Guia para Personal Proceso-Administrativo.

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RGANIZACIN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea
Caractersticas De La Organizacin Funcional
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el
conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
sino autoridad parcial y relativa.
!nea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
"escentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o
cargos especializados.
#nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas De La Organizacin Funcional
$%&ima especializacin.
$e'or suspencin t(cnica.
)omunicacin directa m%s r%pida
)ada rgano realiza nicamente su actividad espec!fica.
Desentajas De La Organizacin Funcional
*(rdida de la autoridad de mando: la e&igencia de obediencia y la imposicin de
disciplina, aspectos t!picos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la
organizacin funcional.
+ubordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la
delegacin de la autoridad, tambi(n los presenta en la delimitacin de las
responsabilidades.
,endencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos
rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a
imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
,endencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la
competencia, unidas a la p(rdida de visin de con'unto de la organizacin pueden
conducir a divergencias y a la multiplicidad de ob'etivos que pueden ser
antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
)onfusin en cuanto a los ob'etivos: puesto que la organizacin funcional e&ige la
subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe e&actamente a quien
informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades
de orientacin y confusin en cuanto a los ob'etivos que deben alcanzar.
Organizacin y Mtodos de Gestin
1
Ca!"o De A"licacin De La Organizacin Funcional
)uando la organizacin por ser peque-a, tiene un equipo de especialistas
bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est% orientado .acia
ob'etivos comunes muy bien establecidos y definidos.
)uando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin
delega durante un per!odo determinado autoridad funcional a algn rgano
especializado.
#$% ORGANIZACIN &OR CO'I()*
)onsiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se
renen para discutirlos y tomar una decisin en con'unto.
Clasi+icacin,
a/ Directio0 1epresenta a los accionistas de una empresa.
b/ -jecutio0 Es nombrado por el comit( directivo para que se e'ecuten los
acuerdos que ellos toman.
c/ Vigilancia0 *ersonal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de
los empleados de la empresa.
d/ Consultio0 2ntegrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dict%menes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas,
3. as soluciones son m%s ob'etivas, ya que representan la con'uncin de varios
criterios.
4. +e comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit(, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
5. *ermite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
6. +e aprovec.a al m%&imo los conocimientos especializados.
Desentajas,
3. as decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tard!as.
4. 7na vez constituido el comit(, es dif!cil disolverlo.
5. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comit( para que se .aga responsable de sus propias actuaciones.
2
.$% ORGANIZACIN 'A(RICIAL
)onsiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se
distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de
mando o de dos 'efes.
Ventajas,
3. )oordina la satisfaccin de actividades, tanto para me'orar el producto
como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente
del departamento.
4. *ropicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
5. *ermite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
6. 8avorece un intercambio de e&periencia entre especialistas para lograr una
me'or calidad t(cnica.
Desentajas,
3. E&iste confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar
fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
4. "a lugar a una luc.a por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
5. 8unciona a trav(s de muc.as reuniones, lo que supone p(rdidas de tiempo.
6. El personal puede sentir que su 'efe inmediato no aprecia directamente su
e&periencia y capacidad.
9. +e puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
3
-(A&A* D- ORGANIZACIN D-L (RA/A0O
1$% DIVI*IN D-L (RA/A0O
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una
funcin con la mayor precisin, eficiencia y el m!nimo de esfuerzo, dando lugar a la
especializacin y perfeccionamiento en el traba'o.
2$% COORDINACIN
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el
fin de lograr oportunidad, unidad, armon!a y rapidez, en el desarrollo y la
consecucin de los ob'etivos.
3$% 0-RAR4UIZACIN
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado
o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad
que posean, independientemente de la funcin que realicen.
a 'erarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin.
Reglas$
+u observancia es indispensable cuando se 'erarquiza.
4
3. os niveles 'er%rquicos establecidos dentro de cualquier grupo social,
deben ser los m!nimos e indispensables.
4. +e debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel :lineal,
funcional y;o staff/.
La 0erar5ua
a 'erarqu!a cuando se individualiza podr!a definirse como el status o rango
que posee un traba'ador dentro de una empresa, as! el individuo que
desempe-a como gerente goza indudablemente de un respetable status
dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambi(n
condicionar% su mayor o menor 'erarqu!a dentro de una empresa.
a 'erarqu!a cuando se usa como instrumento para e'ecutar la autoridad posee
una mayor formalidad y es conocida como 'erarqu!a estructural de la
organizacin. Este tipo de 'erarqu!a no solamente depende de las funciones
que debido a ella e&isten sino tambi(n del grado de responsabilidad y
autoridad asignadas a la posicin, por e'emplo, independientemente de la
eficiencia que pueda tener un presidente en su desempe-o, este cargo posee
intr!nsicamente determinadas y comple'as funciones, responsabilidades y un
alto grado de autoridad.
5
+egn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de 'erarqu!as
en las organizaciones:
3. a 'erarqu!a dada por el cargo.
4. a 'erarqu!a del rango.
5. a 'erarqu!a dada por la capacidad.
6. a 'erarqu!a dada por la remuneracin.
La jerar5ua 6a6a "or el cargo,
Este tipo de 'erarqu!a es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la
organizacin, se e&pone por medio de organigramas y se describe en los
manuales de organizacin. +e encarga de la clasificacin de las distintas
posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades
laborales y deberes in.erentes a un cargo o posicin determinada.
Esta modalidad 'er%rquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series
y clases, segn sea la naturaleza, caracter!sticas, obligaciones, atribuciones y
responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas
ciertas similitudes.
La jerar5ua 6el rango,
Este tipo de 'erarqu!a no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se
liga a labores determinadas. +e basa en las condiciones personales no en las
obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que .ay que llenar. Es
utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por
los que se van a regir.
La jerar5ua 6a6a "or la ca"aci6a6,
Este tipo de 'erarqu!a es limitativa y acorde con cada individuo. as personas
est%n previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades,
independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo
asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.
La jerar5ua 6a6a "or la re!uneracin,
Este tipo de 'erarqu!a est% determinada por la comple'idad del traba'o :a mayor
comple'idad mayor salario/, la antig<edad en la empresa o porque se es empleado
de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
a 'erarqu!a de un empleado en una empresa se basa en el grado de
especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin
tambi(n depende de la naturaleza del negocio, por e'emplo, en muc.as empresas
venezolanas el gerente de planta es un e'ecutivo muy importante,
+u status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compa-!a
fundamentalmente operativa.
#$ D-&AR(A'-N(ALIZACIN
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades espec!ficas,
con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
3= istar todas las funciones de la empresa.
4= )lasificarlas.
5= Agruparlas segn un orden 'er%rquico.
6= Asignar actividades a cada una de las %reas agrupadas.
9= Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre
las funciones y los puestos.
>= Establecer l!neas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
?= El tama-o, la e&istencia y el tipo de organizacin de un departamento
deber%n relacionarse con el tama-o y las necesidades espec!ficas de la
empresa y las funciones involucradas.
"e acuerdo con la situacin espec!fica de cada empresa, los tipos de
departamentalizacin m%s usuales son:
1$ Funcional. Es comn en las empresas industriales0 consiste en agruparlas
actividades an%logas segn su funcin principal.
6
2$ &or "ro6ucto$ Es caracter!stica de las empresas fabricantes de diversas l!neas de
productos, la departamentalizacin se .ace en base a un producto o grupo de
productos
relacionados entre si.
3. Geogr7+ica o "or (erritorios est%n divididas y organizadas sobre la base de su
ubicacin. En algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones
internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades.
#$ &or clientes
*or lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su
funcin consiste en crear unidades cuyo inter(s primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.
9. &or &roceso o -5ui"o.@ En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos
departamentos reportar% eficiencia y a.orro de tiempo0 as! como tambi(n en una
planta automotriz, la agrupacin por proceso.
7
>. &or *ecuencia$% Es utilizada en empresas productoras que traba'an sin interrupcin
los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos0 o cuando se trate de labores que
mane'en una gran cantidad de nmeros o letras.
8$% 'i9ta$% Son las que se distribuyen las reas en diferentes tipos de
departamentalizacin, de acuerdo a la necesidad funcional y operativa de la empresa.
a mayor!a de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales
son una combinacin de los tipos b%sicos de organizacin:
:$ De &ro;ectos$
)omprende una orientacin .acia la terminacin de proyectos espec!ficos:
construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc.
8
Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacin debe ser
sumamente fle&ible y capaz de una reaccin r%pida a los cambios.

2N+,17$EN,A+ ,#)N2)A+ "E A A1BAN2CA)2DN
+on un con'unto de documentos legales y operativos, usados como .erramientas necesarias
para llevar a cabo una organizacin racional, estos son implementados por la alta direccin
:Berente, "irectores, Administradores, etc./ para la buena gestin de la empresa.
Estos documentos son de diversa naturaleza y por esta razn .ay empresas que lo
implementan por obligatoriedad y otras por potestad.
Estos documentos pueden ser modificados cada vez que la alta direccin lo requiera y lo
decida pero previo a una evaluacin.
Estos instrumentos son:
3. *royecto o plan *revio
4. Estatuto
5. Estructura org%nica
6. Arganigrama
9. $anuales administrativos
1A8 1eglamento de Arganizacin y funciones
$anual de cargos :)A*/
$A8 $anual de Arganizacin y funciones
$anual de *rocedimientos Administrativos
>. 8lu'ogramas
+imples
"e ,raba'o
"iagrama de bloques
)ompuestos
A+$E
E2FA$+
A72+
GB
1$% &LAN &R-VIO O &RO<-C(O
CONC-&(O
Es una propuesta de accin t(cnico econmica para resolver una necesidad utilizando un
con'unto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos .umanos, materiales y
tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito formado por una serie de estudios
que permiten al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber si
la idea es viable, se puede realizar y dar% ganancias.
,iene como ob'etivos aprovec.ar los recursos para me'orar las condiciones de vida de una
comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. )omprende desde la intencin
o pensamiento de e'ecutar algo .asta el t(rmino o puesta en operacin normal.
1esponde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los ob'etivos, de
incrementar, mantener o me'orar la produccin de bienes o la prestacin de servicios.
-(A&A* D-L &RO<-C(O
a$% &-RFIL$% Es la etapa en la cual se plantean las ideas, se .acen los bosque'os,
c%lculos y los supuestos planteamientos de empresa a desarrollar.
a generacin de una idea de proyecto de inversin surge como consecuencia de las
necesidades insatisfec.as, de pol!ticas, de un la e&istencia de otros proyectos en
estudios o en e'ecucin, se requiere complementacin mediante acciones en campos
distintos, de pol!ticas de accin institucional, de inventario de recursos naturales.
Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas b%sicas de solucin
del problema, de acuerdo con los ob'etivos predeterminados. 1especto a la idea de
proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar diversas decisiones,
tales como abandonarla, postergar su estudio, o profundizar este.
9
=$% &R-FAC(I/ILIDAD$% En esta etapa se realiza los estudios necesarios para determinar
si la empresa es factible o no. +e desarrollan ciertas etapas:
1$ -stu6io 6e !erca6o
En el planteamiento y an%lisis del problema corresponde definir la necesidad que
se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y establecer
a quienes afectan las deficiencias detectadas :grupos, sectores, regiones o a
totalidad del pa!s/. Es necesario indicar los criterios que .an permitido detectar la
e&istencia del problema, verificando la confiabilidad y pertinencia de la informacin
utilizada. "e tal an%lisis surgir% la especificacin precisa del bien que desea o el
servicio que se pretende dar.
2$ (a!a>o ; localizacin
7na vez determinada, se debe estudiar la A8E1,A, es decir, la competencia H"e
donde obtiene el mercado ese producto a.oraI, H)u%ntas tiendas o talleres .ayI,
H+e importa de otros lugaresI, se debe .acer una estimacin de cuanto se oferta.
"e la oferta y demanda, definir% cuanto ser% lo que se oferte, y a que precio, este
ser% el presupuesto de ventas. 7n presupuesto es una proyeccin a futuro.
El ob'etivo aqu! es estimar las ventas. o primero es definir el producto o servicio:
HJu( esI, H*ara que sirveI, H)u%l es su KunidadL: piezas, litros, Milos, etc.I,
despu(s se debe ver cual es la demanda de este producto, a quien lo compra y
cuanto se compra en la ciudad, o en le %rea donde esta el KmercadoL.
3$ Ingeniera 6el "ro;ecto
El ob'etivo de aqu! es dise-ar como se producir% aquello que vender%s. +i se elige
una idea es porque se sabe o se puede investigar como se .ace un producto, o
porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio t(cnico se define:
- "onde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto.
- "onde obtener los materiales o materia prima.
- Jue maquinas y procesos usar.
- Jue personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.
En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo esto,
que se necesita para producir y vender. Estos ser%n los presupuestos de
inversin y de gastos.
#$ Organizacin legal? a6!inistratia$
Este estudio consiste en definir como se .ar% la empresa, o que cambios .ay que
.acer si la empresa ya esta formada.
- Jue r(gimen fiscal es le mas conveniente.
- Jue pasos se necesitan para dar de alta el proyecto.
- )omo organizaras la empresa cuando el proyecto este en operacin.
.$ -aluacin econ!ica ; renta=le
Aqu! se demuestra lo importante: Ha idea es rentableI,. *ara saberlo se tienen
tres presupuestos: ventas, inversin, gastos. Jue salieron de los estudios
anteriores. )on esto se decidir% si el proyecto es viable, o si se necesita cambios,
como por e'emplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas baratas o
gastar menos.
Eay que recordar que cualquier KcambioL en los presupuestos debe ser realista y
alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los
cambios y opciones posibles entonces el proyecto ser% Kno viableL y es necesario
encontrar otra idea de inversin.
As!, despu(s de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que la idea es
viable, entonces, se pasara al ltimo estudio.
c$% F@C(I/ILIDAD$@ Es la etapa en donde se evala la pref%ctibilidad, con la finalidad de
ser aprobado la e'ecucin del proyecto.
Esta ultima fase de apro&imaciones sucesivas iniciadas en la preinversin, se
bordan los mismos puntos de la prefactibilidad. Adem%s de profundizar el an%lisis
el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la variacin
10
esperada de sus costos y beneficios. *ara ello es primordial la participacin de
especialistas, adem%s de disponer de informacin confiable.
+obre la base de las recomendaciones .ec.as en el informe de prefactibilidad, y
que .an sido incluidas en los t(rminos e referencia para el estudio de factibilidad,
se deben definir aspectos t(cnicos del proyecto, tales como localizacin, tama-o,
tecnolog!a, calendario de e'ecucin y fec.a de puesta en marc.a. El estudio de
factibilidad debe orientarse .acia el e&amen detallado y preciso de la alternativa
que se .a considerado viable en la etapa anterior. Adem%s, debe afinar todos
aquellos aspectos y variables que puedan me'orar el proyecto, de acuerdo con sus
ob'etivos, sean sociables o de rentabilidad.
7na vez que el proyecto .a sido caracterizado y definido deben ser optimizados.
*or optimizacin se entiende la inclusin de todos los aspectos relacionados con
la obra f!sica, el programa de desembolsos de inversin, la organizacin por crear,
puesta en marc.a y operacin del proyecto. El analizas de la organizacin por
crear para la implementacin del proyecto debe considerar el tama-o de la obra
f!sica, la capacidad empresarial y financiera del inversionista, el nivel t(cnico y
administrativo que su operacin requiere las fuentes y los plazos para el
financiamiento.
)on la etapa de factibilidad finaliza el proceso de apro&imaciones sucesivas en la
formulacin y preparacin de proyectos, proceso en el cual tiene importancia
significativa la secuencia de afinamiento y an%lisis de la informacin. El informe de
factibilidad es la culminacin de la formulacin de un proyecto, y constituye la base
de la decisin respecto de su e'ecucin. +irve a quienes promueven el proyecto, a
las instituciones financieras, a los responsables de la implementacin econmica
global, regional y sectorial.
6$% INV-R*IN
Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina con la presta
en marc.a. +us fases son:
3. FINANCIA'I-N(O: +e refiere al con'unto de acciones, tr%mites y dem%s
actividades destinadas a la obtencin de los fondos necesarios para financiar a la
inversin, en forma o proporcin definida en el estudio de pre@inversin
correspondiente. *or lo general se refiere a la obtencin de pr(stamos.
4. -*(UDIO D-FINI(IVO*: "enominado tambi(n estudio de ingenier!a, es el
con'unto de estudios detallados para la construccin, monta'e y puesta en marc.a.
Beneralmente se refiere a estudios de dise-o de ingenier!a que se concretan en
los planos de estructuras, planos de instalaciones el(ctricas, planos de
instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e ingenieros
civiles, el(ctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la licencia de
construccin. "ic.os estudios se realizan despu(s de la fase de pre@inversin, en
razn de su elevado costo y a que podr!an resultar inservibles en caso de que el
estudio salga factible, otra es que deben ser lo mas actualizados posibles al
momento de ser e'ecutados. a etapa de estudios definitivos, no solo incluye
aspectos t(cnicos del proyecto sino tambi(n actividades financieras, 'ur!dicas y
administrativas.
5. -0-CUCIN < 'ON(A0-: )omprende al con'unto de actividades para la
implementacin de la nueva unidad de produccin, tales como compra del terreno,
la construccin f!sica en si, compra e instalacin de maquinaria y equipos,
instalaciones varias, contratacin del personal, etc. Esta etapa consiste en llevar a
e'ecucin o a la realidad el proyecto, el que .asta antes de ella, solo eran
planteamientos tericos.
6. &U-*(A -N 'ARCAA: "enominada tambi(n B-ta"a De &rue=aC consiste en el
con'unto de actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e
imperfecciones de la instalacin de la instalacin de la infraestructura de
produccin, a fin de realizar las correcciones del caso y poner Ka puntoL la
empresa, para el inicio de su produccin normal.
11
e$% O&-RACIN
Es la etapa en que el proyecto entra en produccin, inici%ndose la corriente de
ingresos generados por la venta del bien o servicio resultado de las operaciones,
los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en que sea necesario
incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a producir .asta el momento
en que termine la vida til del proyecto, periodo en el que se .ar% el an%lisis
evaluacin de los resultados obtenidos.
a determinacin de la vida til de un proyecto puede determinarse por el periodo
de obsolescencia del activo fi'o m%s importante :e'emplo: maquinarias y equipo de
procesamiento/. *ara efecto de evaluacin econmica y financiera, el .orizonte o
vida til del proyecto mas utilizado es la de 3N a-os de operario, en casos
e&cepcionales 39 a-os.
+$% -VALUACIN D- R-*UL(ADO*$
El proyecto es la accin o respuesta a un problema, es necesario verificar despu(s de
un tiempo razonable de su operacin, que efectivamente el problema .a sido
solucionado por la intervencin del proyecto. "e no ser as!, se requiere introducir las
medidas correctivas pertinentes. a evaluacin de resultados cierra el ciclo,
pregunt%ndose por los efectos de la ltima etapa a la luz de lo que inicio el proceso.
a evaluacin de resultados tiene por lo menos dos ob'etivos importantes:
a/ Evaluar el impacto real del proyecto :empleo, divisas y descentralizacin/, ya
entrando en operacin, para sugerir las acciones correctivas que se estimen
convenientes.
b/ Asimilar la e&periencia par enriquecer el nivel de conocimientos y capacidad para
me'orar los proyectos futuros.
CALCULO D- LA R-N(A/ILIDAD D- LA INV-R*IN$
)on la informacin acerca del monto de la inversin requerida y los flu'os que
genera el proyecto durante su vida til se procede a calcular su rendimiento.
CALCULO D-L VALOR &R-*-N(- O AC(UAL N-(O DVANE
"efinido como el Oalor presente de una inversin a partir de una tasa de
descuento, una inversin inicial y una serie de pagos futuros. a idea del
O.A.N. es actualizar todos los flu'os futuros al per!odo inicial :cero/,
compararlos para verificar si los beneficios son mayores que los costos. +i los
beneficios actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que
la rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por
tanto, que Kes conveniente invertirL en esa alternativa
CALCULO D- LA (A*A IN(-RNA D-L R-(ORNO D(IRE$
"efinido como la ,asa interna de retorno de una inversin para una serie de
valores en efectivo. a ,.2.1. de un proyecto se define como aquella tasa que
permite descontar los flu'os netos de operacin de un proyecto e igualarlos a
la inversin inicial.
CALCULO D- LA R-LACIN CO*(O F /-N-FICIO$
3era. 8ormula.@ Este !ndice se e&presa de dos formas: total y neto
21t P OAA1 *1E+EN,E "E A+ 2NB1E+A+ "E )AFA
OAA1 *1E+EN,E "E "E+E$GA+A+ "E )AFA
+i el !ndice es mayor que 3 se acepta el proyecto, en caso contrario se
rec.aza.
21n P OAA1 *1E+EN,E NE,A
OAA1 *1E+EN,E "E A+ "E+E$GA+A+ "E )AFA
4da. 8ormula. +i el !ndice es mayor que cero se acepta el proyecto, en
caso contrario se rec.aza.
12
2$% -*(A(U(O
Es un documento b%sico de la organizacin administrativa, un compendio
correlativo de t!tulos, art!culos0 donde se determinan aspectos relacionados con:
a/ 2dentificacin de la actividad principal a la que se dedica la empresa.
b/ 1(gimen de gobierno.@ manera como esta administrativamente mane'ada.
c/ 1(gimen econmico.@ Es como se .a distribuido los aportes iniciales de los
socios y coom se administrar% el dinero:
)apital social
"istribucin de las utilidades
1esponsables o absorcin de las p(rdidas
2ncremento de capital
"isminucin de capital
"isolucin, quiebra, liquidacin.
d/ 1(gimen de personal
Aspectos de seleccin, admisin y contratacin
+istemas remunerativos
e/ Atros Aspectos
egal
,ributario
)ontingencias
3$% -*(RUC(URA ORGANICA
Es el sinopsis de las unidades org%nicas que conforman la empresa o institucin,
es una relacin de la unidades org%nicas en la cual se mantiene el orden
'er%rquico.
a manera de .acerlo es enumerar las unidades internas de la dependencia en
orden decreciente desde la mayor 'erarqu!a .asta el m!nimo escaln org%nico.
13
E'm:
1$ ORGANO* D- DIR-CCION
3.3. Funta Beneral de Accionistas
3.4. "irectorio
3.5. Berencia Beneral
2$ ORGANO* D- LIN-A
4.3. Berencia de *roduccin
4.4. Berencia de )omercializacin
4.4.3. "epartamento Oentas
4.4.4. "epartamento $arMeting
4.5. Berencia 8inanciera
3$ ORGANO* D- A*-*ORA'I-N(O
5.3. "epartamento Asesor!a legal
5.4. "epartamento Asesor!a ,(cnica
#$ ORGANO* D- A&O<O
6.3. "epartamento de )ontabilidad
6.4. "epartamento de 2nform%tica
.$ ORGANO* D- CON(ROL
9.3. Auditor!a
9.4. )ontrol de )alidad
-j!$
Artculo GH$% a estructura org%nica del $inisterio de Agricultura es la siguiente:
A$ AL(A DIR-CCIN
% 'inistro 6e Agricultura
% Vice!inistro 6e Agricultura
% *ecretara General
/$ ORGANO CON*UL(IVO
% Consejo Consultio Agrario
14
c$ ORGANO D- CON(ROL
% O+icina 6e Au6itora Interna
6$ ORGANO D- D-F-N*A 0UDICIAL
% &rocura6ura &I=lica
e$ ORGANO* D- A*-*ORA'I-N(O
% O+icina General 6e &lani+icacin Agraria
% O+icina General 6e Asesora 0ur6ica
+$ ORGANO D- A&O<O
% O+icina General 6e A6!inistracin
g$ ORGANO* D- LJN-A
% Direccin General 6e In+or!acin
Agraria
% Direccin General 6e &ro!ocin Agraria
K$ ORGANO* D-*CONC-N(RADO*
% Direcciones Regionales Agrarias
% Agencias Agrarias$
-L R-GLA'-N(O D- ORGANIZACION < FUNCION-* DROFE
CONC-&(O
El 1eglamento de Arganizacin y 8unciones es un documento normativo que contiene
disposiciones t(cnico administrativas que regulan y fi'an la estructura org%nica de la
entidad .asta el tercer nivel organizacional, con su'ecin a su naturaleza, fines y
funciones.
El 1eglamento de Arganizacin y 8unciones es el instrumento normativo de gestin
institucional en el que se precisa la finalidad, ob'etivos, competencia y funciones generales
de las unidades org%nicas con el ob'etivo de desarrollar actividades dirigidas a formular,
aprobar y supervisar las pol!ticas institucionales.
/A*- L-GAL
"ecreto supremo N= NN4@Q5@*)$, que aprueba la "irectiva N=NN6@Q4@2NA*;"N1 KNormas
para la 8ormulacin del 1eglamento de Arganizacin y funcionesL.
El 1eglamento de Arganizacin y 8unciones se formula a partir de la ley Arg%nica o de
creacin y del Estatuto.
O/0-(IVO* D-L ROF
*resentar una visin de con'unto de la organizacin.
8acilitar el reclutamiento de personal.
"eterminar la estructura org%nica.
"escribir las funciones generales de cada unidad org%nica.
FOR'ULACIN D-L ROF
El 1eglamento de Arganizacin y 8unciones se formula a partir de la ley Arg%nica
o de creacin y del Estatuto.
ALCANC-
15
as normas y procedimientos contenidos en el 1A8 son de aplicacin por todos los
organismos de la administracin pblica, salvo los que est%n e&ceptuados por norma
e&presa.
&RINCI&IO*
&rinci"io 6e &artici"acin
a gestin administrativa desarrolla y .ace uso de instancias y estrategias
concretas de participacin ciudadana en las fases de formulacin, seguimiento,
fiscalizacin y evaluacin de la gestin de gobierno y de la e'ecucin de los
planes, presupuestos y proyectos locales o nacionales.
&rinci"io 6e (rans"arencia
os planes, presupuestos, ob'etivos, metas y resultados del gobierno ser%n
difundidos a los vecinos para su conocimiento y an%lisis. a implementacin de
portales electrnicos en 2nternet y cualquier otro medio de acceso a la informacin
pblica se rigen por la ey de ,ransparencia y Acceso a la 2nformacin *blica
N= 4?QN> y sus modificatorias y reglamentarias.
&rinci"io 6e Inclusin
a administracin pblica desarrolla pol!ticas y acciones integrales de gobierno
dirigidas a promover la inclusin econmica, social, pol!tica y cultural de 'venes o
grupos sociales tradicionalmente e&cluidos y marginados del Estado,
principalmente ubicada en el %mbito rural y organizado en comunidades
campesinas y nativas, nutri(ndose de sus perspectivas y aportes. Estas acciones
tambi(n buscan promover los derec.os de grupos vulnerables, impidiendo la
discriminacin por razones de etnia, religin o g(nero.
&rinci"io 6e -+icacia
a administracin pblica organiza su gestin en torno a los planes y proyectos de
desarrollo local y nacional concertados, al cumplimiento de ob'etivos y metas
e&pl!citos y de pblico conocimiento.
&rinci"io 6e -+iciencia
a pol!tica y la accin local se regir%n por criterios de eficiencia, desarrollando las
estrategias necesarias para la consecucin del ob'etivo trazado con la utilizacin
ptima de los recursos.
&rinci"io 6e -5ui6a6
as consideraciones de equidad tambi(n son componentes constitutivo y
orientador de la accin administrativa, estas acciones promocionan sin
discriminacin la igualdad de oportunidades y la identificacin de grupos y
sectores sociales que requieran ser atendidos de manera especial por la gestin
administrativa.
&rinci"io 6e *osteni=ili6a6
a gestin se caracteriza por la bsqueda del equilibrio !nter gerencial en el
uso racional de los recursos naturales para lograr los ob'etivos de desarrollo,
la defensa del ambiente y la proteccin de la biodiversidad.
CON(-NIDO D-L ROF
I$ O=jetios
II$ Alcance
III$ /ase legal
IV$ Organizacin
6.3 Estructura Arg%nica Beneral
6.4 Arganigrama estructural general
V$ FUNCION-*
9.3 8unciones generales de cada unidad org%nica
9.4 8unciones Espec!ficas de cada unidad org%nica
9.5 1elaciones de cada unidad org%nica
9.5.3 Autoridad
16
9.5.4 1esponsabilidad
9.5.5 )oordinacin
VI$ A&RO/ACION
VII$ 'ODIFICACION
VIII$ R-GI'-N -CONO'ICO FINANC-RO
IL$ R-GI'-N LA/ORAL
L$ DI*&O*ICION-* CO'&L-'-N(ARIA*
A&RO/ACION
a aprobacin del 1A8 se puede dar de 4 formas:
)uando se trata de una institucin publica .oy en d!a lo aprueba el gobierno
anteriormente lo .acia el 2nstituto Nacional de Administracin *ublica.
)uando se trata de entidades privadas se regula por la autonom!a que tiene la
empresa, siempre y cuando .aci(ndole saber al ministerio de traba'o la
modificacin que requieran .acer dentro de la empresa.
AC(UALIZACION
Beneralmente se actualiza cuando se cambia la estructura de la empresa .aci(ndose
conocer al ministerio de traba'o. ,ambi(n cuando se modifica el cuadro de asignacin de
personal :)A*/, esto ocurre cuando cambian las funciones del personal en la empresa.
-*4U-'A D-L ROF D*u"erinten6encias 6e /ienes NacionalesE
17
&R-*-N(ACION 1E+A7)2AN N= 539@4NN3;+GN @ A*1AGA)2AN "E 1A8
(I(ULO I CON(-NIDO < A'/I(O D- A&LICACIN
(I(ULO II
NA(URAL-ZA? FINALIDAD? O/0-(IVO* < FUNCION-* D- LA */N
(I(ULO III -*(RUC(URA ORGANICA
(I(ULO IV AL(A DIR-CCION
)A*2,7A 2 E +7*E12N,EN"EN,E "E G2ENE+ NA)2ANAE+
)A*2,7A 22 A BE1EN)2A BENE1A
(I(ULO V ORGANO D- CON(ROL
)A*2,7A 7N2)A A82)2NA "E )AN,1A 2N+,2,7)2ANA
(I(ULO VI ORGANO D- A*-*ORA'I-N(O
)A*2,7A 7N2)A BE1EN)2A "E *ANEA$2EN,A R "E+A11AA
+7G )A*2,7A 2 FE8A,71A "E *1ARE),A+
+7G )A*2,7A 22 FE8A,71A "E +2+,E$A+
(I(ULO VII ORGANO* D- A&O<O
)A*2,7A 2 BE1EN)2A EBA
)A*2,7A 22 BE1EN)2A "E A"$2N2+,1A)2AN
+7G )A*2,7A 2 A82)2NA "E *1E+7*7E+,A
+7G )A*,7A 22 A82)2NA "E 1E)71+A+ E7$ANA+
+7G )A*,7A 222 A82)2NA "E ABS+,2)A
+7G )A*,7A 2O A82)2NA "E )AN,AG22"A"
+7G )A*,7A O A82)2NA "E A1)E2OA R ,1A$2,E "A)7$EN,A12A
+7G )A*,7A O2 A82)2NA "E ,E+A1E1SA
(I(ULO VIII ORGANO FUNCIONAL
)A*2,7A 7N2)A BE1EN)2A "E A*E1A)2ANE+
+7G )A*,7A 2 FE8A,71A "E A"J72+2)2ANE+ R 1E)7*E1A)2ANE+
+7G )A*,7A 22 FE8A,71A "E A"F7"2)A)2ANE+
+7G )A*,7A 222 FE8A,71A "E *A,12$AN2A $AG22A12A
+7G )A*,7A 2O +2+,E$A "E 2N8A1$A)2AN NA)2ANA "E G2ENE+ T +2NAG2*
(I(ULO IL ORGANO* D-*CONC-N(RADO* IN(-ND-NCIA* &ROVINCIAL-*
(I(ULO L &RO<-C(O* -*&-CIAL-*
(I(ULO LI R-GI'-N -CONO'ICO < FINANCI-RO
(I(ULO LII R-GI'-N LA/ORAL
"2+*A+2)2AN )A$*E$EN,A12A
'ANUAL D- CARGO*
CONC-&(O
Es el documento que contiene informacin sobre las obligaciones y atribuciones
espec!ficas de cada uno de los traba'adores, los requisitos para desempe-ar el
cargo, cuadro resumen de los cargos de acuerdo a la estructura org%nica.
CON(-NIDO
+e indica lo siguiente:
,!tulo del cargo
1equisitos m!nimos
)ondicin laboral
)ategor!a +alarial
Atribuciones
1esponsabilidades
+upervisado por
+upervisa a
CUADRO D- A*IGNACION D- &-R*ONAL DCA&E
:"ecreto +upremo N=. N65@4NN6@*)$/
/A*- L-GAL
$ediante el "ecreto +upremo N=. N65@4NN6@*)$ que aprob los lineamientos generales
para la elaboracin y aprobacin del )uadro para Asignacin de *ersonal @ )A* de las
Entidades ba'o el r(gimen de la Administracin *blica.
D-FINICION
El )A* es un documento de gestin que contiene los cargos clasificados en base a la
estructura org%nica de las empresas del sector pblico prevista en su 1eglamento de
18
Arganizacin y 8unciones :1A8/ y a los ob'etivos y metas establecidos en su *lan
Estrat(gico.
Caractersticas,
os cargos que forman parte de la estructura organizativa de la Empresa son
dise-ados y definidos por (sta en base a la clasificacin aprobada por la ley
org%nica de creacin.
os cargos contenidos en el )A* que no .ayan sido ocupados por m%s de 34
meses, deber%n ser eliminados mediante una modificacin del )A*.
"ebemos tener en cuenta que el )A* en un documento din%mico, que puede ser
modificado por necesidad de servicio o por nuevas normas gubernamentales de
acuerdo a la ey $arco de Empleo *blico ey 4Q3?9.
FINALIDAD
$antener el equilibrio fiscal sin generar mayor gasto, estableciendo medidas de
racionalidad.
El cuadro de asignacin de personal permite formalizar las previsiones de cargos
que requiere una entidad pblica determinando la cantidad y las caracter!sticas de
los puestos de traba'o.
CRI(-RIO* &ARA LA -LA/ORACIN D-L CA&
*ara la elaboracin del )A* las Empresas deber%n seguir los criterios y disposiciones que se
detallan a continuacin:
3. +e formula a partir de la estructura org%nica debidamente aprobada en el 1A8 de la
Empresa.
4. +e podr% incluir cargos sin presupuesto .asta un l!mite del 3NU del total de cargos
ocupados.
5. "eber% consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo dispuesto en el r(gimen
laboral de la actividad privada.
6. a clasificacin y nmero de los cargos asignados al Drgano de )ontrol 2nstitucional
son determinados por el Berente Beneral, con opinin de la )ontralor!a Beneral de la
1epblica en caso de variacin.
9. "eben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa.
>. El )A* debe ser presentado en el formato aprobado y comunicado por "ecreto
+upremo N=. N65@4NN6@*)$.
?. Arientarse en funcin a las necesidades contempladas en su *lan Estrat(gico y *lan
Aperativo.
Q. 1ealizar una adecuada clasificacin y calificacin de sus rganos y sus funciones, as!
como de sus cargos y sus requisitos, evaluando de forma permanente su
actualizacin.
V. Encuadrarse dentro de criterios de gestin que agilicen la toma de decisiones
supervisando el uso racional de sus recursos.
3N. $e'orar la eficiencia de las Empresas, en t(rminos de costos y calidad de servicios y
de productos.
A&RO/ACION,
El proyecto de )A* aprobado por el "irectorio de la Empresa, ser% remitido a su entidad
superior ad'unt%ndose los informes t(cnico y legal respectivos, el organigrama de la
empresa, el 1eglamento de Arganizacin y 8unciones :1A8/ y el medio que sustenta su
aprobacin.
a aprobacin del )A* de las Empresas se efectuar% por Acuerdo de "irectorio de la
empresa.
'ODIFICACIN D-L CA&
as Empresas deber%n modificar el )uadro para Asignacin de *ersonal en los
siguientes casos:
19
)uando la empresa .aya sufrido modificaciones en su 1A8 que conlleven cambios en
sus funciones o en su estructura organizacional por motivo de una accin de
racionalizacin o me'oramiento de procesos.
*or motivo de reestructuracin o reorganizacin.
)uando se verifique la e&istencia de cualquiera de los supuestos se-alados en el
art!culo precedente, la Empresa se encontrar% obligada a aprobar un nuevo )A* en
los t(rminos establecidos.
a modificacin del )A* que se genere nicamente por la eliminacin o el
renombramiento de cargos, que no incidan en un incremento del *resupuesto
Anal!tico de *ersonal @ *A* de la empresa, no requerir% del proceso de aprobacin.
El reordenamiento de cargos, ser% aprobado por el "irectorio de la empresa y deber%
contar con un informe del responsable y deber% ser remitido al organo directivo
demayor 'erarqu!a en un plazo que no e&ceda de 9 d!as tiles de .aber sido tomado el
Acuerdo por el "irectorio de la empresa.
'OD-LO D- CUADRO D- A*IGNACION D- &-R*ONAL
CUADRO D- A*IGNACION D- &-R*ONAL ANALI(ICO
NIV-L-* CAN(IDAD
A DIR-C(IVO* 11
/ -0-CU(IVO* 1M
20
C O&-RA(IVO* 3N
(O(AL GM
'ANUAL D- ORGANIZACION < FUNCION-* D'OFE
CONC-&(O
El $anual de Arganizacin y 8unciones, es un documento normativo que describe las
funciones espec!ficas a nivel de cargo o puesto de traba'o desarroll%ndolas a partir de la
estructura org%nica y funciones generales establecidas en el 1eglamento de Arganizacin
y 8unciones, as! como en base a los requerimientos de cargos considerados en el )uadro
de Asignacin de *ersonal.
/ase Legal
1esolucin Fefatural N= NV9@V9@2NA*;"N1, que aprueba la "irectiva N=NN3@V9@2NA*;"N1
KNormas para la 8ormulacin de los $anuales de Arganizacin y 8unciones en la
Administracin *blicaL
O/0-(IVO D-L 'OF
,iene por ob'etivos:
"escribir las funciones principales de cada dependencia u rgano delimitando la
amplitud, naturaleza y campo de accin de la misma.
"eterminar los cargos dentro de la estructura org%nica y las funciones que le
competen.
*recisar las interrelaciones 'er%rquicas y funcionales internas y e&ternas de la
dependencia.
"escribir los procedimientos administrativos racionalizados.
*roporciona informacin a los traba'adores sobre sus funciones y ubicacin dentro de
la estructura general de la organizacin.
8acilitar el proceso de inclusin al personal nuevo, su adiestramiento y orientacin del
cargo al cual .a sido asignado.
LI'I(ACION D-L 'OF
No es la solucin a todos los problemas administrativos, si bien constituyen un
instrumento que puede propiciarla.
+i no se actualiza permanentemente, pierde vigencia.
+u costo de confeccin y revisin puede ser oneroso.
os aspectos informales de la organizacin no se .allan contenidos en (l.
FOR'ULACION D-L 'OF
+e formula de acuerdo al 1eglamento de Arganizacin y funciones y al )uadro de
Asignacin de *ersonal.
)omprende las siguientes etapas:
1$ &lanea!iento
En esta fase se determina lo siguiente:
*ropsitos del manual
7suarios del manual
"esignacin del personal responsable de su elaboracin
Actividades a desarrollar, cronograma del traba'o
1ecursos materiales necesarios
Establecer el m(todo a utilizarse en la recoleccin de datos y an%lisis de la misma.
2$ Reco"ilacin 6e la In+or!acin
+e recopila informacin, de acuerdo al m(todo fi'ado en la fase del planeamiento.
*uede ser la investigacin documental de arc.ivos, entrevistas a los empleados y
'efes para obtener datos de las entrevistas y operaciones en que intervienen0 la
observacin directa, etc.
Es recomendable emplear el m(todo mi&to, se usa la encuesta, cuestionarios y la
entrevista.
21
3$ -*(UDIO < ANALI*I*
+e proceder% al estudio e&.austo de la informacin obtenida para establecer si se
encuentra ambig<edades, contradicciones o duplicidad al escribir tanto las fuciones
generales como espec!ficas. Este estudio puede enfocarse en dos formas:
"e los espec!fico a lo general, es decir partiendo del an%lisis desde el cargo como
c(dula b%sica del rgano, .asta llegar a establecer las funciones generales que
posibiliten el logro del ob'etivo
"e lo general a lo espec!fico, es decir iniciando el an%lisis del ob'etivo de la
dependencia e ir desagregando en funciones generales, funciones espec!ficas de
cada una de las unidades estructurales, luego las actividades .asta llegar a las
tareas cuyo con'unto constituye el cargo.
#$ R-DACCION D-L &RO<-C(O
7na vez analizada la informacin y delimitados los campos de accin de las unidades
de org%nicas que integran la dependencia, se proceder% a la redaccin del manual, de
acuerdo al esquema recomendado.
Reco!en6aciones
7tilizar lengua'e claro, sencillo, concreto y breve.
Al describir las funciones se deber%n emplear el infinitivo de los verbos al iniciar
cada p%rrafo:
- 1evisar
- 1edactar
- +upervisar
- 8ormular
- $antener
- Arganizar
- Etc.
.$ R-VI*ION < A&RO/ACION
1edactado el proyecto del manual, ser% presentado a la autoridad superior de la
dependencia descrita para que .aga las correcciones necesarias, lo revise y otorgue
el visado al documento.
)on la visacin del Fefe de la "ependencia interesada y el OW GW de la Aficina de
1acionalizacin o Administracin, se formular% en coordinacin con la oficina de
Asesor!a Fur!dica la norma que lo apruebe y lo ponga en vigencia de acuerdo a los
niveles de desconcentracin de atribuciones.
G$ &R-*-N(ACION - I'&R-*ION
El manual aprobado se .ace imprimir:
- +e recomienda se .aga en .o'as sueltas, que permita .acer modificaciones
parciales sin alterar todo el documento.
- En .o'as de papel tama-o A6.
- $antenerlos ecuadernados para el f%cil mane'o o intercambio.
- +e recomienda utilizar formato de letra arial 12$
8$ DIFU*ION
El manual aprobado e impreso debe repartirse entre el personal de la dependencia y
el personal directivo de las oficinas con quienes debe coordinarse.
:$ AC(UALIZACION
*eridicamente se proceder% a estudiar y verificar si el documento .a cumplido con el
ob'etivo0 que puntos .ay que me'orar, sostituirlos por otros o eliminarlos.
CON(-NIDO D-L 'OF
I$ Generali6a6es
3.3 Ab'etivo de la institucin
3.4 Ab'etivo del $A8
3.5 Gase legal
3.6 Alcance
22. "e la organizacin
22
4.3 Estructura Arg%nica
4.4 Arganigrama estructural
222 "e las funciones
5.3 8unciones de saca unidad org%nica
5.3.3 "e los rganos de direccin
5.3.4 "e los rganos de l!nea
5.3.5 "e los rganos de asesor!a
5.3.6 "e los rganos de apoyo
5.3.9 "e los rganos de control
5.4 8unciones de cada cargo
5.4.3 *ressidente e'ecutivo
5.4.3 8uncin Bneral
5.4.4 8uncin espec!fica
5.4.5 1equisitos
5.4.6 1elaciones
5.4.9 Autoridad
5.4.> 1esponsabilidad
5.4.? )oordinacin
-*4U-'A D-L 'OF D*u"erinten6encia 6e /ienes NacionalesE
IN(RODUCCION *resentacin del $.A.8.
Alcance
/ase legal 1esolucin N= N39@4NN4@+GN
(I(ULO I Alta Direccin
)ap!tulo 2 Estructura Arg%nica
)ap!tulo 22 )uadro Arg%nico de )argos
)ap!tulo 222 "escripcin de las 8unciones Espec!ficas
)ap!tulo 2O Arganigrama
(I(ULO II Organo 6e Control Institucional
)ap!tulo nico Aficina de )ontrol 2nstitucional

(I(ULO III Organo 6e Asesora!iento
)ap!tulo nico Berencia de *laneamiento y "esarrollo

(I(ULO IV Organos 6e A"o;o
)ap!tulo 2 Berencia egal
)ap!tulo 22 Berencia de Administracin

(I(ULO V Organo Funcional
)ap!tulo nico Berencia de Aperaciones

'ANUAL D- &ROC-DI'I-N(O*
CONC-&(O
lamados tambi(n manual de operaciones o de pr%cticas stardard, son
documentos de gestin de uso diario que presentan en forma ordenada y
sistem%tica los pasos precisos a seguir para lograr el traba'o de una unidad de
acuerdo a m(todos previstos.
os manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de traba'o
y evitan las alteraciones arbitrarias.
/A*- L-GAL
Fur!dicamente se sustenta en documentos de gestin de orden superior tales como: el
1A8, el )A*, el *A*, el $A8.
23
Adem%s legalmente basado en el Art. >9 de la ey 45Q95, ley 49N59, ley 4?666, ".+. NW
N?N@QV@*)$, ". EB. NW. ?9?, ".+. NW. NV6@V4@*)$.
O/0-(IVO
*resentar una visin integral de cmo opera la organizacin
*recisar la secuencia lgica de las actividades de cada procedimiento.
*recisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa.
*restar apoyo log!stico al ,7*A con informacin del tiempo que demora cada
responsable en la realizacin de sus actividades para determinar el costo real.
FINALIDAD
7niformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de traba'o y evitar las
alteraciones arbitrarias .
8acilitar las labores de inspeccin.
+implificar la determinacin de responsabilidades.
Ense-ar el traba'o a los nuevos empleados.
Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio.
8acilitar la elaboracin de las gu!as de servicio al ciudadano.
)onstruir una base para el an%lisis.
A&RO/ACION
Es competencia del titular de la organizacin y lo realiza mediante la e&pedicin de una
resolucin de la mas alta 'erarqu!a.
En las organizaciones privadas la aprobacin corre a cargo del gerente general.
En las unidades desconcentradas o descentralizadas el responsable es el director o
gerente a cargo.
ALCANC-
as regulaciones contenidas en cada uno de los procedimientos es de uso y observancia
obligatoria en todas las unidades de la organizacin, especialmente en aquellas
responsables de realizar las actividades o pasos del procedimeinto espec!fico.
'ODIFICACION < AC(UALIZACION
El procedimiento es de me'oramiento continuo, se realiza cuando las necesidades lo
requieran, como consecuencia de una accin correctiva, o por pol!tica cuando menos
una vez al a-o.
a modificacin o creacin de nuevos procedimientos podr% realizarse
inmediatamente.
+i las modificaciones fueran numerosas y constantes se sugiere realizar un redise-o
de todos los procedimientos, procesos y servicios administrativos.
CAU*A* D- 'ODIFICACION
24
CLA*IFICACION
A$% &or las Areas +uncionales
Co!ercializacin
- $anual de procedimientos de compras
- $anual de procedimientos de ventas
Finanzas
$anual de procedimientos de cr(ditos y cobranzas
$anual de procedimientos de costos
&ro6uccin
$anual de procedimientos de fabricacin
$anual de procedimientos de control de calidad
&ersonal
$anual de procedimientos de reclutamiento y seleccin
/$% &or la +uncin a6!inistratia
$anual de procedimientos de planificacin
$anual de procedimientos de organizacin
$anual de procedimientos de direccin
$anual de procedimientos de control
$anual de procedimientos de comunicaciones.
CON(-NIDO
2. )ar%tula
22. 2ntroduccin
222. Ab'etivo
25
2O. Gase legal
O. Alcance
O2. Aprobacin
O22. Actualizacin
O222. "escripcin del proceso
O222.3 )digo
O222.4 "enominacin
O222.5 1esponsable
O222.6 1equisitos
O222.9 istado de las actividades u operaciones a realizar.
O222.> Blosario det(rminos
2X. 8lu'ograma de proceso :"iagrama/
X. 8ormatos y ane&os
X2. Blosario de t(rminos
'OD-LO D- 'ANUAL D- &ROC-DI'I-N(O*
NA$G1E "E A1BAN2+$A. 8E)EA.
O2BEN)2A.
" ; $ ; A.
1EO2+2DN.
" ; $ ; A.
EAFAYYYYY.
"E YYYYYYY.
7N2"A" A"$2N2+,1A,2OA: )A$*1A+. $AN7A "E *1A)E"2$2EN,A+.
&ROC-DI'I-N(O, (RA'I(- D- &AGO D- CO'&RA*$
.
3. os documentos soportes para efectuar el tr%mite de pago ser% el pedido oficial, nota de entrada al
almac(n de abasto, nota de descuento con cargo..
4. El encargado de gestor!a verificar% que los documentos mencionados en el punto anterior, cumplan
con el adecuado llenado de sus formatos as! como no presenten tac.aduras enmendaduras..
5. El encargado de gestor!a asignar% la fec.a probable de pago, elaborando las programaciones de
pagos a proveedores en sus dos rubros: Normales, especiales..
6. El encargado de gestor!a coordina y vigila el mane'o de la informacin realizada por el au&iliar,
referente a pagos de proveedores y saldos pendientes con la finalidad de llevar un estricto control de los
mismos..
9. El au&iliar de gestor!a elaborar% los documentos siguientes: contra recibo, recibo de ca'a, nota de
descuento con cargo para la aplicacin correspondiente en factura, preparando los documentos para
tr%mite de autorizacin, validacin y pago en el departamento de control del egreso..
>. El encargado de gestor!a coordina la operacin de pagos a proveedores a fin de que se realice de
manera eficiente, oportuna y en las fec.as convenidas para tal efecto..
?. El responsable de compras revisar% y verificar% la programacin de pagos a proveedores as! como los
documentos que los soportan..
Q. El encargado de gestor!a entregar% a los proveedores los contra recibos proporcionando la
informacin referente a sus pagos y descuentos aplicados en facturas..
V. El 'efe de abasto realizar% el tr%mite de autorizacin y validacin del pago a proveedores..
3N. El encargado de gestor!a deber% llevar un estricto control de los pagos efectuados semanalmente por
la ,esorer!a..
26
33. El responsable de compras tomando como base los reportes emitidos por el sistema automatizado,
informar% al 'efe de abasto las compras consolidadas a trav(s de memor%ndum en forma semanal y
especificado por proveedor y clave..
FOR'A(O D- ID-N(IFICACION D- &ROC-DI'I-N(O*
FLU0OGRA'A*
CONC-&(O
+on diagramas donde se relacionan actividades, tareas u operaciones :procedimientos/,
con los puestos del traba'o, con el tiempo y otros factores como la distancia, el tiempo,
etc.
En los flu'ogramas se detallan gr%ficamente cada procedimiento a realizarse de acuerdo al
manual de procedimientos.
CLA*IFICACION
27
*i!"les
8lu'ograma de traba'o
8lu'ograma de bloques
Co!"uestos
A+$E
E2FAN+
A72+
GB
FLU0OGRA'A D- (RA/A0O
1elaciona actividades y puestos de traba'o.
7tiliza los siguientes s!mbolos
E'emplo:
FLU0OGRA'A D- /LO4U-*
1elaciona actividades y puestos de traba'o.
7tiliza los siguientes s!mbolos
28
29
+) P +olicitud de cotizacin
) P )otizacin
A P Aceptacin
A3 P Arc.ivo cotizacin
8 P 8actura
B1 P Bu!a de 1emisin
A4 P Arc.iva aceptacin
A5 P Arc.iva 8actura y Bu!a de remisin
FLU0OGRA'A A*'-
1elaciona mas de 6 factores:
Actividades
*uestos de traba'o
,iempo
"istancia
30
7tiliza los siguientes s!mbolos:
31
-je!"lo 6e Flujogra!a A*'-
LA &LANIFICACIN
CONC-&(O
a *lanificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en
donde es posible determinar y lograr los ob'etivos, mediante la eleccin de un
curso de accin.
I'&OR(ANCIA D- LA &LANIFICACIN
*ropicia el desarrollo de la empresa.
1educe al m%&imo los riesgos.
$a&imiza el aprovec.amiento de los recursos y tiempo.
El autor Fos( Antonio 8ern%ndez Arena afirmaba que Z*lanear es funcin del
administrador, aunque el car%cter y la amplitud de la planeacin var!an con su
autoridad y con la naturaleza de las pol!ticas y planes delineados por su superiorZ.
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en muc.o a aclarar los
intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular
la pol!tica :fi'ar las gu!as para pensar en la toma de decisiones/ y la administracin,
o entre el director y el administrador o el supervisor.
7n administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la
organizacin, puede me'orar la planeacin establecida o .acerla b%sica y aplicable
a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. +in embargo,
todos los administradores desde, los directores .asta los 'efes o supervisores,
planean lo que les corresponde.
CLA*IFICACION D- LA &LAN-ACION
E&isten diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
'isin, es la razn de ser de la empresa. ,ambi(n se dice que es la labor, el
encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr .acia el largo
plazo. *or e'emplo, la misin de una universidad es la formacin superior,
ense-anza y la investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en
dnde deseamos estar de aqu! a cinco a-os. *or e'emplo, un Ganco puede
tener como visin Zser la empresa l!der en la prestacin de servicios
financieros en toda EuropaZ.
32
O=jetios, son el resultado que se espera obtener, y .acia el cual se
encaminan los esfuerzos con'untos. *or e'emplo, un ob'etivo de una empresa
comercial puede ser aumentar las ventas del a-o 4NN6 con respecto a las del
4NN5. os ob'etivos se pueden ser de corto plazo :.asta un a-o/, mediano
plazo :de 3 a 5 a-os/ y largo plazo :m%s de 5 a-os/.
'etas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el ob'etivo.
as metas son fines m%s espec!ficos que integran el ob'etivo de la empresa.
*or e'emplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas,
una meta podr!a ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros
dos meses del a-o 4NN6, con lo que se busca alcanzar el ob'etivo planteado.
&olticas: son gu!as o lineamientos de car%cter general, que indican el marco
dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando
su iniciativa y buen 'uicio. *or e'emplo, competir en base a precios en el
mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac% se
e&ponen acciones u omisiones espec!ficas, y no dan libertad de accin.
E'emplos de este tipo son Zno fumarZ, Zno ingerir alimentos en este sitioZ, etc.
-strategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos
para conseguirlo, y .acer que el futuro de la organizacin se comporte como
se determin. +e puede decir entonces que estrategias son los cursos de
accin, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio
interno y e&terno, a fin de alcanzar sus ob'etivos. *or e'emplo, una estrategia
podr!a se Zrealizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer
de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventasZ.
&rogra!as: son planes que comprenden ob'etivos, pol!ticas, estrategias,
procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones
necesarias para alcanzar los ob'etivos, estableciendo el tiempo necesario para
la e'ecucin de cada una de las etapas de operacin.
&resu"uestos: es un plan que representa las e&pectativas para un per!odo
futuro, e&presados en t(rminos cuantitativos, tales como dinero, .oras
traba'adas, unidades producidas, etc. os presupuestos pueden ser de
Aperacin :ventas, produccin, inventarios, etc./ y 8inancieros :de efectivo, de
capital, estados financieros pro forma, etc./.
&roce6i!ientos: son planes que se-alan una serie de labores concatenadas
que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar
los ob'etivos preestablecidos. 7n e'emplo de este tipo de planes es el
procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
-L &ROC-*O D- LA &LANIFICACIN
Earold [oontz .a determinado algunos pasos que deben seguirse en la
planificacin, a saber:
a/ "eteccin de una oportunidad.
b/ Establecimiento de ob'etivos.
c/ )onsideracin de las premisas de planificacin.
d/ 2dentificacin de las alternativas.
e/ )omparacin de alternativas de acuerdo a los ob'etivos y las metas.
f/ Eleccin de una alternativa.
g/ Elaboracin de los planes de apoyo.
./ Elaboracin del presupuesto.
V-N(A0A* D- LA &LAN-ACION
Entre las venta'as m%s relevantes de la planificacin tenemos:
Ayuda a me'orar la coordinacin entre los miembros de la empresa.
*ermite me'orar la visin interna y del entorno empresarial.
Ayuda a la administracin a adaptarse r%pidamente al medio cambiante.
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CLA*IFICACION D- LA &LAN-ACION
a planificacin puede ser estrat(gica y operativa.
&lani+icacin -stratOgica$
a planificacin estrat(gica permite la toma de decisiones a largo plazo.
Ac% se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de
la empresa y el clima organizacional.
,ienen como propsito establecer o actualizar la misin y los ob'etivos
generales de la empresa. Es muy til para el desarrollo de nuevas
aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.
Entre las etapas formales de la planificacin estrat(gica se encuentran:
a/ 2dentificacin de las estrategias actuales.
b/ 2dentificacin de las metas estrat(gicas potenciales.
c/ +eleccin de metas estrat(gicas.
d/ Evaluacin y e'ecucin de las estrategias.
&lani+icacin (7ctica$
Es un proceso anual que gu!a .acia el logro de los ob'etivos propuestos en
los programas de la empresa.
Algunas 6i+erencias entre los "lanes estratOgicos ; t7cticos son,
3. El plazo, los planes estrat(gicos implican el largo plazo, en tanto que los planes
t%cticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
4. El alcance, ya que los planes estrat(gicos son m%s generales, en tanto que los
t%cticos son espec!ficos.
5. 2ndependencia, ya que los planes t%cticos tienden a refle'ar las metas y los
planes estrat(gicos la misin de la empresa.
-l Gr7+ico 6e Gantt
Eenry aurence Bantt :3Q>3@3V3V/ desarroll a inicios del siglo XX este m(todo
gr%fico de planeacin y control, que permite contemplar las fases de inicio y
finalizacin de las diversas actividades.
lamado tambi(n cronograma de actividades o )alendarizacin, se trata de un
gr%fico de barras, dnde la longitud de cada barra representa la duracin en d!as,
semanas, meses o a-os de una actividad. a utilidad de (ste gr%fico radica en que
se-ala la frecuencia en que debe e'ecutarse cierto nmero de actividades en base
a la duracin de cada una de las mismas.
*ara una mayor ilustracin, a continuacin se presenta el Br%fico de Bantt que
dispone los tiempos y actividades para la realizacin de una investigacin de
mercado, dividida en tres fases y para ser desarrollada en cuatro meses.
34
Otras (Ocnicas 6e &lani+icacin
Diagra!a 6e an7lisis 6e "roceso$
Es la representacin gr%fica de la trayectoria en la elaboracin de un producto o
actividades, y en el cual se se-alan todas las acciones que se llevar%n a cabo,
mediante el uso de los s!mbolos correspondientes.
+e .ace uso de simbolog!a para mostrar acciones como ZtransporteZ, ZoperacinZ,
ZinspeccinZ, ZdemoraZ y ZalmacenamientoZ o Zarc.ivoZ.
Diagra!a 6e +lujo$
7n diagrama de flu'o tiene muc.as similitudes con el diagrama de an%lisis de
proceso, salvo que (ste se refiere a acciones de car%cter administrativo, y utiliza
s!mbolos tales como: inicio o finalizacin del flu'o, actividad, documento, decisin o
alternativa, arc.ivo, conector de p%gina y conector.
Los "ronsticos$
+on con'eturas sobre una situacin futura, considerando que se presentan ciertos
datos conocidos0 es una opinin sobre lo que puede suceder y tomando como
base datos pasados.
)on'etura es un 'uicio probable de una cosa por indicios y observaciones.
*remisa es una proposicin que contiene una descripcin breve, de la causa y el
resultado que se puede obtener, al poner en pr%ctica una alternativa determinada.
7no de los m(todos utilizados para realizar pronsticos es el de los $!nimos
)uadrados, por el cual la relacin media entre dos o m%s variables es calculada
cuantitativamente, y se trata de conocer datos futuros bas%ndose en los ya
conocidos.
El $(todo 2ncremental estudia los incrementos :positivos o negativos/ que con
relacin a periodos anteriores se .an venido presentando, luego se efecta un
promedio aritm(tico de los incrementos porcentuales y el resultado final se aplica
increment%ndolo al resultado del presente periodo.
8inalmente, el $(todo de ,endencias estudia la tendencias que se vienen
mostrando en los resultados anteriores, tomando dentro del an%lisis el a-o de
referencia y el resultado obtenido en ese a-o.
35
ANALI*I* ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIN < ')(ODO* D- G-*(IN
+e realiza con la finalidad de establecer y distinguir los diferentes conceptos de un sistema
de Arganizacin y $(todos, para comparar las funciones que realiza de acuerdo con la
dependencia en la cual traba'a y las caracter!sticas que debe contener los an%lisis del
mismo.
*ara comprender esas definiciones se .ablar% un poco de la creacin y de los
antecedentes de este sistema de me'oramiento en el campo laboral administrativo.
+e profundizar% en las funciones que cumple la unidad de A y $, para poder destacar la
me'or ubicacin del mismo en una empresa u organismo, bas%ndose y teniendo en cuenta
la coordinacin y las normativas de dic.o rgano.
CONC-&(O
El avance incesante de la comple'idad en la Administracin y todos los evidentes defectos
que ella acusa, .a puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales .an
buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su
administracin.
R es as! como .oy en d!a, en la mayor!a de las empresas .an sido creadas )entrales de
Arganizacin y $(todos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo0
Arganizacin y $(todos es uno de los t(rminos que integran la labor general de la
racionalizacin.
+obre la ,eor!a de Arganizacin y $(todos se manifiesta que es Z7na forma de consulta
ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las
tareas, como disponer procedimientos y como llevar traba'os administrativos mec%nicos
con la mayor econom!a de esfuerzo y con el m%&imo de eficacia en los resultadosZ. R por
e&tensin, se llama unidad, equipo o servicio de Arganizacin y $(todos al con'unto de
funcionarios especializados en la aplicacin de la t(cnica del mencionado servicio.
Arganizacin y m(todos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la
Administracin, cumpliendo como funcin el aconse'ar a los funcionarios interesados en
me'orar la organizacin y m(todos empleados por los servicios que dirigen.
a finalidad de una unidad de Arganizacin y $(todos es asegurar el m%&imo de
eficiencia en el financiamiento de la m%quina administrativa, y mediante la aplicacin
adecuada de m(todos cient!ficos de organizacin0 conseguir econom!as en el costo de la
produccin y en la utilizacin de mano de obra, pero como regla general a Arganizacin y
$(todos no se le concede autoridad sobre otras unidades en administracin.
+e suele preguntar H*or qu( es necesario emplear un servicio especializado, si el deber
de los administradores es asegurar que las actividades sean bien organizadas y se
apliquen los m(todos adecuadosI R la respuesta a esta interesante interrogante es que
utilizando este servicio, los administradores adquieren los conocimientos necesarios de
Arganizacin y $(todos, y sea capaz de dirigir un departamento sin ayuda, .aci(ndose
totalmente responsable de sus actividades.
)ada administrador tiene una clara responsabilidad de asegurar que su sector en los
negocios sea conducido eficientemente y cuando tiene un papel directivo, debe trazar la
forma de la organizacin y crear los instrumentos apropiados o m(todos para llevar a cabo
la funcin.
a venta'a principal que Arganizacin y $(todos tiene sobre un administrador es, que su
responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y que puede tomarse el tiempo
para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades,
.aciendo estas en base de reunir datos y obtiene la mayor!a de su informacin a trav(s de
personas encargadas de la actividad que se analiza.
Atra de las venta'as, es el desarrollo de las 8acultades )r!ticas, es decir, pensar en
t(rminos de propsitos en vez de medios, a interrogar sobre lo que se .ace y el por qu( de
ello.
7n buen servicio de Arganizacin y $(todos se caracteriza por:
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,ener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna
presin.
+er independiente de la unidad ba'o estudio y por lo tanto, ser capacitado para
.acer apreciaciones ob'etivas.
Adiestramiento en t(cnicas especializadas que son complementadas con la
e&periencia de sus funcionarios.
iberacin de estrec.eses departamentales y enfocar los problemas desde el
punto de vista de las necesidades de la empresa.
,omando en cuenta que todas las propuestas de Arganizacin y m(todos no ser%n aceptadas, es
decir, que no todas merezcan siquiera ser tomadas en cuenta.
ZEl t(rmino de Arganizacin y $(todos se utiliza para designar el con'unto de t(cnicas
administrativas y de investigacin destinados a me'orar el funcionamiento de la
administracin pblicaZ
"e esta manera, el t(rmino de A y $ consiste, por una parte, en conceptuar la
organizacin como la funcin que se sustenta en buscar los medios pr%cticos para
distribuir las funciones en las distintas unidades org%nicas del servicio administrativo
respectivo: determinar su grado de eficiencia, su rentabilidad, as! como su facultad de
adaptarse a los cambios del medio, y por otra parte, en conceptuar al m(todo como el
proceso de refle&in abstracta que permite enfocar y abordar el problema de la
organizacin.
Adem%s, se aplica en administracin pblica con el fin de obtener un me'or rendimiento de
los recursos destinados a la prestacin de servicios.
a esencia de la relacin entre Arganizacin y m(todos es que los m(todos deben ser
acordes con la organizacin y (sta con los m(todos aplicados. 7na variacin en la
organizacin ocasiona una variacin en los m(todos y, a la inversa, un cambio en los
m(todos provoca cambios en la estructura org%nica. El m(todo permite descubrir cu%les
son las estructuras y procedimientos ideales que deben aplicarse a la organizacin para
.acerla eficiente y eficaz.
a introduccin de esta concepcin al sector pblico se .a realizado conforme .an surgido
los problemas en la prestacin de los servicios pblicos. +e inici la aplicacin de este
concepto en las empresas pblicas para las cuales el criterio de rentabilidad y
productividad es importante, a pesar de que el lucro no es su finalidad. El concepto de A y
$ se utiliza ba'o un enfoque pol!tico y social. R en el sector privado ba'o un enfoque m%s
financiero y de auto@enriquecimiento, pero al mismo tiempo presta servicios determinados
y particulares.
as unidades de organizacin y m(todos se crean en cada dependencia y obedecen a dos
ob'etivos fundamentales:
3. +ervir de vinculacin entre el rgano central de modernizacin administrativa y las
dependencias en la e'ecucin de las prioridades del me'oramiento administrativo.
4. Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los problemas
derivados del flu'o o proceso administrativo0 as! como los problemas del cambio de actitud
y comportamiento, en el marco de la modernizacin administrativa.
FUNCION-* D- ORGANIZACIN < '-(ODO*
El funcionamiento del sistema de Arganizacin y $(todos var!a de acuerdo con el
desarrollo de la organizacin, dentro de la que se ubica y con las t(cnicas a las cuales
pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de an%lisis y diagnstico administrativo
y dise-o organizacional.
Zas funciones consisten en una orientacin general en el con'unto de la administracinZ y
se pueden destacar de la siguiente manera:
1. Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la
dependencia. Esta primera funcin implica que efecten varias actividades como la
realizacin de un diagnstico general de la estructura y procedimientos de la
organizacin, la proposicin de modificaciones para la adaptacin de sistemas y
procedimientos, su dise-o y la formulacin de manuales administrativos.
37
4. Adecuar la organizacin y las funciones en la dependencia a las que se traba'a. +egn
esto, deben desarrollarse actividades de investigacin y clasificacin de acuerdo a las
bases 'ur!dicas que le otorgan legitimidad a la administracin de la dependencia.
3. Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que lo solicitan en la
interpretacin y aplicacin de t(cnicas administrativas0 coordin%ndose con cada una
de ellas e implantando nuevos y me'ores sistemas de traba'o y capacitacin del
personal.
6. Eacer actividades de promocin, investigacin y divulgacin. *ara promover la
coordinacin de los recursos e investigar las nuevas t(cnicas de administracin que se
puedan aplicar, de este modo comunicar o divulgar dic.as t(cnicas para que sean
aplicadas.
5. Eacer un estudio de todo el traba'o realizado en la organizacin, donde se verifiquen
todas las actividades realizadas como un an%lisis integral de finalidad, de
organizacin, sistemas y procedimientos, a fin de considerar posibles me'oramientos
en los m(todos.
>. "ictamen, asesoramiento e informacin de los traba'os que deba realizar la
organizacin en cada una de sus divisiones.
7. )onocimiento de las t(cnicas concernientes al me'oramiento de m(todos y a los
principios generales para resolucin de problemas que se plantean en la organizacin
de la cual dependen.
8. Estudio, bibliograf!a y documentacin sobre temas de organizacin y m(todos.
V. Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con
mayor eficiencia y productividad las actividades de los funcionarios y empleados.
Z1especto con las funciones que deben desempe-ar los sistemas de Arganizacin y $(todos, se
pueden distinguir tres fases de desarrollo administrativoZ
1P Fase 6e 6esarrollo
DinicialE
Dinter!e6iaE
Dconsoli6acinE
An%lisis de estructuras y
funciones
,eor!a de sistemas ,eor!a cuantitativa
)uadros de distribucin del
traba'o
"esarrollo Arganizacional 2ngenier!a de sistemas
Elaboracin de organigramas Administracin por proyectos 2nform%tica
Elaboracin de diagramas de
flu'o
Administracin estrat(gica $odelos de simulacin
An%lisis y descripcin de
puestos
+e dividen en estas fases ya que va desarroll%ndose mediante la dependencia, el
me'oramiento, el comportamiento del personal y los sistemas de la organizacin
a. 8ase de "esarrollo :2nicio/:
*ueden utilizarse criterios y t(cnicas administrativas aportadas por la teor!a de
la organizacin cl%sica, para el estudio de la estructura y los procesos de
traba'o de la empresa0 elaborando organogramas como cuadros de
distribucin del traba'o, departamentalizacin y delegacin de tareas.
b. 8ase de "esarrollo :2ntermedia/:
En este nivel de actividad recurren las t(cnicas m%s avanzadas y complicadas
para el desarrollo del comportamiento y la teor!a moderna de la organizacin,
as! como los sistemas y los proyectos.
c. 8ase de "esarrollo :)onsolidacin/:
Es la fase donde se .ace m%s avanzado el desarrollo, recurriendo a teor!as
cuantitativas con la utilizacin de recursos matem%ticos, operaciones,
simulacros y procedimientos electrnicos de datos.
38
&ROC-*O D- AN@LI*I* D- ORGANIZACIN < FUNCION-*
*ara poder realizar dic.os an%lisis se deben seguir diversos pasos:
3. )onocer el .ec.o o la situacin que se analiza.
4. "escribir tal .ec.o o situacin.
5. "escomponerlo con el fin de conocer los detalles y aspectos.
6. E&aminarlo cr!ticamente y comprender cada elemento o componente del .ec.o espec!fico
en estudio.
9. Ardenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacin elegido, .aciendo
comparaciones y buscando analog!as.
>. "efinir las relaciones que operan entre cada elemento, tomando en cuenta los fenmenos
administrativos y el departamento donde se traba'a.
?. )lasificar la informacin por %reas: ob'etivos, estructura, normas y pol!ticas
administrativas, funciones y operaciones, equipo y ambiente laboral.
CARAC(-RJ*(ICA* D- UN AN@LI*I* D- *I*(-'A D- ORGANIZACIN < ')(ODO*$
a. -li!inacin, Es la supresin de un sistema de traba'o, la eliminacin de
procedimientos o de pasos dentro de un proceso.
b. A6icin, 2ntroducir nuevos sistemas o programas.
c. Co!=inacin: )ombinar el orden de las operaciones de un procedimiento que
considere los factores.
d. 'o6i+icacin: )ambios en los procedimientos o las operaciones, modificadores en las
formas, registros e informes.
e. *i!"li+icacin: 2ntroduccin de me'oras en los m(todos de traba'o mediante el
an%lisis de las operaciones de un procedimiento.
f. *eries 6e (ie!"o: 2nterpretacin de las variaciones en los volmenes de .ec.os,
costos, produccin, etc., en per!odos iguales y subdivididos en unidades .omog(neas
de tiempo.
g. Correlacin: "eterminar el grado de influencia entre dos o m%s variables. 7na
variable puede ser estimada si el valor de otra variable es conocido.
.. 'uestreo: A trav(s del uso de varios dise-os, el muestreo .ace posible las
inferencias acerca de las caracter!sticas del personal.
i. &-R( D(Ocnica "ara la Reisin ; -aluacin 6e &rogra!asE: a planeacin y
control de un con'unto comple'o de actividades, funciones y relaciones. 2ncluyen: la
cadena de eventos y actividades, asignacin de recursos, etc.
'. &rogra!acin lineal: *ara asignar los recursos incluyendo una funcin ob'etiva, a
trav(s de la eleccin entre varias alternativas y sistemas cuyos elementos tienen
valores para adquisicin, durabilidad, utilizacin en diversas etapas.
M. *i!ulacin, 7sada para imitar una operacin antes de su e'ecucin real, para as!
proporcionar datos apro&imados que permiten tomar decisiones, .aciendo grupos
comple'os de variables.
l. (eoras, E&isten, en los an%lisis de Arganizacin y $(todos, diversas teor!as que
caracterizan a su dependencia o a las etapas por las que est% desarroll%ndose, (stas
se dividen as!:
!nea de espera: Es para determinar el nmero ptimo de estaciones de
servicio, y la mayor!a de los modelos suponen una distribucin espec!fica de
las llegadas y el tiempo.
"ecisiones: +eleccionar el me'or curso de accin cuando la informacin se da
en forma probable para el desarrollo sistem%tico del an%lisis.
Fuegos: Es para determinar la estrategia ptima en una situacin de
competencia, y aplicar en problemas de productividad .aci(ndose
responsables pero conociendo las reglas.
39
&-R*ONAL D- ORGANIZACIN < ')(ODO*
El personal que labora en Arganizacin y $(todos se conoce como analistas. #ste se
encarga de recopilar y analizar informacin con el fin de presentar soluciones alternativas
a problemas, as! como asesorar en la implantacin de las modificaciones que proponga.
El analista puede ser un t(cnico o profesional que requiere conocimientos, los cuales se
agrupan en dos tipos:
)onocimientos ,ericos: )omo conocimientos de teor!a de la administracin y de la
organizacin, de sistemas y metodolog!a de la investigacin.
)onocimientos ,(cnicos: *rincipalmente que le permitan realizar diagnsticos
administrativos y el dise-o organizacional, an%lisis y elaboracin de organigramas,
diagramas de flu'o y distribucin de espacio.
O/*(@CULO* < LI'I(ACION-* D- ORGANIZACIN < ')(ODO*
os obst%culos y limitaciones de un sistema de Arganizacin y $(todos se resumen
en tres aspectos:
a. a carencia de un programa general de Arganizacin y $(todos en las
instituciones.
b. a escasez de personal calificado.
c. a resistencia al cambio.
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,1AGAFA 1EA2CA"A *A1:
GU*(AVO (R-LL-* ARAU0O
gustavotQ6^.otmail.com
Chiclayo - Per
#$% LO* ORGANIGRA'A*
as organizaciones son entes comple'os que requieren un ordenamiento 'er%rquico que
especifique la funcin que cada uno debe e'ecutar en la empresa. *or ello la funcionalidad
de (sta, recae en la buena estructuracin del organigrama, el cual indica la l!nea de
autoridad y responsabilidad, as! como tambi(n los canales de comunicacin y supervisin
que acoplan las diversas partes de un componente organizacional.
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias
administrativas para an%lisis tericos y la accin practica.
+obre su concepto, e&isten diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas
definiciones, arrancan de las concepciones de Eenri 8ayol. *or e'emplo, un autor define el
organigrama de la manera siguiente:
Z7na carta de organizacin es un cuadro sint(tico que indica los aspectos importantes de
una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los
40
canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin
respectiva.Z
Atro autor e&pone su concepto de esta forma:
ZEl organigrama constituye la e&presin, ba'o forma de documento de la estructura de una
organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes
componente.Z
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del
mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin.
7n autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos
revelan:
Za divisin de funciones, los niveles 'er%rquicos, las l!neas de autoridad y responsabilidad,
los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del
departamento, los 'efes de cada grupo de empleados, traba'adores, entre otros0 y las
relaciones que e&isten entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o
seccin de la misma.Z
+egn el concepto de organigrama, este muestra:
7n elemento :figuras/
a estructura de la organizacin
as relaciones entre las unidades estructurales
os puestos de mayor y aun los de menor importancia
as v!as de supervisin
os niveles y los estratos 'er%rquicos
as l!neas de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
as unidades de categor!a especial.
a divisin de funciones.
os canales formales de comunicacin.
a naturaleza lineal o staff del departamento.
os 'efes de cada grupo de empleados, traba'adores, etc.
as relaciones e&istentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o seccin.
"escubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
1efle'ar los cambios organizativos.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por e'emplo, para relaciones
publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin,
evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
Finali6a6 Del Organigra!a
7n organigrama posee diversas funciones y finalidades. 7n autor e&pone lo siguiente:
a. 1epresenta las diferentes unidades que constituyen la compa-!a con sus
respectivos niveles 'er%rquicos.
b. 1efle'a los diversos tipos de traba'o, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por %rea de responsabilidad o funcin.
c. $uestra una representacin de la divisin de traba'o, indicando:
os cargos e&istentes en la compa-!a.
)omo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
)omo la autoridad se le asigna a los mismos.
Funciones Del Organigra!a
&ara la ciencia 6e la a6!inistracin,
+irve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la
empresa al refle'ar la estructura organizativa y sus caracter!sticas gr%ficas y
actualizaciones.
&ara el 7rea 6e organizacin ; siste!a,
+irve para refle'ar la estructura as! como velar por su permanente revisin y
actualizacin :en las empresas peque-as y medianas, generalmente la unidad de
41
personal asume esta funcin/, la cual se da a conocer a toda la compa-!a a trav(s
de los manuales de organizacin.
&ara el 7rea 6e a6!inistracin 6e "ersonal,
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de
descripcin y an%lisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y
salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin,
seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Re5uisitos 6e un organigra!a
os organigramas deben ser, ante todo, muy claros0 por ello se recomienda que
no contenga un nmero e&cesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de
ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores
confusiones. *or ellos, los cuadros deben quedar separados entre s! por espacios
separados.
os organigramas no deben comprender ordinariamente a los traba'adores o
empleados. os m%s frecuente es .acerlos arrancar del "irector, o Berente
Beneral y terminarlos con los 'efes o supervisores del ltimo nivel.
os organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas.
)uando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo
cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de
la persona que lo ocupe.
os organigramas pueden presentar un nmero muy grande de elementos de
organizacin. "e ordinario sirven e&clusivamente para lo anteriormente dic.o
Ventajas Del Organigra!a
El uso de los organigramas ofrece varias venta'as precisas entre las que sobresalen las
siguientes:
Abliga a sus autores aclarar sus ideas
*uede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de traba'o
en la compa-!a, me'or de lo que podr!a .acerse por medio de una larga
descripcin.
$uestra qui(n depende de qui(n.
2ndica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compa-!a,
sus puntos fuertes y d(biles.
+irve como .istoria de los cambios, instrumentos de ense-anza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de traba'o de la compa-!a.
+on apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen .
2ndica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organizacin.
Desentajas Del Organigra!a
No obstante las mltiples venta'as que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se
deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad de'ando por fuera
muc.as relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.
No se-alan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque ser!a
posible construirlo con l!neas de diferentes intensidades para indicar diferentes
grados de autoridad, (sta en realidad no se puede someter a esta forma de
medicin.
)on frecuencia indican la organizacin tal como deber!a ser o como era, m%s bien
como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando
que la organizacin es din%mica y permiten que los organigramas se vuelvan
obsoletos.
*uede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el
status.
42
Conteni6o Del Organigra!a
7n organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos
son sus principales contenidos:
3. ,!tulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente
el nombre de la compa-!a y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formul las cartas.
5. 8ec.a de formulacin.
6. Aprobacin :del presidente, vicepresidente e'ecutivo, conse'o de organizacin,
etc./.
9. eyenda :e&plicacin de l!neas y s!mbolos especiales/
*I'/OLO* < R-F-R-NCIA* CONV-NCIONAL-* D- 'A<OR U*O -N UN
ORGANIGRA'A
1$% *o=re las lneas llenas o estructurales
!neas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de
l!nea o mando, comunicacin y la v!a 'er%rquica.
+e recomienda l!nea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para las
unidades de menor 'erarqu!a. El grosor de las l!neas debe ir en disminucin a que
descendemos en la 'erarqu!a.
as l!neas llenas verticales indican autoridad sobre. as .orizontales se-alan
especializacin y correlacin.
)uando la l!nea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura
geom(trica :cuadrado , rect%ngulo y a veces c!rculos / indica mando, autoridad.
)uando la l!nea llena cae al centro y se coloca al lado derec.o de la figura geom(trica
o recuadros, indica relacin de apoyo, si se coloca al lado derec.o indica control,
auditor!a.
)uando la l!nea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura geom(trica o
recuadros, indica relacin de asesor!a, consultor!a o comit(s.
!neas con zigzagueos al final y una flec.a en el remate son continuacin de la
estructura. ,ambi(n tienen el mismo significado una flec.a sola :sin zigzagueos/ en el
remate. +e usa para indicar a las unidades desconcentradas denotando autonom!a y
responsabilidad absoluta.
43
2$% *o=re las Lneas 6e "untos o 6iscontinuas,
+on aquellas que indican relacin de coordinacin funcional y relaciones de
autoridad funcional.
+e usan l!neas discontinuas para indicar unidades temporales
3$% De las +iguras geo!Otricas
a proporcin de la figura deber% ser de 4 : 5 o de 3 : 5
+e utiliza un solo color :negro/
+e escriben en ellas sin abreviaturas
+e escribe en ellas solo con maysculas :evitar guiones/
os tama-os disminuyen con los niveles
as unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado discontinuo
a 8igura Beom(trica con un recuadro indica condicin especial o autnoma, tiene
autonom!a absoluta.
a 8igura Beom(trica con medio recuadro indica que tiene autonom!a relativa.
"os figuras 'untas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma
responsabilidad.
+e puede destacar una unidad para llamar la atencin. *ara ello se utiliza medio recuadro,
bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
44
BE1EN)2A
BENE1A
os c!rculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero
en su interior, indica un comit( en el que participan todas las unidades se-aladas con el
mismo numero.
+e pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentacin de las figuras, siempre y
cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es solo para los ranos
especificos.
*ara los rganos de apoyo.
"ebe e&istir simetr!a en la distribucin espacial del organigrama.
45
(I&O* D- ORGANIGRA'A*
A$% &or su For!a,
1$ Organigra!a Vertical$ )ada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en
un nivel inferior, ligado por l!neas que representan la comunicacin de responsabilidad
y autoridad0 son las gr%ficas m%s usadas, f%cilmente comprensibles, ya que indican en
forma ob'etiva la 'erarqu!a. El inconveniente que representa es que ese muy dif!cil
indicar los puestos inferiores. "e cada cuadro del segundo nivel se sacan l!neas que
indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen
de (l y as! sucesivamente.
Ventajas,
3. +on las m%s usadas y, por lo mismo, f%cilmente comprendidas.
4. 2ndicar en forma ob'etiva las 'erarqu!as del personal.
Desentajas,
+e produce el llamado Kefecto de triangulacinL, ya que, despu(s de dos niveles, es
muy dif!cil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerir!a .acerse
organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:
a. Eaciendo una carta maestra que comprenda .asta el primer nivel lineal y staff de
la empresa, y posteriormente .acer para cada divisin, departamento o seccin,
una carta suplementaria.
46
b. )olocando a los subordinados de un 'efe, cuando son numerosos, uno sobre otro,
ligados por la l!nea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.
2$% Organigra!a Aorizontal. El nivel m%&imo 'er%rquico se representa a la izquierda,
los dem%s niveles 'er%rquicos van .acia la derec.a siguiendo la forma normal en
que acostumbramos leer.
Ventajas,
3. +iguen la forma normal en que acostumbramos leer.
4. "isminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
5. 2ndican me'or la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desentajas,
+on pocos usados en pr%cticas, y muc.as veces, aun pudiendo .acerse una sola
carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los 'efes demasiado api-ados y,
por lo tanto, poco claros.
3$ Organigra!a 'i9to. Esta gr%fica es la combinacin entre el organigrama vertical y el
organigrama .orizontal, su utilizacin es por razones de espacio.
6. Organigra!a Circular. Est% formado por un cuadro central que corresponde a la
autoridad m%&ima en la empresa, a cuyo derredor se trazan c!rculos, cada uno
constituye un nivel 'er%rquico. 7sadas por empresas dedicadas a brindar servicios de
cultura, arte, etc o fines sociales.
47
Ventajas,
9. +iguen la forma normal en que acostumbramos leer.
>. "isminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
?. 2ndican me'or la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desentajas,
+on pocos usados en pr%cticas, y muc.as veces, aun pudiendo .acerse una sola carta
de toda la organizacin, resultan los nombres de los 'efes demasiado api-ados y, por lo
tanto, poco claros.
.$% Organigra!a Ra6ial$ 7sada por las mismas organizaciones circulares
G$ Organigra!a -scalar. )onsiste en se-alar con diferentes sangr!as en el margen
izquierdo los diferentes niveles 'er%rquicos.
48
Ventajas,
*ueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desentajas,
Estos organigramas son poco usados todav!a, y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza ob'etiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un
cuadro, para destacarlo adecuadamente.
/$% &or su conteni6o,
1$% -structural$% "escribe la estructura org%nica de la empresa.
2$% Funcional$% Es el cual describe el departamento y sus funciones principales
49
3$% De "ersonal$% Es el cual detalla en cada rect%ngulo del organigrama lo siguiente.
a.- Nombre del puesto o cargo
b.- Nombre de la persona que lo desempea
c.- Cdigo del rango
d.- Nmero de subordinados directos
c.- Nmero de trabaadores a su cargo
C$% &or su +inali6a6 co!unicatia
1$% *intetico$% Se le conoce tambin como !lobal o !eneral, en el cual se !rfica los
r!anos ms importantes.
50
2$% Analtico$% Se le conoce tambin como detallado, espec"fico, en el cual se !rfica
todos los r!anos de la empresa.
'ANUAL-* AD'INI*(RA(IVO*
CONC-&(O
"u.at [izatus $iguel A.
o define K 7n documento que contiene, en forma ordenada y sistem%tica, informacin y;o
instrucciones sobre .istoria, organizacin, pol!tica y procedimientos de una empresa, que
se consideran necesarios para la menor e'ecucin del traba'oL.
*ara ,erry B.1.:
KEs un registro inscrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y
pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresaL.
)ontinolo B.
o conceptualizar% como: K 7na e&presin formal de todas las informaciones e
instrucciones necesarias para operar en un determinado sector0 es una gu!a que permite
encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativoL.
51
Los !anuales a6!inistratios son 6ocu!entos 5ue siren co!o !e6ios 6e
co!unicacin ; coor6inacin 5ue "er!iten registrar ; trans!itir en +or!a or6ena6a
; siste!7tica la in+or!acin ;Qo instrucciones so=re "olticas? organizacin?
+unciones? "roce6i!ientos? etc$ 4ue se consi6eran necesarios "ara la ejecucin 6e
las actii6a6es ; tareas$
AN(-C-D-N(-*$
El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los a-os de la segunda guerra
mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en
estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instru!a a los soldados en las
actividades que deber!an desarrollar en campa-a.
os primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares,
memor%ndums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establec!an las formas
de operar de un organismo0 ciertamente estos intentos carec!an de un perfil t(cnico, pero
establecieron la base para los manuales administrativos.
os manuales responden a lo siguiente:
HJue .acerI as acciones
H)mo .acerI os procedimientos
HJuien lo .aceI 1esponsabilidad
"eberes y derec.os "e los ,raba'adores
R4ue 6e=en contener los !anualesS
3. A quien va dirigido
4. *orque va dirigido en ese sentido
5. a pol!tica general de la empresa
6. Eistoria y antecendentes
9. Estructura Arg%nica
>. Normas para el personal
?. *rocedimientos generales de traba'o
Q. *rocedimientos de documentacin
V. *rocedimientos de orientacin y capacitacin del personal
3N. Normalizacin y control de tr%mites
33. +olucin a conflictos 'er%rquicos
FINALIDAD D- LO* 'ANUAL-*
"epende de lo que se pretenda llevar a cabo
"elimitar en forma escrita: funciones, responsabilidad y autoridad de cada
cargo.
Normalizar y controlar los tr%mites de los procedimientos
Adoctrinamiento al personal nuevo
Adiestramiento y orientacin al personal de servicio
2dentificar los canales de comunicacin y de coordinacin.
O/0-(IVO* D- LO* 'ANUAL-*
*resentar una visin de con'unto de la organizacin
*recisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos
niveles 'er%rquicos
)oadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal
*ermitir el a.orro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del traba'o
8uncionar como medio de relacin y coordinacin.
+ervir como ve.!culo de informacin a los proveedores de bienes, prestadores
de servicios, usuarios y;o clientes
R-4UI*I(O* D- LO* 'ANUAL-* AD'INI*(RA(IVO*
+e debe tener en cuenta:
52
+i obedece su formulacin a necesidades reales
Jue se redacte en forma sencilla y clara
Jue contenga lo indispensable
Jue no sea muy voluminoso
Jue se de a conocer al personal
Jue se actualice periodicamente
Jue se instruya al personal en su adecuada utilizacin
V-N(A0A* D-L U*O D- 'ANUAL-*
3. +on un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se
desarrolla en una organizacin, elementos (stos que por otro lado ser!a dif!cil
reunir.
4. a gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada
momento, sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el
tr%mite a trav(s del tiempo.
5. clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas
situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qu( %reas debe actuar
o a que nivel alcanza la decisin o e'ecucin.
6. $antienen la .omogeneidad en cuanto a la e'ecucin de la gestin
administrativa y evitan a formulacin de la e&cusa del desconocimiento de las
normas vigentes.
9. +irven para ayudar a que la organizacin se apro&ime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
>. +on un elemento cuyo contenido se .a ido enriqueciendo con el transcurso del
tiempo.
?. 8acilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al
e&istir
Q. 7n instrumento que define con precisin cu%les son los actos delegados.
V. +on elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia
en funciones a las que .asta ese momento no .ab!a accedido V.@ Economizan
tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deber!an ser
analizadas, evaluadas y resueltas.
3N. 7bican la participacin de cada componente de la organizacin en el lugar que
le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los ob'etivos empresariales.
33. )onstituyen un elemento que posibilita la evaluacin ob'etiva de la actuacin
de cada empleado a trav(s del cote'o entre su asignacin de
responsabilidades segn el manual, y la forma en que las mismas se
desarrollan.
34. *ermiten la determinacin de los est%ndares m%s efectivos, ya que estos se
basan en procedimientos .omog(neos y metdicos.
LI'I(ACION-* D- LO* 'ANUAL-*
3. E&iste un costo en su redaccin y confeccin que, indudablemente, debe
afrontarse.
4. E&igen una permanente actualizacin, dado que la p(rdida de vigencia de su
contenido acarrea su total inutilidad.
5. No incorporan los elementos propios de la organizacin informal, la que
evidentemente e&iste pero no es reconocida en los manuales.
6. 1esulta dif!cil definir el nivel ptimo de s!ntesis o de detalle a efectos de que sean
tiles y suficientemente fle&ibles.
9. +u utilidad se ve limitada o es nula cuando la organizacin se compone de un
nmero reducido de personas y, por lo tanto, la comunicacin es muy fluida y el
volumen de tareas reducido.
CLA*IFICACION D- LO* 'ANUAL-*
53
*odemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos0 por su
contenido y por su funcin espec!fica, en el siguiente cuadro se describen cada
una de estas agrupaciones:
&or su
conteni6o
@ $anual de .istoria del organismo.
@ $anual de pol!ticas.
@ $anual de procedimientos administrativos.
@ $anual de organizacin y funciones.
@ $anual de adiestramiento o instructivo.
@ $anual t(cnico.
&or +uncin
es"ec+ica
@ $anual de produccin.
@ $anual de compras.
@ $anual de ventas.
@ $anual de finanzas.
@ $anual de contabilidad.
@ $anual de cr(dito y cobranza.
@ $anual de personal.
@ $anuales generales :"os o m%s operaciones./
&ROC-*O D- -LA/ORACIN$
a primera etapa en la elaboracin de manuales de un organismo, empieza con una
adecuada planeacin, por lo que ser% importante en (sta etapa considerar factores como:
"efinicin precisa de los ob'etivos de cada una de las %reas del organismo.
"iagnstico situacional de la empresa, en sus principales componentes0
personal, finanzas, organizacin y tecnolog!a usada etc.
El conocimiento de estos puntos permitir% desarrollar un plan de elaboracin
adecuado y acorde a la situacin que guarda el organismo0 por lo que el siguiente
paso en la planeacin ser%, el programa de traba'o, en el que se realizan
estimaciones en tiempo y el dinero del desarrollo del plan.
E&isten dos t(cnicas de programacin que pueden ser usadas en la elaboracin
de manuales administrativos, las gr%ficas *E1, y )*$, su uso puede ser por
separado aunque con la combinacin de ambas se obtienen menores resultados.
as siglas *E1, significan Kt(cnica de evaluacin y revisin de programasK, las
siglas )*$ significan Km(todo del camino cr!ticoL otra t(cnica de programacin til
para la elaboracin de manuales es la gr%fica de barras de Bantl, al igual que la
gr%fica *E1, sirve para establecer gr%ficamente el proceso de elaboracin de los
manuales, lo que permite supervisar los avances y la aplicacin de recursos0 as!
pues, el primer paso en la elaboracin de un manual administrativo, ser% la
programacin b%sica para este fin, es recomendable seguir los siguientes pasos:
"ividir la elaboracin del manual en etapas bien definidas y en tramos
cortos de tiempo.
"eterminar la secuencia de dic.as etapas.
Estructurar en forma de flu'o la secuencia.
Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, as! como la
unidad de medida de tiempo a usar :d!a, mes, bimestre, etc./.
Estimar el tiempo total para la elaboracin del manual.
a elaboracin de cada manual administrativo :organizacin, procedimientos,
pol!ticas y por funcin espec!fica/ es diferente, sin embargo intentaremos
esquematizar un proceso que abarque a todos los manuales y les proporcione una
base para elaborar manuales, ya que los mismos manuales son de caracter!sticas
diferentes para cada organismo.
1$ Reco"ilacin 6e la in+or!acin
54
)on el propsito de obtener mayor colaboracin de todas las %reas del
organismo, es necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y
cooperacin para elaboracin de los manuales.
a recopilacin de informacin podremos efectuarla mediante la investigacin
documental, observaciones, cuestionarios y entrevistas.
$ediante la investigacin documental obtendremos, escritos, gr%ficas, leyes,
instructivos reportes etc., que nos permitan conocer mas a fondo la unidad
administrativa que elaboraremos sus manuales.
a observacin es otro medio de obtener informacin para elaborar un manual, es
importante que el analista, tenga el tacto necesario para observar y recolectar la
informacin de cmo se realizan las actividades especificas de cada persona,
debi(ndose complementar con la informacin que obtenga mediante la aplicacin
de cuestionarios y entrevistas, previamente dise-adas0 las cuales permitir%n
conocer informacin espec!fica de un gran nmero de personas0 la entrevista
permite, adem%s de conocer informacin de la estructura, la opinin de las
personas que realizan las actividades.
2$ &rocesa!iento 6e la in+or!acin$
a informacin recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser
aprovec.ada al m%&imo, los pasos de este proceso de organizacin de la
informacin, son los siguientes:
"epuracin
)lasificacin, y
An%lisis
El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el mane'o de la
informacin, pues la resistencia al cambio, los diferentes intereses dentro de las
estructuras impiden dar informacin completa, veraz y oportuna con relacin a las
funciones, actividades y responsabilidades de cada persona de la unidad
administrativa.
*ara la integracin de cada manual es importante informar los criterios tanto en la
terminolog!a como en la presentacin de la informacin, con el propsito de que se
establezca y mantenga un sentido de continuidad y de uniformidad.
3$ Re6accin$
"ebe analizarse muy afondo la redaccin que .a de utilizarse en cada manual,
teniendo en cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especializacin del
manual, el posible uso frecuencia de consulta, etc.
Es recomendable establecer un periodo de tiempo suficiente para le redaccin del
manual, permitiendo con ello a los redactores traba'ar sin presin0 en la medida de
lo posible, si el presupuesto lo permite, se debe contratar a un especialista en
correccin de estilo, quien se encargue de la revisin final de la redaccin de los
manuales, permitiendo con ello un lengua'e sencillo claro, preciso y comprensible.
# -la=oracin 6e gr7+icas$
7n apoyo importante a la redaccin contenido de los manuales, son sin duda las
gr%ficas, pues facilitan la comprensin de los manuales0 las representaciones
gr%fica mas comunes son:
Arganigramas.
"iagramas de flu'o, y
)uadros de distribucin.
.$ For!ato ; co!"rensin$
7n manual administrativo, cumple con su ob'etivo b%sico, el de ser consultado,
cuando por su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o
inquietudes, tres caracter!sticas importantes que debe tener un manual son:
8acilidad de lectura y;o consulta.
Jue permita .acer referencias r%pidas y precisas.
1espirar confianza por su apariencia y orden.
55
Es recomendable usar .o'as intercambiables a fin de facilitar su revisin y
actualizacin, adem%s de usar numeracin consecutiva con el total de .o'as,
e'emplo: .o'a 5 de 69 no menos importante te&to, es decir, su distribucin en las
p%ginas, usando correctamente los espacios en blanco, los m%rgenes amplios y la
utilizacin uniforme del sangrado0 al dise-ar el formato de los manuales
administrativos es usual el encabezamiento de p%ginas, donde se asienta la
informacin b%sica de cada manual como: t!tulo del manual, t!tulo del
procedimiento, fec.a de publicacin, nmero de p%gina, etc(tera, (sta
informacin permite al usuario consultas r%pidas.
G$ Reisin ; a"ro=acin$
En la pr%ctica, la revisin se efecta en dos fases0 durante la primera revisin, es
conveniente efectuar reuniones con los participantes en la elaboracin de los
manuales, analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan una revisin al
contenido de los manuales ba'o los siguientes aspectos:
1evisin 'usta y ob'etiva del material .
*roporcionar cr!ticas espec!ficas y constructivas.
1evisar a detalle y devolver los materiales r%pidamente dentro de un
plazo previamente acordado.
Evitar cambios slo por gusto personales.
*osterior a esta revisin, la segunda fase consiste en una revisin rigurosa final, a
cargo del analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobacin de los
niveles directivos de quien tenga a su cargo dic.as responsabilidades.
as formas m%s comunes para la aprobacin es en cada una de las .o'as bien
utilizando una .o'a para su aprobacin0 la aprobacin como punto final en la
elaboracin de los manuales administrativos, viene a dar paso a la impresin,
distribucin y control de los manuales, en esta fase final es recomendable efectuar
un programa de difusin en forma simult%nea a la distribucin, llevando a cabo un
control estricto, a quienes deban asignarse un e'emplar, es decir slo a los
usuarios de cada manual, siendo solamente la gerencia general direccin, quien
deba tener un e'emplar de todos los manuales.
Es importante establecer procedimientos que permitan la conservacin y retencin
de los manuales administrativos, debido a las siguientes razones:
A/ *or seguridad, ya que estos contienen informacin confidencial y en
su caso datos que servir!an a la competencia.
G/ *or costo, pues la reposicin de los manuales genera un gasto.
*or lo anterior se recomienda llevar un control de distribucin de manuales, que
consiste en una relacin ordenada de los tenedores de manuales, este control
deber% ser de uso del %rea de personal, para que en su momento, requiera los
e'emplares durante las entrevistas de despedida del personal.
8$ Actualizacin$
El valor de los manuales administrativos, como .erramienta de traba'o, radica en
la informacin contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite
que cumplan con su ob'etivo, que es proporcionar la informacin necesaria para el
desarrollo de actividades y funciones0 se considera prudente la revisin y
actualizacin de los manuales administrativos, por lo menos en forma anual,
siendo recomendable efectuarse cada seis meses.
a mayor!a de los organismos no planean sus revisiones y actualizaciones, es
decir las efectan sobre la base de sus necesidades de actualizacin, por cambio
de pol!ticas, nuevos procedimientos, nuevos puestos, etc(tera,.
*lanear las actualizaciones permite a los organismos un me'or mantenimiento de
sus manuales administrativos, ya que a trav(s de un programa escalonado por
secciones %reas se e'erce menor presin sobre los encargados de las
revisiones0 cuando e&isten cambios, adiciones supresiones en alguna seccin se
analizan y se efectan, en caso de ser procedentes, dentro del per!odo
programado para esta seccin, es necesario llevar un registro de cada cambio
56
modificacin a los manuales administrativos, notificando a los usuarios sobre estos
para un me'or mane'o de la informacin.
a unidad administrativa encargada de las revisiones y actualizaciones :m(todos y
procedimientos, organizacin y m(todos, modernizacin administrativa, etc./ debe
elaborar su programa de revisiones y actualizaciones de cmo un acuerdo con
todas las %reas del organismo, y debe ser acorde con el plan general de la
empresa.
CONC-&CION DINA'ICA D-L *I*(-'A -'&R-*ARIAL
#$% (-ORIA *I*()'ICA$%
3. ,ienen un ob'etivo comn
4. )ada elemento tiene una determinada funcin
5. todos los elementos deben estar interrelacionados
6. ,odas las decisiones deben estar en funcin al competidor
9. El ambiente del sistema tiene cobertura determinada
G$ 0erar5ua 6el siste!a
+7*1A+2+,E$A P $2N2+,E12A "E +A7"
$A)1A+2+,E$A P "21E))2DN 1EB2ANA "E +A7"
+2+,E$A P EA+*2,A A+ $E1)E"E+
+7G+2+,E$A P "E*A1,A$EN,A "E 11. EE.
$2)1A+2+,E$A P A82)2NA "E )AN,1A ,2E$*A
?. -ntro"a :Beneracin de energ!a T 8!sica/
Entrop!a positiva.@ Es propia de todos los cuerpos, consiste en la
degeneracin y desgaste en el tiempo.
Entrop!a Negativa.@ *ropia de los sistemas, consiste en generar una
energ!a mayor a la necesaria que permite subsistir,
permanecer y desarrollarse en el tiempo.
Q. -5uili=rio Din7!ico :.omeostasis/
os equilibrios no son los mismos, var!an de acuerdo a sus movimientos, sean
econmicos, personales :equilibrio emocional/.
os puntos de infle&in var!an de acuerdo a la operacionalidad
3.@ 2ngresa insumos :recursos/
4.@ +alen *roductos :Gienes y;o servicios/
5.@ 1etroalimentacin
V. AOLI*'O$% El todo es mayor que la suma de las partes individuales.
:"octrina filosfica 3V4> +muts, +udafricano/
a/ -sencial.@ El individuo pierde su identidad y gana la identidad del grupo
b/ Ra6ical.@ El individuo se a!sla del grupo y ya no es til a la organizacin.
cE Incre!ental.@ Ante la ausencia de un elemento los dem%s incrementan su
esfuerzo para lograr los mismos resultados.
(-ORJA* D- LA ORGANIZACIN
+on los diversos enfoques como se .a desarrollado la organizacin.
3. )l%sica
4. Neocl%sica
5. 8usin
6. +istemas
1$% (-ORIA CL@*ICA$%
a/ -n+o5ue e+icientista$% 7so racional de los recursos con el ob'etivo de generar
mayores utilidades y al menor costo.
b/ -n+o5ue !ec7nico !aterialista$% $ec%nico porque daba atencin al desarrollo
orientado de los procesos y la actividad.
57
cE -n+o5ue -structuralista$% "eterminada por niveles 'er%rquicos de autoridad y
funcionabilidad.
d/ -n+o5ue For!al$% ,odo esta normado, e&iste cadenas de mando y funciones
empresariales, es decir .ay un superior y un subordinado.
2$% (-ORIA N-OCL@*ICA$%
Adiciona y combina los conceptos de las ciencias del comportamiento:
a.@ +icolog!a.@ )omportamiento individual
b.@ +ociolog!a.@ )omportamiento +ocial
a teor!a Neocl%sica se preocupa del individuo en si, de su personalidad y de su
integracin con los dem%s.
"a atencin al recurso .umano.
(-ORIA FU*IONAL$%
o que busca es una unin, una integracin entre el individuo con la empresa.
2nterrelaciona al individuo :relaciones .umanas/ con la organizacin :empresa/ para
lograr ob'etivos comunes :metas colectivas/
*ara el individuo es primordial los intereses de la empresa y no los personales.
*rincipios
o El esp!ritu de equipo
o Equidad
o +ubordinacin
.
-structurali6a6.@ +e refiere al dise-o organizacional adoptado, con la finalidad de obtener una
adecuada funcionabilidad de los elementos.
. -5ui+inali6a6$% os sistemas de Arganizacin pueden obtener los mismos resultados
de diversas formas
58

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