3 ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO Y PLANEACIN FINANCIERA

Al terminar este mdulo, el estudiante contar con los conocimientos necesarios para un
adecuado manejo del efectivo, para evaluar polticas de crdito y un adecuado manejo de los
inventarios de la firma. As mismo, estar en capacidad de calcular el punto de equilibrio de
una actividad, elaborar los estados financieros bsicos proforma o estimados: Balance General,
stado de !rdidas y Ganancias, "lujo de fectivo y "lujo de #aja de un proyecto. star
tambin en capacidad de definir la estructura ptima de endeudamiento y una poltica de
dividendos.
3.1 Administracin del capital de trabajo
l trabajo es cosa
buena es lo mejor de
la vida, pero la vida es
perdida
trabajando en campo ajeno.
$no trabaja de trueno
y es para otros la
llovida.
Ata%ualpa &upanqui
El Payador Perseguido
'odo el esfuer(o del Gerente "inanciero, debe diri)irse a que se ma*imice el valor de la
firma, a travs de decisiones apropiadas. 'radicionalmente se %a %ec%o una divisin, tal ve(
artificial, entre activos corrientes y fijos, a la lu( de su )rado de liquide(, esto es, su capacidad
de convertirse con mayor o menor rapide( en efectivo. n el mdulo de Anlisis de +entabilidad
se %a %ec%o nfasis en los activos fijos y en financiacin a lar)o pla(o. ,in embar)o, el
trabajo cotidiano del Gerente "inanciero es con los activos corrientes. 'odas las decisiones de la
)erencia tienen que estar encaminadas a ma*imi(ar el valor de la firma, no importa que se trate
de activos fijos o corrientes.
,e van a estudiar los componentes del capital de trabajo, esto es, el efectivo, las cuentas
por cobrar, las cuentas por pa)ar y los inventarios.
3.1.1 El papel de la liquidez
l concepto de activo lquido o corriente, se utili(a para se-alar aquellos activos que son
convertibles en efectivo con facilidad. l ms .lquido. es por lo tanto, el efectivo. !ara los
activos lquidos diferentes del dinero, la liquide( se debe considerar en dos aspectos: /01 el
tiempo necesario para convertir el activo en dinero y /21 la incertidumbre asociada al precio
de cada activo.
l mantenimiento de liquide( 3de cierto nivel de liquide(3 le permitir a la firma disminuir
el )rado de incertidumbre, asociado a la posibilidad de declararse insolvente. llo tiene un
costo, medible en trminos de lo que pa)a la firma, por financiar ese nivel de liquide(.
4a determinacin del nivel del capital de trabajo 3activos corrientes menos pasivos
corrientes3 tiene que ver con la liquide( de la firma y la e*i)ibilidad de sus deudas. 5ay
decisiones que afectan la liquide( de la firma, entre otras, el manejo del efectivo y las
inversiones temporales,
procedimientos y polticas para la concesin del crdito /cuentas por cobrar1, control de
inventarios, y el manejo de los activos fijos.
n )eneral, los activos corrientes tienen una rentabilidad diferente a la de los activos fijos y
el costo de los pasivos corrientes es diferente al de los pasivos a lar)o pla(o. !or lo tanto, si la
rentabilidad de los activos corrientes es menor que la de los fijos, a menor proporcin de
activos corrientes sobre activos totales, mayor rentabilidad sobre la inversin total y
viceversa, al)o similar se puede concluir de los pasivos: si los pasivos corrientes cuestan menos
que los de lar)o pla(o, a mayor proporcin de los pasivos corrientes, mayor ser la
rentabilidad de la firma y viceversa.
3.1.2 Administracin del efectivo, recaudos y pagos
Aunque el sentido com6n indica que ante la e*istencia de oportunidades de inversin, no es
ra(onable mantener efectivo en la firma, e*isten al)unos motivos para mantener cierto nivel de
efectivo en caja: el primero es el transaccional, o sea el nivel de dinero en caja, necesario para
efectuar pa)os que corresponden al desarrollo de la actividad propia de la firma. $n se)undo
motivo, es el de prevencin o de contingencia, el cual permite que la firma ten)a un
.colc%n. de se)uridad para manejar imprevistos. !or 6ltimo el especulativo, es decir,
mantener el efectivo necesario para aprovec%ar las oportunidades momentneas de %acer
inversiones rpidas y )anar al)6n dinero.
4a administracin del efectivo implica el manejo del dinero de la firma, de manera que se
pueda ma*imi(ar su disponibilidad y a la ve(, obtener la mayor cantidad de dinero por intereses,
a partir de los fondos en e*ceso que se ten)an. !ara lo)rar este objetivo, el mejor instrumento es
el flujo de fondos o de efectivo, que se estudiar en el pr*imo captulo. sta %erramienta le
permite al Gerente "inanciero, determinar los dficits y e*cesos de liquide( en cuanto a cantidad
y tiempo. #on esta informacin, podr tomar las decisiones apropiadas para obtener fondos
adicionales o invertir los e*cedentes de liquide(. Adems de conocer el flujo de fondos, se
requiere una informacin permanente3diariamente o con mayor frecuencia3 de los niveles
de efectivo disponible en cada banco.
A continuacin se mencionan al)unas prcticas, que permiten que se aumente la
disponibilidad de dinero, se redu(ca el tiempo entre el recaudo y la disponibilidad y entre
la disposicin de los bienes y servicios y su pa)o.
3.1.2.1 Consignacin nacional
l servicio bancario permite que el dinero est disponible el mismo da del pa)o a travs del
servicio de consi)nacin nacional. 4os clientes o los funcionarios de la firma en otras ciudades
%an recibido la informacin para consi)nar en determinadas cuentas bancarias o de
corporaciones de a%orro, de manera que no se tiene que esperar el canje al consi)nar los c%eques
de otras pla(as. Aqu conviene identificar a la entidad bancaria que no cobre o cobre menos por
este servicio.
3.1.2.2 Redes electrnicas
4a firma debe estudiar, si es el caso, la posibilidad de instalar puntos de pa)o en los puntos
de ventas. stos puntos de pa)o permiten disponer de inmediato el dinero de las ventas, ya
que se reali(a una transferencia electrnica de fondos de la cuenta del cliente, a la cuenta de la
firma. sto adems, reduce la posibilidad de c%eques devueltos por cualquiera de las
causales, en especial de los c%eques sin fondos o robados. s muy importante anali(ar los
costos asociados con las redes electrnicas y los beneficios que se perciben.
3.1.2.3 Tarjetas de crdito
7tra posibilidad para reducir los problemas con c%eques malos, es la de instalar puntos de
pa)o con tarjetas de crdito. n este caso no se dispone del dinero con la a)ilidad del caso
anterior, pero s se tiene la ventaja de captar al cliente que usa dinero plstico y a crdito,
disminuyendo as los costos por c%eques devueltos.
3.1.2.4 Cuentas bancarias de saldo cero
,e puede acordar con las entidades financieras, de manera que las cuentas bancarias
permane(can en ceros, mientras se tiene el dinero en una cuenta de a%orro que deven)a al)6n
tipo de inters. ,e pueden plantear varias opciones: que los pa)os se realicen desde la cuenta
de a%orros, que el banco %a)a las transferencias necesarias a las cuentas de nuestros
proveedores, o que se trasladen en forma automtica los fondos necesarios a la cuenta corriente,
cada ve( que se )ire un c%eque.
3.1.2.5 Pagos los viernes
5acer los pa)os los viernes despus de las 8:99 p.m. le permite a la firma mantener los
fondos disponibles, ya que esos c%eques no sern consi)nados sino el lunes o martes /si el
lunes es festivo1.
3.1.2.6 Consignaciones de fin de seana
s posible acordar con entidades de a%orro, por ejemplo, corporaciones a%orro y vivienda,
%acer consi)naciones de e*cedentes los viernes por la tarde y retirarlos el lunes o martes en
la ma-ana. sto permite obtener al)6n inters deven)ado por dos das no %biles. :nclusive
los fondos .flotantes. de los pa)os efectuados los viernes, despus del cierre bancario.
3.1.2.! "ondos #flotantes#
;u)ar con el canje y con el tiempo que se demora el beneficiario en retirar y consi)nar
el c%eque retirado, es uno de los recursos que le permiten al Gerente "inanciero disponer de
al)unos fondos, a6n despus de %aberlos .usado.. 5ay que medir y %acer un sencillo anlisis
de tipo estadstico, para saber cul es el monto y el tiempo disponible para utili(ar esos
fondos. ,i por ejemplo, los pa)os de dividendos y de nmina se %acen por c%eques, es muy
probable que cierta cantidad de ellos no se cobren de manera inmediata. ,e puede lle)ar
inclusive, a tener la necesidad de anular o cambiar c%eques que nunca se retiran, como puede
ser el caso en el pa)o de dividendos.
sta opcin se ver cada ve( ms reducida, por la tendencia que e*iste a la transferencia
electrnica de fondos. ,er posible pactar con los clientes y<o proveedores, para que de manera
automtica, los bancos o entidades financieras realicen traslados electrnicos de fondos en los
vencimientos de las facturas a las cuentas respectivas. 4o mismo ocurre con el pa)o de la
nmina. s cada ve( ms frecuente que los empleados reciban los dineros de la nmina,
directamente a su cuenta bancaria o de a%orros.
3.1.2.$ %&ero de cuentas bancarias
sta es un arma de doble filo. ,i se tiene un n6mero elevado de cuentas bancarias, se corre
el ries)o de tener muc%os fondos con)elados, si los bancos presionan muc%o porque se
manten)a un cierto promedio o saldo mnimo. As mismo, al repartir los fondos entre muc%os,
es muy difcil cumplir con los compromisos de .reciprocidad. que pueden e*i)ir los bancos,
en cuanto a promedios en cuenta.
!or otro lado, es factible obtener cantidades mar)inales 3y costosas3 de financiacin de
contin)encia, a travs de sobre)iros o eventuales cupos de crdito, al mantener una cuenta
corriente con un banco, aunque no sea voluminosa.
3.1.2.' Pagos de cuentas con c(e)ues de otras *la+as
,iempre quedar la opcin de %acer pa)os con c%eques de otras pla(as. As se puede ju)ar
con el canje. ,in embar)o, %ay otra cara de la moneda. l proveedor puede sentirse
insatisfec%o por esta forma de pa)o, ya que eventualmente le tocar pa)ar comisiones por esa
consi)nacin y por la ne)ociacin de la remesa, a menos que pueda recibir el pa)o y %acer un
envo por correo e*trarrpido y consi)nar en su cuenta local de la ciudad de donde se )ir el
c%eque. n el caso de c%eques muy )randes, esto puede resultar ms econmico, que pa)ar las
comisiones mencionadas.
3.1.2.1, -so del ./io *la+o *ara el *ago
A diferencia de las cuentas por cobrar, aqu se trata de pa)ar lo ms tarde posible. !ero a
menos que se pa)ue dentro de los trminos estipulados /siempre se debe pa)ar el 6ltimo da1,
las demoras en los pa)os pueden resultar en un mayor nivel de liquide(, sin embar)o ello puede
ser contraproducente, en cuanto se deterioran las relaciones con los proveedores, corriendo el
ries)o que se cancele el crdito y la firma se vea obli)ada a comprar de contado.
3.1.2.11 -so de los descuentos
n lo posible se debe %acer uso de los descuentos ofrecidos por pronto pa)o. l pa)o
anticipado de facturas es una inversin y se le puede calcular la ':+ o el =!>, para determinar
si vale la pena tomar el descuento.
3.1.2.12 Pago con t0tulos valores
5ay ciertas obli)aciones, como por ejemplo los impuestos o las cartas de crdito sobre el
e*terior, que se pueden pa)ar con documentos comprados con descuento. ste es el caso de los
Bonos de Guerra de 0??2, que se pueden comprar a descuento en las bolsas de valores, para
pa)ar impuestos o los certificados de cambio, tambin comprados con descuentos, para pa)ar
cartas de crdito en dlares.
3.1.2.13 "actoring
sto consiste en ne)ociar la cartera con un banco o una compa-a de factoring. ,e .vende.
la cartera con un descuento y el banco o la firma de factoring, se encar)a del recaudo.
3.1.3 Administracin de la cartera
4a principal fuente de in)resos cotidianos de una firma es la cartera. l objetivo es
minimi(ar el tiempo entre la e*pedicin de la factura y el in)reso del dinero a la firma. 4as
polticas de crdito pueden %acer variar estos lapsos de tiempo. stos pla(os no son
independientes del precio y de la demanda. ,e)uramente, si se vende un producto al mismo
precio que la competencia, pero esta ofrece un pla(o ms amplio, los clientes @corrern a
comprar donde el vecinoA.
3.1.3.1 Pol0ticas de crdito 1 de recaudos
Ante situaciones de baja demanda o de e*cedentes de capacidad, se puede considerar
relajar las polticas de crdito. :nclusive los estndares de aceptacin de futuros clientes, para
otor)arles crdito.
sto si)nifica un aumento en las ventas, pero tambin los costos de deudas malas, pues la
probabilidad de pactar ne)ocios con clientes malos, aumentar.
,in embar)o, estos costos y ries)os son cuantificables. !ara entender este procedimiento y
anali(ar las consecuencias de una relajacin de las polticas de crdito, se presenta el
si)uiente ejemplo.
Ejemplo
,upn)ase que %ay una firma que tiene ventas de B2,899 millones y sus clientes pa)an a C9
das. 'iene un mar)en bruto sobre ventas de C9D.
,e estima que al aumentar el pla(o de C9 a E9 das, las ventas aumentan en CE9 millones.
,e supone que %ay capacidad instalada para producir las ventas adicionales, sin aumentos en
los costos fijos y que no %ay deudas malas, por el momento.
4a tasa de descuento de la firma es de CED anual.
A B
1 =entas. 2,899,999,999
2 Far)en bruto. C9D
3 !la(o actual /das1. C9
4 !la(o a evaluar /das1. E9
Aumento en ventas por ampliar el pla(o. CE9,999,999
! 'asa de descuento anual. C9D
4as nuevas ventas producen un mar)en bruto de 9.C9*CE9G09H
millones. Adems, las cuentas por cobrar se aumentarn en CE9<EGE9
millones.
As mismo, implican una inversin adicional de 9.I9*E9G82
millones. 4as cuentas por cobrar actuales son 2,899<02G299
millones.
Al aumentar el pla(o, el nuevo nivel de cuentas por cobrar basado en el volumen de ventas
anteriores es de 2,899<EG899 millones. 4a inversin adicional en cuentas por cobrar del volumen
de ventas anteriores, es de 8993299G299 millones.
Aqu el costo es de 299 millones y no de 089 millones, debido a que esos 299 ya se reciban
antes y a%ora se dejan de recibir, temporalmente. l total de la inversin adicional en cuentas por
cobrar, es de 82J299G282 millones. ,i la tasa de descuento es de CED, entonces el costo de
mantener esas cuentas por cobrar adicionales, es de 9.CE*282GHI.02 millones anuales.
A B
" Far)en bruto en nuevas ventas.
GBKLB2
# Aumento en cuentas por cobrar po
nuevas ventas.
$ :nversin adicional en cuentas por cobra
adicionales.
1% >uevo nivel de cuentas por cobrar de lo
clientes viejos al aumentar el pla(o.
11 :nversin adicional en el nuevo nivel d
cuentas por cobrar de clientes viejos.
12 #osto por mantener la inversin adiciona
en cuentas por cobrar, al a-o.
[09H,999,999]
GBK</CE9<B81
[E9,999,999]
G/03B21LBH
[82,999,999]
GB0</CE9<B81
[899,999,999]
G/B093/B0</CE9<BC11L/03B21
[089,999,999]
/B093/B0</CE9<BC11JB?1LBE
[HI,029,999]
#on estas cifras se concluye que s vale la pena relajar las polticas de recaudo, para obtener
CE9 millones adicionales, ya que esto produce un beneficio adicional de 09H millones y el costo
para lo)rarlo es de HI.02 millones.
3.1.3.2 Riesgo de *rdida de cartera
n los ejemplos anteriores, no se consider la posibilidad de deudas malas. A%ora no slo se
considerar la velocidad del recaudo, sino tambin el ries)o de prdida de cartera.
,upn)ase que se trata de evaluar la poltica actual de crdito, con respecto a dos
alternativas. 4os resultados de cada una se presentan a continuacin.
A B & '
1 !74M':#A A#'$A4 !74M':#A A !74M':#A B
2 Nemanda /ventas1. 2,899,999,999 C,999,999,999 C,C99,999,999
3 !orcentaje de deudas malas. 2D 09D 0HD
4 !erodo de recaudo promedio en ventas
e*tras en meses. 0 2 C
,e supone que despus de E meses, la factura no pa)ada se remite al abo)ado para su cobro.
l porcentaje de deudas malas indica el porcentaje de las ventas totales que se pierden en el
caso de la poltica actualO en el caso de la poltica A, se refiere al porcentaje sobre los E99
millones adicionalesO en el caso de la poltica B, se refiere al porcentaje de prdida sobre los C99
millones sobre la poltica A. 4o mismo se aplica para el perodo de recaudo. n la si)uiente tabla
se anali(a la conveniencia de cada poltica alterna.
A B &
!74M':#A A !74M':#A B
! Far)en en ventas. C9D
" =entas adicionales. G#23B2
PE99,999,999Q
GN23#2
PC99,999,999Q
# Far)en de las ventas e*tras /C9D1. GBELBI
P0H9,999,999Q
GBEL#I
P?9,999,999Q
$ Neudas malas adicionales. GBIL#C
PE9,999,999Q
K8,999,999
1% #artera adicional. GBI</02<#81
P099,999,999Q
IK,999,999
11 :nversin en la cartera e*tra. GB09L/03BE1
PI9,999,999Q
K2,K99,999
12 'asa de descuento anual. CED
13 #osto anual de la inversin e*tra. GB00LB02
P2K,299,999Q
0H,?99,999
14 Neudas malas ms costo adicional. GB?JB0C
PHK,299,999Q
I2,?99,999
1 :n)resos adicionales. GBH3B08
P?8,H99,999Q
0I,099,999
,i la alternativa A %ubiera resultado ne)ativa, entonces se rec%a(ara y la alternativa B %abra
que compararla, no con la A que se sabe que es mala, sino con la situacin actual. n el
ejemplo, la A es mejor que la actual y la B es mejor que la A, por lo tanto, se podra aceptar a la
poltica B, como la mejor de las tres.
3.1.3.3 Prograas de recaudos
4a forma de manejar el proceso de recaudo es muy amplia y puede incluir cartas siempre
que se cumplan /o se incumplan1 ciertos pla(os, llamadas por telfono, visitas personales,
acciones le)ales internas, traslado a entidades especiali(adas en recaudos, etc. stas actividades
tienen un costo que es necesario evaluar a la lu( de los resultados que se esperan obtener. ,e
espera que dentro de cierto ran)o, a medida que se aumenta la inversin en procedimientos de
recaudo, el tiempo de recuperacin de cartera y el porcentaje de deudas malas, disminuya.
#omo siempre, esto implica que se debe comparar el costo de procedimientos ms o menos
complejos, contra los beneficios obtenidos por la disminucin de deudas malas y reduccin
del perodo de recaudo. ,uponiendo que las ventas no se afectan por las actividades de
recaudo, se puede considerar el si)uiente ejemplo:
A B &
1 !+7G+AFA
A#'$A4
!+7G+AFA A !+7G+AFA B
2 Gastos anuales. 00E,999,999 08H,999,999 299,999,999
3 !romedio de tiempo de recaudo /meses1.
2 0.K 0
4 !orcentaje de deudas malas. CD 2D 0.KD
=entas anuales. 2,899,999,999 Far)en en ventas C9D
Adoptando el enfoque anterior de comparar los )astos e*tras incurridos y compararlos con
los beneficios adicionales, se puede %acer una evaluacin de los diferentes pro)ramas de
recaudo de cartera. ste ejemplo se puede ver en la tabla.
A B & '
! !+7G+AFA A#'$A4 !+7G+AFA A !+7G+AFA B
" +otacin de cartera /meses1. G02<BC
PEQ
H 02
# !romedio de cartera. GBK<BI
P899,999,999Q
GBK<#I
PC99,999,999Q
299,999,999
$ +educcin de cartera con respecto al
pro)rama anterior.
GBH3#H
P099,999,999Q
099,999,999
1% Far)en en la reduccin de cartera /C9D1. GNKL#?
PC9,999,999Q C9,999,999
11 Neudas malas. GB8LBK
PI2,999,999Q
G#8LBK
P8H,999,999Q
CE,999,999
12 +educcin de deudas malas. GB003#00
P28,999,999Q 02,999,999
13 A%orro total. G#09J#02
PK8,999,999Q
82,999,999
14 Gastos adicionales de recaudo. GB23A2
PC2,999,999Q
G #23B2
PK2,999,999Q
Al anali(ar esta tabla, se observa que para el !ro)rama A, comparado con la situacin
actual, los a%orros son mayores que los costos, en cambio, si se compara el !ro)rama B con el
A, que se sabe que es mejor que el actual, se encuentra que los a%orros son menores que los
costos, por lo tanto, se debera adoptar el plan A. Aqu se debe %acer la misma refle*in que
en el ejemplo anterior. ,i la alternativa A %ubiera resultado ne)ativa, entonces se rec%a(ara y
la alternativa B %abra que compararla, no con la A que se sabe que es mala, sino con la
situacin actual.
3.1.3.4 2valuacin de crdito
4os resultados de las polticas de crdito no pueden dejarse al a(ar .a ver cmo se
comportan los clientes.. s necesario crear las condiciones necesarias para que la cartera sea
buena, una forma de %acerlo, es calificando a los clientes potenciales antes de asi)narles un
cupo de crdito, para ello es necesario mirar al)unas variables: estados financieros que
permitan evaluar la capacidad de pa)o, base de datos de crdito, monto de la operacin,
%istoria con ese cliente, en caso de %aber sido cliente tiempo atrs, referencias de proveedores y
bancos, etc.
3.1.3.5 "inanciacin con la cartera
4a cartera a car)o de clientes con muy buena reputacin, puede ser una )aranta para
operaciones de crdito. Al)unas opciones son: ofrecerla como )aranta real o ne)ociarla a una
compa-a de @factorin)A. !or otro lado, en el caso de cartera %ipotecaria, a lar)o pla(o
podra considerarse la posibilidad de titularla, esto es, fraccionarla y venderla en el mercado
primario o secundario /Bolsas de =alores, por ejemplo1.
3.1.4 El manejo de los inventarios en inflacin
ste acpite est basado en el trabajo de Ar))arRal, ,.#. .!urc%ase3:nventory Necision
Fodels for :nflationary #onditions., (nter)aces, =ol.:: >.8 A) 0?H0 pp. 0H32C.
4a forma tradicional para determinar el nivel ptimo de pedidos en un departamento de
compras, es la conocida frmula del lote econmico. 4a derivacin es muy simple y se presenta
a continuacin.
,e supone que la demanda o consumo del artculo se produce a una tasa constante y que el
pedido lle)a cuando se a)ota el inventario. ,uponiendo una demanda anual ', un costo de
colocar la orden A, un precio por unidad P y un costo anual de mantener capital invertido en
inventario i. ntonces el costo total est dado por:
D Q
CT A i P
Q 2
donde * es la cantidad ordenada.
#omo estos costos son decrecientes y crecientes respectivamente, el costo mnimo se lo)ra
cuando los dos costos son i)uales, es decir:
D Q
A i P
Q 2
Nespejando S se tiene:
2
DA Q *
iP
el tama-o ptimo del lote.
C
o
s
t
o

$
ste modelo, en teora, funciona cuando los precios son constantes.
!or ejemplo, si N G 0,999 por a-o, ! G B09, A G BC9 e i G C9D, la solucin sera ordenar
082 080 unidades.
A B
1 N 0,999
2 ! 09
3 A C9
4 i C9D
SL G+A:T/2LB0LBC</B2LB811
P080.820CKEQ
Curva para definir cantidad ptima, Q*
$,,
6,,
4,,
2,,
Costo de ordenar
Costo de
antener
inventario
Costo total
,
, 1,, 2,, 3,, 4,,
Q
#uando se prevn cambios de precios, es necesario tener en cuenta la utilidad que se puede
obtener al comprar %oy, antes que ocurra el aumento de precios. ,.#. A))arRal /0.?H01 presenta
un modelo sencillo que considera las perspectivas de aumento de precios, para determinar la
cantidad ptima de pedido. l modelo combina los a%orros de comprar ms barato %oy, con los
costos de mantener una mayor cantidad de inventario, es un modelo determinstico, lo cual
supone, como en el modelo tradicional que la demanda, N, es constante, que el tiempo de
entre)a es constante y conocido, que el costo de colocar una orden A, no vara con la
inflacin, que el costo unitario !, s+ vara con la inflacin, que la tasa i, de mantenimiento del
capital en inventario, permanece constante. !or 6ltimo no se permiten faltantes, ni acumulacin
de rdenes atrasadas.
l modelo considera dos situaciones: a1 el caso en que se tiene la oportunidad de colocar
una orden antes de que ocurra un cambio de precio y b1 cuando se supone que cada pedido
futuro est sujeto a un cambio de precio.
3.1.4.1 Cantidad *tia con auento de *recios *untual
,i un vendedor le informa al jefe de compras que va a ocurrir un aumento de precios de aD
y que si se %ace el pedido a%ora se respeta el precio actual, pero que a partir del pr*imo pedido
se mantendr el nuevo precio.
,i el pedido ptimo con el precio actual es S , y el ptimo con el nuevo precio es S
L
,
entonces la cantidad e*tra ser /S
L
3 S1. l costo promedio de mantener este inventario e*tra
ser:
Q * Q Q *
i P
2 D
donde '
L
G SL<N
4a reduccin en los costos de pedido es insi)nificante, pues se compra una sola ve(. !or
otro lado, el a%orro por comprar SL al nuevo precio ser:
Q * a P
4o que se debe lo)rar es i)ualar los costos de mantener una cantidad de inventario
adicional, con los a%orros en el precio de compra as, lo cual es i)ual a:
Q * Q
2
Q *
i P Q * a P
D
2 a D
Q * Q
i
donde:
SL G >uevo pedido ptimo.
S G !edido ptimo sin aumento de
precio. a G !orcentaje de aumento de
precio.
N G Nemanda anual.
i G 'asa de descuento anual.
#on los datos del ejemplo y aG2KD, S
L
G 0,H9H.9?. sto si)nifica que el pedido debe
aumentarse en 0,0IH.K por ciento. ,e puede construir una tabla donde se indique el porcentaje de
aumento del pedido ori)inal, en funcin del porcentaje de aumento en el precio.
A B & ' E
1 Aumento de precio aD. >uevo SL D de aumento sobre el SL antes del
aumento en precio.
2 9.9D G2LA2LBB2<BBKJBBE
P080.82Q
9.99D N 0,999
3 K.9D 8I8.IK 2CK.I9D ! 09
4 09.9D H9H.9? GB8<BBE30
P8I0.89DQ
A C9
0K.9D 0,080.82 I9I.00D i C9D
! 29.9D 0,8I8.IK ?82.H0D SL 080.82
" 2K.9D 0,H9H.9? 0,0IH.K0D
# C9.9D 2,080.82 0,808.20D
$ CK.9D 2,8I8.IK 0,E8?.?2D
l lector debe construir esta tabla en la %oja electrnica.
3.1.4.2 Cantidad *tia con inflacin sostenida
n este caso se %acen las mismas suposiciones que en el caso /a1 y se considera que se
prev una inflacin de 099a por ciento. Nespus de un a-o, el precio se considera en ri)or
/0Ja1!
pero se puede apro*imar linealmente como !/0 J a'1.
,i al comien(o la firma comprara S, esta cantidad durar %asta ', si se desea que alcance
%asta 'L deber comprar /SL3S1 adicionales.
4os costos por mantener el inventario adicional seran:
Q * Q a
P 1 i
2 2
4os a%orros al comprar la cantidad adicional /SL3So1 seran:
Q * Q a
P
2 2
Al colocar menor n6mero de pedidos se a%orrara:
D D
A
Q Q *
!or lo tanto se deben equilibrar los a%orros con los costos adicionales as:
Q * Q a
P 1
2 2
Q * Q
i G
2
a D D
P J A
2 Q Q *
0
2
o lo que es lo mismo:
Q L Q
a D D
P A 9
2 2 Q Q L
sta ecuacin se puede resolver para S
L
con a i)ual a 2KD y tiene una solucin trivial SLGS
, en el ejemplo, 080.82. #omo es una ecuacin cuadrtica, SL puede tomar dos valores.
,implificando, esta 6ltima frmula se convierte en:
aPQ
Q L
2
aPQ
2
AD Q L ADQ 9
8 8
sta e*presin es del tipo,
a*
2
Jb*Jc
#on la conocida frmula de l)ebra se puede calcular *, as:
x
b b
8ac
2a
,in embar)o, *cel ofrece otra opcin. ,i se recuerda del mdulo Anlisis de +entabilidad,
la 'asa :nterna de +entabilidad es slo la ra( de un polinomio de )rado n, en este caso el
polinomio es de )rado 2. !or lo tanto, se puede utili(ar la funcin ,-(./rango,i estimar011
para calcular las dos races de esta ecuacin. 5ay que iniciar el clculo con el valor %allado
para S sin inflacin, es decir la solucin trivial en el ejemplo, 080.82. Nespus se encuentra
la otra ra(, cambiando i estimar por valores mayores que S, %asta que la funcin encuentre
la otra ra( /mayor que S1. 'ambin se debe recordar que debe cambiarse el formato a
n6mero fijo o millares, pues la funcin ,-(./rango,i estimar011 arroja el resultado en
porcentaje.
2 3 4 5 6
3
N 0,999
4
! 09 a b c

A C9 G/U8L//0JUH<21LUE3
UH<211LUI<2
[0E2.EC]
G/3UILUILU8L//0JUH<21LUE3UH<21<23
UCLUK1
[3KC,999.99]
GJUILUKLUC
[8,282,E80]
!
i C9D*
0
G':+/4K:>K,UI1J0
[080.82]
"
S 080.82*
2
G':+/4K:>K,2991J0
[0H8.8E]
#
a 8KD
n este caso S
L
puede tomar dos valores S
L
G 0H8.8E y S
L
2
G 080.82. #omo se supone que
SLVS entonces SL
2
se descarta por ser la solucin trivial y porque, precisamente en inflacin, lo
l)ico es comprar un volumen mayor antes del aumento, para a%orrar un dinero y el valor que
se acepta es SL
0
G 0H8.8E. #omo se puede observar, los dos modelos son relativamente
sencillos, aunque como siempre, los supuestos pueden resultar muy restrictivos.
3.1.4.3 "inanciacin de las co*ras
4a financiacin de las compras de inventarios puede estar circunscrita a las costumbres
asociadas al sector donde se mueve la firma. 5ay proveedores que despac%an a crdito, otros
lo %acen de contado, otros ms e*i)en cartas de crdito o aceptaciones bancarias.
,e est )enerali(ando la utili(acin del .barterin). para comprar inventarios ya vendidos.
sto opera de modo que la firma de .barterin). 3o inclusive un banco3 compra el producto que
ya est vendido y lo retiene %asta cuando se entre)a al cliente 3en el caso de una empresa
comercial3 y en ese instante se )enera la fuente de pa)o, que es la factura endosada a la
entidad financiera. stas cobran una comisin y un inters de financiacin.
.e)erencias
Ar))arRal, ,.#. .!urc%ase3:nventory Necision Fodels for :nflationary #onditions., :nterfaces, =ol.:: >.8 A) 0?H0 pp. 0H32C.
Bolten, ,. ". Administracin "inanciera, 4imusa, F*ico, 0?H0 /'raduccin de la edicin de 0?IE1.
#anad, ;.+. y ;.A. W%ite, ;r. #apital :nvestment Necision Analysis for Fana)ement and n)ineerin), !rentice 5all :nc: n)leRood
#liffs, >.;., 0?H9.
#oss Bu, +., Anlisis y valuacin de !royectos de :nversin.4imusa: F*ico, 0?H0.
!ui)3Andreu, ;.=. y ;.;. +enau3!iqueras. Anlisis y valuacin de !royectos de :nversin. ditorial 5ispano uropea, ,. A.: Barcelona,
0?H0. =an 5orne, ;. #. "inancial Fana)ement and !olicy y 09t% d, !rentice35all, n)leRood #liffs, >eR ;ersey, 0??K
=le(, :. .Fodelos de reempla(o: $n ejemplo de tecnolo)a inapropiada., $niversitas conmica, =:::, >o. 0, Niciembre 0?H0, pp. 09C30C0.