Definición de Administracion

Licdo.
Orlando Montero
Subproyecto: Administracin I
Modulo I
DEFINICIN DE ADMINIS!"ACION
La administracin puede definirse de diversas formas al igual que sucede con otras
reas del conocimiento, pero es posible ofrecer una sola definicin para efectos
didcticos que incluya sus aspectos mas importantes a travs del anlisis de las
principales caractersticas que se han dado y expresado por diversos tratadistas.
La administracin puede ser entendida como la disciplina que se encarga del manejo
cientfico de los recursos y de la direccin del trabajo humano, enfocado a la
satisfaccin de un inters.
De#inicin de Administracin Se$%n &ilbur$ 'im(ne) Castro
En su libro !ntroduccin a la teoria administrativa define" La administracincomo
una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a
conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuer#o cooperativo, a
travs de los cuales se puede alcan#ar propsitos comunes que individualmente no es
factible lograr.
$uando se habla de administracin, siempre se debe de pensar en el se humano y por
lo tanto su marco de referencia, principios, medios y su dinamismo se los da el, no solo
como medio o proceso sino como principio y morda#.
%or su aplicacin debe estar siempre concebida y orientada en trminos humanos, por
ello sus sistemas deben ser regidos por normas que tengan tal baje, puesto que no
puede haber un verdadero esfuer#o cooperativo permanente si tales factores
constituyen la mdula o lo ms importante.
&a coordinacin de ideas y voluntades de accin slo se logra en forma continuada,
cuando los componentes coadyuvan para alcan#ar un objetivo com'n.
La administracin establece un sistema de labor conjunta en el cual cada uno de sus
componentes tiene su propia personalidad que influye positivamente o negativamente
seg'n su participacin en el logro de los objetivos comunes.
De#inicin de Administracin Se$%n *roo+ Adams.
(efine la )dministracin como &a capacidad de coordinar hbilmente muchas
energas sociales con frecuencias conflictivas en un solo organismo, para que aquellas
puedan operar como una sola unidad.
&a capacidad no se puede lograr solo a travs de la prctica sino que demanda un
buen conocimiento de los principios sobre los cuales descansa la administracin como
ciencia que trata justamente de dar las bases filosficas administrativas y los mtodos
adecuados cientficos para evitar los conflictos sociales.
) la ve#, la negociacin y la habilidad para transar en aspectos de forma. %ara lograr
lo que se considera de fondo es otra caracterstica importante de la administracin y
requisito para todo un buen administrador.
*espetar el criterio de los dems, especialmente cuando es diferente al propio, es la
'nica forma que existe para exigir respeto tambin a nuestro criterio.
De#inicin de Administracin Se$%n ,oont) and Odonnell.
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Licdo. Orlando Montero
Modulo I
Estos autores consideran a la administracin como la direrccin de un organismo
social y su forma efectiva en alcan#ar sus objetivos fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes.
De#inicin de Administracin Se$%n -eor$e Ferry.
%ara dicho autor la )dministracin consiste en lograr un objetivo predeterminado
mediante el esfuer#o ajeno.
De#inicin de Administracin Se$%n Idalberto C.ia/enato.
%ara )dalberto $hiavenato en su libro !ntroduccin a la +eoria ,eneral de la
)dministracin- la administracin es el proceso de planear, organi#ar, dirigir y
controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organi#acionales.
De#inicin de Administracin Se$%n 0itt1 *lac+ y 2orter.
En su libro )dministracin definen la administracin como el proceso de
estructurar y utili#ar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para
llevar a cabo las tareas en un entorno organi#acional.
*roo+ Adams. (efine a la )dministracin como la capacidad de coordinar
hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo,
para que ellas puedan operar como una sola unidad.
CONCE2!OS *ASICOS DE ADMINIS!"ACION
Es necesario precisar los conceptos de administracin para identificar en que momento
de una actividad se aplica o es necesaria.......
Existen muy pocas labores en las cuales se puede trabajar aislado y sin necesidad de
depender directa o indirectamente de las actividades de otros hombres y a'n en
aquellas actividades cientficas que se prestan ms al trabajo individual siempre es
necesaria la coordinacin de es#uer)os a travs de una relacin de direccin, de
subordinacin o igualdad jerrquica.
%or esta ra#n se hace indispensable el estudio cientfico de la administracin, pues
dicha ciencia ofrece los principios mediante los cuales se puede lograr una accin
cooperati/a e#iciente, que adems permite el trabajo agradable y satisfactorio para
todos.
El estudio de la administracin se hace necesario para todos los profesionales pero
ms aun para aquellos que tienen su formacin terico.practica y especiali#ada en las
ciencias sociales, campo al cual pertenece la administracin.
&a administracin encuentra su verdadera base en la colaboracin que existe entre
varias personas para conseguir un objetivo com'n, por ejemplo, cuando dos personas
se ayudan mutuamente para mover una piedra de gran tama/o y que ninguna persona
hubiera podido moverla por si sola, en ese momento aparece en forma rudimentaria lo
que es administrar, porque la esencia de la administracin es la $olaboracin.
Administrar si$ni#ica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus
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esfuer#os de acuerdo con acciones pre.establecidas. (esde luego que el objetivo de los
gerentes de empresas es" lograr utilidades.
&as utilidades en realidad son tan solo una medicin de un supervit de ventas, sobre el
importe de los gastos.
&a administracin es una actividad y su prctica se llama administrar y quien los
reali#a es un administrador. &a tarea del administrador consiste en utili#ar con
efectividad, eficiencia, excelencia, economa y tico. En una organi#acin el
administrador" soluciona los problemas, mide los recursos humanos, materiales y
econmicos, adems, planifica su aplicacin, desarrolla estrategias y tambin efect'a
diagnstico de situaciones.
&a administracin, se revela hoy en da como una de las reas del conocimiento
humano impregnada de complejidades y desafos. El profesional que utili#a la
administracin como medio de vida puede trabajar en los ms variados niveles de una
organi#acin" desde el nivel jerrquico de supervisin elemental hasta un nivel de
dirigente mximo de una organi#acin. +ambin, puede trabajar en las diversas
especialidades de la administracin ya sea en la administracin de produccin,
administracin de mercados, administracin de recursos humanos o en la
administracin general.
0o existen dos organi#aciones iguales, as como no existen dos personas idnticas.
$ada organi#acin tiene sus objetivos o su rama de actividad sus directivos y su
personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situacin financiera, su
tecnologa, sus recursos humanos, sus recursos bsicos, su poltica de negocios, etc.
IM2O"!ANCIA DE LA ADMINIS!"ACION
3La administracin cient4#ica es importante3 porque con el empleo de sus mtodos de
direccin, por medio de sus principios y tcnicas, se logra que muchas empresas
alcancen su finalidad econmica y1u otras organi#aciones alcancen sus objetivos.
&a administracin es tan antigua como la misma humanidad, como ser, desde que
existi un jefe y un subordinado se hi#o palpable la necesidad de administrar, es as
como a partir de este hecho y manera se administraron los grandes imperios de *oma y
Egipto. Este tipo de administracin se constituye como una administracin emprica.
2s tarde se aplic el mtodo cientfico a la direccin de los negocios y apareci la
administracin cientfica moderna.
Es as, como la administracin adquiere gran importancia por constituirse en un
proceso necesario para aquellos esfuer#os colectivos, ya estos, p'blicos 3 privados,
civiles o militares, grandes o peque/os. %ero, sin embargo, en cada caso ese proceso
cientfico puede variar de objeto y forma, seg'n sean las circunstancias que se
presenten. 4 esa forma, seg'n sean las circunstancias cambiantes es donde los
principios administrativos tienen su prueba cientfica y su universalidad.
Esta universalidad no significa que puedan dar siempre normas de aplicacin
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invariable y apriorstica, puesto que existen limitaciones al ser la administracin una
ciencia social y como tal condicionada por factores" humano, econmicos, polticos,
nacionales e internacionales.
5e pueden hacer anlisis administrativos cualitativos y cuantitativos de casos
particulares, para poder determinar si la administracin en referencia es efica#,
eficiente, indiferente o inefectiva" pero para ello la aplicacin tcnica y mtodos de
anlisis y teniendo como base doctrinal esos mismos principios, disponen tambin de
otros medios para llegar a conclusiones vlidas de posible implantacin %ragmtica.
5obre esta imposibilidad de hacer juicios valorativos generali#ados sobre la
administracin, se expresa" &a administracin es solo buena o mala, si se lo compara
o ju#ga con determinados calores abstractos en los cuales cree la persona que est
haciendo uso del conocimiento. El conocimiento proporciona al hombre poder" poder
para hacer el bien o el mal.
%or lo tanto, administracin es uno de los medios ms importantes de que dispone el
ser humano para poder satisfacer sus m'ltiples necesidades, dada la dinmica y las
caractersticas de la poca y las necesidades de labor que distinguen a la humanidad.
Existen varios autores que expresan la importancia de la administracin tales como"
%ara )gustn *eyes %once la administracin es importante por que Es el conjunto
sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y
manejar un organismo social.
5eg'n 6os )ntonio 7ernnde# )renas la administracin es importante por que es
una$iencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio
de un mecanismo de operacin y a travs del esfuer#o humano.
%ara los autores, 8ein# 9eihrich y 8arold :oont#. &a administracin es el proceso de
dise/ar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos especficos.
%or lo tanto llegamos a la conclusin que la administracin es importante por que la
administracin es un proceso para lograr eficientemente los objetivos de la
organi#acin, a travs de coordinar todos los recursos y con la colaboracin del factor
humano.
&a eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.En los organismos
grandes de la administracin es indiscutible y esencial.En la peque/a y mediana
empresa la 'nica posibilidad de competir, es aplicando la administracin.
LA ADMINIS!"ACIN COMO CIENCIA 5 COMO A"!E
En materia de administracin surge de manera inevitable la eterna discusin de que si
se trata de una simple tcnica, de una ciencia o de un arte, sin embargo, a travs de los
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antecedentes histricos se observa una coincidencia internacional de numerosos
autores que la consideran una ciencia, aunque no falta quienes la discuten.
La administracin es tanto una ciencia como un arte. Es una ciencia porque existe un
cuerpo organi#ado de conocimientos sobre administracin, no obstante, se ha indicado
que la administracin es la ms inexacta de las ciencias sociales ya que trata de
fenmenos complejos de orden muy diverso como las grandes diferencias que aun
persisten entre la administracin p'blica y privada. Es arte por6ue la pr7ctica de la
administracin de las organi#aciones consiste en la aplicacin artstica de principios
cientficos para la solucin de problemas, para la optimi#acin de los recursos y para
lograr los objetivos pre.establecidos.
La ciencia y el arte de la administracin se complementan, sin embargo se necesita un
equilibrio entre ambos, porque una teora adecuada tambin requiere de habilidad y
creatividad similar.
0IS!O"IA DE LA ADMINIS!"ACIN
$ono#ca la 0istoria de la Administracin, la !nfluencia de 7ilosos en la
)dministracin, la influencia de la !glesia $atlica en la historia de la
)dministracin....
En toda su larga historia, hasta el inicio del siglo ;;, la administracin se desarrollo
con una lentitud impresionante. 5olamente a partir de este siglo pas por fases de
desarrollo de notable pujan#a e innovacin. 2ientras en los das de hoy la sociedad de
la mayora de los pases desarrollados en una sociedad pluralista de organi#aciones,
donde la mayor parte de las obligaciones focales como la produccin, la prestacin de
un servicio especiali#ado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la
defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente, es confiada a
organi#aciones como industrias, <niversidades y Escuelas, 8ospitales, Ejrcitos,
=rgani#aciones de servicios p'blicos, que son administrados por grupos directivos
propios para poder ser ms eficientes. En el final del siglo pasado la sociedad era
completamente diferente. 8ace >? a/os, las organi#aciones eran pocas y peque/as"
predominaban los peque/os talleres, los artesanos independientes, las peque/as
escuelas, los profesionales independientes- como los mdicos y los abogados que
trabajaban por cuenta propia, el labrador, el almacenista de la esquina, etc. ) pesar de
haber siempre existido el trabajo en la historia de la humanidad, la historia de las
organi#aciones y de su administracin tuvo su inicio hace muy poco tiempo en relacin
a otras ciencias.
INFL8ENCIA DE LOS FILSOFOS
&a administracin recibi enorme influencia de la filosofa, desde los tiempos de la
antig@edad. 0aimann1 como tambi(n ,oont) y O9Donnell se refieren al filsofo
,riego 5crates ABC? a. $. 3 DEE a.$.F quien, en su discusin con 0icmaco, expone a
ser apreciacin de la administracin como habilidad personal separada del
conocimiento tcnico y de experiencia"
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2latn :;<= a.C. > ?;@ a.C.A1 filsofo griego, discipulo de 5crates, se preocup
profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y
cultura del pueblo griego.
En su obra, &a *ep'blica, expone su punto de vista sobre la forma democrtica del
gobierno y sobre la administracin de los negocios p'blicos.
Aristteles :?B; a.C.C ?<< a.C.A1 otro filsofo, griego, discpulo de %latn, del cual
discrep bastante, dio enorme impulso a la filosofia, principalmente a la cosmologa, a
la gnoseologa, a la metafsica, a las ciencias naturales, abriendo a las perspectivas del
conocimiento humano de su poca. 7ue el creador de la lgica. En su libro de la
poltica, estudia la organi#acin del estado y distingue tres formas de administracin
p'blica a saber"
G. 2onarqua o gobierno de uno solo Aque puede degenerar en tiranaF
H. )ristocracia o gobierno de una lite Aque puede degenerar en
oligarquiaF
D. (emocracia o gobierno del pueblo Aque puede degenerar en anarquaF
(urante los siglos que van de la antig@edad hasta el inicio de la edad moderna, la
filosofa se dirigi hacia una variedad de preocupaciones que nada tenan que ver con
los problemas administrativos.
Es con Francias *acon :DEFDCDF<FA1 filsofo y estadista ingles, considerado el
fundador de la lgica moderna, basada en el mtodo experimental e inductivo, que
vamos a encontrar alguna preocupacin prctica por separar experimentalmente lo
esencial de lo accidental o accesorio.
*acon se anticip al principio conocido en administracin como Iprincipio de la
prevalencia de lo principal sobre lo accesorioJ.
*ealmente, el mayor exponente de la poca fue "en( Descartes :DE=FCDFEGA1filosofo,
matemtico y fsico francs, considerado el fundador de la filosofa moderna, &as
famosas coordenadas cartesianas fueron creadas por (escartes y fue muy valioso el
impulso que le dio a las matemticas y a la geometra de la poca. En la filosofa se
hi#o clebre por su libro El discurso del 2todo, donde describe los principales
conceptos de su mtodo filosfico, I2todo $artesianoJ, cuyos principios son"
G. %rincipio de la duda sistemtica o de la evidencia"$onsiste en no
aceptar como verdaderamente alguna cosa, mientras no se sepa con evidencia 3
o sea clara y ntidamente. aquello que es realmente verdadero. $on esta duda
sistemtica se evita la prevencin y la precipitacin, aceptndose apenas como
cierto aquello que sea evidentemente claro.
H. %rincipio del anlisis de la descomposicin" $onsiste en dividir y
descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y
necesario para su mejor adecuacin y solucin, y resolverlas cada una
separadamente.
D. %rincipio de la sntesis o de la composicin" $onsiste en conducir
ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comen#ando por
los objetivos y asuntos ms difciles y simples de conocer, para encaminarnos
gradualmente a los ms difciles.
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B. %rincipio de la enumeracin o de la verificacin" $onsiste en hacer en
todo, recuentos, verificaciones y revisiones tan generales de forma que nos
quede la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de lado.
$omo se puede observar cada uno de estos principios se los aplica en la
administracin como ciencia, es decir que utili#a mtodos matemticos en sus
operaciones y actividades administrativas.
!omas 0obbes :DEBBCDF@=A desarroll una teora del origen contractualista del
estado, seg'n la cual el hombre primitivo, viviendo en estado salvaje, paso lentamente
a la vida social a travs de un pacto entre todos. 2s a'n, IEl 8ombre es lobo del
propio 8ombreJ, o sea, el hombre primitivo era un ser antisocial por definicin,
viviendo en guerra permanentemente con sus vecinos. El estado vendra ser, por lo
tanto, la inevitable resultante de la cuestin, imponiendo el orden y la organi#acin en
la vida social, como leviatn. Este, al crecer, presenta las dimensiones de un
dinosaurio, amena#ando la libertad de todos.
'ean > 'ac6ues "ousseau :D@D<CD@@BA desarroll la teora del contrato social" el
estado surge de un acuerdo de voluntades. *ousseau imagina una convivencia
individualista, viviendo los hombres cordial y pacficamente, sin fricciones con sus
semejantes. 5in embargo, si el hombre es por naturale#a bueno y afable, la vida en
sociedad lo corrompe.
,art MarH :DBDBCDBB?A y su socio Frederic. en$els :DB<GCDB=EA proponen una teora
del origen econmico del estado. El surgimiento del poder poltico y del estado es nada
ms que el fruto de la dominacin econmica por el hombre. El estado viene a ser un
orden coactivo impuesto por una clase social explotadora. En el 2anifiesto $omunista,
afirman que en la historia de la humanidad siempre fue la historia de la lucha de
clases. 8ombres libres y esclavos, patricios y plebeyos, nobles y siervos, maestros y
artesanos, y en una palabra, explotadores y explotados, siempre mantuvieron una
lucha, a veces oculta, a veces patente. 2arx afirma que todos los fenmenos histricos
son el producto de las relaciones econmicas entre los hombres. El 2arxismo fue la
primera ideologa en afirmar el estudio de las leyes objetivas del desarrollo econmico
de la sociedad en la oposicin a los ideales metafsicos.
Karios principios de la moderna administracin, como los de la divisin del trabajo,
del orden y del control, etc. Estn bsicamente contenidos en los principios
cartesianos.
$on el surgimiento de la filosofa moderna, deja la administracin de recibir
contribuciones e influencias, ya que el campo de estudio filosfico se aleja
enormemente de los problemas organi#acionales.
INFL8ENCIA DE LA I-LESIA CA!OLICA
0IS!O"IA DE LA ADMINIS!"ACION 5 LA INFL8ENCIA DE LA I-LESIA
CA!OLICA
) travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organi#acin
p'blica se fueron transfiriendo de las instituciones de los estados- como en el caso de
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)tenas, *oma, etc. hacia las instituciones de la nacienteI$lesia Catlica, y para las
organi#aciones militares. Esa transferencia se hi#o lenta, pero efectivamente, tal ve#
porque la unidad de propsitos y de objetivos . principios fundamentales en la
organi#acin militar. no siempre se encontraba en la accin poltica que se desarrolla
en los estados, generalmente movida por objetivos contradictorios de cada partido,
dirigente o clase social.
'ames D Mooneya hi#o una interesante investigacin sobre la estructura de la I$lesia
Catlica, mostrando su organi#acin en el tiempo, su jerarquia de autoridad, su estado
mayor AasesoriaF y su coordinacin funcional. &a !glesia tiene una organi#acin
jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organi#acin mundial puede operar
satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabe#a ejecutiva" E& %)%), cuya
autoridad coordinadora, seg'n la !glesia $atlica, le fue delegada de forma mediata
por una autoridad divina superior.
(e cualquier forma, la estructura de la organi#acin eclesistica sirvi para
incorporar una infinidad de principios y normas administrativas utili#adas en la !glesia
$atlica.
ENFOI8E CLASICO DE LA ADMINIS!"ACION
En el empe#ar el siglo ;;, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos respecto
a la administracin. 7redericL 9inloM +aylor era americano, y desarroll la llamada
Escuela de )dministracin $ientfica, preocupado por aumentar la eficiencia de la
industria a travs de la racionali#acin del trabajo operario. El otro era europeo,
8enri 7ayol, y desarroll la llamada teora clsica, preocupado por aumentar la
eficiencia de su empresa a travs de su organi#acin y de la aplicacin de principios
generales de administracin con bases cientficas. ) pesar de que ellos no se hayan
comunicado entre s y hayan partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo
cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de
la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras
dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organi#aciones.
&a Escuela (e &a )dministracin $ientfica, desarrollada en los Estados <nidos, a
partir de los trabajos de +aylor. Era formada principalmente por ingenieros, como
7redericL 9insloM AG>NO.GEGNF, 8enry &aMrence ,antt AG.>OG.GEDGF, 7ranL PunLer
,ilbreth AG>O>.GEHBF, 8arrington Emerson AG>ND.GEDGF y otros 8enry 7ord AG>OD.
GEBCF, suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. &a
preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el
aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios.
(e all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda ve# que las
tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organi#acin.
En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia
arriba Adel operario hacia el supervisor y gerenteF y de las partes Aoperarios y sus
cargosF para el todo Aorgani#acin empresarialF. %redominaba la atencin en el
trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo.
patrn determinado para su ejecucin" ese cuidado analtico y detallado permita la
especiali#acin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones,
tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada organi#acin racional del trabajo
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A=*+F. 7ue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que
buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin
eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la
administracin cientfica.
&a corriente de los anatomistas y fisiologistas, desarrollada en 7rancia, con los
trabajos del !ngeniero 7ayol. Esa escuela estaba formada principalmente por
ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos 8enri 7ayol AG>BG.GEHNF, 6ames (.
2ooney, &yndall 7. <rMicL An.G>EGF, &uther ,ulicL y otros. Esta es la corriente
llamada +eora $lsica. &a preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la
empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la
organi#acin AdepartamentosF y de sus interrelaciones estructurales. (e all el nfasis
en la anatoma AestructuraF y en la fisiologa AfuncionamientoF de la organi#acin. En
este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al
de la administracin cientfica" de arriba hacia abajo Ade la direccin hacia la
ejecucinF del todo Aorgani#acinF hacia sus partes componentes AdepartamentosF.
%redominaba la atencin en la estructura organi#acional, con los elementos de la
administracin, con los principios generales de la administracin, con la
departamentali#acin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una
manera mejor de subdividir la empresa bajo la centrali#acin de un jefe principal. 7ue
una corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. El nfasis en
la estructura es su principal caracterstica.
ADMINIS!"ACION CIEN!IFICA
J2O"I8K DENOMINA"ON ADMINIS!"ACIN CIEN!LFICAM
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de
la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcan#ar elevada
eficiencia industrial. &os principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de
la administracin son la observacin y la medicin. &a escuela de la administracin
cientfica fue iniciada en el comien#o de este siglo por el ingeniero mecnico
americano 7redericL 9. +aylor, considerado el fundador de la moderna +,).
El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y
elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin" una variedad inmensa
de empresas, con tama/os altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de
la maquinaria utili#ada, desperdicio, insatisfaccin generali#ada entre los operarios,
competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas
cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. !nicialmente los autores clsicos
pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en
sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas
de la organi#acin.
2ENSADO" C F"EDE"IC, !A5LO"
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7redericL 9ilson +aylor AG>NO.GEGNF, fundador de la administracin cientfica, naci
en 7iladelfia, Estados <nidos. %roceda de una familia de principios rgidos y fue
educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En
aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pie#a o por tarea. Esto llev a
+aylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a
su progreso en la compa/a, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a
sus compa/eros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro
con ellos en el planteamiento del trabajo por pie#a. +aylor inici las experiencias que
lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran
resistencia a sus ideas.
2rimera etapa de !aylor
Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generali# sus
conclusiones para la administracin.G>EN- ) note on belting. ) piece *ate
system.GE?D" 5hop 2anagement. 5e preocupa por las tcnicas de racionali#acin
del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos A2otion.+ime.
5tudyF. En esta publicacin +aylor expresa"
5alarios altos y bajos costos unitarios de produccin
)plicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandari#ados
&os empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de
trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas
&os empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes
(ebe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores
Se$unda Etapa de !aylor
GEGG" %rincipios de )dministracin $ientfica &a racionali#acin del trabajo
productivo debera estar acompa/ada por una estructura general de la empresa que
hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
*acionali#acin del trabajo. IEntre los diferentes mtodos e instrumentos utili#ados en
cada trabajo existe siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que
los dems, estos mtodos e instrumentos se encuentran y perfeccionan mediante un
anlisis cientfico, y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a
criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y
rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de
organi#acin racional del trabajo A=*+F.
2"INCI2IOS DE LA ADMINIS!"ACION CIEN!IFICA
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2rincipios de la administracin cient4#ica de !aylor.
%ara +aylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas
por los cuatro principios siguientes"
2rincipio de planeamiento" sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico.prctica por los mtodos basados en
procedimientos cientficos. 5ustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la
planeacin del mtodo.
2rincipio de la preparacinNplaneacin" seleccionar cientficamente a los trabajadores
de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de
acuerdo con el mtodo planeado.
2rincipio del control" controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y seg'n el plan previsto.
%rincipio de la ejecucin" distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada
2rincipios adicionales 6ue toma en cuenta la Administracin Cient4#ica se$%n !aylor
G. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos in'tiles y perfeccionar y racionali#ar los movimientos
'tiles.
H. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
D. 5eleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas
que le sean atribuidas.
B. (ar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar,
o sea, entrenarlos adecuadamente.
N. 5eparar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas.
O. Especiali#ar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y
control del trabajo como en su ejecucin.
C. %reparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e
incentivos para cuando fueren alcan#ados los estndares establecidos, tambin
como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren
superados.
>. Estandari#ar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y
procesos de trabajo a ser utili#ados.
E. (ividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la
produccin proporcionado por la racionali#acin.
G?. $ontrolar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles
deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
GG. $lasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales
a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
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Modulo I
!EO"IA CLASICA DE LA ADMINIS!"ACION
En GEGO en 7rancia surgi la teora clsica, la cual concibe la organi#acin como un
estructura. )l igual que la administracin cientfica su objetivo es la b'squeda de la
eficiencia de las organi#aciones.
%ara 7ayol, los principales aspectos de la teora son tratados en" la divisin del
trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin,
centrali#acin y jerarqua o cadena escalar.
2ENSADO" C 0EN"I FA5OL
8enri 7ayol AG>BG . GEHNF naci en $onstantinopla y falleci en pars, se grad'a de
!ngeniero de 2inas a los GE a/os, hi#o grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la +eora $lsica de la )dministracin la cual
nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organi#aciones
complejas, fue el primero en sistemati#ar el comportamiento gerencial, establece
catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y
comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las
cuales son"
G. 7unciones +cnicas" *elacionadas con la produccin de bienes o de
servicios de la empresa.
H. 7unciones $omerciales" *elacionadas con la compra, venta e
intercambio.
D. 7unciones 7inancieras" *elacionadas con la b'squeda y gerencia de
capitales.
B. 7unciones de 5eguridad" *elacionadas con la proteccin y preservacin
de los bienes de las personas.
N. 7unciones $ontables" *elacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadsticas.
O. 7unciones )dministrativas" *elacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. &as funciones administrativas coordinan y sincroni#an las
dems funciones de la empresa, siempre encima de las funciones +cnicas,
comerciales, 7inancieras y de 5eguridad.
)rgumenta 7ayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la
tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo
social, de coordinar los esfuer#os y de armoni#ar los actos, esas atribuciones
constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin.
%ara aclarar lo que son las funciones administrativas, 7ayol define el acto de
administrar como" planear, organi#ar, dirigir, coordinar y controlar.
&as funciones administrativas engloban los elementos de la administracin"
G. %lanear" Kisuali#ar el futuro y tra#ar el programa de accin
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Modulo I
H. =rgani#ar" $onstruir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
D. (irigir" ,uiar y orientar al personal.
B. $oordinar" &igar, unir, armoni#ar todos los actos y todos los esfuer#os
colectivos.
N. $ontrolar" Kerificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las ordenes dadas.
&a ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios- 7ayol adopta la denominacin principio, aprtndose de cualquier idea de
rigide#, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. +ales
principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o
lugar.
C"I!ICAS A LA !EO"IA DE LA ADMINIS!"ACION CIEN!IFICA
&a teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas
no les disminuyen el mrito y el galardn. 0o obstante, se considera que en esta poca
existan una serie de deficiencias como son"
a. &a mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los
empleados.
b. 7alta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
c. &a precaria experiencia industrial y empresarial.
(ichos factores no permitieron fundamentar la elaboracin de conceptos ms
rigurosos y mejor establecidos. (entro de las principales crticas efectuadas en ese
periodo se pueden nombrar las siguientes"
a. Mecanismo de la administracin cient4#ica" la administracin cientfica
le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las
tareas Aorgani#acin y ejecucinF y a los factores directamente relacionados
con el cargo y funcin del operario Atiempo y movimientoF. Esta teora se le
conoce con el nombre de teora de la mquina ya que concibe la organi#acin
como una distribucin rgida y esttica de pie#as.
b. Superespeciali)acin del operario" en la b'squeda de la eficiencia, la
administracin cientfica preconi#aba la especiali#acin del operario a travs
de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos
constitutivos. Estas formas de organi#acin de tareas no slo privan a los
trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la
dignidad humana. &a especiali#acin extrema del operario, a travs de la
fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este
esquema es responsable de altas utilidades a corto pla#o, con bajo nivel salarial
y a costa de tensiones sociales y sindicales. &a proposicin de +aylor de que la
eficiencia administrativa aumenta con la especiali#acin del trabajo no
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Modulo I
encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores" cualquier
momento en la especiali#acin no redunda necesariamente en un aumento de la
eficiencia.
c. Oisin microscpica del .ombre" &a administracin cientfica se refiere
al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el
trabajador es un ser humano y social Q valori#ando apenas la fatiga muscular e
ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. &a fatiga era considerada
exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a
travs de los datos estadsticos. +aylor consider los recursos humanos y
materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre
trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este
aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como
pionero.
d. Ausencia de comprobacin #4sica" la administracin cientfica es
tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar
comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo
utili#ado por +aylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se
alcan#a por la evidencia y no por la abstraccin" se basa en datos aislados
observables por el analista de tiempos y movimientos.
e. En#o6ue incompleto de la or$ani)acin" para muchos autores la
administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse
apenas a los aspectos formales de la organi#acin omitiendo completamente la
organi#acin informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organi#acin. +ambin interacciones entre muchas variables crticas, como el
compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la
organi#acin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos
organi#acionales, etc.
f. Limitacin del campo de aplicacin" 5us principios y mtodos carecen
de una complementacin ms amplia, pues +aylor encara el problema de la
organi#acin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico
en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no
considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa,
tales como los financieros y comerciales, entre otros.
g. En#o6ue prescripti/o y normati/o: &a administracin cientfica se
caracteri#a por la preocupacin en establecer y prescribir principios
normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas
circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Pusca estandari#ar
ciertas situaciones para poder patroni#ar la manera como debern ser
administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones
enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas
dentro de las organi#aciones. Esa perspectiva muestra a la organi#acin cmo
debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
h. En#o6ue de sistema cerrado" visuali#a las empresas como si existieran
en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente
cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas- se caracteri#a por el
hecho de visuali#ar solamente aquello que sucede dentro de una organi#acin,
sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de
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Modulo I
sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico"
sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. 5in embargo las
organi#aciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden
reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.
O!"OS 2"INCI2IOS DE LA ADMINIS!"ACION
2rincipios de e#iciencia de Emerson
Pusc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro A+aylorF ,
creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organi#acin, sera ms ra#onable
reali#ar menores gastos en el anlisis del trabajo. 7ue el hombre que populari# la
administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y
entrenamiento de los empleados. &os principios de rendimiento pregonados por
Emerson son"
G. Establecer el predominio del sentido com'n.
H. 2antener disciplina.
D. 7ijar remuneracin proporcional al trabajo.
B. 2antener orientacin y supervisin competentes.
N. 7ijar normas estandari#adas para el trabajo.
O. +ra#ar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
C. 2antener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
>. Establecer instrucciones precisas.
E. 2antener registros precisos, inmediatos y adecuados.
G?. 7ijar normas estandari#adas para las condiciones de trabajo.
GG. 7ijar normas estandari#adas para las operaciones.
GH. 7ijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
2rincipios b7sicos de Ford
<tili# un sistema de integracin vertical y hori#ontal, produciendo desde la materia
prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial
a travs de agencias propias. 8i#o una de las mayores fortunas del mundo gracias al
constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. ) travs de la
racionali#acin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la
produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes
cantidades de un determinado producto estandari#ado. 7ord adopt tres principios
bsicos"
G. %rincipio de intensificacin" consiste en disminuir el tiempo de
produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la
rpida colocacin del producto en el mercado.
H. %rincipio de la economicidad" consiste en reducir al mnimo el volumen
de materia prima en transformacin.
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Modulo I
D. %rincipio de la productividad" consiste en aumentar la capacidad de
produccin del hombre en el mismo perodo AproductividadF mediante la
especiali#acin y la lnea de montaje.
5e caracteri#a por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico,
coordinado y econmico. 7ue tambin uno de los primeros hombres de empresa en
utili#ar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant
la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.
2rincipio de eHcepcin
+aylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en
el desempe/o medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones
normales- todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar
demasiada atencin del administrador. 5eg'n este principio, las decisiones ms
frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los
problemas ms serios e importantes para los superiores- este principio es un sistema de
informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente
verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados
previstos en alg'n problema. 5e fundamenta en informes condensados y resumidos que
muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos
comparativos y de fcil utili#acin y visuali#acin.
0E""AMIEN!AS ADMINIS!"A!IOAS O -E"ENCIALES
Cono)ca cuales son las nue/as tendencias1 t(cnicas y m(todos modernos
para Administrar una empresaP m7s conocidas como Q0erramientas -erenciales o
Administrati/asR 6ue les permite a los $erentes tomar decisiones.
Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se presenta a
los gerentes de forma continua. %roblemas tales como la centrali#acin del poder, un
mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y entregan de
productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de los artculos entre
otros se pueden derivar de una mala gestin o peor aun por aun inexistencia o falta de
aplicacin de las denominadas 8E**)2!E0+)5 ,E*E0$!)&E5.
+al y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son
ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los gerentes
tomar decisiones cruciales y oportunas ante alg'n tipo de disparidad o desequilibrio en
los procesos productivos, econmicos, polticos y sobre todo sociales que constituyen la
naturale#a y esencia de la empresa.
)ctualmente estamos en una poca de informacin y conocimiento dentro de los cuales
se hace necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos que nos faciliten el
funcionamiento del sistema empresarial. &as tcnicas o herramientas gerenciales se
pueden aplicar desde el entorno intrnseco de la organi#acin como es el caso just of
time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa, sino que tambin
existen tcnicas que recogen informacin del exterior hacia el interior de la empresa
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Modulo I
constituyendo as una serie de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar
y utili#arlo para su mejoramiento como es el caso del benchmarLing.
) continuacin se exponen una serie de herramientas que utili#a la administracin
para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.
EL COAC0IN- -E"ENCIAL
<n coach gerencial adicionalmente de sus competencias ling@sticas o cognitivas
requiere adquirir destre#as en aquellos aspectos que ms all de sus competencias
tcnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de lidera#go
transformador de grupos humanos" esto es lidera#go de sistemas humanos
configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por
m'ltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que intentan
lograr objetivos individuales y colectivos.
<n gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que
esto significa como tambin aprender a ejercer influencia ideali#ada, generar
motivacin inspiradora, lograr estimulacin intelectual, y prestar consideracin
individuali#ada Afunciones de lidera#go 3 las B ! esF
&a principal herramienta el coaching son las personas y las pueden anali#ar desde
cualquier mbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. %ero en si RSue es el
coachingT 5e entiende por $oaching Aasesoramiento personali#adoF el proceso de
ayudar a personas o equipos de personas a rendir al mximo de sus capacidades. Ello
supone extraer fuer#as de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y
limitaciones personales para alcan#ar lo mejor de s mismas, y facilitarles que puedan
actuar de la forma ms efica# como miembros de un equipo. (e esta forma, el coaching
requiere poner el nfasis tanto en la tarea como en las relaciones.
0o debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero nos brinda una
ayuda y sugerencias sobre temas que mencione anteriormente son tcnicos como los
son asesoras en finan#as, produccin, marLeting, mientras el coach Apersona que gua
y dirigeF son especialista en el trabajo grupal y por ende en el comportamiento y
relaciones entre personas.
%ara (e#erega AH??CF, el $oaching Ies asumido como un sistema de relacin
profesional que incluye conceptos, estructura, procesos y herramientas de trabajo
especfico, que mejora el desempe/o en forma permanente, a travs de la comunicacin
verbal y no verbal. El $oaching como herramienta gerencial, involucra dos figuras
fundamentales" el $oach y el $oacheeJ.
Pajo la anterior definicin podemos identificar los dos elementos esenciales del
coaching que es el $oach Apersona que siguiereF y el $oachee Apersona que expresa
sus inconvenientesF.
$omo vemos el $oaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en el
desempe/o de la empresa y por su gran influencia, anlisis y actuar sobre las persona
tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que en los
'ltimos a/os se ha venido aplicando ya que trae consigo beneficios como
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Modulo I
U 2ejora el desempe/o y la productividad.
U 2ejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.
U !ncrementa la capacidad de aprendi#aje, vale decir, aprende a aprender ms rpido.
U 2ejora las relaciones entre ,erentes y subordinados.
U %roduce ms ideas creativas.
C8AD"O DE MANO IN!E-"AL :*ALANCED SCO"E CA"DA
8oy en da las =rgani#aciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que
han de utili#ar para alcan#arlos.
El cuadro de mando !ntegral traduce la estrategia y la misin de una organi#acin en
un amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro perspectivas
equilibradas" las finan#as, los clientes, los procesos internos, y la formacin y
crecimiento.
%ara 8oMard *ohm del Palanced 5corecard !nstitute de EE.<<., el $2! es un
sistema de administracin de desempe/o que puede utili#arse en cualquier
organi#acin, grande o peque/a, para alinear la visin y misin con los requerimientos
del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las
mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organi#acional,
comunicando los progresos a todo el personal. Ahttp"11MMM.mercadeo.comF
<na de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la
posibilidad de crear una visin general de nuestro negocio y medir nuestros procesos
internos y externo para que una ve# identificados podamos controlarlo.
El $uadro de 2ando !ntegral debe ser utili#ado como un sistema de comunicacin, de
informacin y de formacin, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas
del $2! permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo pla#o expuestas a
continuacin.
D. 2erspecti/a Financiera: 5e deben contar necesariamente y obligatoriamente con
estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna
la informacin que de ella se deriva y saber gestionarla seg'n el ciclo econmico. %or
ejemplo si se cuenta con el capital necesario para invertir en Espa/a y vemos que
actualmente las tasas de inters son muy elevadas en este pas, entonces es tiempo de
invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de inters
ser mayor que en nuestro pas.
<. 2erspecti/a del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las nuevas
tendencias de mercadeo o marLeting, en la cual la produccin de una empresa se tiene
que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En sta perspectiva, los
directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la
unidad de negocio, y las medidas de actuacin.
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Modulo I
?. 2erspecti/a del 2roceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos identifican los
procesos crticos internos en los que la organi#acin debe ser excelente, se incorporan
procesos innovadores 3 la onda larga 3 para muchas empresas es uno de los inductores
ms poderoso de la actuacin financiera futura.
;. 2erspecti/a de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las
cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de
capacitarlos y as aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio
organi#ativo
En pocas palabras, el $2! permite a la organi#acin medir los resultados financieros,
satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organi#acin para producir y
ser competitiva. &os resultados financieros se basan en la disponibilidad de una
cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad slo se consigue mediante un
funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un
equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas
asignadas. Ahttp"11MMM.mercadeo.com1BGQscorecard.htm F
'8S! OF !IME :'8S!O A !IEM2OA
&a tcnica del 6usto a +iempo ha sido considerado como una herramienta de bastante
importancia para todo tipo de empresa, simplemente por que su filosofa est orientada
al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que
constituyen el sistema de empresa, Aproveedores, proceso productivo, personal y
clientesF.
&a filosofa del justo a tiempo se fundamenta principalmente en la reduccin del
desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un
profundo compromiso AlealtadF de todos y cada uno de los integrantes de la
organi#acin as como una fuerte orientacin a sus tareas Ainvolucramiento en el
trabajoF, que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores
costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente
mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del 6)+ se pueden mencionar" los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.
5in embargo, la aplicacin del justo a tiempo requiere disciplina y previo a la
disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la
implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde
el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo,
maquinaria, capacitaciones, etc.
<n ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de +oyota, ellos la aplican a
su produccin, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y
as tienen dos ventajas seguras" el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener
una bodega.
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Modulo I
"EIN-ENE"IA
En los 'ltimos a/os ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y
que ha sido el resultado de los cambios cada ve# ms rpidos dentro del entorno de la
misma. &a reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de
operar de las empresas.
&a reingeniera es un mtodo mediante el cual se redise/a fundamentalmente los
procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y
recursos organi#acionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcan#ar mejoras espectaculares en medidas criticas
y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapide#. Vste
es un cambio radical en la forma en la que se visuali#a y estructuran los negocios, que,
a su ve#, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser
visuali#ados en trminos de proceso clave.
%ara lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus
principios fundamentales y la forma en que ste opera. &a reingeniera significa una
revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa en olvidar como
se hacan las cosas, para dise/arlas de nuevo. 5e dice que la reingeniera es voltear la
pgina anterior e iniciar con una en blanco.
%ara llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles"
G. &der.
H. (ue/os o responsables del proceso
D. Equipo de reingeniera-
B. $omit directivo-
N. W XarJ de la reingeniera.
El lder es un alto ejecutivo que respalda, autori#a y motiva el esfuer#o total de
reingeniera. (ebe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. 5in este lder el proceso de
reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera- el
responsable del proceso, es el gerente de rea responsable de un proceso especfico y
del esfuer#o de ingeniera correspondiente- el equipo de reingeniera es formado por
un grupo de individuos dedicados a redise/ar un proceso especfico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin- el comit
directivo es el $uerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organi#acin y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los due/os de proceso- por 'ltimo el #ar de reingeniera es el
responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos en la empresa.
DO&NSISIN-
El doMnsi#ing es un tipo de reorgani#acin o reestructuracin de las organi#aciones a
travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el redise/o de la
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Modulo I
organi#acin en todos sus niveles y la adecuacin del n'mero de empleados para
mantener competitivas a las organi#aciones.
El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la
fuer#a de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias
como el rightsi#ing y el rethinLing, y no necesariamente una reduccin laboral, ya que
por lo general sta, como estrategia aislada, es inefica# e inclusive perjudicial. El
doMnsi#ing se emplea hasta volverse com'n tanto a los sectores p'blicos como a los
privados. ) pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa
inmediata por la cual se decide llevar a cabo el doMnsi#ing, el hecho es que los
cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la ra#n de fondo
por la que se reali#an estas medidas.
5e debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de doMnsi#ing, pues son decisiones
que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo
cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuer#a laboral.
El doMnsi#ing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las
decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuer#as del cambio. $uando esto
sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando
por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de
trabajo trastornado. &os da/os son costosos, y tienen implicaciones negativas severas
en la eficiencia organi#acional.
%ara adoptar medidas de doMnsi#ing estratgico, se sugieren los siguientes preceptos"
3 (eterminar si el doMnsi#ing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se est
alcan#ando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organi#acin Aen este
caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio
en el n'mero de trabajadoresF
3 (efinir un plan para mantener y mejorar el desempe/o organi#acional durante y
despus del doMnsi#ing.
3 $onsiderar cmo el proceso de planeacin del doMnsi#ing involucrar a los
empleados, los sindicatos y los clientes Ao en su caso a los ciudadanos, en planes en el
sector p'blicoF.
3 !dentificar la gente que ser afectada. R5e requiere despedir personal o mejor
capacitarlo de nuevoT RSu se puede rescatarT R$ules son los requerimientos del
nuevo personalT
El doMnsi#ing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de
personal, de reestructura de la organi#acin o algunas otras de las ya mencionadas.
)unque el doMnsi#ing puede ser un arma de doble filo" se busca la eficiencia de la
organi#acin ante cambios rpidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser
cauteloso en el proceso de implantacin pues podra generar situaciones ms
perjudiciales que benficas.
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Modulo I
Entre las ventajas del (oMnsi#ing se puede mencionar una disminucin de costos al
reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios,
y, combinado con el outsourcing, da como resultado organi#aciones ms flexibles y
ligeras.
Esta es una de las estrategias muy utili#adas y de primera mano cuando una empresa
se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales ms que todo, pero no
debera ser as por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es el com'n y
equvocamente llamado Irecorte de personalJ.
*ENC0MA",IN-
(entro de todo este proceso de moderni#acin en las organi#aciones han surgido ideas
innovadoras y eficaces que a travs del tiempo se han mantenido, demostrando su
funcionalidad. <na de estas herramientas, es el PenchmarLing, definido como un
proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organi#aciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de reali#ar mejoras organi#acionales. 5e plantea una
comparacin, no solo entre la competencia sino cualquier otra empresa que le pueda
proporcionar informacin para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad
econmica o no.
5eg'n *obert $amp el PenchmarLing es la justificacin ms creble para todas las
operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si
ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos
El PenchmarLing contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organi#acin
facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en forma rpida,
ordenada y eficiente a la generacin de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades
de negocio a fin de motivar la mejora en el desempe/o organi#acional.
&os principales beneficios para las organi#aciones sern"
U 5e aprender de otros cuyos procesos son mejores.
U 5e adaptar lo aprendido para mejorar.
U 5e llegar a un mejoramiento organi#acional mediante un proceso continuo y
sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organi#aciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas. 5e
desarrollarn planes a corto y largo pla#o
U 5e establecern metas de desempe/o en relacin con prcticas de vanguardia.
E& proceso de benchmarLing seg'n el modelo puede ser de die# pasos si se opta por el
de ;erox, existen el proceso de nueve pasos de )+Y+, el de seis de )&$=), el de cinco
fases1catorce pasos de !P2, el de cuatro fases de (E$ y otros. En general a cinco
principales fases que un modelo de benchmarLing debe tener presente"
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Modulo I
G. (efinicin de objetivos
H. (iagnostico interno
D. $omparacin
B. (efinicin de actividades
N. !mplementacin
) pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas ventajas,
tiene crticas que en general a punta, a que el benchmarLing incita a las empresas a la
copia, al espionaje y a la falta de inters por generar conocimientos propios y nuevos.
%uede que las crticas son resultados para aquellas empresas que no aplican un
verdadero benchmarLing, que solo se interesan por la copia, y no en el aprender que es
el objetivo final de esta herramienta.
<n caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarLing en la empresa
es el siguiente"
IEn GE>H, la compa/a 5unbeam de artefactos domsticos se propuso captar D?Z del
mercado de planchas de vapor. %ara lograrlo, los investigadores de la compa/a
compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes
del mundo, y las anali#aron para determinar el n'mero de pie#as que utili#aban y su
costo probable.
(escubrieron muchas diferencias. )lgunas planchas tenan GBC pie#as, otras CB.
&legaron a la conclusin de que las planchas 5unbeam se ubicaban de la mitad para
abajo de cada lnea. +ambin encontraron una relacin lineal entre el n'mero de
pie#as y el costo por materiales y mano de obra.
%or esa ra#n, decidieron dise/ar una nueva plancha de vapor y calor seco que
requiriera menos pie#as y menos costo de ensamblaje.
+al como lo haban supuesto los tcnicos, los nuevos productos resultaron menos
costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de
5unbeamJ.
O8!SO8"CIN-
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible de
tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del mercado. %or ende,
muchas compa/as en la actualidad tienden a reducir al mximo posible su tama/o de
tal manera que todos los recursos de la organi#acin Ahumanos, financieros,
materiales, tcnicosF sean enfocados a la creacin de valor al cliente. El =utsourcing
es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su rea
principal de competencia y deje aquellas actividades que no estn directamente
relacionadas con el proceso de satisfaccin del cliente Ay por ende, que no agregan
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Modulo I
valor a la compa/aF sean reali#adas por personal externo a la empresa. (e esta
forma, con el uso del outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas de
informacin y mantenimiento son eliminadas de la organi#acin para ser reali#adas
por un externo. Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos"
U *educe costos
U =ptimi#a la operacin de la empresa
U %ermite atacar con prontitud mercados nuevos
U Evita la dispersin del recurso
U %ermite explotar la potencialidad del negocio.
)l implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las
ms relevantes son"
. Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la
tesorera, la administracin de calidad, el control de proveedores, el servicio al cliente,
etc.
. I5e han de definir los objetivos econmicos AahorrosF de negocio AcompetitividadF y
tecnolgicos AeficienciasF que se persiguen mediante la externali#acin.
. 8ay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de
outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de
infraestructura, capacidad tecnolgica, capacidad financiera, alcance de la solucin
propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.
. (eterminar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantacin de un
proceso de outsourcing. %ara ello, debe prestarse especial atencin a la definicin de
acuerdos de 0ivel de 5ervicio, as como a penali#aciones por incumplimiento y
bonificaciones por buen servicioJ.
. Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing.
<n ejemplo de cmo las empresas implementan el outsourcing, es el caso de los
hospitales. 5i bien el objetivo de estos es brindarle una atencin oportuna y
satisfactoria a sus pacientes AclientesF, as que en esta parte ellos jams harn uso del
outsourcing, pero casi todos los hospitales implementan esta herramienta con el
servicio de aseo, puesto que directamente esta actividad no est relacionada con la
satisfaccin del cliente, por ello es posible optar porque compa/as externas se
dediquen a estas actividades, mientras que el hospital se dedica a trabajar sobre su
objetivo principal, en cuanto a los recursos, la innovacin en maquinaria y procesos, la
capacitacin de su personal, etc.
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Modulo I
=tro ejemplo es la $ontratacin de =qotech como departamento tcnico de :orott
&aboratorios. I:orott ha experimentado una evolucin muy importante en los 'ltimos
a/os lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una ampliacin necesaria
en toda la infraestructura informtica. )dministrar toda la infraestructura de
comunicacin requiere un departamento tcnico destinado a gestionar todo el
equipamiento y configuracin del material informtico. )s que optaron porque
=qotech se encarga de la instalacin, configuracin, gestin y actuali#acin de los
equipos informticos con la finalidad de que :orott no deba preocuparse de ning'n
problema sobre este tema.
(e esta forma la empresa se beneficia de"
U <n equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemticas e
informticas.
U Equipo especiali#ado al corriente de las novedades existentes en el mercado y
habituados a implantar todo tipo de soluciones.
U 5ervicio rpido y especiali#ado.
U )horro econmico, ya que no tiene que emplear recursos humanos destinados a
nuevas tecnologas.
U 4 puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de competencia,
en su reaJ.
4 algo muy interesante es el lema de la compa/a =qotech, a nuestro parecer una
compa/a que apunta directo a la esencia del outsourcing.
SEIS SI-MA
El O 5igma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora continua
con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que
la compa/a ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en funcin de procesos
productivos y organi#acionales casi perfectos Apor ejemplo, la empresa que alcan#a un
O5igma implica que ha logrado reducir los defectos a D.B por cada milln de productos
u operacionesF el O5igma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo
del tiempo ha ido adaptndose a compa/as de servicio.
I<n estudio elaborado en GEEC demostr que las mejores compa/as en su clase tienen
los niveles de calidad O[. <na compa/a que no utili#a la metodologa O[, gasta en
promedio G?Z de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en cambio una
compa/a que aplica la metodologa gasta en promedio GZ de sus ganancias en
reparaciones externas e internasD. %ara alcan#ar 5eis 5igma, se deben utili#ar ciertos
parmetros Acontrol de calidad total, cero defectos, procedimientos de !5=.E???
Aprocedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control estadstico de
procesos y tcnicas estadsticasFF. &a metodologa del 5eis 5igma permite hacer
comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos.
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Modulo I
%roporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo
tiempo provee direccin con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresaJ.
5eg'n ,ustavo &pe#, !nvestigador del !nstituto de !ngeniera.<)P$, el proceso de la
mejora del programa 5eis 5igma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a
una serie de pasos"
G. (efinir el producto y servicio.
H. !dentificar los requisitos de los clientes.
D. $omparar los requisitos con los productos.
B. (escribir el proceso.
N. !mplementar el proceso.
O. 2edir la calidad y producto.
Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del O 5igma es la puesta en
prctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso
con la aplicacin de proyectos. IEsto se logra con el uso de dos metodologas
secundarias de O 5igma" (2)!$ y (2)(K.
El proceso (2)!$ Apor las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controleF
es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la
especificacin y que buscan una mejora incremental.
El proceso (2)(K Apor las siglas en ingles de defina, mida, analice, dise/e, verifiqueF
es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de
calidad O 5igma. %uede tambin puede ser empleado si un proceso actual requiere ms
que una mejora incremental.
)mbos procesos son puestos en prctica por $intas Kerdes, $intas 0egras y 2aestros
$inta 0egra del proceso O 5igma. Estos son expertos entrenados en los aspectos del
proceso O 5igma.
)s esta metodologa de calidad de clase mundial, iniciada por 2otorola en GE>O y
aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo, ha
permitido indicar la experiencia de grandes compa/a desde cifras globales de
reducciones del E? por G?? del tiempo de ciclo o GN mil millones de dlares de ahorro
en GG a/os A2otorolaF, aumentos de productividad del O por G?? en dos a/os A)llied
5ignalF, hasta los ms recientes de entre CN? y G??? millones de dlares de ahorro en
un a/o A,eneral ElectricF.
<n caso actual es el del ,rupo +elefnica, el cual comen# a aplicar los principios de
5eis 5igma en el a/o H??G en el que, en +elefnica de Espa/a, activo un programa
piloto para experimentar esta filosofa de gestin en casos prcticos y reales de la
gestin diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que su presidente $sar )lierta
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Modulo I
publico el libro &as $laves de 5eis 5igma, cuya versin espa/ola patrocin la empresa.
$asi a la ve# el inters por 5eis 5igma se suscita en otras empresas del ,rupo
+elefnica, como +erra, )tento y las operadoras de telefona fija en 5udamrica que
tienen actualmente sus propios Ay muy slidosF programas de 5eis 5igma.
)ctualmente +elefnica, es el grupo de telecomunicaciones lder en el mercado de
habla hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de
comunicacin y una de las die# mayores operadoras del mundo por capitali#acin
burstil. +iene GGN millones de clientes, en un mercado potencial de N?? millones. 5u
presencia es significativa en GD pases, si bien reali#a operaciones en ms de veinte. 4
en propias palabras de los representantes legales de esta gran compa/a, dicen que
mucho de lo que son se lo debe a la implementacin continua de O sigma.
$=0$E%+=5 (E )(2!0!5+*)$!=0 4 =*,)0!X)$!=0
$ono#ca los conceptos de Administracion y Or$ani)acion, las diferencias que existe
entre )dministracion y =rgani#acin, y la aplicacin de estas en la vida real...........
<n libro que me facina por los conceptos modernos y la practicidad con la que trata
los temas es sin duda el libro 7undamentos de )dministracin del mentor, profesor
$arlos *amre# $ardona que enfati#a en los conceptos y definiciones de
)dministracion 2oderna, como se puede apreciar en el siguiente artculo.
$on frecuencia se emplea el trmino )dministracin como equivalente al de
=rgani#acin. Keamos las diferencias"
&a administracin debe entenderse como el conjunto de principios y tcnicas que se
explican para ejecutar las funciones del proceso administrativo.
&as organi#aciones son grupos de personas o entes sociales temporales o estables
cuyos miembros interact'an entre s para lograr fines determinados. 5on ejemplo de
=rgani#aciones relativamente estables, la familia, una escuela, una empresa, una
universidad, un ministerio, una comunidad religiosa, un sindicato, un hospital, etc.
&as temporales son aquellas que se crean para alcan#ar objetivos en muy corto tiempo
y luego se disuelven.
&as =rgani#aciones, esto es, los grupos de personas ejecutan procesos de
administracin pero no son la administracin misma, aunque en el lenguaje popular se
dice, administracin educativa para referirse a las organi#aciones denominadas
escuelas, colegios, universidades- )dministracin de empresas para referirse al
conjunto de entidades industriales, comerciales y de servicio- )dministracin de
justicia para referirse a los tribunales y ju#gados. 5e dice tambin )dministracin
municipal para referirse al conjunto de entes que prestan servicios p'blicos a nivel de
los municipios, etc.
Es necesario distinguir entre lo que es una organi#acin administrativa y lo que es la
actividad humana administrativa. &a primera es un ente social creado por los hombres
para obtener determinados fines y la segunda se refiere tanto a los principios que
conforman la teora administrativa como a los procesos administrativos que los
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Modulo I
hombres ejecutan para obtener unos resultados.
Es importante notar que las organi#aciones se comportan como seres vivos" se crean,
se transforman, se multiplican, se deterioran y se extinguen. El inters por conocerlas,
anali#arlas y mejorar su eficiencia ha dado origen a la +eora de =rgani#aciones. 5e
constituyen en objeto de estudio de otras disciplinas como la sociologa, la %sicologa,
la )ntropologa, la historia, etc.
&a teora administrativa enfoca la organi#acin como una estructura sistemtica
integrada por personas que interact'an entre s y que desarrollan procesos
administrativos en busca de objetivos determinados.
Entonces, desde el punto de vista de la ciencia administrativa interesa saber cmo y
con qu grado de eficiencia las =rgani#aciones reali#an los procesos de
administracin. El inters por optimi#ar resultados ha llevado a los estudiosos de la
=rgani#acin al anlisis de todos sus elementos y caractersticas con el fin de
revitali#adas, capacitarlas y adecuarlas para que su funcionamiento haga posible
obtener resultados efectivos en la relacin medios y fines.
8)P!&!()(E5 (E <0 )(2!0!5+*)(=*
Existen por lo menos tres tipos de .abilidades necesarias para 6ue el
administrador pueda ejecutar efica#mente el proceso administrativo, como ser..........
AA 0abilidad Conceptual. $onsiste en la habilidad para comprender las complejidades
de la organi#acin global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la
organi#acin. Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los
objetivos de la organi#acin total y no solo a las de su grupo inmediato.
*A 0abilidad 0umana. $onsiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar
con personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un lidera#go efica#.
CA 0abilidad !(cnica. $onsiste en utili#ar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos
necesarios para la reali#acin de sus tareas especficas a travs de su instruccin,
experiencia y educacin.
&a adecuada combinacin de estas habilidades varia a media que un individuo
asciende en la escala jerrquica de posiciones de supervisin a posiciones de alta
direccin.
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Modulo I
) medida que se asciende de los niveles inferiores a los niveles mas elevados de la
organi#acin disminuye la necesidad de habilidad tcnica, mientras que aumenta la
necesidad de habilidad tcnica, mientras que aumenta la necesidad de habilidad
conceptual. Es as, que en los niveles interiores, los supervisores necesitan
considerable habilidad tcnica para poder instruir y formar tcnicos y dems
subordinados. En los niveles mas altos los ejecutivos no necesitan conocer en detalle
las tareas especficas Atcnicas y humanasF, ejecutada en el nivel operacional.
) pesar que varia la proporcin de las habilidades tcnicas y conceptuales que son
necesarias a los diferentes niveles de la organi#acin, com'n denominador
aparentemente crucial en todos los niveles es la habilidad conceptual.
En el presente estudio nos proponemos desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de
lado las habilidades humanas y tcnicas. En otros trminos se propone desarrollar la
capacidad de pensar, de definir- aquellas situaciones organi#acionales o empresarias
complejas, que requieren de diagnstico y1o proponer soluciones, a travs de las
diferentes disciplinas especiali#adas en la administracin.
E+!2=&=,\) (E &) %)&)P*) )(2!0!5+*)$!=0
&a palabra Administracin viene del latn 3Administratione3 que significa accin de
administrar y el trmino de administrar esta compuesto por dos vocablos" ad y
ministrare, que significa conjuntamente 3ser/ir31 llevando en forma implcita en su
sentido que es una acti/idad cooperati/a que tiene el propsito de servir.
&a definicin dada para la administracin destaca justamente su mismo origen
etimolgico cuando expresa ambos conceptos de cooperacin y de servir para el logro
de los objetivos.
K!5!=0 E5+*)+E,!$) (E <0) E2%*E5)
Cono)ca 6ue es /isin estrat($ica1 como debe plantear el administrador la /isin
estrat($ica de la empresaTTT
2or: 'annet. Mnica !.ompson *aldi/ie)o
!nicialmente, en el proceso de creacin de la estrategia, los administradores de la
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Modulo I
compa/a necesitan plantear un aspecto importantsimo R$ul es nuestra visin para
la compa/aT por lo que se definen las siguientes preguntas"R8acia dnde se debe
dirigirT RSu clase de empresa estamos tratando de desarrollarT y R$ul debe ser su
futura configuracin de negociosT El deseo de llegar a una conclusin bien ra#onada
de la direccin a largo pla#o de la compa/a, impulsa a los administradores a estudiar
pormenori#adamente el negocio actual y a desarrollar una idea ms clara de si es
necesario un cambio y cmo hacerlo dentro de los N a G? a/os.
&os puntos de vista y conclusiones de la administracin respecto a la direccin que
debera tomar la empresa a largo pla#o, el enfoque que se intenta tener en lo
concerniente a la tecnologa, el producto y el cliente, y su esfera de accin futura
constituyen una visin estratgica para la organi#acin. <na /isin estrat($ica, por lo
tanto, refleja las aspiraciones de la administracin respecto a la empresa y sus
negocios al proporcionar una vista panormica de I8acia dnde vamosJ y al
suministrar elementos especficos relacionados con sus planes de negocios futuros.
%ara desarrollar una /isin estrat($ica se desglosa objetivos de negociacin a largo
pla#o y da forma a la identidad de la compa/a. <na visin estratgica se/ala una
direccin particular y tra#a una senda para que la compa/a recorra.
CONCL8SIN DEL A"!LC8LO

%or lo tanto, la Oisin Estrat($ica de una empresa debe tener las siguientes
caractersticas"

Cuadro NU D
Oisin Estrat($ica de la Empresa

)l cumplir con las caractersticas, se podrn coordinar esfuer#os, motivar a los
equipos de trabajo, por lo que se involucrar y generar compromiso del personal
hacia la consecucin de los objetivos.
5eg'n 6oseph =]$onnor para elaborar una Kision Estratgica se deben %lantrear las
siguientes %reguntas"
R8acia dnde vamosT
R$mo llegaremos ahT
RSu necesitamos para tener xitoT
R$uales son los valores que nos guianT
R$omo mediremos los objetivos tra#adosT
R$unto tiempo nos llevarT
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Modulo I
K!5!=0 4 2!5!=0 (E <0) E2%*E5)
Cono)ca las di#erencias entre Oision Estrate$ica y Declaracion de Misin1 sus
principales caracter4sticas y la distincin conceptual entre /ision y misionT.
2ientras que la principal preocupacin de la Kisin estratgica consiste en saber
Ihacia dnde vamosJ, el trmino declaracin de la misin, tal y como se suele utili#ar,
tiende a referirse a la actual esfera de accin de la empresa Aquienes somos y que
hacemosF. &as declaraciones de la misin que la mayora de las compa/ias incluyen en
sus informes anuales o que colocan en sus sitios Meb casi siempre hacen hincapi en
los productos y servicios actuales de la empresa, los tipos de clientes a los que sirve y
las capacidades tecnolgicas y de negocios con que cuenta. $asi no comunican nada
respecto hacia dnde se dirige la compa/a y a su futura esfera de accin de los
negocios y a sus planes por venir. En consecuencia1 la distincin conceptual entre
una /isin estrat($ica y una declaracin de la misin es muy n4tida: una /isin
estrat($ica describe la #utura es#era de accin en los ne$ocios de una empresa
:Q.acia donde /amosRA1 en tanto 6ue la declaracin de la misin seVala su actual
es#era de accin en los ne$ocios :Q6uienes somos y 6ue .acemosRA.
En caso de que la declaracin de la misin de una compa/a, no slo estable#ca una
definicin clara del negocio actual, sino que tambin indique hacia dnde se dirige la
compa/a y en qu se convertir en los prximos a/os, quiere decir que los conceptos
de la misin de la compa/a y la visin estratgica se han fusionado en uno solo- en
otras palabras, una visin estratgica y una misin del negocio orientadas hacia el
futuro equivalen esencialmente a lo mismo.
E& E0+=*0= E$=0=2!$= (E &) E2%*E5)
&as condiciones comerciales dentro de las cuales la empresa opera, cambian en forma
constante, haciendo al mismo tiempo, ms difcil y ms desafiante para los
administradores financieros el reunir informacin, implementar decisiones, monitorear
sus impactos y revisar las decisiones a la lu# de nuevas expectativas. En cierta medida,
las cambiantes condiciones econmicas son generadas internamente por la empresa y
sus productos, en la medida que stos pasan por etapas de desarrollo que se asemejan
a la vida biolgica para las empresas se denomina el $iclo de vida del producto, o el
ciclo de vida de la empresa, o el ciclo de vida de la industria. =tros cambios son
generados por los flujos y reflujos de la actividad econmica, representada por los
estados ms estndares de recuperacin, prosperidad, recesin y depresin.
&as expansiones y contracciones de la actividad econmica son inherentes al sistema
econmico 3 ms si pertenecen al tipo occidental, basado en la libertad de empresa y
de mercado 3 y afecta a diferentes economas y sus sectores a diferente intensidad.
!ales ciclos econmicos son causados por desbalances crnicos en la demanda y
o#erta a$re$adas 6ue se ori$inan internamente o eHternamente en la
econom4a y 6ue pueden emanar de #uentes 6ue pueden ser econmicas o no
econmicas. En al$unos casos1 estos or4$enes no econmicos pueden ser
pes6uisados .asta lle$ar a cambios en las pol4ticas #iscales o a pol4ticas
monetarias del *anco Central. A /eces1 tambi(n los desbalances entre o#erta y
demanda se mani#iestan1 asimismo1 en la #orma de in#lacin a$uda1 cuya
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Modulo I
presencia crnica1 y sistem7tica propa$acin1 se .a di#undido mali$namente
en las econom4as occidentales en la (poca de los aVos @G y .a puesto de
rodillas a las econom4as de las naciones subdesarrolladas o en /4as de
desarrollo.
+!%=5 (E E2%*E5)5
$ono#ca los diferentes +ipos de Empresas o la clasificacin que reciben seg'n sus
principales caractersticas- Empresas por su origen, empresas por sus objetivos,
empresas por el tama/o.........
%or &ic. 6anneth +hompson Paldivie#o
5e acostumbra clasificar y denominar las empresas en funcin de diferentes criterios"
2or su Ori$en. Empresas %'blicas y Empresas %rivadas. &as %'blicas se crean
por la autoridad del Estado, las privadas se crean por voluntad de los particulares en
uso del derecho natural conocido como libertad de iniciativa o libertadas de empresa.
2or sus ObWeti/os. !ndustriales, comerciales y de servicios.
2or el destino de sus recursos y de sus utilidades. $on nimo de lucro o sin
nimo de lucro.
2or la 2ertenencia. %rivadas, %'blicas y 2ixtas.
2or el tipo de aportes1 recursos y participacin de sus miembros. 5ociedades
de personas y 5ociedades de capital y $ombinaciones de personas y de capital.
2or su Ori$en 'ur4dico. 5ociedad )nnima, 5ociedad &imitada, 5ociedad en
comandita, 5ociedad de 8echo.
2or su !amaVo. Empresa grande, Empresa mediana, Empresa peque/a y
2icroempresa.
2or el 7mbito territorial de su acti/idad. Empresa local, Empresas regionales,
empresas nacionales, empresas 2ultinacionales, etc.
) partir de la creacin de una empresa surge la necesidad de elegir, combinar y
armoni#ar diferentes elementos, con el propsito de darles el mejor empleo y la ms
adecuada distribucin. &os recursos de una empresa son"
iA Financieros. $apital de los inversionistas o financiamiento externo.
iiA Materiales. !ncluyen inmuebles, maquinaria, herramientas equipo y materias
primas.
iiiA 0umanos. $onstituidos por el personal.
i/A !ecnol$icos. +odos los instrumentos y la tecnologa que ayudan a obtener una
mejor eficiencia en las operaciones de la empresa.
&as cantidades y cualidades de los recursos que tienen que utili#arse en la formacin
de una empresa difieren de acuerdo con las circunstancias especficas de cada
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Modulo I
organi#acin.
5ubir imagen
&as empresas son una fuente de ingresos para trabajadores, proveedores, gobierno y
empresarios, promueven el desarrollo econmico de la sociedad, contribuyen al
sostenimiento de servicios p'blicos, representan un medio para la reali#acin o
satisfaccin personal, y fomentan la capacitacin y el desarrollo de habilidades, as
como la inversin y la formacin de capital.
(ebido a que una empresa tiene m'ltiples interacciones, el logro de sus objetivos se
ver afectado por su relacin con el entorno"
aA Entorno 'ur4dico. En todos los pases existen leyes especiali#adas que regulan a
las empresas desde su formacin y operacin, hasta su desaparicin. +oda empresa
debe tener especial cuidado en cumplir el marco jurdico que le compete.
bA Entorno econmico. &as empresas influyen de manera directa en la economa de
un pas, ya que se consideran a nivel nacional como uno de los sectores econmicos en
el sistema de cuentas 0acionales y al calcular el %roducto !nterno Pruto.
&as operaciones de las empresas afecta a la situacin econmica de la sociedad en la
que desenvuelven. )lgunos de los aspectos ms importantes en los que influyen son" la
entrada de divisas al pas, la exportacin, la inversin de capital nacional y extranjero,
las polticas fiscales y arancelarias y los convenios comerciales. %or otra parte el
desarrollo econmico del pas tambin influye en el xito de las empresas, el cual se ve
afectado por ciertas variables como el tipo de cambio, la distribucin de la poblacin,
la infraestructura, entre otras.
cA Entorno pol4tico. En todos los pases existen regiones o estados en los cuales la
probabilidad de xito es muy grande para una empresa. 5in embargo, si la situacin
poltica no es adecuada, la empresa puede ser afectada.
dA Entorno social. &a existencia de una empresa que produce bienes y1o servicios
afecta el entorno social mediante la generacin de empleos, la influencia en las
compras de la poblacin, etc.
eA Entorno $eo$r7#ico. (e vital importancia es el lugar en el que se estable#ca la
empresa- el clima, la distancia en cuanto a proveedores y clientes y la infraestructura
son factores bsicos. %or otra parte, en algunos casos, las empresas afectan al
ambiente, ya que durante el proceso de fabricacin de sus productos se originan
residuos y algunos de stos pueden ser nocivos para el ser humano. En este contexto, el
respeto al ambiente es trascendental.
+oda empresa supone una estructura organi#acional que re'ne y combina varios
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Modulo I
factores, por ejemplo, el trabajo y el capital que son agentes de la produccin. El
+rabajo interviene en forma diferenciada" hay tareas de creacin planeacin, mando
ejecucin. Es en este campo donde la empresa y los empresarios estn bajo la
influencia de los principios y tcnicas de la teora administrativa que estudian los
administradores de empresas.
$!$&= (E K!() (E& %*=(<$+=
El ciclo de vida de un producto puede tener efecto directo en la supervivencia de una
compa/a. $ono#ca cuales son las etapas del ciclo de vida del producto y cual es el
proceso evolutivo del ciclo de vida del producto.
%or" &ic 6anneth 2nica +hompson Paldivie#o
&os productos y servicios evolucionan a travs de fases que son denominadas
generalmente ciclo de vida. 5ignifica que, los productos y servicios empie#an con una
fase de desarrollo del producto pasa a la fase de infancia o introduccin, para luego, si
son exitosos moverse a una fase de expansin o crecimiento, continuar a una fase de
madure# y terminar con la etapa de establecimiento o declinacin.
$!$&= (E& %*=(<$+=
%*=$E5= EK=&<+!K=
$!$&= (E K!() (E& %*=(<$+=
El ciclo de vida del producto o servicio supone que estos tienen una vida finita- quiere
decir que a las empresas les sucede lo mismo que a los seres vivos. &os productos y1o
servicios tienen un ciclo de duracin que comien#a con el desarrollo de la idea
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Modulo I
AgestacinF pasa por la creacin AnacimientoF y termina con el retiro del mercado
AmuerteF.
En trminos generales, el ciclo de vida del producto es una herramienta de
administracin de la mercadotecnia que permite conocer y rastrear la etapa en la que
se encuentra una determinada categora o clase de producto, lo cual, puede servir
como referencia para fijar adecuadamente los objetivos de mercadotecnia para un
producto, y tambin, para planificar las estrategias que permitirn alcan#ar esos
objetivos. (ebido a que cada producto est asociado con ingresos y costos, el flujo de
ingresos ms o menos refleja los ciclos de vida del producto o servicio. %or ejemplo, en
la etapa de penetracin temprana, los ingresos llegan a la empresa a una velocidad
creciente y contin'a a esta tasa hasta alrededor de un tercio de la etapa de expansin,
momento en el cual la tasa de ingresos cambia a una tasa decreciente. Esta tasa de
flujos de ingresos se mantiene hasta que el producto o servicio alcan#a la mitad de su
periodo de madure#, cuando el flujo de ingresos comien#a a decrecer en trminos
absolutos, contin'a hacindolo a travs de la etapa de declinacin.
$omo puede esperarse, los costos totales Atanto fijos como variablesF en las etapas
tempranas del producto o servicio, son mayores que los ingresos. 0o obstante, hacia el
fin de la etapa de penetracin o introduccin, los costos e ingresos totales llegan a su
punto de equilibrio, marcando el inicio de utilidades para la empresa. &as utilidades
contin'an creciendo hasta alrededor de los dos tercios de la etapa de expansin,
momento en que estas comien#an a decrecer hasta, eventualmente hacerse negativas en
las primeras manifestaciones de la etapa de declinacin.
&o que es de real importancia para nosotros en este punto es que la produccin de
bienes y servicios requieren de la adquisicin de una planta, equipos, materias primas,
fuer#a laboral y otros insumos. &a adquisicin de instalaciones productivas est
comprendido bajo el ttulo de Ipresupuesto de capitalJ, al tanto que las decisiones
para encontrar fuentes especficas de financiamiento caen bajo el amplio ttulo de
I7inanciamiento de $apitalJ. )hora, desde el punto de vista de la toma de decisiones
financieras y de la administracin, la empresa es, por as decirlo, una concentracin de
ingresos y de costos o flujos de caja. %or ende, si estos flujos de cajas se mueven de
acuerdo a los ciclos de vida de los productos o servicios, la labor del administrador
financiero se hace a la ve# difcil y retadora, por que ellos deben compatibili#ar
continuamente los flujos de caja de los productos o servicios en su etapa de
introduccin, con los respectivos flujos de fondos de los productos en etapa de
expansin, madure# o declinacin. 4 dada la naturale#a dinmica del desarrollo
empresarial, los administradores financieros deben tambin armoni#ar sus flujos de
caja con el calendario de pagos de la fuente de financiamiento a que hayan recurrido.
En consecuencia, el concepto de ciclo de vida del producto se transforma en un
importante dato para el proceso de toma de decisiones de los administradores
financieros. 8ay que tomar en cuenta que existen algunos productos que tienen un
ciclo de vida muy corto, mientras que otros productos o servicios tienen el ciclo de vida
muy largos.
E+)%)5 (E& $!$&= (E K!() (E <0 %*=(<$+=
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Modulo I
$omo habamos mencionado anteriormente, autores como 5tanton, Et#el y 9alter,
&amb, 8air y 2c(aniel, *ichard &. 5andhusen, dan las directrices y conceptos de lo
que representa el ciclo de vida de un producto en una compa/a.
Es de vital importancia que los mercadlogos puedan reconocer en que etapa del ciclo
de vida del producto se encuentra un producto es decir, recono#can qu indicadores
utili#ar para medir el desenvolvimiento en el mercado.
G^ E+)%).. (E5)**=&&= . !(E)
&a primera etapa surge por la b'squeda de una solucin inteligente al planteamiento
de un problema tendiente a resolver, entre muchas, una necesidad humana.
<na idea puede surgir a consecuencia de tres factores"
G. Necesidad no satis#ec.a.C &a necesidad no satisfecha implica elementos
de vital importancia y es menester su preparacin, evaluacin e
implementacin, puesto que dentro de este grupo no se podra conseguir la vida
sin el, es decir no es posible para el hombre prescindir de ello, como por
ejemplo el $onsumo de )gua.
H.
2roblema eHistente.C Este grupo de causas no implica que sea menos
importante que el anterior o los dems, un problema es un obstculo que impide
su normal desenvolvimiento de una actividad o una operacin como ejemplo
podemos citar ampliacin de la fbrica de productos lcteos.
D. El recurso no apro/ec.ado.C %osee distintas connotaciones a las ya
citadas de manera explcita implica utili#acin de recursos naturales y recursos
humanos como la madera, mano de obra, pero tambin posee una sugerencia
no sensible es decir que no se percibe inmediatamente como los dos siguientes
aspectos implcitos" el capital- que puede ser un activo fijo Amaquinaria
terrenos infraestructuraF o capital monetario Ael cual posibilita su inversin
inmediataF excesiva liquide# no utili#ada.
%osteriormente, cuando ya la idea a madurado y se plantea un desarrollo preliminar
entonces nace el surgimiento de un nuevo producto, donde se requieren estudios
preliminares de factibilidad, a quienes esta orientado, es decir cual ser su mercado
objetivo, estudios que determinaran si la idea es procedente o no, para proseguir con
un plan de negocios o elaboracin de un proyecto.
<U E!A2A.C IN!"OD8CCIN O NACIMIEN!O
Es la etapa de infancia del producto, los esfuer#os se centran en las tareas de
2arLeting para asegurar el mercado objetivo, tales tareas son conocidas como"
merchandising, cobertura de canales de distribucin, posicionamiento, fuer#a de
ventas, promocin, pla#a, precio, producto A2arLeting 2ixF, etc.
&as operaciones del periodo introductorio se caracteri#an por altos costos, un lento
volumen de ventas, prdidas netas y una distribucin limitada. En muchos aspectos, la
etapa de introduccin es la ms riesgosa y cara. 5in embargo, en el caso de productos
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Modulo I
realmente nuevos, existe escasa competencia directa.
&a introduccin toma tiempo y las ventas suelen registrar un crecimiento lento.
?U E!A2A.C EX2ANSIN O C"ECIMIEN!O
5i el producto ha logrado satisfacer al mercado, entonces a superado la prueba cida
del cliente, por lo que podemos concluir que en esta etapa el producto se encuentra en
la adolescencia pasando a adulto joven, donde se empie#a a probar el posicionamiento
definitivo, consolida su participacin en el mercado y aumenta su cobertura.
En sta etapa las ventas comien#an a aumentar a una velocidad impresionante, el
producto adquiere una diferenciacin bsica creciente, es notorio el grado de
fideli#acin o repeticin de compra de los clientes, lo cual es reflejado en los estados
financieros o flujos de fondos, y lo mejor es que los costos empie#an a bajar, as
tambin los costos de promocin, lo que representa una utilidad marginal superior
para la empresa. %ero no hay que descuidar el tema competencia, esta etapa es
conocida por la incursin de los competidores, lo que representa replantear las
estrategias adoptadas en un principio.
B^ E+)%).. 2)(<*EX
&a 2adure# es la etapa en la que el producto se encuentra como adulto mayor, por
regla general es la etapa que dura ms tiempo, es la etapa que exige mayor reto a la
gerencia comercial, algunos sntomas de la etapa de madure# son"
&idera#go en los segmentos operados o en el mercado total.
Elevados ndices de fideli#acin del cliente.
&os precios tienden a caer por la proliferacin de la competencia.
%ocas posibilidades de crecimiento.
5e alcan#an niveles mximos de ventas.
&os costos son muy bajos.
5e alcan#a la mayor rentabilidad.
)lgunas de las estrategias que pueden ser adoptadas en sta etapa son"
Modi#icacin del Mercado ObWeti/o: es decir buscar incursionar en nuevos segmentos
o nichos de mercado no explorados a'n.
Modi#icacin del 2roducto: se buscar darle una nueva apariencia o mejorar la
calidad para que el cliente perciba el cambio positivo.
Modi#icacin de la Me)cla de la Mercadotecnia: 5e refiere a los cambios en los
elementos de las me#clas de mercadotecnia, ya sean precio, producto, pla#a o
promocin. A2arLeting 2ixF
N^ E+)%).. E5+)P&E$!2!E0+= = (E$&!0)$!_0
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Modulo I
$omo todo principio tiene un final, es la etapa donde empie#a la agona del producto,
la demanda disminuye, las ingresos caen, los costos de mantener el producto en el
mercado se elevan, los precios siguen bajando desde la etapa anterior, y no es
recomendable invertir en tratar de que el producto se mantenga en vigencia, por que
una ve# que empie#a la etapa de declive es muy difcil revertir la situacin a dems de
muy costoso.
$!$&=5 E$=0_2!$=5.
&os ciclos econmicos o ciclos de negocios se refieren a las condiciones econmicas
externas, as tambin a presiones que afectan los ingresos y costos de la empresa. Estas
presiones pueden provenir de condiciones climticas cambios en las polticas
monetarias o fiscales, comportamiento de las cuentas nacionales medio ambientales y
sociales o tambin por condiciones anormales como en el caso de las que emanan las
crisis mundial del endeudamiento. 5e acostumbra a clasificar el ciclo de vida
econmico en trminos de cuatro etapas"
*ecuperacin, prosperidad, *ecesin y *epresin, cada una de estas etapas tienen
implicaciones significativas en la toma de decisiones financieras y fuer#an al
administrador financiero a ajustar su presupuesto de capital y cuidar sus decisiones
financieras en trminos tanto de periodicidad como de magnitud.
E2%*E5)5 K!*+<)&E5 4 )(2!0!5+*)$!=0 K!*+<)&
&os negocios en la era digital, como adaptar la tecnologa informtica para obtener el
mayor beneficio......
Pill ,ates en su libro &os negocios en la era (igital menciona los siguiente" &a era
digital conectividad cobra un significado ms amplio que simplemente poner en
relacin a dos o ms personas. &a *ed crea un nuevo espacio universal de informacin
compartida. %roporciona un nuevo medio que asume lo inmediato y lo espontaneo de
otros medios, como la televisin y el telfono.
%atricL (ixon en su libro 7utureMise publicado en &ondres por 8arper $ollins
%ublishers, GEE> afirma que toda empresa a'n la ms peque/a, tiene hoy acceso al
mercado global a travs de la red. 5e multiplican los casos de peque/as empresas y de
microempresas, con sedes peque/as que pueden estar haciendo negocios
transcontinentales mediante !nternet. <n caso tpico es el de una peque/a librera,
cuyas ventas se hacan localmente pero ahora el DNZ de los pedidos los recibe por
!nternet de &ima, &isboa, &os `ngeles, o &ondres. 8oy en da no sorprende la facilidad
de hacer negocios por !nternet desde la propia casa u oficina.
%ero adems, un ejecutivo con el computador porttil o el telfono celular puede andar
por el mundo haciendo su empresa desde cualquier lugar en donde se encuentre.
)l promediar la dcada de los a/os noventa, pocos bancos ofrecan servicios de red. )l
finali#ar GEE>, el O?Z de los bancos europeos ofrecan transacciones en red que sus
clientes podan utili#ar en cualquier lugar donde tuvieran un computador conectado al
sistema ciberespacial.
8oy las empresas pueden extender al mundo sus servicios o colocar sus productos en
lugares lejanos sin crear sucursales o emplear gran n'mero de agentes viajeros.
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Modulo I
<n sector que avan#a con servicios en red es el sector educativo. &a mayora de ls
universidades y centros educativos del mundo, tienen instalaciones que constituyen
campus para la ense/an#a virtual a travs de !nternet- la teleconferencia, la televisin
conectada a redes y el uso de sofisticados medios de comunicacin que utili#an el
computador porttil y el telfono mvil. &a educacin a distancia es una realidad que
permite a millones de personas graduarse en una universidad, tomando cursos de
educacin continuada y reciclar conocimientos, desde su casa o en el sitio de trabajo o
residencia, sin el desgaste y problemas del despla#amiento.
En conclusin, es necesario aceptar la realidad de la empresa virtual. Es una empresa
cuyas modalidades organi#acionales y los mtodos administrativos son diferentes a los
modelos que surgieron de la revolucin industrial.
&a !nternet, la tecnologa digital y las aplicaciones electrnicas han originado el boom
industrial en la produccin de cientos de productos sofisticados que estn al alcance
popular pero al mismo tiempo que producen confort general, temor por la inseguridad
en que se coloca la privacidad personal, el secreto profesional, la sana competencia, la
confiabilidad en los negocios, la autenticidad de la informacin, la confidencialidad y
las identificaciones de las personas.
En el centro de los avances y cambios de la postmodernidad, estn los empresarios y
ejecutivos. 5u formacin gerencial ha de ser rigurosa. El desarrollo de sus
potencialidades emprendedoras ha de ser mxima, acompa/ado de conocimientos
bsicos y universales y desarrollo de capacidades comunicativas. En los gerentes, en
los lderes empresariales, est la clave de la supervivencia y bienestar de los pueblos.
%atricL (ixon afirma que ms del GDZ de los negocios seran virtuales en la presente
dcada. &as organi#aciones tendrn sus empleados ms esparcidos geogrficamente
que locali#ados en las sedes principales.
&as estructuras administrativas de las organi#aciones y empresas estarn cambiando
rpidamente y muchas de las funciones de las compa/as sern compartidas por
asociados que trabajan con independencia mediante concesiones, franquisias,
contratos, subcontratos y diversas modalidades de participacin empresarial.
2uchos de los administradores, gerentes de producto, vendedores de una empresa,
trabajan ahora tiempo completo o medio tiempo en sus casas, vinculados a empresas
virtuales, usando el correo electrnico, para comunicarse con las dems personas de la
=rgani#acin y con los clientes.
Diccionario1 -losario y 2rincipales
!(rminos Administrati/os en
Oene)uela:
C Acta Constituti/a: es un documento
en donde se registrarn todos aquellos
datos referentes y correspondientes a la
formacin de una sociedad o
agrupacin.
C A$ente de "etencin: es el encargado
de retener impuesto.
C AVo Fiscal: es un periodo de doce
meses usado para calcular informes
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Modulo I
financieros anuales en negocios y otras
organi#aciones.
C *alance -eneral: es el estado
financiero de una persona o empresa en
un momento determinado.
C *urocracia: es la organi#acin o
estructura organi#ativa que se
caracteri#a por procedimientos
explcitos y regulari#ados que pueden
ser rigurosos para un fin determinado.
C CaWa C.ica: es un fondo fijo que se
tiene con la finalidad de pagar o cubrir
gastos menores.
C Capital de !rabaWo: son aquellos
recursos que requiere la empresa para
poder operar.
C Capital Social: es la suma de todos
los bienes, valores y recursos para la
constitucin y puesta en funcionamiento
de una empresa.
C Centrali)acin: es la concentracin
de la autoridad en los altos cargos de
la jerarqua.
C C.e6ue al 2ortador: no lleva el
nombre del tomador y puede ser
cobrado por cualquier persona.
C C.e6ue de -erencia: es un cheque
especial expedido por los bancos con
cargo a los fondos del mismo banco.
C Cliente 2otencial: son todos aquellos
clientes que tienen una necesidad o
expectativas que no han sido
satisfechas, y que pueden ser
incorporados como clientes de la
empresa.
C Conciliacin *ancaria: es un
procedimiento que permite conciliar los
movimientos que tiene registrado la
empresa con los movimientos de una
cuenta de ahorros o corriente.
C Con#ormidad de 8so: es la
autori#acin que da el municipio al
contribuyente, para desarrollar la
actividad econmica en un
establecimiento especfico.
C Comprobantes: es utili#ado como
evidencia del cobro de los servicios
vendidos y de los depsitos de valores
efectuados en la $aja.
C Consi$nacin: traspaso de alguna
mercanca por parte del propietario a
otro negocio para que las venda por
cuenta del propietario, mediante el
cobro de una comisin.
C Control: proceso que se utili#a para
asegurar que todas las actividades se
ajusten a las planificadas.
C Con/enio Colecti/o: es un conjunto
de regulaciones del ambiente laboral,
que fueron elaboradas por la
)dministracin y el 5indicato.
C Coordinacin: es la integracin o
agrupacin de las actividades
independientes de una organi#acin
con el objetivo de alcan#ar las metas
fijadas.
C Cr(dito Fiscal: es el monto que una
persona o empresa ha pagado por
concepto de impuestos al adquirir un
producto, insumo o servicio.
C Corto 2la)o: actividades que van de
los ? a los O meses para desarrollarse y
ejecutarse.
C Cuenta: es el elemento bsico y
central en la contabilidad.
C Cuentas por Cobrar: son los derechos
que posee una persona o empresa sobre
terceras personas naturales y1o
jurdicas pendientes de cobro a una
determinada fecha.
C Cuentas por 2a$ar: son los deberes
que tiene una persona o empresa sobre
terceras personas naturales y1o
jurdicas pendientes de pagar a una
determinada fecha.
C D(bito Fiscal: es el monto que una
persona o empresa ha cobrado por
concepto de impuestos al ofrecer un
producto, insumo o servicio.
C Deducibles: es la suma de dinero que
las compa/as de seguros no cubre o el
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Modulo I
monto que se rebaja cuando se pagan
impuestos.
C Departamento: sector o rea de una
empresa para cumplir una funcin
especfica.
C Depsitos a la Oista: son depsitos
que se pueden retirar de inmediato y sin
previa notificacin A$uentas de )horro
y $orrienteF.
C Depsitos a 2la)o: son depsitos con
el propsito de ganar ms intereses en
un perodo de tiempo determinado y se
necesita previa notificacin para
retirarlos.
C De/oluciones y Descuentos en
Compras: es la disminucin en la
deuda del comprador por devolver
mercancas al vendedor o por recibir
un descuento por parte del vendedor.
C De/oluciones y Descuentos en
Oentas: es la disminucin en el importe
que recibe el vendedor por la
devolucin de mercancas por parte del
comprador o por haber dado un
descuento al comprador.
C Direccin: consiste en organi#ar,
dirigir e influir directamente en las
actividades del personal en la empresa.
C Di/isin de !rabaWo: es la encargada
de distribuir el trabajo para lograr la
produccin de un bien o servicio.
C Domicilio Fiscal: es el lugar donde
una empresa desarrolla sus actividades
civiles o comerciales.
C Estabilidad Laboral: es la estabilidad
econmica y profesional del trabajador
dentro de la empresa.
C Estados de Cuenta: es un documento
oficial en donde se desglosan todos los
consumos, disposiciones, pagos,
intereses y comisiones que se
efectuaron o se generaron en un
periodo.
C Estado de 2(rdidas y -anancias o
Estado de "esultados: es un estado
financiero donde se muestra
detalladamente la forma como se
obtuvo el resultado del ejercicio
durante un periodo determinado.
C Factura: es un comprobante de pago.
C Factura Le$al: formato de factura
exigido por el 5E0!)+.
C Fec.a de "e$istro: fecha en la cual
una persona debe estar registrada
como accionista para tener derecho a
recibir un dividendo.
C Fec.a de Oencimiento o Fec.a de
2a$o: fecha en la cual vence y es
pagadero un documento.
C Fini6uitar: saldar una cuenta.
C FluWo de CaWa: es la presentacin en
cifras para un perodo futuro, que
incluye diversos factores para la
entrada y salida de dinero.
C -iro o Letra de Cambio: es un
documento mercantil por el que una
persona AlibradorF, ordena a otra
AlibradoF pagar una determinada
cantidad de dinero en un tiempo
determinado.
C Impuesto: es un tributo o carga que
las personas o empresas pagan al
estado.
C IOA: !mpuesto al Kalor )gregado.
C 'erar6u4a: es el criterio que establece
el orden de superioridad entre
personas, instituciones o conceptos.
C Lar$o 2la)o: actividades que superan
el a/o para desarrollarse y ejecutarse.
C Libro de Compra C Oenta :IOAA: es
donde se registran los movimientos del
!mpuesto al Kalor )gregado.
C Libros Le$ales :diario1 mayor e
in/entarioA: es donde se efect'an los
registros o asientos contables por las
diferentes operaciones reali#adas en la
empresa.
C Mediano 2la)o: actividades que van
desde los O a los GH meses para
desarrollarse y ejecutarse.
C Nacionali)acin de Mercanc4as: es
cuando ocurre el pago de los derechos
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Modulo I
de internacin y de los impuestos
internos aplicables.
C Netear: es la compensacin interna de
debitos y crditos de una empresa para
tratar de determinar su estado de
tesorera.
C Nota de Cr(dito: comprobante en
donde se notifica la acreditacin en la
cuenta de una determinada cantidad.
C Nota de D(bito: comprobante en
donde se notifica haber cargado o
debitado en la cuenta una determinada
cantidad.
C Orden de Compra: es un documento
que se enva el departamento de
compra de una empresa con el fin de
ordenar materiales o servicios.
C Orden de 2a$o: es una solicitud de
pago que se hace a una institucin
financiera o en una empresa para que
entregue una cantidad de dinero a una
tercera persona.
C Or$ani)acin: es la forma de
organi#ar a dos o ms personas que
trabajan juntas, para alcan#ar una o
varias metas o reali#ar un trabajo.
C 2a$ar(: es un documento que
contiene la promesa de una persona de
pagar a otra persona, una suma
determinada de dinero en un
determinado pla#o de tiempo.
C 2atrimonio Contable: es el valor total
de los bienes de una persona o
empresa.
C 2lani#icacin: es un procedimiento
para establecer objetivos y los pasos de
accin para lograrlos.
C 2atente de Industria y Comercio: es
un permiso necesario para dar inicio a
cualquier actividad comercial.
C 2ersona 'ur4dica: es una empresa
que ejerce derechos y cumple
obligaciones a nombre de sta.
C 2ersona Natural: es una persona
humana que ejerce derechos y cumple
obligaciones a ttulo personal, al
constituir una empresa como %ersona
0atural, la persona asume todas las
obligaciones de una empresa.
C 2lan de Accin: actividades dirigidas
a promover la imagen de la empresa.
C 2r(stamo: son fondos provistos a una
persona natural o jurdica por una
entidad financiera u otra, con o sin
garanta y a distintos pla#os de
vencimiento.
C "ecibo o Comprobante de 2a$o: es
un documento que prueba el pago de
una deuda o constancia que sirve para
certificar que se ha pagado por un
servicio o producto.
C "enta: es la utilidad o el beneficio
que se cobra.
C "eser/a Le$al: las reservas
representan las utilidades retenidas
para el fortalecimiento econmico de la
empresa.
C "etencin de ISL": es un pago
anticipado que el beneficiario de un
enriquecimiento debe efectuar al fisco
nacional.
C ".I.F: *egistro de !nformacin
7iscal.
C Sueldo o Salario: es la remuneracin
regular que recibe el trabajador por el
desempe/o de un cargo o servicio
profesional.
C Super7/it: son las utilidades no
distribuidas, pero que estn sujetas a
serlo.
C 8tilidades: bonificacin que recibe el
trabajador al final de cada a/o.
C Oacaciones: es la interrupcin de las
actividades laborales por un periodo de
tiempo determinado.
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