Desarrollo de Habilidades Directivas

OBJETIVO PRINCIPAL DE UNA

EMPRESA
Obtener Utilidades
(ser productivo)
Cuidar la ecologa
Ofrecer precios
competitivos
Proporcionar impuestos
al estado
Ofrecer productos de
calidad
Servir a la sociedad Dar trabajo a las personas
NIVELES ORGANIZACIONALES
1
3
5
2
4
Nivel
Estratgico
Nivel
Ejecutivo
Nivel
Operativo
Gerenciar
Administrar
Gestionar
Administrar = Gestionar = Gerenciar
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
SEGN NIVELES ORGANIZACIONALES
ALTA
DIRECCIN
MANDOS
DIRECCIN
MANDOS
DIRECCIN
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
MANDOS
DIRECCIN
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
Habilidades
tcnicas
Habilidades
humanas
Habilida-
des de
Conceptua-
lizacin y
diseo
QU HACEN LOS
DIRECTORES?
(HUMANOS , FINANCIEROS , MATERIALES Y
TECNOLGICOS).
DIRECCIN

IMPORTANCIA DE LA DIRECCION
Algunos autores consideran que es el
elemento mas importante y complejo de la
administracin, puesto que se ponen en
juego aspectos relacionados con el
comportamiento individual y de grupo.

En la direccin se ejerce el mando, se delega
la autoridad, se toman decisiones, se
coordinan y supervisan las actividades y todo
ello a travs de un proceso de comunicacin
que ya de por si es complejo
COMUNICACIN
LIDERAZGO
COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL
MOTIVACIN
TOMA DE
DESICIONES.
LA DIRECCIN IMPLICA
COMPORTAMIENTO
DE GRUPO
HACER LAS PREGUNTAS
APROPIADAS PARA GENERAR IDEAS
Y ESTIMULAR LA DISCUSIN.
ESCUCHAR CON ATENCIN
LAS IDEAS Y
PREOCUAPACIONES DE LOS
MIEMBROS.
MANEJAR LAS DISCUSIONES
DE GRUPO PARA ALENTAR A
LOS MIEMBROS TMIDOS DEL
EQUIPO A QUE PARTICIPEN.
EMPLEAR EL RECONOCIMIENTO,
ASIGNACIN DE TAREAS Y
OTRAS TCNICAS PARA
MOTIVAR A LOS MIEMBROS DEL
EQUIPO.
CELEBRAR EL LOGRO DE
PUNTOS CLAVE Y OTRAS
REALIZACIONES DEL EQUIPO.
IDENTIFICAR Y ATENDER
INMEDIATAMENTE LOS
COMPORTAMIENTOS
DISFUNCIONALES.
FOMENTAR EL RESPETO ENTRE
LOS MIEMBROS PARA CADA CUAL
SEPA QUE SUS CONTRIBUCIONES
SON TOMADAS EN CUENTA.
PONER EN PRCTICA GUAS PARA
LAS JUNTAS, PARA ELIMINAR
TIEMPOS PERDIDOS EN LAS
REUNIONES DEL GRUPO.
ESTABLECER UN CLIMA
INFORMAL Y NO AMENAZADOR
PARA QUE LOS MIEMBROS SE
SIENTAN EN LIBERTAD DE
EXPRESAR SUS IDEAS CON
SINCERIDAD.
EMPLEAR EL MTODO DE
CONSENSO PARA LLEGAR A
DECISIONES SOBRE PROBLEMAS
CLAVE DEL EQUIPO.
HACER QUE LOS MIEMBROS DEL
EQUIPO PARTICIPEN EN EL
ESTABLECIMIENTO DE METAS.
HABILIDADES
PERSONALES PARA EL
ARTE DE LA
DIRECCIN
ESTILOS DE DIRECCIN
CUESTIONES IMPORTANTES EN LA DIRECCIN DE UN EQUIPO
CMO SE
MANEJARN LOS
CONFLICTOS
QU PAPEL
DESARROLLAR EL
LDER
LOS PROCESOS DE
COMUNICACIN A
UTILIZAR.
DIRECCIN DE LOS ESFUERZOS
FACILITADOR
ENTRENADOR
DIRECCIN DE UN EQUIPO
CONOCIMIENTO TCNICO
Para comprender las tareas de
trabajo del equipo.
HABILIDADES INTERPERSONALES SUFICIENTES
Para facilitar la participacin individual,
motivar acciones sobresalientes, resolver
conflictos y ganar el consenso sobre
cuestiones claves.
COORDINACION: Lograr coordinar los intereses individuales y
grupales
IMPERSONALIDAD DEL MANDO: Cuanto mas se impersonalice la
orden, ser mejor obedecida.
RESPETO A LA LINEA JERARQUICA: Al transmitirse una orden
deben asegurarse los conductos previamente establecidos y jams
saltarlos sin razn.
RESOLUCION DE CONFLICTOS: Debe procurarse que los conflictos
se resuelvan lo mas pronto posible de modo que, sin lesionar la
disciplina, puedan producir mayor tranquilidad a los implicados en el.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
SABE A DONDE CONDUCE LA
ORGANIZACIN Y TIENE CONCIENCIA DE LA
OPORTUNIDAD.
SE ASEGURA DE QUE LA GENTE ENTIENDA A
DONDE VA LA ORGANIZACIN.
HA APRENDIDO A SER SENSIBLE A LOS
DETALLES Y NO DEJARSE ABRUMAR POR
ELLOS.
HA ADQUIRIDO MADUREZ INTELECTUAL Y
ESTABILIDAD EMOCIONAL.
HA APRENDIDO A NO PERDER LA CALMA
(POR LO MENOS NO LO EXTERIORIZA) TIENE
HABILIDAD PARA DIRIGIR SU ENFADO,
FRUSTRACIONES E IRRITACIONE,S POR
CANALES CONSTRUCTIVOS.
TIENE EN APRECIO LOS VALORES HUMANOS.
EL DIRECTOR EFICIENTE Y MADURO
LA PERSONA IDEAL EN LA DIRECCIN
SER UN HOMBRE EMPRENDEDOR, UN ASTUTO
COMERCIANTE, UN BUEN ADMINISTRADOR, UN
HOMBRE QUE TOMA DECISIONES, UN
ORGANIZADOR, UN SOPORTE DE LA COMUNIDAD Y
UN INCISIVO ANALISTA DE INEXPLICABLES
COMPLEJIDADES.
ALGUIEN CAPAZ DE SOLUCIONAR PROBLEMAS
TCNICOS Y ESTABLECER LAS METAS, UN
ESTRATEGA, A LA VEZ QUE TCTICO DE LAS PUGNAS
DE LOS MERCADOS, UN LDER CARISMTICO, UN
NARRADOR. EN DEFINITIVA, UN HOMBRE O MUJER
PARA TODAS LAS POCAS.
Habilidades de un Director como Administrador
Habilidades
Tcnicas
Habilidades
Humanas
Habilidades
Conceptuales
Capacidad de aplicar conocimientos o
Experiencia especializada
Capacidad de trabajar con otros,
comprenderlos y motivarlos, en lo
individual y en grupo
Capacidad mental para analizar y
diagnosticar situaciones complejas
Habilidades
Humanas
Habilidades
Conceptuales
Habilidades
Tcnicas
Frecuencia
De Uso
Egresados
Supervisores Jefes de Area Gerentes
Operativos
Director
General
Habilidades de un Director como Administrador
Habilidades Administrativas Exitosas

Socializacin, politiqueo, interaccin con
personas ajenas a la organizacin.
Trabajo de Redes
Motivacin, disciplina, manejo de
conflictos, capacitacin.
Administracin
de RR.HH.
Intercambio de informacin rutinaria,
procesamiento de papeles de trabajo
Comunicacin
Toma de decisiones planeacin,
coordinacin
Administracin
Tradicional
AREAS DE CONOCIMIENTO PARA
SER UN BUEN DIRECTOR
Economa y
Finanzas
Estrategia
De Negocios
Manejo del
Cambio
DIRECCIN
RR.HH.
Operaciones
Calidad de proceso
Liderazgo y
Habilidades
Gerenciales
Tecnologa de
Informacin
Marketing y
Ventas
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
LIDERAZGO
Se utiliza como concepto alterno de DIRECCIN.
TO LEAD = Guiar, dirigir, mandar, acaudillar, encabezar.
La diferencia entre DIRECCIN Y LIDERAZGO se encuentra en las
caractersticas propias de cada persona.
DIRIGIR.- capacidad para guiar y alcanzar los objetivos.
LIDERAR.- capacidad para guiar y alcanzar los objetivos, pero de
manera VOLUNTARIA por parte de los colaboradores.
Componentes del Liderazgo
RASGOS Y HABILIDADES
DEL LIDER
Motivacin Gerencial.
Autoconfianza.
Nivel de Energa.
Habilidades Tcnicas.
Habilidades de R.H.
Habilidades
conceptuales.
Atributos fsicos.
COMPORTAMIENTO
DE LIDER
Orientado a la tarea
de comportamiento.
Comportamiento
orientado a
mantener el grupo.
Intentos de
influencia con los
colaboradores.
Comportamiento
representativo.
VARIABLES QUE
INTERVIENEN
Esfuerzo y compromiso de
los colaboradores.
Habilidades de los
colaboradores.
Organizacin rol-tarea.
Cohesin y trabajo de
equipo del grupo.
Claridad rol de
colaboradores.
Relaciones colaborador-
lider.
Servicios y recursos de
apoyo.
VARIABLES DE
RESULTADO FINAL
Desempeo de
grupo.
Logro de objetivos.
Capacidad del
grupo.
Salud y crecimiento
psicolgico del
participante.

VARIABLES SITUACIONALES
EXGENAS
Caractersticas y tecnologa
de las tareas.
Alcance de autoridad formal.
Restricciones poltico-legal.
Fuerzas ambientales.
Necesidades, valores,
personalidad de
colaboradores
PODER DE LIDER
PUESTO
Legtimo.
Coercitivo
De Conexin
De Recompensa
PERSONAL
Experto.
De Referencia.
De Informacin
CUL ES EL RETO?
CMO HACER QUE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIN Y
QUE SON DIFERENTES ENTRE SI, TRABAJEN EN EQUIPO
PARA IR EN LA MISMA DIRECCIN
ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN
LIDERAZGO
CARACTERSTICAS DEL LDER
Cree, ensea ,
ejemplifica
Va por delante
VISIN
FE
ESPERANZA
FORTALEZA
SALUD MENTAL
xito
Servicial
Integridad
Comprensin
Decisin
Energa
Positivo
Motivador
Seguridad en s mismo
Tacto
Responsabilidad
Credibilidad
Confiable
Comunicativo
Entusiasta
Flexible
Afectivo
Emptico

PODER
Capacidad del lder de ejercer un cierto nivel de influencia
en los miembros del equipo; el poder es una influencia
potencial.
PODER DE PUESTO PODER PERSONAL
El Poder en el liderazgo
PODER DE PUESTO PODER PERSONAL

Legtimo

Coercitivo

De Conexin

De Recompensa
Experto

De Referencia

De Informacin
El Poder en el liderazgo
FUERZA-AUTORIDAD
CAPACIDAD
DE INDUCIR
CON
PROBABILIDAD
DE EFICACIA
VIA:
LO FSICO
LO MORAL
Y LO
ECONMICO
CAPACIDAD DE INFLUIR
PARA DOMINAR
DICTADURA
PARA SERVIR
LIDERAZGO
CAPACIDAD
DE INDUCIR
A ALGO CON
PROBABILIDAD
DE ADHESIN Y
EFICIENCIA
VIA:
PRESTIGIO
RAZN
Y LA
MOTIVACIN
P O D E R
El Poder en el liderazgo
26
A. LIDERAZGO DE SUPERVISIN
ESTILOS O ENFOQUES CONTRASTANTES
AUTORITARIO (tarea) DE APOYO (Socioemocional)
Descansa sobre el poder del
puesto.
Est ms centrado en sanciones.
Utiliza supervisin
pormenorizada.
Esta orientado al empleado.
Comportamiento democrtico.
Utiliza supervisin general.
Si empresa y trabajadores desean
alta productividad y mayor pago:
RELACIONADO
SATISFACCIN
PRODUCTIVIDAD
1. Menos tensin y ms cooperacin.
2. Menos rotacin y quejas.
3. Lder (sic) ms aceptable.
4. Mayor satisfaccin y productividad.
UN LDER EFECTIVO EN UNA SITUACIN, PUEDE NO SERLO EN OTRA.
Fcilmente aumentos a corto
plazo en produccin.
Exito ms probable en situaciones
estables y estructuradas.
Estilos de liderazgo
27
B. LIDERAZGO CENTRADO EN EL JEFE O EN EL GRUPO.

LIDERAZGO CENTRADO EN EL JEFE
LIDERAZGO CENTRADO EN EL GRUPO
USO QUE EL GERENTE HACE
DE LA AUTORIDAD
MARGEN DE LIBERTAD PARA
EL GRUPO
EL GERENTE TOMA
LA DECISIN Y LA
COMUNICA
EL GERENTE VENDE
LA DECISIN Y LA
COMUNICA
EL GERENTE PRESENTA
IDEAS Y DA MARGEN
PARA PREGUNTAS
EL GERENTE PRESENTA
UNA DECISIN
TENTATIVA SUJETA A
CAMBIOS
EL GERENTE DEFINE
LOS LIMITES Y LE
PIDE A GPO. TOME LA
DECISIN.
EL GERENTE
PERMITE QUE EL
GRUPO DESEMPEE
SU TRABAJO DENTRO
DE LMITES
DEFINIDOS POR EL
SUPERIOR
EL GERENTE
PRESENTA EL
PROBLEMA, ADMITE
SUGCIAS. Y TOMA LA
DECISIN FINAL
28
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 2 4 5 6
7 8 9 3
C. GRID GERENCIAL. MODELO DE BLACK Y MOUTON
RESULTADOS (PRODUCCIN)
P

E

R

S

O

N

A

S



DIRECCIN CLUB
DE AMIGOS
DIRECCIN EN
EQUIPO
DIRECCIN
EMPOBRECIDA
DIRECCIN DE
TAREA
DIRECCIN PUNTO
MEDIO
1.1
9.1
1.9 9.9
5.5
C. GRID GERENCIAL. MODELO DE BLACK Y MOUTON
C. GRID GERENCIAL. MODELO DE BLACK Y MOUTON
C. GRID GERENCIAL. MODELO DE BLACK Y MOUTON
Liderazgo Situacional
CONDUCTA DE TAREA
( + ) ( - )
C
O
N
D
U
C
T
A

D
E

R
E
L
A
C
I
O
N
E
S

(

+

)

(

-

)

MADUREZ DEL GRUPO
( - ) ( + )
M-1 M-2 M-3 M-4
ESTILOS DE LIDERAZGO
MODELO SITUACIONAL: RELACIN-TAREA-MADUREZ.
BT y B R
A R y B T A T y A R
A T y B R
Liderazgo Situacional
NIVEL MADUREZ COMPORTAMIENTOS ADECUADOS
M-1

Laboral: No puede
Psicolgica: No
quiere

Establecer la autoridad con firmeza y respeto.
Determinar con claridad lo que cada quien debe
hacer y la forma de hacerlo.
Monitorear la actuacin en forma cercana.
M-2
Laboral: No puede
Psicolgica: S
quiere
Escuchar y guiar, manteniendo la atencin
interpersonal.
Reconocer avances y el logro de metas.
Pedir impresiones, ideas y opiniones.
M-3
Laboral: S puede,
Psicolgica: S
quiere pero le falta
confianza
Presencia e implicacin activa con el grupo y los
individuos.
Infundir y estimular autoconfianza y energa.
Proactivar el logro y el avance de tareas.
M-4
Laboral: S Puede
Psicolgica: S
quiere y se tiene
confianza
Delegar responsabilidades, funciones o
proyectos completos.
Supervisar exclusivamente resultados.
Dialogar sobre mejoras potenciales.
Comportamientos de acuerdo al nivel de madurez:
MADUREZ del grupo ( - ) ( + )
Conducta de TAREA
( + ) ( - )
C
o
n
d
.

d
e

R
E
L
A
C
I
O
N
E
S

(

+

)

(

-

)

DELEGAR
Los colaboradores toman
las decisiones.
Delegar
Observar
Monitorear
Dejar completar
M-4
PARTICIPAR
El lder comparte sus ideas
y promueve el dilogo para
llegar a una decisin
conjunta.
Participar
Apoyar
Colaborar
Comprometerse
M-3 M-2
PERSUADIR
El lder toma la decisin,
pero dialoga y da
explicaciones.
Vender
Explicar
Clarificar
Persuadir
M-1
ORDENAR
El lder toma la decisin, da
instrucciones precisas y
supervisa de cerca el
trabajo.
Decir
Guiar, dirigir
Establecer
Liderazgo Situacional
Tareas esperadas del Lder
ESTABLECER Y
COMPARTIR UNA
VISIN
Inspirar y establecer
colaborativamente una
visin.

Comunicar y vender la
visin al grupo.

Administrar las
acciones del equipo de
trabajo hacia el
cumplimiento de la
visin establecida.
ESTABLECER Y
COMPARTIR UNA
VISIN
HABILITAR A
OTROS
(EMPOWERMENT)
Alentar la
colaboracin; lograr
que la gente trabaje
como equipo.

Fortalecer a otros,
compartiendo el poder
y la informacin.

Guiar haciendo;
coacheo para el equipo
de trabajo.
Tareas esperadas del Lder
ESTABLECER Y
COMPARTIR UNA
VISIN
HABILITAR A
OTROS
(EMPOWERMENT)
RETAR EL
PROCESO
Buscar la excelencia y
el logro de las metas
establecidas.

Bsqueda permanente
de nuevas
oportunidades y retos.

Experimentacin y
toma de riesgos para
mejorar los procesos.

Apertura a nuevas
ideas; promover la
proactividad de la
gente.
Tareas esperadas del Lder
ESTABLECER Y
COMPARTIR UNA
VISIN
HABILITAR A
OTROS
(EMPOWERMENT)
ENTUSIASMAR
RETAR EL
PROCESO
Promover valores que
sean compartidos por
el grupo.
Congruencia ideas-
acciones; predicar con
el ejemplo.
Generar un clima
organizacional en
donde la gente se
sienta cmoda para
trabajar.
Reforzamiento positivo
y retroalimentacin;
reconocimiento pblico
e inmediato del buen
trabajo.
Tareas esperadas del Lder
ESTABLECER Y
COMPARTIR UNA
VISIN
HABILITAR A OTROS
(EMPOWERMENT)
ENTUSIASMAR
RETAR EL PROCESO
LDER
Tareas esperadas del Lder
CONDUCTA DE TAREA:
Es el grado en que el lder menciona los deberes, define
las responsabilidades y los roles y dice qu hacer, cmo
hacerlo, cundo hacerlo, quin y dnde.
Acciones a implementar:
Establecer objetivos
Organizar
Dirigir
Supervisar y controlar
Tareas esperadas del Lder
CONDUCTA DE RELACIONES:

Es el grado en el cual el lder usa la comunicacin en
ambos sentidos y escucha para facilitar
comportamientos y proporcionar apoyo socioemocional.
Acciones a implementar:
Dar soporte, aconsejar
Comunicar y escuchar activamente
Facilitar interacciones
Proveer retroalimentacin
Tareas esperadas del Lder
Liderazgo Situacional
MADUREZ DEL GRUPO:

Se refiere a la madurez laboral(saber hacer la tarea, tener
capacidad) y la madurez psicolgica (querer hacer la tarea)
estar motivado para realizar una determinada tarea).
Implica:
Conocimiento terico y experiencia prctica de cmo llevar a
cabo la tarea.
Motivacin, deseo de hacer la tarea.
Confianza en s mismo.
Necesidad de gua, orientacin.
Caractersticas de los lderes
1. Adoptan siempre una actitud proactiva
2. Orientan sus actos hacia resultados
3. Trabajan con entusiasmo y disciplina
4. Establecen relaciones ganar - ganar
5. Buscan comprender, luego ser comprendidos
6. Actan con responsabilidad y humildad
7. Se renuevan mental, fsica y espiritualmente
Poder transformador del lder
Crea un clima de trabajo basado en la confianza
No critica, orienta y refuerza de las fortalezas
Ayuda al trabajador estimulando su desempeo
Reemplaza la mediocridad por la superacin
Cultiva los valores, los practica con el ejemplo
EMPOWERMENT
Empowerment, significa
empoderamiento, facultacin y
dar poder a la gente para decidir y
actuar con responsabilidad y
compromiso.

El Empowerment es una
estrategia gerencial que nos
ayudar a enfrentar estos retos y
desafos en la direccin y
administracin moderna en
especial de nuestro principal
activo el capital humano.
Enfoque
El Empowerment se orienta en otorgar a los
trabajadores un mayor poder para fortalecer
las condiciones y acciones necesarias para su
desempeo laboral y actuacin personal y por
ende el de la empresa.

Implica tambin una nueva filosofa de trabajo
en donde las estructuras piramidales se
derrumban para dar paso a una organizacin
ms plana en donde la confianza es uno de los
pilares fundamentales, el Empowerment no
constituye una simple delegacin de tareas y
responsabilidades, sino aprender a aprender a
guiar a la gente a convertirse en gerentes de
su puesto.
Que significa empowerment?
El Empowerment significa
confianza, valoracin y
respeto por la gente.
Fundamentos
Todos somos responsables
ante la organizacin de nuestro
trabajo.

La responsabilidad en el trabajo
es de todos los integrantes de
la organizacin.

Descentralizar el poder y
autoridad es necesario en la
organizacin.
Las 3 Claves para lograr el Empowerment
1. Compartir informacin con
todos.

2. Crear autonoma por medio de
fronteras.

3. Reemplazar la jerarqua con
equipos autodirigidos
1.- Compartir informacin con todos.
Es la primera llave para facultar a las personas y
las organizaciones.

Permite a los empleados entender la situacin
actual en trminos claros.

Es la mejor forma de crear confianza en toda la
organizacin.
1.- Compartir informacin con todos.
Acaba con el modelo de pensar
jerrquico tradicional.

Ayuda a las personas a ser ms
responsable.

Estimula a las personas para
actuar como si fueran las dueas
de la empresa
2.- Crear autonoma por medio de
fronteras.

Se basa en informacin
compartida para todos.

La Visin cobra vida
cuando todos ven dnde
su aporte es el factor
decisivo.

Aclara la Visin con
retroalimentacin de todos
2.- Crear autonoma por medio de
fronteras.

Ayuda a traducir la Visin
en Metas

Define Valores y Reglas
que sustentan las acciones
deseadas; cuando los
valores son claros, la toma
de decisiones se facilita.

Desarrolla estructuras y
procedimientos que
facultan a las personas.
Definicin
Es un sistema que incluye
conceptos, estructuras,
procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de
medicin y grupos de
personas; comprende
tambin un estilo de
liderazgo, una forma
particular de seleccionar
gente o crear grupos de
personas en desarrollo.


Concepto
Es una actividad que
mejora el desempeo en
forma permanente.
Especficamente, es una
conversacin que
involucra al menos dos
personas en nuestro caso
a un supervisor y a un
individuo; aunque en
ocasiones puede ser entre
un superior y su equipo.


El Coaching se centra en:
Un estilo particular y diferenciado del Coach con algunas
caractersticas especificas de su liderazgo que resultan
novedosas para el desarrollo de lderes en la
administracin de las empresas.

Una metodologa de planificacin continua en el tiempo
ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan
siempre hacia una mayor visin empresarial.

Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo
obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y
desarrollo.

El Coaching se centra en:
Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el
desarrollo de los talentos individuales de las personas en el
trabajo, conectado con la medicin del desempeo
individual, con los resultados del equipo y la presencia de
amor por el trabajo y pasin por la excelencia.

Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa
aun ms las competencias individuales en beneficio de
mejores resultados para el equipo.

Caractersticas del Coaching
1. CONCRETA: Se focalizan en
conductas que pueden ser mejoradas.
Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeo.

2. INTERACTIVA: En este tipo de
conversaciones se intercambia
informacin. Se dan preguntas y
respuestas, se intercambian ideas con
el total involucramiento de ambas
partes.

3. RESPETO: El lder que utiliza este
modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el
Coaching.


4. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el Coach
como el Coachees tienen una responsabilidad
compartida para trabajar juntos en la mejora continua
del desempeo.

5. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada
por dos factores primordiales: la meta de la
conversacin esta claramente definida y el flujo de la
conversacin implica una primera fase en la cual se
amplia la informacin, para luego focalizarla en
aspectos especficos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversacin.

Caractersticas del Coaching
Cundo dar Coaching?
Cuando existe una
retroalimentacin pobre o
deficiente sobre el progreso de
los empleados, causando bajo
rendimiento laboral.

Cuando un empleado de
cualquier rea merece ser
felicitado por la ejecucin
ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita
mejorar alguna destreza dentro
de su trabajo.
Qu o quin es el Coach?
Es el lder que se preocupa por planear el
crecimiento personal y profesional de cada una
de las personas del equipo llamada Coachee y
del suyo propio.


Cmo funciona el Coaching?


El Coaching ocurre dentro de una conversacin donde
aparecen compromisos mutuos.

De parte del Coach:
El compromiso con el resultado de su Coachee ms
grande que el del coachee mismo.

De parte del Coachee:
El compromiso de un resultado extra-ordinario, la
honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el
logro.

Esto significa que el Coach tiene una manera peculiar de
escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias
opiniones y de las opiniones que el Coachee traiga en su
relato.


Caractersticas del Coach
Claridad
Apoyo
Construccin de confianza
Mutualidad
Perspectiva
Riesgo
Paciencia
Confidencialidad
Respeto
Cualidades del Coach.
Posee una visin inspiradora,
ganadora y trascendente y
que mediante el ejemplo, la
disciplina, la responsabilidad
y el compromiso, orienta al
equipo en el caminar hacia
esa visin convirtindola en
realidad, es decir, es un lder
que promueve la unidad del
equipo, sin preferencias
individuales y consolida la
relacin dentro del equipo
para potencializar la suma de
los talentos individuales.
Roles del Coach
Los Coaches son personas que comparten
creencias sobre:
La competencia humana.
El desempeo superior.
Valores sobre la importancia del Coaching.

Funciones el Coach:
Entre las principales tenemos:

Ser un lder visionario inspirador.
Seleccionador de talentos.
Entrenador de equipos.
Acompaamiento de vendedores en el
campo.
Consultor del desempeo individual de
los vendedores.
Motivador y mentor de desarrollo de
carrera.
Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador.

El proceso de Coaching
Consiste en cuatro fases:

1. Desarrollo de una relacin de Sinergia.

2. Utiliza los cuatro roles del Coaching
centrado en el desempeo:
Entrenamiento, Resolver Problemas,
Ajustar el desempeo y Mantener
desempeo.

3. Desarrollo de empleados.

4. Administrar recompensas que
construyan el compromiso y fomentar
el logro de resultados.
Elementos del Coaching
VALORES: El Coaching tiene base fundamental los valores. Si no,
se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o
algunas tcnicas de comunicacin interesante.

RESULTADOS: El Coaching es un proceso orientado a resultados
y que tiene como consecuencia la mejora continua del
desempeo, ya sea individual o grupal.

DISCIPLINA: El Coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de
lograr la meta de la mejora continua.

ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de Coaching
reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento
intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que
esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a
mejorar el desempeo.

Diferencias entre el Management
Tradicional y Coaching

MANAGEMENT
TRADICIONAL
LIDERAZGO CON COACHING
VISION DEL LDER "La cuota de ventas". El liderazgo, ser campen.
PLANEACIN Anual / Trimestral /
Mensual.
Anual / Semanal / Diaria.
EJECUCIN
VALORACIN
Diaria / Mensual /
Trimestral.
Diaria.
AJUSTES Mensual / Trimestral. Da da.
METAS Cumplir las metas
impuestas por la
empresa.
El liderazgo de la empresa en el
mercado. "Ganar todos los
partidos".
ESTILO DE DIRECCIN Autoritario. Mediante el ejemplo.
DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo
personal.
ESCENARIO DE TRABAJO Oficina. Terreno Cliente
SELECCION DE
PERSONAL
Generalmente
delegado.
Dirigido y ejecutado
personalmente con el apoyo de
otras reas.
ENTRENAMIENTO Ocasional, sin
objetivos de mediano y
largo plazo.
Da da, con objetivos
concretos para cada persona y
para el grupo y orientado al
desempeo.
ACOMPAAMIENTO
AL TERRENO
Ocasional, para
controlar, supervisar y
dar ordenes.
Diario, para observar
crecimiento y desarrollo y
reformular planes de accin.
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
Econmicos. Econmicos, sistemas de
motivacin individualizados y
desarrollo de carrera.
SISTEMAS DE TRABAJO Individualizado. Trabajo en equipo.

Diferencias Entre Gerentes y Coaches
Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar el performance de su
gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo
como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin
precedentes.

Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos
previamente definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de
la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes
de la empresa.

Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la
gente se motiva a s misma.

Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches
demandan que la gente que coachean sea responsable de s misma y del
juego que estn jugando.

Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches
los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus
compromisos mutuos.

Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que
otros lideren.

Diferencias Entre Gerentes y Coaches

Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las cosas.
Los coaches estn mirando desde el futuro crear un contexto de
compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "est faltando".

Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los
coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un
compromiso para crear realidad.

Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen
compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.

Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los
coaches usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener
resultados sin precedentes.

Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo.
Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s
mismos.

Diferencias Entre Gerentes y Coaches

Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los
coaches confan y permiten a los coachees que decidan su propia
conducta.

Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches
trabajan para la gente que coachean.

A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los
coaches aman a la gente que coachean les gusten o no.

Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no
con las razones por las que suceden. Los coaches buscan
resultados y observan si las acciones son consistentes con los
compromisos de la gente.

Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional
existente. Los coaches crean una nueva cultura.
COMUNICACIN
EFECTIVA
C O M U N I C A C I N
Proceso de emitir y recibir informacin.
Etimolgicamente:
COMUNICAR
=
COMPARTIR = PONER EN COMN

Es el proceso mediante el
cual se establece contacto
entre dos o ms personas,
en el que se produce un
intercambio de informacin,
opiniones, experiencias,
sentimientos, etc., usando
para ello un medio
(telfono, la voz,escrito ...).

C O M U N I C A C I N
En una empresa, la comunicacin es el
conjunto de mensajes que se intercambian
entre sus integrantes, as como entre sta
y el entorno donde se desarrolla.
Es la base para crear estrategias, planes y
programas para la subsistencia de cualquier
actividad.
C O M U N I C A C I N
Comunicar no es lo mismo que informar
La comunicacin se orienta a transmitir,
buscar la cooperacin, estructurar nuestra
organizacin, intercambiar ideas, conocer si la
persona que recibe la informacin ha
comprendido nuestro mensaje (feedback),...

La informacin busca facilitar el acceso de
determinados datos que adquieren un
significado sin preocuparnos de si han sido
interpretado acordes a nuestros objetivos o no


Pasos de la comunicacin
1. Elaborar la idea o pensamiento que se quiere comunicar.
2. Traducir esa idea a palabras, imgenes y/o a gestos; guin de una
reunin de trabajo, esquema de nuestro plan de empresa, informe de
anlisis de nuestras necesidades respecto a proveedores, ...
3. Transmitir el mensaje a travs de una reunin, una demostracin,
4. Recibir el mensaje.
5. Traducir y comprender el mensaje.
6. Utilizar el mensaje.

La idea Traduccin Transmisin Recepcin Traduccin Utilizacin
Elementos de la comunicacin
Nuestro trabajo nos somete a un proceso constante de comunicacin, de
intercambio de ideas. Los elementos ms relevantes que intervienen en la
comunicacin son:
EMISOR: persona que emite la informacin y debe gozar de Credibilidad, con
imagen atractiva y persuasivo.
RECEPTOR: persona que recibe la informacin y slo puede captar una
cantidad determinada de informacin en un tiempo determinado.
MENSAJE: contenido de la comunicacin, de la informacin. Para que un
mensaje sea eficaz debe ser claro, preciso, conciso, veraz oportuno e
interesante
CDIGO: lenguaje determinado; palabras, signos escritos, gestos.... debe partir
de las posibilidades que nos ofrece el receptor.
CANAL: vehculo que transporta el mensaje entre el emisor y el receptor por lo
que la eleccin de ste es fundamental y determinante en la eficiencia y
efectividad de la formacin.
BARRERAS: actitudes personales, prejuicios, ruidos, no ser el momento
adecuado,... que dificultan la comunicacin.
FEED-BACK: mensaje de vuelta para confirmar que la comunicacin va bien
EMISOR
RECEPTOR MEDIOS
MENSAJES
1
2
3
4
5
6
MODELO BSICO DE COMUNICACIN
1
2
3
4
5
6
Identificacin de los intereses, necesidades y expectativas del receptor
El emisor produce la informacin a enviar a los receptores identificados
para alcanzar sus objetivos y los de la organizacin
El emisor formula el mensaje acorde a lo que desea comunicar y
conforme a los intereses del receptor
Eleccin del medio apropiado, segn el mensaje y tipo de receptor
El receptor recibe el mensaje y lo filtra en su mente de acuerdo a sus
intereses, deseos y expectativas.
El mensaje estimula una respuesta o accin en el receptor a manera de
confirmacin del mensaje
MODELO BSICO DE COMUNICACIN
SENSIBILIZACIN
AL CAMBIO
QU ES EL CAMBIO ?
ES CUALQUIER MODIFICACIN O MOVIMIENTO DE UN PLANO O ESTADO A
OTRO QUE ES FCILMENTE PERCEPTIBLE DENTRO DE UN CONTEXTO Y ES
LLEVADO A CABO EN FUNCIN DEL DESEQUILIBRIO PROVOCADO PARA
ALCANZAR UNA HOMEOSTASIS RELATIVAMENTE PERDURABLE.

ES DECIR, ES UNA SITUACIN EN DONDE SE DEJAN DETERMINADAS
ESTRUCTURAS, PROCEDIMIENTOS, COMPORTAMIENTOS, ETC. PARA ADQUIRIR
OTRAS QUE PERMITAN LA ADAPTACIN AL CONTEXTO EN EL CUAL SE
ENCUENTRA EL SISTEMA, Y AS LOGRAR UNA ESTABILIDAD QUE FACILITE LA
EFICACIA Y EFECTIVIDAD EN LA EJECUCIN DE ACCIONES.
SITUACIN
ACTUAL
SITUACIN
DESEADA
CAMBIO
Estado
presente
Estado de
transicin
Estado
deseado
Descongelamiento
Dolor
Recongelamiento
Remedio
EL CAMBIO ES UN PROCESO
Caractersticas del estado de transicin
Baja Estabilidad
Fuerte presin emocional
Mucha energa con frecuencia mal dirigida
El control se vuelve importante
Aumenta el conflicto
LA VELOCIDAD DEL CAMBIO
LA GENTE PUEDE EMPEZAR EL PROCESO DE CAMBIO O DE
ADAPTACIN EN TRES VELOCIDADES
INTELECTUAL
EMOCIONAL
FSICA
El tiempo que toma a
una persona ajustarse
a los requerimientos
en comportamiento
que exige el cambio

El tiempo que toma a
una persona en
entender porque esta
ocurriendo o es
necesario el cambio


El tiempo que toma a
una persona sentirse
confortable con el
nuevo estado deseado

Ms Rpido Ms Lento
SENSACIN NECESIDAD ETAPA
DESEQUILIBRIO
INSATISFACCIN
TOMA DE CONCIENCIA DE LA SITUACIN
PROCEDIMIENTOS, HBITOS,
COSTUMBRES, ACTITUDES QUE
OBSTACULIZAN LA ADAPTACIN
ANSIEDAD
DUDAS DEL PROPIO MODO DE
CONDUCIRSE
IDENTIFICAR LAS ESTRUCTURAS
SUJETAS A CAMBIO
SATISFACER NUEVAS NECESIDADES
EQUILIBRIO
LOGRAR LA SITUACIN DESEADA





A) DESCONGELAMIENTO
DESEQUILIBRIO
INESTRUCTURA
INESTABILIDAD
INSEGURIDAD
INCERTIDUMBRE




VOLTEAR LA MIRADA AL ENTORNO
GENERAR INFORMACIN
BUSCAR ALTERNATIVAS
SELECCIONAR ALTERNATIVAS
ABANDONAR VIEJAS ESTRUCTURAS O
ESQUEMAS
MAYOR ADAPTACIN
ADOPTAR NUEVOS ESQUEMAS Y
ESTRUCTURAS
B) MOVIMIENTO
ESTADO HOMEOSTTICO
CLARIDAD DE LA SITUACIN
EQUILIBRIO
MAYOR ADAPTABILIDAD



INTEGRAR NUEVOS ESQUEMAS
ESTABLECER CONTACTO GENUINO CON
LA OPCIN ELEGIDA
CONSIDERAR EL EFECTO DEL CAMBIO
EN EL RESTO DE LOS SUBSISTEMAS
DURACIN DEL CAMBIO

C) RECONGELAMIENTO
CMO SE LLEVA A CABO UN CAMBIO ?
EXISTEN TRES ETAPAS ESENCIALES Y SECUENCIALES QUE FACILITAN EL PROCESO DE
CAMBIO DE LOS SISTEMAS:
ENFOQUE
TECNOESTRUCTURAL
REDISEO ORGANIZACIONAL,
DESCENTRALIZACIN,
MODIFICACIONES
DEL FLUJO DE TRABAJO
CAMBIO DE
TECNOLOGA
CAMBIO DE
PERSONAL
CAMBIO DE
ESTRUCTURA
REDISEO DE LA
ESTRUCTURA Y
OPERACIONES
DE TRABAJO
REDISEO DE LAS
OPERACIONES DE
TRABAJO
CAMBIOS DE HABILIDADES,
ACTITUDES, EXPECTATIVAS,
PERCEPCIONES
A
G
E
N
T
E

D
E
L

C
A
M
B
I
O

MEJORA-
MIENTO DEL
DESEMPEO
ORGANIZA-
CIONAL
EL TRABAJO EN
EQUIPO
El trabajo en equipo
Un buen equipo de trabajo es una fuerza
dinmica compuesta por personas dispuestas a
trabajar y aportar sus ideas y conocimientos
para lograr los resultados que se proponen.

Cmo es un equipo efectivo
Apoyo entre los miembros, sinergia
Un claro entendimiento y colaboracin
Comunicacin efectiva para tomar decisiones
Confianza en las capacidad individuales
Prevalecen los intereses del equipo
La eficacia del equipo de trabajo
1. Un LDER que integre los intereses
2. OBJETIVOS claros y compartidos
3. Identificar los PROBLEMAS correctos
4. RESPETAR las ideas y los sentimientos
5. COMPLEMENTARIEDAD en la tarea
6. COMUNICACIN clara entre los miembros
7. PARTICIPACIN y COMPROMISO
Ventajas del trabajo en equipo
Incrementa la productividad
Aumenta la calidad del trabajo
Involucra sus miembros en las decisiones
Aumenta la satisfaccin laboral
Se reducen las prdidas de tiempo
Ciclo de vida de los equipos de trabajo
Clausura
Una vez que se ha alcanzado la
meta, el equipo reconoce su propio
logro, puede llegar a ser
recompensado por otros y
finalmente se disuelve
Formacin
Esta etapa se caracteriza por la
confianza que depositan los miembros
del equipo sobre conductas pasadas
Tormenta
En esta etapa, el conflicto y la
competencia surgen dentro del
equipo. Algunos participantes
pueden comportarse hostiles o
defensivos
Normativa
En esta etapa, el equipo se
compenetra
Ejecucin
En esta fase, la identidad del
equipo es completa y la moral de
los individuos es alta
Habilidades requeridas por los integrantes de
un equipo
Mayor orientacin al trabajo en equipo que al
trabajo individual.
Desarrollo y seguimiento de normas para el
funcionamiento del equipo.
Facilidad para comunicarse (ser asertivo).
Saber escuchar y dar retroalimentacin.
Manejo de conflictos y lograr consensos
Valorar la diversidad
Gusto por ensear a otros
Habilidades de presentacin
DESEMPEO
HABILIDADES RENDIR CUENTAS
CRECIMIENTO
PERSONAL
PRODUCTOS
DEL TRABAJO
COLECTIVO
Resolucin de
Problemas
Funcional/Tcnica
Interpersonales
Individualemente
Colectivamente
Con un Nmero
Pequeo de
Gente
Metas Especificas
Metodologia Comn
Propsito Significativo
MODELO PARA TRABAJAR EN EQUIPO
COMPROMISO

Por la complejidad del entorno y de las tareas.

Por la precaucin en elevar la eficiencia de una
Organizacin.

Porque los equipos constituyen la clave para
mejorar el desempeo.

Porque una empresa no podr enfrentar los
actuales retos - Servicio al Cliente, Reingeniera,
Desarrollo de Productos - Sin Equipo.



PORQU ES NECESARIO TRABAJAR EN EQUIPO ?



JUGADOR
DEL
EQUIPO
Cuestionador
crtica
Contribuyente
tarea
Comunicador
procesos
Colaborador
meta
ESTILOS DE JUGADORES EN UN EQUIPO EFECTIVO

No pueden describir fcilmente la msin del equipo.

Las juntas son muy formales, densas o tensas.

La participacin produce logros mnimos

Se habla pero no hay mucha comunicacin

Los miembros del equipo sacan a relucir sus
desacuerdos en forma privada despus de las juntas o
reuniones de equipo.
SNTOMAS DE GRUPOS QUE NO HAN
ALCANZADO EL NIVEL DE EQUIPOS


Grupo de
Trabajo
Equipo
Pontencial
Dream-Team
Equipo
Real
Pseudo-Equipo
Efectividad del Eqipo
Impacto
en el
Desempeo
de la Org.
CURVA DE DESEMPEO DEL EQUIPO

Grupo para el cual no existe una necesidad de
incrementar el desempeo. Los miembros
interactan compartiendo informacin, prcticas o
perspectivas y toman decisiones para ayudar a cada
individuo o desempearse dentro de su rea de
responsabilidad.
EL GRUPO DE TRABAJO

Grupo para el cual existe una necesidad de
incrementar el desempeo pero que no se ha
enfocado en el desempeo colectivo ni trata
realmente de alcanzarlo. No le interesa moldear un
prposito comn o establecer metas de
desempeo. Estos equipos son los ms dbiles de
todos los grupos en trminos de desempeo. En
ellos la suma de todo es menor que el potencial de
las partes individuales.
EL PSEUDO EQUIPO

Grupo para el cual existe una necesidad de
incrementar el desempeo y que est tratando
realmente de mejorarlo, pero que necesita mayor
claridad sobre el propsito, metas o productos de
trabajo y mayor disciplina en alcanzar un enfoque
compartido de trabajo.
EL EQUIPO POTENCIAL

Un nmero personas con habilidades
complementarias que estn comprendidas por igual
en un propsito comn, metas y enfoque de trabajo
de los que se hacen mutuamente responsables.
EL EQUIPO REAL

Grupo que satisface las condiciones de los equipos
reales y que tiene miembros que tambin estn
profundamente comprometidos en el crecimiento y el
xito personal de los dems, adems, estn
facultados para la toma de decisiones con un alto
grado de responsabilidad.
EQUIPO DE ALTO DESEMPEO
AUTODIROGIDOS (EPOWERMENT)

Tarea

Valores

Recursos

Relaciones Personales

Procedimientos

Polticas

FUENTES DE CONFLICTO
Aceptar que habr conflictos y que stos pueden ser
valiosos, por lo que deben aprender a escuchar, a
cuestionar y a construir consenso.

Ayudar a la alta direccin y la gerencia media a
entender el valor de los conflictos.

Obtener ayuda experta en dinmica de grupos y
habilidades de facilitacin.
QUE HACER CON LOS CONFLICTOS
EN LOS EQUIPOS?
Sealar normas de equipo sobre comunicacin y confianza.

Dando a todas las ideas una atencin justa.

Dando a todos los miembros la oportunidad de compartir
informacin y opiniones.

Esperar que cada miembro escuche activamente a los
dems.

No tomar en cuenta el rango o status percibido de los
miembros del equipo y las reas funcionales que
representan.

Poner a la gente que trabaja en equipo en el mismo lugar, para
romper barreras sociales.
QUE HACER CON LOS CONFLICTOS
EN LOS EQUIPOS?
Separar el problema de las personas
Enfrentar el problema, no a las personas
Ponerse en el lugar de la otra parte
No deducir las intenciones con base en temores
Comentar las mutuas percepciones
Evitar culpar a otros de los propios problemas
Controlar las emociones
Reconocer las emociones propias y ajenas
Permitir que el otro se desahogue, ser tolerante
No reaccionar ante emociones desbordadas
Escuchar atentamente lo que dice la otra parte
No perder la calma, mantener el equilibrio
Manejo de conflictos en el equipo
de trabajo
Es Natural
Se resuelve
con apertura
Involucra situaciones,
no personas
Involucra bsqueda
de alternativas
La solucin est
orientada al presente
El conflicto es
tema del grupo
Patrones bsicos del pensamiento
para la APTD
Recopilacin y manejo de la Informacin en los supervisores eficaces
Actitudes
Organizativas

Supervisin
Ordenada

Objetividad
de anlisis
Mtodo de
trabajo

Habilidades
Investigadoras

Deteccin y
solucin
Frmula
Clara
Calidad de
lgica

La Toma de
Decisiones

Cuando algo
sali mal
Se
analiza el
problema
Se
identifica la
causa

Proteccin de
las acciones
Una
vez
solucionado
Se
asegura el
problema
se definen
controles

Bases para el correcto anlisis de los problemas
Se tiene clara idea de la organizacin

Podemos trabajar juntos en forma cooperativa, como
partes de una organizacin, si usamos mtodos comunes
para plantear problemas y decisiones

Todos utilizaremos los mismos mtodos de anlisis


Bases para el correcto anlisis de los problemas
Las personas son capaces de pensar y sus
conocimientos y experiencias son importantes

Lo que hagan con las tcnicas de APTD tendr un fuerte
impacto en la organizacin

Todas las personas son valiosas como miembros del
equipo directivo


Cuatro patrones de pensamiento
Qu est
ocurriendo
Qu rumbo
de accin debemos
tomar
Por qu
ocurri esto?
Qu nos espera
ms adelante


El insumo primordial para la solucin de problemas
y la toma de decisiones es LA INFORMACIN con
que se cuente.

La calidad de la decisin est en funcin a
la calidad y cantidad de informacin con que
se cuenta.

El individuo es producto de sus DECISIONES
mas no de sus situaciones.
Recopilacin de la informacin
Se refiere al hecho de investigar qu es lo
que est sucediendo. Cuando tenemos un
estndar, es decir, una medida de lo que
debe ocurrir, con facilidad nos damos
cuenta de que existe un problema porque
lo ocurrido se aparta de esta medida.
Indicadores de la existencia de un problema
Aparicin de quejas con respecto
al producto o servicio
Desajuste en el precio
Elevacin de los costos
Prdida de posicionamiento en el
mercado
Baja de la rentabilidad.
Prdida de clientes
Baja de las ventas
Reconocimiento de la realidad
Comparacin de lo que es contra lo que debiera ser
Determinar parmetros de la desviacin
Cuestionar si es relevante para precisar la informacin
Preguntas importantes
Qu cambio y qu no cambi?.
En qu lugar ocurri?
Qu consecuencias trajo?
Quines estn involucrados?
Con que informacin se cuenta y cual necesitamos?
Fallas tpicas de las etapas
Definicin del problema
Definicin ambiga
Sin criterio de medicin
Irrelevante

Determinacin causas raz
Falta de mtodo
Falta de informacin
Sndrome del sospechoso principal
Fallas tpicas de las etapas
Eleccin de causa raz
Impaciencia
Urgencia por la solucin

Generacin de alternativas
No es obvio
No es sencillo

Seleccin de alternativas
Mtodos invlidos
No tomar en cuenta la incertidumbre
Fallas tpicas de las etapas
Implantar alternativa y darle seguimiento y control
No se documenta
No se da seguimiento
No se comprueba solucin

LA TOMA DE DECISIONES


Condiciones para la Toma de Decisiones
Los Directivos toman decisiones bajo cuatro
condiciones posibles:

1. Certidumbre
2.Incertidumbre
3.Riesgo
4.Ambigedad



Condiciones para la Toma de Decisiones
Certidumbre.- Cuando tienen toda la informacin
necesaria y sienten seguridad sobre el xito de su
decisin.

Incertidumbre.- Cuando cuentan con informacin
incompleta, teniendo que efectuar suposiciones que
pueden ser errneas.


Condiciones para la Toma de Decisiones
Grado de Riesgo.- Cuando tienen buena informacin
pero no es toda la que se requiere, tanto en calidad
como en cantidad de modo que sus decisiones tienen
una alta posibilidad de fracaso.

Ambigedad.- Cuando no tienen los objetivos claros,
las opciones no estn bien definidas o la informacin
es poca o no la hay, la posibilidad de que sus
decisiones fracasen es la ms grande, esta es la
condicin ms difcil y riesgosa para la toma de
decisiones



Modelo del estilo de decisin
Analtico Conceptual
Directivo Conductual
Racional
Intuitiva
Alto
Bajo
Forma de pensar
T
o
l
e
r
a
n
c
i
a

a

l
a

a
m
b
i
g

e
d
a
d

ADMINISTRACIN
EFECTIVA DEL TIEMPO
Capital que podemos utilizar en lo que queremos
De su uso depende estilo de vida, salud y felicidad
Decisivo para el trabajo, el hogar y la vida
Es un recurso que es no renovable
Saber aprovecharlo para vivir en armona
Administrar bien el tiempo
Quita tiempos ms frecuentes
Falta de comunicacin, indicaciones poco claras
Falta de disciplina, voluntad y perseverancia
Indecisiones y aplazamientos innecesarios
Incapacidad de decir NO, cuando es necesario
Dedicacin a cosas intiles o innecesarias
Planear con anticipacin
Tener claridad en los objetivos
Conocer lo necesario e importante
Pensar y actuar analizando detalles
Prever lo que pueda pasar
Prever situaciones inesperadas
Evitar los retrasos
Si un trabajo se debe hacer, hay que hacerlo pronto
Lo que se empieza se debe terminar
Abordar primero las situaciones ms difciles
Evitar actividades que son una prdida de tiempo
Empezar las actividades con puntualidad
Orientarse a lo importante
I.
Actividades:
II.
IV. III.
I
m
p
o
r
t
a
n
t
e
N
o

i
m
p
o
r
t
a
n
t
e
Urgente No urgente
Actividades:
Actividades: Actividades:
Crisis
Problemas apremiantes
Proyectos cuyas
fechas vencen
Prevencin
Construir relaciones
Conocer nuevas
oportunidades
Planificacin, recreacin
Interrupciones, algunas
llamadas
Correo, algunos informes
Algunas reuniones
Cuestiones inmediatas
superfluas
Actividades populares
Trivialidades, ajetreo intil
Algunas cartas
Algunas llamadas telefnicas
Prdidas de tiempo
Actividades agradables

Equilibrar el uso del tiempo
Actividades laborales
Desarrollo personal - aprendizaje
Rutinas: comer, dormir, aseo, transportarse
Recreacin personal y familiar
Espacio para la intimidad y aislamiento
Compromisos sociales y familiares
ORGANIZACIN EFECTIVA
DE JUNTAS DE TRTABAJO
Reunin

Una reunin la constituye
un grupo de personas de
parecido perfil profesional
unidas en un espacio y
tiempo, y con una
documentacin concreta
para su lectura, debate y
aprobacin, con el fin de
coordinar actuaciones
posteriores.
De que dependen la participacin a la
reunin?

a) Nmero de asistentes

Cinco o menos de cinco:

Esta modalidad corresponde a reuniones de equipos
Directivos y Jefes de Departamento.

Duracin: entre 45 minutos y una hora.

Entre cinco y siete miembros
Suele corresponder con reuniones de Departamento

Duracin: entre una hora y hora y media.

Ms de diez y menos de veinte:
Corresponde a Comisiones de Coordinacin

Duracin: entre una hora y hora y media.

Ms de veinte:
Asambleas grupos vlidos para reuniones
informativas y para ratificar acuerdos y
decisiones que previamente ya se han trabajado
y consensuado.

Duracin adecuada: una hora.

De que dependen la participacin a la
reunin?
a) De las caractersticas del Grupo


Nivel de participacin e
implicacin.

Grado de madurez.

Grado de cohesin del
grupo.

Libertad en la constitucin
del grupo.

Grupo constituido por
imperativo.



Tema de la Reunin
El tema o temas de la reunin
aparece en el orden del da,
que contiene los puntos a
tratar.
Finalidad de la reunin
La finalidad de la reunin se
especifica en el objetivo u
objetivos que se pretende
alcanzar.

Hay que distinguir
perfectamente entre el tema y
el objetivo o finalidad.
Segn la finalidad u objetivos,
las reuniones se pueden
clasificar en: informativas,
consultivo-deliberativas,
formativas y decisorias.
La eficacia en la reunin
La eficacia de las reuniones viene
determinada por el consenso
adquirido y por la operatividad
lograda.
Para que una reunin sea exitosa , se
requiere:
a) Ser necesaria su convocatoria y
celebracin.
b) Estar preparada, tanto por la
persona que va a dirigir la reunin
como por los participantes.
c) Terminar en un Plan de Accin,
que posibilite la puesta en prctica,
de los acuerdos y el seguimiento de
las decisiones tomadas.
d) Que se ejecuten las decisiones
tomadas y los acuerdos
consensuados
Los tipos de reuniones
Por su objetivo o finalidad


A) Informativas

B) Consultivo-deliberativas

C) Formativas

D) Decisorias
Las fases de una reunin
A) El anlisis y estudio de su necesidad


B) La fase de preparacin


C) El inicio de la reunin


D) El desarrollo de la reunin


E) El final de la reunin


F) El seguimiento de los acuerdos,
decisiones y tareas por parte de las
personas responsables e implicadas
Anlisis y estudio de la necesidad
1. Es necesaria la reunin?

a) Necesidad tcnica
b) Necesidad de interrelacin o
comunicacin.


2. Es la reunin la tcnica y el
procedimiento ms
adecuados para afrontar el tema
o resolver el problema?


3. Cul es el momento ms
propicio o adecuado?
La Fase de preparacin
La responsabilidad de la preparacin
de una reunin recae directamente
en el conductor o coordinador de la
misma y en las personas que van a
asistir y participar.

1. Las condiciones de los
materiales:

2. La fijacin del orden del da
( Agenda) y la determinacin de las
personas que deben asistir.

3. El anlisis, antes del comienzo de la
misma, de los posibles aspectos
problemticos del tema.

4. Determinacin data del objetivo de
la reunin

5. Realizar la convocatoria a la
reunin.
La Convocatoria debe incluir
Fecha, lugar y hora de la reunin.

Duracin.

Orden del da (tema de la
reunin).

Finalidades de la reunin en cada
uno de los puntos del orden del
da.

* Documentacin con datos,
problemas, propuestas; todo
aquello que pueda ser nuevamente
analizado y estudiado por las
personas que van a asistir.
El inicio de la reunin

El director de una reunin debe:

Comenzar la reunin con puntualidad.

Clarificar los puntos del orden del da.

Precisar el objetivo o finalidad de la
reunin.

* Definir con claridad y precisin la tcnica
o estrategia a emplear en la reunin.

* Priorizar el tratamiento de los puntos del
orden del da.

La bienvenida, la presentacin y la
cualificacin de los participantes
constituyen un factor esencial para crear
un clima profesional y amable en la
reunin.
El Desarrollo de la reunin
El moderador de la reunin tiene que
conducirla teniendo en cuenta
dos planos:

a) Plano de la efectividad, dirigido
a:

La consecucin de los objetivos
de la reunin.

La aplicacin de la tcnica
planificada.


b) Plano de la comunicacin, dirigido
a:
La creacin de un buen ambiente
y clima de trabajo profesional.

La animacin a la participacin.

Las tcnicas a utilizar

Reformulacin
Recoger una opinin, un juicio, una propuesta,
una aprobacin, etc., realizada por cualquier
participante y reformularla de nuevo para la
reconsideracin del grupo.

Reestimulacin
Consiste en animar a la participacin y a la
interaccin de los asistentes en la dinmica de
la sesin de trabajo.

1. Preguntar

2. Invitacin directa a participar:

3. Peticin de complemento:

4. Pregunta eco:

5. Pregunta rebote:

6. Pregunta recuerdo:

7. Resmenes o sntesis parciales.
Dificultades ms frecuentes
Silencio prolongado del
grupo.

Desviaciones del tema
por parte de un miembro

Saboteador sistemtico.

Evasiones del Grupo
El final de la reunin
El coordinador de una reunin tiene que ver
que la sesin de trabajo no acabe sin:

Haberse fijado con toda claridad los
acuerdos y decisiones.

Ser clarificadas las tareas y actividades que
harn posible la puesta en prctica de los
acuerdos y decisiones tomadas.

Ser designadas las personas responsables
del seguimiento y ejecucin de cada tarea o
actividad.

Ser asignados los recursos para cada tarea
o actividad.

Una crono-programacin de tareas y
actividades.

Un plan de valoracin procesal y final.
El seguimiento de los acuerdos
La razn de ser y el sentido de
las actas de todas las
reuniones es que el grupo
haga el seguimiento y lleve el
control de las decisiones y
acuerdos adoptados.


Cada reunin debera
comenzar con la lectura del
acta anterior y la revisin de la
puesta en prctica de los
acuerdos.
Los 10 mandamientos de la Direccin Empresarial
1. Contrate a los Mejores.
2. Defina sus prioridades en su lista de asuntos
importantes y urgentes.
3. Diga todo con claridad y sea breve.
4. Tenga presente que el personal de lnea es el
que produce y genera la entrada de dinero.
5. Defina los lmites del campo.
6. Deje libre un par de potros cimarrones
7. Actualcese y siga las incidencias del da.
8. Siempre tenga a la vista los principios bsicos.
9. Utilice sus propios juicios
10. Elija el estilo directivo que ms de adapte.

Los 10 mandamientos de la Direccin Empresarial
1. Contrate a los Mejores. Nada honra a un directivo como contar con un
equipo de trabajo brillante (competencias, Know-How, Talentos), detrs
de un directivo brillante hay un equipo brillante.

2. Defina sus prioridades en su lista de asuntos importantes y urgentes.
Por muy complicado que sea una empresa, siempre es posible resumir
sus prioridades en una hoja. Existen empresas que emplean horas en
exceso y montaas de papel para definir sus planes y objetivos y al final
no se atienden y mucho menos se les da seguimiento.

3. Diga todo con claridad y sea breve. En la empresa privada como en la
pblica, se abusa en el exceso de palabras y la mala comunicacin ya
sea oral y escrita. Las respuestas deben ser breves y decir solo lo
necesario evitando detalles innecesarios. Evite el uso excesivo de
adjetivos y controle el deseo de impresionar al personal con el abuso de
trminos tcnicos. Se debe escribir como se habla y si no se habla bien
entonces no se debe escribir as .Recuerde que la comunicacin debe ser
oportuna, clara, precisa y concisa.

4. Tenga presente que el personal de lnea es el que produce y genera
la entrada de dinero. Todo alto directivo debe decidir como otorgar la
autoridad y la responsabilidad entre los grupos Staff y de lnea, esta
ltima es la que produce el dinero el staff no redita dinero, ya que su
funcin esencial es apoyar al director.

5. Defina los lmites del campo. Haga uso de la delegacin en personas
competentes y djelos hacer su trabajo con libertad. Establezca las
condiciones dentro de las cuales los mandos medios de la lnea puedan
actuar con autonoma es decir delimite el capital mximo que puede
gastarse pero no como gastarlo.
6. Deje libre un par de potros cimarrones. Todo director
debe de tomar siempre ms de un punto de vista y no siempre personal que le
d por su lado. Se debe tener un par de tipos agudos con tendencias de llevar
la contraria y que no se dejan impresionar por cualquier argumento. No
siempre hay que hacer las cosas como se han hecho a veces se requiere un
punto de vista diferente y objetivo.
7. Actualcese y siga las incidencias del da. Mantenga una
actualizacin permanente, desarrolle da a da sus habilidades y no deje de
lado las tendencias del entorno , no caiga en el hipnotismo y la costumbre.
Recuerde que sus principales responsabilidades son: La planeacin a largo
plazo, la definicin de estrategias y la maximizacin de los recursos para
lograr los resultados y objetivos esperados.

8. Siempre tenga a la vista los principios bsicos. No
olvide los principios bsicos de toda organizacin eficiente y pngalos en
prctica. ( Vince Lombardi, Bloquear, una buena ejecucin de las jugadas, un
buen ataque y disciplina mental)

9. Utilice sus propios juicios. Se debe permanecer fiel a si mismo
utilice juicios de valor en apego a los valores organizacionales, no se deje
influenciar por la subjetividad de terceros.

10. Elija el estilo directivo que ms de adapte. Una vez que
usted elija su propio estilo de direccin, que mejor le adapte a sus
circunstancias, mantngase, no pretenda imitar a otra persona. Sea usted
mismo, acte con naturalidad, sonra y muestre el lado humano de vez en
cuando.
Los 10 mandamientos de la Direccin Empresarial
Fin de la presentacin


GRACIAS