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MendozaProductiva
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22/02/2007

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En la presente Gua de Asistencia Tcnica se puede encontrar informacin relacionada a la
Segunda Entrevista que se suele realizar durante el proceso de Seleccin del Personal. Los
temasquesetratanenelpresentedocumentoson:




Ladecisinacercadequcandidatoelegir
Anlisisdelasconsistenciaslaborales
Quientomaladecisin?
Lanegociacindeunaoferta
Lainduccin
ModelodeunPlandeInduccin

AdemspodrconsultarotrasGuasdeAsistenciaTcnicaaPymes,HerramientasInteractivas,
una recopilacin de Leyes y Normativas relacionadas a las Pymes de Mendoza, un Glosario
Pyme para facilitar la comprensin de las Guas, la publicacin de las Lneas de Crditos para
Pymes,unModelodePlandeNegocio,yotrosServiciosparasuempresa,enelsiguienteSitio
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Los especialistas en el rea de Recursos Humanos aconsejan nunca tomar una decisin de
contratacin del personal a partir de una nica entrevista. Lo ideal es realizar varias
evaluaciones.

Se aconseja la existencia de la segunda entrevista teniendo en cuenta que la seleccin de
personal no es una tcnica exacta, por el contrario es una tarea por aproximaciones
sucesivas y se arriba al mejor resultado cuando se recorren varios pasos o instancias
diferentes de evaluacin o de entrevista.

a) La decisin acerca de qu candidato elegir

Lo ms frecuente es que se llegue a la instancia final con ms de un candidato.
Habitualmente se habla de una terna, aunque no necesariamente tienen que ser tres. De lo
que se trata, en definitiva, es de armar una carpeta de finalistas, que puede contener un
nmero variable de candidatos.

Si la carpeta ha sido bien confeccionada, para la empresa debiera ser indistinto cul de los
candidatos elegir. Pero esto no siempre se cumple; no porque la persona a cargo de la
seleccin no haya realizado un buen trabajo, sino, porque a veces el mercado no provee los
casos necesarios. Por lo tanto, es preciso analizar, segn el perfil del puesto, cul candidato
se adapta ms a lo requerido. Es importante tener en cuenta que no siempre los candidatos
se adaptan completamente al perfil. En ese caso, ser importante determinar cul de ellos se
aproxima ms a lo deseado y qu parte, que el eventual candidato no cubre, se est
dispuesto a resignar. Esta decisin no siempre es sencilla.

b) Anlisis de las consistencias laborales

a. Pedido de referencias

Existen dos tipos de referencias laborales. Por un lado pueden distinguirse, las formales, que
son las que indicarn precisamente eso, los datos formales acerca de una persona. Las
proporciona, en general, la oficina de personal de la organizacin donde el candidato trabaj
antes; la mencionada oficina informar si la persona realmente trabaj all, y las fechas y
cargo al ingresar y al salir. Otro tipo de referencias formales son las relevadas por distintas
fuentes que indican si la persona tiene juicios pendientes, inhabilitaciones para operar con
bancos, si la persona ha sido despedida, etctera.

Pero, quin informa, realmente, sobre otros temas importantes, como el desempeo, su
modalidad de trabajo, la relacin con sus pares, jefes y subordinados, etc.? Esto slo se
consigue a travs de un canal directo, para lo cual se requiere ubicar al jefe de la persona en
cuestin. Estas referencias se denominan informales, porque la persona que las brinda no
suele hacerlo por escrito. Si accede a hacerlo ser slo en forma oral.

Qu hacer cuando hay una referencia mala? La obligacin es cruzar la informacin con otra
referencia como mnimo. Se debe tener en cuenta que un jefe resentido puede dar una mala
referencia de un buen empleado. Por otra parte un jefe amigo, puede dar una buena
referencia de un mal empleado.



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Si despus de cruzar la informacin obtenida de diversas fuentes, la referencia sigue siendo
mala, o al menos no favorable, hay que decrselo al interesado. Debe saberlo. Hay que tener
en cuenta que puede haber una explicacin de lo sucedido que modifique la referencia y, aun
si no fuera as, se le habr dado a la persona la oportunidad de presentar su propia versin
de los hechos.

c) Quien toma la decisin?

Aun hoy, con tantos aos de experiencia en estos temas, suelen surgir dudas acerca de
quin toma la decisin.

La decisin es del cliente interno o externo. El departamento de Recursos Humanos es un
asesor que, a estos efectos, cumple casi un papel de consultor. Si por algn motivo el rea
de Recursos Humanos tiene una participacin activa en el proceso, debe quedar en claro que
lo hace como colaboracin, que vela por el perfil corporativo de los postulantes, pero no es
responsable de la decisin final.

En posiciones muy operativas, el rea de Recursos Humanos puede seleccionar personal e
incorporarlo, pero son casos excepcionales.

d) La negociacin de una oferta

a. La oferta por escrito

Quin negocia? No hay que tener una pauta rgida. Dentro de la empresa, la tarea puede
estar a cargo del rea de Recursos Humanos o de la lnea. En los casos que se opte por
asignarle la negociacin al departamento de Recursos Humanos, es necesario que la lnea
est involucrada en el proceso.

La oferta por escrito. La palabra escrita tiene otro valor en todos los casos. Mucho ms en
relacin con temas de derechos u obligaciones, pues adquiere fuerza de contrato. An no es
muy frecuente en la Argentina, pero hay una tendencia creciente a la utilizacin de la
palabra escrita para hacer la oferta final de contratacin en el momento del ingreso de una
persona a una organizacin. Los pasos a dar seran los siguientes:
Acordar con la persona interesada en forma verbal las diferentes condiciones de
contratacin, responsabilidades, tareas, personal a cargo y remuneracin, que
incluye el salario y otros beneficios. Y cuando se lleg a un acuerdo, instrumentarlo
por escrito. Para ello:
- Presentar una oferta por escrito en la que se detalle la oferta econmica, la
posicin a ocupar y la fecha de inicio de las actividades.
- La oferta debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos por
la empresa.
- Y por ltimo, debe ser aceptada por el ingresante, que devuelve la oferta
firmada.

Este procedimiento tan sencillo, tiene importantes ventajas: deja estructurada en forma
clara la oferta, evita las discusiones futuras (yo le dije que... yo entend que...), protege a la
persona ingresante de un eventual cambio de responsable en la empresa con quien negoci -
desde un traslado hasta un fallecimiento y protege a la empresa contratante de un eventual
arrepentimiento del ingresante que es retenido en su empresa actual al momento de la
renuncia.

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Puede ser aplicado a toda la nmina.
Obliga a las partes.
En la Argentina, no tiene fuerza legal la firma de aceptacin del ingresante, que an
habiendo firmado puede desistir del ingreso.

e) La induccin

El tiempo invertido en la induccin de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la
relacin futura, no es una cuestin menor, y debe fijarse al respecto, una poltica pertinente.
Cada compaa puede hacerlo en forma diferente, a su manera, pero debe existir, de un
modo u otro.

Las empresas recurren a diferentes mtodos, en ocasiones combinando unos con otros para
un mejor resultado. Estos son los ms frecuentes:
Una carpeta
Un curso
Un video
Un CD

Todos juntos o alguno de ellos. Qu deben contener como mnimo?
Informacin sobre la empresa:
- Visin y misin.
- Organigrama.
- Operaciones: productos/volmenes/cifras en general.
- Aspectos geogrficos.
- Presencia mundial, si es una compaa multinacional.
Polticas, normas internas, beneficios, sistemas.
Comunicaciones, costumbres de la compaa (por ejemplo, horarios, feriados
especiales, etc.).

Aunque no es habitual que figure por escrito en los programas de induccin, es muy
interesante acompaarlos con algn plan especial del rea de Recursos Humanos sobre
seguimiento del ingresante. Cada "x" semanas primero, cada "x" meses luego, saber cmo
se siente, si se han cumplido o no sus expectativas, etctera.

f) Modelo de un Plan de Induccin

a. Induccin personal

En el primer da de trabajo se deber prestar especial atencin a los siguientes puntos:
Que el supervisor del ingresante disponga del tiempo necesario para acompaarlo en
todo lo que necesite, teniendo planeado material de lectura, un espacio para
mantener una charla e ir introducindolo en el trabajo.
Que el ingresante tenga un espacio fsico (escritorio, puesto) definido y con todo lo
necesario para realizar su trabajo en forma adecuada.
Asegurar que el personal de la entrada al lugar de trabajo est al tanto del ingreso y
le d la bienvenida.
Tener planificado si se ser el da en que se cumplirn todos los trmites de ingreso
para permitir liberar de estos detalles la mente del nuevo miembro.
En cualquier caso, tener prevista desde el primer da la modalidad a travs de la cual
podr acceder a la cobertura mdica prevista.

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Que el supervisor realice las presentaciones de los colaboradores as como de los
reportes hasta el gerente del rea.
Que el supervisor lo interiorice en su puesto y en su tarea de un modo claro, pero
comprendiendo que se trata de establecer un plan de induccin personal que podr
durar ms o menos tiempo segn la urgencia, pero que debe considerar la capacidad
de asimilacin del nuevo miembro.
Comentar, aunque sea sintticamente, las polticas de recursos humanos que lo
afectarn directamente.

b. La induccin al puesto de trabajo

Esta induccin deber contemplarse en un plan que permita ir adquiriendo mayor destreza
en el puesto a un ritmo sostenido, pero a la vez con la necesaria contencin como para
permitir que aparezca la duda, la pregunta y el error como espacio de aprendizaje necesario.
En este sentido es importante que este plan contemple la adquisicin gradual de mayores
responsabilidades a medida que se va comprendiendo el alcance de cada una de las
decisiones que toma el nuevo empleado.

Deber contemplar los siguientes puntos:
Explicar qu se espera del empleado en cuanto a tareas, responsabilidades,
resultados, conductas.
Permitir al empleado que exprese sus expectativas acerca de su nuevo trabajo.
Describir la modalidad de trabajo en trminos de delegacin, grados de decisin y
responsabilidad, mecanismos de reuniones de equipos, sistemas de aseguramiento
de la calidad, controles de gestin, manejo del presupuesto, entre otros aspectos.
Explicar la manera en que se evaluar su desempeo, el plan de capacitacin
previsto, la forma de remuneracin y toda poltica de recursos humanos que tenga
vinculacin directa con su gestin.
Asegurarse de que se conozcan los circuitos internos, los clientes y proveedores
(internos y externos) que se atienden directa o indirectamente, y qu se espera de l
en este sentido.

c. La induccin institucional y al negocio

Este aspecto de la induccin es el que la mayora de las organizaciones contempla,
generalmente en una reunin conjunta en la que participan los ingresados durante un cierto
perodo, de una o ms jornadas de trabajo, en las que se les transmite la visin, los valores
institucionales, etc.

Es importante contar en este tipo de experiencia con la presencia de gerentes de reas de
negocios y de recursos humanos, demostrando de esta manera el compromiso existente en
la gerencia con el personal.













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La presente Gua de Asistencia Tcnica, ha sido elaborada en base a las siguientes Fuentes
de Informacin:


Chiavenato: Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc Graw Hill.
ALLES, Martha Alicia, Reclutamiento y seleccin de personal en un mundo con
desempleo, en Revista Mercado, Herramientas tcticas, Captulo II.










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