TECSUP - PFR Toma de Decisiones

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UNIDAD II


EL ENFOQUE CLSICO. EL PROCESO EN
LA TOMA DE DECISIONES



Dice Stephen Covey, autor de Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva: Las
mejores decisiones se toman cuando la gente mira ms all de su entorno inmediato
para abarcar la totalidad de la organizacin y contemplar el posible impacto sobre la
empresa.

Los seres humanos tomamos decisiones casi en todo momento a lo largo de nuestras
vidas, especialmente teniendo en cuenta que no tomar decisiones, es una decisin en
s misma.

Veamos un ejemplo: Si usted se encontrara en su oficina, rodeado por un incendio
qu hara?

Si tiene una ventana cerca, probablemente pensara en arrojarse por ella.
En cambio, si estuviera en un piso elevado el riesgo de matarse si salta al vaco,
condicionar su decisin.
Puede tomar la decisin de esperar a que lleguen los bomberos. Esta decisin
implica el riesgo de morir quemado, si la demora en llegar hasta donde usted est,
fuera excesiva.
Si su personalidad se lo permitiese, podra buscar un extintor y luchar
personalmente contra el fuego. En este caso, la magnitud del incendio deber ser
tal que su lucha tenga posibilidades de salvarle la vida. Si no ser un esfuerzo
intil.

Existe alguna otra decisin a tomar en este delicado momento? Podra decidir no
hacer ni una cosa ni la otra? Si eso fuese posible, usted tambin estara tomando una
decisin. Hay gente que es indecisa por naturaleza o cambia permanentemente de
criterio de decisin haciendo prcticamente imposible predecir sus actitudes y
reacciones.

Frente a una alternativa, no solamente es necesario tomar una decisin. La decisin
debe ser acertada. Una buena decisin es crucial, dado que permitir reducir esa
porcin de incertidumbre referida al futuro. El proceso de toma de decisiones se
orienta a reducir lo ms posible esta incertidumbre.
Analizando el tipo de decisiones que una persona promedio toma habitualmente
podran dividirse en:

1. Decisiones cotidianas: referidas a situaciones o hechos especficos o puntuales,
generalmente con una baja probabilidad de consecuencias serias o graves, la
experiencia, el entrenamiento o la rutina son los recursos que se ponen en juego
para tomar este tipo de decisiones. Ejemplo: un conductor experimentado toma
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automticamente decenas de decisiones mientras maneja, en breves perodos
como resultado de su dominio de la conduccin.

2. Decisiones trascendentes: generalmente se refieren a situaciones no
repetitivas, pueden tener consecuencias importantes, la experiencia o el
aprendizaje incorporado no asegura ni garantiza optar por la alternativa apropiada,
no siempre es sencillo encontrar una gua especfica en los libros.
Ejemplos: vender el negocio o expandirse, asociarse para incorporar capital o
mantener el nivel de actividad vigente.

Desde el punto de vista de quien toma la decisin, podran clasificarse como:

1. Decisiones reactivas: se toman bajo extrema presin, se acta de manera casi
automtica, es necesario tomarlas cuando se enfrentan situaciones crticas, existe
muy poco o nada de tiempo para decidir, la forma de tomar estas decisiones
generalmente no se encuentra en los libros es decir, no es frecuente poder
aprender a tomarlas, frente a este tipo de situaciones, cada ser humano
reacciona segn su personalidad, sensibilidad, temores, etc.
Ejemplo: qu hacer en el mencionado caso de estar rodeado por el fuego ante un
accidente o situacin violenta.

2. Decisiones proactivas: en ocasiones permiten disponer de tiempo para pensar
las diferentes opciones, los libros pueden aportar procesos y metodologa de
manejo, son las ms frecuentes, pueden elegirse los mtodos y herramientas a
utilizar.
Ejemplo: decisiones empresariales, bsqueda de novedosos procesos
administrativos u oportunidades comerciales.

Cmo tomamos decisiones habitualmente?

Depender de la naturaleza de la decisin a tomar. Si tenemos tiempo de pensar, es
decir que deber tomarse una decisin proactiva (tanto sea trascendente o cotidiana)
podremos evaluar la situacin, planificar la decisin a tomar, seleccionar las
alternativas posibles y actuar en consecuencia. En el entorno laboral, buscaremos
involucrar a los interesados para lograr su compromiso con los resultados que se
logren de dicha decisin. Tambin podremos buscar ayuda, opiniones de otras
personas o criterios alternativos que enriquezcan la evaluacin previa y la decisin
final.

Por el contrario, si estamos frente a la necesidad de tomar una decisin reactiva,
generalmente de naturaleza trascendente (dado que si fuera cotidiana sera posible
incorporar cierto hbito reflejo o reaccin aprendida), la presin impedir efectuar
los anlisis, evaluaciones y la planificacin mencionados precedentemente.
Lo importante es que la decisin que se tome, logre el objetivo buscado. Es decir, sea
una decisin acertada.

Cmo se sabe si la decisin que estamos tomando ser acertada? Es decir, si
con el correr del tiempo producir los resultados que esperamos.

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El doctor Paul Nutt, profesor de management del Fischer College of Business de la
Ohio State University asegura que por lo menos la mitad de las decisiones que toman
los ejecutivos de diferentes niveles dentro de las organizaciones, no producen los
efectos buscados. Esta realidad genera el consiguiente desperdicio de los recursos
humanos y materiales invertidos, incluyendo al tiempo entre los recursos ms valiosos.

Por qu fracasan tantas decisiones?
El Dr. Nutt a travs de sus investigaciones determin
que el 75 % de los directivos ...jams explor otras
alternativas a la decisin tomada.... Peor an, cuando
se le proponan rumbos alternativos para tratar de
solucionar una decisin fallida, resistan duramente
atrincherndose en su equivocacin. Es decir, que la
decisin no presentaba alternativas: ...esto o nada....

Por su parte, aceptar que se ha cometido un error es
una actitud francamente positiva. En los Laboratorios
Draper del MIT (Instituto Tecnolgico de
Massachussets - EEUU) principal proveedor de la NASA
se acept un error de especificaciones y reiniciaron el trabajo con la correspondiente
prdida de dinero y tiempo. No persistieron en el error solamente por tratar de
ocultarlo, minimizarlo o defender una posicin, actitud que hubiera producido un
quebranto an mayor. Por el contrario lo enfrentaron de manera valiente y
constructiva.

La actitud puramente defensiva es perjudicial para empresas, personas y proyectos.
Por el contrario, una actitud verdaderamente positiva y honesta consistente en buscar
opciones que permitan modificar un rumbo equivocado, aportar sensibles mejoras en
un lapso ms o menos breve.

Otro de los principales motivos de error al momento de decidir, es el apresuramiento.
La ansiedad por obtener resultados rpidos por lo general, conduce a asumir
decisiones equivocadas.

La falta de innovacin, la rutina y los paradigmas rgidos conforman otro conjunto de
razones por las que se repiten soluciones aun despus de haber fracasado.

En otra investigacin realizada sobre algo ms de 800 lderes de equipos, se les pidi a
los entrevistados la propia valoracin respecto de cmo haba evolucionado su
seguridad para tomar decisiones de calidad en los tres aos anteriores.
El 91 % respondi que estaban seguros de tomar mejores decisiones o al menos de
igual calidad que tres aos atrs.

Es interesante observar que por un lado, Paul Nutt como resultado de sus
investigaciones, afirma que el 50 % de las decisiones estn equivocadas, mientras que
por el otro, el 91 % de quienes las toman se sienten seguros de que a la hora de
decidir, la calidad de sus decisiones lejos de haberse deteriorado, han mejorado.
Estamos frente a una brecha entre lo que realmente ocurre y la percepcin de los
involucrados.

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Esta diferencia de valoracin de un mismo hecho pone de relieve la necesidad de
profundizar sobre los sistemas y procesos que minimicen la posibilidad de errores al
momento de decidir.

En el modelo clsico de toma de decisiones se observa cinco pasos:

1. Entender a clarificar el problema.
Es necesario usar las habilidades sociales de escuchar para ayudar a las personas
(que integran el grupo) a sentirse comprendidas y aceptadas. Se puede empezar
por identificar las situaciones particulares que contribuyen al problema, en base a
preguntas abiertas. Si se necesita mayor informacin, se debe recurrir a este paso
tantas veces como sea necesario, mientras dure la conversacin con el grupo.

2. Explore alternativas a travs de lluvia de ideas.
En primer lugar es conveniente preguntar al grupo, si desea buscar alternativas de
solucin al problema; sin emitir juicio alguno en un primer momento. En caso que
el grupo no haya considerado todas las posibles alternativas, se le puede hacer
sugerencias. Es necesario tener presente no plantear consejos, lo cual, tiende a ser
rechazada por el grupo. Las sugerencias se pueden plantear en los siguientes
trminos:han considerado tal cosa... han considerado tal otra... La finalidad es
ampliar su perspectiva del problema, buscando que sean ellos mismos quienes
exploren las alternativas.

3. Evaluar las alternativas propuestas.
Una vez que se ha conseguido plantear todas las alternativas posibles de solucin
con el grupo, se evala cada una de ellas cuidadosamente, procurando que sea el
grupo quien seale las ventajas y desventajas de cada alternativa.

4. Elegir una solucin.
Se debe buscar que el grupo decida y escoja cul de las alternativas planteadas
cree que va a solucionar el problema que tiene. Para estar seguros de que el
grupo comprende el problema y porqu una solucin particular va a resolverlo, se
deben emitir preguntas abiertas, como por ejemplo: Qu pasara si haces
esto?, etc. Si uno piensa que la solucin escogida por el grupo va a funcionar, se
le puede incentivar a que explore las consecuencias posibles de sta. De esta
manera se est enseando un proceso de Resolucin de Problemas, que podr ser
usado por el grupo una y otra vez en una variedad de situaciones. Es importante
que el grupo decida qu va a hacer. De esta manera se fomenta que desarrolle en
las personas que conforman el grupo la autonoma, confianza en s mismo y
responsabilidad por sus acciones.

5. Obtenga un compromiso y establezca un tiempo para la evaluacin.
Existe una diferencia entre tratar y hacer. Cuando las personas dicen tratar,
con frecuencia quiere decir que consideran que la idea no funcionar. Explorar
alternativas requiere una firme conviccin hacia la accin. Es importante decirle al
grupo que experimente con la solucin acordada, por un perodo de tiempo
especfico, sin importar qu suceda.



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Ejercicio

Observemos las siguientes imgenes:












Responda:
Cmo identificaron el problema?
Qu alternativas tenan?
Qu mtodo utilizaron para tomar una decisin?
Cmo implementaron las opciones que tenan?
Cmo evaluaron resultados?
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ANOTACIONES:

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