Pgina 1

GESTIN DEL CAMBIO,

GLOBALIZACIN Y COMPETITIVIDAD

Los altos niveles de competencia, la internacionalizacin econmica y la aparicin de nuevas
tecnologas son slo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las
organizaciones y los procesos de renovacin, que se basan en la innovacin permanente, y que
son actualmente una constante del mundo empresarial.

La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes mareas y
otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Da a da las empresas enfrentan nuevos retos, ya
sea una organizacin consolidada o una pequea empresa que apenas est empezando, siempre
se presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeo.

En estos tiempos de cambios rpidos, los nuevos desafos atentan seriamente sobre la
supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilizacin de capitales,
dificultad para retener al talento humano y tecnologas cambiantes son elementos que obligan a
las personas que llevan las riendas de las firmas, a estar preparadas para el cambio y no slo a
eso, sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovacin continua.

La gestin del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestin que a la larga resultan
ser solamente teoras pasajeras, ms bien consiste en aprovechar los cambios del entorno
empresarial para el bien de la organizacin, por ello, las compaas no slo deben ser flexibles,
sino que quienes las manejan, deben desarrollar una aguda percepcin para anticiparse a los
cambios y poder estar as siempre a la vanguardia. Se recomienda hacer nfasis en plantear
preguntas ms que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos de renovacin continuos
y exitosos, esto sugiere que las compaas deben convertirse en "motores de indagacin" si
quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos (Entre un 50 y
un 75 por ciento de los programas de cambio organizacional, implementados por las grandes
empresas, fracasan).

A donde quiera que mire el director de cualquier empresa lo que encontrar es cambio, si orienta
su mirada a cualquier sector industrial podr darse cuenta que las firmas exitosas son las que no
solo pudieron adaptarse a l sino las que han desarrollado sus habilidades para anticiparlo y
producirlo, en pocas palabras: la innovacin est por todos lados y la firma que no se renueve
difcilmente ser capaz de sobrevivir.

Esta mirada del entorno puede generar temor, es lgico, pero ms all del temor, los directivos
tienen que generar dentro de sus empresas la capacidad de producir el cambio y ste
generalmente significa la introduccin de nuevos procedimientos, gente o formas de trabajar que
afectan directamente a quienes rodean la organizacin: accionistas, empleados, proveedores,
clientes... As, el directivo tiene dos opciones, amedrentarse ante los cambios y quedarse quieto o
enfrentarlos, franquearlos, entenderlos y moverse aun ms rpido.

Pgina 2

La primera opcin puede resultar viable si la empresa est en una economa cerrada, tiene
recursos abundantes y su mercado se encuentra aislado geogrficamente. La segunda opcin es la
ms acertada y la nica vlida en la actualidad porque ya sabemos que los factores mencionados
en la primera opcin hoy no se presentan.

La clave de la gestin exitosa del cambio est en comprender qu puede pasar con cada uno de
los actores que estn involucrados con la empresa, qu pasar con los clientes?, cmo se
comportarn los proveedores?, estarn los empleados dispuestos al cambio o se resistirn?,
cmo se movern mis competidores?, estarn los accionistas dispuestos a mantener su
inversin?, cmo se podr anticipar y manejar cada una de estas reacciones?

MOTOR DEL CAMBIO: EL POTENCIAL HUMANO

La gestin del cambio implica cambiar, ms all de la nueva gente o los nuevos procesos se debe
"instalar" un cambio en la mentalidad de la organizacin y de sus directivos. El cambio debe venir
acompaado de nuevas y ms efectivas formas de participacin de los empleados, desde la base
hasta la silla del gerente debe existir la posibilidad de la retroalimentacin y no solo de dientes
para afuera sino que debe ser una realidad aplicable.
Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participacin de la gente, al
final de cuentas es ella la que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar
resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, sta puede utilizarse para bien si se logra
comprender por qu se presenta.

El gerente de cambio debe ser lder, tener visin amplia, comunicacin fluida y ms que nada
capacidad para inspirar a su gente, porque debe comprender que aunque es el gerente no tiene
consigo todas las soluciones y es la gente que lo rodea la que puede hacer el cambio.
En la mayora de los casos, cuando se inician procesos de cambio, el personal no es consultado, ni
siquiera es informado de lo que se busca con l y cules fueron las motivaciones para
emprenderlo, si esto es as por qu sorprenderse cuando se presenta la resistencia? No sera
ms fcil si se informa de manera adecuada y suficiente el por qu, el cundo, el cmo y se invita
a la gente a formular sus apreciaciones al respecto. As no slo se puede disminuir la resistencia
en cierto grado sino que se motiva a la participacin. Sin resistencia se corre el peligro de que un
mal programa sea implementado y genere grandes prdidas, la resistencia genera crticas y es
posible que a travs de ellas se encuentren correcciones a aspectos que tenan inconsistencias, as
que no hay que tenerle miedo, ms bien hay que verla como una aliada del cambio.
IMPLICANCIAS
El cambio en las organizaciones nos puede tener o nosotros podemos disearlo.
En todo cambio algo se gana y algo se pierde (lugar del duelo como parte del cambio).
En toda preservacin, algo se gana y algo se pierde.
Todo cambio organizacional, especialmente de nivel 2, requiere cierta transformacin
personal.

Pgina 3

No basta la transformacin personal, se necesita una mltiple aproximacin que d
cuenta de las complejidades del escenario organizacional.
Disear un proceso de cambio implica planificar la gestin de este acompaando los
cambios sustantivos.
La gente no se resiste a los cambios, se resiste a ser cambiada.

GLOBALIZACIN

La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que
consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo
unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones
sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. La globalizacin es a menudo
identificada como un proceso dinmico producido principalmente por las sociedades que viven
bajo el capitalismo democrtico o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la
revolucin informtica, plegando a un nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en su
cultura poltica, en su ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones
internacionales.










Este proceso originado en la Civilizacin Occidental y que se ha expandido alrededor del mundo
en las ltimas dcadas de la Edad Contempornea (segunda mitad del siglo XX) recibe su mayor
impulso con la cada del comunismo y el fin de la Guerra Fra, y contina en el siglo XXI.
Se caracteriza en la economa por la integracin de las economas locales a una economa de
mercado mundial donde los modos de produccin y los movimientos de capital se configuran a
escala planetaria (Nueva Economa) cobrando mayor importancia el rol de las empresas
multinacionales y la libre circulacin de capitales junto con la implantacin definitiva de la
sociedad de consumo.

Pgina 4

El ordenamiento jurdico tambin siente los efectos de la globalizacin y se ve en la necesidad de
uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones nacionales e internacionales con el fin de
mejorar las condiciones de competitividad y seguridad jurdica, adems de universalizar el
reconocimiento de los derechos fundamentales de la ciudadana.
En la cultura se caracteriza por un proceso que interrelaciona las sociedades y culturas locales en
una cultura global (aldea global), al respecto existe divergencia de criterios sobre si se trata de un
fenmeno de asimilacin occidental o de fusin multicultural.
En lo tecnolgico la globalizacin depende de los avances en la conectividad humana (transporte
y telecomunicaciones) facilitando la libre circulacin de personas y la masificacin de las TICs y el
Internet.En el plano ideolgico los credos y valores colectivistas y tradicionalistas causan
desinters generalizado y van perdiendo terreno ante el individualismo y el cosmopolitismo de la
sociedad abierta.
Mientras tanto en la poltica los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha
denominado sociedad red, el activismo cada vez ms gira en torno a las redes sociales, se ha
extendido la transicin a la democracia contra los regmenes despticos, y en polticas pblicas
destacan los esfuerzos para la transicin al capitalismo en algunas de las antiguas economas
dirigidas y la transicin del feudalismo al capitalismo en economas subdesarrolladas de algunos
pases aunque con distintos grados de xito.
Geopolticamente el mundo se debate entre la unipolaridad de la superpotencia estadounidense y
el surgimiento de nuevas potencias regionales, y en relaciones internacionales el multilateralismo
y el poder blando se vuelven los mecanismos ms aceptados por la comunidad internacional.

GLOBALIZACION Y COMPETITIVIDAD

Se aprecia claramente que los pases ms avanzados en comercio internacional tienen mayor
capacidad para invadir los mercados regionales. Sus grandes empresas transnacionales y grupos
de inversores toman las riendas de sectores completos, la mayora de los cuales son claves para la
produccin nacional.

Las empresas de los pases pequeos slo tienen una alternativa: revisar sus estrategias y polticas
para lograr algn nivel de competitividad que les permita por lo menos sobrevivir. Slo algunas
pocas pueden aspirar a salir de casa. Aunque las dificultades por el bajo nivel de competitividad
son un sndrome comn en los pases subdesarrollados, tambin es que hay una oportunidad de
superar el crculo vicioso pobreza/baja - productividad/pobreza. Entendiendo la globalizacin
como un proceso facilitador de mecanismos de expansin comercial, poltica o cultural, se puede
plantear el problema de la baja competitividad desde dos perspectivas: produccin y mercados.

Un proceso acelerado de exigencia para las economas latinoamericanas se plantea en la aldea
global: convertirlas en competitivas. Este concepto ampliamente tratado por tericos e
intelectuales tiene poco efecto prctico y real en nuestras sociedades. Para comenzar a abordarlo
es requerido plantearnos la inquietud: Qu se entiende por competitividad? La competitividad
est asociada en nuestra opinin con cuatro elementos bsicos:


Pgina 5

La calidad
Opcin del productor de interpretar las demandas
Necesidades
Expectativas del cliente

Aquella organizacin que desarrolla adecuadamente estos cuatro aspectos, puede decirse que es
competitiva y est preparada para afrontar las exigencias que demanda el mercado, as como la
respuesta y presencia de la competencia en el mismo, tomando en cuenta que el mercado ya no
se percibe desde un punto de vista local, sino desde un mbito global, esto nos sugiere que
nuestro panorama competitivo no solamente es ms extenso, tambin es mucho ms
especializado y desarrollado, por lo que la exigencia es cada vez mucho mayor.


Pgina 6

LA PLANEACIN
DEFINICIN

La tarea de planear consiste en realizar una mirada al pasado, tomando as conocimientos del
presente con el fin de anticiparse a los hechos nuevos. Este concepto es el principio general, pero
siempre hay que tener en cuenta la realidad, ya que no es igual a la de ese momento pasado, pero
si podemos decir que en principio las acciones llevadas o tomadas en la actualidad van a
repercutir en nuestro futuro, de la misma forma que las acciones pasadas influyen en situacin
actual.

Planear es la accin consistente en definir objetivos y elegir los medios aptos para alcanzarlos.
Planificar es decidir de antemano que hacer, cmo hacerlo, cundo y quien deber llevarlo a cabo.
Toda actividad entraa algn implica de planificacin. Todo individuo u organizacin planifica, a
veces en forma sistemtica, a veces en forma emprica. La nocin ms simple sobre el significado
del planeamiento consiste en referirlo a decisiones que afecten a un tiempo futuro.

Es decir, si bien las decisiones se refieren siempre a un periodo futuro, el planeamiento tiene la
singularidad de involucrar momentos posteriores ms largos, de tal forma que el resultado de
dicha actividad configura la formulacin de un plan cuyos efectos sern ms o menos
duraderos. El planeamiento es un proceso circular y continuo: se establecen objetivos, se
determinan planes, se organiza y ejecuta y finalmente se controla, reiniciando luego el ciclo.

Sera artificial separar la planificacin del resto de las funciones administrativas. El planeamiento
es tan slo el primer paso en el proceso administrativo. La planeacin se hace necesaria por
diferentes motivos:

Para prevenir los cambios del medio ambiente.
Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin.
Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos
que integran la empresa.

Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se lograr mayor efectividad y
eficiencia en las operaciones y mejor administracin.










Pgina 7

PRINCIPIOS

Los principios que rigen la planeacin son los siguientes:

PRINCIPIO DE LA DEFINICIN DEL OBJETIVO:
El objeto debe ser definido de forma clara y concisa, para que la planeacin sea adecuada, porque
se hace en funcin del objetivo que se pretende alcanzar. La finalidad de la planeacin es
determinar cmo se alcanzar el objetivo. De esta forma, si el objetivo no fuese claramente
definido, la planeacin ser muy vaga y dispersa. En el fondo, planear constituye el medio para
alcanzar el objetivo definido.

PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD DE LA PLANEACIN:
La planeacin debe ser flexible y elstica a fin de que se pueda adaptar a situaciones imprevistas.
En otras palabras, como la planeacin se refiere al futuro, su ejecucin debe permitir cierta
flexibilidad y adaptacin a situaciones que puede sufrir alteraciones imprevistas.

Los principios del Planeamiento Estratgico son los siguientes:

PLANIFICA QUIEN GOBIERNA:
La planificacin no es una funcin tcnica. Sin duda, hay que contar con un equipo tcnico, que
elabore los datos y procese las opciones, pero en ltima instancia planifica quien preside la
accin.

SE PLANIFICA DESDE DENTRO Y CON OTROS:
El planificador est inmerso en la realidad planificada, y coexiste con otros, que tambin
planifican y actan. No se planifica en solitario, desde afuera o desde la omnipotencia.

CADA ACTOR TIENE SU EXPLICACIN DEL TEMA:
Si hay varios actores, hay varias explicaciones de la realidad, elaboradas desde diversos puntos de
vista, condicionados por diversos intereses. Nadie puede atribuirse la posesin de la verdad. La
nica forma de aproximarse a una visin ms integral de los hechos es la interaccin
comunicativa.

PLANIFICACIN NO ES IGUAL A DEBER SER:
La definicin del deber ser de una situacin es slo una parte del proceso de planificacin, que
debe luego articularse con el poder ser en base al cotejo con los recursos disponibles, para
orientarse en definitiva hacia el hacer.

LA PLANIFICACIN APUNTA AL FUTURO PERO SE REFIERE AL PRESENTE:
El futuro define la orientacin general de la accin pero solo se puede actuar desde el presente.
La planificacin es un juicio de realidad en el momento de la accin, sin duda cargado de un
sentido finalista, pero no configura una prediccin.


Pgina 8

LA PLANIFICACIN DISMINUYE LA INCERTIDUMBRE:
Toda planificacin se elabora en condiciones de incertidumbre, y a la vez procura reducir esa
incertidumbre. Ello se basa en una buena explicacin de la situacin de partida y en la
construccin de adecuados escenarios futuros posibles, con alternativas viables de accin.

A SITUACIN ES UNA APRECIACIN GLOBAL PARA ACTUAR:
El concepto de situacin, como apreciacin global de la realidad presente para actuar sobre ella,
expresa la complejidad de la realidad a modificar de una manera inteligible, y manifiesta a la vez
la subjetividad de toda explicacin.

NINGUN ACTOR TIENE EL MONOPOLIO PLANIFICADOR:
Todos los actores sociales importantes planifican sus futuras acciones, y esa diversidad de planes
puede generar conflictos, que refuerzan el carcter aleatorio de las trayectorias de accin y sus
resultados. Es frecuente que una parte de las energas sociales se disipe en confrontaciones, sin
beneficio directo para los fines del sistema.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICO-SITUACIONAL ES DEMOCRATICA Y DESCENTRALIZADORA:
Reconoce el pluralismo de actitudes, enfoques e intereses, y su legitimidad, y porque busca la
participacin activa de los diversos actores, adems busca que el poder de decisin y accin se
ubique lo ms cerca posible de los participantes del sistema.

IMPORTANCIA DE PLANEAR

Veamos una frase que ejemplifica cual es la importancia de planear: "Las personas no saben, que
si no planean sus vidas y sus actividades, habrn otros que lo harn por ellos, pero para su
beneficio".
La importancia del planeamiento es, no ir a la deriva para que alguien pueda dar el rumbo, el
timn debe ser tomado y dirigido por uno mismo.

El planeamiento consiste en la tarea de trazar los posibles caminos a seguir, denominados
"planes" con el fin de llegar a una situacin deseada "objetivo", en un plazo determinado
"horizonte", siempre partiendo de la actualidad, "base". Tambin es muy importante porque va a
minimizar la posibilidad de error o el porcentaje de riesgo de los objetivos planteados, orientando
adecuadamente los esfuerzos y el uso de recursos.

NIVELES DEL PLANEAMIENTO
Tomando en consideracin el nivel decisorio en el cual se realiza el planeamiento y adems su
alcance temporal y la amplitud del mismo, debe pensarse en una jerarqua de planes dentro de la
organizacin, pero todos integrados. Se trata de un planeamiento global, compuesto por un nivel
estratgico, un nivel tctico o directivo; y un nivel operativo.




Pgina 9

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Se refiere a los planes de accin de las distintas reas de la Empresa, orientadas a establecer en
forma permanente o duradera pautas fundamentales del comportamiento de la organizacin,
involucra aspectos tales como: Instalacin de una planta, seleccin de productos o lneas de
productos, adquisicin de maquinarias de la empresa, compromiso con actividades
trascendentales para la organizacin. No necesariamente tiene que haber largo plazo, ya que
pueden generarse cambios inmediatos. Ejemplo: Cambio de tecnologa, de mercado, de producto,
que afectan aspectos estructurales.

En el planeamiento estratgico se interpreta el presente; se reformulan metas, se determinan
objetivos operacionales, y se desarrollan programas de acciones. Se determinan planes de accin
para que la organizacin alcance los objetivos deseados en forma satisfactoria teniendo en cuenta
recursos, las condiciones del ambiente econmico, las caractersticas del mercado y la accin de la
competencia.

PLANEAMIENTO TACTICO:
Consiste en programas de accin dirigidos a objetivos intermedios que a su vez estn supeditados
a los objetivos supremos de la Organizacin. Los programas as definidos y expresados en
trminos econmicos y financieros se integrarn en el presupuesto. Involucra a los presupuestos
operativos tales como: Presupuesto Econmico, Financiero, de Inversiones, Balance Proyectado.

PLANEAMIENTO OPERATIVO:
A este nivel nos encontramos con la lnea y la tarea consiste en la seleccin de los procedimientos
ms convenientes para la ejecucin de cada programa de accin; si no nos encontrsemos ante
procedimientos alternativos no habra planeamiento sino simplemente ejecucin de rutina. Estn
involucrados en ese nivel aspectos tales como: Circuito de ruta y entrega de transportistas,
circuito de produccin, circuito de ventas, administracin.


NIVEL
ALCANCE TEMPORAL RESULTADO AMPLITUD
ESTRATGICO Largo plazo Plan estratgico Toda la organizacin
TCTICO Mediano plazo Programas reas
OPERATIVO Corto plazo Procedimientos funciones


Es importante mencionar que todo proceso de planeacin no se puede desligar de la etapa de
comunicacin e informacin interna de los elementos directrices y de ordenamiento de la
organizacin, es por esto que incluimos como parte importante al siguiente nivel:


Pgina 10

NORMATIVO. Se refiere a la conformacin de normas, polticas y reglas establecidas para el
funcionamiento de una organizacin. Se apoya en la conformacin de estndares, metodologas y
mtodos para el correcto funcionamiento de las actividades planeadas.La parte normativa se
refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o polticas dentro de cualquier grupo u
organizacin, sobre todo para mantener el control, seguimiento y desarrollo de la planeacin, as
como el desarrollo de las normas y polticas establecidas. La planeacin est estrechamente
vinculado con el diseo de la estructura organizativa. Se aplica en reas muy especficas, que
generalmente son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no es posible delimitar.

ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO

Cada uno de esos elementos cumple determinadas funciones, interesa entonces abordarlos en
forma particular para acotarlos.

1. Polticas: Son las definiciones establecidas por la direccin de una organizacin, que guan
o canalizan el pensamiento y la accin en la toma de decisiones al determinar los criterios
generales a adoptar con relacin a sus distintas funciones y actividades.

2. Proyecciones: Una prediccin del comportamiento futuro basada en el desenvolvimiento
del fenmeno en cuestin en el pasado. Las proyecciones surgen generalmente de la
aplicacin de mtodos estadsticos. Y, como los pronsticos no implica una imposicin de
cumplimiento.

3. Pronsticos: Son predicciones del comportamiento futuro que han sido elegidas como
vlidas por analistas de la situacin, especialistas. El pronstico al ser un diagnstico de
especialistas, es mucho ms subjetivo que la proyeccin. Ambos, (proyecciones y
pronsticos) constituyen herramientas bsicas para otros elementos que definen la
accin futura, como planes, presupuestos, programas y proyectos.

4. Presupuesto: Entendemos por presupuesto al sistema de evaluar en dinero un programa
o plan de accin, es un plan integral que resume toda la actividad que la organizacin
habr de llevar a cabo en el lapso de su aplicacin.

5. Planes: Son decisiones de curso de accin futuros, estructurados orgnicamente y
establecidos por los niveles superiores de la organizacin. Un plan al igual que una poltica
es una decisin concreta que se formula con la intencin de ejecutarla.

6. Programas: Para llevar a cabo los planes, se suelen preparar programas. Estos implican
concretar con ms detalle y minuciosidad los planes trazados, consiste en establecer la
sincronizacin (fijacin de la secuencia y cronologa de la tarea) y la asignacin de
recursos para realizar una actividad determinada.


Pgina 11

7. Procedimientos: Son las definiciones detalladas de pasos a ejecutar, para desarrollar una
funcin determinada. Un procedimiento es una secuencia de acciones u operaciones que
se sigue repetitivamente y que ha sido seleccionada como la ms adecuada para ejecutar
un programa determinado.

8. Proyecto: Es el procedimiento mediante el cual habr de llevarse a cabo una decisin que
suele ser muy importante, generalmente estructural. Un proyecto combina instancias de
planeamiento y programacin con estudios detenidos de los distintos elementos
intervinientes.

La limitacin o debilidad de todos estos elementos radica en que, por referirse al futuro, tanto sus
bases como sus conclusiones son inciertas, pues, las decisiones que conciernen al futuro incierto
son precarias y estn sujetas a revisin repentina y precipitada.



Pgina 12

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

La empresa est condenada. Sea un emprendimiento de moda, o que se encuentre en la cresta
de la ola, o sea uno de los rubros ms tradicionales, su empresa tiene plazo de vencimiento. Das
ms das menos, meses ms meses menos, el plazo de caducidad es de 5 aos promedio.Aunque
parezca una locura, es verdad.
Partamos del supuesto que su empresa, negocio o emprendimiento se encuentra asentado sobre
bases ms o menos coherentes que le brindan un rendimiento de ganancias aceptable. Si usted es
un aventurero o no dispone de capital remanente para sostener su emprendimiento en los
primeros meses de vida, su plazo se reduce drsticamente. Pero supongamos que usted ya arm
un negocio que es coherente y genera ganancias, pocas o muchas, usted ya est condenado.

QU ES ESTO?
Todo emprendimiento tiene un perodo de despegue relativamente rpido. Conseguir los
primeros clientes, las primeras ganancias, y con ellas materializar cambios y proyectos pendientes
que, al momento de inaugurar, no pudo concretar. En ese periodo es tambin cuando uno asimila
la mecnica del negocio, y tambin cuando genera sus propias rutinas.
Se trate de un kiosco, una consultora, un almacn, un cibercaf, una parrilla, todo negocio pasa
por dichos estadios (proyecto, materializacin, ganancia, inversin, expansin). Esa expansin no
resulta novedad sino que de hecho es terminar de concretar el proyecto inicial, que qued
inconcluso por falta de recursos o bien por una poltica austera de negocios (es como adquirir un
auto modelo base, trabajarlo de taxi, y despus comprar con las ganancias los aditamentos para
convertirlo en un modelo full).
El problema es que los negocios presentan cierta caducidad. No es una maldicin sino una
realidad. Existe una periodicidad denominada "crisis cclica" que con mayor o menor flexibilidad
de plazos, se presenta a los cinco aos.
Estas crisis cclicas ocurren por diversas causas que enumerar, pero el motivo principal es que las
condiciones originales (el entorno en el cual se germin y prosper su negocio) han cambiado.

CULES SON LOS CAMBIOS?
La demanda cambia y el producto / servicio ofrecido deja de interesar al pblico: esto es
recurrente en los denominados negocios de moda, como fueron en su poca los punkysun,
donde la novedad causa un furor inicial, se estabiliza y por ltimo, deja de interesar, ya que de
hecho, el punkysun nunca fue un gusto extendido y no era parte de toda nuestra cultura. Caso
distinto fue en el rubro de las canchas grass artificial, donde las pichanguitas peloteras si forman
parte de nuestros gustos y cultura tradicionales.

El mercado se satura de negocios similares y colapsa: restaurantes de pollos a la brasa,
cabinas de internet... Se tratan de negocios que tienen su cabida en los gustos populares,
que comprenden o aficiones o necesidades bsicas (o secundarias), pero el exceso de
oferta provoca el colapso. Hay demasiados para una misma torta.
Cambios cclicos de la economa: dolarizacin, freno a las importaciones, mayores
impuestos, cambio en la estructura socio-econmica... como fueron los todos por S/.

Pgina 13

1.00, o en negocios ms tradicionales, el rubro computacin que result fuertemente
golpeado.

Surgimiento de competencia en su rea de influencia: negocios en la misma cuadra de
igual rubro, comenzar a pelear con otros competidores por el mismo nicho de mercado.

Hemos detallado las causas externas principales que atentan contra la supervivencia de negocios
y empresas. Son realmente definitorias de la vida de un emprendimiento? La respuesta,
sorprendente, tambin es No.

RE-CREANDO EL NEGOCIO
La principal causa de muerte de empresas y pymes no se basa contra lo que se cree, en cambios
externos antes detallados. La principal causa de defuncin es la falta de creatividad, la rutina. El
pensar en que uno construye una mquina de fabricar chorizos y la misma pasar a nuestros hijos
y nietos, dando siempre la misma ganancia.

Toda empresa o negocio que sobrevive y crece, lo hace por adaptacin al medio ambiente que
cambia constantemente. Segn el mercado, con mayor o menor velocidad, pero no existen
mercados ni condiciones de entorno estables y definitivas. Obviamente, no morir en el intento no
necesariamente implica un triunfo.
Anticipar cambios, no implica tener la bola de cristal. Es cierto que muchos cambios no pueden
anticiparse, especialmente en variantes globales (recesiones, cambios impositivos de ltimo
momento, crisis financieras), pero lo que s debe hacer todo negociante o empresario es generar
un capital de reserva que le permita, llegado el momento de la crisis, reciclar el negocio, darle
otra orientacin o expandirlo.

Como dijimos antes, la causa principal es la falta de creatividad. La gente genera un proyecto,
pero no se encarga de expandirlo, darle matices, o imaginar futuros y variantes posibles. O, al
menos, de ir generando un capital de remodelacin del emprendimiento. Re-crear el negocio.
Generar un proyecto sobre el actual, teniendo en cuenta las nuevas condiciones de juego. Muchas
veces esa re-creacin es profunda y otras, es simplemente esttica. Veamos por ejemplo,
McDonalds u otra cadena de hamburgueseras. Un da una persona decidi montar un negocio de
hamburguesas y le fue bien. Hizo dinero y mont otro. Y despus otro. Y si tuvo xito, para
generar un monstruo incontrolable, decidi franquiciar esttica, marcas y frmulas. Bien: eso es la
primera parte. Segn nuestra ley, a los cinco aos debera haber expirado y desaparecido.
Despus de todo, hay varias cadenas de hamburgueseras. En algn momento, debera saturarse y
colapsar.

La respuesta es desarrollar nuevos productos, cambiar formulas, aumentar la oferta, hacer
cambios estticos en los negocios (por qu creen que McDonalds remodela peridicamente sus
locales? La respuesta es: para que el mismo negocio parezca uno nuevo y no el mismo de
siempre). Cuando uno acude ya rutinariamente a un lugar, deja de parecerle atractivo. Si el mismo
cambia cada tanto, parece otro negocio. La experiencia es distinta.

Pgina 14

Siguiendo con dicho ejemplo, el aliarse a otros tipos de merchandising (ejmp. la publicidad de
pelculas, juguetes, productos de moda), hace que siempre haya algo nuevo y de inters (aunque
sea banal) para el pblico consumidor. Esa falsa renovacin de producto y servicio hace que el
pblico no se aburra y decida consumir en otro lugar otro producto o servicio... simplemente por
el gusto de hacer algo distinto.

La razn para consumir ms, o probar un producto (que en realidad es el de siempre) que viene
con anuncios, es la misma que la de los indios con los conquistadores: nos encantan los espejitos
de colores y cualquier cosa que parezca nueva, porque no exista ayer, porque de algn modo
quiero probarlo, porque me sirve para distinguir este da del resto (romper la rutina),
consiguiendo un vaso de colores... de utilidad discutible.




Pgina 15

FASES DEL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

Desarrollo: Este perodo incluye el progreso que comienza con la idea y termina mostrando el
potencial del producto o servicio. Sabemos que primero se genera una idea. Esa idea es un
potencial de negocio, pero no el negocio en s. Sea un producto o servicio, este pasa por un
proceso de prueba durante esta etapa es muy comn recibir la opinin de familiares, amigos,
otros empresarios, profesores, etc. para estudiar si la idea tiene potencial. Esa retroalimentacin
entre comentarios, crticas y opiniones hace que se pula el prototipo. Cuando est listo, entra en
el proceso de prueba.

Inicio: Aqu se est pensando cunto y dnde buscar el capital. No dejando de lado los planes
para organizar, desarrollar y trabajar el modelo de generacin de ingresos.
Se decide el tipo de formacin legal para el negocio y se preparan los estados financieros. En este
perodo el negocio comienza con una produccin simple, poca inversin de capital fsico e
intelectual.
Aunque se generan ventas y el negocio camina, generalmente las ventas son menores que los
costos incurridos, haciendo que el negocio opere en rojo por un tiempo.

Supervivencia: Aqu las ganancias siguen en negativo, pero se logra cubrir parte de los gastos. La
diferencia se cubre pidiendo prestado y/o permitiendo que otros participen en el negocio.
Esta fase es crtica porque el negocio puede perecer si no se encuentra dinero para sostener la
operacin y pasar a la siguiente fase.

Crecimiento rpido: Aqu hay dos objetivos principales:

1. El negocio tiene que llegar al punto de equilibrio.
2. El incremento en las ventas debe ser ms rpido que los costos.

Sobre el primer punto, las ventas tienen que cubrir tanto los costos variables como los fijos. En el
segundo caso, tanto el incremento de venta como la participacin en el mercado se combinan
para mostrar un futuro lucrativo.

Madurez: sigue existiendo crecimiento tanto en ventas como en ganancias, pero a un porcentaje
menor. Aqu tienes que decidir si seguir con la aventura o salirte.
Esto presenta al empresario con la opcin de liquidar la compaa, unirse a otra (o ser adquirida
por otra), irse pblica o disfrutar del flujo de efectivo.
Como en la vida, muchos eventos pueden pasar durante el ciclo de vida de un negocio. Algunos
negocios no llegan a ver la luz y otros terminan el ciclo por "muerte natural".

Declive.Se da si no supo adaptarse al medio a los cambios, y es absorbido por las exigencias del
mercado.



Pgina 16

MISIN, VISIN Y VALORES
VALORES ESTRATGICOS

La gestin cotidiana de empresas no apela, como debiera esperarse, a sus valores estratgicos.
Estos no estn siquiera definidos la mayora de las veces. Quizs alguien los confunda con los
valores plasmados en el cdigo tico o de conducta de la organizacin, aquellos modos de
conducta deseados que vienen a moldear la cultura empresarial pero, no se trata estrictamente
de esto.

Los Valores Estratgicos representan las convicciones o filosofa de la Alta Direccin respecto a
qu nos conducir al xito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores, es fcil
descubrirlo, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de
esta reflexin.

Todo lo que pueda aportarnos una ventaja competitiva consistente podra traducirse en un valor
estratgico de la empresa. Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos valores ayudar a
establecer las prioridades significativas de la organizacin, sus campos de esfuerzo y niveles de
tolerancia respecto a las desviaciones; permitir fijar expectativas y cmo comunicarlas a los
dems, en qu negocios intervenir y cmo administrar.

Una lista de valores estratgicos es un material de consulta al alcance de la mano al poner en
marcha la estrategia. Algunos o todos los valores identificados sern formulados directa o
indirectamente en la declaracin de misin. Una misin sin valores incorporados pierde poder de
convocatoria y credibilidad ante el Cliente. Tambin la declaracin de visin es posible se base
enteramente en los valores e incluso, la propia planeacin tctica y a largo plazo utilizar la lista
de valores como un recurso de consulta til.

Para su buen uso la organizacin debe concentrarse en ocho a diez valores centrales y que estos
sean los que ostenten el mayor impacto sobre su futuro.

Veamos un conjunto de distintos valores que se consideran tiles:

Excelencia operacional: Ser excelente, gil y confiable en sus procesos se constituye en
un valor estratgico para la mayora de las instituciones.

Capacidad de aprendizaje: La capacidad de aprender, pasar de la Solucin de Problemas
al Aprendizaje Organizacional, donde toda la empresa y en especial la Alta Direccin logra
cuestionarse y replantear sus supuestos, es una de las cualidades ms destacadas,
necesarias e insistidas por toda la comunidad empresarial.

Recursos Humanos: Cuando entendemos que las personas son el activo ms importante y
asumimos su desarrollo y bienestar total. Para aquellas organizaciones que operan

Pgina 17

fundamentalmente con el capital intelectual de su gente, este valor puede tener un
carcter marcadamente estratgico.

Compromiso con el cliente: Este valor implica una posicin de compromiso total con el
cliente. Nada es ms importante y todo puede esperar si se trata de atenderlo.

tica: Todos esperamos y necesitamos confiar en que estamos frente a alguien que opera
ticamente su empresa, entindase con transparencia, sinceridad, compromiso con la
palabra empeada, etc.
Calidad: Igual que la tica, este tambin es un valor determinado de antemano. No cabe
pensar su ausencia en el mercado contemporneo.

Innovacin: Es un valor que tiene asociados altos costos y riesgos. Estar en el punto
crtico implica que nos adelantaremos a la competencia y que estamos dispuestos a
experimentar con ideas no comprobadas.

Imagen: Cuando es importante para la empresa ser identificada por sus rasgos distintivos
o liderazgo. El valor Imagen lleva fuertes gastos por concepto de publicidad, promociones
y relaciones pblicas.

Seguridad: Este es un valor fundamental dentro de la industria qumica, la minera, el
transporte. En una empresa donde los accidentes son raros, quizs este no sea un valor
estratgico.

Ambiente: Como la Seguridad, este valor ser de extrema importancia para las industrias
con fuerte impacto en el medio ambiente, ya sea a travs de sus productos o procesos.

Diversin: Cada vez ms organizaciones encuentran productivo que sus lugares de trabajo
sean vistos por los clientes, empleados o ambos como lugares divertidos.

Estructura organizativa: La valoracin de una estructura abierta, descentralizada, con un
mnimo de control; o la centralizacin con la mayora de las decisiones importantes
tomadas a los niveles superiores de la jerarqua, son opciones que pueden tener en
algunas empresas un verdadero peso estratgico.

Muchos slogans de empresas no son otra cosa que la declaracin de un valor estratgico muy
especial con el que esperan posicionarse en la mente de los consumidores.

Se entiende la relevancia de los valores estratgicos, estos nos dicen lo que es importante para
nosotros en trminos de obtener ventaja competitiva. Si vamos a buscar una definicin lo ms
comprensible posible diremos que son el respaldo cultural de todas nuestras decisiones y
acciones estratgicas, el molde ptimo de nuestra conducta.


Pgina 18

MISIN

La declaracin de valores estratgicos es en s un logro significativo para la empresa, pero es tan
slo un paso muy importante en el camino. Una vez que tenemos acuerdo acerca de nuestros
valores debemos concentrarnos en el correcto planteamiento de la misin de la empresa.
Una empresa sin misin no tiene identidad ni rumbo. En la declaracin de misin se asimila todo
el pensamiento estratgico, toda nuestra capacidad de anlisis y diagnstico, y la intuicin clara
de cul puede ser el futuro. Esta declaracin es una afirmacin que describe el concepto de la
empresa, la naturaleza del negocio, el por qu estamos en l, a quien servimos y los principios y
valores bajo los cuales pretendemos funcionar.

Por qu necesitamos una declaracin de misin?
Porque nos ayudar a mantener claridad y consistencia de propsito, porque proporciona un
marco de referencia para todas las decisiones importantes que se tendrn que tomar. Posibilitar
obtener el compromiso de todos a travs de una comunicacin clara del concepto de negocio de
la empresa. Tambin puede servir como documento de relaciones pblicas si ha sido preparada
adecuadamente ganndonos la comprensin y el apoyo de personas externas que sean
importantes para el xito de la organizacin.
Una misin bien diseada no se debe confundir con las metas de la empresa, la misin habla del
beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su perspectiva. Es el cliente y solo l quien
decide lo que es una organizacin. Por esta misma razn la misin ha de ser explcita respecto a lo
que ofrecer. No es lo mismo decir: satisfacer la demanda del cliente, que ofrecerle costos bajos,
entrega en tiempo, garantas, etc.

Por lo general se utiliza una serie de preguntas genricas que ayudan a identificar los aspectos a
incluir en la declaracin de misin. Todas estas preguntas podran resumirse sin dificultad en tres
cuestiones bsicas que luego se enriquecen: Qu hacemos? Para quin lo hacemos? Cmo lo
hacemos?Con ms detalle:

En qu negocio(s) estamos?
En qu negocios podramos estar?
Por qu existimos, cul es nuestro propsito bsico?
Qu es lo distintivo u original de la empresa?
Quines son o deberan ser nuestros clientes?
Cules son, o deberan ser, nuestros productos y servicios principales, presentes y
futuros?
Cunto han cambiado los negocios de la empresa en los ltimos tres a cinco aos?
Qu es probable que cambie en los negocios en los prximos tres a cinco aos?
Cules son, o deberan ser, nuestras principales preocupaciones econmicas?
Qu valores deberan ser importantes en el futuro de nuestra empresa?
Qu consideraciones especiales debemos tener respecto a grupos e instituciones externas
con un inters definido por el futuro de la empresa?


Pgina 19

Se ha repetido hasta el cansancio que no vendemos productos sino beneficios, soluciones, incluso
un estilo de vida. Que establecemos con el cliente un vnculo emocional, le vendemos significado.
Los productos que tendrn xito en el futuro no sern los que se presenten como artculos de
consumo, sino como conceptos: la marca como experiencia, como estilo de vida.
Si definimos mal nuestro negocio provocaremos un descarrilamiento violento en la concepcin de
misin de la empresa, y perderemos muchas oportunidades. Cul es nuestro negocio es una
pregunta que solamente se puede contestar mirando al negocio desde afuera, desde el punto de
vista del consumidor y del mercado.
Examinemos la siguiente declaracin de misin:

Ser reconocida como una entidad lder e innovadora en comunicaciones y servicios de valor
agregado, de alcance internacional, basada en la gestin de calidad total, sus valores y la
economa del conocimiento, promovida por la satisfaccin de sus clientes, accionistas y
empleados.

Cul es el beneficio que ofrece al cliente desde su perspectiva? Ser lder puede ser buena meta,
un objetivo estratgico o parte de la visin de la empresa pero no es su razn de ser. De qu le
vale al cliente? Un sinnmero de empresas pueden apelar a los mismos valores, la empresa no se
distingue, especialmente porque ella tampoco distingue al cliente y sus motivos de compra.
Muchas malas decisiones van a tener su punto de partida en una declaracin parecida a la
anterior. Pero tambin pasa lo contrario: donde quiera que encontremos un negocio
notablemente exitoso, casi siempre encontraremos que su xito se acompaa del hecho de
formular la pregunta con claridad y en contestarla con xito.

Veamos por ltimo varios ejemplos de misin, as cada cual podr efectuar sus propios anlisis:

Divertir a la gente (Disneyland)
Ayudar a salvar vidas a travs de una eficiente y transparente gestin de compras,
inventario, distribucin y produccin de medicamentos (Servicio Autnomo de
Elaboraciones Farmacuticas de Venezuela)
Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros Clientes en materia de seguridad
con una alta calidad, mediante el trabajo de un equipo de profesionales competentes con
amplia experiencia, el uso de tecnologa avanzada y de las mejores prcticas nacionales e
internacionales en esta actividad (SEPSA)
Proporcionar ventas ejemplares de bienes races y servicios con base en los niveles ms
altos de confianza e integridad. Para sostener esta norma de excelencia la compaa se
dedica a mantener un ambiente profesional que promueva el xito de nuestros clientes,
socios, empleado y propietarios (Prudencial Californian Realty)
Garantizar la satisfaccin de las expectativas de nuestros clientes en los servicios de
Inspeccin, Ajuste de Averas y otros Servicios Conexos, apoyados en un Sistema de la
Calidad y la aplicacin de una Estrategia Empresarial Contempornea. La profesionalidad
de nuestro personal hacen de INTERMAR Cienfuegos su Agencia de Confianza.


Pgina 20

VISIN

La declaracin de Visin es el tercer gran hito del pensamiento estratgico, es una representacin
de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de nuestros clientes,
trabajadores, proveedores, etc.
Cmo ha de ser una declaracin de visin bien formulada?
Breve, de preferencia con menos de diez palabras
Fcil de captar y recordar
Inspiradora, planteando retos para su logro
Creble y consistente con los valores estratgicos y la misin
Clara respecto a lo que debe llegar a ser la empresa

El punto de partida para definir la declaracin de la visin es la evaluacin de los valores
estratgicos. Debemos comenzar por revisar las prioridades que establecimos para estos valores y
determinar cules necesitan ser tratados en la visin.

Tambin existen algunas preguntas diseadas para hacer que pensemos mejor acerca de cmo
debera ser el futuro de la empresa:

1. Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?
2. Qu contribucin nica debemos hacer en el futuro?
3. Qu me emocionara acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?
4. Qu valores necesitan ser acentuados?
5. Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los mercados, la
productividad, el crecimiento, la tecnologa, los empleados y dems?
6. Cul veo como la mayor oportunidad de crecimiento de nuestra empresa?

Algunos ejemplos de visiones:

Seremos vistos como el proveedor de mximo valor en cada mercado que sirvamos
Seremos la mejor compaa en nuestro ramo en trminos de satisfaccin al cliente y
rentabilidad por tienda
Somos y seguiremos siendo de primera clase en calidad y satisfaccin al cliente

La Visin es una declaracin pensada para comunicarse ampliamente. Una declaracin de visin
se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un inters marcado en el futuro de la
empresa, con ella debemos inspirar a toda la organizacin y a nuestros clientes. Tarjetas de
presentacin, placas en la pared, boletines internos, informes anuales, orientacin a nuevos
trabajadores, manuales, pisapapeles, criterios para la determinacin de nuevos proyectos, etc.,
son algunas de las vas y momentos para comunicar nuestra visin.


Pgina 21

ANLISIS SITUACIONAL

ANLISIS INTERNO

El anlisis interno del negocio nos permitir determinar las fortalezas y debilidades de la empresa
respecto a sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su capacidad para aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas. Las fortalezas de la empresa tambin las podemos
denominar ventajas competitivas. Se trata de capacidades en las cuales demuestra superioridad
en relacin con sus competidores.
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los
consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un
estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el
ente.

QU TENEMOS QUE ANALIZAR?

FORTALEZAS
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:

Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?

DEBILIDADES
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y
actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos
Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:





Pgina 22

Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

QU HERRAMIENTAS VAMOS A UTILIZAR PARA EL ANALISIS?

1. CADENA DE VALOR
Proporciona un modelo de aplicacin general que permite representar de manera sistemtica las
actividades de cualquier unidad estratgica de negocios (UEN), ya sea aislada o que forma parte
de una corporacin. Se basa en los siguientes conceptos:

Valor:Es el precio que el comprador est dispuesto a pagar por el producto (en su sentido ms
amplio) sobre la base de la utilidad que ste proporcione, en una situacin de libre mercado.

Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios internos y externos utilizados hasta
disponer del bien o servicio que se ofrece.

Margen:Es la diferencia entre el precio de venta (valor) y el costo. Para maximizar el margen se
cuenta con dos estrategias alternas: aumentar el valor y reducir los costos.

Valor agregado:Se crea valor cuando las actividades realizadas incrementan el precio que est
dispuesto a pagar el comprador por el producto.

DEFINICIN. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso
bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto),
las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:

ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE LNEA
Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y
comercializacin del producto:

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y
distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el
producto final.
Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del
producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor.
Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,
promocionar y vender el producto.

Pgina 23

Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al
producto tales como la instalacin, reparacin, mantenimiento.

ACTIVIDADES DE APOYO O DE SOPORTE
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente
relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a
las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales
como la planeacin, las finanzas, la contabilidad.

Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin,
entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de
la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.








Pgina 24


El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis interno de sta,
permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y
comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar
dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.

2. LAS SIETE S DE McKINSEY
Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores bsicos para cualquier estructura
organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementacin de cualquier tipo de estrategia
en la organizacin estara alineada con dichos factores. En caso negativo sera necesario
replantearse parte o la totalidad de la estrategia.

STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organizacin. Normalmente es la cpula
gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y viene a ser la cara de la
empresa.

STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organizacin y
uno de sus ms importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia
la estrategia.

SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parmetros de
funcionamiento de la empresa y los sistemas de informacin son los canales por los que
discurre la informacin.

STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los
objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con el cerebro de una organizacin.

STRUCTURE(estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactan las
distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geogrficas
(local, global o multidomstica), de gestin (centralizada o descentralizada, etc.).

SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los
miembros de la organizacin. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales.
Tambin puede referirse al knowhow.

SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazn de la
empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma direccin.







Pgina 25


FORTALEZAS DEL MODELO 7-S. BENEFICIOS

Sirve como herramienta de diagnstico para entender a las organizaciones que son
ineficaces.
Conduce al cambio organizacional.
Combina los elementos racionales y "duros" con los elementos emocionales y "suaves".
Los gerentes deben actuar en todos las Ss en paralelo, pues todas estn correlacionadas.




















ANLISIS EXTERNO

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le
rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a una organizacin.El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas
se puede realizar de la siguiente manera:

a. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener
alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:

DE CARCTER POLTICO:
Estabilidad poltica del pas
Sistema de gobierno
Relaciones internacionales
Restricciones a la importacin y exportacin

Pgina 26

inters de las instituciones publicas
DE CARCTER LEGAL

1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios
Forma de pago de impuestos
Impuestos sobre utilidades

2. Legislacin
Laboral
Mantenimiento del entorno
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas

DE CARCTER ECONMICO:
Deuda pblica
Nivel de salarios
Nivel de precios
Inversin extranjera

DE CARCTER SOCIAL:
Crecimiento y distribucin demogrfica
Empleo y desempleo
Sistema de salubridad e higiene

DE CARCTER TECNOLGICO:
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.

b. Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en
trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos
presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la
organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un
problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la
organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.

OPORTUNIDADES
Las Oportunidades son aquellas factores externas, positivas, que se generan en el entorno y que,
una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y
que contribuyen en el desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?

Pgina 27

Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

AMENAZAS
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar
contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para
poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER















(F1) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.
Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
Volumen comprador.
Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.

Pgina 28

Existencia de productos sustitutivos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos
que deja).

(F2) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte
de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de
concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo de la industria, etc.Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
Grado de diferenciacin de los productos del proveedor.
Presencia de productos sustitutivos.
Concentracin de los proveedores.
Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores.
Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores.
Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.*

(F3) AMENAZA DE NUEVAS EMPRESAS ENTRANTES

Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos
necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por
ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos
actores. Algunos factores que definen sta fuerza son:
Existencia de barreras de entrada.
Economas de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa.

(F4) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS


Pgina 29

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas
muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una
muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos
iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros,
los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.

(F5) RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.


Pgina 30

DIAGNSTICO SITUACIONAL: FODA

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el
campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms
le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.

El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos
pases "FODA", o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de
una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna)
de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Es
la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se
encuentra la organizacin. Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis
DOFA se deben de contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza?
Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?

El anlisis consta de cuatro pasos:

1. ANLISIS EXTERNO
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le
rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a una organizacin.

OPORTUNIDADES
Las Oportunidades son aquellas factores externas, positivas, que se generan en el entorno y que,
una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar
y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?





Pgina 31

AMENAZAS
Las Amenazas son situaciones negativas, externas a la organizacin, que pueden atentar contra
ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder
sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

2. ANLISIS INTERNO
El anlisis interno del negocio nos permitir determinar las fortalezas y debilidades de la empresa
respecto a sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su capacidad para aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas. Las fortalezas de la empresa tambin las podemos
denominar ventajas competitivas. Se trata de capacidades en las cuales demuestra superioridad
en relacin con sus competidores.

FORTALEZAS
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:

Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?

DEBILIDADES
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y
actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos
Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las
Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:

Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?



Pgina 32

3. MATRIZ FODA

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales
sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una
seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin
de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de
factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la
organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.

4. MATRIZ FODA PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS
En la figura se presentan las cuatro estrategias alternativas de la Matriz FODA. Estas estrategias se
basan en el anlisis de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones
internas (debilidades y fortalezas)


Pgina 33

La estrategia DA (en el extremo inferior derecho de la figura) persigue la reduccin al
mnimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamrsele estrategia Mini-Mini.
Puede implicar para la compaa la formacin de una sociedad en participacin, el
atrincheramiento o incluso la liquidacin, por ejemplo.

La estrategia DO pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de
las oportunidades. De este modo una Empresa con ciertas debilidades en algunas reas
puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnologa o
personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las
oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.

La estrategia FA se basa en las fortalezas de la Organizacin para enfrentar amenazas en
su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas. As,
una compaa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o
de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de un nuevo producto
por parte de un competidor.

La estrategia FO es la situacin ms deseable es aquella en la que una compaa puede
hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia SO). Ciertamente,
las Empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si
resienten debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si
enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse en las oportunidades.

Hasta aqu, los factores expuestos de la matriz FODA ataen al anlisis de un punto temporal en
particular, pero las condiciones externas e internas son dinmicas: algunos factores cambian con
el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas. A causa de ste
dinamismo, los diseadores de estrategias deben elaborar varias matrices FODA correspondientes
a distintos puntos temporales.




Pgina 34

MATRIZ EFE-EFI

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en
constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es
necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un
enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente.

1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora
interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas
como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms
especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno
de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirn mas en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El
total de todos los pesos debe de sumar 1.0.

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin
= 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las
calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la
industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar
una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado
de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede
ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales
ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo
interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza.
La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de
factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser
incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una
calificacin.

Pgina 35















Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades,
determinando si las fuerzas internas de la organizacin son favorables o desfavorables, o si el
medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que nos ocupa, las fuerzas internas son
favorables a la organizacin con un peso ponderado total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades.

EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica,
tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el
proceso de la auditora externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.
En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms
especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las
amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar
1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con
el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media,
2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la
empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

Pgina 36


4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin
ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y
amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener
la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio
ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con
eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante
que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar
empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est
siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de
4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.
Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms
importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada
factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la
media y 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

Pgina 37


La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso
ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En
este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo
cual establece que el medio ambiente es favorable a la organizacin.







Pgina 38

MATRIZ DE POSICIN COMPETITIVA
En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes
distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce ms como el enfoque de la
General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posicin competitiva de la Unidad
Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Tcnicas de Portafolio para el anlisis
de la competencia.
El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto a dos
dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las
conforman, como se ver a continuacin:

ATRACTIVO DEL MERCADO DE LA INDUSTRIA

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser los siguientes:

Tamao del mercado
Precios
Crecimiento del Mercado
Diversidad del Mercado
Intensidad de la Competencia
Rentabilidad de la Industria
Nivel tecnolgico
Impacto ambiental
Entorno poltico, social, legislativo, econmico

POSICIN COMPETITIVA DE LA UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes:
Participacin en el mercado
Crecimiento de la participacin en el mercado
Costos unitarios
Canales de distribucin
Capacidad de los proveedores
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnolgico
Desempeo en investigacin y desarrollo


Pgina 39


















TABLAS DE VALORACIN
Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa considera
importantes en cada uno de las dimensiones. Supngase que, en la apreciacin de la empresa de
nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensin atractivo del mercado de la industria
son:

Tamao del mercado
Crecimiento del Mercado
Rentabilidad de la Industria

Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Atractivo del Mercado:

Factores Peso Calificacin Valor
Tamao 0.25 4.00 1.00
Crecimiento 0.50 5.00 2.50
Rentabilidad 0.25 3.00 0.75
1.00 4.25

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a
asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de
esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeo en cada uno de esos
factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El
resultado de multiplicar el peso por la calificacin proporciona el valor del factor en cuestin. La
suma de los valores de los factores es el valor de la dimensin, en el ejemplo mostrado 4.25,
como muestra la tabla arriba.

Igual se hace para la dimensin Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios.
Supngase que los factores a considerar son:

Pgina 40

Canales de distribucin
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Nivel tecnolgico
La tabla de abajo muestra el resultado del proceso.

Factores Peso Calificacin Valor
Canales 0.20 4.00 0.80
Calidad 0.40 3.00 1.20
Imagen 0.30 3.00 0.90
Nivel Tecnolgico 0.10 4.00 0.40

1.00

3.30

CMO UBICAR LA UEN EN LA MATRIZ

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la
interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de ste punto
dibujan un crculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al rea de
ste crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las
otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los
analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo sombreado que represente la participacin
de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.















Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe
invertir/crecer, mantener una posicin de equilibrio entre la generacin y el uso de fondos, u
ordear o retirarse.
Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivo-posicin, se utilizan para
contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la
UEN, es decir la situacin interna y externa de la UEN en el anlisis DOFA (en ingls SWOT) y para
evaluar la asignacin de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse

Pgina 41

para desplegar en los cuadrantes los planes de accin estratgica que hemos concebido para las
Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan stos planes. Sobre stas tcnicas
debe tenerse tambin en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al
concepto de la curva de experiencia.

LIMITACIONES DE STA TCNICA

La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est sujeta a
procesos de negociacin y compromiso entre analistas procedentes de diferentes reas
funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede
ser manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro
de la matriz.

La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos
mediocres y varias UENs se agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso
de planificacin.

Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn
generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si prestan servicios esenciales
complementarios para otras UENs.

En general, los modelos utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no muestran la
sinergia que puede existir entre las UENs, por consiguiente la toma de decisiones slo
con base en estas herramientas es ms bien imprudente.


Pgina 42

MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de
anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston ConsultingGroup en la dcada de
1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades
Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir, en qu negocios debo invertir, desinvertir o incluso
abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone
una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre
por una figura o icono.
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de
mercado.



















a. ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al
mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se
convierta en vaca lechera.

Pgina 43

b. INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la
estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un
perro.

c. VACA. Poco crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio
que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

d. PERRO. Poco crecimiento y poca participacin de mercado. reas de negocio con baja
rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible.
Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces conviene
mantenerlos en el portafolio de la empresa.

PASOS PARA LA ELABORACIN DE LA MATRIZ BCG

A. Clculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado

La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el
aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al
5% con una media del 10%, porcentajes que son estndares por los creadores de la matriz.

Se estima tomando en consideracin el volumen de ventas totales del mercado en los ltimos dos
aos, o de los dos ltimos periodos. Para fines prcticos se tiene a continuacin un ejemplo
hipottico de las empresas de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan toda la
industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:

EMPRESAS VENTAS AO (1)
2009
VENTAS AO
(2) 2010
Participacin
en el mercado
en base al
ltimo ao
Cerveza ESPUMA 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%
Cerveza EL CONCHITO 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%
Cerveza POTENTE 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%
TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%

Para nuestro ejercicio prctico el anlisis ser de la empresa CBN, para el clculo del eje vertical
(tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente frmula:

Pgina 44


Tendramos el siguiente resultado:



Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% el 2010,
respecto de la gestin 2009, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos
que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.

B. Clculo de la Participacin Relativa

De igual modo, el dato de la media de participacin relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por
encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participacin es
baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos
estndares precisos que normalmente se utilizan aun en nuestro medio, con todos los cambios
econmicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier anlisis de portafolio.
Para calcular la participacin relativa de mercado. Se divide la participacin del producto y/o
empresa (UEN) analizando su participacin con el competidor con mayor participacin.
Para el caso prctico la empresa de anlisis es CBN, utilizamos la siguiente frmula:


Para el clculo del CM se utiliza los datos de ventas de la ltima gestin 2010 que estn en el
cuadro anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de participacin de mercado de cada
empresa en base al total de ventas, y utilizar ese datos % en la formula o solo tomar en cuenta el
nmero de ventas, para cualquiera de los caso el resultado ser el mismo. Reemplazando a los
datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:



Pgina 45

Cuando existe toda la informacin del mercado tambin se puede calcular los datos de la
competencia y tendramos el siguiente cuadro:










En este ltimo cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos de ventas,
toda vez que el resultado siempre ser el mismo.
Para los creadores de la matriz BCG, una participacin es alta cuando es superior a 1, y baja
cuando es inferior.

C. Elaboracin de la matriz BCG

En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de
productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una
estrategia de accin, como veremos ms adelante.
En nuestro caso prctico como ya sacamos los datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a
realizar un breve anlisis de los resultados de esta manera tendramos lo siguiente:













Pgina 46

ANLISIS DE LOS DATOS
En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotticos podemos concluir que la empresa
ESPUMA, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participacin de mercado) su
producto es el que le redita mayores ingresos, en relacin a su competencia, porque es un
mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta.
En sntesis aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por el triple en
todos los casos a partir de los datos de origen no cambiara la tasa de crecimiento, debido a que
es un mercado consolidado que se mantiene con el tiempo al margen del volumen de ventas.
Por otro lado, cuando existe una empresa lder en el mercado la participacin de mercado en la
matriz normalmente estar entre 1.1 y 1.8 mximo, los nicos casos donde la empresa tiene una
mayor participacin por encima de 2 o 3, es cuando la empresa tiene ventas y/o participacin
mayoritaria de 4 a 5 veces mayor que su competencia ms grande.

ESTRATEGIAS TPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG
1. Estrategias del segmento Interrogacin
Normalmente cuando uno est en este segmento la clave est en la participacin relativa del
mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el
producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, los gerentes deben saber si es posible
ganar una buena participacin en el mercado y ser rentables:
Primera alternativa, si NO es posible ganar una buena participacin en el mercado, entonces se
debe reducir su participacin o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por
otro.
Segunda alternativa si SI, es posible ganar mayor participacin en el mercado la empresa deber
invertir mayores recursos para conseguir una participacin relativa en el mercado ms alta, en si
la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el
mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo as el apoyo de los clientes.

2. Estrategias del segmento Estrella
Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en
crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar
o incluso obtener una participacin en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta
promocin y publicidad o gastos para brindar un valor aadido extra al producto o servicio, de
parte la empresa que esta en este segmento.

3. Estrategia del segmento Vaca
La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participacin en el mercado,
es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto
puede ser a travs de regalos, descuentos en compras o brindando un valor aadido a los
productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas
acciones u otras para mantener a los clientes, el gasto se transforma en una inversin.

4. Estrategias del segmento Perro

Pgina 47

Las estrategias para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al
mnimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participacin en
el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversin), y la ltima opcin
consiste en reducir la inversin en los perros o bien cancelarlos.
En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de
produccin para que se logre si o si subir la participacin del mercado por encima del 0.5 y lo ms
prximos a 1 o mejor ser igual o ms que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA.


Pgina 48

GRUPOS DE INTERS: STAKEHOLDERS
Stakeholders, son todos aquellos grupos, organizaciones, empresas, que tienen inters en una
empresa u organizacin pueden ser los empleados, los clientes, los proveedores de bienes y
servicios, los proveedores de capital, la comunidad, y la sociedad.
Definiciones:

Interesados directos e indirectos de una empresa que teniendo algn tipo de inters en las
operaciones empresariales, le brindan su apoyo y ante los cuales la organizacin es
responsable.
Los Stakeholders son grupos con poder real o potencial para influir en las decisiones
gerenciales.
Se entiende por stakeholders todas aquellas personas, grupos, empresas, la comunidad y la
sociedad en cuanto tienen inters en la existencia y desarrollo de una empresa.
Son los grupos que tienen inters en que la empresa sobreviva. Estos grupos de inters
(personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la
empresa de la que estn interesados.
Los Stakeholders es un individuo o grupo de individuos que tiene intereses directos e
indirectos en una empresa que puede ser afectado en el logro de sus objetivos por las
acciones, decisiones, polticas o prcticas empresariales, ya que estas tienen obligacin moral
con la sociedad y estas obligaciones se conoce como responsabilidad social empresarial.

La responsabilidad social empresariales la participacin activa de la empresa dentro de la
comunidad donde desarrolla su actividad empresarial, prestando apoyo moral, econmico, social
y defendiendo los derechos laborales de sus trabajadores y de la comunidad.










Pgina 49

Intereses Directos o niveles internos

Propietarios
Directivos
Trabajadores
Proveedores
Clientes

Intereses indirectos o niveles externos

Administracin pblica
Competidores
Defensores de los clientes
Ecologistas
Grupos de intereses especficos
Comunidad local
Sociedad en general
Medios de comunicacin

Peter Davis y John Donaldson de la Universidad de Leicester proponen siete principios o valores
que son parte de la naturaleza de los Stakeholders: pluralismo, mutualidad, autonoma individual,
justicia distributiva, justicia natural, el centro en las personas y el papel mltiple del trabajo.

Pluralismo.- Es el reconocimiento de los derechos de todos los Stakeholders y el respeto de la
diversidad cultural dentro de la comunidad. Que necesita ser acepta en todas las formas
legtimas de la organizacin.

Mutualidad.- El derecho fundamental de todos es obtener un beneficio mutuo de las
asociaciones que formen parte y el derecho a no quedar atado a cualquier otra asociacin que
le plantee una desventaja permanente.

Autonoma individual.- Este principio afirma que al individuo ocupado en el servicio, debe
delegrsele la libertad e independencia como lo permita la dignidad, confianza y solidaridad
que une a todos en la comunidad para involucra a los miembros en la libre dependencia y
cooperativismo en las responsabilidades y obligaciones hacia sus stakeholders y el
cumplimiento de sus propsitos.

Justicia distributiva.- Es el acceso a los medios para la creacin de riqueza y una participacin
ecunime, creando una lnea con la actividad econmica y la necesidad econmica en el
empleo e intercambio justos para todos los participantes y stakeholders de los miembros.


Pgina 50

Justicia natural.- Como la que se da con las pautas aceptadas en todos los cuerpos en pro de
un tratamiento ecunime, independiente e imparcial por parte del gerente y dentro del
proceso de la administracin.

El centro en las personas.- Las empresas deben acumular capital para su objetivo final, pero
tambin para servir mejor a las personas, especialmente en la administracin de recursos y en
el crecimiento de las personas.

El papel mltiple del trabajo.- Es el reconocimiento de la importancia del trabajo para el
bienestar del individuo y la comunidad.

Los gerentes tienen una responsabilidad especial de trabajar por el bienestar del individuo y la
comunidad para asegurar la calidad de vida laboral en las actividades afectadas por sus
decisiones.

Los stakeholders poseen atributos y los ms importantes son: la legitimidad, el poder y la
urgencia.

Legitimidad.- Es la validez percibida de la demanda de un stakeholders.
Poder.- La habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa.
Urgencia.- Es el grado de las demandas que exigen la atencin inmediata.

PARTES INTERESADAS DE LOS STAKEHOLDERS
Se han priorizado algunos grupos generales de "stakeholders" basndose tanto en el impacto
como en la influencia que tienen en las empresas.

Inversores y Entidades Financieras: Creacin de valor para ambas empresas, es decir los
inversores y las entidades financieras con la empresa.

Clientes: La empresa tendr que mantener un contacto sostenido con sus clientes y hacer
participe en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.

Empleados: La empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la calidad de vida
y defendiendo sus derechos laborales.

Aliados Estratgicos y Proveedores: La empresa crea alianzas estratgicos con la finalidad de
crear valor agregado con sus aliados y proveedores.

Administraciones y Reguladores: Crear compromiso con el medio ambiente y un compromiso
con la sociedad donde desarrolla su actividad empresarial.

Propietarios y Comunidades de Vecinos: Ver el compromiso con el medio ambiente y el
compromiso con la sociedad involucrada.

Pgina 51


Sociedad y Pblico en General: Tiene un compromiso con el medio ambiente" y con la
sociedad donde trabaja.

Creadores de Opinin y Conocimiento: Tiene un compromiso con la sociedad, tratando de
mejor la calidad vida dentro de la comunidad o mbito donde desarrolla su actividad
empresarial.



Pgina 52

OBJETIVOS, METAS, VARIABLES E INDICADORES

OBJETIVOS
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin
deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el
futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras
acciones."
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo
determinado.
Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los
puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el
establecerlos requiere de una considerable planeacin.
Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien
sea que se establezca en trminos generales o especficos.
Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados.

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

1. Presentan una situacin futura. Se establecen objetivos que sirven como una gua para la
etapa de ejecucin de las acciones.
2. Son fuente de legitimidad. Los objetivos justifican las actividades de una empresa.
3. Sirven como estndares. Sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organizacin.
4. Unidad de medida. Para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organizacin.

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas caractersticas que
reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminacin implcita en el ao
fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo estn limitados a ello); presentan objetivos
hacia los cuales disparar la empresa o institucin conforme progrese el plan; logrando llevar
a cabo su misin y cumplir con los compromisos de la empresa.
Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:

a. Claridad: Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna
duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.


Pgina 53

b. Flexibilidad: Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par
aprovechar las condiciones del entorno.

c. Medible o mesurable: Los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.

d. Realista: Los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e. Coherente: Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la
empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no
deben contradecirse.

f. Motivador: Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin por
objetivos).
En trminos de forma, siempre se inicia su planteamiento con un verbo en infinitivo: Lograr,
buscar, obtener, conseguir, etc.

TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la NATURALEZA de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin nimo
de lucro.
Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en estratgicos o largo plazo, el
tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Presentamos algunos objetivos generales o estratgicos de una empresa:

Consolidacin del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnologa de punta.
Crecimiento sostenido.
Reduccin de la cartera en mora.
Integracin con los socios y la sociedad
Capacitacin y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cules son las reas que componen la empresa.
Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.
La fcil accesibilidad en la compra del producto

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin
importantes parmetros para la accin en reas como:


Pgina 54

a. Gua para la toma de decisiones: Una vez que los gerentes formulan los objetivos
organizacionales, saben en qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,
pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

b. Gua para la eficiencia de la organizacin: La eficiencia se define en trminos de la
calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar
sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los
gerentes deben lograr una clara comprensin de los objetivos organizacionales. Slo
entonces los gerentes podrn utilizar los recursos limitados a su disposicin tan
eficientemente como les es posible.
c. Gua para la coherencia de una organizacin: El personal de una organizacin necesita
una orientacin relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como
actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva.

d. Gua para la evaluacin de desempeo: El desempeo de todo el personal de una
empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se
puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parmetros o criterios
que deben utilizar como base de estas evaluaciones.

METAS
Las metas son los resultados esperados para individuos, grupos y organizaciones enteras. Las
metas estratgicas normalmente son la expresin cuantificada o cuantificable de los objetivos. Las
metas estratgicas deben ser:

Razonables: Factibles de ser cumplidas.
Motivadoras: Exigir grado de esfuerzo y compromiso.
Claras: Evitar confusiones de los resultados esperados.
Controlables: Susceptibles de ser medidas.

Establecer metas es crucial para el xito de cualquier empresa, pero es especialmente crucial para
los empresarios que podran distraerse. Las metas dirigen las acciones y le proporcionan un
objetivo. Adems, pueden servirle para medir el xito de su empresa.

Establezca metas a corto y a largo plazo. Quiz desee establecer metas mensuales, metas
trimestrales, metas anuales y hasta metas a 3 aos o a 5 aos. Una manera de generar metas a
corto plazo es tener en cuenta las metas a largo plazo. Desea ganar alguna cantidad determinada
o desea tener un nmero determinado de clientes antes de un momento en particular? Si
inicialmente no se le ocurre nada, tmese unos minutos y piense sobre la meta profesional que
deseara lograr. Una vez que haya determinado metas a largo plazo, puede trabajar hacia atrs. Si
tiene la meta de ganar USD 100.000 durante este ao, debe hacer una lista con lo que debe hacer
para ganar ese dinero.


Pgina 55

Tenga metas especficas y que se puedan medir con un plazo lmite. "Aumentar las ventas" es
una buena meta, pero es tan vago que no proporciona un medio para juzgar el xito. Modifique
las metas para que sean especficas. Todas las metas deben ser especficas (obtener nuevos
clientes) y cuantificables (obtener tres clientes), y deben tener un plazo (obtener tres clientes
antes de noviembre).

No se comprometa con el fracaso. Asegrese de que las metas se puedan alcanzar. Si apunta
demasiado alto se condenar al fracaso.

No sea holgazn. Por otro lado, algunos empresarios establecen metas que son demasiado fciles
de lograr. Si usted se encuentra en esta categora, intente fijarse desafos. Si generalmente
intenta agregar un nuevo cliente cada trimestre, intntelo con dos o tres clientes.

Sea pertinente. Las metas deben ayudarlo a lograr un objetivo especfico. Tenga cuidado con las
metas que slo lo mantendrn ocupado pero no son adecuadas para el xito de la empresa. Si no
cree que las metas son valiosas, no har el esfuerzo necesario para lograrlas.
Sea paciente y persistente. Si el sistema de establecer metas no funciona porque no logra
demasiado de lo que escribe, no se d por vencido. Establezca metas durante varios meses, y ver
cmo mejoran las capacidades relacionadas con establecer metas.

Examine las metas constantemente. Mantenga a la vista las metas semanales o las dems metas
a corto plazo. Mantngalas en su escritorio o cerca de la computadora, por ejemplo. As sabr qu
debe lograr. Observe las metas anuales mensualmente para ver si est en el camino correcto. Si el
enfoque de la empresa cambia, no tenga miedo de alterar los objetivos. La flexibilidad es un
componente fundamental para establecer metas.

VARIABLE
Una variable es una caracterstica que al ser medida en diferentes individuos es susceptible de
adoptar diferentes valores.

Existen diferentes tipos de variables:

1. SEGN LA MEDICIN

Variables cualitativas:Son las variables que expresan distintas cualidades, caractersticas o
modalidad. Cada modalidad que se presenta se denomina atributo o categora y la medicin
consiste en una clasificacin de dichos atributos. Las variables cualitativas pueden ser
dicotmicas cuando slo pueden tomar dos valores posibles como s y no, hombre y mujer o
son politmicas cuando pueden adquirir tres o ms valores.

Pgina 56

Variables cuantitativas. Son las variables que se expresan mediante cantidades numricas. Las
variables cuantitativas adems pueden ser:

Variable discreta: Es la variable que presenta separaciones o interrupciones en la escala
de valores que puede tomar. Estas separaciones o interrupciones indican la ausencia de
valores entre los distintos valores especficos que la variable pueda asumir. Ejemplo: El
nmero de hijos (1, 2, 3, 4, 5).

Variable continua: Es la variable que puede adquirir cualquier valor dentro de un
intervalo especificado de valores. Por ejemplo la masa (2,3 kg, 2,4 kg, 2,5 kg, ...) o la altura
(1,64 m, 1,65 m, 1,66 m, ...), que solamente est limitado por la precisin del aparato
medidor, en teora permiten que siempre exista un valor entre dos variables, tambin
puede ser el dinero o un salario dado.

2. SEGN LA INFLUENCIA

Segn la influencia que asignemos a unas variables sobre otras, podrn ser:

Variables independientes:Son las que el investigador escoge para establecer agrupaciones en el
estudio, clasificando intrnsecamente a los casos del mismo. Un tipo especial son las variables de
control, que modifican al resto de las variables independientes y que de no tenerse en cuenta
adecuadamente pueden alterar los resultados por medio de un sesgo. Es aquella caracterstica o
propiedad que se supone ser la causa del fenmeno estudiado. En investigacin experimental se
llama as a la variable que el investigador manipula.

Variables dependientes:Son las variables de respuesta que se observan en el estudio y que
podran estar influenciadas por los valores de las variables independientes. La variable
dependiente es el factor que es observado y medido para determinar el efecto de la variable
independiente.

INDICADORES

En trminos generales, un indicador es la medida cuantitativa o la observacin cualitativa que
permite identificar cambios en el tiempo y cuyo propsito es determinar qu tan bien est
funcionando un sistema, dando la voz de alerta sobre la existencia de un problema y permitiendo
tomar medidas para solucionarlo, una vez se tenga claridad sobre las causas que lo generaron.
En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos centrales de un sistema de
referencia, ya que permiten, dada su naturaleza, la comparacin al interior de la organizacin o al
exterior de la misma. Sin embargo, para que un indicador cumpla este objetivo de manera
efectiva, debe poseer, entre otras, las siguientes caractersticas:




Pgina 57

Relevante: debe ser importante o clave para los propsitos que se buscan.

Entendible: no debe dar lugar a ambigedades o mal interpretaciones que puedan
desvirtuar su anlisis.

Basado en informacin confiable: la precisin del indicador debe ser suficiente para
tomar la decisin adecuada.

Transparente/verificable: su clculo debe estar adecuadamente soportado y ser
documentado para su seguimiento y trazabilidad.

Basado en informacin especfica con relacin al lugar y el tiempo: debe ser asociado a
hechos reales que faciliten su anlisis.

Los indicadores pueden ser clasificados en tres grandes grupos:

Indicadores de desempeo: Miden la eficiencia y el desempeo de las operaciones o
procesos dentro de la organizacin.

Indicadores de gestin: Miden los esfuerzos de la gerencia para influenciar el desempeo
de la organizacin.

Indicadores de condicin ambiental: Proporcionan informacin acerca de las condiciones
del ambiente en el mbito local, regional o global.

Para organizaciones pequeas y medianas ser suficiente con concentrarse inicialmente en la
seleccin de indicadores de desempeo, dado que la experiencia ha demostrado que estos
indicadores son los que albergan los mayores potenciales de ahorro econmico.

Por otro lado, las grandes organizaciones pueden complementar estos indicadores con los de
gestin para as influenciar directamente su desempeo ambiental. Mientras que los indicadores
de condicin ambiental son por lo general ms significativos para instituciones que sean la causa
principal de un problema ambiental regional.


Pgina 58

DIAGRAMA DE GANTT

Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero
norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial contempornea
de Taylor. Gantt procur resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su
distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de
duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total
requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se
siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una
de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. El grfico de Gantt
permite identificar la actividad en que se estar utilizando cada uno de los recursos y la duracin
de esa utilizacin, de tal modo que puedan evitarse periodos ociosos innecesarios y se d tambin
al administrador una visin completa de la utilizacin de los recursos que se encuentran bajo su
supervisin. Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

1. En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms
adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.

2. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se
hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual
la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

3. Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar
determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender las
necesidades especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los siguientes:

Iniciacin de una actividad.
Trmino de una actividad.
Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la actividad.
Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de porcentaje.
Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo previsto.
Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura.
Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es decir, en que se
hizo la comparacin entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

CARACTERSTICAS

Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su
duracin; la altura carece de significado.
La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de
las tareas a que corresponden.

Pgina 59

Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en
otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

MTODO CONSTRUCTIVO
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:
Dibujar los ejes horizontal y vertical.
Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen
predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el
instante cero del proyecto (su inicio).
A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo dependen de las
tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las
tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:

o Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea
predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.



Pgina 60

o Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las
tareas predecesora y dependiente.



o Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el
caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.


VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT

La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de
planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de
grfico.

Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Sin
embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse
modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin
grfica del plan, en tanto que los ajustes (re planificacin) requieren por lo general de la
formulacin de un nuevo grfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos,
tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las
actualizaciones.

An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante grande en lo que se
refiere a la representacin de planes de cierta complejidad. El Grfico de Gantt no ofrece
condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es
fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la
relacin entre las actividades cuando el nmero de stas es grande.

En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de Gantt
representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin. Para proyectos
complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a ensayos que
dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas
introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt, dieron
origen a las denominadas redes-cronogramas.


Pgina 61

POLTICAS EMPRESARIALES

DEFINICIN

La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un
compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se
refuerza el compromiso y la participacin del personal.
La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar
verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que los
ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los
objetivos.

CALIDAD COMO POLTICA DE LA EMPRESA

Cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratgicos, la poltica de la calidad anima
a los directivos funcionales a incorporar la orientacin al cliente en la situacin de cada unidad
organizativa.
La Poltica de la Calidad debe ser muy simple y fcilmente comprensible para que sea
comunicable y entendida sin dificultad.

La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo que ha
de ser ampliamente difundida interna y externamente, obviamente, ha de ser adecuada para cada
empresa y ajustada a las necesidades y expectativas de sus clientes. Como contenido, es bueno
que hagan referencia a:

a) Un gran objetivo (satisfaccin del cliente, competitividad, etc.).
b) La va o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad (ISO, etc.).
c) Los recursos necesarios (formacin, participacin, organizacin formal).
d) Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y satisfaccin).

TIPS SOBRE LA POLTICA EMPRESARIAL

La determinacin e identificacin de la voluntad y propsitos de las organizaciones empresariales
y la adaptacin de las empresas a los cambios que se producen en su entorno son cuestiones de
indudable inters y actualidad en el mbito de la administracin de empresas.

La idea fundamental es la actitud de la gerencia ante la velocidad del cambio que exige nuevas
caractersticas del gerente, el cual necesita diferentes maneras de liderar el capital, la tecnologa y
en especial las personas, para lograr los objetivos de la organizacin en un marco de
internacionalizacin acelerada de la economa. Por lo tanto, para una buena gestin empresarial,
se deber tomar en cuenta que:

Pgina 62


1. La poltica ms efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el momento preciso y con un
control absoluto de la situacin.

2. Las polticas deberan generar como primer producto: la confianza.


3. Una buena poltica empresarial se concentra en pocos y grandes objetivos, y sigue un solo
camino, el correcto, hasta alcanzarlos.

4. Algunas acciones superan rpidamente a las directivas, las que tienen que ser revisadas y
actualizadas peridicamente.

5. Las polticas no slo deben normar a la empresa y sus trabajadores, sino principalmente
generar confianza.

6. Las polticas son indispensables para una adecuada delegacin de autoridad.

7. Las polticas reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.

8. Las polticas deberan ser unificadoras.

9. Sin polticas no habra bases ni sustentos para empezar. El primer paso para solucionar
problemas es establecer confianza y reconocer que el problema existe.

10. Las polticas deben ser escritas y tambin se tiene que verificar que son comprendidas por
todos.

11. Las polticas deben ser dictadas desde el nivel jerrquico ms alto de la empresa.

12. Las polticas deben ser coincidentes con el estilo general de la empresa.

13. Las polticas son los criterios que deben regir en una empresa.

14. Una buena poltica es no empearse con quien no tiene nada que perder.

15. Una poltica es celebrar los favores de unos, para ganarse los de otros.

16. La democracia no funciona. Ni podr funcionar, a menos que nosotros la pongamos en
prctica.

17. Alto a la contaminacin ambiental! Es la forma en que los amantes de la naturaleza nos
dicen: "as que te creas muy listo, con tu sistema de produccin no?".

Pgina 63


18. Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia prcticamente.

19. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados, a fin de evitar tanto la rutina
como la sperespecializacin.

20. Debe fijarse una fecha en la cual toda poltica sea revisada.

21. Debe cuidarse de que exista alguien que coordine o interprete vlidamente la aplicacin
de las polticas.

22. Las polticas formuladas y "guardadas", no pueden cumplir su misin en absoluto.

23. El empresario debe reconocer la existencia de las polticas, de otra manera su direccin
puede ser inadecuada.
24. Un buen modo de fracasar en el desarrollo consiste en evitarlo.

25. Las polticas se aplican en todo nivel empresarial.

26. Una buena poltica empresarial es vender productos o servicios con calidad tal, que logre
siempre la satisfaccin del cliente.



Pgina 64

FORMULACIN ESTRATGICA I
CONCEPTO

El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del
entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin Estratgica. Hay que entender que la
formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder
eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genrico y especfico) complejo, con
grandes cambios y sujeto a periodos de crisis.

El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas:

La primera de ellas es que la estrategia es una relacin permanente entre la empresa y su
entorno.
La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del empresario,
que se concretan en la definicin de una misin y unos objetivos a largo plazo.
La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisin que establece polticas,
acciones y la adecuacin de medios para cumplir con los objetivos generales.
La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un sistema de solucin de los problemas
estratgicos de la empresa, o combinacin de las amenazas y oportunidades del entorno con
las fortalezas y debilidades que muestra la organizacin.

COMPONENTES
La estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido ms
concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4
elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff, autor
precursor del pensamiento estratgico. Dichos elementos son:

1. Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la
actividad econmica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las
llamadas unidades de negocio.

2. Vector de crecimiento. Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados
actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.

3. Ventaja competitiva. Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa sobre la
competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que
pueden defender y mejorar su posicin competitiva.

4. Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinacin de los elementos
de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede
producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.


Pgina 65

Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la estrategia y de la
direccin estratgica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la direccin estratgica
representa una forma de planificar, dirigir y controlar los problemas estratgicos de la empresa y
buscar su adaptacin ante los retos del cambio del entorno.

NIVELES DE ESTRATEGIA
Si una organizacin produce un slo producto o servicio, sus gerentes podran desarrollar un plan
estratgico nico que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias
lneas de negocios. Por ejemplo la compaa Gillete incluye una amplia variedad de productos que
van desde navajas y mquinas de afeitar y artculos de bao, hasta bolgrafos, productos de
papelera y pequeos aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi
siempre exige una estrategia separada. Adems, estas compaas de negocios diversos tambin
tienen diferente departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de
sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y
funcional.

1. Estrategia a nivel corporativo. Si una organizacin est en ms de una lnea de negocios,
necesitar una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la
pregunta en qu negocios debemos participar? y la combinacin de negocios ms propicia.
En una empresa como PepsiCola, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra
las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up international, Taco Bell, Frito-Lay etc.

2. Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible
la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica, es decir, en un entorno
competitivo, cmo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la
organizacin pequea con una sola lnea de negocio, o la organizacin grande que no se ha
diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es
generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organizacin. Para organizaciones
con negocios mltiples, cada divisin tendr su propia estrategia que defina a los productos o
servicios que proporcionar, los clientes a los que quiera llegar, etc. Cuando una organizacin
est en varios negocios diferentes, la planificacin puede facilitarse al crear unidades de
negocio estratgicas.

3. Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: cmo
podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? A este tercer y ltimo nivel la cuestin es
cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional existente en
cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos
recursos.

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificacin
estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y control de la misma. Mientras la
planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podran

Pgina 66

alcanzar el xito, si la administracin falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos
pasos son los siguientes:

1. Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin.
2. Anlisis del entorno.
3. Anlisis interno.
4. Revisin de la misin y objetivos de la organizacin.
5. Formulacin de la estrategia.
6. Implantacin de la estrategia.
7. Control o evaluacin de resultados.


Pgina 67

FORMULACIN ESTRATGICA II

TIPOS DE ESTRATEGIA
Segn Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo
de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las
estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos dos conceptos aparecen
recogidas en el esquema siguiente:

1. ESTRATEGIAS SEGN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA.
Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o estabilidad y declive);
esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas
si disea y utiliza la estrategia adecuada. En esta situacin se habla de estrategias de crecimiento
y de estrategias de estabilidad y supervivencia.

1.1. Estrategias de crecimiento.

Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversin en
nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto
es, la adquisicin, fusin u otras alternativas. Distinguimos:

a. Estrategias de crecimiento estable. Son unas estrategias conservadoras, continuistas
y defensivas sin nimo de pretender incrementar la participacin en el mercado. La
tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.

b. Estrategias de crecimiento.Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn
ms orientadas a aumentar la participacin de las empresas en el mercado o
mercados en los que opera, a extender su mbito de accin a otros mercados y/o a
dotar a la empresa de nuevos productos.

c. Estrategia deConcentracin.Son o aqullas que centran el crecimiento de la empresa
en un solo producto o servicio o en una lnea concreta de productos, tratando de
incrementar las ventas mediante la extensin de dichas ventas a otros sectores, zonas
geogrficas o grupos de clientes.

d. Estrategia de Diversificacin. Supone para la empresa el desarrollo de nuevos
productos para los mercados en los que ya opera, de la comercializacin de los
productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos
para nuevos mercados.

e. Estrategia de Integracin Vertical. En este caso la empresa persigue crecer mediante
la extensin de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o
servicios. En definitiva la empresa pasara a desarrollar actividades anteriores o

Pgina 68

posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para
la obtencin de los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no
son llevadas a cabo por ella.

1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia.

a. Estrategia de saneamiento. Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de
frenar cada de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa
y saneando su situacin econmico-financiera. Con este fin se procede: a la
sustitucin de la alta direccin, a la supresin de algunos activos o el empleo de estos
en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reduccin de costes en existencias,
personal, etc.

b. Estrategia de cosecha. Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a
pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a
situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantacin de este tipo de
estrategia que, bsicamente, consiste en una reduccin de inversiones en aquellas
actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que
ser utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.

c. Estrategia de desinversin y liquidacin.Esta estrategia deber ponerse en prctica
cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces,
dndose un agravamiento en la situacin de la empresa y consistir en la venta de
partes de la empresa, procediendo a una reestructuracin interna, con el objeto de
reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensin mucho ms reducida.
Esta liquidacin de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de las
deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia.

En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidacin total, ms o
menos progresiva de la empresa.

2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.

Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva
sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir del
anlisis externo e interno de la empresa (anlisis DAFO) Porter (1982) propone las llamadas
estrategias genricas, definiendo a la estrategia competitiva como emprender acciones ofensivas
o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito
a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la
empresa. Las tres estrategias genricas son: liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque o alta
segmentacin. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o
industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir

Pgina 69

en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar,
etc.)

2.1. Estrategia de liderazgo en costes. Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo
en unos costes menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo
aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre
otras, situaciones como las enumeradas a continuacin:

El acceso favorable a las materias primas.
Un diseo adecuado de los productos para facilitar su fabricacin
Bsqueda de economas de escala y efecto experiencia
Precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el mercado, de tal
manera que unavez lograda sta, los bajos costes proporcionen altos beneficios que
pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el
liderazgo.
Rgidos controles de costes y gastos indirectos.
Fuerte inversin inicial en capital productivo.

A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, tambin tiene sus riesgos, como la
inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovacin
tecnolgica. Adems, su obsesiva preocupacin por los costes puede llevar a reducir su inversin
para I+D, dejando claramente olvidado al entorno.

2.2. Estrategia de diferenciacin.
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los
ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por l. Con esta
estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los
clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos
riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo
menores.

Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de la
competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto:

Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo, tecnologa e
innovacin.
Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribucin,
promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas del producto: envase, marca,
amplitud de gama e imagen social.





Pgina 70

2.3. Estrategia de enfoque o alta segmentacin.

Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada rea
geogrfica. Limitado el mbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo
en costes o de diferenciacin con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias
presentan.



Pgina 71

TCNICAS AVANZADAS CONTROL: BALANCED SCORECARD (BSC) O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

INTRODUCCIN
A medida que las empresas de todo el mundo se transforman para hacer frente a una lucha
competitiva basada en la informacin, su capacidad para explotar los activos intangibles (la
inventiva, el conocimiento, la capacidad de anlisis, el knowhow, etc) se ha convertido en
mucho ms decisiva que su capacidad que su capacidad para invertir y gestionar los activos fijos.
Hace varios aos al percatarse de esta situacin, se introdujo el concepto denominado Cuadro
de Mando Integral, que complementaba las medidas financieras tradicionales con criterios que
median el rendimiento desde tres perspectivas adicionales: la de los clientes, de los procesos
internos de la empresa, y la del aprendizaje y crecimiento.
Por lo tanto, permiti a las empresas hacer el seguimiento de los resultados financieros
mientras que simultneamente supervisaban el progreso en el desarrollo de las capacidades y
adquiran los activos intangibles que necesitaban para el futuro crecimiento. El Cuadro de
Mando Integral no es un sustituto de las medidas financieras, es su complemento.

DESCRIPCIN DEL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
El concepto de cuadro de mando integral CMI (BalancedScorecard BSC) fue presentado en el
nmero de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un
trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestin sera
AnalogDevices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un
sistema de administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms all de la
perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia,
que proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una
herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa
y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una
herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.
Segn el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business
School Press, Boston, 1996:
"El CMI es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento
de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la
gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar
el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -
desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El
CMI es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la

Pgina 72

estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el
largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en
gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se
mide y gerencia un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales
debe responder a una pregunta determinada:

1. Desarrollo y Aprendizaje: Podemos continuar mejorando y creando valor?
2. Interna del Negocio: En qu debemos sobresalir?
3. Del cliente: Cmo nos ven los clientes?
4. Financiera: Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Dar a los altos directivos una visin rpida, pero integral, de la empresa, centrndose en
el puado de medidas que son ms crticas
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria, con los de
gestin administrativa y de de desarrollo
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
Minimizar la sobrecarga de informacin al limitar el nmero de medidas utilizadas.


Pgina 73

PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
El CMI, exige que los directivos conviertan la propuesta de la misin sobre el servicio al cliente en
medidas concretas que reflejen los factores que realmente interesan a los clientes.
Los intereses de los clientes tienden a estar comprendidos en cuatro categoras: tiempo, calidad,
rendimiento y servicio, y costes. Los plazos de entrega miden el tiempo requerido por la empresa
para satisfacer las necesidades de los clientes. Para el caso de los productos existentes, los plazos
se pueden medir por el tiempo comprendido desde que la empresa recibe el pedido hasta que
entrega el producto o presta el servicio requerido.

En el caso de nuevos productos, el plazo de comercializacin representa cunto tiempo se tarda
desde la etapa de su definicin conceptual hasta el comienzo de los envos de pedidos. La calidad
mide el nivel de defectos de los productos recibidos la y como lo percibe y mide el cliente. La
calidad tambin puede medir la entrega puntual de los pedidos, o la precisin en las provisiones
de entrega de la empresa. La combinacin de rendimiento y servicios mide el nivel en que
productos o servicios de la empresa contribuyan a crear valor para sus clientes. Finalmente el
precio y el valor agregado del producto o servicio son los factores principales percibidos por el
cliente en cuestin de costes.

Pgina 74

PERSPECTIVA INTERNA
Las medidas basadas en los clientes son importantes, pero hay que convertirlas en medidas de lo
que hay que hacer dentro de la empresa para cumplir sus expectativas. Despus de todo, la
excelencia en el servicio al cliente se deriva de los procesos, decisiones y acciones que se
producen en toda la organizacin.
Las medidas internas para el CMI deben originarse en los procesos de la empresa que tengan
mayor impacto en la satisfaccin del cliente, por ejemplo factores que incidan en los tiempos de
los ciclos, la calidad, la capacitacin de los empleados y la productividad; as tambin deberan
identificar y medir sus competencias fundamentales y las tecnologas necesarias para asegurarse
el liderazgo del mercado.

PERSPECTIVA DE INNOVACIN Y APRENDIZAJE
Las medidas basadas en el cliente y en el proceso interno de la empresa del CMI, identifican los
parmetros que esta considera ms importantes para el xito competitivo. Pero los objetivos para
obtener xito cambian continuamente. La fuerte competencia global exige que las empresas
hagan continuas mejoras de sus productos, servicios y procesos existentes y as tambin
desarrollar completamente nuevos con mayores cualidades y beneficios. En trminos generales el
desarrollo de la empresa y su incorporacin a nuevos mercados va a depender en su capacidad de
lanzar nuevos productos y crear ms valor para los clientes.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Las medidas financieras del rendimiento indican si la estrategia de la empresa, su implantacin y
su ejecucin estn contribuyendo a la mejora del rendimiento neto. Los objetivos financieros ms
frecuentes tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el valor para de los resultados para
el accionista (utilidad).
Los informes financieros peridicos recuerdan a los directivos que las mejoras en calidad, tiempo
de respuesta, productividad o nuevos productos, solamente benefician a la empresa cuando se
traducen en ms ventas y mayor cuota de mercado, en la reduccin de costos o en una mayor
rotacin de activos.

CREACIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Seis sern las etapas propuestas:

1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las
medidas precisas para su control.
6. Configuracin del Cuadro de Mando segn las necesidades y la informacin obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha
situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario,

Pgina 75

tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con
la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de
manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso
y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se
llevar a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar
las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional.

Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos
que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos
estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada
caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de
decisiones. Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una
correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor,
medida, etc., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario.
De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas
variables crticas. En ltimo lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada rea
funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin
mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

TRADUCCIN DE LA VISIN Y DE LA ESTRATEGIA




Pgina 76

LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA: CUATRO PROCESOS

Los directivos que utilizan el CMI no tienen que apoyarse slo en medidas financieras a corto
plazo como nico indicador del rendimiento de la empresa. El CMI les permite introducir cuatro
procesos de gestin nuevos que, tanto por separado como en combinacin, contribuyen a
vincular los objetivos estratgicos a largo plazo con las acciones a corto plazo.
El primer proceso es Traducir la Visin, que ayuda a los directivos a crear un consenso en torno a
la visin de la estrategia de la empresa. Para que las personas puedan actuar segn las palabras
contenidas en las proposiciones de visin y estrategia, estas tiene que expresarse como un
conjunto integrado de objetivos y medidas, acordado por todos los altos directivos, que describa
los factores impulsores del xito a largo plazo.

El segundo proceso es Comunicar y Vincular, que permite a los directivos comunicar la estrategia
por toda la organizacin y vincularla a los objetivos individuales y a los de los departamentos. El
CMI ofrece a los directivos una forma de asegurarse de que todos los niveles de la organizacin
comprendan la estrategia a largo plazo, y de que tanto los objetivos individuales como los de los
departamentos son coherentes con ella.

El tercer proceso es Planificar la Empresa, que permite la integracin de los planes financieros
empresariales. Cuando los directivos utilizan los ambiciosos objetivos establecidos para las
medidas del cuadro de mando integral como base para asignar recursos a definir prioridades, slo
podrn emprender y coordinar aquellas iniciativas que les ayuden a avanzar hacia los objetivos a
largo plazo.

El cuarto proceso es Informacin Retroactiva y Aprendizaje, que proporciona a las empresas
capacidad para lo que denominamos aprendizaje estratgico. Con el CMI como base de sus
sistemas de gestin, una empresa puede supervisar los resultados a corto plazo desde otras tres
perspectivas adicionales: los clientes, los procesos internos de la empresa y el crecimiento y
aprendizaje, y valorar la estrategia en funcin de los rendimientos recientes.











Pgina 77

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE ECI (ElectronicsCircuits INC.)








Pgina 78

DISEO Y CONTROL ESTRATEGICO

Un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos para medir la
congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratgicas y
permite adems una mejor comprensin de las crisis. An cuando el Planeamiento Estratgico no
puede existir sin el Control Estratgico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo.

El Planeamiento Estratgico es un programa, un proceso (nunca un sistema) que crea futuro
mediante la formulacin de un plan de largo plazo que establece las decisiones y acciones
necesarias para lograr precisamente estas metas futuras, dentro de la incertidumbre propia del
cambio para situar a la organizacin en una posicin competitiva frente a otras entidades
similares.

El Control Estratgico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratgico y que est
integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnolgicos de la informtica)
cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. Para ello establece puntos de referencia o
certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilizacin eficiente, eficaz y
efectiva de los recursos, la exactitud de la informacin financiera, recolectando adems la
informacin real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecern los
ajustes del Plan Tctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratgico (largo plazo).

El Sistema de Control Estratgico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida
de cualquier organizacin tanto en el sector pblico como en el privado.

Qu tenemos?
Qu vamos a hacer?
Cmo y con quines lo haremos?

EL CONTROL CLSICO

El concepto clsico de CONTROL est orientado a buscar detalles de lo ocurrido en el
pasado y tiene una fuerte connotacin contable, por cuanto se circunscribe a la
salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los reportes financieros. En nuestro
medio es el concepto o enfoque ms frecuente.

Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el rea en donde se ejerce el
control y es necesario disear estrategias especficas para su aplicacin.

La diferencia fundamental entre ambos conceptos o enfoques est en los resultados.


Pgina 79

Es siempre "a posteriori", por ello se centra en la investigacin del pasado. Est
fuertemente orientado a la identificacin de los errores y como consecuencia el hallazgo
de los responsables o culpables.

Su metodologa tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto ms visible y menos
deseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la
organizacin. Paralelamente, el diseo de su estructura es muy rgido lo que a su vez
genera un sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema controla ms a
las personas que a los procesos mismos y los resultados.

Como consecuencia la organizacin se torna lenta porque "mide" sus movimientos y se
afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una atmsfera
de entorpecimiento o entrenamiento general, lo que podramos llamar la parlisis
contralora o controladora.
Lo ms importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y del
costo por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se documenta.
Tampoco se logra crear una barrera de proteccin para futuros errores.

El control clsico desarrolla su esfuerzo en hacer perfecto o perfeccionar el ayer, se centra
en lo contable, probablemente por una mala definicin de su objetivo fundamental.

EL CONTROL ESTRATGICO

El segundo enfoque est orientado al futuro y parte del principio de aprender del error,
con el objetivo de identificar los puntos crticos, los problemas identificables y disear las
soluciones en beneficio de la organizacin.

En el CONTROL ESTRATGICO la verificacin de lo pasado tiene como propsito
fundamental la identificacin de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos
del PLAN ESTRATGICO, el anlisis de sus causas y efectos para disear las acciones
correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro.

En el diseo de las soluciones se combinan los dos grandes elementos propios de un
Sistema de Control: lo NORMATIVO (lmites, procedimientos y mecanismos de alerta y
autocontrol) y la EFECTIVIDAD (cumplimiento de lo que realmente le conviene a la
empresa o institucin).

Todo sistema de control MIDE --> CORRIGE --> VERIFICA --> PLANEA, sea clsico o
estratgico, sin embargo en el sistema de control estratgico cuyo objetivo est enfocado
en el futuro, nos sugiere los elementos para una nueva definicin.




Pgina 80

CONTROL DE ENTORNO
En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar
informacin a la compaa durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre
dentro de la organizacin y en el entorno externo.

1. MONITOREO DEL ENTORNO.
Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo
que est por suceder en los entornos externos; en estos monitoreas, no existe un punto en la
secuencia de planeacin, donde comience o termine el monitoreo del entorno. El modelo
muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de planeacin. Los datos que
se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que
est sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales de la
empresa y su proceso de planeacin.

2. PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO.
El proceso de planeacin, se debe de confrontar por dos aspectos esenciales del monitoreo del
entorno.

a. Se relaciona con los tipos de informacin obtenida y la forma como se debe utilizar
sta. (Hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones y otras).

b. Se relaciona con la efectividad del sistema de compilacin, Almacenamiento,
procesamiento, integracin y difusin de la informacin del entorno perteneciente a la
organizacin. La informacin, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en
el entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas
oportunidades y amenazas. Este monitoreo debe sacar a la luz, una variedad de factores
tanto internos corno externos para la organizacin: que se han estado pasando por alto
pero que deben ser considerados como parte del proceso de planeacin.

Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes:

1. El macro entorno
2. El entorno industrial
3. El entorno competitivo
4. El entorno interno organizacional

1. MACRO ENTORNO.
En l, se deben tomar en cuenta los cambios en la economa, en los avances tecnolgicos, en el
cuerpo poltico y en la sociedad; que afectan de manera evidente a la mayora de las
organizaciones pero en distintas formas y grados. Algunos cambios son:

Cambio de una sociedad industrial, caracterizada por la informtica.
Desarrollo da un requerimiento de alta tecnologa y alto contacto,

Pgina 81

Cambio de economa nacional a mundial
Un desplazamiento de la centralizacin a la descentralizacin Las organizaciones que
monitorean los grandes cambios sociales e integran su impacto en el proceso de
planeacin, poseen una ventaja competitiva sobre otras empresas. Es por ello, que se
deben considerar los aspectos econmicos, tecnolgicos, polticos y sociales del macro
entorno, como parte del proceso.

2. ENTORNO INDUSTRIAL.
Se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en la forma como sta se financia, en su
grado de presencia gubernamental, en la ingeniera, los procesos y los productos tpicos utilizados
all y en sus estrategias comunes. Se monitorea mejor, mediante la lectura de peridicos tcnicos y
comerciales de la industria respectiva. Un aspecto inherente al desarrollo de un proceso total de
monitoreo, implica revisar informacin disponible y que la informacin compilada, llegue a la
organizacin con el fin de llevar a cabo su revisin y anlisis.

3. ENTORNO COMPETITIVO.
Incluye la consideracin de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones del
mercado, en el compromiso para la investigacin y desarrollo. Las preguntas inciales que
debemos hacemos son:

Quin es la competencia?
Cmo compite? La forma de responder, es observando otras organizaciones que
suministran los mismos productos o servicios.

4. EL ENTORNO INTERNO ORGANIZACIONAL

CONTROL DE LA PRODUCCION.
Podemos definir el control de la produccin, como la toma de decisiones y acciones que son
necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se cumpla el plan trazado.
Funcin de dirigir y controlar el movimiento metdico de los materiales por todo el ciclo de
fabricacin, desde la requisicin de materias primas, hasta la entrega de producto terminado,
mediante la transmisin sistemtica de instrucciones a los subordinados, segn el plan que se
utiliza en las instalaciones de modo ms econmico. Para lograr el objetivo, la gerencia debe de
estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y La cantidad producida; as como
modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes. Preguntas bsicas para
el control de la produccin Qu es lo que se va hacer?, Quin ha de hacerla?, Cmo?,
Dnde?, Cundo se va a cumplir?

PLANEACION DE LA PRODUCCION
Es aquella funcin de determinar los lmites y niveles que deben mantener las operaciones de la
industria en el futuro. Un plan de produccin adecuado, es una proyeccin del nivel de
produccin requerido para una previsin de produccin especfica, pero no constituye un

Pgina 82

compromiso que obligue a que los artculos individuales, sean elaborados dentro del plan
mencionado.
El plan de produccin, crea el marco dentro del cual, funcionar el control de inventarios y fijar
el monto de pedidos que deber eliminar la planta. Un plan de produccin, permita cortejar con
regularidad el inventario, contar los niveles predeterminados; pudiendo as decidir una accin
correctiva, si dichos niveles son demasiado altos.

SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCION.
El objeto del sistema de control, es hacer que el plan de la corriente de procesos llegue a la
fbrica, pasen por ella y salgan de la misma, regulando que se alcance la posicin optima en
cuanto a beneficios, dentro de metas que la empresa se ha fijado. As pues, el control de
produccin, tiene que establecer medios para estimacin de la demanda del cliente, la situacin
del capital productivo, la mano de obra; ste debe proyectarlos a futuro.

COMO MEDIR LA EFICIENCIA DEL CONTROL.
Como gerente de produccin, nos podemos preguntar Cmo puedo yo saber si el sistema de
control de mi empresa es efectivo? A continuacin, se muestran algunos aspectos que nos dan
referencia de un mal control:

Escasez de piezas individuales en la lnea de ensamblaje.
Retraso crnico para terminar los pedidos a tiempo.
Demasiados pedidos urgentes, cuando no lo era originalmente.
Excesivo tiempo extra.
Frecuentes demoras en la operacin por escasez de material.
Tiempo de espera de los operarios, antes de recibir rdenes.
Perdidas frecuentes de materiales en proceso.
La necesidad de robarle a una orden, para completar otra.
Incapacidad del departamento de control, para dar informacin respecto al
progreso del pedido.

CONTROL FINANCIERO (UTILIDADES).
Nos proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en
trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que lo integran. Establece
Lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los
fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la gerencia, en la toma de
decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.