Anlisis y eleccin de

la estrategia
La naturaleza del anlisis y
la eleccin de la estrategia
Buscan determinar las lneas alternativas de
accin que ayudan a la empresa a alcanzar de
la mejor manera su misin y sus objetivos.

Las actuales estrategias, los objetivos y la
misin de la empresa, junto con la informacin
de los anlisis interno y externo, brindan una
base para generar y evaluar posibles
estrategias alternativas.

El proceso de generar y
seleccionar estrategias
Se debe desarrollar un conjunto manejable de las
estrategias alternativas ms atractivas, y habr que
determinar las ventajas, las desventajas, las
compensaciones, los gastos y los beneficios de tales
estrategias.

Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe
implicar a gran parte de los gerentes y empleados que
anteriormente elaboraron las declaraciones de visin y
misin y que realizaron los anlisis interno y externo.

En este proceso debe incluirse a los representantes de
cada departamento y divisin de la empresa.

En este proceso debe alentares la creatividad.



El proceso de generar y
seleccionar estrategias
Se deben considerar y analizar las estrategias
alternativas sugeridas por los participantes en una
reunin o en una serie de reuniones.

Se debe escribir una lista de las estrategias propuestas.

Se deben clasificar segn el grado de pertinencia y de
acuerdo a una escala donde:
1 = no se debe implementar
2 = posiblemente se debe implementar
3 = es casi un hecho que debe implementarse
4 = definitivamente se debe implementar

Este proceso dar lugar a una lista de prioridades de las
mejores estrategias que reflejen la sabidura colectiva
del grupo.

ESQUEMA ANALTICO PARA LA
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
ETAPA 1: LA ETAPA DE APORTACIN DE INFORMACIN
Matriz de evaluacin del factor
externo

(EFE)
Matriz del perfil competitivo

(MPC)
Matriz de
evaluacin
del factor interno

(EFI)
ETAPA 2: LA ETAPA DEL AJUSTE
Matriz
interna y
externa

(IE)
Matriz del
Boston
Consulting
Group

(BCG)
Matriz de las amenazas,
oportunidades,
debilidades
y fortalezas

(DOFA)

ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIN
Priorizacin de las estrategias a implementar
Matriz de Planificacin Estratgica Cuantitativa
(MPEC)
Esquema para la formulacin de
estrategias
Etapa 1 de aportacin de informacin: matrices:
EFE, EFI y MPC. Resume la informacin bsica de
entrada necesaria para formular estrategias.

Etapa 2 del ajuste: se enfoca en la generacin de
estrategias alternativas viables mediante la alineacin de
los principales factores externos e internos. Matrices:
interna-externa IE, BCG, DOFA.

Etapa 3 de decisin: implica una sola tcnica: matriz
de planeacin estratgica cuantitativa (MPEC).
La etapa de aportacin de
informacin
Desarrollo de las matrices EFE, EFI y MPC.

La informacin derivada de estas tres matrices brinda
los datos bsicos de entrada para las matrices de las
siguientes etapas.

En esta etapa se requiere que se cuantifique la
subjetividad.

Se necesita de un buen juicio intuitivo a la hora de
determinar las ponderaciones y calificaciones ms
adecuadas.
La etapa del ajuste
A veces se define la estrategia como la conciliacin
que una organizacin hace entre sus recursos
internos y las habilidades, oportunidades y los
riesgos creados por sus factores externos.

Conciliar los factores externos e interno crticos
del xito es la clave para generar con eficacia las
posibles estrategias alternativas.

La etapa del ajuste
Matriz Interna y Externa (IE)
La matriz IE ubica las diversas
divisiones de una empresa en un
esquema de nueve cuadrantes.

La matriz IE se basa en dos
dimensiones clave: los puntajes de
valor totales de la matriz EFI sobre
el eje x , y los puntajes de valor
totales de la matriz EFE en el eje y.

4.0


3.0


2.0


1.0











I
II III
IV V VI
VII VIII IX
3.18
3.21
3.0 2.0 1.0
FUERTE PROMEDIO DEBIL
Totales
Ponderado
s de la
E.F.E
Totales Ponderados de la E.F.I
Alto
Media
Bajo
La etapa del ajuste
Matriz Interna y Externa (IE)











I
II III
IV V VI
VII VIII IX
3.0 a 4.0
3.0 2.0 1.0
4.0


3.0



2.0


1.0
FUERTE PROMEDIO DEBIL
Totales
Ponderados
de la E.F.E
Totales Ponderados de la E.F.I
Alto
Media
Bajo
2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.0 a 4.0
2.0 a 2.99
1.0 a 1.99
ALTO
MEDIO
BAJO
CRECER Y CONSTRUIR
CONSERVAR Y MANTENER
COSECHAR O LIQUIDAR
Matriz Interna y Externa (IE)
FACTORES DETERMINANTES DEL EXIT
O
PESO
%
EMPRESA
Calificacin
Total
ponderado
Procesos administrativos eficientes
12% 4 0.48
Innovacin de productos
15% 4 0.6
Sistemas de control para procesos internos
y de distribucin 10% 3 0.3
Patentes y procesos
8% 3 0.24
Calidad en los productos ofrecidos
13% 4 0.52
Calidad del servicio al cliente
10% 4 0.4
Nivel de endeudamiento
12% 2 0.24
Participacin en el mercado
10% 2 0.2
Respuesta a la competencia
10% 2 0.2

TOTAL 100%
3.18
MATRIZ DE EVALUACORES INTERNOS
EFI
Matriz Evaluacin de Factores
Internos (EFI)
FACTORES DETERMINANTES DEL EXITO
PESO
%
EMPRESA
Calificacin
Total
ponderado
El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y
Canad est fomentando el crecimiento
15% 4 0.6
Los valores de capital son saludables 10% 2 0.2
El ingreso disponible est creciendo 3% al ao 8% 3 0.24
Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por
empaques biodegradables
10% 2 0.2
El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del
producto
5% 3 0.15
Los mercados japoneses estn cerrados para muchos
productos de Estados Unidos
10% 3 0.3
La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 12% 4 0.48
La repblica de Rusia no es polticamente estable 15% 4 0.6
El apoyo federal y estatal para las empresas est
disminuyendo
7% 4 0.28
Las tasas de desempleo estn subiendo 8% 2 0.16

TOTAL
100%
3.21
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
EFE
Matriz Evaluacin de Factores
Externos (EFE)

ESTRATEGIAS PARA CRECER Y CONSTRUIR

Las estrategias intensivas (penetracin en el
mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de
productos) o las estrategias de integracin
(integracin hacia atrs, integracin hacia delante
e integracin horizontal) son las ms adecuadas
para estas divisiones.
Cuadrantes I, II IV

ESTRATEGIAS PARA CONSERVAR Y
MANTENER

Las Penetracin en el mercado y el Desarrollo de
productos son dos estrategias que se emplean
con frecuencia en estos tipos de divisiones.
Cuadrantes III, V VII

ESTRATEGIAS DE COSECHAR
O DESPOSEIMIENTO

Las estrategias mas adecuadas para estas
divisiones o empresas son la cosecha,
desposeimiento, o la liquidacin.
Cuadrantes VI, VIII IX
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
EFE
La etapa del ajuste
Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
Matriz de gran importancia de
evaluacin para empresas
multidivisionales, la cual representa
grficamente las divisiones en
trminos de la posicin de la
Participacin en el Mercado
Competitivo as como la Tasa de
Crecimiento Industrial de cada
divisin; cotejarla con las dems
divisiones (o empresas).




Las divisiones autnomas (uens) de una organizacin conforman lo que se
llama la cartera de negocios.

Cuando las divisiones de una empresa compiten en diversas industrias, a
menudo es necesario desarrollar una estrategia separada de cada negocio.

La esencia del enfoque de la BCG reside en que hace posible la
representacin abstracta de la firma como si fuera un portafolio de negocios, en
el cual se localiza a todas las Uens y se identifica la contribucin especfica que
cada una hace en cuanto a crecimiento y rentabilidad.

En consecuencia la firma es representada no como una entidad monoltica,
sino como algo compuesto por varias unidades independientes. Los estrategas
pueden jugar imprimiendo a cada Uen una direccionalidad especfica. El
hecho de que el conjunto presente direccionalidades estratgicas distintas
enriquece a la firma.

La etapa del ajuste
Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
GESTION DE CARTERA
Matriz del BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
Gestin de cartera


Las ideas de la BCG ayudan a los estrategas a
reflexionar acerca de los negocios. El anlisis se inicia
colocando a cada Uen en la matriz de acuerdo con las
siguientes dos dimensiones:

1. La participacin relativa que cada negocio tiene en el
mercado

2. El nivel de crecimiento en ventas que presenta la
industria en la cual el negocio compite

Matriz del BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
Gestin de cartera

La posicin relativa del mercado es la razn entre la participacin de mercado
de una divisin en una industria particular y la participacin de mercado de la
principal empresa rival en esa misma industria.

La posicin relativa de participacin de mercado aparece en el eje X de la
matriz BCG. El punto medio se establece por lo general en 0,50, que
corresponde a una divisin que tiene la mitad de la participacin de mercado
de la empresa lder de la industria.

El eje y representa la tasa de crecimiento de la industria en ventas, medida en
trminos porcentuales. Los porcentajes pueden variar entre -20 y +20%, donde
0,0 es el punto medio.


Matriz del BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
Gestin de cartera

-20
0

20
1.0 0,5 0,0
Matriz del BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
Gestin de cartera

Interrogantes: tienen una baja posicin relativa de participacin
de mercado, pero compiten en una industria de alto crecimiento.
Las necesidades de efectivo de estas empresas son
generalmente altas y su generacin de efectivo es baja.

Se llaman as porque la organizacin debe decidir si los consolida
mediante una estrategia intensiva: penetracin de mercado,
desarrollo de mercado o desarrollo de productos, o si los vende.

Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran
cantidad de recursos para mantener su participacin.
Matriz del BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
Gestin de cartera

Estrellas: representan las mejores oportunidades a largo plazo
de la organizacin en trminos de crecimiento y rentabilidad.

Las divisiones con una alta participacin relativa de mercado y
una alta tasa de crecimiento en su industria deben recibir una
inversin sustancial para mantener o fortalecer sus posiciones
dominantes.

La integracin directa, hacia atrs y horizontal, as como la
penetracin de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo
de productos son estrategias de esta divisin.

Matriz del BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
Gestin de cartera

Vacas lecheras: tienen una alta posicin relativa de participacin
de mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento.
Se les llama as porque generan efectivo superior a sus
necesidades, pero tambin porque se les ordea a menudo.
Muchas de las vacas lecheras de hoy eran estrellas ayer.
Se deben administrar para que mantengan su slida posicin
tanto como sea posible.
El desarrollo de productos o la diversificacin concntrica son
estrategias atractivas.
Cuando una de estas divisiones se vuelve dbil, la reduccin, o la
desinversin resultan apropiadas.

Matriz del BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
Gestin de cartera

Perros: tienen una baja posicin relativa de participacin de
mercado y compiten en una industria lenta o de ningn
crecimiento de mercado.
Por su dbil posicin interna y externa, estos negocios a menudo
se liquidan, se venden o se reducen.

La ventaja principal de la matriz BCG es que dirige la atencin
hacia el flujo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las
necesidades de varias divisiones de una organizacin.

Alto



II. Crecimiento



I. Fase de Introduccin
Bajo




III. Fase de madurez





IV. Decadencia
Alto Bajo
Tasa de
Crecimiento
de las
ventas en la
Industria
(porcentaje)
Posicin de la Participacin relativa en el mercado
MATRIZ
BOSTON CONSULTING GROUP
(BCG)
Alto







Bajo







Alto Bajo
Son las mejores
oportunidades a largo plazo
de la empresa para el
crecimiento y la rentabilidad

Posicin alta de la
participacin relativa en el
mercado, pero compiten en
una industria de crecimiento
lento.
Posicin bajo de la
participacin relativa en el
mercado y compiten en una
industria de crecimiento lento o
nulo
Posicin baja de la participacin
relativa en el mercado,
compiten en una industria de
crecimiento rpido.
Las necesidades de efectivo de
estas empresas son altas y
su generacin de efectivo es
baja.
Participacin relativa alta en el mercado y
una tasa de crecimiento industrial alta
Deben recibir una inversin importante para
mantener o fortalecer sus posiciones
dominantes

Producen efectivo por arriba de sus
necesidades y con frecuencia son ordeadas
Estas empresas o divisiones, deben ser
dirigidas para mantener su posicin slida
tanto como sea posible
Son consumidoras de efectivo en la cartera
de la empresa.
MATRIZ
BOSTON CONSULTING GROUP
(BCG)
Alto







Bajo







Alto Bajo
El desarrollo de productos o la
diversificacin.
En la medida en que una empresa o divisin
vaca se debilite, el recorte de gastos o la
enajenacin podran ser las ms adecuadas.
Liquidacin, desposeimiento
o reduccin a travs del
recorte de gastos
Estrategias
La integracin hacia delante,
hacia atrs y horizontal, la
penetracin en el mercado,
Estrategias
Estrategias
Debe decidir si se fortalece
siguiendo una estrategia
intensiva (penetracin de
mercado, desarrollo de
mercado o desarrollo de
producto) o se vende
Estrategias
el desarrollo de mercados, el desarrollo de
productos y las alianzas estratgicas
Cuando una divisin o empresa se convierte
por primera vez en perro, el recorte de
gastos es la mejor estrategia a seguir debido
a que muchas de estas se han recuperado
despus de la reduccin enrgica de los
activos y los costos
MATRIZ
BOSTON CONSULTING GROUP
(BCG)
Matriz del BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
Pasos
Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del
mercado
La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje
vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas
del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al
5% con una media del 10%, porcentajes que son estndares por
los creadores de la matriz.

Se estima tomando en consideracin el volumen de ventas
totales del mercado en los ltimos dos aos, o de los dos ltimos
periodos.


100 *
1
1 2
ao Ventas
ao Ventas ao Ventas
TC

Matriz del BOSTON CONSULTING

GROUP (BCG)
Pasos
Calculo de la Participacin Relativa.
De igual modo, el dato de la media de participacin relativa se traza generalmente en 1
o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo
la participacin es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en
algunos casos), son los datos estndares precisos que normalmente se utilizan aun en
nuestro medio, con todos los cambios econmicos que sufrimos esta medida es
confiable para cualquier anlisis de portafolio.

Para calcular la participacin relativa de mercado. Se divide la participacin del
producto y/o empresa (UEN) analizando su participacin con el competidor con mayor
participacin.

Para el caso prctico la empresa de anlisis es CBN, utilizamos la siguiente formula:

competidor mayor del in participac % y/o competidor mayor del Ventas
mercado el en in participac de % y/o empresa la de Ventas
CM
La etapa de conciliacin
matriz DOFA
La matriz DOFA es una importante herramienta de formulacin
de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias: FO, DO, FA y DA.

Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas
de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades
externas.

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las
debilidades internas, valindose de las oportunidades externas.

Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de
una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas
externas.

Las estrategias DA tienen como objeto derrotar las debilidades
internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta
minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de
carcter defensivo, pues un gran nmero de amenazas externas
y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una
posicin muy inestable.
La etapa de conciliacin
matriz DOFA
Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:

Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.

Hacer una lista de las oportunidades externas importantes

Hacer una lista de las amenazas externas claves.

Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes.

Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias FA resultantes.

Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes.
La etapa de conciliacin
matriz DOFA






Dejar siempre en blanco
FORTALEZAS (F)

1.
2.
3.
4.
5 Hacer lista
1. De fortalezas
7.
8.
9.
10.
DEBILIDADES (D)

1.
2.
3.
4.
5. Hacer lista
6. de debilidades
7.
8.
9.
10.
OPORTUNIDADES (O)

1.
2.
3.
4.
5. Hacer lista
6. de oportunidades
7.
8.
9.
10.

ESTRATEGIAS (FO)

1.
2.
3.
4.
5. Uso de fortalezas para
6. Aprovechar
7. Oportunidades
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS (DO)

1.
2.
3.
4.
5. Vencer debilidades
6. Aprovechando
7. Oportunidades
8.
9.
10.
AMENAZAS (A)

1.
2.
3.
4.
5. Hacer lista
6. de amenazas
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS (FA)

1.
2.
3.
4.
5. Usar fortalezas para
6. evitar amenazas
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS (DA)

1.
2.
3. Reducir a un mnimo
4. las debilidades
5. y evitar
6. amenazas
7.
8.
9.
10.

La etapa de conciliacin
matriz DOFA
ej matriz para Levis & Strauss

FORTALEZAS
1. Levi Strauss posee
exceso de capital de
trabajo
2. La efectividad
publicitaria es
excelente
3. David Hunter se ha
vuelto una marca de
moda.
DEBILIDADES
1. Ha disminuido la
lealtad de los
consumidores.
2. Disminuyen las ventas
al por menor de Levis
3. Desde 1982 se han
cerrado nueve plantas
OPORTUNIDADES
1. El cliente se est orientando
ms hacia el ocio y usa jeans
con mayor frecuencia
2. Levi Strauss tiene el 43% de
participacin en el mercado de
jeans
3. K-Mart, Wal-Mart y otros
minoristas al momento no
venden Levis.

ESTRATEGIAS FO
1. Desarrollo de
producto (aadir la
lnea de jeans;
David Hunter).
F1, F3, 01
2. Integracin hacia
delante (atraer a K-
Mart y War Mart
como distribuidores)
F2, 03.
ESTRATEGIAS DO


AMENAZAS
1. Tanto Blue Bell como VF Corps
estn ganando ms
participacin en el mercado.
2. Es posible que Sears y J. C.
Penney retiren pedidos de Levis
Strauss.
3. Los distribuidores tradicionales
de Levis estn enfadados por la
poltica de Levis de vender a
minoristas masivos tales como
Sears.
4. 1.980 a 1982 fueron aos
econmicamente desastrosos
para Levis.
ESTRATEGIAS FA



ESTRATEGIAS DA

1. Reduccin (cierre de
ms plantas) D2. D3,
A3, A4.
2. Penetracin en el
mercado (0frecer
incentivos especiales
a pequeos
minoristas) D2, A3.



Matriz de posicin estratgica y
evaluacin de acciones PEEA
FF
Conservador +6 Agresivo
+5
+4
+3
+2
+1
VC 0 FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
-5
Defensivo -6 Competitivo
EA
Fortalezas financieras

Ventaja competitiva
Estabilidad ambiental

Fortalezas de la industria

Matriz de posicin estratgica y
evaluacin de acciones PEEA
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas
variables pueden estructurar cada una de las
dimensiones representadas en los ejes.

Matriz de posicin estratgica y
evaluacin de acciones PEEA
Posicin Estratgica Interna.
Fortaleza Financiera (FF):
a. Tasa de retorno de la Inversin.
b. Apalancamiento
c. Liquidez.
d. Capital de Trabajo.
e. Flujo de Caja.
f. Facilidad de salida del mercado.
g. Riesgos que impliquen negocio.


Ventajas competitivas. (VC):
a. Participacin en el mercado.
b. Calidad del producto.
c. Ciclo de vida del producto.
d. Lealtad del consumidor.
e. Utilizacin de las capacidades de la competencia.
f. Conocimientos Tecnolgicos.
g. Control sobre proveedores y distribuidores.




Matriz de posicin estratgica y
evaluacin de acciones PEEA
Posicin Estratgica Externa.
Estabilidad Ambiental. (EA):
a. Cambios Tecnolgicos.
b. Tasa de Inflacin.
c. Variabilidad de la demanda.
d. Rango de precios de Productos.
e. Barreras para entrar al mercado.
f. Presin competitiva.
g. Elasticidad Precio de la Demanda.

Fortaleza de la Industria (FI):
a. Potencial de Crecimiento.
b. Potencial de Utilidades.
c. Estabilidad Financiera.
d. Conocimientos Tecnolgicos.
e. Utilizacin de recursos.
f. Intensidad del capital.
g. Facilidad de Entrada al mercado.
h. Productividad, utilizacin de Capacidad





Matriz PEEA
Pasos para construirla
1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un valor
numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada una de las variables que
abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA) y la ventaja competitiva
(VC), asignar un valor numrico que vaya de 1 (el mejor) a 6 (el peor), a cada una de
las variables que comprendan esas dimensiones.
2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de
factor de cada dimensin y dividiendo el nmero de variables incluida en la respectiva
dimensin.
3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la
matriz PEEA.
4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto resultante sobre x.
Sumar los dos resultados en el eje y (vertical) y marcar el punto resultante sobre y.
5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando por el nuevo
punto de interseccin. Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas,
competitivas, defensivas o conservadoras) ms apropiadas para la empresa.

Ejemplo: Una matriz PEEA para un banco
Una matriz PEEA para un banco
Una matriz PEEA para un banco
CONCLUSION:
El promedio de FF es de 9/4 = 2.25
El promedio de VC es de -9.0 /3 = - 3.0
El promedio EA es de -13.0 / 3 = - 4.33
El promedio de FI es de 10/3 = 3.33
Coordenadas X, Y:
Eje X: + 3.33 + - 3.0 = 0.33
Eje Y: + 2.25 + 4.33 = - 2.08
(X = 0.33, Y = -2.08. Se ubica en el 4to cuadrante, osea el Banco
deber seguir estrategias competitivas
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
L.F.JERI / UNALM


Matriz PEEA
Estrategias

CUADRANTE ESTRATEGIAS
Agresivo: Penetracin y desarrollo del mercado
Usar sus fortalezas para: Desarrollo de productos
1. Aprovechar las oportunidades externas Integracin hacia atrs, directa y horizontal
2.Superar las debilidades internas
Diversificacin: conglomerados, concntrica,
horizontal.
3.Evitar las amenazas externas
Conservador:
Mantenerse cerca de las competencias bsicas de
la empresa y evitar riesgos excesivos.
Penetracin y desarrollo del mercado
Desarrollo de producto y diversificacin
concntrica
Defensivo:
Enfocarse en la rectificacin de debilidades
internas y en evitar amenazas externas.
Reduccin desinversin, liquidacin y
diversificacin concntrica.
Competitivo:
Estrategias competitivas Integracin hacia atrs, directa y horizontal
Penetracin y desarrollo del mercado
Desarrollo de productos y las empresas
conjuntas.
BIBLIOGRAFIA
Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R.,
Administracin Estratgica, ltima Edicin.
Mc Graw Hill
Fred R. David, Conceptos de administracin
estratgica. 5 Edicin. Ed. Prentice Hall