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LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS Y LAS COMPENSACIONES

ENTRE OPERATIVOS Y DE NEGOCIO DE EQUIPOS LOS


FABRICANTES DE ALIMENTOS

Autor: Roberto Giro Moore, Alexander Nabil Ghobril, Reynaldo Cavalheiro Marcondes

Resumen

Este trabajo tiene como objetivo verificar la alineación entre las prioridades
competitivas proveedores de equipos y fabricantes de alimentos procesados y el papel
de maquinaria y equipo en la eliminación de las compensaciones y las operaciones de
producción. Es basado en un estudio exploratorio descriptivo que se aplicó un
cuestionario estructurado junto con ejecutivos de las áreas relacionadas con las
operaciones y empresas de producción muestra. Se obtuvieron 77 respuestas de los
ejecutivos de las compañías de alimentos y 55 equipo. Los datos, presentados a la
estadística descriptiva y correlación bivariada no paramétricas, reveló que: a) dentro
de la cadena de suministro de maquinaria y equipos factor "calidad", fue la principal
prioridad para los competitivos alineados clientes, fabricantes y proveedores de
equipos, b) dentro de las empresas los usuarios de maquinaria y equipo, no había
pruebas de equilibrio entre las "variables reducir reservas "y" entrega rápida ". Estas
revelaciones han demostrado: a) la "calidad" se utilizado como una amalgama de la
estrategia corporativa con la unidad de negocio y la protección nuevos participantes, b)
la utilización de trade-off como una herramienta para hacer el mejor de los la
capacidad productiva de las máquinas.

1 Introducción

La liberalización del comercio de Brasil en la década de 1990, entrando en el país en


un proceso la globalización del comercio y la producción, ha causado fuerte aumento
de la productividad, disminuir los precios, el desempleo industrial, aumento de las
importaciones y el coeficiente de expansión de la la dependencia tecnológica. Algunas
industrias están más afectadas que otros. Esto afecta a la heterogeneidad, no se
deriva sólo de la pérdida de cuota de mercado, pero las diferencias reales en el
comportamiento de las estructuras de producción. Las empresas están "ganando"
que se sienten amenazados por la pérdida de competitividad se basan en una mano
de obra reestructuración. En general, las empresas responden a los cambios en el
patrón de la competencia y las actividades actuales se centran en la innovación de
productos, procesos fabricación y distribución, mejorar los niveles de calidad,
reduciendo los tiempos de entrega, responder rápidamente a los impulsos del
mercado. La reestructuración interna de una empresa no se produce de manera
uniforme o único. Puede ocurrir en varios niveles y el cambio organizacional a
diferentes profundidades. Por ejemplo, el proceso de mecanizado o montaje de un
componente industrial, mediante la integración de un pequeño grupo de equipos en un
acuerdo de producción de la "célula de fabricación" tipo, no es algo
que se relaciona directamente con la organización general de la empresa. La
introducción de la disposición producción puede ocurrir sin necesidad de cambiar la
estructura general de la empresa o incluso la estructura de de producción. Una célula
de fabricación pueden ser implementadas con poca inversión, y
muchos casos sin la necesidad de adquirir equipo adicional.
Sin embargo, si dicho acuerdo se debe a la búsqueda de mayores niveles de
producción de calidad y productividad que requieren las inversiones en equipamiento y
capacitación gestión, la tendencia de los cambios más dinámicos es introducir más
integrado cambiando su estructura organizativa propia, con consecuencias en sus
sistemas de gestión. La ejecución de una operación, con independencia de la rama de
actividad a la que pertenece, utilizando algún tipo de tecnología de proceso, incluso el
trabajo humano más intensivo. En general, las tecnologías del proceso de fabricación
son las máquinas, equipos y dispositivos que ayudan a transformar los materiales de
producción con el fin de agregar valor y lograr los objetivos estratégicos de la
producción. Sus fabricantes pertenecen el sector de bienes de capital y es una
industria tradicionalmente reconocidas como una estrategia estándar para el desarrollo
sostenible, en vista del papel que juega en la acumulación de capital y la difusión del
progreso técnico, por lo que nuevos equipos son más productivos que los anteriores.
Maquinaria y equipo fabricados por la industria de bienes de capital son utilizados por
otros sectores para producir bienes y servicios (UNICAMP, 2002).
En un entorno en el que las variables resultantes de los cambios en las regulaciones
emergencia macroeconómica, de las nuevas tecnologías, los clientes y la mejora de
maduración cualificación del personal, las ventajas competitivas se vuelven más
volátiles tiempo. Debido a esto, las empresas deben responder rápidamente a esta
dinámica económica, se vea obligada a realizar los ajustes estratégicos necesarios. El
término "Ajuste", también se utiliza como "alineación" o "resonancia" se entiende como
un proceso continuo y dinámico en el que las capacidades de la organización debe ser
armonía o de acuerdo con las exigencias del mercado o los clientes (Brown et al.,
2006).
En este contexto, las tecnologías de procesos, manufactura (maquinaria y equipo) se
han papel de modo que existe una convergencia de las prioridades que compiten entre
fabricantes y por lo tanto un valor añadido para los clientes.
Una vez expuesto, se fijó el objetivo de este trabajo para verificar el grado en que
la alineación de las prioridades entre los proveedores de la competencia y el fabricante
de equipos alimentos conduce a una simetría de las actividades operativas de los
fabricantes y de fabricación alimentos, con énfasis en el papel de las tecnologías de
procesos en la eliminación de las compensaciones y operaciones de fabricación. La
eliminación de la segunda compensaciones Boyer y Lewis (2002),
la captura de grandes inversiones de tiempo y recursos en los procesos de la
tecnología fabricación.

2 Marco Teórico

2.1 Alineación estratégica y las prioridades competitivas


Porter (1985) sugiere que la ventaja competitiva puede ser el resultado de las
diferencias: a) los precios, dada la posición estratégica y la ventaja competitiva; b) los
costos, teniendo en cuenta la eficiencia operativa y la aplicación de mejores prácticas
o c) se especializan en sólo un nicho de mercado, diferenciadas por sus
características o de costos de productos poco común. La última se denomina una
estrategia enfocada. Ghemawat y Pisano (2000, p. 115) sugieren dos visiones
estratégicas o las teorías que se pueden utilizar como fuentes de ventaja competitiva
sostenible: un sistema de visión) que se centra en las actividades interdependencias
que componen la empresa y b) basado en los recursos opinión (basada en los
recursos Ver - RBV), que subraya la importancia de la búsqueda de empresas en
términos de riqueza relacionada con la rareza y la dificultad de imitación utilizados por
ellos (Barney, 1991). Que razonamiento basado en los recursos se ha extendido por el
argumento de Teece et al. (1997) para "Capacidad dinámica". Sin embargo, hacen
hincapié en Heizer y Render (2001, p. 27), cualquier que es la estrategia elegida, se
debe proporcionar una ventaja competitiva, ya que implica sistemas de construcción o
las habilidades que tienen ventajas únicas sobre la competidores. Estas ventajas
únicas, según la definición de Hamel y Prahalad (1995) como competencias básicas,
consiste en un conjunto de fuerzas de la competencia que no pueden imitar.
En las empresas de fabricación, el uso de la capacidad de producción es de vital
importancia de ventaja competitiva (Gaither, Frazier, 2001). Estrategias de fabricación
y operaciones tales como la adopción de los acuerdos de la nueva producción para
aumentar la velocidad de procesamiento o mejorar la calidad del producto son el
medio por el cual el se despliegan los recursos para cumplir con las estrategias de
negocio. Estas capacidades instalado puede influir en el ambiente interno, en
diferentes áreas tales como la selección de los nuevos tecnologías de procesos,
desarrollo de nuevos productos y gestión de recursos los seres humanos. Esto
requiere de su asociación con otras estrategias funcionales, tales como
recursos de marketing, finanzas y recursos humanos para que las estrategias que se
formulen y éxito. Como resultado, la estrategia de producción y las operaciones deben
estar alineados con el entorno competitivo de la unidad de negocio de la estrategia de
negocio (Ward, Duray, 1995).
Por lo tanto, la formulación de la estrategia de operaciones que es parte de la
estrategia de negocios es de vital importancia importancia para la unificación de la
organización, de acuerdo con Kaplan y Norton (2006, p. 8), si se materializa la
estrategia corporativa. En esta concepción, la empresa (u organización) no
opera o tiene procesos de los clientes que generan los productos y servicios. Los
clientes y los procesos que operan en el campo de las unidades de negocio. Cada uno
con su propia productos y mercados. Sin embargo, la empresa se alinea las
actividades de creación de valor, realizados por sus unidades de negocio, la
generación de condiciones que producen beneficios para sus clientes o para reducir
sus costos totales de operación, más allá de lo que podría lograr por sí mismos, si es
que trabajaron de forma independiente. Estrategia corporativa se relaciona con el
entorno en que opera el grupo empresarial, que sea útil en su definición de reconocer
sus fortalezas y debilidades (Paiva et al., 2004, p. 40). Añade Hamel y Prahalad (1995,
p. 326), la estrategia corporativa es simplemente una amalgama de los planes de las
unidades de negocio individuales. La importancia de la formulación de la estrategia se
debe al hecho de que las decisiones a corto plazo puede llegar a conflicto con los
objetivos a largo plazo (San Juan, Young, 1992). Por otra parte, es importante
la empresa a buscar fuera de sus límites organizativos y considerar cómo se alinea
con su cadena de suministro que se están volviendo cada vez más complejas (Chopra;
Meindl, 2003). La cadena de suministro minorista de C & A es un ejemplo de este
complejidad. Según Vialli (2006) la oferta de la cadena C & A está compuesto por 700
los vendedores, que externalizan su producción en talleres de costura. En promedio,
cada proveedores de las transferencias de producción a alrededor de 20
subcontratistas. Por lo tanto, la cadena de la oferta de C & A implica por lo menos 14
000 empresas. Sin embargo, argumenta Hitt et al. (2002), en el contexto de los
negocios, la estrategia no es universalmente superior a los demás. La efectividad de
cada estrategia dependerá de las oportunidades y amenazas que puedan existir en
entorno externo empresa y las posibilidades que ofrecen los recursos, capacidades
y competencias únicas centrales de la empresa (Teece et al., 1997).
De acuerdo con Davis et al. (2001, p. 43) la clave para el desarrollo de una estrategia
operaciones es eficaz en la comprensión de cómo crear o agregar valor a los clientes.
En concreto, un valor puede ocurrir a través de las prioridades competitivas que
son seleccionados para apoyar una estrategia de la empresa en particular. En vista de
Boyer y Lewis (2002), las prioridades competitivas son las variables clave para la toma
administradores e investigadores en el área de operaciones. Slack (1997) identificó
cinco prioridades básicas de la competencia: la calidad, fiabilidad, velocidad de
entrega, flexibilidad y coste. Además de los clientes, los competidores son los puntos
focales para definición de las prioridades competitivas. En este enfoque, una actividad
operativa o de fabricación para satisfacer al cliente y ser mejor que su rival. En
general, la prioridades competitivas son definidos por el cliente como las estrategias
de compensación fabricación de: a) los costes relacionados con la adopción de
conceptos de economías de escala, la curva aprendizaje y la productividad, b) calidad
en la fabricación de productos sin defectos, c) la rapidez de entrega, y pide que se
mueven a través del material de un funcionamiento más rápido d) flexibilidad,
directamente relacionada con la existencia de incertidumbres en el entorno de
producción, es por lo tanto, se define como la capacidad de cambiar y adaptarse a las
fluctuaciones de las demandas de producción, especialmente en la mezcla o el
volumen de producción, y la fiabilidad e), estrategias relacionadas con las operaciones
internas sobre la base de un compromiso para cumplir con el contrato la entrega al
cliente. Estas prioridades de competencia detectados por Slack (1997) no son
unánime. Mientras que Christopher y Towill (2001) consideran una velocidad variable,
caracterizado como 'respuesta rápida', Tallo (1998) plantea el "tiempo" como una
prioridad competitiva. Formas las empresas a gestionar el tiempo, en la producción,
desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, ventas y distribución constituyen
poderosas armas para competitividad. Paiva et al. (2004, p. 56) también se suman los
"innovación" como criterio manufacturera competitiva.
Slack (1997) también destaca la importancia de la distinción entre los aspectos
internos y externos cada prioridad competitiva. Ejemplo: una empresa cuya prioridad
es el cliente precios competitivos, bajo, hace que sea esencial para su proveedor
procesos están alineados para producir bienes con costes más bajos. Por lo tanto,
estrategia principal función es reducir los costes de fabricación. Si todas las partes de
la operación tienen una alta eficiencia, todo ello contribuye a mantener un bajo costo
total. Que no significa, sin embargo, que, internamente, el costo es el único objetivo de
rendimiento significativo. Las otras prioridades internas competitivas: calidad,
velocidad, la fiabilidad y la flexibilidad no puede ser desatendido. Estas prioridades
competitivas de alguna manera deben ser medidos y controlados. La elección de las
medidas de estos criterios depende de los conocimientos técnicos que han de cambiar
el objeto, la disponibilidad de recursos tecnológicos para la medición y la capacidad de
la gerencia para el reconocimiento de medidas. Para llevar a cabo las medidas de los
criterios de diseño, esto puede suceder a la inversa cuantitativo o cualitativo, como se
muestra por Min y Mentzer (2004) y Silva-Souza (2004). En campo de la gestión, dado
el creciente número de medidas de desempeño adoptadas, Los gerentes deben ser
selectivos en la elección de aquellos que son críticos para evaluar el éxito de
de la empresa. Por lo general, en el campo de la alineación estratégica, es común su
uso como medidas de desempeño, las prioridades muy competitivos (Slack, 1997).
Aunque no es no hay acuerdo sobre la definición de factores de rendimiento, sin
embargo, hay un consenso de que para mejorar el desempeño de cualquier otro factor
es esencial que se mide y se controlada (Schroeder, 1983). Es raro, sin embargo, que
una sola medición se utiliza para cada objetivo, ya que se componen de muchos pasos
más pequeños.
Comúnmente utiliza un conjunto de medidas, cada una con su particular
representación objetivos de rendimiento. De hecho, estos factores proporcionan una
visión parcial de actuaciones y muchos de ellos coinciden en términos de información
que incluye. Es su innegable contribución a la identificación, evaluación y seguimiento
de las áreas de la mejora continua y por lo tanto, ventaja competitiva (Christopher,
1997).

2.2 Tecnología de Procesos y Compensaciones operativos

Las tecnologías de proceso juegan un papel fundamental en la fabricación de


productos que los clientes quiere comprar. De hecho, la tecnología determina el diseño
del proceso de fabricación producto, el sistema de fabricación, la contratación de
personas y materiales que se procesados. Para Brown et al. (2006) de una empresa
es capaz de superar satisfacer los demás requisitos de los clientes en la presentación
de las capacidades excepcionales operaciones, en línea con las exigencias del
mercado. Esto significa que hay compatibilidad entre las prioridades de los clientes a
las habilidades de las operaciones internas y suministro de las prioridades de la
cadena. Una empresa puede fracasar porque la falta de alineamiento estratégico como
el hecho de sus procesos y los recursos no ofrecen condiciones para apoyar la
alineación estratégica deseada (Brown et al., 2006). Por ejemplo, una situación en la
que la comercialización se está extendiendo la capacidad de la empresa para
Ofrecemos una amplia variedad de productos con gran agilidad y, al mismo tiempo,
distribución tiene como objetivo reducir los costos en el transporte. En esta situación,
es probable que la distribución de las peticiones de retrasar la entrega para lograr un
ahorro en el transporte a la espera de ser agrupadas una serie de peticiones. Esto
entra en conflicto con la actitud objetivo declarado de comercialización es ofrecer
variedad con agilidad.
En un sistema de producción, tecnologías de proceso debe cumplir con dos grupos de
clientes: los que utilizan los productos y que utilizan el sistema para producir estos
productos (Negro, 1998). Sin embargo, como la variedad de materiales se expande, la
variedad de procesos también aumenta (Chase et al., 2006). Los procesos de
fabricación se desarrollan para agregar valor a los materiales de forma más eficiente
posible. Los avances en tecnología normalmente a las ganancias en la productividad
manufacturera. Incluso cuando una tecnología fabricación está patentado, la
competencia por lo general tiene un acceso rápido a ella. Recientemente, las
estrategias operativas han proporcionado importantes contribuciones a la
estrategia corporativa, en particular la noción de foco y trade-off (BOYER, LEWIS,
2002).
La lógica fundamental de esta idea es que una operación no puede tener un
rendimiento excelente en todas las dimensiones de la competencia. Por lo tanto, el
gerente tiene que decidir parámetros de rendimiento que son cruciales para el éxito de
la empresa y luego concentrarse o enfocarse recursos de la compañía en esa
dirección. Por ejemplo, si una empresa decide centrándose en la rapidez de entrega,
entonces no puede ser muy flexible en términos de su capacidad de ofrecer una
amplia variedad de productos. Del mismo modo, una estrategia de bajo costo no es
compatible con la velocidad de entrega y sin flexibilidad (Slack, 1993). Corrobora esta
idea, Gagnon (1999), teniendo en cuenta que la estrategia de operaciones tienen un
papel en los enfoques basados en la competencia, a pesar de Es posible cancelar las
nociones de concesiones en la formulación de la estrategia competitiva.
De acuerdo con Brandenburger y Nalebuff (1996) esta cancelación puede utilizar "los
medios de comunicación inteligente"
realizar concesiones en el comercio de complementos y obtener al mismo tiempo, por
ejemplo, mejora de la calidad y reducción de costos (Deming, 1990) o la aplicación de
la producción magra (lean production) y la velocidad de entrega (CHRISTOPHER;
Towill, 2001).
De acuerdo con Chase et al. (2006) una posición estratégica no es sostenible a menos
que haya compromisos con otras posiciones. Las compensaciones se producen
cuando las actividades no se compatible, por lo que necesitan más de algo menos de
otro FARIA (; COSTA, 2005). En este sentido, los costos no pueden ser vistos en
forma aislada, sino más bien en un conjunto de actividades interdependientes, que son
complementarias entre sí. Una empresa elige para servir comidas de avión, la suma
del coste y el aumento del tiempo de permanencia en del suelo, o decide no hacerlo,
pero usted no puede permitirse el lujo de hacer ambas cosas sin alguna
ineficiencias.
Todas las actividades que componen la operación de un negocio están relacionados
entre sí. Hacer que estas actividades son un medio eficaz para minimizar el costo total.
Por el otro mano, hacen medios eficaces para hacer que el conjunto de actividades
para sostener la estrategia negocio (Ball, 2001). En las empresas con los grupos de
estrategia bien definida las actividades están claramente identificados que permite la
comprensión de lo bien que la ajuste entre la estrategia y actividades del sistema
(Ghemawat, Pisano, 2000). La ventaja competitiva proviene de cómo las actividades
de una empresa de adaptar y de refuerzo. La estrategia de la producción no puede ser
desarrollado en forma aislada. Hay que Cliente vertical y horizontalmente relacionados
con otras funciones empresariales. Debido en mucha competencia y la explosión de
nuevas tecnologías de proceso, la creciente reconocimiento de que una empresa es
responsable no sólo ofreciendo nuevos productos y servicios, marketing, finanzas
creativas y bien administrado, sino también habilidades diferenciados en el área de
operaciones (Davis et al., 2001).
La tecnología del proceso de fabricación pueden ser considerados bajo diferentes
aspectos. Flojo (1997) establece esos elementos en tres dimensiones: a) el grado de
automatización la tecnología - la intervención humana para su funcionamiento que se
puede medir con el relación entre el esfuerzo humano y los esfuerzos tecnológicos que
emplean a veces capital, es decir la intensidad (intensidad de capital) la tecnología de
proceso, b) la escala de la tecnología - las opciones alternativas para el tamaño de
una máquina que sería prudente para adquirir, por ejemplo, una operación de
fabricación pueden diseñar en torno a una sola máquina
de gran capacidad, o varias máquinas más pequeñas y c) el grado de integración de la
tecnología - conexión de las actividades productivas, antes separados, en un solo
sistema, la beneficios de la integración provienen directamente de los efectos de la
combinación de diferentes unidades tecnologías diferentes en un todo sincronizado.
Las tecnologías de proceso han dado avances significativos en la mejora de
indicadores de desempeño y de la logística financiera, sin embargo, se ha visto como
un panacea para todos los males de la producción, una "tecnología de fijación", lo que
evita problemas más fundamental. Sin embargo, alerta Krajewski y Ritzman (2004), los
métodos y procesos son malas, la tecnología se acelerará el problema en lugar de
solucionarlos.

3 Procedimientos Metodológicos

3.1 Supuestos, operacionalización de variables, unidades y niveles de análisis

La investigación que este artículo es un tipo exploratorio descriptivo. Basado


los objetivos de este estudio, se asumió como un supuesto básico de que la alineación
de prioridades que compiten entre los fabricantes y proveedores de alimentos
maquinaria y equipo conduce a la simetría de las actividades operacionales y de
fabricación de los fabricantes de alimentos. En otras palabras, los fabricantes de
alimentos mediante la compra de un equipo para su sistema de producción, en
realidad, sería el equilibrio de la capacidad productiva para tratar de que incluso con la
demanda del mercado, evitando así los ajustes capacidad operativa a través de
compensaciones.
Para la puesta en marcha de la hipótesis formulada, se trabajó con el enfoque
la simetría o la alineación de las variables relacionadas con las prioridades
competitivas en los siguientes problemas: una alineación) interna - Punto 1, las
actividades y operaciones de fabricación, desde el punto de vista de la fabricante de
alimentos, b) las alineaciones exteriores - Punto 2, entre el fabricante y los minoristas
de alimentos (o clientes) en la punto de vista de la empresa de fabricación de
alimentos, punto 3, entre el fabricante alimentos y equipos de producción de alimentos
desde el punto de vista empresa de alimentos y la fabricación, el punto 4, entre
empresa y proveedor de equipos de fabricante de alimentos desde el punto de vista
del fabricante del equipo. El modelo Puntos ilustrativos de la alineación y la
investigación se muestra en la Figura 1, abajo.

Figura 1: Modelo que ilustra los puntos de la alineación y la investigación


Fuente: Los autores del artículo
Planta de Alimentos
(Enfoque de la compañía)
2
Actividades
Operaciones y Manufactura
(Enfoque de la compañía)
1
Equipos de fábrica
(Proveedor)
4
Las empresas al por menor
(Clientes)
7
Se observa en la Figura 1 que la alineación entre los minoristas (o clientes) y
Los fabricantes de alimentos, desde la perspectiva de los clientes, no fue considerado
en este trabajo las siguientes razones:
a) huir del alcance del proyecto de investigación;
b) está trabajando con conceptos estratégicos centrados en la oferta de productos;
c) daño a su profundidad, a pesar de ganar en amplitud de conocimientos.
Tenga en cuenta también que fueron considerados: a) como unidades de análisis, los
factores o prioridades competitivas, la suma de sus componentes para alinear el
las actividades competitivas de las prioridades, y de funcionamiento y las relaciones de
intercambios de fabricación y b) cómo los niveles de análisis, la gestión operativa de
los dos casos (alineación y trade-offs).

3.2 instrumento de recolección de datos

Para la recolección de datos se elaboró un cuestionario basado en las referencias


preliminares teórica y Slack (1997), Chase et al. (2006) y Boyer y Lewis (2002). Este
cuestionario fue evaluación por tres académicos especializados en operaciones,
logística y estrategias corporativa. Luego hubo un pre-test en dos empresas de
fabricación alimentos, se sugirió la eliminación, incorporación y cambios en la
redacción de afirmaciones. Después de las sucesivas mejoras derivadas de las
sugerencias de académicos, profesionales las empresas se ha elaborado el
cuestionario final. Esta consistió en preguntas cerradas y divididos en cuatro grupos:
1) la primera se refiere a los datos de la empresa de fabricación de alimentos y el
demandado, 2) el bloque 2 buscaba conocer la alineación interna a través de
factores (o construcciones) de las prioridades competitivas asociadas a las
operaciones y actividades fabricación. Los factores (o construcciones) de las
prioridades de la competencia se divide en 14 afirmaciones, 4 asociados con el costo,
la calidad de 4, 2 y 4 de la velocidad de las afirmaciones de flexibilidad. Estas
declaraciones fueron presentadas en el cuestionario sin la identificación de sus
factores respectivos. Las afirmaciones de los factores y las prioridades se presentan
en Tabla 1.
Tabla 1: Factores (o construcciones) y afirmaciones relacionadas con las prioridades
competitivas
FACTORES ASERTIVO
Reducir los inventarios de C1 es una prioridad para nuestra empresa
El mantenimiento de la producción de C2 a un ritmo rápido es fundamental (la
producción no debe parar)
Sistemas de costo C3 automáticamente controlar nuestros costos de producción
C4 Tenemos el control de la productividad de los trabajadores
Q5 La calidad de nuestros productos es uniforme (tamaño, sabor, aspecto, textura)
Q6 Nuestros productos cumplen con las especificaciones (pureza y composición)
Calidad Q7 ofrecer servicios complementarios a los clientes (de reposición, SAC, de
sustitución)
Q8 Estamos reconocidos por el mercado como fabricante de productos de alta calidad
V9 entregar nuestros productos más rápido que nuestros competidores más
importantes
V10 entrega siempre la entrega a tiempo
F11 Nuestro sistema permite flexibilidad y cambiar la secuencia de la producción y
mezcla de productos
F12 ajustar fácilmente el volumen de producción cuando hay un cambio en el volumen
de solicitudes
F13 flexibilidad que ofrecen una amplia variedad de líneas de productos (varias
familias de productos)
F14 Cada línea de productos cuenta con varios productos diferentes (la diversidad en
cada fila)
Fuente: Los autores del artículo

Se puede observar en la Tabla 1 que «entrega» la prioridad competitiva o "velocidad


de la entrega fue representado por sólo dos de las afirmaciones, porque se encontró
que dos afirmaciones son suficientes para El propósito de este estudio. Estas
afirmaciones se asociaron con una escala tipo Likert que un rango de 1 a 6 grados, y
el grado 1 corresponde a muy en desacuerdo (TD) y el grado De acuerdo al 6 (CT).
Por lo tanto, el demandado se les pide que marquen con un "X" el grado de
desacuerdo / Acuerdo con respecto a las afirmaciones hechas, 3) la Los bloques 3 y 4
buscaba conocer la alineación exterior y se refirió a la recolección de datos
de esas afirmaciones, pero agrupados en factores. El bloque se refiere a los tres
factores prioridades competitivas que el fabricante de alimento para el pensamiento
servir a sus clientes (minoristas de alimentos). Bloque 4 se refiere a la factores de las
prioridades competitivas que la empresa requiere los fabricantes de alimentos de sus
proveedor para la fabricación de productos alimenticios. Para recoger datos, el
entrevistado se le pidió, lista entre 1, por el factor (o construir) más importante y 5 para
el factor menos importante que considerar en la elección del proveedor equipos para la
fabricación. Los bloques 3 y 4 se prepararon de la misma formato, como se muestra
en la Tabla 2.

Tabla 2: Prioridades de la empresa competitiva


() Costo de producción y distribución de productos a precios bajos
() Fabricar productos de calidad con alta calidad y estándares de certificación
(Calidad de conformidad, la durabilidad del producto)
() La respuesta rápida entrega a las peticiones del cliente (la velocidad de entrega) y el
servicio
dentro de (entrega en línea)
() La capacidad de respuesta flexibilidad a los cambios en los volúmenes de
producción, la mezcla de
productos, cambios en el diseño o la secuencia de producción.
() Otro Por favor especifique otro caso
.................................................. ........
Fuente: Los autores del artículo

Inaugurado el "Otro" que respondieron a dar prioridad a un factor no mencionado


las opciones anteriores, ya que el juez importante.
4) Se utiliza también en otro proyecto de investigación, cuya propuesta contempla la
colección los datos de los proveedores de equipos para la comida. Como
instrumento de recolección, se adoptó el mismo formato que se muestra en la Tabla 2,
se produjo en segundo semestre de 2006. Debido a esto, fue posible obtener datos de
la alineación exterior, sobre las prioridades de competitividad de los fabricantes de
equipos para la comida, a partir de dos puntos de vista: los proveedores y clientes.

3.3 Recolección de datos, muestras y Búsqueda de tema

Conjunto del cuestionario se llevó a cabo para recopilar datos en forma impresa.
Cuestionarios fueron enviados a una muestra de los fabricantes de alimentos tomados
del Anuario de La Federación de Industrias de Industrias de São Paulo (FIESP, 2004)
y dirigida ejecutivos de las áreas industriales.
Recopilación de datos desde el punto de vista de los fabricantes de alimentos, no
durante los meses de junio y julio de 2006 y las respuestas se obtuvieron 77.
Formaban parte de empresas de la muestra de alimentos de galletas, pastas,
panadería, dulces, productos lácteos y bebidas.
La recolección de datos, junto con los fabricantes de equipos para las industrias
alimentos, se produjo en el segundo semestre de 2006 y 55 respuestas se obtuvieron.
En este segmento, fueron parte de los fabricantes de la investigación de las bombas
centrífugas, de refrigeración y maquinaria y equipo, también tomados del Anuario de la
Industria (FIESP, 2004).

3.4 Tratamiento de datos y Limitaciones del estudio

Los bloques primero, tercero y cuarto de los datos recogidos de la encuesta


fabricantes de equipos fueron tratados a través de estadísticas descriptivas para
identificar las frecuencias y los porcentajes de las respuestas. Después de eso, se
colocarse en orden ascendente de importancia. Para el segundo bloque se utiliza:
1) Las estadísticas descriptivas. Para identificar las frecuencias y los porcentajes de
respuestas obtenidos. Para comparar el grado de desacuerdo o de acuerdo obtenido
por el uso Escala de Likert (tabla 1) con el grado de prioridad obtenida por la
enumeración de la mayoría de los importantes y menos importantes (Tabla 2), que era
necesario combinar el conjunto de respuestas haciéndolas similares, cuyos detalles se
describen a continuación. La Escala Likert requiere al demandado para indicar su nivel
de acuerdo o desacuerdo con una lista de declaraciones relacionadas con la actitud o
el objeto. Este tipo de escala también llamado el tramo añadido, ya que las
puntuaciones de cada una de las afirmaciones se añaden para producir una
puntuación final total de la parte demandada (Aaker, 2001, p. 298). A Escala de Likert
por lo general consiste de dos partes, una para la afirmación y la otra para
evaluación. La parte de los estados es esencialmente una declaración sobre una cierta
producto, evento o acción. La parte de evaluación es una lista de los títulos (o
categorías) de respuesta, que van desde "muy en desacuerdo" a "de acuerdo". Un
importante premisa de este método es que cada una de las afirmaciones
(afirmaciones) para medir algún aspecto de un mismo factor común, de lo contrario,
los estados no se puede agregar. En otros es decir, la escala resultante se compone
de una lista unidimensional de las afirmaciones (o declaraciones).
Por lo tanto, para la transformación de la escala de Likert en una escala agregado (o
dimensiones) se consideró como el impacto promedio de las afirmaciones (o variables)
segundo su progresión en la escala ordinal. Como se hicieron las declaraciones de la
escala ordinal grados (o categorías) de desacuerdo / acuerdo, parecía sugerente
considerar que intervalos entre categorías son regulares, por lo que la categoría "en
desacuerdo Totalmente (DT) "podría coincidir con el valor numérico de 1," totalmente
en desacuerdo (MD) " el valor numérico igual a 2 y así sucesivamente. Con la
codificación de las categorías, que iban desde "Totalmente en desacuerdo (TD)" a "de
acuerdo (CT), ahora estos puede asumir valores numéricos entre 1 y 6. Por lo tanto,
era la composición de una nueva variable en las variables de nivel superior
(afirmaciones) originales. Sin embargo, como variables originales se miden en seis
categorías de intensidad, la nueva variable no pudo ser un simple recuento de la
presencia o ausencia, bajo pena de pérdida de información (en este caso, tanto un
"desacuerdo" como "no están de acuerdo en gran medida" falsamente misma
contribución, es decir, la ausencia de prioridad competitiva). Para evitar este
dificultad, hemos utilizado los códigos de grados de la escala (o categorías) de peso. A
fin llega un nuevo impacto de la variable llamada, que es una función lineal de los
estados (Variables) original, representado por la fórmula:

Impacto = [frecuencia (DT) x peso (1) + ........ + Frecuencia (CT) x peso (6)] /frecuencia
total

Como los impactos de los diferentes tipos de declaraciones (o variables) se calculan


los fórmula del impacto del factor común se puede simplificar a la intensidad media de
estos impactos, de acuerdo con la siguiente fórmula:

Intensidad Media = Σ  dos impactos de cada afirmación del factor común /número total
de declaraciones factor común La nueva variable (Intensidad Media) así calculado es
visto como un aditivo dimensiones (más o escala). Un indicador se considera de buena
calidad cuando todos sus miembros tienen una relación de medidas coherentes entre
sí en un esfuerzo por medir la fenómeno considerado. Para medir el indicador se
compone de las medidas originales con un nivel de la bien establecida relación entre
ellos, podemos aceptar el coeficiente alfa () de Chronbach como la mejor
representación del fenómeno. Por lo tanto, el Alfa () puede ser un Chronbach
entendida como un coeficiente de medir la coherencia interna entre las variables en un
escala agregada. En general, los límites mínimos de aceptación para el Alfa () de
Chronbach son entre 0,6 y 0,7 (Hair et al., 2005). Procedimiento detallado para el
procesamiento de escalas y por lo tanto garantizar su comparabilidad, se buscó en la
correlación bivariada identificar los trade-offs entre las prioridades de la competencia:
costo, calidad, velocidad flexibilidad en la entrega y los fabricantes de alimentos.

2) la correlación bivariada. La expectativa de la utilización de correlación bivariado,


por un lado, la incidencia de la correlación negativa entre la presencia de factores
significó el trade-off. De sinergia otros, la media de los factores competitivos. Con este
fin, se utilizó el coeficiente de no paramétrico de correlación (o mensajes) Spearman,
debido a la escala de calificación de variables en la muestra de datos toma como
ordinal. La correlación mide la fuerza o el grado de relación entre dos variables, la
celebración de la gama de bienes entre -1 y +1. No
Sin embargo, es importante señalar que una alta correlación no implica
necesariamente una relación causal. La alta correlación puede ser el producto del azar
o del representa la influencia oculta (o falsa) de una tercera variable, no es seguro que
hizo que el efecto observado.

4 Análisis de Datos y Resultados

Alrededor de 500 se enviaron cuestionarios a los fabricantes de alimentos.


El total enviado, 77 cuestionarios, lo que representa el 15,7% de las respuestas. Ellos
parte de esta muestra, los fabricantes de helados, pastelería, pasta y fideos,
productos lácteos y dulces. En cuanto al proceso de fabricación, el 40,3% fueron de
tipo serie, el 41,6% en mucho, el 14,3% y 3,9% en la demanda de las
empresas,clasificados como otros, dada la dificultad de forma que en una de las
categorías descritas.
4.1 Alineación de las prioridades competitivas
una alineación) interna. Actividades y operaciones de fabricación, desde el punto de
vista empresa de fabricación de alimentos, los datos fueron recolectados a través de
14 estados factores relacionados con las prioridades competitivas. Desajuste de la
escala /
Acuerdo, los datos fueron tratados mediante la aplicación de la frecuencia de
ocurrencia de determinar las declaraciones más importantes para la gestión de
operaciones y producción. En La Tabla 3 muestra las frecuencias de las respuestas.

Tabla 3: Frecuencia de respuesta (en%) asignados a las afirmaciones de las


prioridades competitivas
ESCALA DT ASERTIVA (1) DM (2) DP (3) CP (4) CM (5) CT (6) Moda
Reducir los inventarios C1 6.5 6.5 18.2 31.2 19.5 18.2 4
C2 a buen ritmo Mantener la producción de 5.2 5.2 20.8 22.1 28.6 18.2 5
C3 producción Monitor de costos 2,6 2,6 7,8 11,7 32,5 42,9 6
La productividad de Control C4 7.8 13.0 10.4 19.5 26.0 23.4 5
Uniformes de calidad Q5 2.6 1.3 1.3 6.5 29.9 58.4 6
Especificaciones P6 0 2,6 1,3 2,6 15,6 77,9 6
Servicios adicionales Q7 3.9 1.3 7.8 13.0 24.7 49.4 6
Superior Q8 0 1,3 5,2 9,1 29,9 54,5 6
Entrega rápida V9 1,3 1,3 9,1 13,0 35,1 40,3 6
Entrega en V10 0 2,6 7,8 3,9 24,7 61,0 6
F11 secuencia de producción flexible 1,3 5,2 3,9 14,3 29,9 45,5 6
Flexibilidad de volumen F12 2,6 5,2 5,2 16,9 24,7 45,5 6
Variedad de líneas F13 9,1 6,5 11,7 15,6 20,8 36,4 6
F14 diversidad de productos en cada línea 9.1 9.1 10.4 13.0 31.2 27.3 5
Fuente: Elaboración del artículo

Análisis de los datos mostró enfoque «especificaciones técnicas» la afirmación fuerte


De acuerdo a la escala, con el 77,9% de las respuestas. En segundo lugar, este
mismo escala, con el 61,0% de los encuestados, fue la declaración "La entrega a
tiempo". Por el contrario, un análisis importante es la afirmación de "La reducción de
inventario", con poco impacto en la escala de acuerdo, 31,2% de las respuestas. En
general, el cuadro 3 muestra dos grupos de factores: una grupo representado por las
afirmaciones del factor de costo y otro grupo formado por las afirmaciones calidad,
velocidad y flexibilidad. Las razones de este resultado son los siguientes: a) Alta
competitividad. Los fabricantes de alimentos operan en una industria altamente
competitiva, cuyas barreras a nuevos participantes se les da a través de certificaciones
como la salud y de calidad. Por otro lado, la práctica de exigir a un proveedor para
revelar todo tipo de información confidencial, incluyendo a veces los márgenes de
beneficio para el nombre del cliente una posición competitiva conjunta, es común en
este segmento de la economía. Un ejemplo es la empresa de procesamiento de
alimentos "Braslo" a clientes, a como McDonalds, b) Características del producto. La
alimentación de productos para el consumo humano es las características
estacionales y la vida útil bajo. Como resultado, los fabricantes los alimentos son
presionados para seguir las especificaciones de calidad, agilidad y flexibilidad en
satisfacer las demandas y c) La formación de stocks. Para cumplir con estos
requisitos, los fabricantes de alimentos anticipar la producción en el tiempo para las
acciones.
Dado este resultado, se eleva a la identificación de los factores que habría sido del
orden de importancia que los encuestados atribuyen a cada uno de ellos. A fin de
garantizar comparables en orden de importancia de los factores (o construcciones) las
prioridades competitivos, hemos utilizado el concepto de escala añadido, los
procedimientos descritos en metodológicos. La Tabla 4 presenta la comparación entre
las construcciones con el fin de importancia.
Tabla 4: Intensidad media (o escala en el original)
COSTO DE LA CALIDAD DE ENTREGA FLEXIBILIDAD
Afirmativo
Impacto
Afirmativo
Impacto
Afirmativo
Impacto
Afirmativo
Impacto
C1 Q5 4.05 5.35 5.00 5.03 F11 E9
C2 Q6 4,18 5,62 5,34 4,92 E10 F12
C3 4.42 5.01 4.97 F13 Q7
C4 F14 4.30 5.31 4.13 Q8
→  Intensidad Media 4,33 5,32 5,17 4,67
Cronbach   →  0,507 0,328 0,861 0,673
Fuente: Elaboración del artículo

Se encontró que la calidad, como la intensidad media igual a 5,32, fue el principal
factor seguido por los factores de competitividad, rapidez de entrega, flexibilidad y
coste. Factores velocidad de entrega y flexibilidad, mostró una buena consistencia
interna (de   Cronbach   0,6), por factores de cambio, costo y calidad están
presentes en baja consistencia interna con valores de Cronbach   igual a 0,507 y
0,328, respectivamente.
Estos resultados indican que el estudio sería mejor administrado, no los factores, sino
por la mitad de los estados individualmente. Debido a esto, las declaraciones del factor
de calidad se presentó por primera vez con la moda y el mayor porcentaje de
respuestas en el grado de Acuerdo en gran escala. En segundo lugar, las
declaraciones aparecieron velocidad la entrega, también más de moda, pero con un
menor porcentaje de respuestas en relación con la calidad, el grado de la escala
acuerdo. Después de esto, vino la afirmaciones de la flexibilidad y los costos, de
acuerdo con los mismos criterios.
b) la alineación exterior. Realizó el análisis de la alineación interna y el orden de
importancia de las declaraciones de operaciones y actividades de producción, se
continuó con el análisis alineación correspondiente a la fuente de alimentación externa
de los equipos en los dos puntos Ver: empresa cliente y el prestador y el alineamiento
externo entre el fabricante alimentos y comercios al por menor desde el punto de vista
de la empresa de fabricación de alimentos.
Para este modo, utilizando la respuesta de frecuencia se determinó la importancia de
los cuatro factores de prioridad competitiva. Los resultados se presentan en la Tabla 5.
Tabla 5: Frecuencia de respuesta (en número) en las prioridades competitivas
Calidad flexibilidad gastos de envío no válido prioridad
1 18 59 7 5 0
2 33 12 22 15 0
3 10 3 40 18 0
4 15 2 8 38 0
511010
Los clientes
(2) i
Total de 77 77 77 77 0
1 10 54 10 7 0
2 23 5 19 3 0
3 15 2 26 11 0
4 7 0 6 47 0
200530
Los fabricantes de alimentos
Proveedor
(3) ii
Total de 75 75 75 75 0
1 16 31 1 0 3
2 16 12 16 5 3
3 12 8 23 6 4
4 6 2 8 31 4
522166
Proveedores
Equipo
(Cliente)
(4) iii
Total de 52 55 49 48 20
i) la fabricación de alimentos y empresas al por menor (o clientes), desde el punto de
vista
Fabricante de alimentos
ii) los alimentos fabricante y proveedor de equipos para la producción de alimentos en
el punto de vista de la fabricación de alimentos
iii) los proveedores de equipos y fabricantes de alimentos desde el punto de vista
de proveedores
Fuente: Elaboración del artículo

Se puede observar en los resultados presentados en la Tabla 5 pruebas de simetría de


respuestas sobre prioridades competitivas entre los fabricantes de alimentos y equipos
en los que factores: calidad, coste (o velocidad de la entrega), la velocidad de entrega
(o costo) y flexibilidad, aparecieron respectivamente en el primero, segundo, tercero y
cuarto. La Aspectos más destacados de este análisis fueron: un factor de calidad),
apareció por primera vez como un factor de prioridad competitiva de una manera muy
significativa, con aproximadamente un 50% superior las respuestas del factor de coste
en segundo lugar, b) las pruebas de alineamiento externo entre el proveedor y
comprador de los equipos en todos los factores. La justificación de este resultado es
el intento de las empresas de fabricación de alimentos para proteger a los recién
llegados. Por ejemplo, los fabricantes de equipos para el procesamiento de alimentos
de origen animal están sujetos a normas internacionales como ISO9001 o de calidad
al cliente. El lote contaminado de producción debido a un equipo que no permite una
buena limpieza, provocando la acumulación de residuos, que provoca grandes
daños a su imagen de fabricante de alimentos. Por otra parte, dada la existencia de
estacionalidad y de productos alimenticios perecederos, el equipo debe flexible para
responder rápidamente a la demanda.
Un resumen de los grados de importancia que los ejecutivos de fabricantes de equipos
y alimentos atribuyen a factores de las prioridades de la competencia, incluyendo el
alineamiento interno, derivados de las actividades de explotación y producción, se
muestra en la Tabla 6.

Tabla 6: Grado de importancia atribuida a los factores de las prioridades competitivas


PROVEEDOR
FABRICANTE DE EQUIPOS DE FACTOR DE ALIMENTOS
O
CONSTRUIR cliente
(4)
Proveedores (Equipos)
(3)
Operaciones
(1)
Cliente (consumidor)
(2)
Costo 2 º 2 º 4 º 2 º
Calidad de primera primera primera primera
Entrega 3 º 3 º 2 º 3 º
Flexibilidad 4 º 4 º 3 º 4 º
Fuente: Elaboración del artículo

Por lo tanto, a partir de la evidencia interna de la no alineación de las prioridades


competitivas en actividades operacionales de las empresas de fabricación de
alimentos, hemos tratado de verificar la existencia de ventajas y desventajas. Con este
fin, se inició con la esperanza de que la existencia de una correlación correlación
negativa entre las declaraciones indican la existencia de trade-off. Por otro lado, la
correlación positiva significa que las prioridades se complementan entre sí, causando
más efecto sinérgico en las actividades productivas.

4.2 Las compensaciones entre las actividades de Operación y Producción

Tabla 7 muestra los coeficientes de correlación de Spearman


entre los factores de las prioridades competitivas en la industria manufacturera y las
actividades de las operaciones.

Tabla 7: dos variables de correlación de Spearman entre las afirmaciones de la


alineación interna
C1 C2 C3 C4 Q5 Q6 Q7 Q8 V9 V10 F11 F12 F13 F14
C1 1
C2 -0.01 1
C3 0,19 0,35 ** 1
C4 0,05 0,16 0,56 ** 1
Q5 0,12 0,24 * 0,43 ** 0,35 ** 1
P6 0,11 0,10 0,22 0,25 * 0,40 ** 1
Q7 -0,15 0,04 0,03 -0,04 0,16 0,15 1
Q8 0,01 0,19 0,14 -0,01 0,29 0,28 * 0,13 * 1
V9 * -0,23 -0,03 0,02 0,01 -0,09 0,10 0,32 ** 0,33 ** 1
V10 0,10 0,05 -0,17 0,15 0,26 0,11 * 0,31 ** 0,37 ** 0,71 ** 1
F11 0,14 0,01 0,12 -0,08 -0,09 -0,15 -0,02 0,11 0,15 0,07 1
F12 -0,11 0,15 0,27 * 0,20 0,24 * 0,10 0,19 -0,04 0,13 0,13 0,56 ** 1
F13 0,07 0,12 0,01 -0,16 -0,08 0,07 0,10 -0,02 -0,10 0,32 0,28 * 0,20 ** 1
F14 0,20 0,01 0,08 -0,06 0,10 0,02 0,11 0,13 -0,05 -0,16 0,11 0,13 0,56 ** 1
(*) Significado de significación de 0,05 (**) de 0,01
Fuente: Los autores del artículo

Se observa en la Tabla 7 que la práctica de la compensación dada por la existencia de


una correlación negativa significativa (p   0,05), se produjo sólo entre los estados:
"C1 - Bajo stock 'y' V9 - Entrega rápida ". Eso significa una entrega rápida (o
respuesta) a cliente es el inventario del edificio. Como esta situación no es ideal y
teniendo en cuenta la producto alimenticio, caracterizado por perecebilidade, la
estacionalidad y la alta competición, asignación de capacidad de producción mediante
la adquisición de nuevo equipo parece ser mucho cautela por parte de los fabricantes
de alimentos. Por lo tanto, el punto de vista competitividad en este sector parece ser
mucho más sistémico e integrado. El objetivo es la alineación exterior, sin embargo,
sólo toma forma después de una reflexión y un examen profundidades de sus
operaciones y estrategias de negocio. En este sentido se hacen esfuerzos para
aumentar la disponibilidad de maquinaria y equipo a través de el mantenimiento
adecuado, un cambio rápido para facilitar los cambios de producto. La mejorar los
niveles de calidad, con la adopción de prácticas de calidad construidas en
proceso y el uso correcto de trabajo estandarizado y de nivelación, también se
iniciativas para liberar capacidad de producción y reducir costos. El cambio rápido y
fiables en la planta, la racionalización del proceso de producción, puede contribuir a
entrega rápida de los clientes externos. Asimismo, el desarrollo de la flexibilidad
equipos para la fabricación de productos en cantidad y variedad también puede
ayudar.
Por ejemplo, reduciendo el tiempo a las herramientas de intercambio que permite la
reducción de la tamaño de lote de fabricación. Lotes más pequeños se mueven a
través de la planta puede ser necesario menos tiempo de procesamiento de materiales
que, a su vez, se refleja en el más rápido proceso de producción en general.

5.-Consideraciones Finales y Sugerencias para más

Volviendo a la hipótesis de este estudio que las actividades de comercio y operaciones


La industria manufacturera es un mecanismo de ajuste para la alineación de las
prioridades que compiten entre fabricantes de equipos y alimentos, los resultados
mostraron que: a) no hay alineación entre los fabricantes de alimentos externos y
proveedores de maquinaria y el equipo en todos los factores estudiados, b) no hay
alineamiento interno de prioridades competitivas en los fabricantes de alimentos. Sin
embargo, la "calidad" el factor se señalado por los encuestados como el más
importante, c) la "calidad" el factor es una amalgama la alineación entre lo externo y lo
interno d) existe un trade-off prácticas en empresas de manufactura los alimentos. El
costo de la compensación (o trade-off) parece indicar precaución en la adquisición de
nuevos equipos con el fin de obtener un mejor uso de los ya existentes.
Ante esta evidencia, podemos concluir que: a) los ejecutivos de funcionamiento
atributo importancia simétrica en el suministro de maquinaria y equipo. Sin embargo, la
inversión en nuevos equipos para los fabricantes de alimentos está nivelado, de forma
casi lineal, el el consumo del producto. Esto significa que el equipo se adquiere
únicamente si después de la demanda, un trabajo agotador para la ocupación de la
capacidad ociosa, lo cual es diluido en las instalaciones de fábrica diferentes, el uso de
horas extras, la subcontratación o la creación de nuevos turnos. Por lo tanto, las
empresas de compra de maquinaria y garantizar las inversiones en equipo más sólido
y sostenible, proporcionando la requiere el retorno financiero, ya que las máquinas y el
equipo apenas se compró a la vista. Debido a esto, los activos financieros derivados
de las políticas están a disposición de las empresas industriales. Cuando se utilizan
estos recursos bancarios ejecutivos están expuestos a una mayor recuperación de los
accionistas que buscan resultados, por lo que cuidado en la adquisición de evitar el
desgaste de los nuevos equipos imagen de la empresa en caso de incumplimiento, b)
la estrategia corporativa y la estrategia unidad de negocio (fabricación y operaciones)
no es un "eslabón perdido". Están conectados por la "calidad" el factor de la
producción de bienes y valor agregado a los clientes; c) los productos alimenticios se
encuentran en un sector económico altamente competitivo. A cuenta Además, la
cadena de producción de los fabricantes de alimentos a utilizar la "calidad" como un
factor importante en la barrera para los nuevos entrantes.
Como se sugiere ampliar la muestra y repetir el estudio con más detalle,
utilizando, por ejemplo, la segmentación de los procesos de fabricación por lotes
continuos, o el orden. Esta recomendación se extiende tanto a los fabricantes de
alimentos y para fabricantes de maquinaria y equipo. En este último caso, los procesos
de fabricación son más heterogéneas.
Finalmente, las propuestas de política industrial suelen hacer hincapié en el tamaño
macroeconómica. Las empresas son vistas como cajas de negro que responden a la
línea conjunto de reglas establecidas por esta política. Conseguir una mejor
comprensión de cómo hace recuadro negro alineado con la política pública de bienes
de capital del sector industrial, se una de las contribuciones requeridas por este
estudio.

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