2012

Estudio sistmico de la viabilidad
organizacional en dos asociaciones de

agricultores en la Provincia del
Tequendama (Cundinamarca, Colombia)

Jos Isidro Vargas Pinto

Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Agronoma, Escuela de Posgrados
Bogot, Colombia
2012

Estudio sistmico de la viabilidad
organizacional en dos asociaciones de
agricultores en la Provincia del
Tequendama (Cundinamarca, Colombia)


Tesis presentada como requisito parcial para optar al ttulo de:
Magister en Ciencias Agrarias nfasis en Desarrollo Empresarial Agropecuario

Director:
Ph.D. Ivn Alonso Montoya Restrepo

Lnea de Investigacin:
Direccin estratgica y sistmica organizacional Modelos de gestin agroempresarial

Bogot, Colombia
2012

Systemic study of organizational viability
in two associations of farmers in the
Province of Tequendama (Cundinamarca,
Colombia)


Thesis submitted as partial requirement to degree as:
Magister en Ciencias Agrarias nfasis en Desarrollo Empresarial Agropecuario

Director:
Ph.D. Ivn Alonso Montoya Restrepo

Research line:
Strategic management and systemic organizational - Agribusiness Management Models

Bogot, Colombia
2012

Dedicado a mi madre y a la memoria de mi padre, quienes
dando lo mejor de si mismos, hicieron que fuera posible
todo lo bueno que tengo hoy, y con el mero ejemplo de sus
vidas me mostraron el mejor camino que podra tomar con
la ma.

Agradecimientos
Un agradecimiento muy especial al Seor Ral Abdn Ocampo de la Asociacin de Productores de
Mango de El Colegio (ASPROMANCOL), al Seor Carlos Csar Reyes de la Asociacin de
Fruticultores del Municipio de Tocaima (ASOFRUT), y a los diferentes asociados de estas dos
comunidades quienes en todo momento se mostraron dispuestos a recibirme y a emprender la
presente investigacin.

Tambin le agradezco al Profesor Ivn Montoya por los direccionamientos y enseanzas dadas a lo
largo de este trabajo, siendo su aporte algo fundamental para hacer de esta investigacin algo
excelente, y para que se constituya en un verdadero aporte al trabajo con organizaciones rurales en
Colombia. Agradezco tambin al Profesor Giovanni Muoz, que con su acercamiento a la teora de
organizaciones fue de vital importancia para definir el tema y la estructura central de esta
investigacin.

Finalmente, extiendo mis sinceros agradecimiento a la Facultad de Agronoma, que actuando en
nombre de la Universidad Nacional de Colombia, y por medio de sus diferentes unidades y
personal, me prestaron su apoyo econmico, logstico y acadmico para culminar con xito este
trabajo.

Resumen y Abstract IX

Resumen
Esta investigacin abord el problema de la viabilidad organizacional en dos organizaciones
rurales colombianas, desde la perspectiva del pensamiento sistmico, haciendo uso de algunas de
sus metodologas como el Modelo de Sistema Viable de Beer, la Metodologa de Sistemas Suaves
de Checkland, as como otros instrumentos de la investigacin cualitativa. Se utiliz esta
multimetodologa para modelar y disear dos organizaciones rurales que actuaron como estudios
de caso, evaluando al final la pertinencia de los modelos propuestos, y su aplicabilidad segn los
fenmenos y situaciones particulares encontradas. Dentro de los resultados obtenidos, se destaca
existencia de diferentes cosmovisiones en los integrantes de estas organizaciones, adems de
algunas caractersticas sociales, econmicas, culturales y polticas en tales comunidades que, bajo
los paradigmas utilizados, no permiten hablar de una viabilidad organizacional en estos sistemas
de actividad humana.

Palabras clave: Teora general de sistemas, eficiencia organizacional, ciberntica,
organizaciones agrcolas, desarrollo rural.

Abstract
This research approached the problem of the organizational viability in two Colombian rural
organizations, from the perspective of the systemic thinking, making use of some of its
methodologies like the Viable System Model of Beer, the Soft System Methodology of Checkland,
as well as other instruments of qualitative research. This multimethodology was used to model and
to design two rural organizations that acted as case studies, evaluating at the end the relevancy of
the proposed models, and its applicability according to the phenomena and particular situations
found. Inside the obtained results stand out existence of different worldviews in the members of
these organizations, besides some social, economic, cultural and political characteristics in such
communities that, under the used paradigms, don't allow speaking of an organizational viability in
these systems of human activity.

Keywords: General systems theory, cybernetics, organizational efficiency, agricultural
organizations, rural development.
Contenido XI

Contenido
Lista de figuras ............................................................................................................................ XIII
Lista de tablas ................................................................................................................................ XV
Introduccin .................................................................................................................................... 17
1. Planteamiento del problema e hiptesis ........................................................................... 19
2. Objetivos .......................................................................................................................... 21
2.1 General .......................................................................................................................... 21
2.2 Especficos .................................................................................................................... 21
3. Marco terico ................................................................................................................... 22
3.1 Realidad, percepcin y conocimiento ........................................................................... 22
3.2 Las organizaciones ........................................................................................................ 26
3.3 El pensamiento sistmico y complejo en el marco de la teora organizacional ............ 27
3.4 Problemas que afrontan las organizaciones .................................................................. 28
3.4.1 La presin del entorno .............................................................................................. 29
3.4.2 La resistencia al cambio ........................................................................................... 30
3.4.3 Ineficiencia e ineficacia ............................................................................................ 31
3.4.4 Los intereses particulares sobre los colectivos ......................................................... 32
3.5 Problemas de las organizaciones rurales ....................................................................... 32
3.6 Viabilidad organizacional ............................................................................................. 33
3.6.1 Auto-organizacin y auto-regulacin ....................................................................... 33
3.6.2 Aprendizaje organizacional ...................................................................................... 34
3.6.3 Estrategia y adaptacin al entorno ........................................................................... 35
3.6.4 Manejo de la complejidad ........................................................................................ 36
3.7 Modelamiento y diseo de organizaciones ................................................................... 37
3.7.1 La ciberntica y el Modelo de Sistema Viable (VSM) de Beer ............................... 38
3.7.2 La Metodologa de Sistemas Suaves (SSM) de Checkland ..................................... 41
3.8 Metodologas de apoyo para el modelamiento y diseo organizacional ....................... 43
3.8.1 Observacin participante .......................................................................................... 44
3.8.2 Anlisis de discurso .................................................................................................. 44
3.8.3 Entrevista ................................................................................................................. 44
3.8.4 Grupos de discusin ................................................................................................. 44
3.8.5 Inmersin etnogrfica ............................................................................................... 45
3.8.6 Investigacin-accin-participativa ........................................................................... 45
3.8.7 Estudio sistmico: desenlace metodolgico ............................................................. 46
4. Metodologa ..................................................................................................................... 47
4.1 Caractersticas de la zona de estudio ............................................................................. 48
4.2 Seleccin de las herramientas para estudiar, modelar y disear de organizaciones
rurales 48
4.3 Trabajo de campo .......................................................................................................... 50
4.3.1 Preparacin de los estudios de caso ......................................................................... 50
4.3.2 Modelamiento y diseo de los escenarios de viabilidad organizacional construidos
en el marco del MSV ............................................................................................................ 51
XII Estudio sistmico de la viabilidad organizacional en dos asociaciones de agricultores

4.4 Anlisis de los modelos organizacionales propuestos .................................................. 53
5. Resultados y discusin ..................................................................................................... 55
5.1 Definicin del sistema-organizacin y construccin colectiva del problema de
viabilidad .................................................................................................................................. 55
5.2 Concepciones preliminares de viabilidad en organizaciones rurales ............................ 56
5.2.1 Concepcin de viabilidad para la Asociacin de Productores de Mango de El
Colegio (ASPROMANCOL) ............................................................................................... 56
5.2.2 Concepcin de viabilidad para la Asociacin de Fruticultores del Municipio de
Tocaima (ASOFRUT) .......................................................................................................... 59
5.2.3 Principales diferencias y similitudes entre las concepciones de viabilidad en los
estudios de caso .................................................................................................................... 62
5.3 El problema estructurado de viabilidad ......................................................................... 62
5.4 Modelo de organizacin rural viable propuesto ............................................................ 64
5.4.1 Estructura ................................................................................................................. 64
5.4.2 Funciones ................................................................................................................. 66
5.4.3 La comunicacin en un modelo de organizacin rural viable .................................. 70
5.5 Componente cultural del estudio sistmico de la viabilidad en organizaciones rurales 72
5.5.1 La resistencia al cambio y el fenmeno del ver para creer .................................... 73
5.5.2 Prevalencia del modelo mental de organizacin jerrquica ..................................... 73
5.5.3 Migracin y relevo generacional .............................................................................. 74
5.6 La organizacin rural viable y su relacin con el entorno ............................................ 75
5.7 Reflexiones metodolgicas ........................................................................................... 76
6. Conclusiones y recomendaciones .................................................................................... 81
6.1 Conclusiones ................................................................................................................. 81
6.2 Recomendaciones.......................................................................................................... 83
A. Anexo: Ejercicio para la identificacin de objetivos organizacionales y componentes
bsicos de la visin compartida...................................................................................................... 85
B. Anexo: Ejercicio para la exploracin y unificacin de visiones bsicas de la organizacin
y su problemtica. Ejemplo Asofrut .............................................................................................. 87
C. Anexo: Evidencias grficas .................................................................................................... 89
Referencias bibliograficas .............................................................................................................. 93

Contenido XIII

Lista de figuras
Pg.
Figura 3-1: Tres sistemas cognitivos (Kahneman, 2003, p. 1451) ....................................................... 24
Figura 3-2: Las manos de Escher. ................................................................................................................... 24
Figura 3-3: Uso organizado del pensamiento racional (Checkland, 1985, p. 758) ......................... 25
Figura 3-4: Ciclos de aprendizaje colectivo (Swieringa & Wierdsma, 1995, p. 40) ...................... 35
Figura 3-5: Evolucin del pensamiento sistmico en la administracin (Jackson, 1995). ............ 37
Figura 3-6: Modelo de Sistema Viable (Espejo, 2004, p. 691) ............................................................. 40
Figura 3-7: Modelo MSS en siete etapas. Adaptado de Martnez (2005, p. 54). ............................. 42
Figura 4-1: Resumen de la metodologa implementada, tipo de informacin requerida y
herramientas para su obtencin .............................................................................................................................. 54
Figura 5-1: Modelo de sistema bsico para Aspromancol ...................................................................... 58
Figura 5-2: Modelo simplificado del funcionamiento ideal de Aspromancol .................................. 58
Figura 5-3: Modelo de sistema bsico para Asofrut ................................................................................. 60
Figura 5-4: Modelo simplificado del funcionamiento ideal de Asofrut .............................................. 61
Figura 5-5: Diagrama causal sobre el problema de viabilidad en las organizaciones estudiadas
63
Figura 5-6: Modelo de Sistema Viable propuesto para Asofrut ............................................................ 65
Figura 5-7: Modelo de Sistema Viable propuesto para Aspromancol ................................................. 65
Figura 5-8: Multimetodologa utilizada para la modelacin y diseo de organizaciones rurales
viables 79

XIV Estudio sistmico de la viabilidad organizacional en dos asociaciones de agricultores

Contenido XV

Lista de tablas
Pg.
Tabla 3-1: Los dilogos del pensamiento (Morin, 1986) ....................................................................... 23
Tabla 3-2: Resumen de las metforas organizacionales de Morgan (Oates & Fitzgerald, 2007,
p. 425) 26
Tabla 3-3: Definiciones raz a partir del CATWOE (Checkland, 1985, p. 763) ............................ 43
Tabla 3-4 Aportes de las herramientas de apoyo al estudio sistmico ............................................. 45
Tabla 4-1: Resumen de objetivos, mtodos e indicadores de cumplimiento ................................... 47
Tabla 4-2: Sesiones de trabajo planeadas con cada caso de estudio, principales herramientas
metodolgicas utilizadas y ejes temticos de anlisis participativo ........................................................... 50
Tabla 5-1: Resumen de las principales diferencias y similitudes entre las concepciones de
viabilidad para cada estudio de caso .................................................................................................................... 62
Tabla 5-2: Principales fortalezas y debilidades de las corrientes metodolgicas utilizadas para
el estudio de organizaciones rurales y de su viabilidad .................................................................................. 77

Contenido XVI

Introduccin
La comprensin de los organismos, los sistemas vivos y los fenmenos del universo en general ha
pasado por diferentes formas de percepcin a travs de la historia de la humanidad. Sin embargo,
el primer enfoque reconocido para lograr tal comprensin inicio con el paradigma reduccionista
que se pudo ver en la mayora de las ciencias hasta principios del siglo XX. Ackoff (1974, p. 8)
dice que el reduccionismo es una doctrina que afirma que todos los objetos y eventos, sus
propiedades, nuestra experiencia y el conocimiento de estos, est constituida por elementos
primarios o partes indivisible [tomos]. De esta manera, la comprensin de la naturaleza y
funcionamiento de estos fenmenos solo se lograba a travs de su fragmentacin en las unidades
fundamentales y su anlisis por separado. Como oposicin a este movimiento, la biologa
organicista a comienzos del siglo XX surgi como una nueva ola de pensamiento que incorporaba
el concepto de sistema como una descripcin ms cercana a la realidad percibida del universo. A
partir de aquel momento, sistema ha venido a definir un todo integrado cuyas propiedades
esenciales emergen de las relaciones entre sus partes, y pensamiento sistmico la comprensin
de un fenmeno en un contexto de un todo superior (Capra, 1996, p. 47).

El cambio paradigmtico en la forma de percibir los fenmenos del universo se traslad a casi
todas las ciencias, incluyendo las sociales. Adems, continu su evolucin a nuevos paradigmas y
enfoques sistmicos. Uno de ellos, el paradigma perspectivista que, aunque aflor de la propuesta
de Bertalanffy, tuvo su auge desde los inicios de la ciberntica del observador. Este nuevo
enfoque, como lo plantean Humberto Maturana y francisco Varela, pretende explicar las relaciones
entre el observador y lo observado, y el nuevo mundo surgido a partir de estas relaciones. La
confluencia de esta corriente, junto con las ciencias sociales, la filosofa y la ingeniera de
sistemas, dara origen al enfoque sistmico blando impulsado por Churchman y Checkland. Sus
aportes crticos al pensamiento sistmico desarrollaron la idea de que el mundo puede ser visto de
distintas perspectivas o Weltanschauungen.

As pues, el pensamiento sistmico no se qued en la comprensin del todo y sus propiedades
emergentes, sino que involucr al observador externo como parte del fenmeno observado, y trata
ahora de entender las implicaciones de esta nuevo enfoque perspectivista y su importancia para
introducir mejoras a la solucin de problemas en sistemas fsicos, qumicos, biolgicos y sociales,
incluyendo en estos ltimos a las organizaciones o sistemas de actividad humana. Sin embargo,
tambin reconoci la importancia de dar un salto desde el mecanicismo cartesiano en el que la
ciencia solo se aplica a los fenmenos susceptibles a ser medidos, a un enfoque sistmico en donde
el componente cualificado tambin es un instrumento importante para comprender las diferentes
realidades del mundo, encontrando para ello un gran apoyo en las metodologas de investigacin
cualitativa desarrolladas en las ciencias sociales.

La metodologa de investigacin cualitativa es una evolucin de lo que Geoffrey Vickers (citado
por Checkland, 1985, p. 760) llam un enfoque apreciativo en el pensamiento de sistemas. Este
enfoque marc la transicin de un enfoque de sistemas duros a uno de sistemas blandos, en donde
la solucin de un problema se dirige, ya no por el simple logro de un objetivo, sino hacia el camino
18 Estudio sistmico de la viabilidad organizacional en dos asociaciones de agricultores

que es necesario recorrer para llegar a ese objetivo, y a cmo se mantienen las relaciones que
hacen que el sistema logre tal fin. Por medio de esta nueva forma de resolver problemas y describir
fenmenos (sociales y socio-tcnicos) del mundo, el pensamiento de sistemas planteado
inicialmente por Ludwing von Bertalanffy con su Teora General de Sistemas en 1955 salta de un
enfoque ecologista a uno ms general y aplicable a las ciencias sociales. Esto significa que, la
forma racional de observar e intervenir en fenmenos sociales no puede separar la teora de la
prctica en la forma que las ciencias naturales lo hacen. Tal intervencin requiere una firme
interaccin entre teora y prctica en un continuo proceso de investigacin (Checkland, 1985, p.
757). Este enfoque lo desarroll en el contexto colombiano Orlando Fals Borda mediante su
metodologa de investigacin-accin en las ciencias sociales. Segn l, las condiciones vitales del
pas tropical colombiano as amaznico como andino son nicas y diversas y por lo mismo
inducen y exigen explicaciones propias, manejos tcnicos e instituciones eficaces segn
paradigmas endgenos, alternativos y abiertos (Fals y Mora, 2004). Por supuesto, esta condicin
no es solo de este pas o contexto en particular, sino que es encontrada en todo el universo, cuya
diversidad, muy pocas veces permite generalizaciones. Y de manera particular es encontrada en las
organizaciones o sistemas de actividad humana, que debido a sus las caractersticas que las
diferencias de cualquier otro fenmeno social, tambin requieren de la aplicacin de metodologa
de estudio especializadas.

El presente trabajo se centra en la aplicacin de algunas de las teoras contemporneas utilizadas
para estudiar la naturaleza y comportamiento de las organizaciones en general, con fines a formular
diseos (estructura y funcin) que las hagan viables en el tiempo. Particularmente, se aplican estas
metodologas en dos asociaciones de productores agropecuarios, en cuyos casos particulares se ha
documentado una problemtica cuyos orgenes se enmarcan en los problemas generales que
aquejan a las organizaciones rurales en Colombia, los cuales sern objeto de revisin en el marco
terico de este trabajo.

Los aportes de esta investigacin comienzan por la presentacin de un entendimiento de las
organizaciones rurales y su complejidad interna desde una perspectiva sistmica. En ella convergen
diversas herramientas de recoleccin de informacin cualitativa y teoras contemporneas de
organizaciones que, de acuerdo al xito presentado en otros contextos, podra convertirse en una
metodologa para recolectar informacin acerca del complejo funcionamiento interno de iniciativas
grupales rurales, y modelar su funcionamiento. Por otro lado, especficamente en el caso de las
asociaciones de agricultores de la Provincia del Tequendama, se pueden esquematizar al final del
estudio los modelos de sistema viable para tales organizaciones, que posean por supuesto algunas
acciones posibles en busca de aumentar su viabilidad y mejorar, ms especficamente, su capacidad
de adaptarse al entorno altamente cambiante en el que se encuentran, de auto-organizarse, auto-
regularse, etc.

Finalmente, es importante destacar el aporte metodolgico que hace esta investigacin al realizar
una combinacin de diferentes metodologas del modelamiento y diseo de sistemas. El
pensamiento sistmico naci de las ciencias biolgicas con los aportes de Von Bertalanffy,
continu evolucionando y extendindose a otras reas del conocimiento como la ingeniera y la
administracin. No obstante, el pensamiento sistmico, y ms especficamente el Modelo de
Sistema Viable de Stafford Beer en Colombia no se ha usado para estudiar y disear
organizaciones rurales, por lo cual esta sera una primera aproximacin a su potencial uso en
sistemas de actividad humana situados en el entorno rural del pas.

Planteamiento del problema e hiptesis 19

1. Planteamiento del problema e hiptesis
Las organizaciones rurales, como sistemas de actividad humana, son parte de la realidad
agropecuaria colombiana. Su importancia radica en que, adems de contribuir al mantenimiento de
unas redes sociales de cultura y conocimiento tradicionales a nivel rural, son estructuras
econmicas relevantes para hacer llegar recursos de inversin pblica a los productores primarios
del sector agropecuario del pas. Esto se evidencia muy bien en el hecho de que en el ao 2010, el
53% de los crditos para el sector agropecuario se entregaron a travs de organizaciones
(Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2010a). Otros apoyos canalizados por estos grupos
de agricultores son aquellos que se ofrecen por medio de programas como Oportunidades Rurales,
Alianzas Productivas y Convocatorias para Riegos y Drenajes del Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural de Colombia.

Debido a su importancia, las organizaciones rurales han comenzado a ser objeto de investigaciones
desde diferentes disciplinas (incluyendo la de la administracin). En un caso ms particular, ya se
han abordado metodologas de investigacin para estos sistemas de actividad humana que buscan
un contacto ms cercano con su realidad, orientndose a la generacin de un conocimiento ms
profundo de los mismos en el cual se tengan en cuenta la mayora de variables que influyen sobre
su viabilidad como sistemas socio-tcnicos en los que una comunidad, con toda su complejidad,
interacta con sistemas productivos (biolgico - ambientales), para lograr unos objetivos en el
marco de unos macrosistemas que los afectan como lo son el ambiental, poltico y el econmico.
Por medio de investigacin accin participativa e inmersin etnogrfica, entre otros mtodos
cualitativos, se han recolectado datos sobre los emprendimientos rurales de tipo grupal. Tal es el
caso de los estudios realizados por Rivera (2008) y tambin Melo y Vargas (2009), que orientaron
este tipo de investigacin a la caracterizacin de asociaciones de agricultores en la Provincia del
Tequendama (Cundinamarca, Colombia). Sus investigaciones pusieron en evidencia, por lo menos
de manera general, una realidad compleja en estos grupos de productores que no permite que
cumplan sus metas y objetivos promulgados. En esta complejidad se dieron a conocer variables
como: liderazgo, proyecto institucional, nivel de organizacin, nivel de compromiso de los
asociados, competencias bsicas y laborales, las formas y mecanismos de participacin, el nivel de
concertacin y resolucin de conflictos, la composicin demogrfica y los valores, que determinan
las posibilidades de avanzar en estas organizaciones (Rivera, 2008). Estos problemas se ven
reflejados claramente al momento de observar las actividades de estos grupos, sobre todo en el
mbito comercial, en donde se puede ver que los productores no logran comercializar sus
productos haciendo uso del aparato organizacional del que forman parte. Al contrario, continan
vendiendo individualmente o por medio de intermediarios (Rivera, 2008, Melo y Vargas, 2009).
No obstante, el origen de los problemas en estos aspectos y las dinmicas de los mismos no se han
podido describir ni explicar con un enfoque sistmico, de tal forma que se puedan proponer teoras
y realizar modelos en los cuales se esquematice el cmo funcionan esas organizaciones rurales y

cul es la manera de abordar las situaciones problema que enfrentan, todo con el fin principal de
posibilitar o consolidar su viabilidad.

Basndose en la compleja problemtica que existe para entender el funcionamiento de las
organizaciones rurales de una manera sistmica, y la importancia de ello para proponer teoras y
modelos que puedan ser usados para la formulacin de estrategias en pro del aumento de la
viabilidad de estos sistemas, se propuso esta investigacin que tena como objetivo fundamental
hacer un estudio sistmico organizacional a dos asociaciones de agricultores del Tequendama con
el fin de modelar gran parte de su complejidad, entender cmo funcionan sus procesos de
planeacin, relaciones sociales, toma de decisiones, flujos de informacin, y cmo se relaciona
esto con su cosmovisin y la realizacin de su misin y sus objetivos. Con esto, se quera
bsicamente responder a la pregunta de qu hace viables a estas organizaciones rurales desde los
planteamientos de Beer y Checkland?

Las hiptesis manejadas fueron en primer lugar; que es posible modelar gran parte de la
complejidad organizacional en las asociaciones de agricultores que fueron estudio de caso. En
segundo lugar, que existen diferencias entre las visiones de viabilidad que unen y le dan sentido a
tales asociaciones. Una tercera y ltima hiptesis, es aquella de que es posible utilizar
metodologas contemporneas de diseo organizacional para proponer un modelo de organizacin
rural que sea viable en los estudios de caso propuestos.

2. Objetivos
2.1 General
Estudiar la viabilidad organizacional de dos asociaciones de agricultores de la Provincia del
Tequendama, aplicando dos teoras contemporneas para el modelamiento y diseo de
organizaciones, con el fin de proponer alternativas para el logro de tal viabilidad.
2.2 Especficos
- Hallar las diferencias y/o similitudes entre las concepciones de viabilidad organizacional que
tienen dos diferentes asociaciones de productores agropecuarios.

- Disear y modelar la estructura y funciones organizacionales necesarias, a nivel interno y de
contexto, para hacer factibles las visiones de viabilidad organizacional encontradas en cada
estudio de caso, utilizando dos corrientes metodolgicas actuales del pensamiento sistmico
(Modelo de Sistema Viable y Metodologa de Sistemas Suaves).

- Valorar que tan socialmente aceptables y sistmicamente deseables, son los cambios
necesarios para posibilitar los escenarios de viabilidad construidos en cada estudio de caso
en el marco de diagnsticos organizacionales previos.

3. Marco terico
Para comenzar, se ponen en claro algunas ideas acerca de la generacin de conocimiento y
percepcin de la realidad, complejidad y pensamiento sistmico, organizaciones rurales, seguidas
de una breve descripcin de algunas problemticas que afrontan tales organizaciones y una
revisin sobre las metodologas de modelamiento y diseo organizacional contemporneas.

Posteriormente, se presenta una serie de herramientas que son utilizadas para recolectar
informacin cualitativa, y de las cuales se extrajeron los instrumentos de recoleccin de
informacin primaria que fueron la base para la generacin de teoras, y para la creacin de un
modelo sistmico de las asociaciones.
3.1 Realidad, percepcin y conocimiento
El hombre se ha cuestionado sobre la manera mediante la cual se apropia del mundo que lo rodea, y
su bsqueda mltiple de comprensin de los fenmenos externos e internos a su naturaleza le ha
llevado a establecer creencias y suposiciones, verificaciones y pruebas, desarrollos intelectuales,
pertenencias, sentimientos, poderes, saberes, senderos de accin y categoras de pensamiento, niveles
de predicciones, agrupaciones sociales, amistades, estratificaciones sociales y duelos por mencionar
solo algunas cosas (Montoya y Montoya, 2002, p. 17.).

Todas estas formas de pensamiento y abstraccin del mundo tienen en comn el complejo sistema
que para entenderlos tiene el ser humano; su cerebro. El cerebro es segn Morin (1986), una
mquina hipercompleja capaz de, por medio de entre treinta y cien millones de neuronas, generar
miles de conexiones sinpticas al mismo tiempo que derivan en pensamientos, ideas, expresiones y
finalmente, en acciones (voluntarias e involuntarias).

A medida que el cerebro ha ido evolucionando, creando y expresando nuevas conexiones
(conocimiento especficamente), ha estado explorando nuevas formas de captar la realidad del
universo, al que ha modificado gracias a que muchas de sus abstracciones de l han terminado
finalmente en acciones que cambian continuamente el entorno al cual intenta comprender. No
obstante, los pensamientos no se convierten en conocimiento sin orden. Para Morin (1986) la
organizacin del conocimiento humano necesita el tratamiento binario (digital) de las
informaciones en todos los niveles de la computacin cerebral. Lo analgico y lo lgico surgen
entonces como alternativas para lograr tales niveles de organizacin.

La actividad pensante asocia continuamente procesos que aparentemente son antagonistas y
tenderan a excluirse mutuamente, pero que en la realidad son la base fundamental del movimiento
organizador/creador de la mente humana. Es al navegar a travs de tales procesos, tomando algo
aqu y desechando algo ms all, que se construye el conocimiento del universo circundante.
Algunos de estos procesos mentales se resumen en la Tabla 3-1.

Marco terico 23

Al reconsiderar la percepcin; representaciones y palabras se llaman unas a otras: palabras, ideas,
frases se asocian ntimamente a la representacin cuyos elementos, eventos, acciones, cosas, seres
denotan y cuyo sentido global designan. Es cierto que en el acto de la percepcin hay anlisis y
sntesis intralingsticos, pero el lenguaje le aporta a la percepcin la posibilidad de ser finamente
analizada, descrita, comunicada a los dems, reflexionada, de ser hecha consciente (Morin, 1986,
p. 127).

Tabla 3-1: Los dilogos del pensamiento (Morin, 1986)

DILOGO DEL PENSAMIENTO
Distincin Relacin
Diferenciacin Unificacin
Anlisis (parte) Sntesis (todo)
Individualizacin Generalizacin
Particularizacin Universalizacin
Abstracto Concreto
Precisin Vago
Certidumbre Incertidumbre
Deduccin Induccin
Particular a general General a particular
Lgico Analgico
Lgico Translgico
Explicacin Comprensin
Separacin Participacin
Objetivacin Subjetivacin
Verificacin Imaginacin
Racional Emprico
Racional Irracional
Racional/Emprico Simblico/Mtico
Consciente Inconsciente

El lenguaje y la accin finalmente llegan a configurar el comportamiento humano que, para
Camerer et al. (2005, p. 11), requiere una fluida interaccin entre procesos controlados y
automticos, y entre el sistema cognitivo y afectivo. Este comportamiento, que es diferencial en los
seres humanos, define la manera en que se analizan fenmenos del mundo y se toman las
decisiones. Estas son elecciones que se hacen entre dos o ms opciones de actuacin. Segn
Cooksey (2000, p. 102-103), la toma de decisiones es, o debera ser, un proceso racional sin
connotaciones emocionales, que tiene una serie de pasos determinados por una disciplina mental o
epistemolgica. El comportamiento humano ante la toma de decisiones es muy sesgado, lo cual le
impide optar por las que son ms ptimas sin ayudarse de algn sistema de soporte adicional a su
razonamiento (Ibid).

Existen decisiones que se toman mediante procesos rpidos y casi automticos basadas en la
experiencia o en estmulos que desencadenan fuerzas psquicas que inducen la decisin. No
obstante, existen otras de mayor complejidad y ms lentas, en las cuales el razonamiento juega un
papel fundamental. En este tipo de decisiones, tambin se usan preceptos y experiencias pero se
entrelazan con procesos lgico de prospectiva y lgica, cuya conjuncin es la encargada de optar o
no por determinadas opciones (Kahneman, 2003). La Figura 3-1 ilustra los sistemas cognitivos
usados en la toma de decisiones por parte del cerebro humano.


Figura 3-1: Tres sistemas cognitivos (Kahneman, 2003, p. 1451)

El Este complejo funcionamiento del cerebro humano no solo define el comportamiento y la toma
de decisiones que terminan en acciones ejecutadas. Tambin influye en los marcos y las
metodologas que utilizamos para tomar tales decisiones, y para conocer el mundo que nos rodea y
sus fenmenos, es decir, define nuestra racionalidad.

La racionalidad est generalmente en la mente de los que miran y no en la mente de aquellos a
quienes se mira (Ackoff, 2000). De esta forma, las organizaciones y todas las percepciones que
hacemos del mundo podran ser solo invenciones de nuestra racionalidad y realmente no ser as en
la realidad.

Para Martnez (2005, p. 8), se considera que el observador es copartcipe en la construccin del
fenmeno que observa, interpreta y modifica, de acuerdo con su historicidad, mediante un proceso
continuo de acoplamiento estructural con el mundo social. Este proceso paradjico en el que la
situacin real surge de la interaccin del sujeto con el fenmeno propiamente dicho, es claramente
ejemplificado por la Figura 3-2.

Figura 3-2: Las manos de Escher.

PERCEPCIN
INTUICIN
SISTEMA 1
RAZONAMIENTO
SISTEMA 2
P
R
O
C
E
S
O
S

C
O
N
T
E
N
I
D
O
S

Rpidos
Paralelos
Automtico
Asociativo
Fcil
Lento aprendizaje
Emocional
Lento
En serie
Controlado
Difcil
Gobernado por reglas
Flexible
Neutral
Preceptos
Estimulacin actual
Estmulos entrelazados
Representaciones conceptuales
Pasado, presente y futuro
Pueden ser evocados por el lenguaje
Marco terico 25

Esta forma en la que racionalmente un ser humano interviene o interpreta una situacin explica
cmo, la interaccin sujeto-situacin, los modifica a ambos y los construye mutuamente.
Checkland (1985, p. 758) desarrolla esta idea diciendo que al observar una realidad, nuestras
mentes usan una metodologa y unos marcos mentales (definidos por la ontologa de nuestro
intelecto) para interpretarla, los cuales, junto a la misma situacin son reinterpretados y redefinidos
en ese proceso de indagacin del mundo real, y pueden derivar en cambios en esa metodologa o
en esos marcos mentales, as como por supuesto podran terminar en acciones para modificar la
realidad observada. En la Figura 3-3, se representa esta idea en donde M es la metodologa
aplicada para interpretar la realidad (reduccionistas, holsticas, sistmicas, etc.), F son ideas de
nuestros marcos mentales sobre las cuales se apoya M para hacer la interpretacin del fenmeno
observado. Estas ideas son por ejemplo nuestros preconceptos, el subconsciente, las creencias, los
modelos, las analogas, la lgica, entre otros. A representa la situacin observada o rea de
aplicacin

Figura 3-3: Uso organizado del pensamiento racional (Checkland, 1985, p. 758)

Por otra parte, y como lo sostiene Camerer et al. (2005, p. 11), nuestras interpretaciones de la
realidad no son independientes de nuestros estados psquicos profundos, los cuales se hallan en
interdependencia con nuestros estados bio-neuro-cerebrales (Morin, 1986). Aspecto que puede
conferirle subjetividad no intencionada a las observaciones, interpretaciones y planteamientos
hechos por los seres humanos acerca del mundo que los rodea y sus fenmenos.

La realidad observada depende entonces del ojo observador. Por esta razn, lo ideal sera un
individuo observante que tenga un dominio informacional y operacional con suficientes elementos
para identificar en la realidad que quiere interpretar, la mayor parte de elementos e interrelaciones
entre ellos con un mnimo de sesgo. Si bien esta necesidad epistemolgica se contradice en s
misma cuando solicita la intervencin de un ojo neutral, que segn el enfoque perspectivista
siempre tendr un punto de vista desde el cual observa, deja la posibilidad de encontrar terrenos
comunes en donde las diferencias en la perspectiva entre observador (es) y objeto (s) observado (s)
puedan ser conciliadas. Esto se logra mediante un nuevo enfoque constructivista en el que la
existencia de un fenmeno o una realidad depende de las operaciones de distincin que se hacen en
el lenguaje. Maturana y Varela (1984, p. 159) explican como los fenmenos sociales fundados en
un acoplamiento lingstico dan origen al lenguaje, y cmo este nos permite desde nuestra
experiencia cotidiana darle un origen al fenmeno, formando as un crculo en donde el comienzo
es el final (Figura 3-2). Esta perspectiva integradora es fundamental en el entendimiento de las
organizaciones y sus problemas, debido a que la realidad construida conjuntamente entre el
observador y lo observado es lo que ayudar a dar un salto significativo de la investigacin terica
a la accin mejoradora, a travs de un dilogo conciliador.

3.2 Las organizaciones
Un punto de partida para acercarnos a una definicin de organizacin puede ser a travs de la
metaforizacin. Por medio de estas, aproximamos un fenmeno u objeto desconocido a otro que ya
comprendemos, para generar alguna idea de lo que lo primero significa. En el contexto
organizacional, las metforas son utilizadas con este fin, y hay que hacer una salvedad de cmo
este concepto se diferencia de las simples comparaciones y smiles. Tourangeau & Sternberg
(1982) citados por Cornelissen (2005, p. 754) dicen que La nica diferencia entre metforas y
smiles es, desde el punto de vista de la comparacin, su forma abierta: los smiles incluyen
explcitamente una fraseologa comparativa; las metforas no lo hacen. Las definiciones que
surgen de la metaforizacin son construidas entre los dos fenmenos u objetos que estn siendo
analizados, y son ms que la suma de las caractersticas individuales de cada uno. Este proceso
mental puede ayudar tanto a los observadores internos como a los miembros de la organizacin a
poner un significado a las cosas que experimentan y darse cuenta de contradicciones aparentes y
paradojas encontradas all. Las metforas, adems, ayudan a las organizaciones a unir sus partes en
todos significativos (Ott, 1989 citado por Kendal & Kendall, 1993, p. 150).

Tabla 3-2: Resumen de las metforas organizacionales de Morgan (Oates & Fitzgerald, 2007,
p. 425)
Metforas Caractersticas
Mquina Conjunto jerrquico de partes interdependientes, todas trabajando juntas
eficientemente para lograr la funcin general de la mquina de una forma
rutinaria, eficiente y racional.
Organismo Criatura viva con una existencia flexible en un entorno ms amplio del que
depende para satisfacer sus necesidades y en el cual debe competir con otros
por recursos, etc.
Cerebro Sistema auto-organizado que mantiene y procesa la informacin, se comunica,
controla, resuelve problemas y toma las decisiones. Adems, tiene la cualidad
de lograr aprendizajes sencillos y dobles.
Cultura Tribu de personas con costumbres, rituales, ideas, creencias que guan sus
acciones y comportamientos, a menudo adoptados como grandes supuestos.
Sistema poltico Red suelta de personas con diferentes objetivos que se esfuerzan por satisfacer
sus necesidades en un contexto de conflicto y poder
Prisiones psquicas Los comportamientos individuales o grupales se ven limitados y afectados por
pensamientos internos (psque) y por la mente inconsciente, que es,
posteriormente, reflejada en los comportamientos generales de la
organizacin.
Flujo y transformacin Las estructuras pueden surgir y evolucionar del caos y la complejidad, como
resultado de la tensin dialctica entre opuestos.
Instrumentos de dominacin Imposicin desptica de una voluntad individual sobre otras, utilizndolos
hasta que se rindan y puedan ser apartados del contexto de poder de la
organizacin.

Segn Oates & Fitzgerald (2007, p. 425), Gareth Morgan ha sido uno de los investigadores que ha
hecho una aproximacin bastante importante al uso de las metforas en teora de organizaciones.
En la Tabla 3-2 se puede observar un resumen de las principales metaforizaciones realizadas por
Morgan en el contexto de organizaciones, y sus principales caractersticas.

Marco terico 27

Este proceso de realizar metforas y comparaciones tiene ciertos riesgos que sin embargo sera
conveniente poner en virtud de las ventajas. Uno de los riesgos, que es objeto de variadas crticas,
es el de tener visiones muy estticas de las organizaciones, al hallar en las metforas refugios ante
la complejidad y misterio que representa la definicin de estos fenmenos sociales. Sin embargo,
cada una de estas comparaciones ofrece caractersticas y herramientas tiles en momentos dados
del anlisis organizacional (Montoya y Montoya, 2003b). Por lo tanto, se pueden considerar partes
de una realidad (absoluta) que nos ayudan a comprenderla bajo ciertos objetivos de observacin, y
en contextos determinados.

Por otra parte, las organizaciones, y en s todos los fenmenos cuya definicin o descripcin surja
del pensamiento humano, pueden tambin definirse por medio de nociones dialgicas
1
. De acuerdo
a Morin (1998), el principio dialgico, une dos nociones que deberan excluirse entre s pero que
son indisociables en una misma realidad (orden y desorden). Lo dialgico permite asumir
racionalmente la inseparabilidad de nociones contradictorias para poder concebir un mismo
fenmeno complejo, en otras palabras un continuo dialogo de la realidad.

Mediante el uso de una nocin dialgica entre organizacin y entorno, e integrando experiencias y
diferentes teoras, autores como Argyris (1979, p. 26) nos acercan a una definicin ms completa
de organizacin:

La organizacin es un sistema abierto dinmico; esto significa que est caracterizado por un
proceso continuado de input, transformacin, y output. El input organizacional engloba, por regla
general, a persona, materiales y energa; el output organizacional est tpicamente constituido por
productos o servicios, aunque podra consistir bsicamente una gratificacin psicolgica recibida
directamente por los miembros. La apertura de la organizacin como sistema significa que se haya en
eterna dependencia de su medio ambiente para la absorcin de sus productos y servicios y para recibir
el necesario input que activar los procesos organizacionales de transformacin, manteniendo as en
existencia a la organizacin.

Aunque esta definicin, en donde la organizacin se describe como un sistema abierto, pareciera
que va en contra de la definicin misma de sistema en cuanto a la existencia de unos lmites,
encuentra sustento en la nocin dialgica de apertura y clausura, en donde su delimitacin implica
clausura pero es por medio de la apertura que se le da sentido a su existencia por la necesidad de
intercambiar recursos y energa con su entorno. Otro ejemplo de cmo usar la dialgica para
definir una organizacin lo da Morin (2006, p. 146) al introducir el concepto de entropa y anti-
organizacin. l sostiene que, a pesar que dentro de un sistema existe un orden notorio, tambin
hay un desorden y que en situaciones de perturbacin o crisis, la interaccin entre estos dos y su
posterior equilibrio son los que definen la capacidad del sistema para superar la crisis.
3.3 El pensamiento sistmico y complejo en el marco de la
teora organizacional
Ya fue abordado el por qu la necesidad de un anlisis sistmico, explicando cmo ste nos ayuda
a representar una realidad que no es para nada esttica y que, cuando se trata de fenmenos
sociales, tiene componentes que no son fciles de explicar cuantitativamente.

1
Las nociones dialgicas como instrumento del pensamiento humano surgieron de lo que Morn (2006, p. 74) llam los
bucles tetralgicos. Estos simbolizan las interacciones entre orden, desorden y organizacin en un sistema complejo,
cuyos significados individuales adquieren sentido solo en relacin con los otros. Es preciso concebirlos en conjunto, es
decir, como trminos complementarios, concurrentes y antagnicos.

Un posible cuestionamiento que surge ahora del planteamiento hecho hasta ahora podra ser el
Por qu los organizaciones son vistas como sistemas? Para responder se debe iniciar por la nocin
ms bsica de sistema. De acuerdo a Bertalanfly (1976) un sistema es un conjunto organizado de
cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y
complejo. Dice adems que el sistema es un conjunto de unidades recprocas relacionadas que
deducen a dos conceptos: propsito u objetivo, y globalismo o totalidad. Beltran (2008) plantea
que abordar la administracin de una organizacin, en las condiciones actuales, representa para su
lder la necesidad de ver y sobretodo comprender la empresa como un conjunto de elementos y
factores que interactan en pos de alcanzar un propsito u objetivo comn. Cada uno de estos
elementos tiene una funcin especfica dentro del conjunto, integrada a las diversas funciones
particulares que cumple cada elemento, interactuando entre si y comunicndose de manera
constante y efectiva a travs de procesos de alimentacin y retroalimentacin. Las interacciones
entre elementos internos se ven en alguna medida afectadas por factores internos y externos. Es
decir, el conjunto se encuentra situado dentro de algo y con lo cual intercambia influencia.

Ahora bien, vistas las organizaciones como sistemas habra que saber por qu se les considera
complejas. Segn Coromoto (2004) el trmino complejidad expresa la imposibilidad de definir de
manera simple lo que nos rodeaComplejo, del latn complexus: lo que est tejido en conjunto.
Para Morin (1998, p. 60), la complejidad, ms all de asociarse a una incomprensible e infinita
cantidad de variables e interrelaciones entre ellas, comprende tambin incertidumbres,
indeterminaciones, fenmenos aleatorios y azar. Se considera que es una mezcla ntima entre orden
y desorden coexistiendo en sistemas ricamente organizados.

El pensamiento sistmico viene a ser una respuesta epistemolgica a la complejidad del mundo que
nos rodea, que se basa en principios de reciprocidad, conectividad, holismo, indeterminismos,
incertidumbre, causalidad mutua, etc. Los aportes hechos por Bertalanffy, Weiner, Checkland,
Ackoff, Vickers, Beer, Forrester, entre muchos otros, son parte del pensamiento sistmico a
diferentes grados y con diferentes campos de aplicacin que por el objetivo que tienen;
entendimiento de los sistemas del mundo real y solucin de sus problemas, fueron tiles para la
3.4 Problemas que afrontan las organizaciones
Un problema dentro de un sistema puede definirse como cualquier estmulo exterior o interior,
que crea una reaccin en cadena de hechos complejos dentro del sistema, y que altera su
preexistente estado de reposo. El problema se considera resuelto cuando sus causas que estn
bajo el control del sistema quedan eliminadas y el sistema retorna a su anterior estado o a uno
nuevo pero satisfactorio tambin (Argyris, 1979).

Estos problemas no hacen otra cosa que incrementar la susceptibilidad de las organizaciones a la
extincin, entendiendo esta no propiamente como la desaparicin de la misma, sino tambin como
el no logro de sus objetivos. En este sentido Marion and Bacon (1999) argumentan que son
principalmente tres las razones por las cuales ocurre tal extincin; la primera debido al factor de
juventud e inexperiencia que tenga la organizacin, la segunda se refiere a las fallas que se derivan
de impactos tecnolgicos negativos o cambios catastrficos similares en el entorno. La tercera
perspectiva examina las fallas aparentemente inexplicables en la naturaleza de la organizacin. Son
bsicamente la segunda y tercera perspectiva las que se abordan en la presente investigacin.
Marco terico 29

3.4.1 La presin del entorno
Tang (2009) considera que el ambiente ejerce presin sobre las organizaciones por medio de dos
caractersticas que tiene: su complejidad y su dinmica. La complejidad del ambiente est
determinada por la cantidad de factores que pueden identificarse en l, y las interacciones posibles
que hay entre ellos. Mientras que su dinmica describe los cambios que hay en l, incluyendo la
frecuencia y magnitud de los mismo.

Debido a que una organizacin abierta constantemente intercambia materia (productos, servicios,
dinero, etc.) y energa (informacin) con su entorno, no es difcil encontrar situaciones en la que
estos recursos, adems de ser dinmicos en el tiempo, tienen una connotacin de ser escasos,
dando origen a la competencia entre organizaciones que requieren de ellos para sobrevivir y ser
viables. En un ambiente econmico esta competencia es mucho ms marcada y demanda de las
organizaciones un conjunto de constantes decisiones (estratgicas) para modificar y/o mantener
una determinada posicin de ventaja estratgica sobre aquellas con las que comparte una actividad
econmica. Esto se logra mediante un proceso de prueba y error en la toma de decisiones, de perfil
deliberado o emergente (ver Captulo 3.6.3), de tal forma que en funcin de las caractersticas del
entorno competitivo, solo sobreviven aquellas organizaciones que mejor respondan a las
exigencias del entorno. Esto conlleva a la necesidad de un direccionamiento estratgico en la
organizacin orientado a la toma de decisiones estratgicas (deliberadas o emergentes) por parte de
los decisores en su papel de tomadores o aceptadores, con el fin nico de autoproducir la empresa
en el entorno y sobrevivir en el mismo (Montoya y Montoya, 2003a, p. 83 y 95).

Desde una perspectiva biolgica y organicista Levinthal (1991, p. 140) describe la relacin de una
organizacin con su entorno en dos sentidos; por adaptacin y por seleccin. Argumenta que el
problema de la relacin organizacin-entorno se deriva de los cambios en este ltimo que
amenazan la supervivencia de la primera, y por otro lado, la amenaza que significa una
reorganizacin interna para afrontar dichos cambios. Entonces, el problema de presin del entorno
sobre la organizacin no solo es el directamente asociado a la amenaza que representa, sino
tambin las implicaciones que puede tener la reestructuracin y cualquier cambio que se haga al
interior de ella para afrontar la presin que ejerce el ambiente.

Ya desde una perspectiva social, no se trata solo de adaptacin y seleccin, sino de comunicacin;
el proceso que segn Espejo (2004, p. 671) es el que da origen a todos los sistemas sociales, y los
convierte en complejos y a veces caticos. Sin duda esto agrega un elemento sumamente
diferencial ya que, mientras que los elementos de sistemas mecnicos se mantienen unidos por
medio de energa, los sistemas socioculturales son cohesionados por informacin (Gharajedaghi,
1999, p. 83), que a su vez es constantemente reinterpretada por el cerebro (Ver Captulo 3.1).
Desde este punto de vista, un cambio en el entorno en aspectos comunicativos (como por ejemplo
el cambio en una institucin y sus mecanismos de comunicacin con el sector agropecuario) crear
una distorsin en las organizaciones rurales, que no solo requerir cambios estructurales, sino de
motivacin, comportamiento y conducta (Ibid., p. 91), lo cual tiene ms que ver con procesos de
aprendizaje social que son concebidos siempre como el mayor desafo para las organizaciones
humanas (Andrade et al., 2001).

Cuando una organizacin contrarresta efectivamente (principalmente con acciones no deliberadas)
la presin su entorno, se puede hablar de adaptacin
2
al mismo. Esta adaptacin depende

2
Ackoff & Emery (1972) citados por Rybakov (2001, p. 86) definen la adaptabilidad de una organizacin como la
habilidad para modificarse a s misma o a su entorno, y para tolerar lo que podra verse como cambio desfavorable en el
ambiente con el fin ltimo de compensar la prdida de eficiencia que esto pueda causa.

principalmente de la rapidez y efectividad con que se toman decisiones al interior de la
organizacin y se realizan modificaciones a la estructura productiva e incluso administrativa de la
misma (Rybakov, 2001, p. 88).
3.4.2 La resistencia al cambio
Desde Herclito (c. 500 AC), la nocin de que lo nico constante es el cambio ha sido una
realidad de la vida. Para las organizaciones el cambio es caracterstica del mundo que la rodea, es
una necesidad ante los desafos internos y externos, y es preocupacin de los sistemas gerenciales
(Senge, 2000, p. 13). Sin embargo, al tener en cuenta que muchos cambios en el entorno son
constantes e inevitables, el estudio de ellos como problema organizacional se centra es en aquellas
acciones o conductas que modifican la estructura o la funcin de las empresas, en cmo se
evidencian y se dan con el fin de prolongar la viabilidad de las misma. Rybakov (2001, p. 88) dice
que a menudo las presiones del entorno sobre una organizacin no son tan negativas como el
comportamiento de los miembros de ella ante tal situacin. El xito de salir del problema
planteado por el entorno est muy influenciado por las capacidades que cada individuo de la
organizacin tiene.

Bartlett & Kayser (1973, p. 104), entienden el problema del cambio en tres aspectos
fundamentales: cmo se evidencia, cmo se adopta y cmo se acepta. En primer lugar, el cambio
surge de ideas con fundamento racional y prospectivo, o por medio de comparaciones de estados
actuales (o futuros) con estados ideales de la organizacin. Los procesos de adopcin requieren
que el tipo de cambio resulte de calidad, factible y deseable econmicamente, y que cuente con
mecanismos que muestren sus beneficios y la necesidad de hacerlos. Finalmente, la aceptacin se
hace a nivel operativo, psquico y cultural, y depende, entre otras cosas, de las relaciones entre el
agente de cambio y el sistema a modificar.

El cambio como fenmeno organizacional tiene bases psicolgicas, fsicas, sociales y culturales. A
nivel individual se podra expresar como una oposicin a modificar la propia estructura,
comportamientos y/o marcos mentales ante una presin ejercida por su entorno en general.

En un proceso de cambio organizacional como proceso debe ser capaz de recibir informacin de
otros (individuos y/o sistemas), y tambin, desde la perspectiva del individuo sujeto al cambio,
tiene que ser capaz de aceptarla. Por aceptacin entendemos que ha de recibir el mensaje tal como
es enviado, con un mnimo de distorsin. El individuo podr minimizar la distorsin si no se siente
fcilmente amenazado por el mensaje. Para no dejarse amenazar con facilidad, el individuo tiene
que poseer un nivel relativamente alto de autoconciencia y autoestima (Argyris, 1979, p. 41).

En el caso de organizaciones y la forma de afrontar los problemas, Argyris (1979, p. 42) argumenta
que una situacin inversa a la resistencia al cambio implica que el individuo establezca una
conexin entre su propio papel en la solucin, y la solucin efectiva del problema.

No obstante, el cambio dentro de la organizacin, si bien debe ser constante en la medida que lo
haga el ambiente, tambin debe ir acorde al mantenimiento de una identidad o una continuidad,
que mantenga una imagen que pueda identificarla ante otros actores de su entorno. De otra forma,
los miembros de la organizacin podran desubicarse y no saber en donde estn ubicados y cules
son los objetivos comunes que lo unen. Adems, se puede perder la personalidad que identifica a
la empresa ante sus clientes. Esto aplica tanto para instituciones comerciales como para las que no
lo son (Drucker, 1999, p. 128).
Marco terico 31

3.4.3 Ineficiencia e ineficacia
Para definir un estado ineficiente o ineficaz en la organizacin, primero sera necesario considerar
cul es el estado ptimo de eficiencia y eficacia? Una vez realizado este anlisis es posible
determinar el nivel de desorden o stress que estn conduciendo a esos estados indeseables (Argyris,
1979, p. 165).

Segn Katz y Kanh citado por Rice (1958, p. 176) la eficacia organizacional se relaciona con la
medida en que se maximizan todas las formas de rendimiento en una organizacin, lo cual est
determinado por una combinacin de la eficiencia de la organizacin como sistema y su xito en
obtener condiciones ventajosas o las entradas que necesita. La eficiencia pretende incrementos en
la productividad a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras la eficacia busca la
maximizacin del rendimiento de la organizacin por medios polticos. De modo general se puede
asegurar que la eficiencia tiene que ver con la relacin existente entre las entradas y salidas del
sistema, mientras que la eficacia se relaciona con la necesidad y la capacidad de sobrevivir de la
organizacin.

Al hablar de ineficacia en el logro de objetivos, como se evidencia en algunas organizaciones,
sobretodo del mbito rural, los anlisis y explicaciones pueden surgir desde diferentes
perspectivas, tanto internas como referentes a presiones del entorno. A nivel interno, uno de los
principales problemas est asociado a la no alineacin de los intereses particulares con los
grupales. Esta situacin es causal de conflictos destructivos y de ineficiencias sociales ya que
generalmente, cualquier actividad que se ponga en prctica grupalmente, tiene efectos sobre la
consecucin de los objetivos individuales, tanto de personas del mbito organizacional interno
como del entorno. Conocer estos objetivos y anticipar posibles reacciones o consecuencias de las
actividades o acciones emprendidas, es parte fundamental de las medidas para aumentar la
eficiencia y eficacia organizacional (Ackoff, 2000, p. 48).

A nivel de entorno, las ineficiencias e ineficacias organizacionales se centran en el problema de
flujos de materia y energa desde y hacia afuera de la organizacin. Estos flujos se mantienen de
manera ideal para la organizacin mediante un acoplamiento estructural
3
entre la organizacin y su
entorno. Cuando un cambio altera esas relaciones se produce una ineficiencia y adems se corre el
riesgo de perder la identidad organizacional.

Segn Maturana y Varela (1994, p. 129) el acoplamiento de la estructura cambiante de (...) [un
sistema autopoitico
4
] a la estructura cambiante del medio en el que existe, es la adaptacin
ontognica. (...) si el acoplamiento estructural del (...) [sistema autopitico] y del medio no se lleva
a cabo, el sistema autopitico se desintegra.

3
El acoplamiento estructural tiene lugar cuando un sistema vivo y uno no vivo establecen una conexin
(interrelacin) de la cual pueden o no surgir caractersticas emergentes que no necesariamente son parte de los sistemas
originales (Maturana y Varela, 1998, p. 113). Esto implica que en ese proceso, si los sistemas no son autopoiticos,
pueden surgir modificaciones en su estructura que amenazaran el mantenimiento de su identidad.
4
Un sistema autopitico es una mquina organizada como un sistema de procesos de produccin de componentes
concatenados de tal manera que producen componentes que: i) generan los procesos (relaciones) de produccin que los
producen a travs de sus continuas interacciones y transformaciones, y ii) constituyen a la mquina como una unidad el
espacio fsico. Es decir, el sistema produce sus propios componentes, generndose continuamente a s mismo para
conservar su identidad y estructura en el tiempo, an en medio de un ambiente perturbado, lo cual le da una caracterstica
de sistema homeosttico (Maturana y Varela, 1998, 69)

3.4.4 Los intereses particulares sobre los colectivos
Las organizaciones, al igual que los individuos, tienen intereses y existe una compatibilidad
potencial entre las necesidades de la organizacin y las necesidades individuales. La mayor
efectividad se lograr en la medida en que la organizacin se estructure de manera que los
individuos que la componen puedan satisfacer, a travs de su trabajo, las necesidades propias y las
de la empresa (Len et al. citado por Montoya y Len, 2004).

La diferencia de intereses y cosmovisiones es uno de los factores que socaban la viabilidad
empresarial, ya que son estos los que motivan y determinan las acciones y la forma de afrontar
situaciones problemticas que afectan a la organizacin.

La viabilidad de una organizacin est determinada en gran parte tambin por la efectividad de sus
miembros. Un miembro efectivo en un sistema con mltiples propsitos y dimensiones, requiere
un papel, un sentido de pertenencia y un compromiso para participar en la creacin de un futuro de
grupo compartido. Tanto es as que la carencia de un rol es uno de los obstculos ms importantes
en la integracin de un sistema social. Cuando un individuo siente que sus contribuciones a los
logros del grupo son insignificantes, o cuando l o ella se siente impotente para desempear un
papel eficaz en el desempeo del sistema, un sentimiento de indiferencia se establece y el
individuo poco a poco se convierte en alienado del propio sistema del que, se supone, es un
miembro activo (Gharajedaghi, 2006, p. 66).

A manera de resumen, la naturaleza compleja y abierta de las organizaciones puede convertir sus
relaciones y caractersticas internas, as como las relaciones con su entorno, en amenazas para su
existencia. Esta problemtica no solo afecta a las organizaciones empresariales con actividades
econmicas en el mbito urbano, sino que, como veremos adelante, tambin ejercen constantes
presiones a la viabilidad de aquellos sistemas localizados y fundamentados en actividades rurales
que tambin tienen esas caractersticas de dinamismo y complejidad (internas y externas).
3.5 Problemas de las organizaciones rurales
La FAO (2008, p. 11), refirindose a las organizaciones de productores agropecuarios dice:

la eficacia de las organizaciones de productores a menudo se ve limitada por las restricciones
legales, la escasa capacidad de gestin, el acaparamiento de las organizaciones por las lites, la
exclusin de los pobres y la falta de reconocimiento de su calidad de socios plenos por parte del
Estado. Los donantes y los gobiernos pueden colaborar facilitndoles del derecho de organizarse,
capacitando a sus dirigentes y empoderando a los miembros ms dbiles, en particular a las mujeres y
los agricultores jvenes. Sin embargo, brindar este tipo de ayuda sin crear dependencia constituye
todo un desafo.

Por otra parte, Machado (2000) dice que:

en Colombia se presentan varios hechos que dificultan el funcionamiento de organizaciones de
muchos miembros, aun existiendo cuotas obligatorias como en el caso de los fondos parafiscales. Si
bien estos fenmenos no se pueden aplicar a todas las organizaciones, son importantes en aquellas
que representan intereses de pequeos productores:

- Diseminacin de los productores y su gran heterogeneidad
- Dificultades de comunicacin de las organizaciones con sus afiliados y de muchos de stos
para relacionarse con el mercado
Marco terico 33

- La produccin en la cadena productiva no se concentra en los eslabones finales en unos pocos
agentes sino que se disemina, como en el caso de productos tradicionales que tienen fondos
parafiscales, con lo cual se dificulta el cobro de cuotas.
- Las fuentes de recaudo no estn en manos de agentes industriales, algunas veces en manos de
comerciantes que tratan de evadir el recaudo
- Las cadenas no estn todas articuladas o desarrolladas y existen conflictos latentes y no
resueltos entre los agentes
- La desconfianza obliga a superponer controles exgenos fuertes con altos costos por parte de
las autoridades pblicas; ello ayuda a la ineficiencia en el conjunto y a la generacin de un mal
ambiente en las organizaciones; adems no estimula un desarrollo ms autnomo
- La debilidad del Estado y del Ministerio de Agricultura para servir de garante a los
intereses de los ms dbiles en la organizacin, hace que el estmulo al pago de cuotas sea
dbil y se genera la tendencia a evadirlo. El tema de la justicia redistributiva no est resuelto y
el ministerio no tiene la capacidad para orientar y convencer a la organizacin para que tome
decisiones de mayor justicia
- La cultura de lo colectivo es precaria en una sociedad fragmentada; la conciencia sectorial
tampoco es fuerte
- Las organizaciones tipo federaciones que tienen captulos regionales son dbiles y se prestan al
clientelismo y la politiquera de dirigentes nacionales usando recursos en acciones no
colectivas. Y finalmente,
- No existe una cultura sobre el control social y se han desarrollado pocos mecanismos efectivos
para darle viabilidad.

Estas perspectivas desde dos puntos de vista diferentes; mundiales y nacionales, son muy
importantes en el anlisis de las problemticas que afrontan las organizaciones rurales. No
obstante, para hacer un mejor acercamiento a estas complejas situaciones, conviene realizar un
proceso de anlisis particional para finalmente hacerse a una idea de lo que puede constituir el
problema de la viabilidad organizacional en emprendimientos rurales.
3.6 Viabilidad organizacional
Con los aportes de Stafford Beer y otros como James Miller, en los aos 70s se comenz a hablar
de viabilidad organizacional, y de cmo llegar a disear estos sistemas para que logren tal estado
ideal. Esta viabilidad tiene que ver con la capacidad que tiene la empresa de perpetuarse en el
tiempo, evolucionando con su entorno y adaptndose a l y los desafos que represente, todo sin
modificar su visin y los objetivos ltimos para los cuales existe (Beer, 1994, p. 114). La
viabilidad de una organizacin social es el resultado de un proceso social de aprendizaje y de
comunicacin efectiva consigo misma y con su entorno, que se traduce en relaciones estables. Este
proceso puede y debe ser diseado y desarrollado con apoyo de instrumentos de manejo de
variedad (Andrade et al., 2001, p. 109), que junto a elementos como la auto-organizacin, la auto-
regulacin, el aprendizaje organizacional, la adaptacin y evolucin pueden tomarse como unos
requerimientos mnimos para alcanzar la viabilidad organizacional (Prez Ros, 2010, p. 1521).
3.6.1 Auto-organizacin y auto-regulacin
La auto-organizacin la define Morin (2006, p. 228) como un proceso que idealmente debe ser
constante, en el que la organizacin utiliza bucles de retroalimentacin positiva y negativa para
cambiar el equilibrio entrpico del que goza en un estado ideal o estacionario sin que su esencia
como sistema se vea afectada.


La idea de auto-regulacin se refiere a mantener una homeostasis que bsicamente significa el
mantener unas variables internas de la organizacin bajo determinados parmetros de estabilidad, y
usando retroalimentacin negativa, de tal forma que no se vea amenazada la existencia de la misma
(Morin, 2006, p. 224). Esta auto-organizacin y regulacin requieren a su vez de autonoma
5
, es
decir, de una existencia independiente del ambiente (Morin, 1998, p. 57).

Las dinmicas de cambio en el entorno y aquellas propias de la organizacin, requieren acciones
planeadas y con un alto grado de prospeccin y visin estratgica. La planeacin participativa es
una opcin para realizar estas funciones de supervivencia organizacional, ya que tiene un enfoque
integrador, puede ser fuente de motivacin y forma una cultura de compromiso con los objetivos
compartidos. Ackoff (2001, p. 184) divide el proceso de planeacin participativa en cinco fases:

1. Formulacin de la problemtica: El conjunto de amenazas y oportunidades que encara la
organizacin.
2. Planeacin de los fines: la especificacin de los fines que se van a perseguir. Es en esta etapa
de planeacin en la que se disea el futuro ms deseable.
3. Planeacin de los medios: la seleccin o creacin de los medios con los que se van a perseguir
los fines especificados. Es en esta etapa de la planeacin en la que se piensan los medios para
aproximarse al futuro deseado.
4. Planeacin de los recursos: la determinacin de cules recursos se requerirn y cmo se
obtendrn los que no estarn disponibles.
5. Diseo de la implementacin y el control: la determinacin de quin va a hacer qu, cundo y
dnde; adems, como se va a controlar la implementacin y sus consecuencias.
3.6.2 Aprendizaje organizacional
El trmino aprendizaje organizacional se refiere a un cambio de comportamiento; y esto a su vez
significa aprendizaje colectivo. Como se observa en la Figura 3-4, este proceso se realiza en ciclos
al interior de la organizacin (Swieringa & Wierdsma, 1995, p. 40).

En un ciclo sencillo, un resultado cuestiona y cambia la accin o acciones que derivaron en l. El
aprendizaje de ciclo doble va ms all, y modifica los supuestos o las estrategias sobre las cuales se
basaron las acciones que llevaron al resultado final. Ya en el ciclo triple de aprendizaje, lo que
cambia son los principios que dan origen a todo el proceso, como lo son la misin, los valores, la
poltica y la cosmovisin.

Como puede observarse, sea cual sea el tipo de aprendizaje dado en una organizacin, este solo se
da por medio de feedback o retroalimentacin. Este es un elemento fundamental en el proceso de
cambio y aprendizaje, y puede dividirse en dos clases retroalimentacin positiva y negativa. La
retroalimentacin negativa surge de comparar los objetivos del sistema con su posicin actual y, si
existe una discrepancia, se toman medidas para cerrar esa brecha. Entonces, la retroalimentacin
negativa del sistema busca el equilibrio del mismo o la estabilidad por medio de la disminucin de
la variabilidad (por ejemplo, minimizando los errores de prediccin). Por lo tanto, una forma de
adaptacin en la gestin de toma de decisiones consiste en corregir las deficiencias de rendimiento
percibidas. La retroalimentacin positiva del sistema emerge de asumir que el foco de la toma de
decisiones en realidad no puede ser el enfoque correcto y busca crear un cambio discontinuo en tal
orientacin del sistema hacia nuevas formas de comportamiento en la toma de decisiones. La

5
Maturana y Varela (1998, p. 71) sostienen que en las mquinas autopiticas son autnomas cuando subordinan todos
sus cambios a la conservacin de su propia organizacin, independiente de lo profundas que sean las modificaciones que
tengan que sufrir en el proceso.
Marco terico 35

retroalimentacin positiva del sistema, por lo tanto, pretende crear inestabilidad para alentar la
variacin en la bsqueda de nuevas formas de alcanzar sus objetivos o de nuevos objetivos propios
(Cooksey, 2000).

Figura 3-4: Ciclos de aprendizaje colectivo (Swieringa & Wierdsma, 1995, p. 40)

Segn Cooksey (2000), la cultura organizacional tiende a funcionar como un mecanismo de
retroalimentacin negativa, refuerza el conformismo sobre las actuales expectativas de la toma de
decisiones, y desalienta las variaciones: as se construye la resistencia al cambio. Las condiciones
variables del mercado tienden a operar como un mecanismo de retroalimentacin positiva que
estimula la inestabilidad y el cambio, especialmente en mercados altamente competitivos (testigos
de la creciente presin sobre las organizaciones para tomar decisiones estratgicas que implican las
consideraciones internacionales).

Lo deseable es que un aprendizaje organizacional se incorpore a la estructura y la cultura de una
organizacin cuando hace una contribucin al logro de unas metas y objetivos concertados, viables
y deseables. Sin embargo, se debe siempre tener en cuenta que su fin ltimo es servir a un diseo
organizacional que sea capaz de lograr una existencia eficiente del sistema, y su adaptacin al
entorno cambiante mediante acciones estratgicas.
3.6.3 Estrategia y adaptacin al entorno
Como se indic anteriormente, las organizaciones afrontan problemas inherentes a su propia
estructura y caractersticas internas, pero tambin unos derivados de su interaccin con el entorno
en el cual sobreviven y con el que intercambian informacin y recursos. Estas relaciones crean
vnculos que al permanecer inalterados y constantes en el tiempo no presionan ningn tipo de
cambio a nivel organizacional. Sin embargo, tal situacin solo ocurre en un mundo ideal. En la
realidad, el entorno cambia constantemente exigiendo de la organizacin adaptaciones; sin ellas, su
supervivencia se pone en riesgo.

La estrategia como mecanismo de respuesta ante tal dinmica del entorno de una organizacin ha
tenido diferentes definiciones dadas por enfoques epistemolgicos diferentes; uno clsico
(racionalista) y uno evolucionista (adaptativo). Como representantes del primer enfoque se
encuentran autoridades como Igor Ansoff y Michael Porter, mientras que Hannan & Freeman,
Oliver Williamson y Henry Mintzberg son los ms importantes en el enfoque evolucionista.

Principios
Insights
Reglas
Conducta
Resultados
Ciclo sencillo
Ciclo doble
Ciclo triple

El enfoque clsico considera la estrategia como un proceso racional y deliberado de clculo y
anlisis, diseado para maximizar las ventajas a largo plazo (Whittington, 2001, p. 3). De esta
forma, la estrategia es un continuo de planeacin, diseo y posicionamiento de acciones previas a
un evento futuro calculado. Sin embargo, como lo introdujera la escuela evolucionista, la
estrategia, al igual que el entorno de las organizaciones, es dinmica y cambia en el tiempo dando
lugar a la aparicin de unas acciones cuyo grado de planeacin es mnimo. Este es el enfoque de
Henry Mintzberg, quien al da de hoy sigue siendo uno de los autores ms citados en trminos del
enfoque adaptativo del pensamiento estratgico.

Mintzberg (1987) define estrategia dentro de una gran diversidad de conceptos. En primer lugar,
como un plan o serie de cursos de accin conscientemente pretendidos a manera de gua, en los
cuales interviene o interacta sobre una situacin. Esta perspectiva implica que la estrategia es
tratada como explcita, desarrollada con un propsito de manera intencional, y realizada con
anticipacin a una decisin especfica sobre la cual aplica (Montoya, 2009, p. 24). Vista de esta
manera, la estrategia no aplicara para aquellas acciones que derivan de cambios o situaciones
inesperadas, y sobre las cuales se aplican formas de pensamiento y acciones que no han sido
planeadas con anterioridad. Pero, cuando se integran las capacidades cognitivas de los miembros
de una organizacin a las acciones no deliberadas que esta emprende ante presiones del entorno, se
llega a un nuevo nivel del concepto; las estrategias emergentes. As pues, Mintzberg (1978, 945)
clasifica las acciones estratgicas como deliberadas y emergentes, siendo las primeras aquellas que
son intencionadas (planeadas con anterioridad) y que resultan realizadas, y las emergentes, como
las que se realizan sin ninguna premeditacin o planeacin.

Cohen y Levinthal (1990) desarrollan la idea de que las estructuras cognitivas de los individuos de
una organizacin son determinantes en sus procesos de aprendizaje, tanto individual como
colectivo, y que a su vez son las que le dan la capacidad al sistema de absorber impactos negativos
del entorno, que tienen la caracterstica de ser, en la mayora de los casos, impredecibles y
dinmicos en el tiempo.

As pues, la viabilidad de una organizacin requiere de un ciclo de formacin de estrategias
deliberadas y emergentes que respondan eficientemente a los cambios en el entorno, para adaptarse
a ellos sin amenazar su supervivencia en el marco de una visin y unos objetivos preestablecidos y
compartidos.
3.6.4 Manejo de la complejidad
El manejo de la complejidad se manifiesta en la capacidad de respuesta a la informacin y a los
eventos internos y externos que desarrollan individuos y grupos. La comunicacin se facilita o se
dificulta dependiendo de las herramientas disponibles para el manejo de la complejidad (Andrade
et al., 2001, p. 109).

Espejo (2004, p. 674) dice que es por medio del manejo de la complejidad que las organizacin
logran ser viables a travs del tiempo. Esta complejidad, que como se explic anteriormente se
deriva de la naturaleza misma de los sistemas sociales, representa la variedad y las dinmicas de
los elementos de un sistema, las relaciones entre ellos mismos, y con el entorno en el cual estn
inmersos y con el que intercambian energa e informacin.

Ashby (1960, p. 282) dijo: la variedad puede destruirse solo por medio de la variedad. Este
planteamiento indica que la mejor forma de afrontar la complejidad en el entorno y al interior de
las organizaciones, es autoestructurndose como sistemas complejos y adaptables. Espejo (1994)
Marco terico 37

considera que el manejo de la complejidad se hace por medio de la conjugacin de pares de
atenuadores y amplificadores de complejidad; al interior de la organizacin, en sus canales de
comunicacin con las diferentes situaciones que afronte y dentro de las mismas realidades
interpretadas o afectadas.

Segn Martnez (2005), un sistema viable enfrenta la complejidad con una estructura
organizacional recursiva en la que se enfoque en el desarrollo de unidades autnomas dentro de
unidades autnomas (se retomar este concepto en el captulo sobre el Modelo de Sistema Viable).
Este principio de recursividad debe aplicarse en concordancia a unos propsitos explcitos y
libremente aceptados por todos los miembros de la organizacin. Los mecanismos de
comunicacin entre unidades, subunidades y supraunidades se deberan caracterizar por hacer una
ingeniera de la complejidad, y por disear pares de atenuadores que permitan comprender la
informacin y recursos entrantes a la unidad, y unos amplificadores que ayuden a incrementar la
capacidad de responder ante cambios previstos o imprevistos en el entorno de cada unidad
autnoma.
3.7 Modelamiento y diseo de organizaciones
Las organizaciones como sistemas son dinmicas y complejas, al igual que los problemas a los que se
enfrentan con el paso del tiempo. Esta dinmica de sistemas se constituye un reto en cuanto al cmo
entenderla y modelarla. Esto requiere en primer lugar, aceptar su complejidad, la no linealidad y las
estructuras de bucles de aprendizaje que son inherentes a estos sistemas sociales y fsicos. Ahora,
pasar del entendimiento de una situacin problema a su solucin, constituye una serie de pasos
dependientes de los modelos de investigacin-accin, que indudablemente deben pasar por un modelo
o simulacin primero que todo, para finalmente disear e implementar estrategias de intervencin
(Forrester, 1994, p. 245).

Con la exposicin de Forrester se recogen los desafos planteados por la teora organizacional
(naturaleza, problemas y desafos de las organizaciones), y se abre espacio para que entren
paradigmas y metodologas que afronten tales retos. El pensamiento sistmico es una respuesta no
solo metodolgica, sino epistemolgica a semejantes desafos que han sido el objeto de la teora
administrativa contempornea.

Figura 3-5: Evolucin del pensamiento sistmico en la administracin (Jackson, 1995).

Divergencia de valores e intereses
Incremento de
la complejidad
Complejo
Simple
Unitarios Pluralistas Conflictivos/coercitivos
IO IONE
Sistemas
adaptables:
Ciberntica
y MSV
SSM ?

El pensamiento de sistemas ha evolucionado en la aceptacin de la complejidad y de los diversos
intereses y valores que determinan los comportamientos de las organizaciones y sus miembros. En
la Figura 3-5 podemos ubicar, entre otras, dos formas de pensamiento de sistemas como lo son la
Metodologa de Sistemas Suaves de Checkland y el Modelo de Sistema Viable de Beer. Estas dos
formas de pensamiento se encuentran ubicadas dentro de las metodologas para estudiar
situaciones con un alto grado de complejidad, y su diferencia fundamental se encuentra en que el
MSV asume que los valores e intereses son unitarios, mientras que la MSS los considera pluralistas
(Jackson, 1995, p. 28).

El uso de estas metodologas puede enfocarse a la creacin de modelos fsicos o matemticos que
no son ms que construcciones mentales factibles de lo que consideramos la realidad y
susceptibles a corroboracin. Por esta razn, nunca deben ser confundidos con la realidad, si es que
de hecho esta misma existe, lo cual como vimos al principio de esta revisin, siempre est sujeta a
cuestionamientos. As pues, los mejores modelos cientficos son a lo sumo inferencias vlidas en
un momento histrico del desarrollo de un conocimiento social (Andrade et al., 2001, p. 107).
3.7.1 La ciberntica y el Modelo de Sistema Viable (VSM
6
) de Beer
El primero en acuar el trmino ciberntica fue Norbert Weiner quin la define como la ciencia del
control y la comunicacin entre animal y mquina. Stafford Beer citado por Beltrn (2008) vincula
la ciberntica a la organizacin mediante la siguiente definicin: La ciberntica estudia los
problemas de comunicacin y control en sistemas complejos. Estudia la efectividad de la
organizacin.

Segn Prez Ros (2010, p. 1531) la ciberntica organizacional se compone de varios conceptos
como viabilidad, variedad
7
, ley de requisito de variedad de Ashby
8
, teorema de Conant & Ashby
9

y del Modelo de Sistema Viable.

El Modelo de Sistema Viable (VSM por sus siglas en ingls), bsicamente enumera, define y
modela los prerrequisitos estructurales y funcionales para la viabilidad de una organizacin
(Schwaninger, 2006). Se aplica primordialmente a modelamiento y diseo de sistemas socio-
tcnicos. Como condiciones de la viabilidad se encuentran la adaptabilidad, la autonoma, la
recursividad, la auto-organizacin, entre otros.

El MSV se trata de una forma de ver la realidad de una organizacin, pero tambin de cmo
modelarla y hacer un rediseo que aumente su viabilidad, su autonoma y las haga ms recursivas
10

6
Del ingles: Viable System Model.
7
La variedad se define como el nivel de complejidad que posee un sistema. Se asocia al nmero de posibles estados y el
actual o potencial comportamiento que una situacin o un problema pueden tener (Prez Ros, 2010, p. 1531).
8
La ley de requisito de variedad de Ashby se basa en su principio de solo la variedad puede destruir variedad. En l,
una organizacin que constantemente se enfrenta a situaciones complejas (alta variedad), debe adoptar una estructura y
unas funciones igualmente complejas o variedad como mecanismo para contrarrestarlas (Ashby, 1960, p. 90).
9
Un proceso de regulacin est conformado por una situacin regulada, un conjunto de herramientas reguladores y una
salida que resulta de la interaccin de los anteriores. Segn Conant & Ashby (1970), el regulador debe ser un modelo que
represente el sistema que intenta regular, igualndolo en variedad y capacidad para reaccionar ante situaciones o
problemas dinmicos en el tiempo.
10
La recursividad se refiere a la capacidad que un sistema tiene de responder ante las perturbaciones de su entorno
transmitindolas a travs de toda su estructura (Espejo, 2004, p. 687). Tambin se refiere a una caracterstica estructural
del sistema y sus partes, segn la cual, estos componentes del sistema son a la vez independientes del mismo y se ubican
en diferentes niveles de jerarqua de sistemas y subsistemas con estructuras y conductas idnticas al sistema de orden
superior en cul estn inmersos (Martnez, 2005, p. 28). En las teoras de la informacin, este concepto es anlogo al de
Marco terico 39

ante el entorno cambiante con el que se relacionan constantemente. Segn Beer (2003, p. 68) el
diseo de una organizacin mediante el MSV tiene las siguientes etapas:

- Establecimiento de la identidad organizacional: es definir la organizacin y lo que la
diferencia de las dems.
- Modelamiento de lmites del sistema
- Modelamiento de los niveles estructurales
- Estudio de las acciones y la autonoma
- Estudio y diseo de mecanismos de control

Como resultado de tales etapas, y basado en los principios cibernticos de los seres vivos auto-
organizados y adaptables, Beer plantea de manera general cinco funciones que deben cumplir las
organizaciones para ser viables. En algn momento, estas funciones se pueden considerar como
Subsistemas que tambin deben ser viables. Schwaninger y Prez (2008) explican estas funciones
de la siguiente manera:

Subsistema 1 - Operacin: son las unidades bsicas de la organizacin encargadas de producir
aquello que le da identidad a la misma. Se autorregulan, son autnomas y optimizan los recursos
de la empresa. Mantienen interaccin con una parte especfica del entorno sirviendo como
mecanismo de amplificacin de la capacidad de respuesta de la organizacin ante cambios externos
(Beer, 1994, p. 148).

Subsistema 2 - Coordinacin: es otro sistema que amplifica la capacidad autorregulatoria, atena
los cambios y coordina actividades por medio de informacin y comunicacin entre las unidades
bsicas y el metasistema administrativo. Debido a que es natural encontrar conflictos en la funcin
de operacin que generan oscilaciones en el sistema, la funcin de coordinacin acta en el
dominio administrativo generando mecanismos para transmitir informacin rutinaria sobre los
subsistemas de operacin que eviten tales oscilaciones (Andrade et al., 2001, p. 116).

Subsistema 3 - Control: es el subsistema que maneja el total de unidades primarias, establece la
cantidad ptima de tales unidades, provee sinergias y tambin asigna recursos. Investiga y valida
los flujos de informacin entre los subsistemas 1-3 y 1-2-3 por medio de actividades de auditora y
supervisin. Este sistema debe ser capaz de detectar movimientos en los subsistemas de operacin
por fuera de unos estndares preestablecidos y comunicados por el sistema de coordinacin. Este
subsistema junto con el de coordinacin son los encargados de dar y mantener la cohesin en el
sistema (Beer, 1995, p. 169).

Subsistema 4 - Estrategia y planeacin: maneja el desarrollo de la organizacin; en el futuro
especialmente en el largo plazo y particularmente en el entorno. Diagnostica y modela la
organizacin en su ambiente. Este sistema debe contribuir a crear un contexto apropiado en la
organizacin a fin de prever escenarios de accin que respondan a los retos y cambios en el
entorno de manera oportuna. Debe permitir visualizar el afuera y el maana; proporcionando a
la organizacin informacin relevante sobre ello (Andrade et al., 2001, p. 123).

Subsistema 5 - Poltica e identidad: balancea el presente y el futuro, as como las perspectivas
internas y externas; modera la interaccin entre los sistemas de 3 y 4; determina la identidad de la
organizacin y su papel en el entorno. Encarna los valores supremos, normas y reglas: el ethos del
sistema (administracin de normatividad). No obstante, no se debe tomar este sistema como un

redundancia que bsicamente se refiere a la continua repeticin de un mensaje a travs de los diferentes niveles de una
estructura organizacional (Chiavenato, 2000, p. 725).

jefe supremo de la organizacin, sino como una representacin de su esencia, un referente de su
viabilidad que puede cambiar en un proceso de interaccin con los subsistemas 3 y 4 (Beer, 1994,
p. 263).

La estructura requerida para el cumplimiento de tales funciones es una configuracin ordenada de
elementos y relaciones entre ellos que funcionan de una manera estable, conservando una identidad
propia previamente establecida que, en un proceso continuo de produccin y creacin, adquieren
un sentido social (Espejo, 2004, p. 688).

Figura 3-6: Modelo de Sistema Viable (Espejo, 2004, p. 691)

En la Figura 3-6 se esquematiza el MSV de Beer, diferenciando la organizacin y sus componentes
funcionales necesarios para ser viable en la interaccin con un entorno particular. En el modelo se
destacan dos caractersticas fundamentales de los postulados de la ciberntica organizacional. Por
un lado, se observa la recursividad que debe existir entre el sistema modelado (organizacin) y sus
respectivos sub-sistemas (funciones de operacin). Y por otra parte, se pone de manifiesto el hecho
ineludible de que existen caractersticas en el entorno organizacional como su dinamismo e
imprevisibilidad, que exigen en un sistema viable la existencia de una funcin de estrategia
existente con el fin de generar acciones (deliberadas o emergentes) que le permitan al sistema
sobrevivir en medio de esas condiciones del entorno.

Marco terico 41

Para Espinosa y Walker (2006) el valor principal del modelo es proporcionar una forma muy
abstracta de pensar en situaciones complejas de la vida real que se mueven a travs del ''caos'' que
caracteriza a la realidad, y en sugerir a quien lo use una direccin hacia soluciones prcticas.

Schwaninger y Prez (2008, p. 151), resume las principales proposiciones tericas del VSM as:

La principal propuesta terica formulada por el VSM es que una organizacin es viable slo si tiene
un conjunto de funciones de gestin y sus interrelaciones se encuentran especificadas a nivel terico.
Para nuestro conocimiento, esta proposicin es ms fuerte que la de cualquier otra teora de diseo de
la organizacin. La segunda propuesta es que cualquier deficiencia en este sistema, tales como falla
en el cumplimiento de funciones, insuficiente capacidad de las funciones o canales de comunicacin,
o una interaccin defectuosa entre estos, altera o pone en peligro la viabilidad de la organizacin. La
tercera propuesta es que la viabilidad, la cohesin y la auto-organizacin de una empresa dependen de
que tales funciones sean recursivas operativamente en todos los niveles de la organizacin. Una
estructura recursiva comprende unidades autnomas dentro de otras unidades autnomas. Por otra
parte, una organizacin viable se compone de unidades viables y a la vez forma parte de otras
unidades viables ms grandes.
3.7.2 La Metodologa de Sistemas Suaves (SSM
11
) de Checkland
Segn Checkland & Haynes (1994, p. 192), las preguntas Qu es el sistema? y Cules son sus
objetivos? resultaron ser demasiado ingenuas en situaciones tpicas de la administracin, donde la
incapacidad para definir claramente los objetivos, incluso en el mbito de la toma de decisiones,
frecuentemente es lo que provocan las situaciones consideradas como problemticas. Tales
situaciones de gestin generalmente tienen ms relacin con la necesidad crucial de hallar
consensos entre puntos de vista e intereses contradictorios (situacin muy comn de encontrar),
que un consenso en la bsqueda de una meta. La MSS emergi como una total reconceptualizacin
del pensamiento sistmico basado en la intervencin; y ahora puede verse como un proceso claro a
travs del cual pueden buscarse acuerdos entre opiniones y concepciones divergentes.

Von Bulow (1989) citado por Checkland y Scholes (1994, p. 44) dijo que la MSS

es una metodologa que tiene como objetivo introducir mejoras en reas de inters social al activar
entre la gente involucrada en la situacin un ciclo de aprendizaje que idealmente no tiene fin. El
aprendizaje se lleva a cabo mediante el proceso iterativo de usar conceptos de sistemas para
reflexionar sobre estos y debatir las percepciones del mundo real, llevando a cabo acciones en l, y de
nuevo reflexionar sobre los sucesos que ocasion el uso de los conceptos de sistemas. La reflexin y
el debate se estructuran mediante algunos modelos sistmicos. stos se conciben como tipos
holsticos ideales en ciertos aspectos de la situacin problema, no como representaciones de sta. Se
asume como dado que no se puede proporcionar un objetivo y una representacin completa de una
situacin problema.

Los modelos de sistemas de actividad con propsito definido que se construyen dentro de la MSS
se seleccionan al existir la esperanza de que sean pertinentes para la situacin problema. Ellos no
tienen como propsito ser modelos de la situacin. Es debido a esto que los cambios provenientes
del debate iniciado al comparar los modelos con la situacin real sean (slo) deseables
argumentativamente y no forzosos. Los cambios son deseables sistmicamente si se percibe que
estos sistemas pertinentes son en verdad y de hecho pertinentes (Checkland & Scholes, 1994).

11
Del ingls: Soft Systems Methodology.

La metodologa en s se basa en un proceso de indagacin y reflexin de las situaciones problema o
de estudio (sistemas de actividad humana), las definiciones de la misma, su modelamiento y
comparacin con la realidad para encontrar acciones deseables sistmicamente y aceptables
socialmente (Martnez, 2005, p. 53). En la Figura 3-7 se ilustra el proceso completo.

Figura 3-7: Modelo MSS en siete etapas. Adaptado de Martnez (2005, p. 54).

- Etapas 1 y 2: Exploracin de la situacin problemtica: Es una fase de descubrimiento y
expresin en la cual debe estar involucrada necesariamente la gente afectada por la situacin
problema (Martnez, 2005, p. 54). Segn Checkland citado por Martnez (2005, p. 55), esta es
una fase de expresin durante la cual se intenta construir la imagen ms rica posible, no del
problema, sino de la situacin que se ha percibido como problema. Debido a la complejidad que
suele tener tal situacin, antes de definir sus manifestaciones o de darle una estructura propia, se
parte de una manifestacin colectiva o individual de los miembros del sistema, en la cual
expresan el problema, y la cual es definida en el la metodologa como la cosmovisin
(Weltanschauung). Al estructurar el problema tambin se eligen unos sistemas relevantes
(Checkland, 1985, p. 763) que dan las pautas sobre que aspectos es determinante trabajar para
mejorar la situacin problema.

- Etapa 3: Planteamiento de definiciones raz: Una definicin raz es una manera sistemtica
de expresar los sistemas relevantes, utilizando para ello un ejercicio nemotcnico llamado
CATWOE, cuyos elementos se encuentran descritos en la Tabla 3-3.

Acciones de
mejoramiento
1
6
Cambios
deseables/factibles
Situacin problema
no estructurada
5 2
Comparacin con
el sistema real
Situacin problema
estructurada
Mundo real
Mundo de las ideas
4
Definiciones
raz
3
Modelos
conceptuales
4 4
Pensamiento
sistmico formal
Otros pensamientos
sistmicos
Marco terico 43

Tabla 3-3: Definiciones raz a partir del CATWOE (Checkland, 1985, p. 763)
C (costumers) Quines son vctimas o beneficiarios con la existencia del sistema?
A (actors) Quines dirigen las actividades del sistema?
T (Transformation process) Qu entradas se transforman en qu salidas en el sistema?
W (Weltanschauung) Cul es la visin del mundo que le da significado al sistema?
O (owners) Quin puede abolir el sistema o desaparecerlo?
E (environmental constraints) Qu limitaciones externas acepta el sistema como un hecho?

- Etapa 4: Construccin de modelos conceptuales: Seguido al planteamiento de las diferentes
definiciones raz, se modela el sistema de acuerdo a cualquier marco intelectual sistmico que
tenga el observador (Checkland & Haynes, 1994).

- Etapa 5 y 6: Comparacin con el sistema real y bsqueda de cambios: Con los modelos
conceptuales clarificados se procede compararlos con el sistema real. Esta comparacin puede
hacerse por la simple superposicin del modelo real vs. Terico, o por medio de listas de
preguntas para ver que tiene uno que no tenga el otro, o en que se parecen. Esto se hace
mediante un debate cuyo objetivo final es encontrar algunos posibles cambios que cumplan dos
criterios: ser sistmicamente deseables y culturalmente factibles en la situacin especfica
estudiada (Checkland, 1985, p. 764).

- Etapa final: Implementacin de cambios: Indiscutiblemente, el ejercicio debe terminar con la
implementacin en el mundo real de los cambios deseables y factibles. No obstante, en esta
etapa es deseable realizar un nuevo ciclo en el que se evalen tales acciones, y se generen
nuevos cambios de ser necesarios (Checkland & Scholes, 1994).

La MSS de Checkland es una dimensin del pensamiento de sistemas que abandona la idea de que
solo existe una modelo para el logro de un objetivo. Ante la variedad de intereses y valores en una
organizacin, esto pareciera imposible. Sin embargo, con esta metodologa se abri paso a la
posibilidad de expresar diferentes puntos de vista sobre el sistema junto con los elementos y
perspectivas que lo hacen posible. El propsito final es la generacin de un proceso de aprendizaje
sistmico en el cual varios participantes de una situacin problema expresan sus visiones y
conocen las de los dems, formando consensos (as sean temporales) o acomodaciones entre
aquellos que aun as pueden continuar siendo divergentes (Jackson, 1995, p. 28).
3.8 Metodologas de apoyo para el modelamiento y diseo
organizacional
Schn (1991, p. 170) en medio de un debate sobre el papel de la investigacin en el desarrollo
organizacional adopta una posicin de apoyo a la idea de que se requiere un acercamiento
etnogrfico para descubrir el trabajo que hacen las organizaciones trabajo informal que es
distinto a lo que formalmente se conoce sobre ellas. Este enfoque afianza la necesidad de renovar
las metodologas de interaccin con las situaciones y problemas (complejos) que son objeto de
estudio en la teora de organizaciones.

El acercamiento a una realidad compleja por medio del pensamiento sistmico tiene como uno de
sus principios fundamentales el de la observacin. No obstante, como lo plantea Montoya (2004),
las disyuntivas provenientes del proceso de observacin en la percepcin del observador,
requieren a su vez una proyeccin de la investigacin hacia la accin de intervencin o interaccin

con la realidad, la cual resulta deseable afectar. Este requerimiento se enfoca al anlisis y
modelamiento de la situacin, pero tambin lo hace a la recoleccin de la informacin necesaria
para hacer tal anlisis y construir el modelo. De esta manera se logra una relacin dialgica entre
observador y situacin observada de la cual surgen anlisis ms completos y modelos ms
acercados a la realidad. Algunas herramientas prcticas que sirven para tales fines se expondrn
brevemente a continuacin.
3.8.1 Observacin participante
Marshall y Rossman citados por Kawulich (2005), definen la observacin como "la descripcin
sistemtica de eventos, comportamientos y artefactos en el escenario social elegido para ser
estudiado". Geilfus (1997, p. 12) dice que este es un mtodo inventado por los antroplogos para
"sumergirse" durante largos tiempos en la vida diaria de la comunidad para entenderla mejor. Se
trata de al menos de forma superficial participar directamente en a1gunas actividades de la
gente, para adquirir una comprensin ms profunda, y producir comentarios e informaciones de
forma ms oportuna y espontnea.
3.8.2 Anlisis de discurso
En el estudio de las organizaciones los recursos lingsticos son muy importantes en diferentes
aspectos como la recoleccin y diseminacin de la informacin, la creacin de cultura de
aprendizaje en grupo, la socializacin de experiencias, la deteccin de percepciones implcitas y
explcitas, entre otros. Lpez y Salas (2009, p. 137) argumentan esta parte de la investigacin
cualitativa en las organizaciones de la siguiente forma:

De manera general puede decirse que el anlisis del discurso trata de realizar inferencias valindose
de la identificacin sistemtica y objetiva de las caractersticas de especificidad del texto (sea escrito
u oral). Las races y fundamentos tericos de este mtodo corresponden a la lingstica, pero se ha
extendido tambin su uso a la investigacin en psicologa social. Desde la perspectiva lingstica,
algunos estudiosos entienden el discurso como el lenguaje en uso, incluyendo la comunicacin entre
actores en un contexto determinado. Otros lingistas conciben al discurso no slo como un fenmeno
social, sino tambin reconocen en l un carcter ideolgico y un carcter dialgico. Un tercer grupo
de lingistas enfatizan la conceptualizacin del discurso como una prctica social, ideolgica y de
significacin que construye y reconstruye las entidades sociales. En la psicologa social la concepcin
del discurso y del anlisis del discurso se ha orientado psicosocialmente, estudiando el papel del
lenguaje y de la interpretacin en los procesos sociales.
3.8.3 Entrevista
Se entiende como una situacin, normalmente entre dos personas, en la que se van turnando en la
toma de la palabra, de manera que el entrevistador propone temas y el entrevistado trata de
producir respuestas localmente aceptables (Callejo, 2002). Se trata de buscar signos y contenidos
en un mbito de confianza mutua, procurando por dejar de lado los sesgos y el conductismo.
3.8.4 Grupos de discusin
Se trata de la reconstruccin ordenada del discurso de un grupo social alrededor de un fenmeno
determinado que es bsicamente el objetivo de la actividad (Callejo, 2002). Busca enfrentar a los
Marco terico 45

actores de una accin social para conocer sus opiniones, comportamientos y actitudes frente a un
tema puesto por el investigador pero de inters tambin para el grupo.
3.8.5 Inmersin etnogrfica
Es una herramienta de la etnografa en la que el investigador se camufla en un grupo social con
el fin de estudiar de manera ms cercana, su cultura y las personas que lo conforman (Lpez y
Salas, 2009).

La investigacin etnogrfica consiste en la descripcin o reconstruccin analtica de escenarios y
grupos culturales intactos, se encuentran muy integrados y forman una unidad, realizados
mediante el trabajo de campo sobre el terreno y la utilizacin para la produccin de datos,
principalmente, de la observacin participante. La etnografa entiende la investigacin como una
exploracin de la naturaleza de los fenmenos sociales, antes que proceder a probar hiptesis y
teoras sobre los mismos (Meja, 2004, p. 289).
3.8.6 Investigacin-accin-participativa
Segn Lpez y Salas (2009), este mtodo surge de la sociologa y considera que las personas
construyen la realidad en la que viven. Sostiene que los grupos y las comunidades en las que estn
insertos tienen su propio desarrollo histrico y cultural, es decir, antecede y contina a la
investigacin. La relacin entre el investigador y las personas de la comunidad o el grupo han de
ser horizontales y dialgicas.

Segn Vio Grossi et al. (1988), la investigacin participativa es un enfoque de la investigacin
social mediante el cual se busca la plena participacin del individuo y la comunidad en el anlisis
de su propia realidad.

La investigacin participativa busca reconocer el conocimiento popular y sistematizarlo para
facilitar la participacin real de la poblacin en la programacin y ejecucin de las acciones que
competen al desarrollo (De Shuter y Yopo, 1982).

El uso de las diferentes herramientas anteriormente expuestas facilita no solo el reconocimiento y
la descripcin sistmica del problema de viabilidad en las organizaciones rurales, sino que tambin
sirven como instrumento de recoleccin de informacin primaria relevante al mencionado estudio
sistmico. En la Tabla 3-4 se puede observar con mayor nivel de detalle los aportes individuales
de cada herramienta al logro de los objetivos de la presente investigacin.

Tabla 3-4 Aportes de las herramientas de apoyo al estudio sistmico

Herramienta
Delimitacin
del sistema
Exploracin de
cosmovisiones
Bsqueda
de
consensos
Indagacin
sobre
relaciones
causales
Conocimiento de
flujos y procesos
Exploracin
del
componente
cultural y
poltico
Observacin
participante
X X X X
Anlisis de discurso X X
Entrevista X X X X
Grupos de discusin X X X X X
Inmersin etnogrfica X X X X X
IAP X X

3.8.7 Estudio sistmico: desenlace metodolgico
Hasta aqu se ha realizado un recorrido terico desde los orgenes del conocimiento y la forma
como el cerebro lo procesa, pasando por las maneras en que entendemos los fenmenos del mundo
real, para terminar en la explicacin de algunas metodologas para modelar y disear formas
organizativas del mundo bajo un enfoque de sistemas. Transversalmente, se desarrollo una lnea de
pensamiento sobre la cual se propone que todas estas teoras pueden ser aplicadas al estudio de la
viabilidad organizacional en comunidades de productores agropecuarios de Colombia que, al igual
que muchas organizaciones, enfrenten continuamente desafos internos y externos que amenazan
su supervivencia.

La relevancia de este recorrido terico para el presente trabajo, y el logro de sus objetivos, radica
en las caractersticas mismas que tiene una metodologa de estudio sistmico. Chiavenato (2000, p.
798) define estas particularidades de la moderna teora de la administracin con enfoque sistmico
as:

- Punto de vista sistmico: considera a la organizacin como un ente constituido por:
entrada, proceso, salida, retroalimentacin y ambiente. Se alimenta de la Teora General de
Sistemas de Bertalanffy, la ciberntica y dems reas relacionadas.
- Enfoque dinmico: manifiesta que la estructura de una organizacin no permanece
inalterada en el tiempo, sino que gracias a sus interrelaciones y relaciones con el entorno,
cambia continuamente.
- Multidimensional y de mltiples niveles: esta teora considera a la organizacin inmersa
en un ambiente que a su vez es un sistema ms grande, a la vez que identifica en ella unos
sistemas ms pequeos que la constituyen. Acepta las relaciones que hay entre los diferentes
niveles, que solo se dan cuando interactan conjuntamente.
- Multimotivacional: se reconoce que una accin puede estar fundamentada por muchos
deseos, razones o emociones. El enfoque sistmico admite la existencia de mltiples
motivaciones al interior de la organizacin, que sin embargo no pueden reducirse a uno solo,
como el incremento de las ganancias.
- Probabilstico: la existencia de muchas variables en un estudio sistmico reduce la
posibilidad de hacer proposiciones exactas. Se usan expresiones como en general, puede
ser, etc.
- Multidisciplinario: la teora sistmica se alimenta de muchos enfoques y metodologas de
diferentes campos de estudio como la psicologa, la sociologa, la economa, la ecologa, etc.
Este enfoque administrativo es integrador.
- Descriptivo: a diferencia de la teora clsica que es normativa y prescriptiva, con el enfoque
sistmico la administracin busca ms la comprensin y descripcin de los fenmenos
organizacionales y deja al individuo la seleccin de objetivos y mtodos.
- Multicausal: se acepta que un efecto puede ser producto de diversas causas, y que estos
factores causales pueden ser afectados por fenmenos que ellos mismos causaron, gracias a
una retroalimentacin.
- Adaptacin: el estudio sistmico de una organizacin tiene como punto de vista
fundamental que esta es un sistema adaptativo. Supedita la viabilidad de este sistema a su
capacidad para adaptarse a cambios y desequilibrios ambientales. Se considera a la
organizacin como un sistema abierto que se adapta a los cambios por medio de
retroalimentacin negativa, haciendo nfasis en la eficacia ms que en la eficiencia.

4. Metodologa
La investigacin realizada es de tipo cualitativa, transversal y descriptiva. Estuvo dividida en las
siguientes etapas: Primero, en la seleccin de las herramientas metodolgicas para hacer el estudio
sistmico de la viabilidad organizacional en las asociaciones estudiadas, y su implementacin en
campo. Segundo, construccin de escenarios de viabilidad organizacional a la luz de metodologa
de modelamiento y diseo como MSV y MSS. Y en tercer lugar, el anlisis de tales escenarios para
determinar su factibilidad social y pertinencia sistmica.

Tabla 4-1: Resumen de objetivos, mtodos e indicadores de cumplimiento
Objetivo general Objetivos especficos Mtodos Resultados esperados
Estudiar la viabilidad
organizacional de dos
asociaciones de agricultores
de la Provincia del
Tequendama, aplicando
teoras contemporneas
pensamiento sistmico,
modelamiento y diseo de
organizaciones, con el fin de
proponer alternativas para el
logro de tal viabilidad.

Hallar las diferencias y/o
similitudes entre las
concepciones de viabilidad
organizacional que tienen dos
diferentes asociaciones de
productores agropecuarios.

- Entrevistas
semiestructuradas (miembros
de organizaciones )
- Observacin participante
- Focus group
- Anlisis de discurso
- Documento con visiones
declaradas de cada estudio de
caso
- Escenario de viabilidad para
cada estudio de caso (la
organizacin ideal)

Disear y modelar la
estructura y funciones
organizacionales necesarias, a
nivel interno y de contexto,
para hacer factibles las
visiones de viabilidad
organizacional encontradas en
cada estudio de caso,
utilizando dos corrientes
metodolgicas actuales del
pensamiento sistmico
(Modelo de Sistema Viable y
Metodologa de Sistemas
Suaves).
- Focus group
- Anlisis de escenarios
- Investigacin-Accin-
Participativa
- Metodologa de Sistemas
Suaves
- Modelo de Sistema Viable
- Uno o ms modelos de
organizacin viable de cada
estudio de caso
- Diseo de estructura y
funciones de cada estudio de
caso para el escenario de
viabilidad planteado

Valorar que tan socialmente
aceptables y sistmicamente
deseables son los cambios
necesarios para posibilitar los
escenarios de viabilidad
construidos en cada estudio
de caso en el marco de
diagnsticos organizacionales
previos.

- Revisin documental
- Anlisis del modelo y
diseo organizacional

- Anlisis de la pertinencia de
cada cambio o accin
propuestos para hacer
posibles los escenarios de
viabilidad organizacional
propuestos en cada estudio de
caso.
- Factores y/o aspectos que
favorecen o desfavorecen la
aplicabilidad de los cambios
propuestos a nivel de
organizacin rural para
viabilizarlas en el entorno con
el que coexisten.


4.1 Caractersticas de la zona de estudio
La Provincia del Tequendama (Cundinamarca) se encuentra ubicada al suroccidente de la capital
colombiana, y est compuesta por los municipios de La Mesa (capital de provincia), Tena,
Anapoima, Anolaima, Quipile, Apulo, Cachipay, El Colegio, San Antonio del Tequendama y
Viot. Cuenta con 136.606 habitantes en total, distribuidos en un rea de 893 km
2
. Predomina en la
regin el clima templado con temperatura promedio de 23 C, y altura promedio de 1.151 msnm
(MADR, 2010b, p. 468).

En cuanto a la estructura productiva de la provincia, esta tiene el 13% del rea productiva del
departamento, ocupando el segundo lugar, despus de la Provincia de Gualiva (MADR, 2010b, p.
52), produciendo el 4,4% del PIB de Cundinamarca. Su clima templado hace que la regin sea
ideal para los cultivos frutales (caf, mango, pltano y ctricos), la caa panelera, y algunos
cultivos transitorios como el maz y el tomate de mesa (Ibid., p. 468). A nivel ms especfico, el
municipio de El Colegio es el segundo en cuanto a poblacin (16% del total), y concentra el 17%
del PIB provincial. Por otro lado, el municipio de Anolaima cuenta con el 9% de la poblacin de la
provincia, y aporta el 9% de su PIB (Centro de Pensamiento en Estrategias Competitivas
CEPEC, 2011, p. 20-23).

Socio-demogrficamente, la provincia tiene el 64% de su poblacin en reas rurales dedicada en un
95% a las actividades agropecuarias, de las cuales se deriva el 13% del PIB provincial. Un anlisis
detallado de la estructura etaria de la Provincia del Tequendama permite concluir que, a pesar de
que la mayor parte de sus habitantes se concentra en el segmento de nios entre 0 y 9 aos y
jvenes entre 10 y 19 aos (37%), la regin ha venido perdiendo gran parte de la poblacin joven
con potencial de trabajar. En este sentido, se observa un cambio estructural al pasar del rango de 15
a 19 aos al de 20 a 24 aos, es decir que muchos de los nios y jvenes que concluyen la
educacin media, no continan viviendo en la provincia. Esta tendencia se prolonga incluso a los
tres rangos etarios siguientes, lo que confirma la prdida de potencial de capital humano, dada la
baja participacin de un importante segmento de poblacin en edad de trabajar (entre 20 y 39
aos). Este comportamiento pone en evidencia el hecho de que en la regin se registran altas de
migracin de personas jvenes, principalmente hacia Bogot, en busca de mejores oportunidades
de ingreso y de desarrollo personal (Ibid., p. 18).

En cuanto al nivel educativo de la provincia se caracteriza por una tasa de analfabetismo del 8,8%
en las zonas urbanas, y del 13,5% en las partes rurales (Gobernacin de Cundinamarca, 2010).

4.2 Seleccin de las herramientas para estudiar, modelar y
disear de organizaciones rurales
Partiendo de la necesidad de realizar un proceso de construccin de conocimiento en el que el
investigador interactuara con los sistemas observados, y as formar una visin ms completa del
sistema, se seleccionaron herramientas de recoleccin de informacin cualitativa que tienen la
fortaleza de requerir la directa interrelacin entre los dos actores mencionados. Adems, con
metodologas como las entrevistas semiestructuradas, la observacin participante, y la
investigacin-accin-participativa, se logran hallar los elementos y las relaciones que los unen para
formar estructuras organizativas de tipo socio-tcnico. Estas caractersticas de las herramientas
metodolgicas sealadas se adaptan a las metodologas de modelamiento como el MSV y la MSS,
que para su realizacin requieren de informacin muy especfica de los elementos que componen
Metodologa 49

un sistema, sus entradas, salidas, su entorno y la dinmica de estos componentes analticos en el
tiempo.

El siguiente paso metodolgico fue el modelamiento y diseo organizacional. Para ello se us en
primera medida la Metodologa de Sistemas Suaves; un mtodo de entendimiento de la realidad
percibida por un observador del mundo que lo rodea, y que a su vez hace posible la acomodacin
de distintas formas de pensamiento o visiones de un sistema cuyos elementos constitutivos
permitan decir que existe una visin compartida. Estos elementos crean la base para el
modelamiento y diseo que fue realizado por medio de los principios de la dinmica de sistemas, y
utilizando el Modelo de Sistema Viable, el cual ofrece una forma de abordar problemticas
especficas de un sistema, en el sentido que permite hacer un modelamiento estructural y funcional
del mismo en el marco del manejo de la complejidad, la coordinacin y el control de un sistema
socio-tcnico que comparte una visin.

Una vez modelados los casos de estudio fue necesario un anlisis profundo de las implicaciones
que tales modelos de sistema viable tenan, tanto a nivel de organizacin, como para su entorno. La
comparacin de los dos modelos logrados (actual e ideal) en cada estudio de caso, arroj una serie
de diferencias que requeran cambios en la estructura y funcionamiento de las organizaciones, y en
la forma en que estas encontraban acomodacin en un entorno cambiante que a su vez deba tener
ciertas configuraciones en cuyo marco fuera posible lograr la viabilidad organizacional
representada por tales modelos. Estos resultados requeran unos mtodos de prospeccin
estratgica, matrices de impactos, entre otros, mediante los cuales los modelos de sistema viable
fueran realizables.

Finalmente, los cambios y modelos organizacionales logrados requirieron de un estudio sobre su
pertinencia social y sistmica. A nivel social, los modelos de sistema viable funcionan bajo una
perspectiva organicista y evolucionista que requiere unos elementos sociales constitutivos con
caractersticas diferenciales de acuerdo al sector en el que funciona el sistema. Esta estructura
social determinada no siempre es factible por las caractersticas demogrficas, culturales, histricas
y polticas de las personas que la constituyen y definen. En este sentido, fue necesario ver si los
modelos planteados en cada estudio de caso contaban con unos elementos sociales que los hicieran
posible o no. Para ello, se opt por la realizacin de una revisin documental de estudios
sociolgicos previos y de diagnsticos de organizaciones rurales, as como la indagacin directa en
campo (entrevistas a miembros de la organizacin), para lograr concluir que tan factibles
(socialmente hablando) son los modelos de sistema viable planteados.

Tambin, basados en la necesidad de ver si los modelos organizacionales planteados podan
encontrar una acomodacin sostenible en los macro-sistemas y el entorno con el que se relaciona
cada uno, se eligi una vez ms la revisin documental (dada la limitacin de tiempo para evaluar
en la realidad el efecto de los cambios), para ver con qu partes del entorno la organizacin viable
planteada puede establecer interrelaciones de mutua conveniencia, en cules hay conflicto y en
cules puede definitivamente encontrar obstculos para lograr realizar sus visiones de viabilidad.
Con tal revisin, se pueden encontrar por ejemplo ciertas caractersticas sociodemogrficas en las
asociaciones que posibilitan algunos cambios, o se pueden encontrar por ejemplo limitaciones
institucionales y polticas a la solucin de necesidades propias de las asociaciones para ser viables
a la luz de los paradigmas utilizados.

La organizacin y presentacin de toda la informacin recolectada se hizo por medio de
caracterizaciones, diagramas, organigramas, cuadros, matrices entre otros recursos para
esquematizar una visin, lo ms integral posible, de la dinmica de las asociaciones estudiadas, sus

concepciones de viabilidad y algunos escenarios y estrategias por las que tal condicin ideal puede
lograrse.
4.3 Trabajo de campo
Esta es la fase posterior a la seleccin de herramientas metodolgicas. A su vez se dividi en las
siguientes etapas:
4.3.1 Preparacin de los estudios de caso
Para el logro de los objetivos especficos de esta investigacin fue necesaria la aplicacin de
metodologas de estudio, modelamiento y diseo de organizaciones en dos casos del mbito rural,
que son el tipo de sistemas alrededor de los cuales se realiz el anlisis de viabilidad
organizacional.

Los estudios de caso seleccionados fueron dos asociaciones de productores de la Provincia del
Tequendama; Aspromancol (Municipio de El Colegio) y Asofrut (Municipio de Tocaima), en las
cuales, adems de estar representadas algunas de las problemticas ms comunes de los
emprendimientos colectivos del sector rural colombiano, ya se haban realizado trabajos anteriores
que sirven como material de revisin en el logro del tercer objetivo especfico. Adems, el
conocimiento previo de estas organizaciones facilitaba la aplicacin de herramientas como la
inmersin etnogrfica y la investigacin-accin-participativa que tienen como requisito previo para
su uso, que la comunidad a estudiar acepte la presencia del investigador y conozca las intenciones
de esta interaccin social, para que de esta manera los datos obtenidos tengan mayor veracidad y
gocen de mayor credibilidad.

Esta fase tambin incluy una socializacin de la propuesta de trabajo a los miembros de las
asociaciones con el fin de fijar cronogramas de trabajo, temas, metodologas, compromisos (de
parte del investigador y de las organizaciones) y los resultados esperados (Tabla 4-2). Este
cronograma fue discutido y acordado alrededor del objetivo final de hacer una propuesta de
organizacin mediante la cual se d solucin a la problemtica actual de no logro de objetivos
colectivos.

Tabla 4-2: Sesiones de trabajo planeadas con cada caso de estudio, principales herramientas
metodolgicas utilizadas y ejes temticos de anlisis participativo

Sesin Duracin (h) Tema Metodologa y/o actividades
Inicial 2 Presentacin de la
propuesta
Exposicin
Discusin de grupo

1 2 Misin, visin y
objetivos
organizacionales
Discusin de grupo sobre: Qu es misin, visin y objetivos? De dnde surgieron los
actuales?
Planeacin y toma de decisiones. Cmo se relacionan con la visin compartida?
Importancia?
Tareas para la prxima sesin (visin y objetivos individuales)

2 3 Construccin visin
compartida
Presentacin individual de visin y objetivos respecto a la organizacin
Visin compartida (ejercicio grupal)

3 3 Modelo bsico de la
organizacin actual
Visin compartida (discusin y conclusiones preliminares)
Modelo bsico del sistema (entradas, procesos y salidas)
Anlisis del entorno (entrada-salidas, ineficiencias, etc.)

4 3 Metodologa de
Sistemas Suaves
Identificacin de subsistemas y sus interrelaciones
Metodologa de Sistemas Suaves: Explicacin
Definiciones raz y sus modelos conceptuales (ejercicio grupal)
Metodologa 51

Sesin Duracin (h) Tema Metodologa y/o actividades

5 3 Diseo organizacional Conclusiones MSS (discusin)
Construccin del modelo unificado
Explicacin Modelo de Sistema Viable: Ubicacin de subsistemas

6 3 Modelo de Sistema
Viable
Estructura y funciones del MSV
Interrelaciones (atenuadores y amplificadores de complejidad)

7 3 Modelo de Sistema
Viable y sus
implicaciones
Definicin del MSV
Requerimientos (cambios, recursos, etc.)
Implicaciones sociales, econmicas, polticas, financieras, etc. de la implementacin del
modelo de organizacin viable (entrevistas)

8 3 Conclusiones Presentacin del modelo o modelos organizacionales para conseguir una organizacin
viable en el marco de la visin compartida y la conveniencia de los cambios y recursos
necesarios para su implementacin.

4.3.2 Modelamiento y diseo de los escenarios de viabilidad
organizacional construidos en el marco del MSV
Una vez establecido el cronograma de sesiones de trabajo observado en la Tabla 4-2, se procedi a
su cumplimiento que inclua el uso de las herramientas metodolgicas previamente seleccionadas
para hacer modelamiento y diseo organizacional, incluyendo el MSV y la MSS.

Concretamente, el trabajo de campo correspondi a la implementacin de aquellas herramientas de
anlisis organizacional mediante las cuales fue posible conocer las visiones de viabilidad, hacer
comparaciones con la realidad y plantear escenarios posibles y modelos organizacionales mediante
los cuales esa visin es posible. Adems, comprendi el diseo del MSV en los dos estudios de
caso.

El MSV tiene que ver, entre otras cosas, con operaciones, planeacin, direccin, polticas
coordinacin y control. Estos aspectos se relacionan directamente con aspectos problemticos de
las asociaciones tales como la comercializacin (operacin), la falta de planeacin, el bajo nivel de
organizacin (direccin y control), y finalmente, la misin, visin y objetivos (polticas).
Transversalmente, el modelo estudi flujos de informacin y recursos, tanto internos como con el
exterior, y procesos de aprendizaje y adaptacin al entorno en las organizaciones estudiadas.

De acuerdo a la metodologa implementada para analizar sistmicamente las Organizaciones
Rurales (Tabla 4-2), a continuacin se detallan las actividades realizadas en cada sesin de trabajo
en la cual se aplic cada una de esas herramientas para recolectar informacin.

- Sesin 1: Una vez reunido el grupo de trabajo (miembros de la asociacin e investigador), se
procedi a presentar (igual que se hizo en todas las subsecuentes sesiones) los objetivos de
la reunin. A continuacin se realiz una presentacin a cargo del investigador, en la cual se
hizo un proceso de sensibilizacin sobre el significado de misin, visin y objetivos, y su
importancia en los procesos de planeacin, toma de decisiones y para la organizacin en
general. Al finalizar esta presentacin, que constantemente se alimentaba de impresiones y
opiniones de los productores, se dej como tarea para la siguiente reunin, la de pensar
acerca de los objetivos que cada miembro de la organizacin tiene y que cree que puede
lograr en el marco de su participacin en este proceso asociativo. Tambin, que pensaran
sobre su papel actual en la asociacin y sobre el que podran desempear a futuro.


- Sesin 2: Una vez expuestos los objetivos de la reunin, se procedi a recordar la tarea de la
sesin pasada y a preguntar a cada asistente sus reflexiones acerca de sus objetivos y papel
dentro de la organizacin de la cual hace parte. A continuacin, se dividi el grupo en tres
para realizar un ejercicio prctico (Anexo A). Con este ejercicio se indag sobre un caso
hipottico en el que cada grupo asume un papel absolutamente decisorio y en el cual
requerirn tener unos objetivos claros y una visin compartida para realizar procesos de
planeacin y toma de decisiones. Esta reunin finaliz con la exposicin de cada grupo de
los resultados del ejercicio propuesto, haciendo nfasis en las decisiones u opiniones en
comn que cada grupo tuvo alrededor del ejercicio propuesto.

- Sesin 3 y 4: Una vez realizada de manera unilateral por el investigador el anlisis de los
resultados del ejercicio anterior (Anexo A), se procedi a exponer y discutir las conclusiones
del mismo con el fin de construir (preliminarmente), un conjunto de elementos que
componen la visin de viabilidad de cada estudio de caso. Para alimentar esta visin se
realiz un ejercicio en el cual se construy, para cada caso, un modelo bsico de
organizacin (entradas, procesos y salidas). Luego, se relacionaron las entradas con las
salidas, identificando participativamente sus interrelaciones y las ineficiencias o problemas
que se pueden encontrar en ellas. Este ejercicio tambin se realiz dividiendo a los asistentes
en cuatro grupos diferentes, con una socializacin final de los resultados obtenidos por cada
uno de ellos. En el Anexo B se explica con mayor detalle el contenido del trabajo prctico
realizado en estas dos sesiones de trabajo.

- Sesin 5: En esta reunin se presentaron de manera ms esquemtica los modelos generados
en las dos anteriores sesiones, as como uno general que, desde la perspectiva del
investigador, conjugaba las diferentes visiones encontradas. Alrededor de esta propuesta
unificada se realiz una discusin para hacerles algunos ajustes que a juicio de los miembros
de la asociacin le daban un carcter ms democrtico al modelo y representaba mejor la
realidad.

La parte final de esta sesin estuvo constituida por una sensibilizacin sobre la necesidad de
replantear el modelo de organizacin actual, a la vista de sus problemas e ineficiencias. De
esta manera se realiz una breve introduccin de las ventajas que el MSV de Beer tiene para
tal fin.

- Sesin 6 y 7: Estas dos sesiones de trabajo se centraron en la explicacin general del MSV y
en su diseo acorde a las condiciones de los estudios de caso, tomando como objetivo
general el logro de la visin planteada en sesiones anteriores y focalizando el modelo en la
solucin de las situaciones problema modelas con la ayuda de MSS. Por este motivo, se
comenz haciendo una explicacin del actual modelo de organizacin (jerarquizado y
centralizado), comparndolo y diferencindolo con el MSV general planteado por Beer. A la
luz de este entendimiento, se inici con la discusin de los cambios y/o adaptaciones
posibles para lograr viabilizar a las asociaciones en el marco del MSV.

- Sesin 8: El objetivo de esta fue presentar el modelo final de organizacin viable con una
serie de recomendaciones para su implementacin a la luz del anlisis de los problemas o
virtudes que podra tener su puesta en marcha, as como algunas sugerencias de aspectos
organizacionales que podran requerir de una asesora externa (pblica y/o privada).

Todas las sesiones de trabajo fueron grabadas en audio y algunas en video (archivos adjuntos a este
documento). Igualmente, las evidencias fsicas como carteleras, fotografas y dems, fueron
digitalizadas.
Metodologa 53

4.4 Anlisis de los modelos organizacionales propuestos
En esta etapa se realiz la discusin a nivel terico y prctico; con las comunidades estudiadas,
sobre la conveniencia social de los cambios requeridos para hacer realidad las concepciones de
viabilidad en cada organizacin, y las implicaciones econmicas, sociales y polticas de tales
cambios vistos desde la perspectiva del pensamiento de sistemas.

Tal anlisis se bas, por un lado en todo el trabajo realizado alrededor del modelamiento y diseo
organizacional, y por otro, en la revisin documental de estudios precedentes a la presente
investigacin en las organizaciones de la zona en la cual se encuentran las organizaciones con las
que se trabaj, y otros trabajos que tienen que ver con estos sistemas conformados por productores
agropecuarios en Colombia.

Todo el recorrido metodolgico de la investigacin realizada se esquematiza a manera de resumen
en la Figura 4-1 mostrada a continuacin.


Figura 4-1: Resumen de la metodologa implementada, tipo de informacin requerida y
herramientas para su obtencin

Informacin requerida o
resultado esperado
Etapas de la
investigacin
Herramientas metodolgicas
- Concepciones tericas y prcticas de
la viabilidad de organizaciones rurales
en el marco de teoras
organizacionales contemporneas.
- Construccin de visiones y escenarios
de viabilidad compartidos.
- Modelos participativos de
organizaciones rurales viables.
- Implicaciones sociales, econmicas y
polticas de los modelos de
organizacin viable propuestos.

Seleccin de
herramientas
metodolgicas
- Grupos focales
- Entrevistas semiestructuradas
- Metodologa de Sistemas Suaves
- Dos o ms organizaciones rurales
dispuestas a trabajar en el estudio,
modelamiento y diseo de unos
escenarios en los que fueran viables.
- Comparacin de modelos tericos de
organizaciones rurales viables con
unos construidos participativamente
con sistemas socio-tcnicos de este
tipo existentes en Colombia.
- Dos o ms concepciones reales de
viabilidad de organizaciones rurales
para hacer comparaciones

Preparacin de
estudios de
caso
- Seleccin de estudios de caso
- Grupos focales
- Informacin cualitativa descriptiva
- Concepciones de viabilidad
organizacional (tericas y prcticas).
- Mecanismos de organizacin y
funcionamiento de los estudios de
caso.
- Acomodacin de visiones de
organizaciones viables en una sola
que compartiera cada estudio de caso.
- Modelos organizacionales para hacer
posibles las concepciones de
viabilidad encontradas.

Modelamiento
y diseo de
organizaciones
viables
- Grupos focales
- Metodologa de Sistemas Suaves
- Implicaciones sociales, econmicas y
polticas de los modelos de
organizacin viable encontrados en
los estudios de caso.
- Acomodaciones del modelo a las
situaciones internas y de entorno en
cada asociacin.
- Conflictos y necesidades de baja
gobernabilidad por parte de las
organizaciones estudiadas y que se
requieren para que sus concepciones
de viabilidad organizacional sean
factibles.

Anlisis de los
modelos de
organizacin
viable
- Grupos focales

5. Resultados y discusin
5.1 Definicin del sistema-organizacin y construccin
colectiva del problema de viabilidad
La primera etapa del trabajo de campo de la presente investigacin requiri la seleccin de los
estudios de caso sobre los cuales se validaron las correspondientes hiptesis. El hecho de encontrar
asociaciones formalizadas ante el estado, con estatutos y objetivos declarados, fue determinante
para delimitar el sistema sobre el cual se hara el anlisis sistmico de viabilidad organizacional.
Sin embargo, los lmites que demarcan las actas de constitucin o estatutos, y aquellos que son de
tipo geogrfico, no pueden ser considerados como universales e inamovibles. La percepcin del
investigador puede utilizar tales lmites encontrados como los nicos posibles para hacer un
anlisis de viabilidad organizacional, dejando de lado otras formas de concebir el sistema que
pueden alimentar y enriquecer un entendimiento ms completo de la realidad que afrontan estas
organizaciones. Ms an, al recoger visiones de miembros activos en los estudios de caso,
manifestaron que, desde una perspectiva comercial, algunas acciones pueden salirse de la
estructura organizacional establecida.

cuando la produccin es insuficiente toca buscar, as sea dentro de quienes no estn
asociados, para poder completar los pedidos (R. Ocampo, comunicacin personal, 4 de
marzo de 2011).

Es por este tipo de situaciones que los lmites de un sistema suelen ser difusos cuando se analizan
las complejas relaciones que tiene con su entorno y su dinmica en el tiempo. Este factor de
dinamismo en las relaciones organizacin-entorno debe integrarse a los anlisis de sistemas con el
fin de que sus resultados, y los modelos bajos los cuales se obtienen, puedan ser actualizados
constantemente y as obtengan mayor validez en la formulacin de planes o estrategias para la
viabilizacin de tales sistemas.

El entorno y las caractersticas biofsicas del lugar en donde se ubique una organizacin, o el
ambiente con el que intercambia recursos, tambin ofrece dificultades como elemento delimitador
de sistemas socio-tcnicos como las organizaciones rurales. Cuando ese entorno es compartido con
otro tipo de sistemas, las consecuencias de sus interacciones pueden tambin llegar a afectar el
sistema inicialmente delimitado.

esto es un trabajo de todos qu saca un asociado con poner trampas para moscas en
su cultivo si el vecino del lado, que no est asociado, no hace controles? (V. Castillo,
comunicacin personal, 27 de febrero de 2011).

Los problemas para delimitar un sistema son tambin los motivos por los cuales se debe abandonar
la idea de que estos son cerrados y se les puede analizar como cajas negras. Morin (2006, p. 230)

explica como los sistemas pueden exhibir una clausura estructural (por los elementos fsicos que
los componen), pero desde una perspectiva de energa y recursos, son totalmente abiertos y sus
lmites suelen exceder por mucho a la estructura tangible. As se comprob en los estudios de caso,
donde fue fcil delimitar las organizaciones desde el punto de vista geogrfico por la localizacin
de las unidades productivas de sus miembros, y por la estructura asociativa con la cual se
registraron ante Cmara y Comercio. Sin embargo, las relaciones comerciales, el clima, el
componente social y productivo, llev los lmites del sistema ms all de la estructura propiamente
dicha de las asociaciones.

Por eso, a este punto del anlisis surge la pregunta de dnde se encuentran los lmites de una
organizacin rural y en general de cualquier sistema? Checkland & Scholes (1994, p. 63) dicen que
pensar acerca de un problema o un sistema requiere que se haga bajo el supuesto de una visin o
unos objetivos promulgados. As, los modelos conceptuales sobre un sistema o problema requieren
unas definiciones de qu se entiende por sistema?, cules son sus objetivos y cosmovisiones? A
la luz de las respuestas a estas interrogantes se puede facilitar la estructuracin de un problema no
estructurado que en los casos de estudio se defini participativamente de la siguiente manera:

La organizacin no est contribuyendo al bienestar de sus miembros por medio de la
comercializacin conjunta de productos agrcolas

Esta primera definicin dio elementos prematuros de lo que significa para los casos de estudio ser
una organizacin viable. No obstante, la ampliacin de esta concepcin de viabilidad ser realizada
ms adelante, explorando a profundidad su significado e implicaciones para el diseo de una
organizacin que la haga factible.
5.2 Concepciones preliminares de viabilidad en organizaciones
rurales
La viabilidad organizacional de las asociaciones rurales, antes de ser abordada usando un modelo,
debe ser exteriorizada y representada como una visin compartida por los miembros de las mismas.
Los elementos que hacen posible esa visin, o que la componen, fueron identificados en cada
estudio de caso a partir de la sesin 1 de trabajo.

Estas construcciones conceptuales se explican a continuacin.
5.2.1 Concepcin de viabilidad para la Asociacin de Productores de
Mango de El Colegio (ASPROMANCOL)
Esta asociacin se formaliz en mayo del 2007 con alrededor de 30 productores de frutas y caf. El
propsito principal alrededor del cual se agruparon inicialmente fue el de comercializar de manera
grupal sus productos agropecuarios a mejores precios y bajo mejores condiciones que las ofrecidas
por comercializadores locales e intermediarios. Para tal fin, establecieron una dinmica
organizacional basada en la direccin de la junta directiva, que es la encargada de administrar los
recursos, programar actividades y rendir informes a una asamblea mensual compuesta por la
totalidad de asociados (en la actualidad hay cerca de 25 integrantes activos).

Resultados y discusin 57

Objetivos organizacionales

Por medio de un ejercicio prctico (Anexo A) y su posterior discusin en grupo, se definieron unos
objetivos compartidos de la organizacin, que a su vez se constituyen como parte fundamental de
una concepcin de viabilidad para este estudio de caso, los cuales se explican a continuacin:

- Mejoramiento de sistemas productivos: este aspecto es fundamental en la visin compartida
de esta asociacin ya que, segn su razonamiento, es a travs de este mejoramiento tcnico
que se incrementa la calidad y cantidad de producto final, y con ello se mejoran las
condiciones de negociacin y venta en el mercado, generando al final mayores ingresos para
los integrantes de la organizacin.

- Comercializacin grupal de productos: las condiciones de mercado que rigen a estos
productores actualmente (intermediacin, variacin de precios y demanda, escaso poder de
negociacin, etc.) fueron las que motivaron la formacin de Aspromancol, y actualmente
continua siendo uno de sus principales objetivos.

- Produccin agropecuaria con calidad: se acepta que la calidad es un factor diferenciador de
los productos y que por lo tanto le confieren mayor valor en el mercado. Adems, es una
forma de tener poder de negociacin e incrementar las posibilidades de insercin en nuevos
mercados, vendiendo a clientes diferentes. Esta debe ser la principal salida de la
organizacin y la generadora de ingresos financieros por encima incluso de los apoyos
gubernamentales.

no vamos a esperar del gobierno nada es por medio de la organizacin y de vender
productos de calidad que lograremos nuestra visin (O. Carrascal, comunicacin
personal, 18 de julio de 2011).

- Bienestar de los asociados: se considera que la organizacin es un instrumento para
incrementar el bienestar de sus miembros y sus familias. Si bien este concepto de bienestar
no fue profundizado y discutido, qued claro que se constituye de elementos econmicos y
sociales.

si vendemos un producto de calidad tenemos mayores ingresos y as todos estamos
bien (J. Carrascal, comunicacin personal, 18 de julio de 2011).

el bien no solo para nosotros sino para las futuras generaciones, porque todo esto es
prestado, nosotros trabajamos es para ellos (G. Ruz, comunicacin personal, 18 de
julio de 2011).

Modelo bsico de sistema

Avanzar hacia una comprensin sistmica integradora de la viabilidad de una organizacin
requiere que antes se entienda o se visualice a la misma como un sistema, al menos desde una
perspectiva bsica de entradas-procesos-salidas. Por tal motivo, en la tercera sesin se procedi a
la construccin de un modelo bsico de la organizacin (Figura 5-1).

La realizacin de este modelo revel un entendimiento general de la organizacin a nivel de sus
procesos, entradas y salidas. Esta etapa fue fundamental para la posterior modelacin por medio de

la MSS y el MSV, ya que permiti trabajar sobre estas ideas iniciales usndolas como insumo en
los pasos posteriores del desarrollo metodolgico del trabajo de campo.

Figura 5-1: Modelo de sistema bsico para Aspromancol

Concepcin preliminar de viabilidad organizacional

La concepcin de viabilidad para Aspromancol, desde el punto de vista de los objetivos que se
propusieron al momento de asociarse, se puede ver en la Figura 5-2. Esta es una forma
simplificada de cmo ven lo que debera ser Aspromancol, sus entradas y salidas.

Los miembros de Aspromancol consideran la organizacin como un instrumento para poder
responder a grandes demandas del mercado de una manera ms fcil, y para canalizar los flujos
financieros que se generan al satisfacer tal demanda aumentando los ingresos brutos de los
asociados por la desaparicin de la intermediacin comercial.

En esta visin, los sistemas productivos (fincas) pertenecen a cada miembro de la asociacin, y
solo hacen parte de la misma como proveedores de productos y receptores de inversin estatal, y
de los recursos que los miembros de la asociacin quieran destinar a ellos. Este aspecto refuerza lo
dicho por Machado (2000), respecto a la carencia de una cultura de lo colectivo en las
organizaciones rurales, en donde solo une el inters particular y momentneo sin visin de largo
plazo para la consecucin de beneficios comunes.

Figura 5-2: Modelo simplificado del funcionamiento ideal de Aspromancol

ENTRADAS

Productos
Asociados (personal)
Aportes (dinero)
Capacitacin
Inversin econmica
Clima
Insumos y maquinaria
Tierra
Cultivos

PROCESOS

Mejorar cultivos
Capacitacin
Toma decisiones
Gestionar
Convocar Asociar
Producir
Comercializar
Representar
Comprar insumos y otros
Evaluar

SALIDAS

Productos (calidad)
Ingresos
Imagen
Bienestar

ASPROMANCOL

ASAMBLEA

Junta
Directiva
Productos
agropecuarios de
asociados
Productos
agropecuarios de
otros agricultores
Mercado
Apoyo estatal
Flujo de materiales, energa y
productos

Flujo de recursos financieros

Intercambio

Una particularidad de la concepcin de viabilidad en este estudio de caso es que las entradas de
productos no se limitan a los que puedan proveer los asociados sino todos aquellos que otros
productores locales puedan proveer para satisfacer la demanda canalizada por la organizacin. As
pues, los lmites de la organizacin se extienden mucho ms all de los estatutos de conformacin
y de los que constituyen las propias unidades productivas de los individuos que la componen.

Por otra parte, la visin de futuro requiere de un alto grado de compromiso y liderazgo, por lo
menos a nivel de la Junta Directiva.

...falta el liderazgo, y el liderazgo esta en esto; en la capacitacin, seamos consientes,
tenemos que trabajar como empresarios y cada uno concientizarnos de la responsabilidad
que tenemos...Yo le he dicho a Ral que tenemos que reunirnos peridicamente, tenemos
que tener objetivos, tenemos que tener las cosas claras No hay un acta, en 4 aos no hay
un libro de actas, no hay un libro contable, para donde vamos? Esos son los principios
bsicos de la organizacin (J. Carrascal, comunicacin personal, 30 de abril de 2011).

En estas declaraciones se encuentran elementos importantes que deben ser parte de Aspromancol
como organizacin viable: el compromiso de los asociados, el pensamiento y las capacidades
emprendedoras, unos objetivos claros y un seguimiento de actividades. Esto recoge algunos de los
elementos planteados por Ackoff (2001, p. 55) para que una empresa sobreviva y sea viable: la
planeacin, la coordinacin de los miembros de la empresa con los objetivos de la misma y el
control al cumplimiento de funciones y responsabilidades.
5.2.2 Concepcin de viabilidad para la Asociacin de Fruticultores del
Municipio de Tocaima (ASOFRUT)
Esta organizacin se cre en el 2006 con 21 agricultores dedicados a la fruticultura y algunos a la
produccin de caa panelera. Actualmente tiene 30 miembros y una junta directiva conformada por
6 de ellos. El miembro ms activo de la organizacin es el secretario, quin adems lidera y
coordina las actividades de la misma con un mayor nivel de compromiso que el mismo presidente,
en un principio esto se comprob por medio de los listados de asistencia a las sesiones de grupo en
donde el presidente solo asisti 2 de ellas, mientras el secretario asisti a todas.

Objetivos organizacionales

Para Asofrut, la viabilidad se encuentra representada por el poder comercializar todos sus
productos agropecuarios, lograr el bienestar de todos los asociados y por la capacidad hacerse notar
ante las diferentes entidades que apoyan el agro. En este marco, comparte algunos elementos que la
definen con Aspromancol, como el mejoramiento de los sistemas productivos, la comercializacin
grupal de productos agropecuarios, la produccin con calidad y el bienestar de sus miembros. A
estos elementos constituyentes de su visin de viabilidad se le aade un objetivo poltico explicado
a continuacin.

- Representacin de intereses individuales y grupales ante instituciones pblicas y privadas:
este objetivo organizacional nace de un profundo inters en muchos de los miembros de
Asofrut en participar de procesos polticos locales. Con una percepcin declarada de que es
ms fcil gestionar recursos por medio de un grupo de personas unidas, que si se hiciera
individualmente, los miembros de esta organizacin tienen dentro de sus ambiciones el
poder solucionar problemas individuales y comunales a travs de la participacin conjunta

en procesos polticos, y haciendo uso de la asociacin como mecanismo amplificador de la
voz de los productores que la conforman, sea ante las instituciones pblicas o las privadas.

Modelo bsico del sistema

La percepcin sistmica ms bsica de este estudio de caso no fue tan rica en elementos como la
del anterior, pero aun as es til para detectar una vaga idea en los asociados de que su
organizacin es un agente transformador de recursos o entradas en unas salidas, y que de la
eficiencia y efectividad de este proceso depender que obtengan el bienestar final para s mismos
que estn buscando.

Como se observa en la Figura 5-3, Asofrut, al igual que Aspromancol, considera a los productos
agropecuarios y el bienestar como las principales salidas de su organizacin (desde una perspectiva
de sistemas bsica). Es importante destacar este razonamiento, ya que como estableci Beer (1994,
p. 418), una organizacin viable mantiene perfecta concordancia entre su identidad (visin o
poltica) y sus procesos de produccin primarios (sistemas de operacin) por medio de su sistema
de cohesin (coordinacin y control). Es decir, cuando existe en la visin o marco de actuacin
poltico un elemento como la consecucin del bienestar socio-econmico, los procesos
transformadores de la organizacin deben tener como salida algo que pueda ser generador directo
de tal bienestar, o por lo menos sea intercambiable por algo que logre tal fin. No obstante, ms
adelante veremos, en la estructuracin del problema de viabilidad, que a pesar de esta
concordancia conceptual, el sistema cohesionador de coordinacin y control est fallando en su
funcin de transformar la visin en instrucciones y productos especficos con un alto grado de
eficiencia y efectividad.

Figura 5-3: Modelo de sistema bsico para Asofrut

Concepcin preliminar de viabilidad organizacional

Ya se destacaron los elementos que constituyen la visin de viabilidad organizacional, as como
una percepcin bsica de cmo a nivel de entradas, procesos y salidas, Asofrut considera que
transforma esa visin en una realidad. Ahora, se profundizar este anlisis en lo que para este
estudio caso es el modelo de organizacin que hace posible lograr tal visin y ser viables en el
tiempo.

En la Figura 5-4 se observa el modelo simplificado de funcionamiento viable de Asofrut. En este
modelo se destaca que la junta acta como un aglutinador de flujos financieros y de productos,
encargndose de organizarlos, gestionarlos y distribuirlos a los asociados en una medida
equivalente a los aportes de cada uno de ellos.

ENTRADAS

Productos
Asociados (personal)
Aportes (dinero)
Clima
Insumos y maquinaria

PROCESOS

Comercializar
Mejorar cultivos
Capacitacin
Toma decisiones
Gestionar recursos estatales
Representar

SALIDAS

Productos (consumo
directo y para industria)
Socios comerciales
Bienestar


Coincidiendo con Gharajedaghi (2006, p. 18), esta estructura de funcionamiento divisional en la
organizacin tiene un esquema que divide la administracin (cerebro) de la operacin o produccin
(cuerpo), exitoso solo bajo la premisa de un entorno esttico en la que las condiciones del mercado
no cambian y se mantiene un enfoque de producto, dejando de la lado la necesidad de cambio y la
solucin de conflictos al interior de la organizacin. Este modelo deja las funciones de rediseo de
producto y de mercados al cerebro (junta directiva), haciendo que el cuerpo (productores y sus
unidades productivas) solamente acte con un papel de ejecutor subordinado.

Figura 5-4: Modelo simplificado del funcionamiento ideal de Asofrut

A pesar de la inconveniencia de el modelo planteado en el mundo contemporneo, esta
organizacin incorpora un caracterstica que debe tener la organizacin para ser viable que an es
vigente; la necesidad de cohesin entre los diferentes miembros de la organizacin. Ostrom (2000,
p. 142) dice que las iniciativas cooperativas individuales se dan cuando existe el imaginario de que
habrn esfuerzos recprocos y beneficios en suficiente proporcin al compromiso requerido. As se
dio el proceso de formacin de Asofrut, y es de la misma forma como se estn configurando las
nuevas adhesiones de agricultores al grupo, tratando que sus miembros vean en ella un mecanismo
para multiplicar sus esfuerzos individuales para conservar la cohesin entre ellos.

Aunque la concepcin de viabilidad de esta organizacin tiene el componente de comercializacin
de productos agropecuarios, se ve muy fuerte el inters de consolidar procesos comunitarios para la
consecucin de un bienestar colectivo.

se debe tener el inters y la disposicin para trabajar en comunidad y para la
comunidad Cuando uno est unido, tiene ms posibilidades de que lo escuchen (C.
Reyes, comunicacin personal, 29 de abril de 2011).

En Asofrut se encuentra una diferencia con Aspromancol en la clausura de los procesos
organizacionales (de comercializacin), ya que para Asofrut, los esfuerzos los hacen sus asociados
para su propio beneficio, sin considerar los de otros agricultores a menos que se tenga inters en
que ellos se unan a la asociacin.

ASOFRUT

Junta
Directiva
Mercado
Entidades del
sector agropecuario
(pblicas y
privadas
Productor
1
Productor
n
Productor
2
Flujo de materiales, energa y
productos

Flujo de recursos financieros

Intercambio

Son muchas las organizaciones que han comenzado con muchas ganas pero se van
quedando en el camino, creo que son ms del 95%... Por eso el primer paso para que la
asociacin triunfe, es que se capaciten en temas de asociatividad, estar dispuestos a unir
esfuerzos, es cuestin de actitud (C. Reyes, comunicacin personal, 29 de abril de
2011).
5.2.3 Principales diferencias y similitudes entre las concepciones de
viabilidad en los estudios de caso

Con los elementos de anlisis encontrado acerca de las concepciones de viabilidad en cada estudio
de caso, se resumieron las principales diferencias y similitudes entre las mismas (Tabla 5-1),
comprobando as la segunda hiptesis de la presente investigacin. Se debe aclarar que, a este
punto del anlisis, no es posible decir si bajo tales supuestos, las organizaciones rurales estudiadas
pueden llegar a ser viables. Antes de esto, se debe profundizar en el Modelo de Sistema Viable
(MSV) que se podra implementar, para luego si concluir qu tan factibles son tales visiones.

Tabla 5-1: Resumen de las principales diferencias y similitudes entre las concepciones de
viabilidad para cada estudio de caso
Similitudes Diferencias

Comercializacin de productos agropecuarios: fue
el principal factor aglutinador para que se formaran
las asociaciones.

Compromiso de los asociados: es requisito
fundamental para que las decisiones y planes de
accin sean definidos y ejecutados eficazmente.

Objetivos compartidos: son fundamentales para
que no exista conflicto disociador, y para que a
partir de ellos se hagan planes de trabajo en los que
todos participen y de cuyos resultados sean todos
beneficiarios.

Liderazgo de la junta directiva: este elemento
estructural de los casos de estudio es elegido para
liderar procesos y proponer planes de acciones de
acuerdo a los anlisis deliberados que hagan de la
organizacin y su entorno.

Nivel de clausura del sistema: para Aspromancol,
los lmites organizacionales desde la perspectiva de
comercializacin de productos son ms flexibles.

Los sistemas productivos: en Asofrut, estos sistemas
son parte de la asociacin las acciones para su
mejoramiento y aprovechamiento deben provenir
del anlisis colectivo de los mismos.

La relacin poltica con el entorno: en
Aspromancol, la funcin poltica es importante para
conseguir ayudas estatales. En Asofrut, esta funcin
tambin sirve para tener voz y voto en las instancias
decisorias locales y hasta nacionales.
5.3 El problema estructurado de viabilidad
Una vez realizado el anlisis inicial de cul es el problema no estructurado de las organizaciones
rurales estudiadas y cul es la visin de visin de viabilidad que comparten, se hizo necesario
revisar ms a fondo el problema encontrado, estructurndolo a travs de la comparacin del
sistema ideal con el actual. De esta manera se podan encontrar los aspectos claves que por lo
menos a corto plazo deben manejarse en estas organizaciones para hacer factible su visin de
viabilidad. Esta estructuracin del problema de viabilidad se realiz utilizando diagramas causales
en las que se determinaron participativamente las variables o situaciones que se ven involucradas
en el actual no logro de objetivos organizacionales.

Por medio de la MSS se construy una visin de organizacin viable en ambos estudios de caso, en
la cual, con diferentes niveles de intensidad, se determin que la comercializacin de frutas y el
bienestar socio-econmico de los asociados son los factores ms importantes a lograr en estas
organizaciones. Bajo esta concepcin declarada y compartida de viabilidad, se modelaron los
aspectos que, de formas positivas y negativas, estn influyendo actualmente sobre la misma,
teniendo como indicadores centrales de viabilidad a la produccin final de frutas (mango) que
logra cosechar la organizacin para vender, y las utilidades financieras despus de hacer esta
transaccin que adems de poder ser reinvertidas en los procesos productivos y organizacionales,
tambin es fuente de bienestar para los productores asociados.

En la Figura 5-5 se encuentran las principales relaciones causa-efecto que se identificaron en la
problemtica de la viabilidad en las organizaciones rurales estudiadas. Se destaca a este punto que
si bien las concepciones de viabilidad encontradas tienen algunas diferencias (Tabla 5-1), la
problemtica actual para lograr tal visin es prcticamente idntica en ambos estudios de caso. En
el Captulo 5.5 se explorarn algunas hiptesis que ayudan a comprender el porqu de esta
concordancia en los problemas de base de estas organizaciones rurales.

Figura 5-5: Diagrama causal sobre el problema de viabilidad en las organizaciones estudiadas

De acuerdo al diagrama causal presentado se encontr, desde el punto de vista social (mano de
obra principalmente), que la escasa participacin de jvenes en las organizaciones, as como el
envejecimiento de los actuales miembros, son factores de impacto negativo sobre las capacidades
de trabajo con que cuentan tales comunidades, coincidiendo con lo planteado por Londoo (2008,
p.82). Esa escasez de mano de obra, fundamental para las actividades de explotacin frutcola, ha
comenzado a favorecer el crecimiento de actividades no agrcolas o de menor exigencia de este
recurso, impactando negativamente sobre la produccin (menor rea sembrada) y cosecha de
frutas. Particularmente, el clima ha favorecido la intensificacin del turismo convencional y la
ganadera extensiva.


La accin de los comercializadores o intermediarios ha puesto en evidencia, e incluso ha
intensificado, un problema en los miembros de los estudios de caso como lo es el de falta de
compromiso y cumplimiento de tareas. Especficamente, ante ofertas de precios de los
intermediarios, que superan al de aquellas que se consiguen por medio de la asociacin, falla la
coordinacin de los productores asociados, y los procesos de comercializacin planeados por sus
juntas directivas nunca llegan a concretarse, con el agravante de que no se tienen mecanismos de
control que eviten esta situacin problemtica.

El efecto negativo de la falta de compromiso se suma al efecto de la desmotivacin que se da
cuando las utilidades de la organizacin son negativas, y al efecto del clima adverso (alta humedad
relativa), que actan como causas de prdidas en la produccin disponible para ser comercializada
por la organizacin. Se consider que las prdidas no solo son aquellas que revelan fallas o
problemas en el sistema productivo, sino tambin las fugas de producto que se dan cuando los
asociados no venden a travs de su organizacin. Segn comunicacin personal con Carlos Reyes
(29 de abril de 2011) y Ral Ocampo (4 de marzo de 2011); quienes representan a Asofrut y
Aspromancol respectivamente, actualmente menos del 5% de la produccin anual de estas
asociaciones se comercializan de manera colectiva a travs de ellas, la mayora continua
vendindose a intermediarios y comerciantes locales de forma individual.

El efecto final de las relaciones causales explicadas anteriormente se revela en la ausencia de
utilidades financieras de la organizacin. Esta situacin refuerza dos ciclos de retroalimentacin
negativos; por medio de la ausencia de motivacin y tambin de una menor capacidad de
reinversin en los sistemas productivos.

De esta manera se comprob la primera hiptesis de la investigacin, sobre la posibilidad de
modelar gran parte de la complejidad (cantidad y comportamiento de diferentes variables en el
tiempo) que rodea el problema de la viabilidad organizacional en los casos estudiados.
5.4 Modelo de organizacin rural viable propuesto
Entre las sesiones 6 y 7 del desarrollo metodolgico de esta investigacin se concluyeron en cada
estudio de caso, los problemas actuales o causas que no permiten el logro de sus visiones
compartidas de viabilidad, destacndose dentro de ella la carencia de actividades comerciales
colectivas por falta coordinacin y control, as como el desmejoramiento de las reas productivas
por la escasez de mano de obra y la incursin de nuevas actividades econmicas. De esta
problemtica corresponde a las asociaciones plantear cambios que incrementen el grado de
coordinacin, control y eficiencia de las actividades o procesos que identifican a la organizacin.

Despus de analizar la problemtica actual de viabilidad en los estudios de caso, y viendo las
importancia de solucionar esta situacin como prerrequisito para lograr los objetivos comunes que
cohesionan estos sistemas de actividad humana, se plantearon las caractersticas estructurales y
funcionales que deben tener estas organizaciones para ser viables a la luz de los preceptos
cibernticos de coordinacin, comunicacin y control. Adems, estos cambios propuestos intentan
atacar problemas internos en primer lugar, considerando solo algunos aspectos del entorno local.
5.4.1 Estructura
La estructura de una organizacin puede definirse como el conjunto de recursos (humanos y otros)
y sus relaciones, que a su vez constituyen su identidad en un momento, lugar y contexto

determinado. Esta estructura cambia continuamente en un proceso de construccin y
reconstruccin por las personas que conforman redes cerradas al interior de las mismas (Espinosa
& Reyes citados por Andrade et al., 2001, p. 129). En concordancia a esta afirmacin, los
resultados obtenidos inicialmente construyeron la estructura actual de la organizacin,
reconstruyndola nuevamente a la luz de una problemtica identificada y aceptada, y tomando
como nuevo referente el Modelo de Sistema Viable de Beer. El resultado de esto se presenta en la
Figura 5-6 y Figura 5-7.

Figura 5-6: Modelo de Sistema Viable propuesto para Asofrut

Figura 5-7: Modelo de Sistema Viable propuesto para Aspromancol


En los dos casos de estudio se determinaron las mismas funciones para los diferentes componentes
estructurales del nuevo modelo de organizacin. La diferencia entre los modelos diseados estuvo
en la estructura en general, particularmente en los Sistemas 2, 3 y 4 del MSV de Beer.

Para el caso de Asofrut, como se observa en Figura 5-6, la discusin grupal del modelo concluy
que el papel estratgico de la organizacin (el afuera y el maana) debera estar en manos de la
presidencia de la junta directiva y/o representante legal de la asociacin. Este subsistema de la
organizacin, en concordancia con lo dicho por Beer (1995, p. 170), tiene la capacidad de discernir
en el entorno momentos y fenmenos de importancia estratgica para la organizacin; sea porque
se constituye en una oportunidad o porque puede ser una amenaza a la viabilidad de la misma.
5.4.2 Funciones
Asamblea General (Subsistema 5 Poltica)

La poltica, normas y planes de accin deben ser discutidos y aprobados por la totalidad de los
miembros de la organizacin. En este momento, la asamblea general es el mecanismo que mejor
funcionara para lograr esto. As como fue la asamblea la que determin quin sera su junta
directiva y cules seran los estatutos, en estos momentos se propone que la asamblea cumpla las
siguientes funciones:

- Discutir y aprobar cualquier modelo de organizacin y los mecanismos para evaluar su
funcionamiento.
- Delegar al encargado de la estrategia la funcin de gestionar la informacin bsica sobre
posibles clientes y sus requerimientos de productos (calidades y cantidades)
- Con base en los diagnsticos productivos, establecer qu productos se ofertarn como
Aspromancol (tipos, calidades y cantidades), cmo se pagar a los asociados y cul ser el
mecanismo para garantizar que los compromisos de venta se cumplan.
- Debido a que aquellas personas que adems de producir tendrn una labor administrativa, la
asamblea debe discutir y acordar cmo se reconocer o compensar el trabajo extra de tales
asociados. Se recomienda como mnimo la cobertura de gastos de desplazamiento, llamadas,
papelera, etc., avalados con los respectivos certificados o facturas para que sean archivadas
por la tesorera para llevar el control de estos gastos.
- La asamblea debe ser el ente encargado de discutir y decidir la ejecucin de proyectos.
Evaluando sus necesidades para ver la conveniencia de ejecutar proyectos planteados desde
afuera de la asociacin o por propia iniciativa.

Presidencia (Subsistema 4 Estrategia)

Esta parte de la organizacin se encarga de mantener vnculos con el entorno, gestionando
recursos, detectando amenazas y oportunidades. Adems, es el encargado de convertir las polticas
de la organizacin en instrucciones para los asociados a travs del sistema de coordinacin.

El principal requisito para esta funcin es la disponibilidad de tiempo para mantenerse bien
informado sobre las oportunidades y amenazas que hay en el entorno, relacionadas con la
organizacin, y para realizar labores de gestin.

Se requieren destrezas adicionales para el manejo de herramientas como el internet. Por ello, y para
facilitar estas labores, es posible que se lleguen a acuerdos con los colegios para que algn
estudiante pueda realizar su servicio social apoyando a la presidencia en estas funciones. La

articulacin entre las organizaciones econmicas y educativas en un elemento poco aprovechado
pero que puede llegar a tener beneficios para ambos.

Podemos resumir la funcin principal de este subsistema en la vigilancia e interpretacin de lo que
Beer (1994, p. 225) llam el Afuera y Adelante, haciendo una clara alusin al entorno y futuro del
entorno y de las interacciones de la organizacin con el mismo. Desglosando esta funcin bsica,
en las organizaciones rurales este subsistema debera adems encargarse de:

- Presentar informe de gestin ante la asamblea general o cada vez que ella lo determin.
- Representar a la organizacin frente a las diferentes entidades u organismos que sean de
inters para el cumplimiento de los objetivos de la asociacin.
- Presentar a la asamblea opciones de comercializacin, proyectos, o situaciones que de
alguna forma pueden beneficiar o perjudicar a la organizacin a futuro para tomar acciones
tempranas.
- Solicitar y mantener actualizado un informe mensual de produccin e inventario de recursos
disponibles para poder conservar las relaciones comerciales con los diferentes clientes.
- Trasmitir al sistema coordinador y de control de la asociacin aquellas disposiciones de la
asamblea u otras instrucciones para garantizar el funcionamiento de la misma.

Debido a que en Aspromancol (Figura 5-7) el modelo ideal requera que la Presidencia actuara con
la Coordinacin Tcnica y Comercial en estas funciones de vigilancia del entorno presente y
futuro, es importante destacar que las funciones descritas por aparte en este captulo de tales partes
de la organizacin se fusionaran y acoplara para el caso particular de esta asociacin. Bajo el
esquema ciberntico de Beer no se afecta significativamente el modelo ya que los cambios son ms
traslacionales que funcionales o estructurales, ya que solo implica un movimiento de individuos y
traslado de funciones. Lo nico a resaltar con este modelo, es que el rgano conductor de
informacin desde los Subsistemas Cuatro y Cinco a los Subsistemas Uno, queda en este caso muy
recargado en un solo ente que es la secretara. Por esta razn se propondra un mayor
fortalecimiento de la misma para evitar que colapse ante el volumen de trabajo que le corresponde.

Coordinacin comercial (Subsistema 3)

Esta coordinacin, al igual que la que se presentar ms adelante, debe trabajar de la mano con la
secretaria de la asociacin que facilitar los procesos de comunicacin en entre estos componentes
y todos los dems.

Tiene como funciones primordiales:

- Negociar con la presidencia o directamente con los clientes los pedidos (tipo de producto,
calidad, cantidad, condiciones de entrega, pago, etc.), teniendo en cuenta la disponibilidad
y/o proyeccin de produccin y la poltica determinada por la asamblea para este proceso.
- Informar a los productores de manera oportuna la produccin requerida y las condiciones de
entrega.
- Conseguir y coordinar la logstica de transporte desde las unidades productivas hasta el
cliente.
- Informar a la tesorera sobre las cantidades vendidas, precios y forma de pago para que ella
se encargue de recibir tales ingresos y distribuir las ganancias de acuerdo a la poltica de
pagos generada por la asamblea general.
- Presentar a la coordinacin tcnica cuando sea necesario un informe de problemas en los
productos que se originan en fallas del proceso productivo.

Coordinacin tcnica (Subsistema 3)

De manera general, esta coordinacin se encarga del mantenimiento y mejoramiento de los
sistemas productivos primarios o fincas (sistemas de operacin explicados ms adelante). Al igual
que la anterior, tienen una gran responsabilidad a nivel de comunicacin con los dems
subsistemas debido a que el rea que manejan hace parte fundamental de la visin de viabilidad de
la organizacin.
Tiene como funciones primordiales:

- Acordar con la presidencia y/o la asamblea, estrategias para mantener e incluso incrementar
las reas productivas de la organizacin, as como incrementar la eficiencia en el uso de
recursos escasos (principalmente de mano de obra).
- Capacitarse y mantenerse actualizado en temas propios del sistema de produccin de frutas.
- Elaborar, con asesora tcnica externa y con los conocimientos de los mismos productores,
una gua de cultivo en la que se recojan elementos como los requerimientos nutricionales del
mismo, el manejo de la fertilidad y manejo de plagas y enfermedades, etc.
- Prestar asesora tcnica cuando los sistemas productivos lo requieran y este dentro de sus
capacidades. Si se trata de problemas fuera de su alcance, esta coordinacin informar a la
presidencia para buscar y gestionar la asesora necesaria.
- Disponer de un inventario de reas, variedades, reas de cultivos y produccin actualizado
(mensualmente) que puede elaborar y compartir con la coordinacin de comercializacin.
- Informar a la presidencia y a la coordinacin comercial de los cambios en la produccin que
puedan disminuir o afectar negativamente la capacidad de oferta de la asociacin.
- Acompaar en campo a los productores en procesos crticos como el manejo de epidemias,
la siembra de nuevas reas, entre otras de tipo crtico.
- De acuerdo a la evolucin de la organizacin, esta coordinacin en un futuro podr asumir el
rol de control de insumos y recursos. Para ello deber recoger las necesidades de cada
asociado y realizar un listado conjunto para realizar la compra de los mismos y su posterior
distribucin.

Secretara (Apoyo a diferentes Subsistemas)

Si bien este componente de la organizacin se present anteriormente (Figura 5-6 y Figura 5-7)
con un lugar especfico en la estructura organizacional, se determin que sus funciones no le dan
un espacio estructuralmente esttico, sino que el cumplimiento la transforma en un elemento
transversal en toda la estructura de las asociaciones.

Sus funciones principales incluyen las siguientes:

- Diligenciar las actas de las diferentes reuniones o sesiones de trabajo.
- Asegurar el diligenciamiento de los listados de asistencia
- Verificar que en las asambleas generales haya la cantidad de personas mnima para que esta
tenga validez.
- Al inicio de cada asamblea o reunin, deber leer a todos el acta anterior para que sea
aprobada y se autorice su firma por parte de la presidencia.
- Solicitar a la tesorera presupuesto necesario para gastos de llamadas y papelera (fotocopias
requeridas por toda la asociacin), adjuntando luego los respectivos recibos y/o facturas.
- Llamar oportunamente a los asociados cuando se vayan a realizar asambleas o reuniones.

- Apoyar a la presidencia y los coordinadores en aspectos relacionados con la comunicacin y
la disponibilidad de listados, formatos, actas, etc.

Sistema de control Tesorera y Fiscal (Subsistema 2)
En un sistema viable, el uso de canales de comunicacin efectivos entre subsistemas y
metasistemas es la herramienta principal de control en la organizacin y a su vez se constituye en
prerrequisito para su viabilidad (Espejo y Gill, 1997, p. 4). En las organizaciones rurales es comn
notar la ausencia de mecanismo de control, desde los ms bsicos como el diseo y uso de
registros y actas, hasta la inexistencia de formas para que el incumplimiento de metas u
obligaciones en los subsistemas de operacin (produccin) tenga consecuencias y se logre as una
retroalimentacin. Avanzar en la creacin de estos mecanismos bsicos de control (indicadores,
registros y formas de retroalimentacin) es un requisito fundamental en la viabilizacin de
organizaciones rurales.

El sistema de control o interventora le permite a la asociacin vigilar el cumplimiento de
instrucciones impartidas por la coordinacin o por la asamblea en general. Parte de estas funciones
de auditora las desempean los mismos coordinadores por medio del seguimiento de actividades
productivas y comerciales. Sin embargo, queda pendiente el control sobre la parte financiera y la
fiscalizacin en general. Por este motivo, adems del control ejercido por los coordinadores se
propone que adicionalmente colabore la tesorera y el rgano fiscal en esta funcin.

Funciones de la tesorera:

- Tener control sobre los movimientos financieros en efectivo y por medio de las cuentas
bancarias.
- Registrar las entradas y salidas en general de la organizacin, llevando tambin un registro
individual por asociado.
- Recolectar las cuotas u aportes mensuales de los asociados.
- De acuerdo a los registros del comit de comercializacin, deber hacer los pagos a los
asociados, luego de efectuar los descuentos aprobados por la asamblea.
- Solicitar y archivar los recibos de pagos, facturas, certificados y otros soportes mediante los
cuales se pueda comprobar los egresos e ingresos de la asociacin. Para esto se recomienda
tenerlos ordenados por fecha y numerados

Funciones de la fiscala:

- Por lo menos dos veces al ao, pedir a la tesorera, la secretara y a las coordinaciones los
formatos de control y seguimiento para corroborar que haya correspondencia en
informacin, y hacer un balance del cumplimiento de los compromisos.
- Informar oportunamente a la asamblea sobre situaciones o procesos irregulares que detecte
en su ejercicio de fiscalizacin.

Fincas Asociados (Subsistema 1 Operacin)

Cada una de las fincas de los asociados son las encargadas de producir las frutas y otros productos
agropecuarios que permiten a la organizacin generar ingresos. En representacin de ellas esta un
asociado quien adems de manejarla, es el vnculo entre la unidad productiva y la asociacin. Por

esta razn, es el asociado quien debe colaborar con los coordinadores tcnicos y comerciales, y con
las dems entidades administrativas para que su trabajo, su producto y su esfuerzo se conviertan en
ganancias para l y contribuyan al crecimiento de la organizacin a la que pertenece.

Funciones de los asociados:

- Informarse sobre los compromisos que aceptan al momento de inscribirse en la asociacin.
- Asistir a las asambleas generales y reuniones que requieran de su participacin
- Colaborar con el coordinador tcnico y comercial en la recoleccin de informacin,
comprometindose a que los datos que proporcione son verdicos.
- Acatar las instrucciones de manejo agronmico recomendadas por el comit tcnico o por
asesores externos.
- Informar al coordinador tcnico sobre problemas del sistema productivo que pueden afectar
la produccin y que posiblemente tengan solucin por medio de acciones preventivas o
correctivas.
- Informar oportunamente sus requerimientos de insumos para que el coordinador tcnico
haga un consolidado y pueda hacer compras conjuntas
- Cumplir con la entrega de productos en cuanto a calidad, cantidad y fecha, de acuerdo a lo
que haya determinado en conjunto con el coordinador de comercializacin.

Un rasgo importante de este subsistema debe ser el cumplir con La ley de variedad requerida. Esta
implica que para lograr autocontrol en cada Sistema Uno (operaciones), debe mantenerse
informado acerca de un subconjunto de variables que son estratgicas y relevantes en su quehacer
y debe observar que cambios de comportamiento pueden indicar desviaciones de las metas
previstas o esperadas por la organizacin. Para ello debe contar con su propio sistema de
monitoreo que ejerza funciones de planeacin estratgica en su respectivo nivel de organizacin
(Andrade et al., 2001, p. 114). En el siguiente captulo se explorarn algunas ideas resultantes de
esta investigacin que se presentan como obstculos fundamentales para que las Fincas y
Asociados cumplan con la ley de variedad requerida.

Mediante la construccin y planteamiento del anterior modelo de organizacin rural viable se
comprob la tercera hiptesis del trabajo, en lo que respecta a que desde la discusin terica si se
puede plantear un modelo de organizacin viable para los casos estudiados. No obstante, como se
ver en adelante, su aplicacin y puesta en marcha es la que puede representar ciertos desafos.
5.4.3 La comunicacin en un modelo de organizacin rural viable
Las estructuras y funciones propuestas anteriormente enfatizan claramente en la conservacin de
orden coherente entre organismos al interior de la organizacin que soporten unas funciones
bsicas para viabilizarla, dando especial nfasis en el control. Sin embargo, Beer en su modelo
siempre fue enftico en que al lado del control, y no con menor o mayor importancia, la
comunicacin deba ser objeto de atencin para el observador y diseador ciberntico. A
continuacin se abordarn algunas consideraciones que desde este aspecto deben ser consideradas
en un modelo de organizacin rural viable basados en los resultados analtico-interpretativos de la

Hasta el momento, los modelos propuestos manejan la comunicacin casi como funciones
fundamentales de cada Subsistema, por medio de informes, reuniones, instrucciones, etc. Como
veremos ms adelante, y en concordancia con Andrade et al. (2001, p. 323), los individuos que

conforman un sistema de actividad humana poseen una variedad interpretativa
12
o formas de
percibir el mundo diferente a todos los dems, lo que los hace susceptibles a no manejar un
lenguaje de interpretacin universal, dificultando la funcin de comunicarse eficiente y
efectivamente, sobretodo cuando la cantidad de informacin que fluye es elevada. Pare ello, y
coincidiendo con Beer (1994, p. 123), el Requisito de Variedad cobra gran importancia al ser el
encargado de tomar estas oleadas de informacin (variedad) y transmitirlas a travs de los canales
adecuados (estructura de la organizacin) en los momentos precisos. En los resultados de esta
investigacin se pudo constatar (Anexo C-6 y C-7) que al momento de identificar y cualificar
flujos de informacin y estructuras de comunicacin en las organizaciones rurales estudiadas, sus
integrantes no diferenciaban este mecanismo organizacional de las funciones jerrquicas de toma
de decisiones. Es decir, se identific que un individuo reconoce que le llega cierta informacin, o
para tomar una decisin, o para seguir la instruccin del proceso de toma de decisiones realizado
por alguien jerrquicamente ms arriba de l. Esta situacin, que ser analizada con ms detalle en
el Captulo 5.5, no facilita los procesos de comunicacin ya que no existe interpretacin y manejo
(como filtro) de la informacin, sino un simple efecto de accin-reaccin, llevando su tratamiento
como problema a un mbito cultural en donde es mucho ms complicado actuar y lograr cambios
en el corto o mediano plazo.

Adicional al efecto de la cultura en las prcticas comunicativas de una organizacin, tambin se
deben localizar all unos problemas en las estructuras cognitivas de los individuos desarrolladas en
la educacin formal y no formal. Por ejemplo, en Aspromancol la mitad de sus asociados tienen un
nivel medio-alto de escolaridad (Bachillerato incompleto en adelante), mientras en el resto es bajo
(Melo y Vargas, 2009, p. 52). Sin duda este factor dificulta la capacidad que un individuo tiene de
manejar cierto grado de complejidad en la informacin que recibe de su entorno, dificultando a la
vez el establecimiento de una estructura de comunicacin efectiva que acte como atenuadora o
amplificadora de complejidad segn sea el caso (Espejo, 1997, p. 5-6). Estos resultados
concuerdan con lo dicho por Cohen y Levinthal (1990, p .129) en cuanto a que ciertas capacidades
cognitivas mnimas son necesarias en una organizacin para asimilar y usar informacin relevante
para su sobrevivencia. Este autor tambin explica cmo estas capacidades se forman por la
exposicin pasada a informacin y estmulos parecidos, lo cual crea una experiencia o memoria
cognitiva (aprendizaje) que facilita la asociacin de ideas a determinadas acciones en un futuro. Si
esto no se da, el individuo carecer de capacidad de absorcin de informacin, transmitindole esta
dificultad a la organizacin de la que hace parte.

Al introducir la variable de aprendizaje se complica mucho ms el panorama para lograr una
comunicacin efectiva en la organizacin rural viable, ms aun considerando que lo requerido en
este caso es ms un aprender a aprender. De acuerdo con Andrade et al. (2001, p. 128), desde la
ptica ciberntica, aprender a aprender (aprendizaje de segundo orden) es aprender a conversar de
manera ms efectiva. Los procesos de aprendizaje social estn ntimamente ligados a la efectividad
de las conversaciones que sustentan las prcticas laborales, y estas a su vez dependen de la cultura
y la estructura de la organizacin. De aqu la importancia de este tipo de aprendizaje en el
mejoramiento de la comunicacin, ya que forman una especie de bucle con retroalimentacin
positiva que se refuerza a si mismo con cada ciclo que lleve de un mejoramiento en la
comunicacin a una mejora en el aprendizaje, lo que a su vez vuelve e impacta positivamente sobre
la misma comunicacin y as sucesivamente.

12
Las organizaciones humanas suelen tener una gran variedad de cosmovisiones o Weltanschauungs que da lugar a una
variedad de interpretaciones sobre el mundo real y la organizacin en particular. A esta caracterstica de las agrupaciones
humanas se le llama variedad interpretativa (Andrade et al., 2001, p. 319).

A este punto de la discusin sobre el logro de una comunicacin efectiva en la organizacin rural
como requisito para su viabilidad, se destaca la dificultad de llegar a ella considerando los
problemas culturales y de aprendizaje (estructuras cognitivas pre-existentes) halladas en las
organizaciones rurales, particularmente aquellas que fueron estudio de caso. Sin embargo, las
observaciones realizadas tambin dejan cabida a una posibilidad para comenzar a trabajar sobre
este aspecto tan importante en el MSV de Beer; por un lado, crear lo que Gharajedaghi (2006, p.
218) llam un lenguaje unificado para la comunicacin, la coordinacin y el control, y por otro, en
el diseo de unas estructuras atenuadoras y amplificadores de variedad (Espejo y Gill, 1997, p. 5-
6).

Por la experiencia de esta investigacin el lenguaje visual (grfico) y aquel que se interpreta por
medio del cumplimiento de funciones especficas, es la base para unificar el mismo de tal forma
que cada individuo mnimamente conozca su posicin en la organizacin y con quienes tiene que
interactuar ms continuamente de acuerdo a sus funciones.
5.5 Componente cultural del estudio sistmico de la viabilidad
en organizaciones rurales
La aplicacin de la metodologa de trabajo en campo tena como marco general la aplicacin de un
ciclo de la Metodologa de Sistemas Suaves (MSS) vista en la Figura 3-7, aadiendo en la sexta
etapa de la misma, el Modelo de Sistema Viable como un referente organizacional en el cual se
enmarcarn los cambios deseables y factibles para lograr la viabilidad organizacional en los casos
estudiados.

Dado que los procesos de negociacin y renegociacin en las organizaciones rurales, como en
todas las dems, estn fundamentados en la variedad de interpretaciones y formas de apreciar el
mundo que los miembros de la organizacin manejan, el esfuerzo del interventor se centra en tratar
de desplegar esa variedad interpretativa, normas, valores y estndares, para que los miembros
ganen una mayor comprensin de su organizacin, y decidan qu relaciones son significativas
como para ser conservadas y cules deberan cambiar (Andrade et al., 2001, p. 323). En
concordancia con esto, se elabor una especie de marco interpretativo general que recoge, como
debe hacer un interventor checkladiano, dos corrientes de indagacin: la corriente lgica y la
corriente cultural (Ibd., p. 327).

La corriente lgica brinda un primer plano de la variedad de interpretaciones y relaciones que
caracterizan a la organizacin en el momento en que es estudiada. El lenguaje pictrico y el
pensamiento sistmico formal son una buena herramienta para lograr esto. No obstante, es bien
sabido que ms atrs de lo lgico, en un segundo plano, se esconde una lgica cultural que trata de
explicar caractersticas emergentes del sistema social que mediante la corriente lgica no pueden
ser interpretadas.

Considerando lo expuesto anteriormente, los resultados y la discusin presentados en el presente
Captulo deben entenderse como un proceso recurrente de interaccin de las corrientes lgica y
cultural para el entendimiento de la viabilidad organizacional de las asociaciones estudiadas. En
este marco de anlisis se encontraron ciertos fenmenos o caractersticas culturales que vale la
pena abordar como complemento a lo ya expuesto sobre el problema de la viabilidad
organizacional en los emprendimientos colectivos rurales.

5.5.1 La resistencia al cambio y el fenmeno del ver para creer
No es difcil encontrar en las comunidades campesinas un fenmeno casi natural de desconfianza y
arraigo a las tradiciones que impide procesos de cambio en las mismas. Aunque esto no ha sido
documentado ampliamente, se puede corroborar la existencia del fenmeno en algunas
metodologas de extensin e investigacin aplicadas a este campo. Es el caso por ejemplo de las
Escuelas de Campo desarrolladas por la FAO en la dcada de los 90s como respuesta al problema
de baja productividad en cultivos de arroz de Este asitico, pero tambin como una alternativa para
favorecer el aprendizaje en las comunidades de agricultores y facilitar el viraje de su cultura hacia
la innovacin y el cambio tecnolgico (FAO, 2011, p. 2). En Colombia se reporta su uso en
diversos campos de la extensin agropecuaria (CIAT y CIP, 2011, p. 15-19) y ha funcionado muy
bien para romper con barreras de aprendizaje y adopcin de nuevas tecnologas en comunidades
campesinas.

Estos reportes metodolgicos tambin estn acompaados de una aceptacin de la resistencia al
cambio como barrera de uso para otros enfoques participativos de investigacin e intervencin en
comunidades campesinas (CIAT y CIP, 2011, p. 32), lo cual fue observado en el presente trabajo
de campo en los estudios de caso utilizados. Por este motivo es importante considerar estas
condiciones propias de las organizaciones rurales como un factor problemtico al momento de
redisearlas y hacerles cambios con el fin de viabilizarlas, sobretodo cuando estos son de tipo
cultural.

Segn Luckett et al. (2001, p. 526), los cambios que se propongan en una organizacin y que
consideren un cambio cultural suelen ser los ms difciles de llevar a cabo. La razn de esto es que
este tipo de modificaciones implica un cambio en los modelos mentales de las personas que
condicionan su forma de ver el mundo y de actuar en l. Debido a que son este tipo de cambios los
que principalmente propone el MSV resultante de esta investigacin, y concordando con Senge
(2000, p. 12) y Gharajedaghi (2006, p. 150-152), se requiere para su implementacin una
aceptacin voluntaria de los miembros implicados en ellos. Para ello, una propuesta inicial es hacer
una exploracin profunda de las cosmovisiones particulares, principalmente de aquellas de tipo
cultural, exteriorizando las que impactan ms directamente con el cambio organizacional propuesto
para luego si plantear las estrategias de su implementacin; un proceso que bien puede llegar a
tomar varios aos.

Estos procesos de cambio o mejoramiento de una situacin problemtica, acorde con lo dicho por
Lewin citado por Luckett et al. (2001, p. 521), suelen ser mejor asimilados en un desarrollo de
investigacin-accin en donde los sujetos de cambio evidencien en un ciclo de observacin-
reflexin la conveniencia del cambio a travs de la comprensin racional de sus consecuencias
positivas. En las comunidades rurales estudiadas, cuyo tradicionalismo y arraigo cultural son
mucho muy fuertes, es comn encontrar un escepticismo natural al cambio, para lo cual el ver
para creer se present a lo largo del trabajo como la mejor forma de movilizar estos sujetos hacia
un cambio. Esto se evidenci por ejemplo cuando, por medio de ejercicios comerciales a pequea
escala, los miembros de las asociaciones evidenciaron que los precios de los productos
conseguidos eran mejores que los de los intermediarios, lo cual no lo hubieran aceptado sin la
propia experiencia.
5.5.2 Prevalencia del modelo mental de organizacin jerrquica
Al igual que lo propone Dent (1999, p. 8), se observ en los estudios de caso que prevalece una
cosmovisin tradicional del mundo, la cual est asociada a otros conceptos y teoras, como el

reduccionismo, el determinismo, la causalidad lineal, el patriarcado y el enfoque en la jerarqua
entre niveles. Este tipo de pensamiento, como el autor lo sostiene y se ha observado en las
asociaciones estudiadas, permanece como modelos mentales en las personas y se transmiten por
medio de la cultura y la tradicin. Como se destac en el aparte anterior, las comunidades
campesinas tienen una cultura tradicionalista por naturaleza, por lo cual no es extrao asociar esta
caracterstica a la prevalencia de formas de percibir las organizacin en las que, coincidiendo con
Parker y Lewis (1995, p. 213), el control y la coordinacin se hacen por medio de la autoridad y las
posiciones jerrquicas de responsabilidad.

Se observ a lo largo de la investigacin en las diferentes sesiones de trabajo, cmo a pesar de que
los productores organizados aceptan la complejidad de la organizacin que conforman, su modelo
mental para manejarla no sale del uso de la administracin burocrtica con nfasis en la jerarqua y
las funciones. Basta con observar las abstracciones que hacen ellos de su asociacin (Anexo C-7),
para concluir que la idea que se tiene de cmo funciona la organizacin es por medio de la
centralizacin de las funciones y responsabilidades ms importantes en los lderes de la misma
(Junta Directiva). Esta concepcin, coincidiendo con McCaffrey et al. (1995, p. 612), entorpece los
procesos de activa participacin y crea un ilusorios de que con poca intervencin y desempeo de
responsabilidades se puede obtener el mismo beneficio que si la situacin fuera opuesta.

Adems de afectar la participacin dentro de la organizacin rural por parte de sus miembros, la
prevalencia de los modelos mentales de jerarquizacin ha perjudicado en las asociaciones
estudiadas ampliamente los sistemas internos de comunicacin que, como ya se ha visto, son parte
fundamental de un Modelo de Sistema Viable. Se llega a percibir la comunicacin interna como
una estructura multiniveles que no se encuentran interconectados, lo cual crea y perpeta la idea de
que cada individuo solo se debe comunicar con su superior y sus subalternos; algo que no
concuerda con los principios de comunicacin que debera cumplir un sistema para ser viable
desde la perspectiva ciberntica de Beer.
5.5.3 Migracin y relevo generacional
Por medio de esta investigacin, y los diferentes anlisis realizados con las asociaciones en los
grupos focales realizados, se encontr que la escases de mano de obra, y el envejecimiento de sus
miembros, se debe principalmente al fenmeno de migracin que se est dando en la regin, el
cual se caracteriza por una movilizacin de la poblacin joven hacia los centros poblados en
bsqueda de oportunidades laborales, y de un incremento en el nivel de vida.

El desplazamiento, la migracin y el hecho que algunos miembros de la familia se dediquen de
manera transitoria o permanente a actividades diferentes a las agrcolas -especialmente los jvenes-
, est creando una ruptura generacional y un estancamiento en los procesos de socializacin e
investigacin, aprendizaje propios de la cultura campesina y responsables de la permanente
renovacin de su corpus de conocimiento, necesario para responder a los cambios ambientales,
econmicos y de consumo. Las organizaciones objeto de estudio en esta investigacin no han sido
ajenas a tal fenmeno socio-econmico, el cual se evidencia en promedios de edad de sus
asociados superiores a los 40 aos (Melo y Vargas, 2009, p. 52).

En la Seccin 5.3 se analiz el profundo efecto que tiene este fenmeno a corto plazo sobre estas
organizaciones, disminuyendo la mano de obra disponible para sus sistemas productivos,
impidiendo el crecimiento de las reas sembradas, e incluso afectando los procesos de cosecha que
demandan una gran cantidad de este recurso. Esto magnifica la importancia de atender tal
fenmeno, viendo tambin sus efectos en las estructuras organizacionales que no estn recibiendo

el suficiente relevo para incrementar las capacidades de administracin y gestin de las mismas a
medida que los retos del entorno cambiante as lo exigen.
5.6 La organizacin rural viable y su relacin con el entorno
El Modelo de Beer reconoce la interdependencia organizacin-entorno y sus relaciones
clasificndolas en dos; las plenamente identificadas con segmentos especficos del entorno y que
son con las que intercambian recursos los Subsistemas Operativos (Fincas y Asociados para el caso
de las organizaciones rurales), y por otro lado el entorno desconocido que hace referencia al Afuera
y el Maana. En este sentido cabe aclarar que todo aquello que esta fuera de un sistema no
necesariamente se considera su entorno, solo lo es aquella parte de ese Afuera que favorece o
perjudica la viabilidad del sistema (Beer, 1994, p. 227). Por tal motivo, es vital la identificacin de
lo que significa viabilidad para una organizacin antes de determinar los elementos del entorno que
influyen positivamente en que sta se alcance. Para el caso especfico de los estudios de caso del
presente trabajo, se han identificado factores asociados con lo econmico, lo socio-cultural, lo
ambiental y lo poltico que tienen que ver con las concepciones de viabilidad encontradas en cada
caso. A continuacin se analizarn estos elementos, uno a la vez, para ver su relacin con la
organizacin rural viable.
Entorno econmico
Las concepciones de viabilidad encontradas en los estudios de caso (Ver Captulo 5.2.1 y 5.2.2)
incluyen las transacciones comerciales como fuente de ingresos que generen bienestar a los
miembros de estas asociaciones. Esta es la primera seal de apertura del sistema; una condicin
que requiere un tratamiento especial en la administracin del mismo.

De acuerdo a los resultados obtenidos, una organizacin rural viable que se base en una
concepcin de viabilidad como las encontradas en los dos estudios de caso debera controlar,
monitorear y/o influenciar (segn est en las posibilidades) en el entorno econmico por lo menos
las siguientes variables:

- Precios de los productos
- Precios de los insumos
- Mano de obra disponible
- Competencia (intermediarios, productores, sustitutos, etc.)
- Variacin en cantidades y precios de productos e insumos a nivel internacional
- Clientes y consumidores finales (preferencias, demanda, etc.)

La idea con esta funcin dentro de la organizacin rural viable es darle una mayor adaptabilidad a
su entorno cambiante; algo que se puede lograr mediante un proceso deliberado de planeacin y
posicionamiento como el plateado por Mintzberg (1990) sin dejar de lado la influencia de procesos
adaptativos ms complejos como aquellos derivados del aprendizaje y de la aparicin de
estrategias emergentes. Coincidiendo con Montoya (2010, p. 72), se espera con esto lograr que un
agente dentro de un sistema complejo adaptable, adems de actuar bajo determinadas reglas o
normas, pueda tambin ampliar los lmites de su respuesta a estmulos del entorno.
Especficamente, se espera que los miembros de las asociaciones, si bien cumplan funciones
determinadas bajo preceptos definidos, estn siempre abiertas a generar sus propias metodologas y
estrategias para entender y afrontar situaciones particulares que se le pueden presentar en el
ejercicio de sus funciones.

Entorno socio-cultural
De esta parte del entorno relevante para viabilizar una organizacin rural, ya se ha mencionado
anteriormente que son la migracin y el tradicionalismo los fenmenos que estn ligados de una
manera ms estrecha con las concepciones de viabilidad encontradas en los estudios de caso. El
tratamiento de estas caractersticas especficas del ambiente de una organizacin rural
desafortunadamente no puede ser tratado nicamente con monitoreo y estrategias a futuro, sino que
requiere son acciones en el presente debido a su impacto directo sobre la estructura interna de la
organizacin, sus capacidades de gestin y cambio y sobre la produccin de recursos
comercializables.

Acorde con Seplveda et al. (2003, p. 104-105), los desafos sociales para el desarrollo rural
requieren de contrato sociales enfocados en la prevalencia del bien colectivo sobre el particular.
Esto sin duda plantea retos inmensos a nivel de educacin, cohesin social, bienestar, entre otros
que no pueden lograrse sin la cooperacin e intervencin del Estado. Esto nos lleva al siguiente
tipo de entorno a considerar para llegar a viabilizar una organizacin rural; el poltico.
Entorno poltico
Ya se mostr en los Captulos 3.7.2 y 3.4.2, cmo internamente la organizacin viable posee una
poltica o Ethos que fundamento las dems funciones de su estructura. Sin embargo, aqu se har
referencia a la poltica de Estado y su papel en la viabilidad de las organizaciones rurales en
Colombia. Para ello, se adopta el concepto de Poltica Pblica adoptado por Salazar (1999) quin
dice que sta se refiere al conjunto de sucesivas respuestas del Estado frente a situaciones
consideradas como socialmente problemticas.

El Departamento Nacional de Planeacin (2005, p. 13, 16 y 18) plantea que se busca un pas en
donde la economa garantice una mayor nivel de bienestar, especficamente, plantea que los retos
polticos para el sector agropecuario son a nivel de infraestructura de transporte, aprovechamiento
de ventajas comparativas, uso sostenible de recursos y fortalecimiento de cadenas productivas y
conglomerados agroindustriales. Uniendo esta visin a las necesidades o situaciones problemticas
encontradas en los casos de estudio, se observa como no estn alineados completamente la
concepcin del problema para los pequeos productores agropecuarios. Fuera de la poltica pblica
agropecuaria est el componente social y cultural que en estos momentos ms amenaza la
viabilidad de los emprendimientos colectivos rurales.

Tal modelo poltico manej la idea implcita de que los pequeos productores, o las economas
campesinas, no compiten en el proceso de globalizacin, y por lo tanto no tiene sentido desde el
punto de vista de la eficacia del gasto pblico, destinar muchos recursos pblicos para su
sostenimiento y desarrollo (Machado, 2006, p. 52), algo que para el caso especfico de las
organizaciones rurales, y a la luz de los resultados de esta investigacin, podra condenarlas a ser
completamente inviables en el mediano plazo.
5.7 Reflexiones metodolgicas
Adems de los modelos de organizacin rural viable y el anlisis de sus caractersticas,
limitaciones y factibilidad, vale la pena abordar de una manera crtica la metodologa usada en esta
investigacin. Para ello, a continuacin se describirn los aspectos que fueron aciertos del
planteamiento metodolgico utilizado, y tambin aquellos que no lo fueron y que de alguna manera
pueden considerarse como limitantes del mismo para su aplicacin al entendimiento de la

viabilidad de las organizaciones rurales en Colombia, y para el modelamiento y diseo de tales
sistemas de actividad humana. Este anlisis de la metodologa se presenta como resultado de la
investigacin ya que fue parte de lo hallado despus de aplicar el planteamiento explicado en la
Seccin 4 de este documento.

Tabla 5-2: Principales fortalezas y debilidades de las corrientes metodolgicas utilizadas para
el estudio de organizaciones rurales y de su viabilidad

Metodologa Fortalezas Debilidades
Modelo de Sistema Viable de
Beer
Sirve para diagnosticar y mejorar la estructura
organizacional y las funciones bajo los
principios cibernticos de viabilidad, lo cual
concuerda con Mingers (2006, p. 227).

Distribuye mejor las funciones necesarias para
hacer viable una organizacin rural, dndole a
todos los subsistemas la misma importancia, lo
cual a su vez significa un cambio en la manera
de ver estos sistemas de forma jerrquica por
parte de los productores agropecuarios.

Se adapta en cierta medida a la visin
tradicional campesina de que siempre debe
existir un rgano directivo (Subsistemas 3, 4 y
5) en una organizacin, evitando cambios
repentinos de paradigmas a los cuales ellos
suelen resistirse.

Se enfoca en el problema de viabilidad bajo
principios cibernticos de comunicacin,
coordinacin y control; aspectos identificados
como problemticos en las organizaciones
rurales en Colombia.
El modelo no permite situar en la estructura
organizacional variables e interacciones
intangibles que tienen que ver con la viabilidad
del sistema. Esta limitacin ya haba sido
documentada por Schwaninger y Prez (2008,
p. 154).

Aunque en su aplicacin puede evidenciar
fenmenos culturales, sociales, polticos y
econmicos que limitan la viabilidad de la
organizacin, no todos ellos pueden ser tenidos
en cuenta para evitar sus efectos adversos al
momento de hacer el rediseo organizacional.

Ciertamente, el modelo no tiene en cuenta el
dinamismo del entorno y la organizacin en
cuanto a lo que ello significa para la estructura
y funciones bsicas del sistema. Por ejemplo,
no permite acoplar la cultura y los fenmenos
que tienen que ver con el poder al diseo de la
organizacin.

Requiere disciplina, constancia, compromiso y
liderazgo en su aplicacin; caractersticas a
veces escasas en las organizaciones rurales
(Melo y Vargas, 2009 y Rivera, 2008).
Metodologa de Sistemas
Suaves de Checkland
Permite considerar las diferentes
cosmovisiones de los actores pertenecientes a
la organizacin, dando lugar a consensos entre
opiniones divergentes.

Ayuda a darle forma a problemas complejos
cuyas causas no son claras inicialmente. Tal es
el caso de la viabilidad en las organizaciones
rurales.

Tal como lo afirmaron Checkland y Scholes
(1994, p. 22), este paradigma ayuda a ver el
mundo como un sistema, una visin que en los
productores agropecuarios se cree como
interiorizada pero que en la prctica no est
bien entendida.
En la prctica, este paradigma de pensamiento
sistmico requiere de ciclos continuos en los
que se evale el efecto de las acciones
planteadas sobre el problema que da origen a la
discusin. Esto requiere de tiempo, constancia
y acompaamiento, lo cual, como se analiz
anteriormente, no es fcil de encontrar en las
organizaciones rurales.

Al final de su aplicacin, no ofrece un modelo
de sistema tangible que lo haga viable o que
incluya las acciones posibles y deseables para
su mejoramiento y la solucin de sus
problemas.
Dinmica de Sistemas de
Forrester
13

Asume que existen cosas materiales e
inmateriales quietas y en movimiento, que hay
relaciones causales, retroalimentaciones,
informacin y toma de decisiones (Mingers,
2006, p. 224).

Permite ilustrar los efectos que un cambio en
una variable pueden tener sobre la totalidad de
Aunque su propsito es explorar como opera
una realidad compleja para entenderla y
controlarla, no da las herramientas tangibles
para ello desde el punto de vista de la
estructura organizacional.

Requiere que, idealmente, se cuantifiquen
variables y se hagan relaciones matemticas

13
Aunque esta metodologa no fue considerada en el planteamiento metodolgico como tal, sus principios de causalidad
y cambio fueron utilizados para abordar el problema de la viabilidad en las organizaciones rurales estudiadas, llenando
con ellos algunos vacos en el MSV de Beer, la MSS de Checkland y las metodologas de apoyo utilizadas en el estudio.

Metodologa Fortalezas Debilidades
un sistema.

Sirve como herramienta para evaluar los
efectos de cambios en la estructura y las
funciones de una organizacin rural por medio
de la modelacin y simulacin de las variables
que tienen que ver con su viabilidad.
entre ellas. En sistemas socio-tcnicos como
las organizaciones rurales, esto resulta muy
difcil o por lo menos requiere de amplias
investigaciones previas. Esto hace necesario
que a veces se acuda al juicio y la opinin por
parte del observador, lo cual puede sesgar el
proceso de observacin-intervencin.

Las bases conceptuales que debe manejar el
observador que utilice la metodologa son
amplias.
Metodologas de apoyo
Todas las metodologas de apoyo planteadas
(Observacin participante, Entrevista, Grupos
de discusin, Investigacin Accin
Participativa) contribuyeron de la manera
esperada (Ver Tabla 3-4) al desarrollo del
trabajo. Sobretodo, ayudaron a fomentar la
participacin en el proceso de modelamiento y
diseo, y tambin ayudaron a explorar temas
especficos de la problemtica de la viabilidad
de organizaciones rurales mediante entrevistas.
Requieren de una interaccin directa del
observador con el sistema, lo que a su vez
exige tiempo y recursos. Adems, su potencial
se logra solo cuando existe confianza y
aceptacin social del observador dentro del
sistema observado. Esto ltimo puede derivar
en parcialidad del estudio.

Como se observ en la Tabla 5-2, los componentes del planteamiento metodolgico tienen
debilidades y fortalezas que individualmente no los convertan en herramientas suficientes para
lograr los objetivos de esta investigacin. Sin embargo, en conjunto, se complementan actuando
sinrgicamente en lo que se podra llamar una Multimetodologa
14
aplicable al estudio y
mejoramiento de la viabilidad organizacional de los emprendimientos rurales en Colombia.

En la Figura 5-8 se puede observar el planteamiento Multimetodolgico llevado a cabo en este
trabajo. All se puede observar que el marco general es la MSS de Checkland (un solo ciclo),
apoyndose en todas sus etapas por las Metodologas de Apoyo, en algunas etapas por la Dinmica
de Sistemas (uso de diagramas causales y modelacin), por la Teora General de Sistemas para
realizar abstracciones bsicas de las asociaciones y su funcionamiento, y finalmente, por el MSV
de Beer que se usa como el marco para proponer cambios aplicables a la situacin problemtica
que da origen al ciclo.

Hasta aqu se han descrito las ventajas del uso de una combinacin metodolgica con el fin de
llenar los vacos que cada una pueda tener individualmente y formar sinergias positivas para el
estudio de la viabilidad en las organizaciones rurales en Colombia. Sin embargo, debe realizarse
una nueva mirada desde un enfoque crtico en el que se destaquen las posibles barreras al uso de la
Multimetodologa planteada que, tal como dice Mingers (2006, p. 203) pueden clasificarse en
Filosficas, Culturales, Psicolgicas y Prcticas.

Desde el punto de vista filosfico y prctico, y coincidiendo con lo planteado por Mingers (2006,
p. 204), el uso de varias metodologas con orgenes en comn pero con desarrollos paradigmticos
diferentes incrementa la complejidad de la informacin resultante y dificultan su anlisis y
aplicabilidad. Esto puede haber ocurrido en la presente investigacin si se observa las diversas
caras del anlisis realizado y el lenguaje de los resultados que cada metodologa arroja. Por
ejemplo, la Dinmica de Sistemas usada para estructurar el problema de viabilidad en las
organizaciones rurales, tiene un lenguaje que se mueve dentro de las hiptesis de causalidad y el
dinamismo de las variables contempladas. El caso del Modelo de Sistema Viable habla ms con
enfoque administrativo y organicista en la que un conjunto organizado de elementos o individuos
en este caso, cumplen funciones especficas para lograr unos objetivos presumiblemente en comn.

14
Trmino sacado de Mingers (2006).

Figura 5-8: Multimetodologa utilizada para la modelacin y diseo de organizaciones rurales
viables

Otras de las barreras filosficas encontradas con esta combinacin de metodologas coincide con lo
planteado por Jackson (1990, p. 658), quien explica como el MSV corresponde a un enfoque de
sistemas unitarios y el de la MSS va ms por el lado de los sistemas pluralistas (Ver Figura 3-5).
Esto podra ser incongruente en trmino de los resultados encontrados con cada uno de ellos. Sin
embargo, en esta investigacin se asumi que un sistema de actividad humana como las
organizaciones rurales manejan diferentes cosmovisiones (como efectivamente se comprob), pero
tambin se vio la necesidad de hallar consenso entre ellas como prerrequisito para la viabilidad
organizaciones de las mismas. Ya con este acuerdo entre los miembros de la organizacin se poda
avanzar en el planteamiento de un Modelo de Sistema Viable que requiere de ello para formar el
Ethos o centro sobre el cual se estructuran los diferentes subsistemas y sus respectivas funciones.

El uso combinado del MSV con la Dinmica de Sistemas tambin ya haba sido documentado y
estudiado en trabajos como el de Schwaninger y Prez (2008), quienes estudiaron las fortalezas y
debilidades de cada metodologa, profundizando en las complementariedades que tienen para el
estudio de sistemas sociales complejos. La innovacin de este trabajo estuvo en su aplicacin a las
organizaciones rurales dentro del marco de los ciclos de aprendizaje propuestos por Checkland en
su Metodologa de Sistemas Suaves.

Mundo real
Mundo de las ideas
Situacin problema
no estructurada
Situacin problema
estructurada
Definiciones
raz
Modelos
conceptuales
Comparacin con
el sistema real
Cambios
deseables/factibles
Acciones de
mejoramiento
MA
DS
MA
TGS
MA
DS
MA
DS
MA
MSV
MA
TGS
DS
MA
Convenciones

TGS: Teora General de Sistemas
MA: Metodologas de Apoyo
DS: Dinmica de Sistemas
MSV: Modelo de Sistema Viable

Con todo lo anterior, la conclusin ms relevante a nivel metodolgico es que el planteamiento
llevado a cabo tiene todo el potencial de ser usado para estudiar el problema de la viabilidad
organizacional en asociaciones de agricultores en Colombia, y para disear modelos que hagan
posible tan viabilidad. Sin embargo, como se observ a travs del anlisis de los resultados
obtenidos, queda claro que el componente cultural de estas organizaciones influye mucho sobre su
viabilidad, y que para su estudio las herramientas podran resultar insuficientes. Tambin,
considerando que la concepcin de viabilidad en los estudios de caso gira alrededor de la
consecucin de bienestar social y econmico a travs de la comercializacin de productos
agrcolas, vale la pena incorporar metodologas enfocadas en esa relacin econmica entre la
organizacin y su entorno. Es decir, podra considerarse incluir otros enfoques como el de Critical
Systems Heuristics (CSH) de Ulrich, el de Strategic Assumption Surfacing and Testing (SAST) de
Mason y Mitroff, y el de Strategic Choice Approach (SCA) de Friend. Tales enfoques aportan
respectivamente elementos de toma de decisiones y cultura organizacional, estrategia y toma de
decisiones participativa (Mingers, 2006, p. 228-230).

Finalmente, sera importante hacer una reflexin final en relacin a la conjuncin metodolgica y
su aplicacin a nuevos campos. Concordando con Jackson (1999, p. 17), se debe ser cuidadoso con
no caer en un excesivo pragmatismo, buscando en cambio una mejora a las metodologas y sus
paradigmas, as como una ampliacin en sus horizontes de aplicacin siempre y cuando su
racionalidad lo permita.

6. Conclusiones y recomendaciones
6.1 Conclusiones
Las organizaciones rurales estudiadas, cuyo objetivo de mejorar las condiciones de bienestar de sus
miembros a travs de la comercializacin de bienes y servicios agropecuarios, se comportan como
sistemas de actividad humana, exhibiendo un alto grado de complejidad que exige metodologas de
estudio y diseo que sean integradoras, sistmicas, y en cuya aplicacin sea imperativo el contacto
observador-observado. Esto con el fin de desentramar de una manera ms acertada y efectiva, las
mltiples variables que influyen sobre su viabilidad organizacional.

La viabilidad organizacional en los casos de estudio analizados, se entendi de fondo como una
coexistencia efectiva en un entorno dinmico, coincidiendo con la definicin utilizada por Beer.
Sin embargo, tambin se incorpor en tal concepcin la bsqueda de un bienestar individual a
travs de acciones colectivas que no queda tan claro en el pensamiento de Beer, pero que si es
tratado bajo el paradigma metodolgico de Checkland, el cual contempla la bsqueda de visiones
unificadas a lo largo de un iterativo proceso de accin y reflexin. Este hallazgo justifica la
pertinencia metodolgica de utilizar las dos lneas de pensamiento mencionadas, como
herramientas para analizar, de manera ms profunda y eficaz, el problema de la viabilidad en los
sistemas de actividad humana de tipo rural, y para proponer modelos que, en sus realidades
especificas, puedan ser aplicados para hacerlos viables en el tiempo.

En los dos estudios de caso analizados se encontraron limitante a nivel interno para el logro de su
viabilidad organizacional, tales como la carencia de pensamiento colectivo coordinado entre sus
miembros, por la falta de verdadera motivacin y compromiso entre los mismos, y tambin por
algunas restricciones en el entorno que se podran enmarcar bsicamente en: problemas de
mercadeo, impacto negativo del clima, altos costos de los insumos, poca disponibilidad de mano de
obra, y falta de polticas pblicas acercadas a la realidad de este rengln en particular del sector
agropecuario colombiano. Estos problemas centrales fueron la base para la formulacin de
modelos organizacionales que le permitieran a las asociaciones estudiadas manejarlos
integralmente (por lo menos aquellos que fueran gobernables por parte de ellas).

Los Modelos de Sistema Viable propuestos para cada caso son funcionalmente similares, aunque
poseen niveles estructurales diferentes. Estos contemplan la urgencia de crear y mantener un
comit tcnico que se encargue de idear, proponer y liderar acciones que ataquen los problemas
tcnicos, aquellos relacionados con el impacto negativo del clima, y los que tienen que ver con la
falta de mano de obra y costos de los insumos. Adems, se plante la importancia de tener al
interior de la organizacin, un comit de comercializacin encargado de monitorear el mercado de
sus productos y servicios, as como de transmitir efectivamente los mensajes que este mercado le
enva a los sistemas productivos de base (parte operativa del modelo). Estos comits se encuentran
apoyados en el modelo por una secretara que facilita las labores de comunicacin, y tambin

funciona bajo las directrices y premisas impartidas por la presidencia y la asamblea general de
socios, rindiendo cuentas a ellos y a los rganos de control interno (tesorera y fiscal). De manera
transversal en todo el modelo, se consider la necesidad de consolidar una canales y lenguajes de
comunicacin que hagan que cada nivel estructural cuente con la informacin que requiere para
cumplir sus funciones, pero que tambin sea capaz de emitir datos que le sirvan a otros niveles del
sistema y que al final sean importantes para hacerlo viable. Este aspecto de la comunicacin se
trat ms a nivel terico, por lo cual queda abierto a un mayor tratamiento en trabajos posteriores a
esta investigacin.

Los fenmenos observados en las comunidades de estudio, contextualizados con una revisin
terica al respecto, revelaron que las principales limitaciones de los modelos plantados para
viabilizar las organizaciones rurales estudiadas, estn representados por caractersticas
socioculturales propias de la idiosincrasia campesina colombiana, como lo son la resistencia al
cambio, la prevalencia de un modelo mental de organizacin jerrquica y mecanicista, adems de
los problemas de migracin y relevo generacional. Estos fenmenos, cuyo tratamiento a nivel
prctico an no muestra resultados positivos, se presentan como dificultades para la
implementacin de los Modelos de Sistema Viable planteados, y debido a que son de tipo cultural,
exigen nuevos paradigmas de pensamiento y metodologas de trabajo que se centren en ellos sin
abandonar la visin sistmica y econmica de las organizaciones rurales.

La viabilidad organizacional de los sistemas de actividad humana de tipo rural (como las
asociaciones estudiadas), no solo requiere de unas funciones y una estructura interna renovadas,
sino tambin de unas condiciones en su entorno que le competen en gran parte al Estado y otras
instituciones, con el fin de garantizar unas condiciones mnimas para que adquieran un ritmo
propio de funcionamiento que a largo plazo llegue un una existencia con mnima dependencia de
intervenciones externas. Estas condiciones son principalmente a nivel de mercados, en donde se
requiera la creacin de sistemas de informacin (precios, oferta y demanda) ms robustos y
asequibles, as como un esfuerzo gubernamental para la planificacin ordenada de las cadenas de
suministro de bienes y servicios agropecuarios, as como la inspeccin y vigilancia del
cumplimiento de tales planes. Tambin, a nivel social se requiere de un entorno en el que el factor
de mano de obra no sea limitante o por lo menos que cuente con mecanismos para promover su
oferta creciente, o por lo menos constante. En los casos de estudio se observ cmo esta limitante
del entorno los afecta directamente, manifestndose como una problemtica del sector, pero que
sin embargo no recibe an ningn tipo de tratamiento desde el punto de vista de las polticas
pblicas para la agricultura.

Reuniendo las anteriores inferencias en una nica conclusin, se puede decir, con los resultados de
esta investigacin, que las organizaciones rurales estudiadas, bajo sus cosmovisiones particulares y
enmarcados en el Modelo de Sistema Viable de Beer, requieren cambios en sus estructuras y
funciones internas para ser viables, pero que sin embargo, estos cambios no cuentan con las
condiciones socio-culturales internas, ni con un entorno econmico, social y poltico, favorables
para decir que sea factible implementarlos eficazmente. No obstante, el hecho de mantener una
estructura comunitaria durante varios aos, indica que estas organizaciones podran funcionar y ser
viables, como otro tipo de sistemas y enfocados en objetivos compartidos diferentes al que
mantienen actualmente (logro del bienestar individual por medio de la comercializacin colectiva
de bienes y servicios de origen agropecuario).

Conclusiones y recomendaciones 83

6.2 Recomendaciones
Con base en la conclusin final de este trabajo, la primera recomendacin para investigaciones
futuras en el tema de la viabilidad de las organizaciones rurales en Colombia, sera la de explorarlo
a las luz de nuevos paradigmas y/o metodologas en los que se les haga un tratamiento ms
profundo a la parte cultural y sociolgica de estos sistemas de actividad humana. Proponiendo con
ello alternativas para cambiar las situaciones que, en esta investigacin, se presentaron como
limitantes para la implementacin de un Modelo de Sistema Viable hecho con las bases filosficas
y prcticas de la ciberntica organizacional.

En caso de lograr superar las limitaciones para la implementacin de los modelos realizados, y
llegando a un mayor nivel de detalle en las recomendaciones, sera muy importante para la
utilizacin de los mismos, el diseo especifico de atenuadores y amplificadores de complejidad
como mecanismo para hacer ms efectiva la comunicacin entre subsistemas, y entre la
organizacin y su entorno. Esto con el fin de ajustarse mucho ms a las consideraciones prcticas
de Stafford Beer, y para respetar el principio bsico de la comunicacin en un sistema diseado
bajo el paradigma ciberntico.

Se recomienda una exploracin cultural profunda, para caracterizar mucho mejor aquellos
fenmenos que se presentaron en esta investigacin como problemas para la implementacin de un
MSV, y para dilucidar posibilidades de cambio deseables sistmicamente y pertinentes socialmente
hablando. Estos fenmenos se podran contrastar con experiencias positivas de organizaciones
rurales viables que tengan visiones u objetivos similares a las estudiadas aqu, con lo cual se
podran extraer y extrapolar sus factores de xito complementando mucho ms las propuestas para
viabilizar cualquier emprendimiento colectivo de tipo rural, o para reafirmar aquellos aspectos que
dificulten este fin.

A. Anexo: Ejercicio para la
identificacin de objetivos
organizacionales y componentes bsicos
de la visin compartida
MISIN, VISIN Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Cada grupo (tres en total) asumir que son la junta directiva y se les ha dado total confianza para
tomar la decisin que se requiera.

Caso 1:

Bajo las condiciones actuales de la asociacin; en el mes de junio del presente ao llegan unos
recursos no presupuestados a la alcalda del municipio. El alcalde, conociendo la existencia de la
asociacin, su importancia para la regin y las necesidades que tienen, decide darles $100000.000
para que los inviertan en lo que quieran. La nica condicin que tiene el alcalde para entregar los
recursos es que se ejecuten en mximo dos aos, y que al terminar ese periodo, la asociacin debe
regresar al municipio la mitad de ese valor para ser invertidos en otras obras de la regin.

Preguntas concretas:

1. Se acepta el dinero? Por qu si? o Por qu no?
2. Definan mnimo dos objetivos especficos a lograr con este dinero
3. Cmo se van a gastar ese dinero? Actividades y meses aproximados?
4. Cul ser el mecanismo para tener los $50000.000 al final de los dos aos?

Caso 2:

Qu hara la asociacin si un inversionista extranjero llegara y les propusiera a todos, como
productores individuales, que le arrendarn sus fincas para traer turistas durante 5 aos? Su
condicin es que no debe haber ni cultivos, ni animales de cra, solo bosque para acampar y
piscina. Adems, el cubre los costos de las adecuaciones y les pagar un valor mximo de
$1000.000 al ao por cada fanegada de la finca.

Exponga los resultados y conclusiones a todo el auditorio.
Cul sera la decisin de la asociacin si esta propuesta se lleva a su asamblea general? Por
qu?
Cules son nuestros principales puntos en comn?

B. Anexo: Ejercicio para la exploracin
y unificacin de visiones bsicas de la
organizacin y su problemtica. Ejemplo
Asofrut
21 de agosto de 2011
CONCLUSIONES SESIN ANTERIOR
VISIN DE ASOFRUT: Qu nos une)
La organizacin busca mejorar las condiciones de bienestar de sus asociados mediante la gestin
de la comercializacin de bienes y servicios agropecuarios, y el mejoramiento de sus sistemas
productivos. Es adems, un mecanismo para representar los intereses de cada individuo frente a las
entidades pblicas y privadas que se requiera, logrando objetivos que a nivel individual no se
podran lograr.
LA ORGANIZACIN: Visin bsica (ejemplo con el cuerpo humano)

Actividad 1: Discutan y construyan en grupos este ejemplo aplicado a la organizacin

MODELO DE LA ORGANIZACIN Y SU PROBLEMTICA ACTUAL

1. Definicin de la organizacin:

Consumidores: Quines de benefician o perjudican con la existencia de la asociacin?
Actores: Quines realizan los procesos que mantienen a la organizacin funcionando?
Procesos: Que actividades o procesos son los que le dan sentido a la organizacin?
ENTRADAS

Alimentos
Oxgeno (aire)
Informacin (sentidos)
Calor
Microorganismos

PROCESOS

Respirar
Moverse
Masticar
Digerir
Pensar (cerebro)
Mantener temperatura
Usar los sentidos (ver, or,
sentir, gustar, oler)
Circulacin sangre
Excretar

SALIDAS

Aire (CO2, vapor de aguas,
etc.)
Calor
Informacin (lenguaje)
Excreciones


Visin: Cules son los objetivos o visin compartidos y que guan las acciones de la asociacin?
Dueos: Qu personas o factores podran hacer desaparecer a la organizacin?
Ambiente: Qu factores o situaciones del ambiente son las que ms amenazan a la organizacin y
su existencia?

Ejemplo (Tienda Don Juancho)
Consumidores: Comunidad, Don Juan y su familia y la tienda de Don Pedro (competencia)
Actores: Don Juan, su esposa y un ayudante
Procesos: Comprar al por mayor y vender en pequeas cantidades de productos alimenticios
Visin: Ser la tienda ms grande y ms reconocida por sus precios y calidad en el pueblo
Dueos: Don Juan Prez
Ambiente: Competencia, precios de los productos, leyes

La Tienda Don Juancho es una empresa familiar perteneciente de Don Juan Prez que vende
productos alimenticios a la comunidad del municipio, buscando por medio de sus bajos precios y
alta calidad que se genere bienestar para Don Juan y su familia, y se mantenga una posicin
ventajosa frente a la tienda de Don Pedro. Esta empresa familiar se mueve en un ambiente de
competencia baja en la que los precios mayoristas y las normas del estado son la principal
amenaza.

2. Modelo de la organizacin (ejemplo con la Tienda Don J uancho)

Compra de
productos al
por mayor
Almacenamiento
Hacer registros e
inventarios
Vigilancia de
precios y leyes
Ahorro
Gastos familiares
(bienestar)
Venta de
productos
Realizar
promociones
Atencin a
clientes
Flujo de productos
Flujos de informacin y decisiones
Flujos de dinero
Actividad 2: Discutan y realicen las definiciones para la organizacin de acuerdo al ejemplo y
esquematicen los flujos en un modelo grfico. Adems, indiquen aquellos flujos que en este
momento no estn funcionando para lograr la visin de la asociacin

C. Anexo: Evidencias grficas

Anexo C-1. Trabajo en grupos para la exposicin de visiones y objetivos particulares
(Tocaima, 29 de mayo de 2011)

Anexo C-2. Construccin del modelo bsico de sistema con entradas, procesos y salidas
(El Colegio, 18 de julio de 2011)


Anexo C-3. Construccin del modelo bsico de sistema con entradas, procesos y salidas
(Tocaima, 21 de agosto de 2011)

Anexo C-4. Ejemplos de definiciones raz (CATWOE) realizadas en Aspromancol (El
Colegio, 22 de agosto de 2011)

Anexo C. Evidencias grficas 91

Anexo C-5. Ejemplo de definiciones raz (CATWOE) construido en Asofrut (Tocaima,
21 de agosto de 2011)

Anexo C-6. Modelo de sistema diseado sobre el funcionamiento actual y problemas
detectados en Aspromancol (El Colegio, 22 de agosto de 2011)


Anexo C-7. Modelos de sistema diseados sobre el funcionamiento actual y problemas
detectados en Asofrut (Tocaima, 21 de agosto de 2011)

Anexo C-8. Esbozo inicial del Modelo de Sistema Viable construido para Aspromancol
(El Colegio, 12 de septiembre de 2011)

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