Anlisis del flujo de los materiales en una empresa constructora

Indice
1. Introduccin
2. Administracin de Materiales.
3. Compras Finanzas.
4. Almacn !roduccin.
". Anlisis del Flujo de los Materiales en una #mpresa Constructora.
$. %i&lio'raf(a
1. Introduccin
Durante los ltimos aos han tenido lugar cambios importantes en la economa nacional, como los
apoyos y estmulos por parte del gobierno para impulsar los pequeos negocios del pas; que aunado a
reformas comerciales y modernizacin de los sistemas administrativos en las empresas, han conducido
a una nueva cultura empresarial que abre el campo de accin hacia los nuevos emprendedores con
ideas frescas e iniciativa para constituir micro, pequeas y medianas empresas de variados giros.
esqueros, ganaderos y agricultores son los empresarios que han obtenido mayores beneficios por los
estmulos fiscales y facilidades administrativas, por tanto, el crecimiento ha sido mayor en estas !reas
en comparacin con otras.
"no de los giros de menor crecimiento, pero de mucha importancia son las pequeas empresas
dedicadas a la construccin, pues aunque su crecimiento no ha sido muy destacado, su importancia
radica en el volumen de operaciones que en estas empresas se realizan y el capital que en ellas se
mane#a.
Dado el volumen de operaciones que se mane#an tanto administrativas como financieras en una
empresa constructora, deben realizarse cuidadosamente todas y cada una de ellas, sobre todo en las
que se encuentren involucrados los fondos, o bien los activos de la empresa, se hace necesario el
diseo de un buen sistema de control interno.
$s por ello que mi inter%s en el desarrollo de este traba#o radica en el estudio de estas empresas
constructoras y especficamente en el control de los materiales que son la esencia de su giro.
&a administracin de los materiales cuida no solo el correcto flu#o de los materiales dentro de la
empresa, sino que vigila tambi%n la funcin de compras, desde el proceso de adquisicin hasta su
correcta utilizacin en el !rea de produccin.
$n este traba#o se hace mucho incapi% en el an!lisis del flu#o de los materiales de la empresa
constructora puesto que %ste permite como su nombre lo indica visualizar la trayectoria correcta o el
posible desvo en el uso de los materiales.
$l presente traba#o es un esfuerzo por tratar de establecer los lineamientos que deben observarse en el
mane#o de los materiales dentro de una empresa dedicada a la construccin.
$l ob#etivo que se pretende es remarcar la importancia que tiene un buen sistema de administracin en
una empresa de este tipo; de estudiar los problemas que se tienen cuando el flu#o de materiales no es
eficiente, as como las venta#as y beneficios cuando es bien aplicado dicho sistema, y el modo de
operacin de los departamentos involucrados con la adquisicin y el mane#o de los materiales; adem!s
de servir de apoyo para consulta para la comunidad estudiantil sobre conocimientos acerca del tema.
' continuacin realizo una breve descripcin por captulo en los que pretendo hablar del aspecto m!s
general en el ramo de los materiales para las empresas constructoras hasta el apartado m!s especfico
ob#eto de mi estudio.
&a funcin de vigilar el correcto desempeo de los departamentos involucrados en el mane#o de los
materiales es responsabilidad de la administracin de materiales.
&a administracin de materiales mediante sus funciones y la supervisin de las funciones de los
departamentos permite conocer la e(istencia en el almac%n y el punto en que se debe ordenar m!s; los
materiales que han sido ordenados y su fecha de recepcin, as como el importe de los materiales y
fecha de liquidacin de los mismos.
$n el segundo captulo se estudian las funciones del departamento de )ompras, los ob#etivos trazados,
las responsabilidades del departamento, la elaboracin de la orden de compra as como los efectos de
una buena compra en la eleccin de los proveedores adecuados, actuando con inteligencia y con base
en criterios slidos y ob#etivos, de manera que permitan optimizar los recursos de la empresa.
$s este captulo tambi%n se e(plica la funcin del departamento de *inanzas dentro de la organizacin,
las responsabilidades y obligaciones, la coordinacin que debe e(istir con los departamentos de
)ompras, 'lmac%n y roduccin.
$l responsable de salvaguardar los artculos que han sido comprados y que posteriormente ser!n
utilizados por el departamento de produccin, es el 'lmac%n, que en todo momento debe operar
apeg!ndose a los principios del departamento, con el fin de evitar e(travos, robos o deterioros de los
materiales, retrasos en la produccin, o rezagos de informacin.
ara poder realizar la funcin de produccin +que se presenta en el captulo tres+, es necesario el
esfuerzo con#unto de todos los departamentos, utilizando los materiales que fueron comprados, siendo
responsable de su correcta utilizacin en el proceso productivo.
$l captulo cuatro referente al an!lisis del flu#o de los materiales es una breve resea de la ruta a seguir
para los materiales dentro de la empresa, sealando las obligaciones y responsabilidades de cada una
de las fases que componen este ciclo, adem!s de representaciones que muestran el recorrido en forma
gr!fica.
2. Administracin de Materiales.
Conceptos.
Vivimos tiempos emocionantes para quienes tienen que ver con la administracin efectiva y eficiente de
las funciones de compras de materiales. Pero qu es la administracin de materiales? Algunos la
definen como:
l control de materiales es un sistema que permite conocer de manera e!acta el lugar en donde se
encuentran los materiales y la cantidad que "ay en e!istencia# para determinar el punto en que se
necesita comprar m$s%.
1

&ic"iel 'eenders y (arold . )earon# en su li*ro Administracin de compras y materiales% nos dice:
+tra forma de contemplar la administracin de materiales es la indicacin de sus actividades m$s
importantes:
1. Anticipacin de los requerimientos de materiales.
2. +rigen y o*tencin de los materiales.
3. ,ntroduccin de los materiales dentro de la organi-acin.
4. .eguimiento del estado de los materiales como un activo actual.
2
A"ora *ien# partiendo de estos conceptos podemos definir a la administracin de materiales como la
"erramienta indispensa*le que nos permite controlar el flu/o de materiales desde su recepcin "asta su
aplicacin# con el fin principal de conocer las unidades en e!istencia del material y evitar malos mane/os
o aplicaciones inde*idas.
+*/etivos de la Administracin de &ateriales.
'os o*/etivos pueden enumerarse de la siguiente manera:
1 Cfr. An-ola 0o/as .rvulo# Administracin de peque1as empresas# 23 d.# dit. &c 4ra5 (ill# p$g. 267.
2 Cfr. 'eenders &ic"iel# . )earon (arold# 8. ngland 9il*ur# Administracin de compras y materiales#
:3. d.# 23 0eimpresin# dit. CC.A# p$g. ;.
1. 'os departamentos de operacin que reali-an las compras en forma centrali-ada no de*en
comprometer los fondos de la empresa en la compra de materiales# sin la de*ida
autori-acin para "acerlo.
2. <o de*en aceptarse los materiales que no "an sido pedidos o que no est$n de acuerdo con
las especificaciones.
3. 'os materiales no de*en aceptarse a menos que se "alla llegado a un acuerdo con el
vendedor en el caso de que se "ayan reci*ido materiales da1ados o en cantidades inferiores
a las solicitadas.
4. =e*e tenerse la seguridad de que los materiales se "an reci*ido y que se "an cargado los
precios adecuados en todos los gastos incurridos.
5. =e*e "a*er un control f>sico adecuado so*re el almacenamiento de las e!istencias.
6. .e de*e e/ercer un adecuado control de costos so*re las cantidades de materiales y
suministros utili-ados por el personal de operacin.
7. =e*e "a*er un equili*rio adecuado entre la inversin en pesos en inventarios y los costos
incurridos en la adquisicin# utili-acin y almacenamiento de materiales as> como de las
prdidas causadas por las interrupciones en la produccin o las ventas perdidas de*ido a la
falta de e!istencias.
A fin de mantener un control sistem$tico so*re los materiales# muc"as compa1>as usan una rutina para
coordinar las diferentes fases del ciclo de materiales y asignar las responsa*ilidades de control de
materiales a las diferentes funciones que ello implica .
=e*ido a las diferencias en las estructuras de organi-acin# las responsa*ilidades por el control de
materiales var>an de una compa1>a a otra. n muc"as empresas# la responsa*ilidad por las diferentes
fases de control de materiales se asigna a las siguientes funciones: 2. Compras# :. 0ecepcin e
inspeccin# ?. Almacenes# ;. Planeacin de materiales.

)unciones que se ,ncluyen en la Administracin de &ateriales.
Planeacin y control del a*astecimiento de materiales. sto es la planeacin agregada de
los requerimientos en el a*astecimiento de materiales para satisfacer el amplio plan de
produccin total. .e refiere a las cantidades apro!imadas de los materiales clave que de*en
comprarse. .i los pro*lemas para o*tener las cantidades necesarias son aparentes# el plan
de produccin de*e a/ustarse.
Programacin de la produccin. l mane/o de la programacin de la produccin /uega un
papel importante en el esta*lecimiento del programa total de produccin. Al tra*a/ar con la
informacin so*re los insumos# el departamento de control de produccin @o ingenier>aA
desarrolla los programas de tiempo y cantidades @avancesA.
0ecepcin. l departamento de recepcin# tiene la responsa*ilidad del mane/o f>sico de los
em*arques que ingresan# de su identificacin# as> como de la verificacin de las cantidades#
la preparacin de los informes y de la ruta del material "asta el lugar de utili-acin o de
almacenamiento.
,nvestigacin so*re materiales y compras. sta funcin se refiere a la recopilacin#
clasificacin y an$lisis de los datos necesarios para encontrar materiales alternativosB
predecir el a*astecimiento# la demanda y el precio de los principales art>culos compradosB el
an$lisis de los costos del vendedor y sus capacidadesB as> como dise1ar nuevos y m$s
eficientes mtodos para el procesamiento del tra*a/o de oficina necesario para operar el
sistema de a*astecimiento de materiales.
Almacn. sta funcin controla f>sicamente y mantiene todos los art>culos inventariados. .e
de*en esta*lecer resguardos f>sicos adecuados para proteger los art>culos de algCn da1o#
desuso innecesario de*ido a procedimientos de rotacin de inventarios defectuosos y a
ro*os. 'os registros se de*en mantener# lo cual facilita la locali-acin inmediata de los
art>culos.
Compras. l departamento de compras tiene la responsa*ilidad de comprar las clases y
cantidades de materiales autori-ados por las requisiciones fi/adas por el programa de
produccin# por el almacn# ingenier>a o cualquier otro departamento que requiera
materiales. Cuando el departamento de compras tiene el derec"o y el de*er de asesorar#
Cfr. &orton 8acDer# Eaco*sen 'yle# 0am>re- Padilla =avid <oel# Conta*ilidad de costos un enfoque
administrativo para la toma de decisiones# :3 d.# dit. &c 4ra5 (ill# p$g.FG# FF.
preguntar y aun desafiar a otros departamentos en materia de especificacin de materiales y
en su seleccin# se agrega un valor din$mico a la operacin de la funcin de compras y a la
empresa.
'as actividades *$sicas de compra se pueden agrupar en la forma siguiente:
1. Compro*ar las especificaciones de los materiales que figuran en las requisiciones
en un esfuer-o por estandari-arlas en lo posi*le y comprar los materiales# los cuales
de*en tener el me/or valor posi*le para los o*/etivos que se intentan.
2. .eleccionar las me/ores fuentes de a*astecimiento disponi*les# negociar los
trminos de compra# incluyendo el env>o y el desempe1o de los proveedores y
preparar las rdenes de compra adecuadas.
3. =ar seguimiento para asegurar el env>o puntual y la recepcin en la cantidad y
calidad adecuadas.
4. Actuar con inteligencia en el mercado# *uscando constantemente proveedores
nuevos y m$s efectivos y materiales y productos nuevos con el o*/etivo de reducir
los costos o de me/orar el producto de la empresa.
5. .upervisin o conduccin de todos los contactos entre los proveedores y los
departamentos de la empresa so*re todos los planes que se relacionan con la
compra de materiales.
&ovili-acin de materiales dentro de la empresa. ,ncluye todas aquellas actividades involucradas en la
movili-acin de los materiales del punto de recepcin o de almacenamiento al punto en el que se
utili-an. sto a*arca el mane/o f>sico y la transportacin de los materiales de su $rea de almacenamiento
al punto final en el cual ser$n empleadosB la circulacin de los materiales a los departamentos que los
usanB mantenimiento de los registros necesarios para efectuar los asientos
conta*les en la administracin de materiales al usuarioB y provisin de informacin lo cual facilita la
preparacin de informes Ctiles para conta*ilidad.
Hr$fico. 'os costos de transportacin "an tenido la influencia so*re los costos de materiales en los a1os
recientes. Ham*in los tipos de transportacin "an tenido una influencia importante so*re la pol>tica de
inventarios. !isten dos actividades *$sicas de inventarios:
1. l control de tr$fico incluye la seleccin del transporte# la documentacin de los
em*arques# el estudio de los servicios y precio del transporte# seguimiento de los
em*arques# revisin y apro*acin de los pagos por cargos de transporte y la
evaluacin del desempe1o del transportista.
2. l an$lisis de tr$fico se encarga de esta*lecer el costo total de transportacin#
incluyendo la carga y descarga# etc.
Control de calidad. l control de calidad sigue siendo una funcin dif>cil de u*icar en muc"as
organi-aciones. 'a responsa*ilidad de inspeccionar las materias primas que ingresan y las operaciones
del proveedor lo colocan directamente dentro de la administracin de materiales.
Control de inventarios. 'a funcin del control del inventario tiene la responsa*ilidad de conservar los
registros de partes y materiales utili-ados en la produccin.
Adem$s del control de inventarios de produccin# "ay necesidad de controlar los materiales a/enos a la
produccin# tales como "erramientas prescindi*les# art>culos de oficina y de mantenimiento# art>culos de
reparacin y de operacin.
2
Venta/as en su Aplicacin.
'as venta/as que se pueden o*tener con la aplicacin de la administracin de materiales son muc"as#
entre estas est$n las siguientes:
1. .e minimi-a el riesgo de ro*o o e!trav>o# pues el departamento de recepcin se encarga de
verificar los em*arques de materiales que se reci*en desde el momento en que llegan "asta
su almacenamiento. Aqu> pasa la responsa*ilidad al departamento de almacn que tiene la
funcin de inventariar los materiales# almacenarlos y reali-ar los registros de ingreso de
materiales# todo esto para evitar algCn da1o# ro*o o uso inadecuado.
2. vita los retrasos en el programa de avances al procurar mediante la coordinacin de los
departamentos de compras y almacn el a*astecimiento de materiales necesario para llevar
a ca*o la produccin en el tiempo programado.
2 ,*. 'eenders &ic"iel# . )earon (arold# 8. ngland 9il*ur# Administracin de compras y materiales#
p$g. 7;# 7F.
3. 'a o*tencin de un control m$s eficiente en cuanto a las autori-aciones de compras y
aplicacin de materiales en la produccin.
4. Con el flu/o correcto de la informacin so*re las compras reali-adas# se evitan transtornos
administrativos entre los departamentos involucrados con la actividad de compra# recepcin#
almacenamiento# pago y utili-acin de materiales en la produccin.
Pro*lemas que se Presentan Cuando no !iste Control de &ateriales.
Para un correcto desempe1o de la funcin de compra de materiales# desde su coti-acin "asta su
utili-acin en la produccin# se necesita del control de materiales que proporciona la administracin de
materiales.
Ino de los pro*lemas m$s comunes es la aplicacin inde*ida de los materiales en la produccin. sto
se produce cuando se env>a una requisicin de materiales al almacn por una cantidad mayor a la
necesaria.
sta accin es con dolo por parte del superintendente o encargado de la produccin# y muc"as de las
veces resulta involucrado algCn otro encargado# como el de almacn por e/emplo. Para resolver esto
"a*r$ que reali-ar una investigacin para determinar el destino del e!cedente e identificar al
responsa*le o responsa*les de tal acto.
+tro de los pro*lemas que se presentan es la decisin erronea de seleccin del proveedorB es decir#
cuando la persona encargada de reali-ar las compras decide comprar a un proveedor *as$ndose en
fundamentos equivocados que no *enefician en nada a la empresa.
n este pro*lema se da el caso de que el encargado de reali-ar las compras y el proveedor de los
materiales tienen *eneficios personales mediante la transaccin.
!iste tam*in otro tipo de pro*lemas que son de car$cter administrativo# de falta de comunicacin
regularmente# como la falta de coordinacin entre los departamentos involucrados con la funcin de
compras.
sto se refiere a los pro*lemas que pueden surgir# como e/emplo# cuando el departamento de compras
reali-a una compra de materiales a crdito con fec"as de pago espec>ficas y no se env>a al
departamento de finan-as la copia de la orden de compra en donde vienen detalladas las fec"as de
pago.
.i el error se descu*re pasada la fec"a de pago# generar$ intereses por la cantidad no cu*ierta# y ser$
un costo adicional innecesario por la falta de coordinacin.
Pero por otro lado# tam*in e!iste la situacin contraria cuando el personal de finan-as encargado de las
liquidaciones de cuentas por pagar no env>a copia del compro*ante de pago al proveedor @ya sea
transferencia#
depsito# c"eque# etc.A al departamento de compras.
sto crear$ confusin en este departamento pues al no presentar un soporte del pago# se puede pensar
que el pedido no "a sido liquidado.
Pro*lemas por falta de control de materiales "ay muc"os# dependen del tama1o de la organi-acin# de
las $reas funcionales de la organi-acin dentro de la empresa y dem$s factores. 'os anteriores son los
que se consideran m$s comunes.
3. Compras Finanzas.
=efiniciones de compras.
Comprar es adquirir algo por dinero
5
. sta definicin aunque es corta# es la esencia misma de la funcin
del departamento de Compras en pocas pala*ras.
=e lo anterior# podemos definir a las compras como el insumo necesario en todo proceso productivo#
siendo el responsa*le de adquirirlas el departamento de compras dentro de una organi-acin.
+*/etivos del =epartamento de Compras.
l esta*lecimiento est$ndar de los o*/etivos generales de la funcin de las compras es o*tener los
materiales adecuados @que satisfagan los requerimientos de calidadA# en la cantidad de*ida para su
env>o en el momento preciso y al lugar correcto# de la fuente correcta @un vendedor que sea confia*le y
que desempe1e su tra*a/o con puntualidadA# prestando el servicio correcto @tanto antes como despus
de la ventaA y al precio conveniente.
'os siguientes puntos nos dar$n una perspectiva m$s clara de los o*/etivos del departamento de
compras.
5 ,* An-ola 0o/as .rvulo# Administracin de peque1as empresas# p$g. 2F7.
2. Proporcionar un flu/o ininterrumpido de materiales# a*astecimientos y servicios requeridos para la
operacin de la organi-acin. 'a falta de inventarios de materiales para la produccin podr>a disminuir
una operacin y ser e!tremadamente costosa en trminos de retraso de produccin.
:. Conservar las inversiones y las prdidas m>nimas en el inventario. .e podr>a asegurar un flu/o
ininterrumpido de inventario de materiales comprando por grandes cantidades# pero esto "ar>a que el
costo de mantener el inventario se eleve demasiadoB por lo que ser>a recomenda*le apegarse a un
programa de consumo de materiales o una estimacin de aplicacin.
?. &antener los est$ndares o controles de calidad adecuados. Para producir una o*ra de calidad es
necesario utili-ar materiales de calidad# no por a"orrar unos cientos o miles de pesos se de*en comprar
materiales de marcas no acepta*les# pues estos no reunen los requisitos de los materiales de alta
calidad# y el costo de reconstruccin o reparacin ser m$s elevado que el aparente a"orro# sin
mencionar al da1o al prestigio de la empresa.
;. ncontrar o desarrollar vendedores competentes. l !ito del departamento de compras depende de
su "a*ilidad para locali-ar o desarrollar los vendedores apropiados# que tengan inters y que sean
responsa*les con la empresa para o*tener los art>culos que se necesitan al precio final m$s *a/o.
7. standari-ar# en lo que sea posi*le los art>culos comprados. s decir# si la compra se puede "acer en
la cantidad de un art>culo que pueda "acer el tra*a/o que dos o tres art>culos "ac>an anteriormente.
G. Comprar los art>culos y servicios requeridos al precio m$s *a/o posi*le. 'a actividad de compras en la
organi-acin t>pica utili-a la mayor parte de los recursos monetarios de sta. l departamento de
compras de*e esfor-arse en o*tener los art>culos y servicios necesarios al menor precio posi*le
considerando que la calidad# el env>o y los requerimientos de servicio tam*in sean satisfec"os.
F. &e/orar la posicin competitiva de la organi-acin. Ina organi-acin puede ser competitiva
solamente si puede controlar los costos a fin de proteger los m$rgenes de utilidad# adem$s el
departamento de compras tiene como responsa*ilidad asegurar el flu/o cont>nuo de los materiales
necesarios para que
sea posi*le la funcin de produccin# tal como se necesitan para dar cumplimiento a los
compromisos con los clientesB el !ito de toda organi-acin depende de su capacidad para crear y
mantener clientela.
6. 'ograr interrelaciones de tra*a/o armoniosas# productivas con otros departamentos dentro de la
organi-acin. 'as acciones de compras no pueden llevarse a ca*o eficientemente solo con el esfuer-o
del departamento de comprasB para el !ito es vital la cooperacin de otros departamentos y las
personas que tra*a/an en la empresa.
J. Alcan-ar los o*/etivos de compras al menor nivel posi*le de costos de administracin. l
departamento de compras toma recursos para su operacin: salarios# telfonos y gastos de correo#
suministros# costos de los via/es# costos de la computadora y gastos que los acompa1an. .i los
procedimientos que utili-a el departamento de compras no son eficientes# el costo de este departamento
ser$ e!cesivo.
'os o*/etivos de compra se de*en alcan-ar tan eficiente y econmicamente como sea posi*le# lo cual
requiere que el gerente de compras revise continuamente la operacin para asegurarse de que el costo
es efectivo.
Pol>ticas del =epartamento de Compras.
Para reali-ar una compra se de*e tener una gu>aB las pol>ticas de compra son importantes# so*re todo
por los continuos cam*ios de precios y la escase- de los materiales.
.e puede comprar# segCn m$s convenga# de acuerdo con las siguientes pol>ticas:
Producir o comprar. .e de*e decidir si lo que se compra se puede producir dentro de la misma empresa.
'os proveedores suelen e!igir precios demasiado altosB si se decide producir# *a/an los costos# adem$s
de tener la oportunidad de vender el producto que se decidi producir.
Ham*in se puede presentar el caso contrario: estar produciendo algCn material cuya compra a*aratar>a
los costos.
Para tomar la decisin de producir o comprar# se tienen que comparar constantemente los precios @sus
variacionesA y la disponi*ilidad de los proveedores para entregar la compra.
Por lo regular# las empresas dedicadas a la construccin no producen sus materiales# sino que los
compran.
Compras a instancias% o compras K%para m$s adelante%. .i una empresa sigue una pol>tica de compras
a instancias% ordena peque1as cantidades a intervalos frecuentes. 'as compras para m$s adelante%
consisten en comprar cantidades mayores menos frecuentes.
Para elegir la pol>tica correcta se de*en considerar dos factores: el primero es el precio de mercadoB si
los precios en el mercado sufren fluctuaciones continuamente# la pol>tica de compras a instancias% ser>a
la m$s via*le para evitar el riesgo de prdida. Contrariamente a esto# si los precios son esta*les durante
grandes periodos se optar>a por las compras para m$s adelante%.
l segundo factor es el capital que se invierte en los inventarios. Homando en cuenta este factor# la
pol>tica aplica*le ser>a la de compras a instancias# dado que se a"orrar>a espacio en el almacn# se
reducir>an los porcenta/es de desperdicio o da1os# los riesgos de ro*o y el capital que no se utili-a se
podr>a destinar a otras $reas.
Compras por contrato. ste tipo de adquisiciones se *asa en un acuerdo con el vendedor en donde se
esta*lece que este va a proveer de materiales durante un per>odo determinado# a cuya finali-acin el
contrato puede o no renovarse.
'a venta/a de este acuerdo es la seguridad de que nunca va a faltar material y que se aprovec"ar$n los
precios *a/os en el momento de la compra. Para efectuar este tipo de compras es necesario pagar una
gran cantidad del pedido por adelantado.
)unciones Principales del =epartamento de Compras.
sta*lecimiento de las especificaciones de lo que se va a comprar. <o se puede comprar algo que no se
conoce. s necesario reca*ar la mayor cantidad posi*le de informacin acerca del material @peso#
tama1o# color# te!tura# apariencia# etc.A ello le sirve al comprador para:
2. sta*lecer las caracter>sticas de lo que va a comprar# que m$s adelante# en el momento de
reci*irlo# le va a ayudar para decidir si lo acepta o no.
2. Colocarse en una me/or posicin con respecto al vendedor y poderle e!igir calidad# *uenos
tiempos de entrega y en general# tener m$s li*ertad para negociar.
3. star seguro de que lo que va a comprar le va a servir. Por e/emplo# no se puede comprar papel
tapi-# slo pidiendo papel tapi-%# se tiene que especificar el color# la te!tura# el tama1o# etc.
=etectar cu$ndo se necesitan los materiales y activar la compra. Ina compra se necesita "acer cuando
los materiales llegan a una cantidad m>nima# 'a cual se esta*lece mediante diferentes factores. Cuando
en el almacn se llega a tal cantidad de material# se de*e activar la compra# este criterio se utili-a con
referencia a materiales que se compran frecuentemente# est$n almacenados y se conoce su consumo
apro!imado en determinado per>odo.
Para activar la compra# tanto de material que se compra con frecuencia como para aquellos que se
compran en pocas ocasiones# se de*e pedir a diferentes proveedores el precio y tiempo de entrega.
Cuando la persona encargada de reali-ar las compras solicita el precio y tiempo de entrega a un
proveedor por determinada cantidad de material# ste puede responder por escrito# personal o
telefnicamente una coti-acin. sto no compromete al comprador# pero le ser$ Ctil al momento de
elegir al proveedor del material.
Cmo elegir al proveedor. Con la e!periencia de comprar y tener trato con los proveedores# se llega a
conocer la calidad de sus productos# precios# descuentos# su cumplimiento y puntualidad en las entregas
y cualquier otro aspecto que ayude a elegir al proveedor.
'a orden de compra. =espus de elegir a un proveedor# se le comunica que se le va a comprar el
material. n algunos casos# esta comunicacin se puede "acer telefnicamente o de pala*ra. .e llama
al proveedor# se le confirma la cantidad que coti-ara y se le pide que env>e los materiales.
'o anterior es colocar una orden de compra de modo informal# so*re todo si el proveedor no entreg
coti-acin por escrito. =e este modo se conf>a que el proveedor enviar$ los materiales solicitados en la
cantidad y pla-o se1alados.
l modo formal de colocar una orden de compra es "acindola por escritoB por lo regular se sigue un
consecutivo para arc"ivo con el nCmero de folio de cada orden.
'a orden de compra de*e contener lo siguiente:
2. )ec"a en que se coloc el pedido.
:. <om*re del proveedor.
?. Cantidad del material.
;. Precio unitario.
7. Valor total @sin impuestoA.
G. Porcenta/e de impuesto y su valor.
F. Valor total con impuesto.
6. =escripcin de la forma de pago.
J. )ec"a de entrega.
.eguimiento de la compra. s conveniente que se arc"iven todas las rdenes de compra que se colocan
y se tenga un registro que indique la fec"a en que el proveedor de*e entregar los materiales.
Para evitar retrasos en la entrega del material @so*re todo en pedidos for$neosA es pertinente reali-ar
una llamada al proveedor con algunos d>as de anticipacin para confirmar el env>o y llegada del material
en la fec"a programada# utili-ando los datos del arc"ivo de rdenes de compra colocadas.
fectos de una 8uena Compra.
'os efectos de una *uena compra se refieren a los *eneficios que se producen cuando se toma una
decisin acertada de compra a tal o cual proveedor. Pueden ser *eneficios econmicos: como el a"orro
por un descuento por pago anticipado al proveedorB *eneficio de tiempo: cuando un material es
solicitado con car$cter de urgente se puede optar por el proveedor que ofre-ca el menor tiempo de
entrega @aunque este sea m$s elevadoA# dado que la falta del material ocasionar>a un retraso en el
programa de avance# y provocar>a adem$s cierto desprestigio.
Por tanto# es muy importante una decisin de compra *ien planeada y tomada con *ase en criterios
slidosB pues es en la funcin de compras donde recae la responsa*ilidad de gastar la mayor>a de los
ingresos de la empresa%.
0esponsa*ilidades del =epartamento de Compras.
Luien toma la decisin de "acer las compras de*e tener caracter>sticas de mala*arista manteniendo
varias pelotas en el aire simult$neamente# ya que el comprador de*e alcan-ar simult$neamente
diversas metas. <o es eficiente comprar al menor precio posi*le si los art>culos enviados no son
satisfactorios desde el punto de vista de la calidad o de su desempe1o# o si se reci*en dos semanas
despus de lo programado.
Por otro lado# el precio corecto% puede ser muc"o m$s alto que el precio normal si el art>culo en
cuestin tiene una necesidad de emergencia que cu*rir# en el cual el comprador no se puede permitir el
lu/o de apegarse al tiempo normal de produccin.
'o anterior es una de las responsa*ilidades del departamento de compras: proporcionar un flu/o
ininterrumpido de materiales. +tra de las responsa*ilidades es encontrar nuevas fuentes de
a*astecimiento. sto se refiere a encontrar vendedores competentes comprometidos a desarrollar su
tra*a/o de forma eficiente# que puedan satisfacer los requerimentos de tiempo# calidad y precio.
'as responsa*ilidades del departamento de compras incluyen:
1. +*tener coti-aciones de precios de los vendedores para los art>culos que aparecen en las
requisiciones de compra reci*idas.
2. legir entre los posi*les a*astecedores despus de tener los datos referentes a precio#
calidad# ciclo del tiempo de entrega y costo del flete.
3. )i/ar el tama1o ptimo de la orden de compra despus de tomar en consideracin los
descuentos por cantidad# a"orros de flete en los pedidos grandes# mane/o de materiales#
costos del pedido# limitaciones de espacio y el costo del capital comprometido en los
inventarios.
4. Preparar rdenes de compra y enviarlas a los vendedores. 4eneralmente# estas rdenes de
compra se preparan en copias mCltiples que siguen los siguientes propsitos:
a) Autori-ar al vendedor para "acer el env>o.
b) <otificar al departamento de recepcin de materiales acerca de los art>culos que van
a llegar en el futuro.
c) Avisar al departamento de planeacin u otro departamento de requisiciones que se
"a colocado el pedido.
d) <otificar al departamento de conta*ilidad general acerca del compromiso de
compra.
stas responsa*ilidades en con/unto conducen al !ito en la organi-acin del departamento de
comprasB y como consecuencia# me/orar la posicin competitiva de la empresa.
=epartamento de )inan-as.
Consideramos que la conta*ilidad en empresas de edificacin tenga como o*/etivo principal la
informacin oportuna interna y e!terna de los movimientos econmicos de una empresa% y como
funciones principales# el registro y control de las mismas operaciones.
=esafortunadamente la velocidad de rotacin del capital en la empresa edificadora @que llega a
so*repasar "asta 7M veces su capital conta*leA# la multiplicidad de materiales# la dispersin geogr$fica
de las mismas# la imprecisin de su costo final y el complicado y a*undante registro de prestaciones y
pagos impositivos de la mano de o*ra# a m$s de la falta de comunicacin entre produccin y control#
provocan que la conta*ilidad dif>cilmente est al d>a.
)unciones Principales del =epartamento de )inan-as.
Posterior a la colocacin del pedido de materiales# el departamento de compras de*e enviar
documentos que sirvan de soporte de la compra al departamento de )inan-as para que ste programe
su pago. 'os documentos que el departamento de Compras env>a son generalmente copia de la orden
de compra y original o copia de la factura.
'as facturas de todo lo que se compra de*en arc"ivarse en orden para su f$cil locali-acin y contener la
siguiente informacin:
a) )ec"a de la factura.
b) Cantidad.
c) Precio unitario.
d) Valor total @multiplicacin del precio unitario por cantidadA.
e) Porcenta/e de descuento y valor en pesos de dic"o descuento @si lo "ayA
f) Porcenta/e de impuesto y valor del mismo.
g) =escripcin de cargos adicionales y su valor @si los "ayA
h) Valor de la factura en nCmero y letra.
.iempre de acuerdo con lo negociado# la factura se puede pagar de las siguientes formas:
a) Al contado. l material o producto se entrega /unto con la factura y en ese momento el
comprador paga el importe de la misma.
b) A crdito.
1. l material o producto se entrega /unto con la factura.
2. l comprador entrega al vendedor un contrarreci*o.
3. 'a factura queda en manos del comprador# pero no la paga.
4. Vence la fec"a de pago.
5. l vendedor entrega al comprador el contrarreci*o# y se le paga el valor de la factura
que ampara dic"o contrarreci*o.
c) Pago por anticipado.
1. l comprador paga al vendedor una parte o el total del valor del material @segCn
negociacinA antes de reci*irlo.
2. l vendedor entrega al comprador un reci*o por el valor del monto anticipado.
3. l vendedor entrega al comprador el material /unto con la factura.
4. .i falta algo de pagar# se sigue el procedimiento pactado al reali-ar la compra.
'as facturas de todo lo que se compra de*en permanecer en la empresa# por si es necesario "acer una
aclaracin despus de que se pag. .e pueden arc"ivar por:
a) Proveedor.
b) )ec"a
c) &aterial
d) Cualquier forma que facilite su *Csqueda.
'os contrarreci*os y reci*os que el proveedor devuelve a la empresa cuando se le paga# tam*in de*en
ser arc"ivados# porque desde el momento en que est$n de nuevo en manos de la empresa @compradorA
constituyen una forma de controlar y compro*ar que facturas est$n pagadas.
'os contrarreci*os y reci*os se pueden arc"ivar /unto con la factura a la cual amparan.
12
Principios que 0igen la Conta*ili-acin de los &ateriales.
1
11
Ib Anzola Rojas Sr!lo" Ad#$n$s%rac$&n de 'e(!e)as e#'resas" '*g. 1+," 1+1.
'os seis principios importantes que de*en o*servarse en la conta*ili-acin de los materiales son:
Hodas las transacciones relacionadas con la compra# recepcin# almacena/e y consumo de
materiales de*en *asarse en rdenes escritas# de*idamente autori-adas por un funcionario
responsa*le.
=e*e ser posi*le en cualquier tiempo determinar la cantidad y costo de cada clase de
material en e!istencia.
Hodo el material que no se necesite inmediatamente en los procesos de fa*ricacin de*e
almacenarse en un lugar seguro *a/o una supervisin apropiada.
=e*e poderse determinar f$cilmente la clase y cantidad de material usado en la produccin.
Hodas las cuentas de inventario de materiales de*en poderse compro*ar en cuanto a su
e!actitud en total por medio de cuentas de control en el mayor general.
Cuando menos dos personas de*en operar todos los movimientos de materiales# para evitar
fraudes o ro*os# e!cepto en un caso de colusin entre am*as.
1:
'a aceptacin y aplicacin de estos principios# trata de impedir el derroc"e y prdida en el consumo de
las materias primas y materiales# trata de evitar ro*os# esta*lecer las de*idas responsa*ilidades#
promueve la reali-acin de compras adecuadas# esta*lecer normas para el consumo# previniendo la
e!istencia de m$s o menos con m$!imos y m>nimos que se esta*lecen# permite la toma de inventarios y
mantener un registro correcto del costo de la materia prima empleada
4. Almacn !roduccin.
+*/etivos del =epartamento de Almacn.
=entro de una empresa del giro de la construccin# el almacn es el departamento responsa*le de surtir
los pedidos "ec"os por el departamento de produccin# de solicitar al departamento de compras
materiales cuando estos llegan a su punto m>nimoB y reci*ir# verificar# almacenar y salvaguardar los
materiales que posteriormente ser$n utili-ados en produccin.
Como todo departamento dentro de una organi-acin# el departamento de almacn tiene o*/etivos
espec>ficos que son los siguientes:
- .urtir en tiempo las requisiciones de materiales enviadas por el departamento de
produccin# previamente autori-adas.
- Procurar evitar la falta de material solicitando al departamento de compras nuevos pedidos
cuando los materiales lleguen a su punto de reorden.
- &antener registros actuali-ados de las unidades en e!istencia de los materiales.
- .alvaguardar los materiales reci*idos en las *odegas para as> evitar ro*os o e!trav>os#
e!posicin a factores am*ientales y deterioros en general.
)unciones del =epartamento de Almacn.
=entro del departamento de almacn e!iste una seccin encargada de reci*ir y verificar los pedidos de
materiales que ingresar$n al almacn. s la seccin de recepcin e inspeccin de materiales.
Nste su*departamento tiene la responsa*ilidad de reci*ir los env>os autori-ados# inspeccionar el
contenido# llenar los formatos adecuados y transportar los art>culos a los almacenes.
)unciones de 0ecepcin e ,nspeccin.
l departamento de 0ecepcin e ,nspeccin normalmente reali-a las siguientes funciones:
1. 0eci*e e inspecciona los art>culos y verifica las cantidades con la orden de compra y la
*oleta de empaquetamiento.
2. Prepara informes cuando "ay escase-# da1os durante el tr$nsito y devoluciones a los
vendedores.
3. Prepara una gu>a de recepcin para distri*ucin a varios departamentos.
4. ntrega la mercader>a a los almacenes.
l documento principal que se prepara en el departamento de recepcin es una gu>a de recepcin.
4eneralmente esta gu>a contiene un espacio destinado a comentarios acerca de la condicin del env>o.
.in em*argo# en algunas compa1>as se prepara un informe de inspeccin por separado# particularmente
si se reci*en materiales muy costosos y de alta precisin.
1
2:
Cfr. 8. 9. 'a5rence# Conta*ilidad de costos 2# ;3 d..# dit. IH(A# p$g. ?G# ?F.
'a gu>a de recepcin es un documento *$sico para el sistema de control interno de una compa1>a. 'a
copia que se env>a al departamento de conta*ilidad general sirve para "acer una comparacin entre las
cantidades reales reci*idas y las que aparecen en la factura del proveedor. Ham*in se env>an copias
de la gu>a de recepcin al almacn @para asignar el espacio adecuado y asentar los datos en el
inventarioA y al departamento de compras @para el control de los pedidos colocadosA.
)unciones del Almacn.
l papel que desempe1a el departamento de almacn es el siguiente:
1. 0eci*e y verifica las cantidades de los art>culos y los pone en el almacn.
2. Asienta las entradas en la tar/eta del mayor de materiales# si es este tipo de registro no se
lleva en el departamento de planeacin de materiales# compras o costos.
3. ntrega los materiales a la f$*rica al reci*ir los formatos de*idamente autori-ados llamados
requisiciones de materiales.
'as prdidas que se producen en los almacenes pueden de*erse a deterioros# roturas# "urtos o
incapacidad para encontrar los art>culos cuando se les necesita. stas prdidas pueden minimi-arse
aplicando procedimientos de almacenes eficientes. <ormalmente# el almacn se divide en secciones#
su*secciones y depsitos. .e mantienen etiquetas de depsitos que indican la cantidad y u*icacin de
cada art>culo en el almacn. 'a u*icacin# grado de control que se e/erce y asignacin de espacio a los
art>culos especificados# dependen de sus caracter>sticas# como por e/emplo# frecuencia de uso# costo#
tama1o# etc.
s conveniente durante un e/erccicio# "acer recuentos peridicos de e!istencias# "asta lograr que
puedan compro*arse# un gran volumen de e!istencias# sino es que todas# y al fin del e/ercicio se "ar$ un
recuento f>sico general @con paro de actividades de la empresaA tom$ndose ciertas medidas como las
siguientes:
1. Planeacin de la toma de inventario f>sico.
2. Lue no e!istan entradas de almacn pendientes de registrarse.
3. Lue no e!istan salidas de almacn pendientes de registrarse.
4. 'istados con los nom*res de materias primas# materiales y art>culos terminados escritos a
m$quina# o en computadora.
5. .eparar las materias primas# materiales y art>culos terminados a vistas# en depsito# en
comisin# etc.
6. <o reci*ir materias primas# materiales y art>culos terminados de proveedores# y en caso de
"acerlo# integrarlos al inventario.
7. <o despac"ar materias primas# materiales y art>culos terminados y en caso de "acerlo
controlar su salida por medio de vales.
+. s recomenda*le usar tar/etas mar*ete para la toma de inventarios normalmente con tres
secciones# una para el primer recuento# otra para el segundo recuento# una seccin para el
departamento de conta*ilidad.
17
A veces resulta m$s econmico no llevar una conta*ilidad de papeleo formal o un procedimiento de
requisiciones para ciertos tipos de materiales o suministros. sto puede ser aconse/a*le en el caso de
art>culos que tienen poca pro*a*ilidad de ser Ctiles personalmente a los empleados y en el caso de
art>culos relativamente *aratos o materiales que se usan en grandes cantidades en la produccin.
Administracin de ,nventarios.
Aunque las comple/idades de los modelos de decisiones de inventarios pueden ser con mayor propiedad
el campo de la administracin de operaciones# de*en tam*in ocuparse del inventario como parte del
ciclo general de flu/os de efectivo# de*e entender la lgica del modelo de control de inventarios# que es
uno de los modelos matem$ticos usados con mayor amplitud en los negocios y que tiene aplica*ilidad
general m$s all$ del inventario.
1
27
,* C$rdenas <$poles 0aCl# 'a 'gica de los Costos 2# p$g. 2MM.
=eterminantes del Hama1o de los ,nventarios.
'os principales determinantes de la inversin en inventarios son: 2A el nivel de las ventasB :A la longitud
de la naturale-a tcnica de los procesos de produccinB y ?A la dura*ilidad en comparacin con la
caducidad del producto terminado. Por e/emplo# los inventarios de la industria del ta*aco son grandes
de*ido a los largos procesos de curado. .in em*argo# los inventarios en la produccin de petrleo y gas
son *a/os# porque las materias primas y los *ienes en proceso son peque1os en relacin con las ventas.
n la industria de enlatado# los inventarios promedio son grandes de*ido a la estacionalidad de la
materia prima.
Con respecto a la dura*ilidad y a los factores de estilo# se encuentran inventarios grandes en las
industrias del fierro y de metales preciosos porque la dura*ilidad es grande y el factor referente al estilo
es peque1o. 'os inventarios son peque1os en la industria de los pasteles de*ido a la caducidad del
producto final# y en las imprentas porque los art>culos se manufacturan so*re pedido.
4eneralidades so*re el An$lisis de ,nventarios.
Al pedir dinero en prstamo# al comprar materia prima para la produccin o al comprar planta y equipo#
es m$s *arato comprar una cantidad mayor que /ustamente lo suficiente para satisfacer las necesidades
inmediatas.
.o*re el anterior fundamento *$sico podemos construir una *ase terica para determinar el tama1o
ptimo de la orden de compra# lo cual implica tam*in la inversin ptima en inventarios y la eleccin del
pla-o para reordenar. l modelo introduce una intercompensacin entre los costos crecientes y
decrecientes. 'os costos relacionados con el almacena/e aumentan con inventarios m$s grandes# los
cuales provienen de rdenes m$s grandes colocadas en una forma menos frecuente. Pero con este tipo
de rdenes# los costos de colocar rdenes ser>an m$s *a/os. 'a meta es equili*rar estos dos tipos de
influencias para minimi-ar los costos de ordenamiento y de la inversin en inventarios.
Clasificacin de los Costos.
l primer paso en el proceso para construir un modelo de inventarios consiste en especificar aquellos
costos que aumentan y aquellos que disminuyen con el tama1o y la frecuencia de las rdenes y los
niveles resultantes de inventarios.
+*viamente# cuanto m$s grande sea el inventario# mayores ser$n los costos de almacena/e# de seguros
y de impuestos so*re la propiedad. 'os costos de almacenamiento tienen pro*a*ilidades de estar m$s
directamente relacionados con el tama1o del art>culo del inventario que con el valor del art>culo
comprado. .in em*argo# los dem$s costos de mantenimiento var>an con el valor del art>culo. Por
e/emplo# tanto los costos de seguros como los impuestos so*re la propiedad est$n relacionados con el
valor de los inventarios. Adem$s# una mayor cantidad de articulos valiosos en el inventario puede
requerir una proteccin adicional.
Por tanto# la pr$ctica comCn consiste en e!presar los costos de almacenamiento y los costos de
mantenimiento como un porcenta/e del valor del inventario. l costo de mantenimiento suele medirse
como porcenta/e del valor del inventario# los costos de mantenimiento son un tipo de costo varia*le.
Como sucede en conom>a# cuando un costo es un monto fi/o por cantidad producida o vendida# este
se considera como un costo Varia*le%. n la medida en que una empresa tenga inventarios de
seguridad# los costos de mantenimiento relacionados con un monto fi/o de inventarios de seguridad
puede considerarse como un costo fi/o.
'a segunda clasificacin de los costos son los costos de ordenamiento: .on los costos asociados a los
pedidos# independientes del tama1o de la orden.
.e o*tienen al colocar una orden cuando los art>culos son comprados o la produccin esta*lece los
costos si dic"os art>culos son producidos dentro de la empresa. 'os costos de ordenamiento incluyen los
costos de administrar un departamento de compras# los gastos de personal# telfonos# y de cartas#
asociados con la colocacin de rdenes# y los costos de preparar especificaciones. 'os costos de
ordenamiento tam*in incluir$n los costos relacionados con la recepcin e inspeccin del material y los
resultantes de pagar facturas.
s dif>cil tra-ar la l>nea divisoria entre costos varia*les y fi/os de ordenamiento. 'os costos *$sicos de
administrar un departamento de pedidos# incluyendo el salario del agente de compras# y el costo de
m$quinas de escri*ir# escritorio y telfonos# puede considerarse como fi/o. A medida que aumenta el no.
de rdenes puede ser necesario incrementar el espacio asignado al departamento de compras# para
adquirir personal adicional# y as> sucesivamente. n estas situaciones el costo se vuelve varia*le.
'a tercera categor>a de costos son los costos relacionados con los inventarios de seguridad: estos
representan a los inventarios que mantiene la empresa en un esfuer-o por evitar la escase- de *ienes
con los cuales satisfacer las oportunidades de ventas.
stos costos se refieren a la cantidad m>nima de inventarios con que de*e contar la empresa para evitar
retrasos en la produccin# prdidas de ventas# etc.. =entro de esta clasificacin de costos se
encuentran: 2A prdida de ventas# :A prdida de crdito mercantil del cliente# ?A interrupcin de los
programas de produccin.
A. Costos de mantenimiento.
2. Costos de almacena/e.
2. .eguros.
3. ,mpuestos so*re la propiedad.
4. Costo del capital comprometido
5. =epreciacin y o*solescencia
.. Costos de ordenamiento.
1. Costo de colocar una orden o costo de corrida de produccin.
2. Costos de em*arques y de mane/o.
3. =escuentos por cantidad tomados o perdidos.
/. Costos relacionados con los inventarios de seguridad.
1. Prdida de ventas.
2. Prdida del crdito mercantil del cliente.
3. ,nterrupcin de los programas de produccin.
Costos de mantenimiento.
'os costos de mantenimiento var>an entre compa1>as pero tienen pro*a*ilidades de estar en el rango
del :M al :7 O del valor del inventario. 'os costos de almacenamiento y de seguros tienen
pro*a*ilidades de variar con el tipo de producto as> como con el valor del producto. 'a o*solescencia# el
encogimiento y el estropeo se ver$n especialmente inflados por el tipo de producto. Para los art>culos
est$ndar# tales costos pueden ser relativamente *a/osB para art>culos perecederos o productos con un
elemento muy importante de estilo @como la ropaA# pueden ser sustanciales.
.upondremos que este es un modelo de almacena/e en el cual la compa1>a no produce los productos
que vende# los suministros aparecen todos /untos y se usan de manera uniforme a lo largo del tiempo. Al
inicio supondremos que no e!iste inventario de seguridad. Por tanto# los costos indirectos aumentar$n
en proporcin directa con el monto promedio del inventario que se lleve. Por e/emplo# el costo de capital
de la compa1>a es del 2M O y se estima que la depreciacin ascender$ en un 7 O por a1o. Acumular
estos costos y los relativos al mantenimiento del inventario produce un costo total de :7 O de la
inversin en inventarios.
.i definimos el costo pordentual como C# podemos encontrar los costos totales de mantenimiento como
el porcenta/e del costo de mantenimiento# @CA multiplicado por el precio por unidad @PA por el nCmero
promedio de unidades @AA @el cual es de LP:# puesto que el inventario disminuye de modo uniforme
"asta cero durante el ciclo del inventarioA.
=atos para el e/emplo del lote ptimo econmico.
AQ ,nventario promedio.
CQ Costo de mantenimiento e!presado como un porcenta/e del precio de compra del inventario Q :7 O
por a1o.
CPQ Costo de mantenimiento e!presado en dlares por unidad de inventario Q R2M por a1o.
+LQ 'ote ptimo econmico.
)Q Costos fi/os de ordenamiento Q R 7 ;MM por a1o
<Q <o. de rdenes colocadas por a1o Q IPL.
PQ Precio de compra por unidad de inventario Q R ;M
LQ Cantidad de la orden.
.Q ,nventario de seguridad.
HQ Costos totales del inventario.
IQ Consumo anual en unidades Q ?GMM
VQ Costos varia*les de ordenamiento por orden Q R 2:7.
Hotal costos de mantemientoQ @CA @PA @AA
n caso de que la compa1>a ordenara solo una ve- al a1o# el inventario promedio ser>a de 26MM
unidades @?GMMP:A# por lo tanto el costo de mantenimiento ser>a .:7 ! R ;M ! 26MM Q R26 MMM. .i la
compa1>a decidiera ordenar dos veces al a1o# el inventario promedio disminuir>a a JMM unidades @26MM P
:A# y por tanto# el costo de mantenimiento se reducir>a a RJ MMM y as> sucesivamente.
Costos de ordenamiento.
'os costos fi/os del departamento de pedidos para nuestro e/emplo ser$ de R 7 ;MM. Adem$s# "ay costos
resultantes de colocar una orden @como preparar especificaciones# llamadas telefnicas y cargos por
entregasA. 'os costos totales varia*les de ordenamiento ser$n el costo de colocar una orden @VA
multiplicado por el nCmero de rdenes colocadas @<A. l costo de ordenamiento de la compa1>a# de
em*arque y de recepcin# el cual definimos como V# es de R 2:7 por orden.
Costo total de ordenamiento Q ) S @VA @<A
Q R 7 ;MM S R 2:7 @IPLA
Q R 7 ;MM SR 2:7 T@?GMMAPLU

&odelo del 'ote Vptimo conmico @+LA.
ste modelo puede o*tenerse por mtodos alge*r$icos o gr$ficos. Aunque los costos totales del
inventario se ven afectados por los costos fi/os y varia*les de ordenamiento y de mantenimiento# el +L
se determina Cnicamente por los costos varia*les de inventarios. l punto de interseccin de la curva de
costos varia*les de mantenimiento @crecientesA con la curva de costos varia*les de ordenamiento
@decrecientesA yace directamente por de*a/o del punto m>nimo de la curva de costos totales del
inventario# como en la siguiente gr$fica# donde H es el nivel m>nimo de los costos totales del inventario# y
L es la cantidad ptima de inventario para un reordenamiento peridico# es decir# +L.
Ham*in podemos determinar el lote ptimo# econmico de manera alge*r$ica. sta es la cantidad# L#
que minimi-a los costos totales# H. 'os costos totales del inventario @HA pueden definirse como la suma
de los costos varia*les de mantenimiento# los costos varia*les de ordenamiento y los costos fi/os de
ordenamiento.
HQ CP @LP:A S V @IPLA S )
Q CP @LP:A S VIL W2 S )
=eterminamos la ecuacin con respecto a L# esta*lecemos el resultado como igual a cero# y
despe/amos L. =e este modo minimi-amos los costos totales y o*tenemos el modelo *$sico del lote
ptimo econmico:
Para nuestro e/emplo# encontramos:
.i el lote ptimo econmico es ordenado doce veces al a1o @? GMMP?MMQ2:A# o cada ?M d>as# los costos
totales de ordenamiento y de mantenimiento de los inventarios ser$n minimi-ados.
&todos de Valuacin para los &ateriales mpleados.
=e*ido a la fluctuacin de los precios# el costo unitario de los materiales comprados puede variar con el
tiempo# por lo cual el inventario puede contener art>culos idnticos adquiridos a distintos costos. Cuando
una empresa utili-a solo peque1as cantidades de materiales en la produccin# no es muy dif>cil etiquetar
a los materiales con su verdadero costo de factura identifica*le espec>ficamente.
8a/o el mtodo de valuacin de identificacin espec>fica# las etiquetas de costo se quitan a los
materiales a medida que se les env>a a produccin. sta cifra de costo# que se determin originalmente
mediante un e!amen de las facturas espec>ficas# se utili-a para propsitos de conta*ilidad. A efecto de
determinar la utilidad# este mtodo puede prestarse a o*/eciones de*ido a la facilidad con que pueden
asignarse costos ar*itrarios y alterarse las utiilidades mediante la eleccin de las unidades particulares
de materiales idnticos que se "an empleado. .in em*argo# el costo de identificacin espec>fico puede
ser apropiado cuando se llevan materiales especiales para tra*a/os especiales so*re pedido.
n el caso m$s comCn# cuando se usan grandes cantidades de materiales
en la produccin# no resulta pr$ctico identificar el costo de compra unitario con cada tipo individual de
material. n tales casos# de*e adoptarse algCn patrn para el costeo de las requisiciones de materiales#
para cargar las cuentas su*sidiarias de control y acreditar el inventario para materiales. Algunos de los
mtodos que se emplean m$s frecuentemente para la valuacin de los materiales son:
1. Primeras ntradas# Primeras .alidas @PP.A.
2. Xltimas ntradas# Primeras .alidas @IP.A.
3. Costo de promedio mvil.
4. Costo de promedio de fin de mes.
5. =etallista.
6. Costos identificados.
Primeras ntradas# Primeras .alidas# significa que los costos unitarios de los primeros materiales
comprados que est$n todav>a en inventario# son los que utili-an en primer lugar para valuar los
materiales consumidos durante el periodo. Cuando el consumo de materiales es suficiente para agotar
los primeros costos de compra# el uso adicional de materiales se valCa usando los costos unitarios de la
segunda compra durante el periodo.
Xltimas ntradas# Primeras .alidas# es lo contrario de PP.. 8a/o este mtodo# las emisiones de
materiales durante un determinado periodo de tiempo se valCan segCn el costo de la Cltima compra#
luego el costo de la penCltima compra y as> sucesivamente.
=e*e recalcarse el "ec"o de que el patrn de costos no coincide necesariamente con el patrn real del
flu/o de materialesB es decir# el uso de PP. no significa necesariamente que los materiales m$s
antiguos son los que se usan primero. &$s *ien# significa que los costos m$s antiguos son los que se
usan primero para propsitos de conta*ilidad# independientemente del verdadero flu/o de los materiales.
PP..
Cuando se emplea PP.# el costo de los primeros materiales que entran @compradosA ser$ el costo
asignado a los primeros materiales que salen @emitidosA.
8a/o el mtodo PP.# cualquier material en e!istencia se valCa segCn los Cltimos costos.
IP..
8a/o el mtodo IP.# el costo de los Cltimos materiales que entran @las Cltimas comprasA ser$ el costo
asignado a los primeros materiales que salen @las primeras emisiones durante el periodoA.
(ay un mtodo estrec"amente vinculado con el mtodo IP.# que "a sido sugerido por algunos
"om*res de negocios y contadores# *a/o el cual podr>an coti-arse las requisiciones de materiales segCn
la coti-acin en el mercado al momento de la emisin# aun cuando en realidad no se "aya efectuado
ninguna compra de este costo.
Costo Promedio &vil.
8a/o el mtodo de promedio mvil para la valuacin de las requisiciones de materiales# se determina un
nuevo costo unitario promedio despus de cada compra. 'os materiales emitidos posteriormente se
valCan luego segCn este costo unitario promedio. Puesto que los costos promedio est$n disponi*les en
cualquier momento# este metodo puede adaptarse f$cilmente a un sistema de inventario perpetuo.
Costo Promedio de )in de &es @o Costo de Promedio CompensadoA.
8a/o este mtodo del costo promedio de fin de mes# los materiales emitidos durante un mes se valCan
segCn el costo unitario de promedio compensado @total de pesos dividido entre total de unidadesA al
Cltimo d>a del mes anterior. Puesto que los costos unitarios de promedio compensado al final del mes
anterior est$n disponi*les durante el periodo vigente para las requisiciones de costeo# este mtodo
puede usarse con un sistema de inventario perpetuo o peridico.
2M
&todo =etallista.
n este mtodo# el importe de los inventarios es o*tenido valuando las e!istencias a precios de venta y
deducindoles los factores de margen de utilidad *ruta# para o*tener el costo por grupo de art>culos.
22
'as empresas que se dedican a la venta al menudeo @tiendas de departamentos# ropa de descuento#
etc.A son las que se utili-an generalmente este mtodo# por la facilidad que e!iste para determinar su
costo de venta y sus saldos de inventario.
Para tener un adecuado control del mtodo de detallistas# de*en esta*lecerse grupos "omogneos de
art>culos# a los cuales se les asigna su precio de venta tomando en consideracin el costo de compra y
el margen de utilidad apro*ada.
Para la operacin de este mtodo# es necesario cuidar los siguientes aspectos:
a) Control y revisin de los m$rgenes de utilidad *ruta# considerando tanto las nuevas
compras# como los a/ustes al precio de venta.
2
:M
,* 8acDer# Eaco*sen# 0am>re- Padilla# p$gs. J: W JF.
2
:2
8olet>n cY; de la Comisin de Principios del ,&CP# cit. por 8acDer# Eaco*sen# 0am>re- Padilla#
Conta*ilidad de Costos# ;3. d.# dit. &c 4ra5 (ill# 2JJ;# p$g. JF.
b) Agrupacin de art>culos "omogneos.
c) Control de los traspasos de art>culos entre departamentos o grupos.
d) ,nventarios f>sicos peridicos para verificar el saldo terico de las cuentas y en su caso
"acer los a/ustes que procedan.
,mplicaciones administrativas de los mtodos para la valuacin del inventario.
'os mtodos para la valuacin al costeo del inventario son de inters para la gerencia porque ellos
determinan la cantidad que de*e invertir la empresa en los inventarios y# adem$s# porque influyen en el
momento de la utilidad que declara la empresa.
l mtodo PP. "a sido un mtodo muy popular durante algCn tiempo# ya que el flu/o de costos
corresponde al flu/o de materiales *a/o la pr$ctica comercial acostum*rada de utili-ar los art>culos m$s
antiguos del inventario en primer lugar. .in em*argo# de*ido en gran parte a cuestiones relacionadas
con los impuestos so*re la renta y al aumento de los niveles de precios# el mtodo IP. "a ganado
cada ve- mayor aceptacin durante los Cltimos a1os.
2:
Presupuestos.
In presupuesto es un plan integrador y coordinador que se e!presa en trminos financieros respecto a
las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado# con el fin de
lograr los o*/etivos fi/ados por la alta gerencia.
Veamos los principales elementos de un presupuesto.
1. s un plan: significa que el presupuesto e!presa lo que la administracin tratar$ de reali-ar#
de tal forma que la empresa logre un cam*io ascendente en determinado periodo.
2. ,ntegrador: indica que toma en cuenta todas las $reas y actividades de la empresa. s un
plan visto como un todo# pero tam*in est$ dirigido a cada una de las $reas# de forma que
contri*uya al logro del o*/etivo glo*al. s indiscuti*le que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el o*/etivo total de la
organi-acin. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro# formado por las
diferentes $reas que lo integran.
3. Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa de*en
ser preparados con/untamente y en armon>a. .i estos planes no son coordinados# el
presupuesto maestro no puede ser igual a la suma de las partes# creando por tanto
confusin y error.
4. n trminos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la
unidad monetaria# para que sirva como medio de comunicacin# ya que de otra forma
surgir>an pro*lemas en el an$lisis del plan anual. Por e/emplo# al "acer el presupuesto de
requisicin de materiales# primero es necesario e!presarlo en toneladas o Dilogramos# y
despus en pesos. .i no tradu/ramos todo a una misma medida# "a*lar>amos de toneladas#
"oras de mano de o*ra# etc.# lo cual sin duda alguna traer>a confusiones.
5. +peraciones: uno de los o*/etivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de
los ingresos que se o*tendr$n# as> como de los gastos que se van a producir. sta
informacin de*e ela*orarse en la forma m$s detallada posi*le.
6. 0ecursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuroB la empresa tam*in
de*e planear los recursos necesarios para reali-ar sus planes de operacin. sto se logra
*$sicamente con la planeacin financiera# que incluye principalmente:
a) Presupuesto de efectivo.
b) Presupuesto de adiciones de activos @inventario# cuentas por co*rar# activos fi/osA.
7. =entro de un periodo futuro determinado: un presupuesto siempre tiene que estar en funcin
de un cierto periodo.
=espus de anali-ar la definicin anterior podemos# en trminos m$s sencillos# afirmar que el
presupuesto en una empresa consiste en cuantificar en trminos monetarios la toma de decisiones
anticipada y los o*/etivos tra-ados# de manera que permitan visuali-ar su efecto en la empresa para
servir como "erramienta del control administrativo.
2
::
,* 8acDer# Eaco*sen# 0am>re- Padilla# Conta*ilidad de costos# p$gs. JF# J6.
In presupuesto es la "erramienta de la que se vale la administracin para ela*orar una estimacin en
trminos monetarios de las operaciones y de los recursos necesarios para un determinado periodo para
cumplir con los o*/etivos tra-ados por la gerencia de la empresa.
l periodo conveniente para la ela*oracin de un presupuesto es un a1o. 'a mayor>a de las empresas
preparan presupuestos anualmenteB otras lo "acen en forma semestral o trimestral. Al trmino de cada
periodo se revisan los presupuestos y se anali-a el comportamiento real respecto a lo planeado# con el
fin de que se realicen los a/ustes necesarios. Cada empresa elegir$ el periodo que me/or convenga a
sus necesidades.
l presupuesto se divide por meses. l mes constituye el periodo *$sico para ir comparando lo real y lo
presupuestadoB el presupuesto puede tam*in dividirse por trimestre o por semestre# segCn se
considere oportuno. 0ecordemos que la funcin fundamental de los presupuestos es su utili-acin como
instrumento de control administrativo.
In comit de presupuestos# constituido por miem*ros de la gerencia# puede vigilar la preparacin de
estas indispensa*les "erramientas. ste comit fi/ar$ las pautas generales que la organi-acin de*er$
seguir y coordinar$ los presupuestos que por separado preparan las diversas unidades de la
organi-acin# resolviendo las diferencias que sur/an entre ellas# para luego someter el presupuesto final
a la consideracin del director general y del conse/o. n una compa1>a peque1a esta tarea la reali-a el
propio director general o el director administrativo.
Ina ve- determinado el periodo presupuestario# el comit de presupuestos se dedicar$ a la ela*oracin
del instrumento. .olicitar$ formalmente a todos los otros integrantes de la organi-acin que presenten
sus o*/etivos y e!pectativas# "aciendo "incapi en las venta/as que derivan de una *uena ela*oracin
presupuestal.
2;
s indispensa*le la coordinacin en todas las $reas# si se quiere lograr la eficiencia. Por ello# se requiere
fi/ar fec"as l>mite en las que la informacin de cada departamento de*a estar a disposicin de dic"o
comit.
27
s necesario que se ela*oren por escrito las pol>ticas# los mtodos y los procedimientos que regir$n el
presupuestoB esto se logra mediante la ela*oracin de un manual de presupuesto adecuado.
=ic"o manual de*e contener los siguientes requisitos:
a) 'os o*/etivos# finalidades y funcionalidad de todo el plan presupuestal# as> como la
responsa*ilidad que tendr$ cada uno de los e/ecutivos o miem*ros del personal que tiene
asignada un $rea de responsa*ilidad presupuestal.
b) l periodo que incluir$ el presupuesto# como la periodicidad con que se generaron los
informes de actuacin.
c) Hoda la organi-acin que se pondr$ en funcionamiento para su perfecto desarrollo y
administracin.
d) 'as instrucciones para el desarrollo de todos los ane!os y formas en que estar$ ela*orado el
presupuesto.
.on innega*les las venta/as que ofrece la ela*oracin de dic"o manual. ntre ellas se cuentan que es
un medio informativo muy valioso para todos los integrantes de una organi-acin# ya que en l se
delimita la autoridad y la responsa*ilidad de cada participante.
Venta/as que 8rindan los Presupuestos.
1. &otivan a la alta gerencia para que defina adecuadamente los o*/etivos *$sicos de la
empresa.
2. Propician que se defina una estructura adecuada# determinando la responsa*ilidad y
autoridad de cada una de las partes que integran la organi-acin.
3. ,ncrementan la participacin de los diferentes niveles de la organi-acin# cuando e!iste
motivacin adecuada.
4. +*ligan a mantener un arc"ivo de datos "istricos controla*les.
5. )acilitan a la administracin la utili-acin ptima de los diferentes insumos.
6. )acilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes $reas de la compa1>a.
2
:;
Cfr 0am>re- Padilla =avid <oel# Conta*ilidad Administrativa# ;3 ed.# edit. &c 4ra5 (ill# 2JJ;# p$g. 7:
W 7G.
2
:7
=el 0>o 4on-$le- Crist*al# Hcnica Presupuestal# p$gs. ,,Y7 Cit. por. 0am>re- Padilla =avid <oel#
Conta*ilidad Administrativa# p$g.7?.
7. +*ligan a reali-ar un autoan$lisis peridico.
+. )acilitan el control administrativo.
0. .on un reto que constantemente se presenta a los e/ecutivos de una organi-acin para
e/ercitar su creatividad y criterio profesional a fin de me/orar la empresa.
1,. Ayudan a lograr mayor efectividad y eficiencia en las operaciones.
Hodas las venta/as mencionadas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas.
'imitaciones de los Presupuestos.
Como toda "erramienta# el presupuesto tiene ciertas limitaciones que de*en ser consideradas al
ela*orado o durante su e/ecucin.
st$n *asados es estimaciones: esta limitacin o*liga a que la administracin trate de utili-ar
determinadas "erramientas estad>sticas para lograr que la incertidum*re se redu-ca al m>nimo# ya que
el !ito de un presupuesto depende de la confia*ilidad de los datos que estemos mane/ando.
=e*e ser adaptado constantemente a los cam*ios de importancia que sur/anB esto significa que es una
"erramienta din$mica# pues si surge algCn inconveniente que la afecte# el presupuesto de*e adaptarse#
ya que de otra manera se perder>a su sentido.
.u e/ecucin no es autom$tica: necesitamos "acer que el elemento "umano de la organi-acin
comprenda la utilidad de esta "erramienta# de tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan
que los primeros *eneficiados por el uso del presupuesto son ellos# ya que de otra forma ser$n
infructuosos todos los esfuer-os para llevarlo a ca*o.
s un instrumento que no de*e tomar el lugar de la administracin: uno de los pro*lemas m$s graves
que provocan el fracaso de las "erramientas administrativas# es creer que por si solas pueden llevar al
!ito. (ay que recordar que es una "erramienta que sirve a la administracin para que cumpla su
cometido# y no para entrar en competencia con ella.
Homa tiempo y costo preparlos.
<o se de*en esperar resultados demasiado pronto.
2G
Presupuesto de &ateriales.
ste presupuesto se refiere e!clusivamente a las compras de materiales. Para ela*orarlo es necesario
"acer antes ese mismo presupuesto# en unidades# con el o*/eto de determinar en trminos generales#
cuantas unidades de materiales se requerir$n a lo largo del e/ercicio.
!isten materiales que en la f$*rica# son suscepti*les de una predeterminacin particular# de*ido a su
importancia dentro de la produccin# y otros por ser de poco valor y numerosos# no es f$cil su
estimacin en unidades como materiales individuales. A estos se les de*e considerar en con/unto#
fi/$ndoles un inventario ra-ona*le# para evitar posi*les interrupciones de la produccin o acumulaciones
innecesarias de e!istencias.
Ina ve- que se "a determinado la cantidad de materiales que se necesitan para la produccin
presupuestada# y *asados en los inventarios finales adecuados# o*tenidos# se estar$ en disposicin de
estimar el presupuesto de compras# as># se tendr>a:
+*tenidas las compras anuales# se "ace la predeterminacin de las compras que corresponden a cada
uno de los meses del per>odo# con *ase en el presupuesto de produccin para cada uno de los meses#
a/ust$ndose a los inventarios *ase# de acuerdo con los m$!imos y m>nimos de cada tipo de material.
n el presupuesto de compras se se1alan las fec"as en que se de*er$n reci*ir los materiales# dic"as
fec"as de*er$n ir acordes con las necesidades de produccin.
2F
'os *eneficios del presupuesto de requerimientos de materiales son que:
a) ,ndica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal# evitandose
as> cuellos de *otella en la produccin por falta de a*astecimiento.
b) 4enera informacin para compras# lo que permite a este departamento planear sus
actividades.
c) =etermina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.
2
:G
,*. 0am>re- Padilla =avid <oel# Conta*ilidad Administrativa# p$gs. 7;Y7G.
2
:F
Cfr. =el 0>o 4on-$le- Crist*al# l presupuesto# F3 dicin# dit. CA).A# 2JJJ# p$gs. ,,Y:6# :J.
d) /erce el control administrativo respecto a la eficiencia con que se mane/a la materia prima.
l gerente de compras es responsa*le del presupuesto de su $rea# ya que con el presupuesto de
requerimientos de materia prima preparado anteriormente# /unto con las pol>ticas de inventario que se
esta*le-can para cada materia prima# se determinar$ el nCmero de unidades y el tiemp en el que "a*r$n
de llevarse a ca*o las compras y el costo en que se incurrir$ al reali-ar dic"as operaciones# que ser$ la
cantidad de cada materia prima que se comprar$ por el precio est$ndar al que se planea adquirir.
26
Aplicacin de &ateriales en la Produccin.
l departamento de produccin @o tam*in llamado departamento de ingenier>aA es el encargado de la
manufactura del *ien que la empresa produce# y para tal fin# utili-a los materiales que previamente "a
solicitado al departamento de Almacn# y es responsa*le tam*in de su correcta utili-acin en el
proceso productivo.
sta es la Cltima fase del ciclo de los materiales# pues es en este departamento en donde se concentran
los esfuer-os de los dem$s departamentos integrantes de la organi-acin para que se pueda llevar a
ca*o la funcin de produccin.
Cuando el departamento de produccin necesita algCn tipo de material# env>a una requisicin de
material al almacn.
sta es una orden por escrito para que el almacenista entregue determinados materiales especificados#
para uso de los departamentos de fa*ricacin. (a*itualmente la e!tiende un empleado del departamento
de produccin# pero puede "acerlo tam*in cualquier /efe de departamento autori-ado para ello.
'os datos que de*en aparecer en una requisicin de almacn son: fec"a# nCmero de la requisicin#
nCmero de la cuenta que "a de acreditarse# la cuenta de detalle que "a de cargarse# la cantidad y clase
del material pedido# lugar de entrega# costo unitario# firma de la persona que autori-a la requisicin y la
firma de la persona que reci*e el material.
'a requisicin de almacn de*e e!tenderse por duplicado# enviando am*as copias al almacenista# quien
entrega el material y o*tiene un reci*o. l reci*o usualmente se e!tiende en el duplicado# que conserva
el almacenista. l original se env>a al encargado del li*ro mayor de almacn que computa el costo del
material y "ace los asientos necesarios en las tar/etas de e!istencia.
Posterior a esto# se env>a dic"o reci*o al departamento de costos que acumular$ las requisiciones para
cada proceso.
=e*e "acerse una requisicin por separado por cada una de las cuentas su*sidiarias o de registro
detallado que "an de cargarse y por cada cuenta de control que "a de acreditarse. ste procedimiento
permite clasificar las requisiciones individuales como parte de un proceso de recopilacin. s
recomenda*le algunas veces que apare-ca solamente una partida en cada requisicin.
2J
". Anlisis del Flujo de los Materiales en una #mpresa Constructora.
Control interno.
Concepto de control interno.
Plan de organi-acin entre el sistema de conta*ilidad# funciones de empleados y procedimientos
coordinados# que tienen por o*/eto o*tener informacin segura# salvaguardar las mercanc>as# materia
prima# productos en proceso y productos terminados propios# en e!istencia y de disponi*ilidad
inmediata# que en el curso normal de operaciones est$n destinados a la venta ya sea en su estado
original de compra o despus de transformados.
l control interno es el sistema de proteccin a los activos de la empresa mediante la coordinacin de
los departamentos involucrados en la adquisicin# registro# resguardo f>sico y utili-acin de los
materiales# con el fin de proporcionar salvaguarda a los activos# ro*os# da1os o cualquier situacin que
pudiera per/udicar la optimi-acin de los materiales.
Principios del Control ,nterno.
1. .eparacin de funciones de adquisicin# custodia y registro conta*le.
2. <inguna persona que interviene en inventarios de*er$ tener acceso a los registros conta*les
que controlen su actividad.
2
:6
,*. 0am>re- Padilla =avid <oel# Conta*ilidad Administrativa# p$g. GM.
2
:J
,* 9. 8. 'a5rence# Conta*ilidad de costos# p$g. 72# 7:.
3. l tra*a/o de empleados de almacn de inventarios ser$ de complemento y no de revisin.
4. 'a *ase de valuacin de inventarios ser$ constante y consistente.
+*/etivos del Control ,nterno.
1. Prevenir fraudes de inventarios.
2. =escu*rir ro*os y su*stracciones de inventarios.
3. +*tener informacin administrativa# conta*le y financiera confia*le de inventarios.
4. Valuar los inventarios con criterio ra-ona*le# consistente y conservador.
5. . Proteger y salvaguardar los inventarios.
6. Promover la eficiencia del personal de almacn de inventarios.
7. =etectar desperdicios y filtraciones de inventarios.
8ases del Control ,nterno
1. Control conta*le de inventarios.
2. Autori-acin de compra# produccin y venta de inventarios.
3. ,nventarios f>sicos peridicos.
Control conta*le de inventarios# mediante el esta*lecimiento del sistema de inventario perpetuo# que
descansa en tres cuentas del li*ro mayor# denominadas# almacn# costo de ventas y ventas. 'a cuenta
de almacn# tiene el car$cter de colectiva# y su saldo es anali-ado por su*cuentas# una para clase de
art>culo# formando el au!iliar de almacn con tar/etas# "o/as sueltas# disco o cinta magntica# donde se
registran todas las entradas# salidas y e!istencias de cada clase de art>culo# tanto en unidades como en
importes a precio de costo# a"ora *ien# la suma de saldos de las su*cuentas del au!iliar de almacn#
ser$ igual al saldo glo*al de la cuenta de mayor Almacn%# cualquier discrepancia se investiga y corrige.
n el departamento de almacn# se llevar$ control en unidades tanto de entradas como de salidas y
e!istencias para clase de art>culo.
'a fuente de informacin para el registro tanto en conta*ilidad# como en el departamento de almacn#
de*er$ ser distinto# de tal forma que las facturas de compra# pedido de compras y notas de entrada al
almacn# @que estar$n numeradas progresivamenteA# servir$n a la conta*ilidad para los cargos a la
cuenta de almacnB las notas de remisin del proveedor servir$n para anotar las entradas en unidades
del departamento de almacn.
Para los crditos o a*onos en conta*ilidad# se tomar$n las copias de facturas de venta y copias de las
notas de salida de almacnB para anotar las salidas de unidades en el departamento de almacn# se
tomar$n las notas firmadas de salidas de almacn# as> como las notas de entrega o em*arque# todas
ellas numeradas progresivamente.
Autori-acin de compra# produccin y venta de inventarios.
l control de entradas# ser$ controlado por las compras y produccinB el control de salidas# ser$ el
control de las ventasB luego entonces# para el control de compras se requiere:
a) Pedido de compra al proveedor @requisitadaA.
b) +rden de compra @requisitadaA.
c) +rden de produccin @requisitadaA.
d) 0ecepcin de unidades por el almacenista.
e) <ota de entrada al almacn @requisitadaA.
f) <ota de remisin del proveedor.
g) )actura del proveedor.
h) 0egistro de compras.
Para el control de ventas se requiere:
a) Pedido del cliente @requisitadoA.
b) +rden de entrega C
c) +rden de em*arque.
d) <ota de remisin de venta.
e) )actura de venta.
f) 0egistro de ventas.
Hodas las operaciones de compra# produccin y venta de*er$n su/etarse a rutinas que asegure la
integridad y calidad del inventario# de tal forma que las operaciones estar$n autori-adas desde su origen
por funcionarios y empleados designados para ello.
,nventarios f>sicos peridicos# para descu*rir errores# irregularidades# equivocaciones# ro*os# etc.#
mediante la comparacin del inventario f>sico contra el au!iliar de la cuenta del li*ro mayor Almacn%.
'a forma del inventario f>sico se su/etar$ a instrucciones por escrito segCn instructivo%# o*servando
indicaciones# tales como:
aA l recuento sea ordenado.
*A l recuento se "ar$ peridicamente.
cA =e preferencia cuando el movimiento de almacn sea menor.
dA l recuento se "ar$ con personal que cono-can las mercanc>as.
eA .e calificar$ el estado de conservacin y antigZedad.
Al departamento de almacn# solo tendr$n acceso el personal de dic"o almacn# quien de*er$ estar
afian-adoB resulta pr$ctico asegurar el inventario con una compa1>a aseguradora# contra ro*o e
incendioB tam*in se tomar$n medidas para el cierre a*soluto de *odegas en "oras y d>as no la*ora*les#
y la vigilancia efectiva de veladores y guardianes.
l recuento f>sico del inventario# de*er$ compararse con el m$!imo o m>nimo que indican las tar/etas del
au!iliar de almacn# para poder determinar y efectuar un control administrativo y tomar las decisiones
acertadas para alcan-ar los o*/etivos de la empresa.
?
)lu/o de los materiales.
l flu/o de los materiales dentro de una empresa del giro de la construccin constituye un ciclo# que tiene
el origen en el departamento de produccin o ingenier>a# pasando por los departamentos de compras#
finan-as# almacn y finalmente produccin.
ste ciclo es un flu/o constante de materiales en el que los departamentos involucrados de*en contri*uir
con su me/or esfuer-o# es una interrelacin departamental# que *ien aplicada# contri*uye a me/orar la
posicin competitiva de la empresa.
=entro de este proceso# la administracin de materiales /uega un papel muy importante# pues
proporciona el control y la pauta que de*e seguirse en el desarrollo del proceso mismo# para evitar
re-agos en alguna de las etapas que los departamentos integran.
Como se mencion# el flu/o de los materiales tiene su origen en el departamento de produccin al
solicitar materiales al almacn. ste departamento de*e proporcionar al departamento de produccin los
materiales solicitados# siempre que se presente una requisicin de materiales de*idamente requisitada y
autori-ada por el responsa*le# que puede ser el administrador de materiales# o superintendente.
s o*ligacin tam*in del departamento de almacn registrar las entradas de materiales por los
materiales que se compren y las salidas por surtir las requisiciones de materiales reci*idas# cargando los
costos de materiales al contrato respectivo# tomando los datos de la requisicin de materiales.
.i el departamento de almacn no tiene el material que solicit produccin# env>a una solicitud del
material al departamento de compras# detallando todas las especificaciones del material requerido.
l departamento de compras es responsa*le de la adquisicin de materiales al precio neto m$s *a/o y
segCn las especificaciones estipuladas por el departamento de pedidos. l departamento de compras
tam*in es responsa*le por la planeacin de la entrega de materiales para que no se produ-can
interrupciones en el programa de produccin de*ido a escase- de materiales.
Cuando se produce un retraso en el programa de avance# la mayor>a de las veces la responsa*ilidad
recae en el departamento de compras# pues una de sus responsa*ilidades es proporcionar un flu/o
ininterrumpido de materiales# para esto de*e elegir de entre los proveedores# aqul que satisfaga los
requerimientos de tiempo# calidad y precio# segCn las circunstancias.
Ina compra se inicia con el reci*o de la requisicin de compra# que emite el departamento de compras.
ste documento lo prepara una persona que tiene autori-acin para comprar materiales o suministros.
'a requisicin de compra indica la cantidad de cada art>culo deseado# la fec"a deseada y sugiere un
determinado proveedor.
3 Cfr. Perdomo &oreno A*ra"am# )undamentos de control interno# ;3 d.# dit. CA.A# 2JJ7# p$gs. 6F#
66# JM# J2.
'a orden de compra que se prepara en el departamento de compras y se env>a el vendedor# es una
autori-acin por escrito para que el proveedor entregue la cantidad de cada tipo de material especificado
de acuerdo con los trminos estipulados y en la fec"a y lugar convenidos.
;
Antes de preparar la orden de compra y se "a reci*ido la solicitud de material# es conveniente contactar
a varios proveedores del material para conocer los datos del proveedor como son los tiempos de
entrega# precios# condiciones# calidad y especificaciones del material entre otros datos# que le servir$n
para preparar un an$lisis comparativo.
sto le servir$ al comprador para anali-ar las cualidades de los proveedores contactados y poder tener
m$s a*ierto el campo de decisin para elegir una de las alternativas con *ase en un fundamento
o*/etivo.
Para operar con eficiencia# el departamento de compras de*e contar con informes completos de las
fuentes de a*astecimiento# registro de coti-aciones reci*idas# tarifas de fletes y precios del mercado de
los materiales necesarios en el negocio. n las empresas de menor tama1o# sin em*argo# podr$ no
e!istir una organi-acin independiente de compras# en cuyo caso las funciones de la gente de compras
estar$n com*inadas con otras o*ligaciones en la persona de algCn miem*ro# o de varios# en la
organi-acin.
7
Preparada la orden de compra# revisada y con todas las firmas pertinentes se env>a al proveedor
elegido# as> tam*in se env>an copias de la orden de compra colocada a los siguientes departamentos:
2. Almacn# para notificar que se reali- el pedido.
:. 0ecepcin e inspeccin# para notificar la fec"a de llegada del pedido.
?. )inan-as# para la programacin del pago.
;. Arc"ivo consecutivo.
s conveniente llevar un consecutivo de rdenes de compra colocadas# esto puede servir para futuras
aclaraciones con el proveedor# para que al momento que llegue el material compro*ar lo real contra lo
pedidoB para conocer el nCmero de pedidos reali-ados en el mes# entre otras.
Cuando llega el material# el responsa*le de reci*irlo es el departamento de recepcin e inspeccin. ste
reci*e el pedido# lo inspeciona y prepara el formato de gu>a de recepcin.
=e este documento tam*in se preparan varias copias# para repartir a los siguientes departamentos:
2. Conta*ilidad# para corro*orar las cantidades reci*idas y las detalladas en la factura.
:. Almacn# para registro y resguardo f>sico de los materiales.
?. Compras# para informar el estado y cantidad de los materiales.
;. Arc"ivo consecutivo.
Posterior a la recepcin de los materiales se procede al almacenamiento de estos# siendo
responsa*ilidad del almacn.
l almacenista o algCn responsa*le del almacn de*en asentar los registros en las tar/etas de almacn
por las entradas de materiales.
Almacenados y registrados los materiales# el almacn est$ en disposicin de surtir la requisicin de
materiales que el departamento de produccin envi para su a*astecimiento.
'as anteriores son las fases que integran el ciclo del flu/o de los materiales dentro de una empresa
constructora. n algunas compa1>as el ciclo puede ser m$s grande de*ido a que se incorpora un
departamento m$s# que podr>a ser el de planeacin de materialesB pero esto depende del tama1o de la
organi-acin.
)lu/ogramas de &ovili-acin de los &ateriales entre los =epartamentos.
'os flu/ogramas de movili-acin de materiales dentro de la empresa son representaciones gr$ficas del
ciclo del flu/o de los materiales# en los que se detallan las etapas con su respectivo documento que
sirve de soporte del movimiento del material entre los departamentos.
4 ,*. 8acDer# Eaco*sen # 0am>re- Padilla# Conta*ilidad de costos# p$g. F6.
5 ,*. 9.8. 'a5rence# Conta*ilidad de costos 2# p$g. ?6.
stos pueden presentarse por medio de cuadros unidos mediante l>neas# o un simple listado en que se
incluyen los departamentos y los documentos que estos emiten a los dem$s departamentos
involucrados.
'os flu/ogramas de materiales son de gran utilidad en los departamentos involucrados con el mane/o de
los materiales# pues muestran de manera o*/etiva del correcto flu/o de la informacin que de*e e!istir
para un eficiente desempe1o de las funciones de cada uno de los departamentos.
A continuacin se presentan dos flu/ogramas que muestran el ciclo de los materiales desde su
adquisicin "asta su utili-acin.
=e los anteriores flu/ogramas considero m$s apropiado el primero# dado que es m$s f$cil su
comprensin y el personal que de*e mane/arlo no necesita conocimientos especiali-ados.
s pertinente "acer la aclaracin de que el flu/ograma es adapta*le a las empresas que mane/en
materiales @dependiendo del tama1oA y est$ en funcin de su ciclo dentro de la organi-acin# por tanto#
si en el ciclo interviene algCn otro departamento# de*e refle/arse en el esquema.
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