de calidad,
prevencin del fraude y el cuidado del
medioambiente. Introducir procesos
en las organizaciones que les permitan
entrar en un crculo virtuoso de mejora
Por Bernhard Hitpass Heyl, Director Ejecutivo,
BPM Center, Departamento de Informtica
Universidad Tcnica Federico Santa Mara.
Qu relacin tiene BPM
con BPMN?
continua para dar cumplimiento a estas
exigencias, a travs del tiempo, son los
desafos actuales que stas experimentan
y quieren enfrentar con BPM.
El concepto de BPM, como disciplina
de gestin por procesos, es amplio; tiene
objetivos claros y bien defnidos:
Lograr o mejorar la agilidad de ne-
gocio en una organizacin: Concepto
que se entiende como la capacidad que
tiene una organizacin de adaptarse a
los cambios del entorno a travs de los
cambios en sus procesos integrados.
Lograr mayor efcacia: Se entiende
como la capacidad de una organizacin
para lograr, en mayor o menor medida,
los objetivos estratgicos o de negocio.
Mejorar los niveles de efciencia: Ef-
ciencia es la relacin entre los resultados
obtenidos y los recursos utilizados, es
decir, el grado de productividad de un
resultado. El trmino est relacionado
con los indicadores de productividad en
cuanto a calidad, costos y tiempos.
Hoy no basta que una organizacin
sea slo efciente, porque si no es capaz
de adaptarse a los frecuentes cambios
impulsados por la globalizacin no es
efcaz; no logra cumplir con los objetivos
exigidos por los mercados.
La pregunta crucial es entonces: qu
instrumentos estn utilizando las em-
presas para lograr mayor agilidad, efca-
cia y efciencia? La respuesta es mayor
control y efciencia en la capacidad de
cambio en sus procesos de negocio,
porque a travs de los procesos se crea
valor para los clientes. Cmo hacerlo?
A partir de principios de los aos 90
nace la idea en los pases industrializados
de integrar las diferentes disciplinas de
gestin corporativas directamente con
la operacin de los procesos.
Defnimos BPM en forma abreviada
como una disciplina de gestin por pro-
cesos de negocio y de mejora continua
apoyada fuertemente por TI.
Cundo entra en accin BPM? En or-
ganizaciones nos encontramos con las
siguientes situaciones de la vida real
que inducen a un proyecto de BPM:
1. Procesos que deben ser redisea-
dos y/o mejorados en su rendimiento
con apoyo de TI.
2. Levantar y documentar procesos ac-
tuales, con la fnalidad de automatizarlos
u otros fnes, como por ejemplo preparar
una certifcacin de ISO 9000.
3. Introducir un nuevo proceso en la
organizacin.
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COLUMNA DE OPINION
Ciclo de BPM
A continuacin se presenta un mode-
lo que describe el ciclo de BPM (ver
diagrama), pensado para ser aplicado
para cada proceso por separado o en for-
ma independiente. Cada proceso puede
encontrarse en un estado diferente del
ciclo, el cual comienza a partir de dos
posibles constelaciones:
Un proceso actual que debe levantarse
y documentarse y/o redisearse.
Se debe introducir un nuevo proceso no
existente en la organizacin.
En la fase de Levantamiento del Pro-
ceso primero se debe recoger la infor-
macin sobre cmo est organizado el
fujo de trabajo.
En la etapa de Documentacin del
Proceso el conocimiento adquirido en
la etapa de levantamiento se documenta
en un modelo de procesos que refeja
la situacin actual. La documentacin
resultante comprende los diagramas de
los fujos como con BPMN, fchas de
descripcin, y procedimientos que se
utilizan para ejecutar el trabajo.
Las debilidades identifcadas en la fase
de Anlisis de Mejora o las desvia-
ciones que muestra el Monitoreo del
Proceso son por lo general el punto de
partida para un rediseo de procesos.
La etapa de Implementacin del
Proceso abarca tanto la implantacin
tcnica como tambin las adaptaciones
organizacionales que se requieren. La
gestin del cambio y la estrategia de
comunicacin constituyen elementos
fundamentales a considerar para el xito
del proyecto. El modelo tcnico en BPM
se implementa por medio una Suite de
BPM (Business Process Management
Suite, BPMS).
Las fases desde el Levantamiento del
Proceso hasta la Implementacin del
Proceso se administran por lo general
por medio de la organizacin de un
proyecto, mientras que el Monitoreo
del Proceso se concibe como un proce-
so continuo y forma parte de todas las
operaciones. Las actividades ms impor-
tantes de Monitoreo del Proceso son el
control constante de las operaciones y su
respectiva evaluacin de los indicadores.
De acuerdo a la escuela de BPM, si se
detectan problemas puntuales debieran
corregirse de inmediato o en lnea. Si
hay recursos disponibles es posible
solucionar problemas estructurales sin
necesidad de formular un proyecto;
pero si sus causas no estn claras o son
complejas, se hace necesario planifcar
e implementar un proyecto de mejora
y rediseo.
Con esta breve explicacin de cmo
funciona el ciclo de BPM, se dar cuenta
de la importancia que tienen los modelos
de procesos en BPM y la relevancia que
puede adquirir un estndar de mode-
lamiento como BPMN. El ciclo BPM
muestra en sus principales fases cmo
funciona el crculo virtuoso de mejora
continua de los procesos. Para aplicarlo
es necesario:
Asignar responsabilidades a los proce-
sos y a cada uno de sus pasos.
Emplear mtodos de anlisis y gestin
en l.
Contar con el apoyo de soluciones
adecuadas de TI.
Lograr una coordinacin fuida entre es-
tos tres componentes es tarea de gestin
por procesos (BPM-Governance), la que
se encuentra por sobre cualquier pro-
yecto de BPM y tiene por consiguiente
la misin de introducir la gestin por
procesos de mejora continua.
BPMN
Desde un inicio, el principal objetivo en
el desarrollo de BPMN fue disponibili-
zar una notacin grfca, estandarizada,
que permitiera automatizar los procesos
en forma ms rpida a partir del diseo
grfco. A travs del Instituto Interna-
cional de Normalizacin OMG, del cual
son miembros la mayora de los provee-
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Sobre el autor
Bernhard Hitpass Heyl es autor de la versin
hispana del libro internacional BPMN 2.0
Manual de Referencia y Gua Prctica.
dores ms importantes de TI, BPMN se
difundi rpidamente a nivel mundial
y casi todos los proveedores, grandes
o pequeos, acadmicos o consultores,
empezaron a adoptar este estndar.
A partir de la nueva versin 2.0, la sigla
BPMN, ofcializada en enero de 2011,
cambia levemente de nombre de Bu-
siness Process Modeling Notation a
Business Process Model and Notation.
Si se interesa en saber qu significa
este misterioso acrnimo BPMN, se lo
puedo explicar: BPMN es una especif-
cacin que se encuentra documentada
en un manual no muy fcil de entender
y que puede bajar sin costo como PDF
del sitio web de la OMG. La versin 2.0
cuenta con ms de 500 pginas en ingls.
Todos los objetos, sus descripciones y sus
respectivas reglas de utilizacin, se en-
cuentran defnidos en estos documentos.
Paradojalmente hasta la versin 1.2 no se
podan mapear los modelos directamen-
te en un entorno tcnico, porque an no
estaban defnidos los atributos tcnicos.
Debido a esta falencia existieron muchos
problemas en convertir (mapear) los
modelos a lenguajes de ejecucin como
BPEL. Recin con la versin 2.0 existe
un metamodelo que permite ejecutar
directamente los modelos de BPMN.
Estos dos hechos importantes de la
nueva versin, es decir, estandarizacin y
habilidad de ejecucin directa, conllevan
los siguientes benefcios:
Para las organizaciones aumenta el
grado de independencia de las herra-
mientas de BPM, porque si cambian
no tienen que volver a capacitar en otras
notaciones. Al 2010 existen ms de 60
herramientas de modelacin de BPMN
con tendencia en aumento.
La comunicacin con otros socios de
negocio que hayan adoptado BPMN
ser mas rpida, fuida y expresiva.
Se puede esperar que nuevo personal
traiga el conocimiento de BPMN.
Institutos de capacitacin, universida-
des y empresas consultoras invertirn re-
cursos para formar profesionales en esta
notacin. Empresas privadas desarrolla-
rn soluciones basadas en este estndar.
Si se logra entender los conceptos detrs
de BPMN, se pueden construir fun-
damentos slidos para disear buenos
modelos y, de esta forma, cerrar la brecha
entre la capa de negocio y la capa de
TI. Finalmente podemos concluir que
existe una relacin muy fuerte entre el
nuevo estndar BPMN y BPM porque
los modelos de procesos se necesitan en
todas las capas de los procesos y en casi
todas las fases del ciclo de BPM..
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