Caso N°4

INTEGRANTES:
Salazar Ccellccaro Mara Mercedes

Roque Quico Katherine
Palma Portugal Melissa Xiomara
Sarmiento Uunco Juan Carlos
2013
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENERIERA INDUSTRIAL
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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NDICE
INTRODUCCIN ................................................................................................................................................. 3
1.- DESCRIPCION DEL ACTUAL SERVICIO QUE BRINDA EL CENTRO DE INTERNET .................... 4
I. MISIN: ..................................................................................................................................................... 4
II. VISIN: ...................................................................................................................................................... 4
III.POLTICA INTEGRADA DEL CENTRO DE INTERNET ................................................................... 5
ANLISIS FODA ...................................................................................................................................... 5
Fortalezas: ................................................................................................................................................ 5
Oportunidades:......................................................................................................................................... 6
Debilidades: .............................................................................................................................................. 6
Amenazas: ................................................................................................................................................ 6
IV. ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIN .......................................................................................... 7
DESCRIPCIN DE CADA UNA DE LAS AREAS DEL CENTRO DE INTERNET: ...................... 7
V. SANCIONES ........................................................................................................................................... 10
VI.BENEFICIOS .......................................................................................................................................... 10
PROCEDIMIENTO DE LOS MIEMBROS PARA LA ATENCIN EN EL CI ............................... 11
ENTREVISTA REALIZADA A UN INTEGRANTE DEL CI: ............................................................. 12
2.- PLANEAMIENTO DE OBJETIVOS A ALCANZAR CON EL PLAN DE DESARROLLO
MOTIVACIONAL ................................................................................................................................................ 15
3.- LINEAMIENTOS DE CADA PROGRAMA DE MOTIVACIN A APLICAR. ........................................ 16
A.- ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS: ............................................................................................ 16
B.- PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO DEL EMPLEADO: ........................................................... 16
C.- PROGRAMA DE PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS: ........................................................ 16
4.- LISTADO DE ACTIVIDADES A IMPLEMENTAR POR CADA PROGRAMA DE MOTIVACION
CONSIDERADO ................................................................................................................................................. 16
A.- ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: ............................................................................................ 16
B.- PROGRAMA DE RECONOCIEMIENTO DE EMPLEADOS: ........................................................ 17
C.- PROGRAMA DE PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS: ........................................................ 17
5.- CRONOGRAMA DE APLICACIN: .......................................................................................................... 17
ANEXO ................................................................................................................................................................ 18
1.- ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: ............................................................................................ 18
2.- PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO DEL EMPLEADO .......................................................... 23
3.- PROGRAMAS DE PARTICIPACIN DEL EMPLEADO ................................................................ 25
4.- PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE ............................................................................................... 28
5.- PROGRAMA DE PRESTACIONES FLEXIBLES: ........................................................................... 28


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INTRODUCCIN

Un empleado motivado, que se siente a gusto trabajando, aumenta su rendimiento;
adems no se limita a realizar solo a las labores correspondientes a su cargo, sino tambin
promueve otras en busca del mejoramiento de la empresa, participa ms en la bsqueda
de los objetivos y puede aportar nuevas ideas.
Un empleado motivado se siente auto realizado y ello conlleva a un mejor clima
organizacional.
Por otro lado, un empleado desmotivado cumple con sus tareas mecnicamente, sin
importar si el trabajo fue bien o mal hecho, realiza sus actividades pensado en la hora de
salida y en algunos casos puede asociar su labor con una especie de castigo. Aprovechar
las debilidades de la empresa para quejarse y en la primera oportunidad que tenga se ir
de la organizacin.
Trabajar a disgusto es tan malo para el trabajador como para la organizacin. El clima ideal
es aquel donde el trabajador se siente motivado y pone lo mejor de si mismo cada da; as
se beneficia tanto el personal como la organizacin.
El presente trabajado teniendo en cuenta los programas de motivacin en las
organizaciones, se analizar el plan de desarrollo motivacional que se aplica actualmente
en el Centro de Internet de la Escuela Profesional de Ingeniera Industrial UNSA, con la
finalidad de plantear mejoras en un nuevo plan de desarrollo motivacional para dicha
organizacin.


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1.- DESCRIPCION DEL ACTUAL SERVICIO QUE BRINDA
EL CENTRO DE INTERNET

El Centro de Internet es una organizacin conformada por estudiantes de Ingeniera
Industrial con el fin de satisfacer las necesidades de los alumnos y/o personas que
requieren del uso de computadoras e internet.

Todos los alumnos de Ingeniera Industrial (identificados con su respectivo carnet del CI)
tienen derecho a utilizar este servicio de manera ilimitada.

El procedimiento que deben seguir los alumnos para acceder a este servicio es el
siguiente:

Estar matriculados en la escuela.
Solicitar en el CI su carnet de usuario.
Para acceder al servicio propiamente dicho:
Los alumnos deben de solicitar al encargado un equipo disponible dejando su carnet
de control al encargado de atencin.
Al momento de retirarse debern de solicitar la devolucin de su carnet de usuario.

El horario de atencin es de lunes a viernes de 8:00 a.m. hasta las 8:30 p.m.
El tiempo de atencin al pblico que debe cumplir cada integrante del CI, son 4 horas
acadmicas (50 min. c/u) a la semana, estas deben ser horas libres de los estudiantes

Tambin ofrece otros servicios como impresiones a color y a blanco y negro, venta y
quemada de Cd y DVD, hojas bond, cuadriculadas, milimetradas, a colores, lapiceros fc-
035, files, cajas y bolsas de CD.

I. MISIN:
Somos una organizacin que brinda servicio de Internet a los estudiantes, as como
otros servicios complementarios, que busca satisfacer las necesidades de los
alumnos y dems clientes con calidad y cordialidad, y as tambin est
comprometida con el desarrollo de sus integrantes.

II. VISIN:
Ser una organizacin reconocida dentro y fuera de la Escuela Profesional de
Ingeniera Industrial por su servicio de calidad, el cual no solo pone al alcance de los
estudiantes la informacin que requieren a travs del servicio de Internet ,sino que
tambin busca ayudar tanto a usuarios, como a miembros, a desarrollarse tanto
personal como profesionalmente.


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III. POLTICA INTEGRADA DEL CENTRO DE INTERNET

Nuestra poltica est orientada a:

La satisfaccin de los requerimientos y expectativas de los clientes, a fin de
brindarles un servicio de calidad.
La aplicacin procesos que faciliten el servicio al cliente.
La promocin y el desarrollo de la competencia, compromiso y motivacin de
nuestro personal.

ANLISIS FODA

Consiste en establecer las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades que se
presentan para el Centro de Internet.

Fortalezas:

Potencial humano, integrantes identificados con la organizacin, dispuestos a
trabajar por ella, a realizar aportes que mejoren el funcionamiento del Centro
de Internet.
Ambiente de cordialidad, relaciones estrechas de amistad y fraternidad entre
los integrantes.
Experiencia de las personas que atienden, acerca de cmo brindar servicio.
Otros servicios prestados como impresiones, quemado de CDs, entre otros.


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Oportunidades:

Los integrantes tiene oportunidad de relacionarse de una forma sencilla con
alumnos de otros aos, los cuales no slo le pueden ofrecer su amistad si no
su experiencia acadmica.
Demanda de gran cantidad de estudiantes tanto dentro como fuera de la
escuela que requieren del servicio de Internet, impresiones, quemado de CDs
entre otros.

Debilidades:

A pesar de la identificacin de los integrantes con el Centro de Internet
muchas veces el compromiso se ve debilitado, y esto representa que no
tomen las responsabilidades de asistir a la atencin, reuniones, limpieza con
la seriedad que se debiera.

Muchas veces el alto grado de amistad que existe en los miembros se ve
malentendida por cierta complicidad en la cual pasan desapercibidos faltas
que deberan ser corregidas.

Constante dao que reciben las mquinas infectadas con virus, u otros
motivos, falla de la impresora, etc., las cuales no siempre son reparadas con
prontitud, disminuyendo as la calidad del servicio.

Amenazas:

Al no ser la nica organizacin en la escuela, y debido a la imagen de
desorganizacin que se proyecta es que a muchos estudiantes de la escuela
no les llama la atencin formar parte del Centro de Internet, es as que
conforme avanzan los semestres, muchos integrantes se retiran por falta de
tiempo, egresan, y la organizacin se puede ver reducida.
Desprestigio del Centro de Internet debido a fallas con las computadoras,
dando as una mala imagen y reduciendo as la cantidad de usuarios del
servicio.


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IV. ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIN

DESCRIPCIN DE CADA UNA DE LAS AREAS DEL CENTRO DE
INTERNET:

REA DE FINANZAS
Funciones:

Controlar los ingresos y egresos del CI, dando un detalle transparente de
informes de estos.
Se encarga de la disposicin de efectivo necesario y requerido por los diversos
coordinadores de areas para poder mantener un servicio de calidad.
En conjunto con el rea de Logstica se encarga de mantener un control
adecuado de los diversos recursos.
Controlar las hojas de caja que se llenan diariamente por los miembros.
Entregar al finalizar cada periodo acadmico un informe completo de cuentas
del CI.
Objetivos:

Controlar de una forma adecuada, efectiva y transparente los ingresos y
egresos del CI.
Velar por el uso adecuado de los recursos econmicos del CI.

REA DE LOGSTICA

Funciones:

Coordinacin general
William Barra
Coordinacin
Logstica
Melina Vilca
Gean Franco
Gonzales
Coodinacin
Marketing
Beln Quispe
Mara Carrasco
Coordinacin
Sistemas y
Mantenimiento
Jos Salinas
Jimy Tintaya
Coordinacin
Personal
Angela Peraltilla
Julia Amatia
Coordinacin
Finanzas
Sheyla Lopez
Nathaly Len

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Realizar inventarios inicio de semestre y otro a fin de ciclo a fin de controlar
cada uno de los materiales de los que estamos a cargo.
Controlar las adquisiciones.
Revisar que no falte ningn suministro ya sea papel, tinta para la impresora,
CDs, etc. caso contrario comunicar inmediatamente al rea de finanzas para
adquirir lo que se necesite a la brevedad posible, a fin de mejorar el servicio
que se brinda a los estudiantes.
Controlar el uso adecuado de papel, CDs y tinta, de manera que ninguno de
ellos sea desperdiciado, causando as un gasto innecesario al CI.
Planificar los periodos en los cuales se realiza la compra de materiales, a fin de
disminuir la improvisacin.
Objetivos:
Responder a las necesidades, reaccionando rpidamente ante los pedidos del
cliente, en este caso los estudiantes.
Suministrar los productos necesarios en el momento oportuno.
Mejorar el control de materiales.
Mejorar la coordinacin y supervisin.
Garantizar un buen servicio, trabajando conjuntamente con las dems areas.

REA DE SISTEMAS

Funciones:

Se encarga de mantener operativo el software de las computadoras;
actualizndolas con los programas requeridos por la Escuela.
Se encarga mantener en buen funcionamiento el programa de control.
Controla el correcto funcionamiento de cada equipo y de no estar en buen
estado coordina para realizar jornadas de revisin a las maquinas, de
presentarse algn problema mayor, comunica inmediatamente a la
Coordinacin General para poder dar solucin al problema a travs de un
especialista.
Objetivos:

Tener un buen sistema en cada una de las computadoras del CI, que cuenten
con los programas necesarios, con el fin de poder colaborar con la formacin
de los estudiantes de la Escuela.

REA DE MANTENIMIENTO

Funciones:

Verificar el buen estado del hardware de los equipos incluyendo la impresora.
Se encarga de dar un mantenimiento adecuado a los equipos.

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Hacer el requerimiento de los equipos necesarios para que cada equipo
funcione en correctas condiciones.
Comunicar a Coordinacin General en el caso de que un equipo este fallando
en el funcionamiento para poder solicitar el servicio de un especialista
adecuado.
Objetivos:
Mantener los equipos en buenas condiciones para que puedan ser de uso.
Controlar el correcto estado de los equipos, as mismo el mantenerlas
completas y disponibles.

REA PERSONAL

Funciones:

Verificar el cumplimiento de las horas asignadas a cada integrante del centro
de internet.
Controlar la asistencia a las reuniones de los miembros del CI.
Establecer el cronograma de limpieza para cada semana.
Tener el control Encargarse semestralmente de convocar a los alumnos a
pertenecer al CI.
Se encarga de mantener un ambiente adecuado para el desarrollo de las
actividades dentro del CI.
Se encarga de la correcta sealizacin en el interior del CI, para que pueda ser
accesible de localizar su equipo a los usuarios.
Actualizar a los usuarios con respecto al funcionamiento del servicio de las
faltas e inasistencias de los miembros del CI.
Celebrar los cumpleaos de los miembros.

Objetivos:

Responder a las necesidades, de los miembros de internet.
Mejorar la coordinacin y supervisin.
Establecer metas de rendimiento que nos permitir mejorar la calidad del
servicio que brindamos.

REA DE MARKETING

Funciones:

Encargarse semestralmente de convocar a los alumnos a pertenecer al CI.
Se encarga de mantener un ambiente adecuado para el desarrollo de las
actividades dentro del CI.

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Se encarga de la correcta sealizacin en el interior del CI, para que pueda
ser accesible de localizar su equipo a los usuarios.
Actualizar a los usuarios con respecto al funcionamiento del servicio.
Objetivos:
Aprovechamiento de fuentes de consulta a travs de bases de datos que
ofrecen en Internet.
Promover y difundir el acceso e intercambio de la informacin utilizando
herramientas de Internet.
Actualizar y capacitar a los usuarios con las nuevas metodologas y tcnicas
para realizar las bsquedas y recuperacin de informacin.

V. SANCIONES

A los miembros que no lleguen a su hora se harn acreedores de una llamada de atencin
por parte del Coordinador(a) del rea de Personal, los miembros que reincidan tres veces
en llamadas de atencin, recibirn un memorndum por parte del Coordinador(a) del rea
de personal y de Coordinacin General en el cual se les sancionara con la suspensin de
sus beneficios como miembros por una semana.
A los miembros que no asistan a sus horas de atencin, o que no asistan a las reuniones
o que no cumplan con el cronograma de limpieza; sin un aviso previo y justificado se les
sancionara con la suspensin de una semana de sus beneficios como miembros.

VI. BENEFICIOS

Impresiones a mitad de precio
Quemadas de CD gratis
Internet gratis
Acceso a las maquinas los das sbados previo aviso
Certificados de reconocimiento por haber participado en la organizacin


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PROCEDIMIENTO DE LOS MIEMBROS PARA LA ATENCIN EN EL CI

Al ingresar los miembros tendrn una tolerancia de 5 minutos para llegar a sus horas de
atencin.

Los alumnos encargados debern de verificar que la hoja de control de caja se encuentre
en coordinacin con los ingresos obtenidos.

Toda venta de files, hojas, y otros debe ser registrada en la hoja de caja, as tambin los
dems ingresos por concepto de internet, quemada, impresiones.

A los alumnos que deseen el servicio de internet les pedirn su tarjeta de control
decepcionndolo y colocndolo en la casilla correspondiente, al terminar el usuario su uso
el encargado deber de colocar en el carnet el tiempo consumido y verificar que no haya
pasado del tiempo permitido.

En el caso de que el usuario ya no tenga tiempo libre permitido por carnet, el encargado
deber de cobrar la suma correspondiente y anotarlo debidamente en la hoja de control de
caja que se tiene.

Cuando termine su turno de atencin los encargados debern dejar en perfecto cuadre la
hoja de control de caja.


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ENTREVISTA REALIZADA A UN INTEGRANTE DEL CI:

CUESTIONARIO

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

- Cules son los objetivos principales y secundarios del CI?

Rpta: Brindar a los estudiantes de ingeniera industrial un servicio como lo son: Internet,
Impresin, folder, etc.
Ayudarse mutuamente brindndose informacin
Incrementar la calidad del servicio

- Al momento de plantear objetivos. Se toma en cuenta la participacin de todo
el grupo que integra el CI o solo los de jerarqua mayor participan en esto?

Rpta: El CI usa una jerarqua horizontal que se referira a una opinin de todos.
Tienen reuniones generales donde todos dan sus puntos de vista de lo que esta yendo
mal.

- Cada cunto tiempo se hace este planteamiento de objetivos?

Rpta: Se dan 2 veces por semestre pero ahora con la nueva directiva se dan hasta 4
veces por semestre.

- Evalan continuamente el progreso y el desempeo para llegar a las metas
trazadas? De qu manera?

Rpta: Si, evalan mediante reuniones de coordinadores donde revisan como va cada rea
mediante reportes.

PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO DEL EMPLEADO

- Consideras que cuando haces algo bien en tu organismo te reconocen
inmediatamente?

Rpta: Ahora la nueva directiva de coordinadores ha puesto en cada rea a cada
coordinador para que ellos propongan al mejor colaborador de su respectiva rea, al final
del semestre se elige al mejor colaborador del CI el cual recibe un premio de una beca
para estudiar un curso libre (INFOUNSA).
Una forma de confraternizar entre los miembros del centro de internet es celebrando los
onomsticos de sus integrantes.

- Estaras de acuerdo con un buzn de sugerencias en tu organizacin que
premie a las mejores ideas?


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Rpta: No existe un buzn de sugerencia entre sus miembros, pero si existe un cuaderno
de sugerencias para los usuarios. En las reuniones generales todos dan sus sugerencias y
cuando algn miembro no asiste a la reunin general se le enva las conclusiones va
correo electrnico.

PROGRAMAS DE PARTICIPACIN DEL EMPLEADO

- Qu compromiso tienen los que estn a cargo del CI, este compromiso es de
todos?

Rpta: Como compromiso general tienen brindar la mejor atencin posible a los usuarios.
Su compromiso interno es tratar de desempear bien cada uno en su rea

- Se renen si quiera alguna vez a la semana todos los que atienden en el CI
para sugerir mejoras?

Rpta: Se renen cada cierto periodo pero no por semana sino por periodos ms distantes.

PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE

- Existe algn incentivo econmico para alguno de los miembros del centro de
internet en retribucin a su trabajo?

Rpta: No, no existen incentivos econmicos que reciben los miembros

- Qu tipo de incentivo se da en el centro de internet?

Rpta: Se les da beneficio dentro de los servicios que ellos prestan como tenemos:
Impresin a mitad de precio
Internet gratis
Quemada de CD's a mitad de precio

PROGRAMA DE PRESTACIONES FLEXIBLES

- Qu tipo de facilidades les da el C.I. a las personas que laboran en este
organismo? Les dan facilidades en los horarios de atencin?

Rpta: Existe facilidad en los horarios por si se presenta algn percance para algn
miembro y no puede asistir se habla con la coordinadora de marketing para que se ponga
otra persona de reemplazo pero en el caso que no encuentren otro persona para que
permanezca en ese turno se cierra el CI

- Crees que al brindar este tipo de flexibilidad en los horarios, ocasiona que la
supervisin sea mucho ms difcil?

Rpta: No creen que sea ms difcil porque no solo la supervisora anda supervisando todo
el da sino que tienen una hoja de control donde cada uno firma la hora de entrada y salida
del turno


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ANALISIS DE ACTUAL DEL PLAN ACTUAL DE DESARROLLO DEL CI:

1.- ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:

Nos damos cuenta que la fijacin de metas participan todos sus integrantes mediante
reuniones generales que se hacen 4 veces por semestre, pero el proceso de evaluacin se
realiza por los coordinadores de cada rea por medio de reuniones en las que participan
nicamente ellos.

2.- PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO DE EMPLEADOS:

Semestralmente cada coordinador selecciona al mejor de su rea para proponerlo como
acreedor deuna beca de estudios en el Instituto de Informtica de la Universidad Nacional
de San Agustn (INFOUNSA), por un mes.
Mensualmente motivan a sus miembros con una celebracin simblica en el mes que fue o
ser su onomstico.

3.- PROGRAMA DE PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS:

El CI tiene una tendencia a utilizar la participacin representativa, ya que los coordinadores
se renen regularmente para tomar decisiones que busquen favorecer los intereses de la
organizacin y sus miembros.

4.- PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE:

El CI es una organizacin sin fines de lucro, por lo tanto sus miembros no reciben ningn
tipo de remuneracin por su medida de desempeo de sus miembros.

5.- PROGRAMA DE PRESTACIONES FLEXIBLES:
En el centro de internet, se dan prestaciones flexibles, las prestaciones que se dan son
beneficios como: horarios flexibles de atencin, ya que los integrantes del centro de
internet pueden escoger sus horarios para atender, de acuerdo a su disponibilidad.
En el centro de internet usan hojas de control donde firman la asistencia de cada
integrante, la cual es controlada por la coordinadora de marketing.
CONCLUSIONES:
El CI tiene plan de trabajo con objetivos no tan claros, pero estos se ven limitados
por diversos factores como la falta de compromiso de los miembros, el presupuesto
deficiente.
El Centro de Internet, selecciona al personal que atiende.
Constantemente los coordinadores evalan a los miembros de su rea
correspondiente para cumplir con los objetivos del Centro de Internet.
Se fomenta e implementa de cierta manera actividades para la integracin e
identificacin de los miembros del Centro de Internet.
Existen incentivos semestrales y mensuales.
Realizan reuniones (ya sean generales y entre coordinares de cada rea) peridicas
para coordinar y ver la situacin en la que se encuentra en Centro de Internet.
Tiene un reglamento interno y tambin un reglamento para los usuarios.

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El servicio que brinda no es satisfactorio, pues existen aspectos por mejorar como el
completo funcionamiento de las maquinas.
La atencin de los miembros de CI no es en su totalidad efectivo, ya que sus
integrantes tambin realizan otras actividades.

2.- PLANEAMIENTO DE OBJETIVOS A ALCANZAR CON
EL PLAN DE DESARROLLO MOTIVACIONAL

Motivar a los
trabajadores para que se
desempeen de manera
adecuada de acuerdo
con los objetivos del CI y
asi comprometerlos con
la organizacion.
Promover el
desarrollo personal
y capacidades de
cada integrante.
Que los integrantes
encuentren
satisfaccion con el
servicio que brinda.
Identificacion de los
integrantes con la
organizacion.

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3.- LINEAMIENTOS DE CADA PROGRAMA DE
MOTIVACIN A APLICAR.

A.- ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS:
- Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos,
dimensionando las respectivas contribuciones.
- Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones
que sean necesarias.

B.- PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO DEL EMPLEADO:
Los programas de reconocimiento al empleado pueden tomar numerosas formas. Las
mejores usan mltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como los del
grupo. Por ejemplo, cada trimestre se puede reconocer a trabajadores por: haber ido por
encima y ms all del deber.
Los mismos trabajadores pueden sugerir los nombres de sus compaeros que realizaron
mejor desempeo en innovacin, reduccin de costos, servicio al cliente, etc. Los
reconocimientos pueden ser camisetas, tasas, banderines, boletos para el cine, un reloj
vacaciones pagadas y recompensas en efectivo.

C.- PROGRAMA DE PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS:
Este trmino describe una diversidad de tcnicas, como la facultacin del empleado, la
autonoma del mismo, la gerencia participativa, entre otros. Todos ellos poseen un
fundamento comn, que no es ms que el involucramiento del empleado con la
organizacin, que se refiere al proceso participativo que emplea la capacidad del empleado
y se encuentra planteada para estimular un compromiso, cada vez ms orientado hacia el
logro del xito de la organizacin en general.
4.- LISTADO DE ACTIVIDADES A IMPLEMENTAR POR
CADA PROGRAMA DE MOTIVACION CONSIDERADO

A.- ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:
Actividad 1: Realizar reuniones generales quincenalmente en las que participen de forma
obligatoria todos los integrantes de la organizacin.

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Actividad 2: Tomar en cuenta las recomendaciones que dan los usuarios mediante el libro
de quejas y sugerencias para la mejora en el cumplimiento de objetivos.

B.- PROGRAMA DE RECONOCIEMIENTO DE EMPLEADOS:
Actividad 3: Realizar un reconocimiento pblico pegando el retrato en el local donde se da
el servicio del integrante con el mejor desempeo, esto se har cada quince das (se
selecciona a dicho miembro en la reunin general).
Actividad 4: Se entregar un diploma de reconocimiento al integrante con mejor
desempeo en todo el semestre.

C.- PROGRAMA DE PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS:
Actividad 5: Realizar crculos de calidad en donde participen tanto coordinadores como
integrantes de cada rea.
5.- CRONOGRAMA DE APLICACIN:

CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
PLAZO
APLICACIONES
1RA
ACTIVIDAD
quincenales
Reuniones
generales
2DA
ACTIVIDAD
semanal
Libro de quejas y
sugerencias
3RA
ACTIVIDAD
quincenales
Reconocimiento
publico
4TA
ACTIVIDAD
semestral
Diploma
5TA
ACTIVIDAD
quincenal
Circulo de
calidad

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ANEXO
1.- ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:
A) ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter
F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz
por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el
desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las
ideas de descentralizacin y administracin por resultados.

B) ELEMENTOS DE LA APO
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:
- La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.
- La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman
decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
- Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el
plazo es de tres meses, seis meses o un ao.
- Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra
proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que pueda
ponderar y corregir sus propias acciones.

C) CARACTERISTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es
un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en
trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para
la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en
trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su
superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de
conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a
su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.

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D) LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTERSTICAS PRINCIPALES:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos;
tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de
objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante
las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles
de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o
finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente,
en determinado cargo, deber alcanzar.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes,
aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin
y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior
elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta
manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de
cada departamento.

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En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se
hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados
planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin
regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por
alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos
para el perodo siguiente.
6. Participacin activa de la direccin
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado.
El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin
por objetivos.
7. Apoyo constante del STAFF durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y
preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por
el STAFF.

DETERMINACION DE OBJETIVOS
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los
gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa,
en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a
travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.
Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de
nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado
mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados".
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una
empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen
el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas
de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos:

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- Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los
respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas comportamentales son:
- Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas.
- Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol,
en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en
el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.
Administracin por objetivos:
- Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos,
dimensionando las respectivas contribuciones.
- Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones
que sean necesarias.

1. CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los mtodos.
h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo
el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de
utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.


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2. JERARQUA DE OBJETIVOS
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad,
en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como
una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea
en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros
diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de
la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen
con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser
peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo
con el cambio de las condiciones del mercado.

CICLO DE LA APO
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite
efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin
proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al
ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores
de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.


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LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LA APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO:
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams
cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de
la empresa.

2.- PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO DEL EMPLEADO
Los programas de reconocimiento al empleado pueden tomar numerosas formas. Las
mejores usan mltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como los del
grupo. Por ejemplo, cada trimestre se puede reconocer a trabajadores por: haber ido por
encima y ms all del deber.
Los mismos trabajadores pueden sugerir los nombres de sus compaeros que realizaron
mejor desempeo en innovacin, reduccin de costos, servicio al cliente, etc. Los
reconocimientos pueden ser camisetas, tasas, banderines, boletos para el cine, un reloj
vacaciones pagadas y recompensas en efectivo.
Tambin se puede enviar una nota de reconocimiento al empleado, se puede reconocer
pblicamente sus logros, enviar un e-mail de congratulacin, etc.
Un sistema eficaz de motivar es el buzn de sugerencias. Los empleados ofrecen
sugerencias para mejorar los procesos o reducir costos y son premiados en efectivo o en
pequeos regalos.
Podemos reconocer de forma individual, a un equipo o a nivel organizacional y lo podemos
hacer de dos formas, mediante el reconocimiento informal o el formal.


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RECONOCIMIENTO INFORMAL
Se trata de un sistema que, de una forma simple, inmediata y con un bajo coste refuerza el
comportamiento de los empleados. Se puede poner en prctica por cualquier directivo, con
un mnimo de planificacin y esfuerzo y puede, por ejemplo, consistir en una tarjeta de
agradecimiento, un correo electrnico, una palmadita en la espalda o un agradecimiento
pblico inesperado.
Podramos tambin desglosarlo en reconocimiento informal sin coste o con bajo coste,
segn lo acompaemos o no con algn tipo de premio o detalle.
A quin no le gusta que le reconozcan y agradezcan sinceramente por su trabajo?,
adems, cuando es inesperado y espontneo, posee un efecto emocional que, alcanza de
lleno al corazn del que lo recibe.
A pesar de lo fcil que parece el realizarlo, es el que menos utilizan las empresas, pues
siempre existe cualquier cosa ms importante para los directivos que pensar y dedicarse
por unos momentos a sus empleados o colaboradores.
RECONOCIMIENTO FORMAL
Es fundamental para construir una cultura de reconocimiento y su efecto, cuando se realiza
eficazmente, es muy visible en cuanto a resultados y rentabilidad. Lo utilizamos para
felicitar a un empleado por sus aos en la empresa, celebrar los objetivos de la
organizacin, reconocer a la gente extraordinaria, reforzar actividades y aportaciones,
afianzar conductas deseadas y demostradas, premiar un buen servicio o reconocer un
trabajo bien hecho.
El reconocimiento formal es la base de una estrategia de reconocimiento que, nos conduce
hacia la retencin de nuestros empleados.

REGLA DEL 80/20 PARA EL RECONOCIMIENTO FORMAL
En toda estrategia de reconocimiento formal, existen dos partes diferenciadas. La parte
intangible, que viene a ser el acto de presentacin, donde emana la comunicacin
emocional y la parte tangible, que es el vnculo fsico que utilizamos para hacer que la
experiencia sea memorable.
Pues bien, la proporcin coincide con la famosa regla de Paretto del 80/20. Tenemos que
maximizar el 80% de la parte intangible, as como en el 20% restante de la parte tangible,
para lograr un reconocimiento eficaz.
Un acto de reconocimiento es bueno que sea relacionado con algo tangible, ya sea
regalos, premios, placas, diplomas, etc. para as vincular la memoria del logro y hacer que
impulsen a sus empleados a contar la historia.
Es muy importante, la inclusin del logo o imagen corporativa de la organizacin, para as
simbolizar al mximo la experiencia. Por ltimo, recuerde que un acto de reconocimiento
formal no tiene por qu ser caro para ser memorable.

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DOSIS APROPIADAS DE AMBOS
Acorde a la estrategia de reconocimiento que apliquemos, segn las caractersticas de
nuestra organizacin, utilizaremos el reconocimiento formal e informal conjuntamente y
alineados con los objetivos definidos, para as implantar una cultura de reconocimiento,
que reduzca costes laborales como el absentismo y la baja productividad, aumente el
compromiso del personal y se convierta en una slida y sostenible ventaja competitiva.
Todos necesitamos ser apreciados y reconocidos, pero no necesariamente de la misma
forma o con los mismos obsequios. Cada persona es nica y de nosotros va a depender
averiguar cual es la mejor forma para valorar su labor.
Existe multitud de ideas para reconocer eficazmente a nuestros empleados, ya sea de
manera informal o formal. Dentro de una buena planificacin y estrategia, las posibilidades
estarn limitadas nicamente por nuestra imaginacin.

PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO VS. TEORA DEL REFORZAMIENTO.
En concordancia con la teora del reforzamiento, recompensar un comportamiento deseado
con un reconocimiento inmediato (ya sea una felicitacin en privado o en pblico, celebrar
los xitos del equipo, enviar una nota de felicitacin, entre otros), con mucha probabilidad,
generar que este se repita.
Estos programas se hacen atractivos por el hecho que si se comparan con otros
motivadores de desempeo, estos resultan casi nada costosos. Este aspecto es esencial
sobre todo para las organizaciones actuales que se encuentran sometidas a presiones de
gastos.
Un mtodo de reconocimiento muy empleado lo constituye el sistema de sugerencias,
mediante el cual los empleados, brindan sugerencias en busca de mejoras de los procesos
o de reduccin de costos, las mismas que son recompensadas con un premio.

3.- PROGRAMAS DE PARTICIPACIN DEL EMPLEADO
Este trmino describe una diversidad de tcnicas, como la facultacin del empleado, la
autonoma del mismo, la gerencia participativa, entre otros. Todos ellos poseen un
fundamento comn, que no es ms que el involucramiento del empleado con la
organizacin, que se refiere al proceso participativo que emplea la capacidad del empleado
y se encuentra planteada para estimular un compromiso, cada vez ms orientado hacia el
logro del xito de la organizacin en general.
Podemos decir entonces, involucrar a los individuos en las decisiones que tiene que ver
directamente con ellos y al incrementar su autonoma y autocontrol sobre sus actividades
laborales, lograr que se sientan ms motivados y comprometidos con su organizacin,
presentarn mayor desempeo, sern ms productivos y estarn ms satisfechos.

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Es necesario aclarar que, la participacin constituye una parte importante del proceso de
involucramiento, mas no es exactamente lo mismo, se poda decir que es un subgrupo.

ALGUNOS PROGRAMAS DEL INVOLUCRAMIENTO DEL EMPLEADO SON:
GERENCIA PARTICIPATIVA: Es el proceso en que las decisiones se toman de manera
conjunta por subordinados con superiores inmediatos.
Se promueve en muchos casos porque se cree que ella optimiza el clima posiblemente
daado de la organizacin por diversos factores, as como la baja productividad de la
misma.
No obstante, para que la gerencia participativa funcione debe haber un periodo de tiempo
adecuado para participar, los temas deben ser importantes para los subordinados, as
como tambin es necesario que los empleados posean la suficiente capacidad para
participar y adems la cultura organizacional debe apoyar esta participacin.
La gerencia participativa se da por el hecho que a medida que los trabajos se tornan ms
complejos, esta participacin permite que contribuyan los que ms saben, obtenindose de
esta manera mejor calidad en la toma de decisiones. La interdependencia en las tareas de
los empleados, requiere de la consulta con la gente de los dems departamentos y
elementos de trabajo, crendose de esta manera la necesidad de formarse equipos o
grupos para tratar de encontrar solucin a los problemas que afecten a todos en conjunto.
Esta participacin aumenta el compromiso de los empleados en las decisiones, y adems
brinda recompensas intrnsecas para los mismos; as como posee una influencia todava
no comprobada en algunas variables como la productividad, la satisfaccin en el trabajo,
entre otras. Su uso bien puede ser favorable para la organizacin, dependiendo de su
aplicacin, y por lo tanto no seguro para mejorar el desempeo del empleado.

PARTICIPACIN REPRESENTATIVA: Se refiere al hecho que los empleados se
encuentren representados por un pequeo grupo de empleados, que son los que participan
realmente en la toma de decisiones. Tiene como objetivo, redistribuir el poder de la
organizacin, colocando la fuerza laboral sobre unas bases ms equilibradas con los
intereses de los accionistas y de la gerencia.
Posee dos maneras comunes de participacin:

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a. Consejos de trabajos: Unen a los empleados con la gerencia. Son grupos de
trabajadores elegidos, que deben ser consultados cuando la gerencia tome decisiones que
involucra al personal.
b. Juntas representativas: Se encuentran formadas por empleados que se presentan a las
juntas de directores de la organizacin y representan los intereses de los empleados de la
compaa.
La participacin representativa constituye la manera ms legislada de participacin del
empleado en todo el mundo.
Sin embargo la influencia que posee esta participacin solamente es mnima, es decir que
el valor de ella es nicamente simblica.
CRCULOS DE CALIDAD: Se refiere a un grupo de trabajo de 8 a 10 empleados y
supervisores que poseen un rea compartida de responsabilidades. Se renen de manera
peridica, durante el tiempo de trabajo en la organizacin y en sus propios locales, para
examinar problemas de calidad, indagar las causas de dichos problemas, sugerir
soluciones y realizar actos correctivos. Adoptan la responsabilidad de resolver los
problemas de calidad y generan y evalan su propia retroalimentacin. La gerencia posee
el control sobre la decisin final en relacin con la puesta en prctica de las soluciones
recomendadas. Parte del concepto de crculo de calidad incluye ensear, a los empleados
que participen en l, las habilidades para manifestarse en grupo, tcticas de calidad,
tcnicas de medicin y anlisis de problema. Los crculos de calidad puede afectar
positivamente la productividad, pero esto no se cumple necesariamente. Por lo general
muestran poco o ningn efecto en la satisfaccin del empleado.
A pesar que los crculos de calidad son una manera fcil en que la gerencia pusiera en
prctica la participacin del empleado, el poco compromiso y planeacin de la gerencia,
hizo que estos crculos fallarn en occidente generalmente.

La manera en que opera un crculo de calidad es la siguiente:


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4.- PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE
Son los programas en los que una porcin de la paga del trabajador se encuentra basada
en alguna medida individual u organizacional del desempeo; adems no es anual.
Con este programa las ganancias fluctan de arriba hacia abajo con la medicin del
desempeo, convirtindose de esta manera en atrayente para la gerencia.
Los individuos que poseen un bajo desempeo, observan que con el paso del tiempo sus
salarios de estancan, por el contrario las personas que presentan un alto desempeo,
gozan de aumentos en sus salarios, es decir que a medida que ms contribuyen mejor es
su paga.

ESTE PROGRAMA INCLUYE A SU VEZ CUATRO PROGRAMAS MUY EMPLEADOS.
Tales son:
1. Planes de pago por pieza (destajo): Se refiere al hecho que a los trabajadores se les
pague una cantidad definida por cada unidad de produccin terminada, es decir que no
poseen un salario base.
2. Bonos: Son aquellos que pueden pagarse de manera nica a los ejecutivos o a todos
los trabajadores de la organizacin. Estos planes de bonos cada vez aumentan ms la red
dentro de la organizacin, para introducir a los empleados que se encuentran en el nivel
inferior de la organizacin.
3. Particin de utilidades: Se refiere a aquellos programas en los que se asigna una
retribucin con base en alguna frmula establecida, diseada teniendo como sustento la
productividad de la empresa. Esta distribucin bien puede tomar la forma de pagos directos
de efectivo o una distribucin de opciones de acciones, esto ltimo sobre todo para el caso
de los gerentes.
4. Participacin en los ahorros: Se refiere al plan de incentivos de grupo en los que las
mejoras en la productividad determinan la cantidad de dinero que es distribuida.
Aunque son similares, no se debe confundir entre la reparticin de utilidades y la
participacin en los ahorros, pues al enfocarse en las ganancias de productividad en vez
de las utilidades, la participacin en las ganancias, recompensa comportamientos
determinados que se encuentran menos influenciados por los factores externos. Los
empleados que se encuentren bajo un plan de participacin en las ganancias pueden
recibir recompensas de incentivos an cuando la organizacin no se encuentre registrando
utilidades.
En general los programas de paga variable poseen un impacto positivo tanto en la
productividad, como en la motivacin y en las actitudes de los empleados.

5.- PROGRAMA DE PRESTACIONES FLEXIBLES:
En el contexto laboral, hay variadas formas para motivar al personal, donde no todo pasa
por lo remunerativo, por lo estrictamente salarial. Y si bien lo econmico es muy importante
para motivar al personal, a partir de cierto umbral mnimo, existen otros mecanismos para

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lograr mayor rendimiento y productividad de los trabajadores, como los reconocimientos,
los premios, planes de capacitacin, prestaciones para el grupo familiar, etc. Los llamados
paquetes de prestaciones flexibles, aparecen dentro de este grupo de alternativas, es
decir, un mecanismo que excede la simple motivacin dineraria.
Los empleados adaptan su programa de prestaciones para satisfacer sus necesidades, al
escoger sus prestaciones de un men de opciones.
Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger entre un men de opciones
de prestaciones. La idea es permitir a cada empleado escoger un paquete de prestaciones
que estn hechos a la medida de sus necesidades y de su situacin.
Los programas tradicionales ya no satisfacen las necesidades de una fuerza laboral ms
diversificada, el dar a todos los empleados las mismas prestaciones implica dar por
sentado que todos los empleados tienen las mismas necesidades. Por supuesto esto es
falso. Cada persona tiene necesidades y formas de satisfacerlas diferentes.

TIPOS DE PRESTACIONES MS COMUNES:
Planes Modulares:
Es un conjunto de paquetes prediseados para distintos grupos de empleados con
caractersticas similares, que pretenden satisfacer sus necesidades.
Planes Bsicos ms Opciones:
Un grupo esencial de prestaciones y una amplia gama de opciones de prestaciones
adicionales que los empleados pueden escoger para aadir a las centrales.
Planes de Gastos Flexibles:
Permite reservar cierta suma, hasta un tope, en cuentas individuales para cada empleado y
aplicarla al pago de servicios particulares.


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PRINCIPALES PRESTACIONES DE LOS PAQUETES FLEXIBLES:
Seguros odontolgicos, oculares o mdicos adicionales a los bsicos que exige la
legislacin laboral.
Variedad de planes de inversin para manejar los ahorros familiares.
Seguros de vida y de retiro adicionales a los bsicos que exige la legislacin laboral.
Vacaciones adicionales a las exigidas por la legislacin laboral.
Programas de ahorro para estudios universitarios de los hijos.
Das libres adicionales a los que marca la ley.
Horarios de trabajo flexibles.
Guarderas para nios (dentro o fuera de la empresa).
Permisos para asistir a ceremonias escolares.

VENTAJAS DE LAS PRESTACIONES FLEXIBLES:
Entre las ventajas que se suelen atribuir a las prestaciones
flexibles encontramos:
Los empleados y sus familias se motivan al ver que pueden
elegir paquetes personalizados, lo que redunda en una
fidelizacin familiar con la empresa, y no slo del trabajador.
Las empresas logran satisfacer necesidades cambiantes de
una fuerza laboral tambin cambiante.
Al ser flexibles, estos planes hacen que resulte menos caro
(bajo costo marginal) introducir prestaciones nuevas, ya que
la nueva opcin se suma slo como un elemento ms entre la gran variedad que se puede
elegir.

DESVENTAJAS DE LAS PRESTACIONES FLEXIBLES:
Desde el punto de vista de la organizacin:
Debido a la gran variabilidad de alternativas a escoger, son planes mucho ms difciles de
supervisar que los tradicionales mnibus, o similares para todos. Adicionalmente, es ms
caro administrarlos (con respecto a los tradicionales), ya que exige tener personal
especfico para monitorear dichos planes. Tambin es probable que, en algunos casos, no
sean superiores, en materia de motivacin, a otras alternativas de motivacin menos
complejas, como ser los programas de reconocimiento, ciertos programas de participacin,
y ciertos planes de pago por habilidades-destrezas.

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Desde el punto de vista del empleado:
Ciertos empleados no estn del todo familiarizados con el escoger entre demasiadas
alternativas, y quizs preferiran cuestiones ms simples, ya que para algunos mayor
diversidad implica mayores problemas. Adicionalmente, es probable que los distintos
paquetes alternativos, a veces, no reflejen adecuadamente los distintos niveles de
productividad y destreza de distintos grupos de trabajadores, y de esta forma, los ms
competentes, o los que ms aporten a la cadena de valor, consideren relativamente
injustos sus paquetes alternativos versus los disponibles para el resto de las reas.
Finalmente, y en opinin de muchos expertos, estos programas tienen mucho para mejorar
an, ya que siguen existiendo importantes conflictos entre la vida laboral y familiar de los
empleados (la gente se preocupa en la casa por sus problemas laborales y en el trabajo
por sus problemas familiares, generalmente econmicos), conflictos cuya morigeracin
tiene, entre sus objetivos principales, los programas de prestaciones flexibles. Esa es la
razn por la cual muchos paquetes de prestaciones flexibles suelen incluir guarderas
familiares, das de trabajo flexibles, menores viajes relacionados con el trabajo, das de
campo familiares, uso de instalaciones deportivas, programas para pagar la universidad de
los hijos, etc., ya que apuntan directamente a solucionar fuentes de discusiones familiares.

Conclusiones:
Los programas de prestaciones flexibles son interesantes y modernas alternativas para
motivar al personal, respetando la diversidad de necesidades y de productividad de la
fuerza laboral de una organizacin. Sin embargo, con el correr del tiempo, dichos
programas debern ir pulindose cada vez ms, ya que agregan cierta complejidad
administrativa a la empresa que los administra, cierto aumento de costos y cierta
complejidad a la eleccin del trabajador, que en algunos casos preferira mtodos ms
simples.

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Salazar Ccellccaro Mara Mercedes

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