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del Prisionero, conforme los siguientes criterios de evaluacin:

Importancia del tema elegido
Originalidad del enfoque o metodologa empleada
Claridad y orden en el desarrollo de cada seccin
Calidad y prolijidad de la presentacin
Nivel cientfico o acadmico de los resultados
Aplicabilidad de los resultados


RESOLUCION DE CONFLICTOS CON EL DILEMA DEL PRISIONERO



RESUMEN

En la bibliografa corriente podemos encontrar el planteo del dilema del prisionero como
un ejemplo numrico de juegos con suma distinta de cero, donde existe una eleccin
dominante para cada jugador la que determina un punto de equilibrio, que en realidad es no
eficiente. Habitualmente el planteo se agota en mostrarlo como una situacin irremediable
cuando no se pueden hacer afirmaciones respecto a la actitud de cooperacin de los actores
entre si. En este trabajo se pretende, mediante un anlisis cualitativo del mismo, utilizarlo como
herramienta de apoyo a la decisin en situaciones estratgicas y de conflicto.

PALABRAS CLAVE: Decisin, Estrategia, Dilema, Cooperacin, Traicin, Conflicto,
Desconfianza, Juegos.

ABSTRACT

In the current bibliography we can find the statement of the prisoners dilemma as a
numerical example of games with zero difference sum, where there exists a domineering
election for every player that causes a point of balance which in fact is "not efficient". Habitually
the statement becomes exhausted by showing itself as an irremediable situation when
affirmations about the actors attitude of cooperation between them, cant be done. In this work it
is tried, by means of a qualitative analysis, to use it as a decision support tool in strategic and
conflict situations.

KEYWORDS: Decisin, Strategic, Dilemma, Cooperation, Treason, Conflict, Diffidence, Games.

1. INTRODUCCION

Comenzaremos planteando el Dilema del Prisionero de modo de visualizar claramente
la situacin de conflicto: Dos delincuentes son capturados y puestos prisioneros en celdas
separadas sin poder comunicarse; el juez sabe que son culpables de un delito importante que
merece una pena de 9 aos de prisin, sin embargo no tiene pruebas y necesita que ellos
confiesen su culpabilidad. Decide entonces plantearles a cada uno por separado que si
confiesan y lo hacen ambos les pone slo 5 aos de prisin a cada uno; si alguno de ellos
miente ser castigado con los 9 aos de prisin que establece la ley y en contrapartida el que
confiese tendr como premio quedar libre. El juez sabe que tambin ellos pueden no querer
declarar en cuyo caso les informa que los castigar por un delito menor y tendrn 1 ao de
prisin cada uno.
La matriz de compensaciones sera para este caso:

PRISIONERO DOS
PRISIONERO UNO CONFESAR CALLARSE
CONFESAR -5,-5 0,-9
CALLARSE -9,0 -1,-1

Donde el primer nmero representa la compensacin que recibe el prisionero uno y el
segundo la que recibe el prisionero dos, ambas en valores negativos pues representan algo no
deseado que son los aos en crcel. Ellos no pueden comunicarse para ponerse de acuerdo
en la actitud a adoptar y aunque pudieran hacerlo no tendran seguridad de no ser traicionados
por el otro, razn por la cual ambos ven como alternativa ms conveniente, la de confesar y el
juez habr logrado su objetivo. Efectivamente si se analiza los resultados posibles para uno de
ellos, por ejemplo el prisionero uno ante las posibles elecciones del prisionero dos, observa
que 5 es mejor que 9 para el caso en que el dos confiese y 0 es mejor que 1 para el caso
en que el dos se calle, por lo tanto ocurre lo que en Teora de Juegos llamamos Dominancia,
es decir a l no se le ocurrira elegir la alternativa CALLARSE (equivalente a cooperar con el
prisionero dos) ya que esta le reporta compensaciones ms desfavorables que otra alternativa
en este caso la de CONFESAR (traicionar a su compaero), en todas las situaciones posibles.
Similar anlisis podra hacerse desde el punto de vista del prisionero dos y l encontrara que
siempre le conviene elegir la alternativa CONFESAR. Ningn jugador (prisionero) puede
obtener un beneficio mayor con un cambio unilateral de su estrategia, es decir que hay punto
de equilibrio como lo expresa Wayne L. Winston [2005], tambin denominado por otros autores
como equilibrio de Nash. Entonces ambos recibirn una pena de 5 aos de prisin y se
lamentarn no haber podido cooperar entre s para tener slo un ao y el juez habr logrado su
objetivo haciendo como se dice habitualmente divide y vencers.

2. DESARROLLO

Planteado en trminos de COOPERACION y TRAICIN (entre ellos obviamente) y
representando a las compensaciones con trminos cualitativos, el cuadro anterior quedara
como:

PRISIONERO DOS
PRISIONERO UNO TRAICIONAR COOPERAR
TRAICIONAR CD,CD TR,TD
COOPERAR TD,TR RC,RC

Donde
CD = Compensacin por DESCONFIAR
RC = Recompensa por COOPERAR
TR = Beneficio de TRAICIONAR
TD = Beneficio (en realidad un perjuicio) de ser TRAICIONADO
Es habitual que la recompensa por COOPERAR sea en todos los casos mejor que la
compensacin por DESCONFIAR; pero los jugadores tendrn un conflicto (por vislumbrar un
equilibrio ineficiente), cuando observen que la compensacin por DESCONFIAR es mejor
que las consecuencias de ser TRAICIONADO y que el beneficio por TRAICIONAR es
mejor que la recompensa por COOPERAR.
Hasta aqu el planteo no sirve ms que para explicar conductas, por ejemplo de quien
recibe sobornos, quien se niega a atestiguar, de los pases que gastan fortunas en armamento,
de los comerciantes que pierden ganancias bajando precios para atraer clientes (algunas
deseables y otras indeseables segn el punto de vista desde el que se analice el problema),
pero lo que se intenta aqu es utilizarlo para resolver los conflictos, o para crearlos cuando ello
sea lo conveniente (por ejemplo para hacer bajar los precios)
Ex profeso se plante la matriz con valores cualitativos para tener en cuenta que en la
mayora de los casos es casi imposible llevar todo a valores numricos, ya que son muchos los
criterios de valoracin puestos en juego. Por ejemplo en el conflicto que se plantea entre
empresa y empleados cuando aquella quiere automatizar algunas tareas y stos ven en ello un
peligro inminente de reduccin del plantel, evidentemente cada uno tiene la posibilidad de
COOPERAR con el otro o TRAICIONARLO. En el caso de los empleados pueden brindar
todos sus conocimientos para que el resultado sea el mejor o pueden boicotearlo hasta el
extremo de hacer huelgas y paralizar la empresa. La empresa puede utilizar la automatizacin
para ser ms grande, eficiente y prspera y dar trabajo a ms gente y mejorar su calidad o para
hacer lo mismo que hasta ahora, con menos personal. Es evidente que hay una recompensa
por COOPERACION si logran ponerse de acuerdo y ayudarse mutuamente y tambin una
compensacin por la DESCONFIANZA que probablemente sera quedarse como estn ahora.
Tambin podramos valorizar los resultados de TRAICIONAR y ser TRAICIONADOS para cada
uno de los actores. Sin embargo todos esos resultados, que son cualitativos sern distintos
para las distintas personas segn el enfoque con que hagan su evaluacin, segn la
percepcin de la situacin que cada uno tenga, segn los criterios que cada uno priorice.
La propuesta es: tratemos de aumentar (cualitativamente y cuantitativamente) lo ms
posible el valor y fundamentalmente su percepcin por parte de los actores, de la recompensa
por COOPERACION y disminuir (real y visualmente) al extremo la compensacin por la
DESCONFIANZA. Si lo logramos, con charlas, con exposiciones de expertos, con propaganda,
con slogans, con carteles, con trabajo de equipo y con convenios legales si es necesario,
desmantelaremos la situacin de Dominancia planteada inicialmente y el beneficio por
TRAICIONAR puede dejar de ser mejor que la recompensa por COOPERAR y la
compensacin por DESCONFIAR ser menos importante que el perjuicio por ser
TRAICIONADO.
Ese debera ser el trabajo del mediador (o del tercero involucrado) hacer ver y
exacerbar los beneficios de la cooperacin y los perjuicios de la desconfianza. Slo un juez
puede imponer sanciones de valor cuantitativo y provocar la situacin planteada inicialmente,
pero si la situacin se valoriza en forma subjetiva, si la valorizacin depende de quien la haga,
en que momento y en que circunstancias, el conflicto puede aparecer o desaparecer a voluntad
de quien sea ms persuasivo, de quien est ms convencido de su verdad o de quien se
respalde ms en su honestidad.
Distintas actitudes pueden explicarse bajo este paradigma, como por ejemplo, la
excesiva rigurosidad en algunos mbitos
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, que provoca la cooperacin casi forzada,
denominada en esos casos camaradera y donde se castiga severamente a la traicin.

3. CONCLUSIONES

Desarrollando la capacidad de observar la realidad bajo el paradigma que impone el
Dilema del Prisionero, podemos adems de explicar comportamientos, encontrar estrategias
ms convenientes para lograr un objetivo determinado.
Si queremos lograr algo de otras personas, si queremos convencerlas para que
adopten una determinada actitud, es necesario mostrarles, en sus escala de valores, la
supremaca de algunos resultados con respecto a otros. En circunstancias tratamos de hacerlo
basndonos en teoras creadas por otros, en teoras puestas de moda o en teoras
universalmente aceptadas (capitalismo, comunismo, etc.), pero todas ellas pueden reducirse a
habladuras cuando pasan de moda o cuando surge otra que se le opone. Hammer y Champy
[1993], precursores de la reingeniera, expresan, en la portada de su primer libro, "Olvide todo
lo que usted sabe sobre cmo debe funcionar una empresa. Casi todo est errado. No pasa
as con las cosas comprobadas numricamente. Nadie discute que cuatro es ms que dos, as
como no es posible discutir un punto de equilibrio en un juego determinado por dominancias,
pero cuando tenemos la ventaja de poder manejar, discutir y acordar los valores que rigen el
juego, entonces podemos lograr mucho ms porque el resultado es nico (equilibrio eficiente o
ineficiente segn lo que nos convenga) y slo depender de los valores que asignemos a cada
cruce o interseccin de alternativas. Cuando logramos una teora intuitivamente aceptable que
adems tiene un sustento cuantitativo-matemtico, esta se hace irrefutable.
Las nuevas aproximaciones seguidas en la toma de decisiones, requieren combinar lo
objetivo y racional del mtodo clsico con lo subjetivo, intangible y emocional asociado a la
percepcin de la realidad que tienen los actores implicados en el proceso de resolucin del
problema. Si quien tiene que decidir percibe que tiene ms beneficio siendo desconfiado y
traicionando, ser no cooperativo y competitivo contra sus pares, mientras que si se percibe
como mejor compensado cooperando, aun a riesgo de ser traicionado por ser mayor el costo
de una actitud de desconfianza, ser cooperativo y competir con el contexto para agrandar el
bien comn.
La eleccin de alternativas por Dominancia o para sacar partido unilateralmente de un
movimiento, parten del paradigma del individualismo y la desconfianza. Si el paradigma es
maximizar los beneficios (o minimizar las perdidas) tendremos que ver si somos jueces o
prisioneros y en base a ello buscar la competencia y la desconfianza o la cooperacin y la
lealtad respectivamente.

4. REFERENCIAS

WAYNE L. WINSTON [2005] INVESTIGACION DE OPERACIONES APLICACIONES Y
ALGORITMOS THOMSON 827
MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY [1993] REINGENIERIA GRUPO EDITORIAL
NORMA

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Militares, terroristas, hampa, mafia, etc..