TEORA DE

CAMBIO
Un enfoque de pensamiento-accin para navegar en
la complejidad de los procesos de cambio social
Iigo Retolaza Eguren
TEORA DE CAMBIO
Un enfoque de pensamiento-accin para navegar en la complejidad
de los procesos de cambio social
Junto con organizaciones locales en pases en desarrollo, Hivos, una ONG
holandesa inspirada por valores humansticos, aspira a contribuir a un mundo
libre, justo y sostenible en el que los ciudadanos mujeres y hombres tienen
igualdad de acceso a recursos y oportunidades para su desarrollo.
El Proyecto de Dilogo Democrtico del PNUD busca contribuir a la prevencin
de confictos y al fortalecimiento de la gobernabilidad democrtica en Amrica
Latina y el Caribe, apoyando a las Ofcinas de Pas del PNUD en la atencin de
demandas provenientes de gobiernos y sociedades en relacin a iniciativas de
dilogo multiactor y a la construccin y desarrollo de capacidades dialgicas
para procesos constructivos de cambio.
El contenido del presente documento no refeja necesariamente las opiniones
del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), el Instituto
Humanista de Cooperacin al Desarrollo (HIVOS) ni de sus respectivos rganos
directivos, cuerpos rectores y/o estados miembros. El presente documento es
una publicacin independiente realizada en conjunto entre HIVOS y el Proyecto
Regional de Dilogo Democrtico del PNUD.
PNUD/Hivos
Las instituciones que publican el presente documento exhortan a hacer un uso
adecuado de todo o cualquier parte del contenido textual y grfco, haciendo
adecuada mencin de la referencia a su fuente.
Informacin de contacto:
Proyecto Regional de Dilogo Democrtico
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD
5 avenida 5-55 zona 14. Europlaza, Torre IV, Nivel 10.
Guatemala, Guatemala
www.democraticdialoguenetwork.org
correo electrnico: webmaster@democraticdialoguenetwork.org
Hivos Instituto Humanista de Cooperacin al Desarrollo
Raamweg 16
P.O. box 85565
2508 CG The Hague, The Netherlands
www.hivos.nl
correo electrnico: info@hivos.nl
Diseo grfco: Intercreativa, intercreativa@gmail.com
Impreso en Guatemala, enero 2010
Impreso por: Sergrfca, S.A. Litografa
AGRADECIMIENTOS v
PRLOGO vii
1. POR QU ES NECESARIA UNA TEORA DE CAMBIO? 1
2. QU ES UNA TEORA DE CAMBIO? 4
3. QU NO ES UNA TEORA DE CAMBIO? 4
4. PAUTAS PARA ENTENDER LA COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS
DE CAMBIO SOCIAL 5
4.1. Tipos de cambio 6
4.2. Niveles de cambio social 7
4.3. Dimensiones del cambio social 9
4.4. Los cambios institucionales 10
4.5. Los momentos en los procesos de cambio
4.6. Participacin y poder en procesos de cambio 12
5. LOS PASOS METODOLGICOS PARA EL DESARROLLO DE UNA
TEORA DE CAMBIO 14
5.1. El Cambio Deseado 14
5.2. Quines son los actores del cambio? 17
5.3. Los supuestos que utilizamos para desarrollar nuestra
Teora de Cambio 21
5.4 Proyectando realidades futuras: La Ruta de Cambio 23
5.5. Cmo sabemos que estamos cambiando?
Indicadores de Cambio 26
6. CULES SON LOS MECANISMOS DE APRENDIZAJE, MONITOREO
Y RENDICIN DE CUENTAS? 27
ANEXOS
Anexo I: Una ruta de taller para el diseo de una Teora de
Cambio 31
Anexo II: Un cuestionario para anlisis de supuestos 40
Anexo III: El proceso metodolgico de la lgica de cambio 41
Anexo IV: Tabla de contenido de una teora de cambio 42
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 45
TABLA DE CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS
Todo trabajo de sistematizacin de una experiencia es el resultado de una
dinmica colectiva, que por su propia naturaleza tras ciende la individualidad
de uno mismo. Esta gua no es una excepcin. Por ello, si bien soy responsable
ltimo de todo lo escrito y propuesto aqu, he de reconocer los aportes esenciales
de mucha gente de la que he aprendido y con la que he ido caminando la senda
de maduracin de la presente gua.
Por un lado, agradecer a todo el equipo Hivos en Centro Amrica y Holanda
(especialmente a Dineke van den Oudenalder y Marjan van Es) por su apertura a
compartir un espacio de aprendizaje tan refrescante e innovador durante estos
aos. Aprender con compaeros y compaeras de distintas partes del mundo ha
sido una experiencia sumamente enriquecedora para m.
Tambin agradecer a mis colegas del Proyecto Regional de Dilogo Democrtico
(Sonia Gonzlez, Ana Linares, Scarleth Gomar, Samara Pellecer) del Programa de
las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) por su continuo apoyo, complicidad
y paciencia con la entrega de esta gua.
A Patricia Cottle y Carmen La Meoo, mis espejos y co-facilitadoras en los talleres
de Amrica Latina, por su profesionalidad, sano espritu y ganas de aprender
juntas.
A Andr Proctor, Elena Dez Pinto, Felipe Thomas, Hettie Walters, Irene Guijt,
Javier Medina, Ral Aramayo y Simone van Vugt por compartir su conocimiento
conmigo durante estos ltimos aos. Defnitivamente, esta gua no hubiera sido
posible sin sus valiosos aportes.
Finalmente, a todas y todos aquellos que creen que otro mundo es posible e
insisten en cambiarlo all donde estn. Caminamos juntos en la distancia.
v
Una gua es un texto general que
combina teora e informacin
prctica.
Jennifer Moon, 2005
PRLOGO
Este documento pretende ser una gua que ayude
a orientar el diseo de una Teora de Cambio
aplicada a procesos de cambio social. Con todo,
no deja de ser una primera aproximacin que
deber ser profundizada en base a un mayor
desarrollo conceptual, sistematizacin de
nuevas experiencias concretas e innovaciones
metodolgicas.
El enfoque y los contenidos de la gua surgen de la sntesis de mi aprendizaje
como facilitador de procesos de diseo de Teora de Cambio en los que se han
visto involucrados actores de cambio social provenientes de distintos pases
de Amrica Latina. Mi proceso de aprendizaje ha ido madurando durante los
ltimos aos y se ha nutrido de distintas fuentes y experiencias. Entre ellas cabe
mencionar el espacio de aprendizaje auspiciado por Hivos, una ONG internacional
basada en Holanda. La posibilidad que Hivos me dio durante estos ltimos aos
de facilitar varios talleres de Teora de Cambio con algunas de sus contrapartes
de Sur y Centro Amrica, supuso una rica e intensa fuente de aprendizaje e
inspiracin. De la misma manera, mi relacin profesional con el Proyecto
Regional de Dilogo Democrtico del PNUD me permiti consolidar otro espacio
de aprendizaje signifcativo. Esta vez, desde un enfoque de investigacin-accin
alrededor de procesos dialgicos aplicados a distintas reas en el campo socio-
poltico: dilogos nacionales relacionados con formulacin y ajuste de polticas
pblicas y propuestas legislativas, facilitacin de espacios de dilogo a nivel
nacional y regional en distintas temticas, formacin en cuestiones de dilogo a
lderes sociales y polticos de distintos pases de la regin, etc. Estos dos cuerpos
de experiencia y conocimiento, sin ser los nicos, son la principal fuente que
nutre los contenidos de la gua que aqu se presenta.
El documento est dirigido a la rica constelacin de actores ligados a procesos
de desarrollo y cambio social. Es decir, donantes bilaterales, lderes y lideresas
de base, lderes polticos y sociales, funcionarios de ONGs, organizaciones de
base comunitaria, movimientos sociales, tomadores de decisin pblica y otros
actores relacionados con procesos de cambio social.
Cabe mencionar que el enfoque de Teora de Cambio aplicado a procesos de
cambio social quiere ser una alternativa de pensamiento-accin con respecto a
otros enfoques y lgicas de planifcacin ms rgidos. Esto en el entendido que
al vivir en tiempos complejos y por momentos confictivos, necesitamos disponer
de instrumentos ms fexibles que nos permitan planifcar y monitorear nuestras
acciones en contextos inciertos, emergentes y complejos; siempre desde una
lgica fexible, no rgida.
vii
En trminos generales, la gua sintetiza el ncleo de los contenidos y pasos
metodolgicos que se desarrollan en un taller de diseo de Teora de Cambio.
Asimismo, como es sabido, este enfoque de pensamiento-accin tambin se
aplica a procesos de acompaamiento institucional, y al diseo de programas de
desarrollo y cambio social.
La primera parte de la gua describe algunos elementos tericos a considerar a
la hora de disear una Teora de Cambio aplicada a procesos de cambio social.
Es obvio que hay muchos otros aspectos que se deben tomar en cuenta. Aqu se
describen de manera sinttica algunos que considero fundamentales en base
a la experiencia vivida. La segunda parte del documento describe los pasos
metodolgicos bsicos a desarrollar en todo diseo de una Teora de Cambio. A
modo de reforzar esta parte prctica, se anexa una ruta de taller de Teora de
Cambio que espero ayude a ilustrar la dinmica que se desarrolla en un taller con
estas caractersticas.
Reitero que esta gua ha de ser entendida como un documento vivo y en constante
evolucin; por lo tanto, invito al lector a ir ms all de lo propuesto aqu en
trminos tericos y metodolgicos.
Finalmente, hacer saber mi deseo de que la gua sirva para mejorar el desempeo
de aquellas organizaciones e individuos involucrados en procesos de cambio social
dirigidos a contribuir al establecimiento de un mundo ms justo y equitativo.
Iigo Retolaza Eguren
La Paz, Bolivia
Noviembre 2009
viii
TEORA DE CAMBIO
El primer dilogo se tiene que dar al
interior de uno mismo.
Javier Medina, 2008
El proceso de aprendizaje no se
refere a la acumulacin de material
de aprendizaje, sino al proceso de
cambiar concepciones.
Jennifer Moon, 2005
Somos lo que pensamos.
Todo lo que somos surge de nuestros
pensamientos. Con nuestros
pensamientos creamos el mundo.
Buddha
1
TEORA DE
CAMBIO
Necesitamos buenas teoras de cambio
social para construir la lgica de cam bio
de todos los involucrados en procesos de
desarrollo; como indivi duos, comu nidades,
organizaciones, mo vimientos so ciales,
gobiernos, empresarios y do nantes.
Doug Reeler, 2005
1. POR QU ES NECESARIA UNA TEORA
DE CAMBIO?
En nuestro tiempo presente, cada
vez hay un mayor reconocimiento a
aceptar que vivimos un cambio de
era, y no as una era de cambios (de
Souza 1999). En este cambio de era, la
incertidumbre, la multidiversidad, lo
paradjico y contradictorio rigen las
dinmicas de nuestras (inter)acciones y
la confguracin emergente de nuestras
sociedades, sus Estados e instituciones rectoras (Sawyer 2005, Waldorp 1992).
Esto se refeja tanto a nivel personal, como organizacional y societal.
Habiendo sido (de)formados socio-cognitivamente a partir de un enfoque
mecanicista-positivista de la realidad, creemos que podemos alcanzar el orden y
el control de los procesos sociales en los que nos involucramos. El uso dogmtico
que muchos actores de desarrollo hacen del marco lgico como instrumento de
gestin de proyectos de desarrollo, es un claro ejemplo de ello. An hoy, hay
una tendencia a creer en la existencia de verdades absolutas, la certitud total,
esttica. Y si eso no fuera poco, seguimos convencidos de que la mejor manera
de medir esa verdad es desde una lgica cuantitativa.
Empero, vivimos tiempos dinmicos y complejos que se nutren de la incertidumbre
y de una multidiversidad de relaciones (identitarias, econmicas, sociales,
geogrfcas, polticas, cognitivas, temporales, interculturales, institucionales,
etc.). Este hecho fundamental tiene un impacto directo sobre los procesos de
desarrollo y cambio social en los cuales estn involucrados aquellos actores a los
que va dirigida esta gua.
Como dira Edgar Morin (1990): necesitamos archipilagos de certeza para
navegar en este ocano de incertidumbres. El enfoque de pensamiento-accin
de la Teora de Cambio busca lograr identifcar esos archipilagos de certeza a
22
Una buena teora de cambio nos ayuda a
manejar la complejidad de manera adecuada
sin caer en la sobre-simplifcacin
Doug Reeler, 2005
partir de los cuales podamos nutrir una lgica de pensamiento-accin que nos
permita navegar por el complejo ocano del cambio social.
Una Teora de Cambio nos permite ordenar nuestro pensamiento y con fgurar de
manera abstracta, y a partir de nuestro cuerpo de conocimiento y experiencia,
aquellas condiciones ne cesarias para lograr el cambio deseado en un contexto
determinado. En parte, lo hace a partir de la explicitacin y anlisis crtico de
nuestros supuestos (AECF 2004, Aspen Institute 2004). Esos mismos supuestos que
rigen nuestro modo de pensar, aprender y generar conocimiento. En defnitiva,
los supuestos que utilizamos para comprender la realidad; y por ende, actuar en
ella. Visto desde una ptica de Teora de Cambio, este nfasis en la explicitacin
de los supuestos es fundamental en todo proceso de aprendizaje y cambio social;
tanto por una cuestin epistemolgica (Cmo entendemos y aprendemos sobre
la realidad? Cmo aprenden los distintos actores involucrados en procesos
multiactor?), como por una cuestin poltica (Cules son los argumentos
reales utilizados por los distintos actores a la hora de proponer una realidad en
contraposicin a otra?)
Bsicamente, los procesos de cambio
social nos quieren llevar a algn sitio
donde no estuvimos jams. Los actores
involucrados imaginan y visualizan la
realidad futura de una manera que no
es posible entender a plenitud desde
el momento presente. Esto se debe
en parte a una cuestin fundamental:
siendo que el futuro es algo que no han experimentado en la actualidad (ms
all de experimentarlo abstractamente) no tienen esa experiencia de vida futura
instalada en ellos mismos.
Casi podramos decir que trabajar para el cambio social es un acto de fe.
Creemos que siguiendo una determinada lgica y accin de cambio llegaremos
a un lugar mejor. Y creemos que actuando sobre una serie de condiciones
existentes en el entorno, llegaremos de mejor manera a esa situacin ideal de
cambio. Esa conviccin sobre la posibilidad de un futuro que creemos mejor es
una gran fuerza motora a celebrar. El problema surge cuando nuestra conviccin
se convierte en dogma, creyendo que nuestro paradigma de futuro es el nico
viable y deseable. He ah la importancia de crear espacios dialgicos para el
aprendizaje multiactor.
Por otro lado, desarrollar una Teora de Cambio (TdC) nos proporciona el
instrumento necesario para monitorear nuestra accin y poder as tambin
rendir cuentas de nuestros actos; a nosotros mismos y a los dems. La utilizacin
sistemtica de una TdC como instrumento de monitoreo de proceso nos ayuda a:
i) (des)aprender y a estar constantemente atentos a la revisin y actualizacin de
3
los supuestos a partir de los cuales confguramos inicialmente nuestra TdC; ii) re-
leer el contexto y sopesar si las condiciones de cambio establecidas inicialmente
se mantienen o si el contexto, emergente y complejo, nos obliga a determinar
nuevas condiciones; iii) (re)defnir nuevas estrategias que nos ayuden a encarar
operativamente y de mejor manera lo mencionado en los puntos anteriores.
Si adems, este ejercicio prospectivo se hace con la participacin de otros
actores involucrados en el proceso, la calidad del ejercicio se multiplica debido a
que: i) somos capaces de incorporar una multidiversidad de miradas, opiniones,
supuestos, intereses y cuer pos de conocimiento que nos ayude a construir una
visin (ms) compartida y democrtica de la realidad y por consiguiente del
proceso de cambio en el que estamos embarcados y que nos afecta a unos y a
otros de la misma y distinta manera; ii) el mismo acto de incorporar a actores
de diverso posicionamiento identitario y poltico hace que el ejercicio ayude
en el proceso poltico de lograr acuerdos de accin coordinada a partir de la
construccin (y negociacin) de signifcados compartidos.
Reiteramos que esta lgica de cambio ha de ser compartida con los diversos
actores; o al menos debera considerar honesta e inteligentemente lo que
los otros actores piensan o requieren. La realidad es hologrfca, multiactor.
Hologrfca porque partimos de la premisa de que somos seres sociales, y por
ende nuestra identidad y visin de la realidad integra y es integrada por otras
visiones, por un Todo mayor a nuestra propia visin fragmentada (Wilber 1996,
2007). Multiactor, porque queremos vivir en un mundo participativo e incluyente
donde se incorporan y reconocen los distintos intereses y necesidades (Kahane
2004, 2008; Reason 2005). Por lo tanto, y por imperativo democrtico, la realidad
nos obliga a relacionarnos con el otro de una forma incluyente y dialgica. Si bien
esta afrmacin pareciera obvia desde un punto de vista cognitivo, a menudo la
construccin colectiva de conocimiento se torna en una cuestin poltica y en
un instrumento de dominacin (Fals-Borda & Rahman M. 1991). Esta gestin,
digamos perversa, del conocimiento, deriva y es reproducida por sistemas de
gobernanza del conocimiento de diseo asimtrico y excluyente en trminos de
poder (Retolaza 2008a). De ah la complejidad y difcultad de facilitar procesos
de dilogo multiactor.
Por otro lado, una visin hologrfca y democrtica de las relaciones no slo nos
invita a relacionarnos con los otros de una manera ms armnica, sino que tiene
implicaciones en cmo nos relacionamos con nuestro propio ser interior (desde
una perspectiva hologrfca, en nuestro fragmento habita el Todo y viceversa).
Es en el momento en el que divorciamos cartesianamente lo objetivo de lo
(inter)subjetivo cuando no logramos avanzar ms all de un cambio superfcial,
pasajero, polticamente correcto, acomodadorpero estril e hipcrita en
trminos transformacionales. An hoy nos resistimos a practicar lo predicado.
se es el reto que nos plantea facilitar y participar en procesos de cambio social
en contextos complejos y confictivos.
4
2. QU ES UNA TEORA DE CAMBIO?
En breve, una Teora de Cambio es:
Un ejercicio de visualizacin creativa y consciente que nos permite
concentrar nuestra energa en determinadas realidades futuras no slo
posibles, sino tambin probables y deseables.
Un conjunto de supuestos y proyecciones sobre cmo creemos que se
puede llegar a desplegar la realidad en un futuro prximo con base en: i) un
anlisis realista de contexto; ii) una auto-valoracin de nuestras capacidades
de facilitacin de proceso; y iii) una explicitacin crtica de nuestros
supuestos.
Un enfoque de pensamiento-accin que nos ayuda a identifcar hitos
y condiciones que han de darse en la senda del cambio que deseamos
provocar.
Un ejercicio de aprendizaje colaborativo y multiactor que incentiva
el desarrollo de la lgica fexible necesaria para el anlisis de procesos
complejos de cambio social.
Un mapa semi-estructurado de cambio que enlaza nuestras acciones
estratgicas a ciertos resultados de proceso que queremos provocar en
nuestro entorno inmediato.
Una herramienta de proceso que nos ayuda a monitorear consciente y
crticamente nuestro pensar y nuestra accin de manera individual y tambin
colectiva.
3. QU NO ES UNA TEORA DE CAMBIO?
Tan importante como defnir qu es una TdC es el diferenciarla de otros enfoques.
Por lo tanto, una TdC no es:
Una verdad absoluta e incuestionable de cmo se ha de dar el cambio, de
cmo va a ocurrir o incluso de cmo desearamos que ocurriese.
Una receta defnitiva que ayuda a eliminar la incertidumbre existente en
procesos sociales emergentes y complejos.
Un sustituto del Marco Lgico como instrumento de planifcacin rgida.
5
La paradoja del paradigma
Necesitamos nuestros paradigmas para
tener un sentido del mundo; sin embargo
y debido a esto mismo, nos vemos
entrampados o constreidos.
Dana Zohar, 1997
4. PAUTAS PARA ENTENDER LA COMPLEJIDAD
DE LOS PROCESOS DE CAMBIO SOCIAL
A continuacin se proponen algunas
pautas conceptuales que ayudan a
nutrir el anlisis sustantivo de nuestra
Teora de Cambio.
4.1. TIPOS DE CAMBIO
Partimos de una primera premisa en
cuanto a los distintos tipos de cambio
1

que se dan en nuestro entorno.
Cambios emergentes. Son aqullos que se dan en nuestro desenvolvimiento
diario de la vida. Son procesos adaptativos e irregulares basados en el
aprendizaje experiencial, y que se dan como consecuencia de los cambios
inesperados y/o no planifcados que surgen de esta dinmica vivencial.
Cambios transformativos. La crisis y el estancamiento preparan el terreno
para el cambio. Este tipo de cambio se basa en el des-aprender y en liberarse
de aquellas mentalidades, relaciones, identidades, instituciones formales
y no formales, etc. que obstaculizan la probabilidad de cristalizacin de
nuevas realidades ms justas y equitativas en trminos polticos, sociales y
econmicos.
Cambios proyectables. Cambios basados en problemas simples o complicados
que se pueden resolver mediante proyectos concretos y acciones planifcadas
desde una lgica lineal.
En trminos generales, una Teora de Cambio se centra en analizar y proponer
acciones pertenecientes a los cambios transformativos, ms complejos en su
naturaleza y que exigen de nuestra parte una lgica fexible de pensamiento-
accin. Los cambios proyectables son aqullos que podramos gestionar con una
lgica de proyecto, utilizando el Marco Lgico o el Cuadro Integral de Mando
como instrumento de anlisis y planifcacin. Es importante explicitar esta
primera premisa de partida, ya que a menudo se plantean acciones para cambios
transformativos desde una lgica de pensamiento de cambio proyectable. Hay
que evitar caer en esa trampa lgica. En el primer caso (cambios transformativos)
impera una lgica de pensamiento fexible y fuido. En el segundo caso (cambio
proyectable) domina una lgica rgida.
1 Adaptado de Reeler D, 2005
6
NIVELES DE CAMBIO
Eventos
(lo habitual)
Cambios de
1er Orden
(lo operativo)
Patrones
(lo relacional)
Cambios de
2do Orden
(lo epistemolgico)
Estructuras
(lo fundacional)
Cambios de
3er Orden
(lo ontolgico)
Lo operativo: Cmo podemos hacer mejor lo que ya estamos haciendo?
Lo epistemolgico: Cmo sabemos que estamos haciendo las cosas correctas?
Lo ontolgico: Cmo determinamos qu es lo correcto?
4.2. NIVELES DE CAMBIO SOCIAL
A la hora de analizar y desarrollar el di-
seo de nuestra Teora de Cambio, es
necesario ubicar bien el nivel de cambio
que estamos queriendo impulsar. Asimis-
mo, hemos de ser conscientes desde
qu lgica/nivel estamos pensando y
proponiendo los cambios.
La lgica de la Teora de Cambio parte
de una explicitacin de los supuestos
que utilizamos para entender y actuar
sobre la realidad. Esto es, en trminos
generales, plantear acciones de cambio
para el 1
er
y 3
er
nivel a partir del 2
nivel. Esto se hace desde una lgica
articuladora entre pensamiento y accin. En defnitiva, el proceso de diseo
de una Teora de Cambio pone nfasis en el cambio de paradigma de cmo
entendemos la realidad. De esta forma, supone que las acciones emprendidas
para transformar esa realidad emanarn de una nueva manera de entenderla.
Por ende, asumimos que al pensar y entender de distinta manera la resolucin
y/o gestin de problemas complejos, lograremos distintos resultados en relacin
a lo que logrbamos antes de que se provocara ese cambio paradigmtico-
epistemolgico.
PREGUNTAS PARA LA REFLEXIN
Y DISEO DE NUESTRA TEORA DE
CAMBIO
Qu tipo de cambio estamos
visualizando para nuestra
Teora de Cambio?
Cmo podemos desarrollar
una lgica de pensamiento ms
fexible?
Qu implicaciones tiene
utilizar una lgica rgida en
la facilitacin de procesos de
cambio social?
7
4.3. DIMENSIONES DEL CAMBIO
SOCIAL
Todo proceso de cambio requiere un
enfoque integral que permita lograr un
estado armnico en las condiciones que
suponemos sustentan dicho cambio. Por
lo tanto, se requiere analizarlo desde
diversas dimensiones con el propsito
de generar dinmicas integrales de
pensamiento-accin.
Observando el diagrama de Dimensiones
de Cambio
2
podemos generar un
anlisis ms integral del abordaje
estratgico que se requiere para
lograr efectos exitosos derivados de la
implementacin de las iniciativas que
propone nuestra Teora de Cambio.
Para ello, se sugiere integrar distintos
tipos de iniciativas que ayuden a encarar nuestra accin de manera ms integral
y articulada. Esto nos permite, por un lado, plantear una accin institucional
ms integral; y a la vez desarrollar una dinmica relacional ms colaborativa y
articuladora con otras iniciativas en marcha lideradas por otros actores.
2 Adaptado de Wilber 1996, 2007; Thomas 2006; Retolaza 2008b
DIMENSIONES DE CAMBIO
INTERNO
TRANSFORMACIN
PERSONAL
Identidad(es)individuales
Modelos mentales
Emociones y sentimientos
YO ELLO
Subjetivo Objetivo
NOSOTROS ELLO
Intersubjetivo Interobjetivo
C
O
L
E
C
T
I
V
O


I
N
D
I
V
I
D
U
A
L
EXTERNO
TRANSFORMANDO
RELACIONES
Conducta
Comportamiento
Relacin con el entorno
TRANSFORMANDO
ESTRUCTURAS E INSTITUCIONES
Instituciones estructurales de la
sociedad (leyes, CPE, Estado, etc.)
Polticas Pblicas
Modelos econmicos
TRANSFORMANDO
PATRONES COLECTIVOS DE
PENSAMIENTO Y ACCIN
Identidad Colectiva
Comportamiento y
pensamiento colectivo
Entendimiento comn
PREGUNTAS PARA LA REFLEXIN
Y DISEO DE NUESTRA TEORA DE
CAMBIO
En cul de los niveles
queremos generar cambios?
Cmo afecta nuestra manera
de pensar a la hora de facilitar
procesos de cambio social?
Qu patrones de
relacionamiento debemos
fomentar al implementar
nuestra Teora de Cambio?
Qu elementos culturales
debemos considerar a la hora
de disear nuestra Teora de
Cambio?
8
A continuacin algunos ejemplos de distintas iniciativas relacionadas con las
cuatro dimensiones:
i. Transformacin personal: procesos de formacin de individuos basados en el
contexto y la experiencia, actividades para promover la prctica refexiva
en el campo profesional, reconocimiento y gestin de nuestras mltiples
identidades, explicitacin y cambio de modelos mentales, introspeccin y
desarrollo personal (psicoterapia, meditacin, yoga, biodanza, prcticas
shamnicas, retiros espirituales y vivenciales, uso de tcnicas de auto-
conocimiento, talleres de creatividad, etc.)
ii. Transformacin de relaciones. Generacin y facilitacin de espacios de
encuentro multiactor, espacios de dilogo, iniciativas de concertacin de
agenda, espacios para la deliberacin y la conversacin pblica, resolucin
y/o gestin de confictos, intercambio de experiencias basadas en contextos
situados, procesos de aprendizaje-accin participativos, etc.
iii. Transformacin de patrones culturales. Campaas de sensibilizacin y
comunicacin masiva, incidencia sobre medios generadores de opinin,
cambios de percepcin sobre el otro (racismo, discriminacin debido a la
diferencia, aceptacin social de la homosexualidad), acciones dirigidas
a segmentos concretos de la poblacin segn problemtica a tratar (por
ejemplo, violencia de gnero e incidencia sobre maridos y padres de familia),
actividades dirigidas a cambio de patrones culturales y sociales (erradicacin
del alcoholismo en padres de familia, machismo), etc.
iv. Transformacin estructural. Apoyo a
procesos constituyentes, incidencia
en el desarrollo legislativo de temas
clave, promocin de procesos de
control social sobre poltica pblica,
apoyo al desarrollo institucional de
rganos pblicos, apoyo a procesos
de descentralizacin orientados al
desarrollo social y la reduccin de
la pobreza, reformas educativas
y de salud, cambio de modelos
econmicos, cambio y/o (re)
creacin de instituciones formales
y no formales, etc.
PREGUNTAS PARA LA REFLEXIN
Y DISEO DE NUESTRA TEORA DE
CAMBIO
Qu dimensin de cambio
predomina en el accionar de
nuestra organizacin?
Qu implicaciones tiene
concentrarse en una nica
dimensin de cambio?
Cmo integramos las distintas
dimensiones en nuestra Teora
de Cambio?
Qu tipo de actividades e
iniciativas podemos desarrollar
para cada dimensin de
cambio?
9
4.4. LOS CAMBIOS
INSTITUCIONALES
Sintticamente y considerando nues-
tro caso, entendemos las instituciones
co mo aquellas reglas del juego que
determinan el gobierno de una so-
ciedad, grupo social determinado (por
ejemplo, grupos tnicos, clanes, aso-
ciaciones sociales, etc.), e incluso una
organi zacin especfca. Normalmente
se ba san en meca nismos que a su vez
cum plen y hacen cumplir una serie de
normas establecidas para asegurar el
establecimiento y mantenimiento del
bien comn. Asimismo, estas normas
son bastante rgidas y difciles de cam-
biar en el tiempo.
Partimos de dos tipos de instituciones fundacionales: formales y no formales.
i. Instituciones formales: Aqullas que se basan en normas escritas y que rigen
las relaciones y proce dimientos formales que gobiernan a una sociedad en su
conjunto (i.e. constitucin poltica del estado, sistema judicial, congreso,
marco legal, sistema electoral, etc.) o a un determinado grupo social o cor-
porativo (i.e. sistema de gobierno de una empresa o asociacin de produc-
tores establecidos segn estatuto y reglamentos internos).
ii. Instituciones no formales: Aquellas personas, mecanismos, dinmicas
intangibles y no escritas que gobiernan a una sociedad o grupo social (i.e.
corrupcin en la cosa pblica, sistemas jurdicos consuetudinarios con base
en usos y costumbres, relaciones de compadrazgo y padrinazgo, homofobia
y misoginia, reciprocidad comunitaria, discriminacin y racismo, Gandhi en
India, la madre en la familia, etc.).
Por otro lado, es importante destacar cuatro grupos de instituciones que
determinan la intensidad y sostenibilidad de los procesos de cambio societal
(adaptado de Voeten y Parto, 2005):
i. Instituciones culturales: aqullas que determinan el pensamiento y
comportamiento colectivo (carnavales, celebraciones nacionales, danza,
msica, folklore, etc.)
ii. Instituciones asociativas: aqullas que ordenan las relaciones sociales y la
accin colectiva (fraternidades, clanes familiares, movimientos sociales,
redes sociales, clubs deportivos, etc.)
Las instituciones son mecanismos de
orden social y cooperacin que procuran
normalizar el comportamiento de un
grupo de individuos (que puede ser
reducido o coincidir con una sociedad
entera). En dicho sentido, las instituciones
trascienden las voluntades individuales
al identifcarse con la imposicin de un
propsito en teora considerado como
un bien social, es decir: normal para ese
grupo. Su mecanismo de funcionamiento
vara ampliamente en cada caso, aunque
se destaca la elaboracin de numerosas
reglas o normas que suelen ser poco
fexibles.
Wikipedia
(accedido el 11 noviembre 2009)
10
iii. Instituciones constitutivas: aqu llas
que sientan las bases norma tivas sobre las
que se cimentan/cementan las socieda-
des (Constitucin Poltica del Estado,
leyes, religin, familia, etc.)
iv. Instituciones cognitivas: aqullas que
confguran las formaciones y modelos
mentales colectivos e individuales
(creencias colectivas de base tnico-
cultural, prejuicios colectivos, sistema
educativo, etc.)
4.5. LOS MOMENTOS EN LOS PROCESOS DE CAMBIO
Los procesos de cambio son dinmicos, impermanentes. Esto signifca que son
generados a partir de una secuencia dinmica y emergente que pasa por distintos
estadios no estticos en el tiempo. A modo de simplifcar e ilustrar didcticamente
esta secuencia dinmica, se plantean cuatro grandes fases que de alguna manera
u otra se pueden apreciar en todo proceso de cambio:
i. Fase de satisfaccin (competencia inconsciente): all donde no se generan
dinmicas de cambio ya que an no se es consciente de la necesidad del
cambio. Las personas tienen naturalizados e integrados una serie de modelos
mentales, comportamientos, prcticas institu cionales, hbitos culturales,
dinmicas de relacionamiento, competencias, etc. y no creen pertinente o
necesario cambiarlos. E xiste un equilibrio en el sistema que permite cierta
estabilidad y consistencia del mismo.
ii. Fase de negacin (incompetencia inconsciente): se percibe o intuye que algo
no est funcionando bien y ya se denota un desfase entre el deber ser y
el ser. Sin embargo, existe resistencia a cambiar el status quo por miedo
PREGUNTAS PARA LA REFLEXIN Y DISEO DE NUESTRA TEORA
DE CAMBIO
Cambio
Institucional
Cultural
(pensamiento y
comportamiento
colectivo)
Asociativo
(relaciones
sociales)
Constitutivo y
Normativo
(cemento
societal)
Cognitivo
(modelos
mentales)
Qu instituciones se requiere
transformar en nuestro
contexto?
Qu instituciones formales y/o
no formales pueden ayudarnos
a impulsar nuestro proceso de
cambio?
Cules pueden ser los puntos
de entrada para el cambio
institucional en nuestra Teora
de Cambio?
Cmo interactan las
instituciones formales y
no formales en nuestra
organizacin/sociedad?
11
a lo desconocido, inercia de comportamiento y pensamiento, o por lo que
supone de reconfguracin en las relaciones de poder. Es visible la ruptura del
equilibrio del sistema pero se generan grandes tensiones y resistencias que
no permiten avanzar hacia una nueva situacin de los factores del sistema; y
por ende, de las relaciones entre ellos.
iii. Fase de confusin (incompetencia consciente): los actores estn motivados
a entrar en una dinmica de cambio una vez superada la resistencia inicial.
Sin embargo, no se sabe muy bien cmo avanzar o qu direccin tomar por
lo emergente e incierto de todo proceso de cambio. ste es el momento de
mayor vulnerabilidad emocional en los actores debido a las consecuencias que
tiene para los individuos salirse de la zona de confort poltico, emocional,
cognitivo, relacional. ste es el momento en donde se da una mayor disonancia
cognitiva entre lo que se conoce y lo que se percibe que se debe aprender/
conocer. El reconocimiento consciente y explcito de que no se sabe lo que
se ha de saber genera ansiedad. Lo mismo se aplica al reconocimiento de la
necesidad de cambiar un determinado posicionamiento poltico: se sabe que
hay que moverse hacia otra posicin pero an no hay sufciente claridad de
hacia dnde nos dirige ese nuevo posicionamiento. Existe una gran dispersin
en el sistema, lo cual genera dinmicas caticas.
iv. Fase de renovacin (competencia consciente): a partir de la necesidad
explcita y consciente de desarrollar nuevos campos de posibilidad se entra en
una dinmica virtuosa. Ya est individual o socialmente aceptado que hay que
cambiar; y este nuevo contexto ayuda a desarrollar las condiciones para que
se d el cambio deseado. Se entra en procesos de mutacin, transformacin
y renovacin que logran consolidar las bases del cambio. El sistema logra
Ignorancia y
resistencia
NEGACIN
Necesidad y
motivacin
CONFUSIN
Desarrollo de
competencias
RENOVACIN
Naturalizacin e
integracin
SATISFACCIN
Competencia
Consciente Inconsciente
Incompetencia
Fuente: elaboracin propia a partir de Lucas 2001, Weisbord & Janoff 2007
12
reconfgurar las dinmicas de equilibrio
y paulatinamente se avanza hacia un
nuevo equilibrio dinmico-cardico
3
.
4.6. PARTICIPACIN Y PODER EN
PROCESOS DE CAMBIO
En todo proceso participativo existe
una relacin directa entre el ejercicio
del poder, los cuerpos de conocimiento
presentes, y la(s) identidad(es) que
condicionan los posicionamientos e
intereses de los actores involucrados.
Como veremos a continuacin, el
ejercicio del poder que los distintos
actores pueden hacer es diverso.
Algunas dinmicas de poder pueden
ayudar a integrar de manera (ms)
horizontal e incluyente distintos tipos
de cuerpos de conocimiento situados
entre los actores del proceso. Por el
contrario, dinmicas ms hegemnicas
y autoritarias restringen la posibilidad
de visibilizar y considerar como
vlidos y pertinentes ciertas identidades
y cuerpos de conocimiento (Fals-Borda y Rahman 1991). Por ejemplo: i) el
reconocimiento e inclusin del conocimiento indgena en procesos de decisin
dominados por actores de corte occidental o de talante discriminador; ii) la
valoracin e incorporacin del conocimiento de la mujer en la toma de decisiones;
iii) la negacin por parte de las autoridades y tcnicos municipales de considerar
propuestas ciudadanas alternativas a la ofcial en lo que se refere al trazado de
vas pblicas o construccin de parques en el barrio, etc.
La calidad de estas interacciones entre identidad, poder y conocimiento
condicionan, e incluso determinan, cun democrtico es el espacio social
donde se desenvuelven los procesos de cambio social. En la medida que estas
interacciones son excluyentes y homogeneizadoras en trminos de identidad y
conocimiento, el grado de confictividad del proceso de cambio se incrementa.
De la misma manera, el espacio social se puede ver seriamente afectado en lo
que respecta al grado de cohesin e integracin social del mismo.
3 Lo cardico hace referencia al estado de equilibrio dinmico entre caos y orden que rige los
procesos de cambio social. Cuando el caos predomina, tambin imperan el conficto y las
relaciones basadas en actitudes y comportamientos violentos (sea una violencia fsica, poltica,
relacional, etc.). Por otro lado, cuando existe el orden se puede percibir cierto estancamiento
en el proceso. Este momento esttico permanente es contraproducente de igual manera, ya
que expresa resistencia al movimiento, al cambio en s mismo. Un estado ideal de equilibrio
pasa por lo cardico, la fna lnea de equilibrio dinmico que a su vez genera tensin creativa
para profundizar el proceso de cambio social.
PREGUNTAS PARA LA REFLEXIN
Y DISEO DE NUESTRA TEORA DE
CAMBIO
Cmo podemos explicitar
la necesidad de cambio en
nuestro entorno?
Cules son las resistencias al
cambio que encontramos en los
actores?
Cules son las causas de las
resistencias al cambio?
Qu estrategias vamos a
implementar para transitar de
un estado de confusin a otro
de renovacin?
Cmo podemos facilitar la
creacin de condiciones para
la sostenibilidad de los nuevos
cambios (consolidacin de la
fase de satisfaccin)?
13
Veamos ahora con ms detenimiento
la variable poder. La defnicin
de Hayward entendiendo el poder
como la capacidad de participar
efcazmente en la formacin de
los lmites de lo posible, resume
bastante bien el signifcado del poder
en relacin a procesos de cambio
social. El ejercicio del poder tambin
se relaciona con el control de los
recursos por diferentes sectores de la
sociedad y el control de estos recursos se transforma en una fuente de poder
individual y social (VeneKlasen y Miller 2002, Just Associates 2006). Por lo tanto,
este aspecto societal del poder muestra su naturaleza relacional en la medida en
que el poder es dinmico y relacional ms que absoluto (VeneKlasen y Miller
2002).
Segn VeneKlasen y Miller (ibid), el signifcado tradicional del poder tiene que
ver con el poder sobre. Pero como sostienen los mismos autores, el poder tiene
varias dimensiones (poder al interior de, poder para y poder con), las cuales no
necesariamente han de tener un signifcado negativo. Chambers (2004) agrega
la dimensin del poder para empoderar. As, el poder no es slo relacional
y dinmico, sino relativo tambin. Su dimensin y ejercicio cambia segn la
naturaleza y calidad de la relacin.
Como lo explican VeneKlasen y Miller (ibid), el poder sobre supone quitarle
el poder a otra persona y luego usarlo para dominar e impedir que otros lo
adquieran. Las formas de poder que refejan mayor colaboracin son las de poder
con, relacionado con encontrar un terreno comn entre diferentes intereses y
Espacios multi-actor
socialmente construidos
Poder Conocimiento
Identidad (es)
TENSION Y CONFLICTO
TENSION Y CONFLICTO
Poder para empoderar
(FACILITACIN
PARA EL CAMBIO SOCIAL)
Poder sobre
(MANIPULACION
PARA MANTENIMIENTO
DEL STATUS QUO)
Poder con
Poder
interno
Poder para
14
crear una fuerza colectiva. El poder
interno tiene que ver con el sentido
de autoestima y autoconocimiento de
la persona. La capacidad personal
de actuar en el entorno social puede
ser entendida como poder para: el
potencial nico que posee toda persona
para construir su propia vida y su propio
mundo. Chambers (2004) aade la
dimensin del poder para empoderar:
la posibilidad y capacidad de usar
nuestras propias dimensiones de poder
para ayudar al empoderamiento de
otros.
Nos queda entonces entender cules son
las dinmicas de poder que queremos
generar/utilizar para lograr concebir,
avanzar y consolidar el proceso de
cambio al cual se quiere contribuir
mediante la implementacin de nuestra
Teora de Cambio.
5. LOS PASOS
METODOLGICOS
PARA EL DESARROLLO
DE UNA TEORA DE
CAMBIO
A continuacin abordamos los aspectos metodolgicos clave sobre los que se
sustenta una Teora de Cambio: el cambio deseado, los actores del cambio, los
supuestos de partida, la ruta de cambio y los indicadores. Los elementos tericos
comentados en la seccin anterior deberan ayudarnos a confgurar mejor nuestra
Teora de Cambio conforme vayamos transitando por los pasos del mtodo.
5.1. EL CAMBIO DESEADO
La elaboracin de una Teora de Cambio se inicia, no a partir de la identifcacin
de un problema a ser resuelto, sino desde la visualizacin creativa y positiva
que hacemos de una situacin que se quiere alcanzar en un tiempo posterior al
actual. Utilizamos esta visualizacin de futuro como horizonte y motivacin de
nuestra accin presente. Esto es, el cambio deseado representa un conjunto de
condiciones, relaciones y resultados que queremos contribuir a que ocurran en
los aos venideros a partir de nuestra accin en el entorno presente y futuro.
Considera dimensiones temporales, relacionales, estructurales, geogrfcas, so-
PREGUNTAS PARA LA REFLEXIN
Y DISEO DE NUESTRA TEORA DE
CAMBIO
Qu dinmicas de poder preva-
lecen en nuestro contexto (so-
ciedad, organizacin, familia)?
Cmo podemos contribuir a
generar dinmicas de poder ms
empoderadoras y horizontales?
Cmo aseguramos que los espa-
cios de toma de decisin reco-
nozcan e integren la diversidad
de identidades y cuerpos de
conocimiento existentes entre
los distintos actores involucra-
dos?
Cmo prevenir y/o gestionar los
confictos derivados de procesos
de exclusin?
De qu manera nuestra Teora
de Cambio potencia (poder para
empoderar) otras dinmicas de
poder ms liberadoras tanto a
nivel individual como colectivo
(poder interno, poder con)?
15
Fuente: Taller Teora de Cambio, Quito
(Ecuador), 2007
PAUTAS PARA LA ELABORACIN
DE UNA IMAGEN VIVA
1. Mostrar el contexto en el que nos
desenvolvemos (temporal, geogr-
fco, social, cultural, econmico,
poltico, etc.).
2. Identifcar los temas que estamos
encarando.
3. Representar los actores involucra-
dos (pblicos, privados, sociedad
civil), sus relaciones, valores, ac-
titudes, capacidades y comporta-
mientos existentes en el nuevo
marco visualizado.
4. Incorporar las instituciones for-
males y no formales (polticas, mar-
cos legales, normas, costumbres,
patrones culturales, valores, creen-
cias, normas consuetudinarias, etc.)
que sostienen ese cambio deseado.
5. El cambio deseado se proyecta hacia
5-10 aos en el futuro, segn la de-
cisin que tomen los actores que es-
tn diseando la Teora de Cambio.
6. Una variable de la imagen viva
pasa por visualizar el presente, y a
partir del anlisis de la actualidad
proyectar una imagen de futuro. De
tal manera que la imagen viva com-
prender tanto una visin del pre-
sente como del futuro.
ciales, culturales, econmicas, polti-
cas, institucionales, etc. El nfasis en
una dimensin u otra depender de la
naturaleza del cambio que se desea o
necesita. Esto tambin est condicio-
nado por la identidad, posicionamien-
to, estructura cognitiva e intereses de
aquellos que formulan dicho cambio.
La visin tiene que ser plausible. Se
tiene que concentrar en cambios en
y entre individuos, organizaciones,
estructuras sociales, patrones cultu-
rales e instituciones sobre las que
nuestra organizacin puede realmente
infuenciar (no un estado idealizado
que no es posible alcanzar). Esto es, no
slo ha de ser posible incidir sobre esa
realidad futura sino que adems ha de
existir sufciente grado de probabilidad
de que as ocurra, de manera que
justifque invertir los recursos y energa
necesarios de nuestra parte.
La visin debe ser dinmica. Debera
ser el fotograma de una pelcula
que representa un sistema complejo
y dinmico, en el cual la gente y
sus instituciones estn trabajando
efectivamente en relacionarse entre
ellos y con agentes externos para
resolver sus problemas y mejorar el
bienestar de los ciudadanos y el medio
ambiente en el que cohabitan.
Una vez identifcado el cambio deseado,
se pasa a determinar cules son las
reas Estratgicas sobre las que se va
a sustentar ese cambio; y por ende,
sobre las que hay que centrar nuestra
accin. Procuraremos sintetizar en
3 4 reas estratgicas para evitar
demasiada dispersin y centrar nuestro
ejercicio en los elementos estratgicos
y fundamentales, y no tanto en los
perifricos y superfciales.
16
ENLACE QUICH:
EMPODERAMIENTO DE LAS MUJERES A TRAVS DE LAS TIC
Esta organizacin guatemalteca trabaja en el
tema de nuevas tecnologas a travs de varios
componentes que incluyen el desarrollo de
software para poblacin maya, capacitacin,
venta de equipo y promocin de la tecnologa
como una herramienta que puede potenciar
cambios sociales importantes. Utilizamos
las posibilidades que nos da Internet para
potenciar el trabajo de las mujeres indgenas
de muchas organizaciones de base. Ellas crean
redes de accin y refexin a travs de la web.
Tambin se desarrollan programas virtuales de
alfabetizacin en idioma Quich que ayudan a
actualizar y consolidar los valores culturales,
espirituales y sociales de la cultura maya.
Parte de nuestro trabajo es formar a grupos
de mujeres en el uso de estas tecnologas para
que ellas a su vez puedan ascender en el mundo
laboral de una sociedad con fuertes tendencias
machistas y racistas. Todo este trabajo est
haciendo que muchas mujeres mayas estn
entrando ya en espacios histricamente
vetados a ellas; tanto a nivel laboral como de
poder poltico y comunitario.
A travs de conos representaron las
siguientes categoras: Comunicacin (telfono
celular) Gnero (pirmide) Productividad
(Gipil) - Justicia Social (Balanza). Los
conos corresponden a los resultados con
una pertinencia de enfoque; por un lado
representamos la realidad tal como la
vivimos ahora y luego como la queremos ver
transformada. Es una comparacin entre lo
que viven y lo que aspiran los pueblos mayas.
En su representacin se proponen 2 momentos:
al lado izquierdo de la imagen se representa
el momento presente y a la derecha el futuro
prximo que quieren alcanzar en un plazo de
10 aos.
El celular y la antena parablica representan
nuestra visin de una tecnologa que pueda
ir pasando del celular hacia todos los otros
medios tecnolgicos que van surgiendo.
Con las pirmides de ambos lados queremos
mostrar cmo en la primera, a la izquierda,
est el hombre arriba de la mujer; en la segunda
queremos ver a las mujeres y a los hombres en
el mismo nivel de acceso y oportunidades.
El gipil es por excelencia la vestimenta maya
y representa la productividad. No queremos
crear necesidades sino resolverlas; queremos
que la tecnologa sea como la vestimenta maya
que est en la cultura pero que se integre en
una lnea de productividad justa, con enfoque
de gnero y generacional.
La balanza representa la injusticia social.
El gobierno actual tiende a no reconocer los
derechos de los pueblos indgenas; en el futuro
queremos una balanza justamente inclinada.
Para todo eso vemos que la tecnologa no es
el fn en s mismo; es un fn para lograr ese
mundo deseado que visualizamos. Tambin
ocuparnos de nuestros socios para hacer este
cambio, esta visin supera el proyecto y ms
bien est alineada con la visin de nuestra
organizacin.
17
5.2.- QUINES SON LOS ACTORES DEL CAMBIO?
Una vez acotado el universo de accin, pasamos a identifcar aquellos actores que
estn involucrados en el proceso sobre el que se quiere infuir activamente. stos
son actores que de una manera u otra se vern afectados o de hecho ya estn
involucrados en el campo de realidad sobre el que se quiere infuir. El grado de
complejidad social con respecto a la calidad y efectividad de la interaccin que
se da entre ellos y sus agendas, determinar de alguna manera cun colaborativo,
confictivo, incluyente y efectivo ser el proceso de cambio en relacin al logro
del cambio deseado. De la misma manera, nos ayudar a entender el grado de
densidad socio-poltica e institucional en la cual estamos operando.
Fuente: elaboracin del autor
Hay varias lentes con las cuales podemos identifcar y analizar a los actores. Para
ello utilizaremos distintas tcnicas de mapeo de actores segn el propsito y
naturaleza del anlisis:
Anlisis sectorial. Este enfoque es de utilidad en aquellos casos en los que se
quie re concentrar la accin en constelaciones de actores que representan, en
formato escala, el conjunto de todos los actores sociales afectados por el proceso
de cambio. Partimos de una primera premisa, la hologrfca, en donde se asume
que cada individuo contiene en s mismo representaciones e identidades sociales
del conjunto de la sociedad, su diversidad y complejidad social. La segunda pre-
misa, la microcsmica, plantea que trabajando con una constelacin reducida y
representativa del conjunto del grupo social afectado por el proceso de cambio,
se lograr entender y accionar de mejor manera sobre la totalidad del campo de
realidad a transformar. Normalmente el anlisis parte de identifcar y analizar
a los actores de al menos tres sectores fundamentales en toda sociedad: el sec-
n Actores de
mentalidad no afn
1 Actor de mentalidad
afn
Alta Complejidad
1 Agenda
comn
N Agendas multilaterales
Baja Complejidad
18
tor pblico-gubernamental, el sector
econmico-privado, y el sector social-
comunitario. A estos tres sectores tam-
bin se puede aadir el sector poltico
(partidario) u otros sobre los que que-
ramos poner especial nfasis (i.e. sec-
tor cooperacin internacional).
Las zonas de solapamiento estn habi-
tadas por aquellos actores puente capa-
ces de generar espacios y dinmicas de
interaccin positiva o negativa entre
un sector y el otro. La calidad de la
interaccin variar segn el inters
que tengan dichos actores en relacin al cambio que se desee provocar, y la
capacidad dialgica y negociadora de los actores.
En caso de que se requiera complejizar y detallar ms el anlisis, se incorporar la
variable de nivel: nivel macro (nacional, federal, etc.); nivel meso (departamental,
regional, estatal, etc.); nivel micro (municipal, local, comunitario, etc.).
SECTOR NIVEL MACRO NIVEL MESO NIVEL MICRO
PBLICO-GUBERNAMENTAL
PRIVADO-ECONMICO
SOCIAL-COMUNITARIO
POLTICO-PARTIDARIO
Etc.
Fuente: elaboracin del autor
Sector
pblico-gubernamental
Sector
social-comunitario
Sector
privado-econmico
Fuente: adaptado de Kahane 2006
*
* Presentacin de Adam Kahane en sesin de dilogo con lderes sociales y polticos auspiciada
por PNUD, 14 noviembre 2006, Mxico DF
INFLUENCIA
DBIL PERO
CON POTENCIAL
POSITIVO
INFLUENCIA
NEGATIVA. PONERLO
EN CUARENTENA
O INCIDIR PARA
CAMBIARLO
INFLUENCIA
POSITIVA CON
PROPSITOS,
VALORES Y
CULTURA
SIMILARES
INFLUENCIA
POSITIVA CON
PROPSITOS,
VALORES Y
CULTURA
DIFERENTES
Fuente: Keystone 2008
Anlisis de infuencia
4
. Este mapa hace
hincapi en la capacidad de infuencia
que los actores tienen o pueden llegar
a tener en el proceso de cambio. Este
tipo de anlisis se puede combinar con
el primero, pudiendo identifcar a los
actores en base al sector y cuadrante
de posicionamiento en el mapa de
infuencia. Esto se puede visualizar de
manera muy clara utilizando distintos
cdigos visuales (iconos de codifcacin,
tarjetas de distintos colores o formas,
etc.)
4 Keystone (2008)
19
Anlisis de capacidad de articulacin
5
. En este caso, el nfasis est en la
capacidad que los actores tienen para articularse con otros actores. En
concreto, se analizan dos tipos de capacidad de articulacin: vertical y
horizontal. La capacidad de articulacin vertical se refere al grado de
capacidad y legitimidad que esos actores tienen para crear puentes de
entendimiento, establecer relaciones de confanza, transmitir mensajes
entre las partes, y proponer agendas de negociacin multiactor entre
actores ubicados en distintos niveles. En general, estos articuladores
dinamizan procesos de relacionamiento y accin colectiva entre actores
ejerciendo un mayor poder de toma de decisiones a nivel superior (lites,
autoridades nacionales, organismos internacionales, etc.) con aquellos
que si bien estn alejados de las esferas del poder hegemnico, son
afectados directamente por dichas decisiones y pueden a su vez afectar
el proceso mediante accin colectiva (comunidades de base, asociaciones
de productores locales, etc.). La articulacin horizontal se enfoca en la
capacidad de los actores de relacionarse con otros sectores y lderes de su
mismo rango, pero que estn ubicados en otros grupos sociales o sectores
tambin involucrados en el proceso de cambio.
Un primer momento del mapeo posiciona a los actores segn su ubicacin en
la pirmide: arriba (lites), en medio (actores con capacidad de articulacin),
abajo (organizaciones de base). Un segundo momento analiza las relaciones que
se dan al interior de y entre los distintos niveles.
Anlisis de posicionamiento e inters. En este caso se busca identifcar el
posicionamiento del actor en base a su inters con respecto al cambio deseado.
Se identifca y analiza a los actores con base a tres categoras: dinamizadores,
fotadores y bloqueadores.
Los dinamizadores son aquellos actores comprometidos en contribuir al cambio
deseado y se ubican en el crculo interior. Existe mayor afnidad en sus intereses
5 Adaptado de Lederach y de la Teora de Transformacin de Confictos. Vase la pirmide de la
pgina 20.
Taller Costa Rica, Junio
2009. Presentacin
del Cambio Deseado y
Mapa de Actores con
nfasis en Capacidad
de Articulacin. Grupo
Agricultura Sostenible.
20
y resulta medianamente fcil establecer espacios de relacionamiento y alianzas
estratgicas entre ellos.
Los bloqueadores son aquellos actores que estn en contra del proceso debido
a que sus intereses se ven afectados negativamente. Tambin puede ocurrir que
obstaculicen el proceso por no disponer de la informacin necesaria que les
ayude a entender que hay posibilidades de incorporar sus intereses mediante
procesos de negociacin/mediacin. Asimismo, pueden estar obstaculizando el
proceso por una cuestin de inercia y rivalidad histrica con los dinamizadores o
la temtica de cambio (por ejemplo, terratenientes obstaculizando un proceso
de reforma agraria liderado por un gobierno de corte popular).
Los fotadores son aquellos actores que se encuentran en una situacin intermedia:
no obstaculizan decisivamente pero tampoco apoyan de manera decidida. Estos
actores tambin pueden cambiar de posicionamiento (pasar a ser un bloqueador
o dinamizador) segn lo que sea ms benefcioso para sus intereses.
Una vez identifcados todos los actores clave y habindolos ubicado segn su
posicionamiento ante el cambio deseado, se har primero un anlisis de intereses,
despus una identifcacin de bloques de actores de oposicin/dinamizacin y
fnalmente, se confgurarn posibles estrategias de acercamiento e incidencia
sobre los actores. Esto ltimo con el propsito de ver qu estrategias ayudaran
a acercar a los fotadores, neutralizar o dividir a los bloqueadores, y/o afanzar
ARRIBA
ABAJO
ABAJO
ARRIBA
CAPACIDAD
HORIZONTAL
CAPACIDAD VERTICAL
N
I
V
E
L
E
S

D
E

A
C
C
I

N
MEDIO
ARRIBA-ABAJO
Fuente: adaptado de Lederach 2007
MEDIO
LDERES ARTICULADORES
ALTO
LITES
COMUNIDAD LOCAL
ORGANIZACIONES DE BASE
21
alianzas entre los dinamizadores.
De igual manera que en los mapas
anteriores, podemos lograr un anlisis
ms detallado si utilizamos iconos y
formas visuales de diferenciar el sector
al que pertenecen los actores. Esto
nos permite tener un anlisis de doble
entrada: sector (nfasis en identidad y
conocimiento), posicionamiento (nfasis
en inters y calidad de relacin).
5.3 LOS SUPUESTOS QUE
UTILIZAMOS PARA DESARROLLAR
NUESTRA TEORA DE CAMBIO
Un aspecto que caracteriza a la Teora
de Cambio es el nfasis que pone en
profundizar la prctica refexiva. No
slo se trata de analizar e identifcar las
condiciones necesarias para defnir la
ruta a seguir, sino tambin de explicitar
cmo llegamos a esas conclusiones y
cul es el proceso epistemolgico por
el cual construimos dichos argumentos
y razonamientos. La Teora de Cambio
nos obliga a revisar de manera constante
e iterativa los supuestos que utilizamos para interpretar la realidad.
Veamos un ejemplo que siempre genera gran disonancia cognitiva
6
en los actores
que participan en talleres de diseo de Teora de Cambio. Un supuesto absoluto
diseado para generar disonancia cognitiva: Un actor con un posicionamiento
poltico explcito no puede facilitar procesos de cambio entre mltiples actores.
En este caso, algunos de los actores de cambio social participantes en los talleres
no estn de acuerdo con este supuesto. Ellos y ellas creen que aun estando clara-
mente posicionados ante un tema, disponen de la sufciente credibilidad y legiti-
midad ante otros actores opositores y/o escpticos como para que estos ltimos
accedan a ser facilitados en el proceso por los primeros. Por otro lado, otros
participantes en los talleres consideran que ellos no tienen problema en facilitar
espacios y procesos al interior de su sector (mentalidad afn, intereses comunes,
voluntad de generar alianzas intra-sectoriales); pero que resulta sumamente
difcil, e incluso peligroso, hacerlo en el caso de una constelacin de actores ms
6 Agradezco a Irene Guijt por ampliar mi entendimiento sobre el concepto de disonancia
cognitiva aplicada a procesos de aprendizaje y cambio social.
Fuente: elaboracin del autor a partir de
Wageningen International, 2007
**
DINAMIZADORES
FLOTADORES
BLOQUEADORES
** Tcnica de mapeo de actores desarrollado en el curso internacional sobre Procesos Multiactor
y Aprendizaje Social, Septiembre 2006, Wageningen, Holanda.
Suponer
1. tr. Dar por sentado y existente algo.
2. tr. Fingir, dar existencia ideal a lo que
realmente no la tiene.
3. tr. Conjeturar, calcular algo a travs
de los indicios que se poseen.
Real Academia Espaola (22 edicin)
22
compleja, polticamente encontrada,
multipolarmente posicionada, y con in-
tereses tan encontrados que utilizarn
el hecho de que ciertos actores quieren
facilitar el proceso como excusa para
salirse de dicho proceso. Entonces, no
podemos dar por hecho de forma au-
tomtica (supuesto no refexivo) que
si bien seamos aceptados como facil-
itadores en ciertos espacios y procesos
ms homogneos en cuanto a mentali-
dad e identidad de los actores partici-
pantes (por ejemplo una red temtica
sobre violencia de la mujer), tambin
lo seamos en otros espacios multiactor
(por ejemplo un proceso participativo
y dialgico de elaboracin de proyecto
de ley sobre reforma agraria) en donde
los intereses y posicionamientos no
slo son diversos, sino tambin encon-
trados y en conficto.
Este ejercicio cognitivo de explicitacin
de supuestos fortalece nuestra prctica
refexiva en dos planos:
Refexin externa. El proceso de
refexin relacionado con el mundo
ex te rior. Se centra en refexionar
indivi dual y/o grupalmente sobre
lo que ocu rre en nuestro contexto
social, histrico, po ltico, econmico.
La mayora de las secciones previas tienen que ver con este tipo de refexin.
Digamos que es la refexin clsica, tradicional, y que normalmente ocupa casi
la totalidad del anlisis desarrollado por organizaciones y grupos embarcados en
procesos de cambio social.
Refexin interna. El proceso de refexin relacionado con el mundo interior.
Una mirada interior, individual y personal que nos ayuda a entender mejor cmo
pensamos, por qu pensamos lo que pensamos, qu efecto tienen nuestras
formaciones mentales y estructura cognitiva en cmo entendemos el mundo y
por ende en cmo nos relacionamos con l, cmo nos relacionamos con nuestro
ser interior, la construccin de nuestra(s) identidad(es), la relacin que tiene
nuestro pasado con la confguracin de nuestra personalidad en el momento
presente, la construccin de nuestros hbitos mentales y emocionales, etctera.
PREGUNTAS PARA LA REFLEXIN
Y DISEO DE NUESTRA TEORA DE
CAMBIO
Qu supuestos de partida
sustentan nuestro Cambio
Deseado?
Con quines los hemos
compartido y argumentado?
Qu es lo que no estamos
viendo?
Qu supuestos debemos
reconsiderar?
Cmo incide nuestra(s)
identidad(es) y experiencia
de vida en la confguracin de
nuestros supuestos?
Qu mecanismos tenemos
para explicitar y revisar
nuestros supuestos?
Qu maneras nos damos
para profundizar en nuestra
refexin interna?
Cmo reaccionamos cuando
alguien cuestiona nuestros
supuestos?
23
Tradicionalmente, este tipo de refexin se ha visto severamente marginado
de esta clase de ejercicios. Pareciera que la dimensin personal no afectara ni
debiera ser considerada en los procesos de cambio social. Y sin embargo, ste es
precisamente el punto ms crtico en todo proceso de cambio. Aqu es donde se
ven las mayores incoherencias entre lo que proponemos y hacemos. Por lo tanto,
hemos de reivindicar la inclusin de esta dimensin en nuestra prctica refexiva,
tanto a nivel individual como con nuestros pares de aprendizaje-accin.
Es esencial realizar un trabajo continuado en estas dos dimensiones cuando se
trata de fexibilizar nuestra forma de pensar y actuar; requisito ste esencial
a la hora de facilitar o actuar estratgicamente en procesos de cambio social.
Se trata as de pasar de una lgica rgida de pensamiento a otra ms fexible y
creativa, ms acorde a los tiempos complejos que nos toca vivir (Riso 2008, Parra
Duque 2003).
A lo largo de la elaboracin de la Ruta de Cambio (ver seccin abajo) se estar
poniendo especial atencin a los supuestos que utilizamos para argumentar
nuestra lgica de cambio. Se establecern de manera explcita algunos momentos
(desde espacios concretos en un taller a sesiones de monitoreo en procesos en
marcha) para hacer una revisin e identifcacin de supuestos. Esto a modo de ir
ajustando nuestra lgica de cambio y el diseo de la ruta de cambio que emana
de dicha lgica.
5.4. PROYECTANDO REALIDADES FUTURAS. LA RUTA DE CAMBIO
La ruta de cambio identifca los hitos del proceso y las condiciones que se han de
dar para lograr avanzar con la certeza sufciente en medio de la complejidad en
que ocurre todo proceso de cambio social.
El logro de resultados en cada una de las reas Estratgicas, y por ende del Cambio
Deseado, depende de que se den una serie de condiciones. Esto es, partimos de
la premisa de que si no se dieran estas condiciones previas, el Cambio Deseado
nunca ocurrira.
Estas condiciones giran en torno a cambios en: instituciones, calidad en
las relaciones entre actores, presencia y accin de determinados actores,
capacidades sociales y/o tcnicas, comportamientos colectivos/organizacionales/
individuales, actitudes, entornos ms conducentes (legales, operativos, fsicos,
cognitivos, tecnolgicos, etc.).
Por la complejidad de nuestros procesos, las condiciones pueden ser de dos tipos:
Secuenciales ( ): A no puede ocurrir sin que antes se d B.
Simultneas ( ): C no puede ocurrir sin la accin conjunta de A y B.
24
SECUENCIA EN LA ELABORACIN DE LA RUTA DE CAMBIO
Paso 1. Revisin de reas estratgicas:Revisar las reas estratgicas que conforman el
Cambio Deseado y enunciarlas (qu se quiere lograr, cmo se va a hacer, quines
son los actores clave).
Paso 2. Lluvia de ideas para la identifcacin de las condiciones necesarias: Identifcar
de manera preliminar las condiciones necesarias para el logro de esas reas
estratgicas (que a la vez nos llevan hacia el Cambio Deseado).
Paso 3. Agrupaciones y diseo de la ruta de cambio: Agrupar aquellas ideas que
podran conformar una sola agrupacin de condicin necesaria y enunciarla
como Resultado de Proceso (no como Resultado de Actividad implementada). El
nfasis est en determinar el efecto logrado, no la actividad realizada.
Trazar una Ruta de Cambio para cada rea estratgica considerando que las
condiciones pueden ser secuenciales y simultneas. Cada rea Estratgica
ordenar temporalmente las condiciones clave (hitos) para el logro de los
objetivos del rea Estratgica. As, la concatenacin secuencial y simultnea
de las condiciones confgurar la Ruta de Cambio para esa rea Estratgica
en particular. Haremos lo mismo para cada rea Estratgica e identifcaremos
posibles conexiones sistmicas entre las condiciones de distintas reas
Estratgicas.
Paso 4. Identifcar los supuestos de partida (simultnea e iterativamente): Identifcar
aquellos supuestos que nos ayudan a desarrollar y sustentar nuestra lgica de
cambio. Se revisarn las condiciones de cambio e identifcarn los supuestos que
sustentan la decisin de identifcar esa condicin como necesaria para el logro
del Cambio Deseado. En caso de que el supuesto no se sustente, deberemos
revisar la pertinencia de la condicin y su enunciado.
Fuente: Taller Teora de Cambio, San Jos
de Costa Rica, 2009. Teora de Cambio sobre
participacin poltica de la mujer Maya en
Guatemala
Fuente: Taller Teora de Cambio, San Jos
de Costa Rica, 2009. Teora de Cambio sobre
Fomento de la agroecologa en Nicaragua
25
Veamos un ejemplo con respecto al movimiento GLBT
7
de Ecuador:
7 GLBT: Gay, Lesbianas, Bisexuales y Transgnero
Desarrollar e implementar una
estrategia comunicacional en
torno a los derechos GLBT en
Ecuador
Fortalecer los grupos y
organizaciones GLBT en
Ecuador
Se han difundido efectivamente
los derechos GLBT
La poblacin en general est
sensibilizada de los derechos GLBT
Los /as GLBT han tomado
conciencia poltica en Ecuador
Se ha consolidado el movimiento
GLBT en Ecuador
Se han diseado polticas pblicas
en derechos humanos GLBT
Se ha dado cumplimiento a las
polticas pblicas en torno a los
derechos GLBT
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Se ha disminuido el estigma
y la discriminacin hacia las
poblaciones GLBT en Ecuador
Disminucin de casos de violacin
de DDHH en poblacin GLBT
Mejorar la calidad de vida de los/as GLBT
en el Ecuador al 2020
Fuente: Taller Teora de Cambio con contrapartes de Hivos, Quito (Ecuador), 2007 (Grupo VIH/
SIDA Derechos Humanos)
26
Como podemos observar en los distintos ejemplos de Teora de Cambio, el
proceso lgico de desarrollo del ejercicio no necesariamente ha de ser lineal ni
fomentar una lgica rgida. En los talleres se incentiva la creatividad mediante
distintos ejercicios, ayudando as a los participantes a desarrollar una lgica
de pensamiento ms fexible. De igual manera, el trabajo por sectores ayuda a
explicitar los distintos modelos de pensamiento dominantes en cada uno de los
sectores y sus disciplinas formativo-acadmicas (ingenieros, cientistas sociales,
administrativos, etc.). La visualizacin de estos modelos de pensamiento ayuda
sobremanera a entender, aceptar y gestionar constructivamente la diversidad
en los modos de pensar que se dan en los procesos multiactor, tanto a nivel
individual como colectivo. El ejercicio de visualizacin de modos de pensamiento
sectoriales ayuda tambin a explicitar cmo nuestra identidad incide en nuestra
manera de ver la realidad.
Fuente: Taller Teora de Cambio, San Jos de Costa Rica, 2009. Teora de Cambio sobre
Derechos de afectados por VIH/SIDA en Belice

5.5. CMO SABEMOS QUE ESTAMOS CAMBIANDO? INDICADORES DE
CAMBIO
Una primera advertencia: los indicadores de cambio de una Teora de Cambio
no guardan similitud con los indicadores de ejecucin de actividades, como
aqullos que podemos encontrar en un Marco Lgico tradicional. Mediante la
defnicin de indicadores de cambio buscamos entender mejor cmo leer el
contexto para ver cules son los efectos que podemos percibir en el mismo a raz
27
de nuestra accin. Estos indicadores
nos permiten entender mejor cmo se
est dando realmente el cambio; y de
igual manera, nos permiten entender
mejor cul es nuestra contribucin a la
ocurrencia del mismo. En este caso, la
premisa de diseo de indicadores nos
dice que no por el hecho de ejecutar
una actividad estamos realmente
contribuyendo a generar los cambios
planifcados inicialmente.
La revisin peridica de estos indicadores
ayudar a ajustar nuestra Teora de
Cambio tanto a nivel poltico-estratgico
(accin sobre las condiciones para el
cambio) como cognitivo (supuestos que
sustentan nuestra lgica de cambio).
Los indicadores de cambio estarn
relacionados con la observacin de las
condiciones identifcadas en nuestra
Teora de Cambio. De esta manera,
los indicadores debern ayudarnos a
entender en qu grado y de qu manera
se estn dando esas condiciones en el
entorno.
6. CULES SON LOS MECANISMOS DE
APRENDIZAJE, MONITOREO Y RENDICIN
DE CUENTAS?
La ltima pregunta de la ruta metodolgica se centra en buscar y promover
la relacin que existe entre aprendizaje, monitoreo y rendicin de cuentas
(accountability). sta es una relacin que en la prctica no es tan clara, mas sin
embargo, se torna esencial explicitarla y darle la atencin debida (ACTIONAID
2000).
Veamos algunos elementos tericos que ayuden a ubicar mejor la importancia
del aprendizaje en procesos de cambio social.
El enfoque de aprendizaje en la Teora de Cambio se nutre del ciclo de aprendizaje
de adultos planteado por Kolb (1984). Segn este enfoque, el ciclo de aprendizaje
pasa por 4 fases: la experiencia concreta (la experiencia adquirida a partir de
nuestra prctica concreta), la observacin refexiva (el anlisis derivado de la
PREGUNTAS PARA LA REFLEXIN
Y DISEO DE NUESTRA TEORA DE
CAMBIO
Quin determina qu es lo que
hay que observar para saber
si hemos logrado los cambios
deseados?
Qu seales de cambio
observamos en el entorno que
nos permiten saber que las
condiciones planteadas en un
inicio ya estn teniendo lugar
actualmente?
De qu manera vamos a
recoger las evidencias que
indican el cambio?
Con quin y cmo vamos a
compartir esas evidencias?
Cmo esas evidencias nos
permiten aprender individual
y organizacionalmente, y ser
mutuamente responsables de
nuestras acciones?
28
aplicacin de determinadas preguntas y lentes analticas sobre nuestra experiencia
concreta), la conceptualizacin abstracta (la sntesis terica y la actualizacin
de supuestos que hacemos a raz de nuestra observacin refexiva), la aplicacin
prctica (la accin directa que hacemos sobre el campo de realidad en base a lo
que refexionamos y aprendemos como resultado de nuestra experiencia).
En el caso de procesos multiactor, este marco se enriquece con elementos del
aprendizaje colaborativo y constructivista, donde se reconoce que el individuo
es un ser social y por lo tanto requiere interactuar con otros pares, grupos y
la sociedad en general para consolidar su proceso de aprendizaje
8
. Esto es, el
individuo requiere de su entorno socio-poltico para lograr procesos de aprendizaje
y cuerpos de conocimiento ms contextualizados, profundos y enriquecidos. Es
necesario recalcar este hecho, ya que cuando dichos procesos estn inmersos
en contextos confictivos o polticamente polarizados, el aprendizaje social se
torna difcil de lograr por la difcultad en generar interacciones de aprendizaje
entre algunos de los actores involucrados en el conficto. En estas circunstancias,
no es fcil generar procesos de aprendizaje con otros actores de mentalidad
e inters no afn. En este sentido, a menudo el problema parte de algo tan
8 Agradezco a Rosalind Eyben y Carlos Mota por ayudarme a profundizar en el enfoque de las
tres dimensiones de aprendizaje para el cambio social: individual, organizacional, societal.
Observacin
refexiva
Conceptualizacin
abstracta
Experiencia
concreta
Aplicacin
prctica
EL CICLO DE APRENDIZAJE EXPERIENCIAL EN LOS ADULTOS
(o de cmo descongelar nuestros modelos mentales y
construir nuevos marcos conceptuales a partir de nuestra
experiencia prctica e interaccin refexiva con el contexto)
29
fundamental como la imposibilidad de
reunir a ciertos actores por la falta
de confanza existente entre ellos. En
otros casos, sencillamente los actores
no estn acostumbrados a aprender con
otros de mentalidad o posicionamiento
no afn. Esto supone un reto a la hora
de instalar mecanismos de monitoreo
participativo.
En otros casos, los actores bsicamente no son conscientes de la necesidad de
aprender o desarrollar nuevas competencias para el aprendizaje y el cambio
en contextos complejos y multiactor. Aqu nos encontramos ante un cambio de
paradigma en lo que se refere a la generacin de conocimiento y su relacin con
las dinmicas hegemnicas de poder que a menudo rigen este tipo de procesos.
Este cambio confronta a los actores polticos obligndoles a entender y aceptar
la necesidad de generar dinmicas de aprendizaje con aquellos actores de
posicionamiento y mentalidad diferentes y/o contrapuestos. Por lo tanto, los
procesos de aprendizaje tambin son procesos polticos. Todo ello conlleva la
necesidad que dichos actores tienen de desarrollar nuevas competencias sociales
dirigidas al aprendizaje y accin colaborativa como mecanismo de resolucin,
gestin y transformacin de confictos. En la prctica, las evidencias nos
muestran la gran difcultad y resistencia que estos actores presentan a la hora de
entrar en esta dinmica. He aqu uno de los grandes retos que la transformacin
cooperativa de confictos nos plantea en el siglo XXI.

Para fnalizar, es necesario ligar estos espacios y dinmicas de aprendizaje con
los mecanismos y procesos de rendicin de cuentas que toda organizacin tiene
(ONGs, organizaciones de base, movimientos sociales, asociaciones civiles, r-
El peor engao es creer que no
necesitamos saber nada ms.
Platn
Enfoque de
aprendizaje
experiencial
Sistemas
participativos
de M & E
Rendicin de
cuentas a actores
involucrados
Una relacin
virtuosa
ESPACIOS PARA EL APRENDIZAJE
Y EL CAMBIO SOCIAL
30
ganos pblicos, etc.). Esto pasa por
ajustar el diseo de los reportes de
avance de actividades, integrar nuevos
actores a los procesos evaluativos, ac-
tividades de monitoreo ligadas a ren-
dicin de cuentas, audiencias pblicas,
etc. considerando las dinmicas de
aprendizaje planteadas. stas han de
ser ms participativas, integradoras de
distintos cuerpos de conocimiento, re-
conocedoras de la diversidad, fexibles,
y sustentadas en prcticas locales.
De esta manera, la creacin y facilitacin
de espacios para el aprendizaje y el
cambio social demandan la integracin
del enfoque de aprendizaje experiencial
con: i) mecanismos ms transparentes
de rendicin de cuentas y ii) sistemas
ms participativos de monitoreo. Estos
ltimos ya no estn diseados para
satisfacer nicamente las necesidades
propias de la organizacin y los donantes,
sino para la creacin de espacios de
aprendizaje social donde participan
directamente los actores implicados en
los mismos procesos de cambio apoyados
por nuestros programas y proyectos.
30
PREGUNTAS PARA LA REFLEXIN
Y DISEO DE NUESTRA TEORA DE
CAMBIO
Quin decide el diseo de los
indicadores y del sistema de
monitoreo?
Qu mecanismos hay que
implementar para lograr una mayor
y ms diversa participacin en
la revisin de nuestra Teora de
Cambio?
Qu estrategias utilizamos para
integrar en nuestro accionar
institucional los aprendizajes
derivados del monitoreo
participativo?
Qu condiciones tenemos
que asegurar para la
institucionalizacin de mecanismos
de monitoreo ligados a aprendizaje
y rendicin de cuentas?
Qu metodologas debemos
implementar para explicitar
y potenciar dinmicas de
aprendizaje experiencial de
adultos?
Taller Quito, Octubre 2007. World Caf sobre Aprendizaje, Monitoreo y
Rendicin de Cuentas.
31
ANEXOS
ANEXO I: UNA RUTA DE TALLER PARA EL DISEO DE UNA
TEORA DE CAMBIO
La ruta de taller que se anexa, describe el proceso metodolgico seguido en
el taller Prctica orientada hacia resultados en el aprendizaje y la rendicin
de cuentas, para organizaciones contrapartes de Hivos en Centro Amrica. El
evento se celebr en San Jos de Costa Rica, del 30 de junio al 3 de julio de
2009. En esa ocasin, los asistentes conformaban un grupo altamente diverso,
con contrapartes de Costa Rica, El Salvador, Nicaragua, Guatemala y Belice.
En total asistieron 26 personas; dos tercios de los asistentes eran mujeres y
el resto hombres. Cada organizacin envi dos delegados, lo que ayud a
generar espacios para la refexin organizacional y una mayor probabilidad de
socializacin al retornar a sus organizaciones. El grupo estaba integrado por
indgenas mayas, mestizos/ladinos, hispano y anglo-parlantes, jvenes y adultos,
pobladores rurales y urbanos, activistas, periodistas, polticos, cientistas sociales,
ingenieros y personal administrativo. Se conformaron cuatro grupos sectoriales
para el desarrollo de la Teora de Cambio: Tecnologas de la Informacin y el
Conocimiento (TIC), Desarrollo Sostenible y Agroecologa, Mujer y Gnero, VIH/
SIDA. Cada uno de estos grupos construy una sola Teora de Cambio transitando
todos los pasos metodolgicos descritos en esta publicacin.
El taller fue facilitado por un equipo de dos personas: un facilitador internacional
(Iigo Retolaza Eguren) y una co-facilitadora local (Carmen La Meoo). Los
facilitadores fueron asistidos en todo momento por el equipo de logstica y
sistematizacin de Hivos-Centro Amrica.
Cada participante estableci una relacin de aprendizaje con un par. El nico
criterio para escoger el par de aprendizaje (el espejo) fue que buscaran a una
persona lo ms diferente posible en trminos de gnero, formacin, procedencia,
sector. Cada maana se iniciaba la jornada con un tiempo para el encuentro de
pares de aprendizaje. En este espacio los pares intercambiaban su proceso de
aprendizaje. Este ejercicio fue esencial a la hora de profundizar la calidad de
anlisis y refexin, y el grado de cohesin del grupo en su conjunto.
El taller fue diseado a partir de una serie de premisas:
i. Enfoque dialgico. Por la propia naturaleza diversa del grupo y la temtica del
evento, se puso especial nfasis en desarrollar un ambiente dialgico. Esto
ayud a desarrollar una gran capacidad de escucha individual y colectiva,
32
suspensin de supuestos propios, gran capacidad de conexin de ideas diversas,
celebracin de la diversidad y co-generacin de nuevas ideas y visiones de
cambio alrededor de los temas tratados por los grupos sectoriales.
ii. Aprendizaje experiencial. El proceso de aprendizaje se nutra esencialmente
de la propia experiencia y del cuerpo de conocimiento de los asistentes.
El facilitador incorpor pautas conceptuales dirigidas a reforzar conceptos,
generar nuevas preguntas para la refexin y el anlisis crtico, y aclarar los
pasos metodolgicos. Los asistentes pudieron intercambiar sus experiencias
y conocimientos con los pares temticos al interior de los grupos sectoriales.
Esto permiti un gran fujo de intercambio a nivel temtico, pero tambin
colectivo a raz de la interaccin de todo el grupo en las plenarias.
iii. Espacio dinmico. En distintos momentos del evento se realizaron diversas
dinmicas dirigidas a reforzar algunos de los conceptos y capacidades
requeridos a la hora de desarrollar una Teora de Cambio. Tambin se trabaj
mucho en grupos dentro y fuera del ambiente principal. Todo ello ayud a
aligerar el paso de los das. Asimismo, permiti una mayor oxigenacin ya
que no todo el tiempo se estaba dentro de un solo ambiente. La ruta de
taller no detalla todas las dinmicas energizantes utilizadas ya que se fueron
incorporando con base a la necesidad del momento; algunas dinmicas
energizantes las incorporaron los facilitadores y otras los participantes.
iv. Anlisis crtico de la realidad. El enfoque de facilitacin y la misma naturaleza
del grupo ayud a generar un espacio para el anlisis crtico de los contextos
en los que se desenvuelven los asistentes. Esto ayud mucho a la hora de
contextualizar las Teoras de Cambio a las realidades complejas y dinmicas
a las que pertenecan los asistentes al taller.
v. Ciclos iterativos de aprendizaje. El taller dispuso de varios espacios diseados
para revisitar algunas fases clave en la elaboracin de la Teora de Cambio:
identifcacin y revisin de supuestos, elaboracin de Ruta de Cambio e
identifcacin de condiciones clave. Esto permiti a los participantes mejorar
y consolidar la lgica de cambio que iban desarrollando segn avanzaban en
el diseo de la Teora de Cambio.
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ANEXO II: UN CUESTIONARIO PARA ANLISIS DE SUPUESTOS
LA HISTORIA
Un hombre de negocios recin haba apagado las luces en el almacn cuando un
hombre apareci y le exigi dinero. El propietario abri la caja registradora. Los
contenidos de la caja fueron vaciados, y el hombre sali corriendo. Un miembro
de la polica fue avisado de inmediato.
AFIRMACIONES SOBRE LA HISTORIA (V/F/NS)
1. Un hombre apareci despus de que el propietario hubiera apagado las
luces de su almacn
2. El ladrn era un hombre
3. El hombre que se apareci no exigi dinero
4. El hombre que abri la caja registradora era el dueo
5. El propietario del almacn vaci el contenido de la caja registradora y sali
corriendo
6. Alguien abri una caja registradora
7. Despus de que el hombre que demand el dinero vaci la caja registradora,
sali corriendo
8. Siendo que la caja registradora contena dinero, la historia no detalla
cunto
9. El ladrn exigi dinero del propietario
10. Un hombre de negocios justo apag las luces cuando un hombre apareci
en el almacn
11. Era de da cuando apareci el hombre
12. El hombre que apareci abri la caja registradora
13. Nadie exigi dinero
14. La historia comprende una serie de eventos en los cuales se refere
nicamente a tres personas: el propietario del almacn, un hombre que
exigi dinero, y un miembro de la polica
15. Los siguientes eventos fueron incluidos en la historia: alguien exigi dinero,
una caja registradora fue abierta, sus contenidos fueron vaciados, y un
hombre sali apresuradamente del almacn
NOTA. Las afrmaciones 3, 6, y 13 son inequvocamente falsas o verdaderas. El
resto estn abiertas a interpretaciones segn los supuestos que los participantes
utilicen.
41
ANEXO III: EL PROCESO METODOLGICO DE LA LGICA
DE CAMBIO
CAMBIO DESEADO
RUTA DE CAMBIO
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
APRENDIZAJE
PARA EL CAMBIO
Cul es el cambio sostenible y justo que deseo generar en mi
contexto?
ELEMENTOS DEL CAMBIO
Cules son las reas Estratgicas que sostienen ese cambio
deseado?
Quines son los actores estratgicos que pueden contribuir al
cambio deseado?
CONDICIONES ESTRATGICAS
(corto/mediano/largo plazo)
Qu condiciones son imprescindibles que existan para llegar
a ese cambio deseado?
Cmo visualizaramos esas condiciones desde un enfoque de
Logro de Resultados Estratgicos?
Qu condiciones son simultneas y cules tienen que darse
de forma secuencial?
Qu objetivos especfcos nos vamos a trazar a mediano plazo
(3 aos) para lograr esos resultados de cambio estratgico?
Qu acciones estratgicas (y con qu individuos,
organizaciones e instituciones) vamos a impulsar para generar
condiciones sostenibles y sostenidas para avanzar en nuestra
Ruta de Cambio?
Quin determina qu es lo que hay que observar para saber
si hemos logrado los cambios deseados?
Cmo sabemos que hemos logrado nuestros objetivos?
Qu seales de cambio observamos que nos permiten saber
que las condiciones planteadas en un inicio ya estn teniendo
lugar actualmente?
Cules son los supuestos (de partida y de proceso) sobre los
que se sustenta nuestra Lgica de Cambio?
Con quines los hemos compartido y argumentado?
Quin ha participado en la construccin y diseo de nuestra
Teora de Cambio?
De qu manera vamos a recoger las evidencias que indican el
cambio?
Con quin y cmo vamos a compartir esas evidencias?
Cmo esas evidencias nos permiten aprender individual
y organizacionalmente y ser mutuamente responsables de
nuestras acciones?
42
ANEXO IV: TABLA DE CONTENIDO DE UNA TEORA DE CAMBIO
A continuacin se plantea una propuesta de contenido para el formato de
documento de una Teora de Cambio. A modo de incentivar un primer campo de
anlisis, se utilizan algunas preguntas orientadoras que ayuden a darle contenido
a las distintas secciones.
TTULO DE LA INICIATIVA
1.- Cambio Deseado
Cul es el propsito del cambio que queremos contribuir a que ocurra?
Cules son los temas que queremos contribuir a que cambien?
Quines son los actores involucrados en el proceso de cambio?
Qu periodo de tiempo estamos visualizando?
En qu nivel estamos visualizando el cambio (eventos, patrones,
estructuras)?
2.- Anlisis de contexto
Cul es el relato que justifcara el cambio que deseamos impulsar?
Dnde ocurre el proceso de cambio?
Cul es el antecedente histrico del proceso?
Cules son las condiciones polticas, sociales y econmicas que afectan o
son afectadas por el proceso de cambio?
Cules son los puntos de conficto y cules son sus causas?
Qu tipo de relaciones se dan entre los actores involucrados y qu patrones
de relacionamiento existen?
Qu estructuras societales (institu ciones formales y no formales) de be mos
considerar en nuestro anlisis, y cmo inciden en el proceso?
Qu otras iniciativas estn en marcha y podran sumar fuerzas al proceso
de cambio?
3.- Supuestos de partida
Cules son los supuestos que sustentan nuestra Teora de Cambio?
Cmo nos aseguramos que esos supuestos son vlidos y certeros a la hora
de formularlos?
Qu es lo que no estamos viendo y necesitaramos considerar?
Nota. Es de obligatorio cumplimiento revisar esta seccin segn avanzamos
en la formulacin de nuestra Teora de Cambio. Esto se debe a que el proceso
de formulacin de la Teora de Cambio es iterativo y requiere de una revisin
43
constante, tanto de los supuestos como de las condiciones que sustentan la Ruta
de Cambio.
4.- La Ruta de Cambio
Cules son las reas estratgicas sobre las que vamos a concentrar nuestra
accin?
Cules son los objetivos estratgicos de las reas defnidas?
Por qu estas reas y no otras?
Qu condiciones se tienen que dar en cada una de las reas estratgicas
para poder lograr as el cambio deseado?
Qu condiciones son simultneas y cules son secuenciales?
Qu condiciones se tienen que dar al corto, mediano y largo plazo?
Qu relaciones existen entre las condiciones visualizadas y las distintas
dimensiones del cambio (personal, relacional, cultural, estructural)?
Cmo estas condiciones se ven afectadas o afectan las dinmicas de poder
existentes?
Cun probable es lograr que esas condiciones ocurran?
Cules son los ajustes que tenemos que hacer a la formulacin de nuestras
condiciones?
5.- Estrategias de facilitacin de proceso
Qu factores se oponen a o favorecen nuestra ruta de cambio?
Cules son las alianzas estratgicas a establecer con los actores del
entorno?
Qu nuevos actores hay que incorporar al proceso?
Qu capacidades sociales, polticas y de comunicacin estratgica tienen
que desarrollar los actores para lograr un proceso ms incluyente y
dialgico?
Qu dinmicas de poder tenemos que promover en el entorno?
Cmo podemos utilizar las instituciones formales y no formales en
benefcio de nuestro proceso?
Cul de estas instituciones se prev pueden obstaculizar el proceso?
Cules son los espacios de participacin, rendicin de cuentas, aprendizaje
y toma de decisiones que existen en el entorno?
Qu otros espacios hay que abrir para lograr una mayor inclusin y
participacin de los actores clave?
44
6.- Indicadores de cambio
Cmo sabemos si las condiciones se estn dando en el contexto?
Cules son las evidencias que observamos en el contexto que nos permiten
saber si estamos contribuyendo al cambio deseado?
Quin decide qu indicadores hay que observar y medir?
Quin recolecta, selecciona y analiza los indicadores?
Qu utilidad le damos a estos indicadores y a las evidencias recogidas?
7.- Sistema de monitoreo, rendicin de cuentas y aprendizaje
Quin participa en el diseo e implementacin del sistema de monitoreo?
Qu implicaciones tiene esto para el proceso poltico de generacin de
conocimiento y toma de decisiones?
Cmo integramos las lecciones aprendidas emanadas del monitoreo con
ajustes a nuestro accionar?
Quin participa en los procesos de monitoreo?
Qu espacios y lugares son utilizados para el proceso de monitoreo?
A quin rendimos cuentas de nuestras acciones? A quin tenemos que
priorizar, y por qu?
Qu mecanismos y mtodos utilizamos para la rendicin de cuentas?
Cmo integramos las lecciones aprendidas emanadas de nuestra rendicin
de cuentas con ajustes a nuestro accionar?
Qu tipo de sistemas integrados de monitoreo y rendicin de cuentas
debemos instalar para lograr procesos ms profundos y contextualizados de
aprendizaje social?
Cules son las implicaciones para nuestra institucin a la hora de gestionar
este tipo de sistemas ms participativos y complejos?
Qu implicaciones tiene a nivel personal?
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TEORA DE CAMBIO
SOBRE EL AUTOR
Iigo Retolaza Eguren naci en el Pas Vasco,
Espaa. Si bien su formacin acadmica inicial
fue en Ingeniera Tcnica Agrcola (Universidad
de Valladolid, Espaa), a lo largo de los aos
la ha ido ampliando con un Diplomado en
Gestin Local para el Desarrollo Integral
(Universidad NUR, Bolivia) y una Maestra
en Participacin, Desarrollo y Cambio Social
(Institute of Development Studies, University of Sussex, Inglaterra).
Inici su labor de desarrollo en India, posteriormente concentrando su
mayor actividad en Amrica Latina. En Bolivia vivi durante 9 aos (tres
de ellos en comunidades indgenas quechua-aymaras) apoyando procesos
de participacin ciudadana, desarrollo comunitario de base, democracia
municipal, dinamizacin de espacios para la deliberacin pblica, e
inclusin social y poltica de grupos histricamente discriminados. Por otro
lado, a lo largo de su vida profesional ha realizado trabajos de asesora y
capacitacin a organizaciones ciudadanas, ONGs, instituciones pblicas y
organismos internacionales en dilogo pblico, gobernanza participativa,
y procesos de aprendizaje experiencial y colaborativo aplicados a diversos
campos en varios pases de la regin latinoamericana (Bolivia, Colombia,
Guatemala, Mxico, Nicaragua, Per y otros). Su inters actual pasa por
la investigacin-accin y la prctica refexiva alrededor de procesos de
aprendizaje y cambio social, con nfasis en dinamizacin de sistemas de
gobernanza participativa y facilitacin de procesos y espacios de dilogo
multiactor. Asimismo, investiga, desarrolla e innova distintos enfoques
y tecnologas de dilogo y conversacin pblica. Actualmente desarrolla
su labor profesional como miembro del Programa de Gobernabilidad
Democrtica del PNUD-Bolivia, con base en La Paz.
Contacto: iretolaza@hotmail.com