Tesis Sistema de Informacion Basado en El Metodo Balanced Scorecard para Optimizar La Gestion Estrategica - Alvarez Ramirez Ricardo Jesus

1
UNI VERSI DAD NACI ONAL

JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL, SISTEMAS E
INFORMTICA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA
INFORMTICA

TESIS
Sistema de I nformacin basado en el mtodo Balanced
Scorecard para optimizar la Gestin Estratgica

PRESENTADO POR:
Alvarez Ramirez, Ricardo J ess
PARA OPTAR EL T TULO DE I NGENI ERO I NFORMTI CO

ASESOR:
ING. MEYHUAY FIDEL, JUAN CARLOS

HUACHO PER
2014

2

DEDICATORIA

Con todo mi cario y mi amor para las personas que hicieron todo en la vida para
que yo pudiera lograr mis sueos, por motivarme y darme la mano cuando senta
que el camino se terminaba, a ustedes por siempre mi corazn y mi
agradecimiento.
Pap y mam.

3

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios, por bendecirme para llegar hasta donde he llegado, por darme
fuerzas y f para seguir adelante, ensendome a encarar las adversidades que se
presentan en el camino.
A mi asesor, el Ing. Juan Carlos Meyhuay Fidel, por su apoyo total desde los
inicios de mi carrera, quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y
motivacin ha logrado que la presente tesis sea realidad.

4
NDICE
NDICE DE TABLAS ........................................................................................................... 7
NDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... 9
INTRODUCCIN ............................................................................................................... 11
CAPTULO I ........................................................................................................................ 13
GENERALIDADES ............................................................................................................ 13
1.1. TTULO DE LA INVESTIGACIN ....................................................................... 14
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 14
1.2.1. DEFINICIN DEL PROBLEMA ..................................................................... 14
1.2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA .............................................................. 14
1.3. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ..................... 15
1.3.1. IMPORTANCIA................................................................................................ 15
1.3.2. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ................................................. 16
1.4. DELIMITACIN, VIABILIDAD DE ESTUDIO................................................... 16
1.4.1. DELIMITACIN .............................................................................................. 16
1.4.2. VIABILIDAD DE ESTUDIO. .......................................................................... 17
1.5. OBJETIVOS ................................................................................................................ 17
1.5.1. GENERAL ......................................................................................................... 17
1.5.2. ESPECFICO ..................................................................................................... 17
1.7. HIPTESIS Y VARIABLES. .................................................................................... 18
1.7.1. FORMULACIN DE HIPTESIS. .................................................................. 18
1.7.2. IDENTIFICACIN DE VARIABLES. ............................................................ 18
CAPTULO II ...................................................................................................................... 21
SITUACIN ACTUAL DE LA SUB GERENCIA DE SERVICI OS SOCIALES Y
DESARROLLO HUMANO DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE HUALMAY . 21
2.1. SUB GERENCIA DE SERVICIOS SOCIALES Y DESARROLLO HUMANO . 22
2.1.1. FUNCIONES DE LA SUB GERENCIA DE SERVICIOS SOCIALES Y
DESARROLLO HUMANO ......................................................................................... 23
2.1.2. INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y ESTRATEGICA. ................ 24
2.1.3. DESCRIPCIN DE LOS SERVICIOS PRINCIPALES DE LA
SUBGERENCIA Y SUS OFICINAS. .......................................................................... 25
2.1.4. DESCRIPCIN DEL PERSONAL. .................................................................. 25
2.1.5. ORGANIGRAMA FUNCIONAL. .................................................................... 27
2.1.6. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA A SOLUCIONAR. ............................ 28
CAPTULO III ..................................................................................................................... 30
MARCO TERICO ............................................................................................................. 30
3.1. MARCO TERICO ................................................................................................... 31
3.2. BASE TERICA......................................................................................................... 32
3.2.1. GESTIN ESTRATGICA: ............................................................................. 32
3.2.2. BALANCED SCORECARD: ........................................................................... 36
3.2.3. SISTEMA DE INFORMACIN:...................................................................... 45
3.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS. ............................................................ 47
5
CAPTULO IV ..................................................................................................................... 49
MARCO METODOLGICO .............................................................................................. 49
4.1 DISEO DE LA INVESTIGACIN ...................................................................... 50
4.2 TIPO DE INVESTIGACIN ................................................................................... 50
4.3 POBLACIN Y MUESTRA...................................................................................... 50
4.4 INSTRUMENTOS Y TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS.................. 51
4.5 ASPECTOS TICOS ................................................................................................. 52
CAPTULO V....................................................................................................................... 53
DESARROLLO DE LA INVESTIGACI N .................................................................... 53
5.1. DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LA SUB GERENCIA DE SERVICIOS
SOCIALES Y DESARROLLO HUMANO ..................................................................... 54
5.1.1. VISIN .............................................................................................................. 54
5.1.2. MISIN ............................................................................................................. 54
5.1.3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 54
5.1.4. METAS .............................................................................................................. 55
5.1.5. ANLISIS FODA ............................................................................................. 56
5.1.6. MATRIZ FODA ................................................................................................ 57
5.1.7. CONTROL DE GESTIN ................................................................................ 58
5.2. APLICACIN DEL MTODO BALANCED SCORECARD ............................... 59
5.2.1. OBJETIVOS POR PERSPECTIVA .................................................................. 59
5.2.2. MATRIZ DE INDICADORES Y METAS POR PERSPECTIVA ................... 60
5.2.3. DESCRIPCIN DE INDICADORES ............................................................... 63
5.2.4. MAPA ESTRATGICO DE LA SUBGERENCIA DE SERVICIOS
SOCIALES Y DESARROLLO HUMANO. ................................................................ 76
5.3. IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN BASADO EN EL
MTODO BALANCED SCORECARD .......................................................................... 77
5.3.1. REQUERIMIENTOS TECNOLGICOS......................................................... 77
5.3.2. MODELO ENTIDAD RELACIN .................................................................. 78
5.3.3. SISTEMA DE INFORMACIN BASADO EN EL MTODO BSC .............. 78
CAP TULO VI ..................................................................................................................... 93
EVALUACI N DEL SISTEMA ......................................................................................... 93
6.1 FACTIBILIDAD TCNICA ...................................................................................... 94
6.2 FACTIBILIDAD OPERATIVA ................................................................................ 94
6.3 FACTIBILIDAD ORGANIZACIONAL .................................................................. 94
6.4 EVALUACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN EN BASE A LOS
RESULTADOS DE RECOPILACIN DE DATOS. ..................................................... 95
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 131
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 132
BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS ............................................................................ 133
ANEXOS ............................................................................................................................ 136
MATRIZ DE CONSISTENCIA ........................................................................................ 137
HOJAS DE DISTRIBUCIN PVL ................................................................................... 140
6
LISTA DE ASISTENCIA A TALLERES ........................................................................ 141
CONSOLIDADO BENEFICIARIOS PVL ....................................................................... 142

7
NDICE DE TABLAS

Tabla 01 Matriz FODA de la Sub Gerencia 58
Tabla 02 Objetivos por Perspectivas 59
Tabla 03 Matriz de Indicadores y Metas por Perspectivas 61
Tabla 04 Ficha Indicador Quejas del Poblador 63
Tabla 05 Ficha Indicador Personas Atendidas Caso Social 63
Tabla 06 Ficha Indicador Organizaciones Sociales de Base Capacitadas 64
Tabla 07 Ficha Indicador Organizaciones Sociales de Base Acreditadas 64
Tabla 08 Ficha Indicador Participantes Talleres del PVL 65
Tabla 09 Ficha Indicador Personas con Discapacidad Participantes 65
Tabla 10 Ficha Indicador Adultos Mayores Participantes 66
Tabla 11 Ficha Indicador Semanas con Abastecimiento PVL 66
Tabla 12 Ficha Indicador Hojas de Distribucin Observadas 67
Tabla 13 Ficha Indicador Ficha Socioeconmicas Aplicadas SISFOH 67
Tabla 14 Ficha Indicador Reuniones en las Oficinas 68
Tabla 15 Ficha Indicador Padrn PVL Observadas 68
Tabla 16 Ficha Indicador Beneficiarios de la 1era Prioridad 69
Tabla 17 Ficha Indicador Personas Discapacitadas Acreditadas 69
Tabla 18 Ficha Indicador Casos Resueltos DEMUNA 70
Tabla 19 Ficha Indicador Expedientes Atendidos 70
Tabla 20 Ficha Indicador Reportes Presentados Oportunamente 71
Tabla 21 Ficha Indicador Tiempo de Despacho del Poblador 71
Tabla 22 Ficha Indicador Tiempo de Espera del Poblador 72
Tabla 23 Ficha Indicador Avance de Plan de Trabajo segn Actividades 72
Tabla 24 Ficha Indicador Capacitaciones Mensual a los empleados 73
Tabla 25 Ficha Indicador Empleados Capacitados 73
Tabla 26 Ficha Indicador Satisfaccin de Empleados 74
Tabla 27 Ficha Indicador Promedio de calificaciones 74
Tabla 28 Ficha Indicador Nuevas sugerencias aplicadas 75
Tabla 29 Ficha Indicador Gastos Proyectos 75
Tabla 30 Indicadores de Gestin de la Sub Gerencia 95
Tabla 31 Evaluacin del Indicador # de quejas del poblador 96
Tabla 32 Evaluacin del Indicador # de personas atendidas caso social 97
8
Tabla 33 Evaluacin del Indicador # de OSB Capacitadas 98
Tabla 34 Evaluacin del Indicador # de OSB Acreditadas 99
Tabla 35 Evaluacin del Indicador % de participantes talleres PVL 100
Tabla 36 Evaluacin del Indicador % de personas con discapacidad participantes 101
Tabla 37 Evaluacin del Indicador % de adultos mayores participantes 102
Tabla 38 Evaluacin del Indicador # de semanas con abastecimiento al PVL 103
Tabla 39 Evaluacin del Indicador # de Hojas de Distribucin PVL Observadas 104
Tabla 40 Evaluacin del Indicador # Fichas Socioeconmicas Aplicadas SISFOH 105
Tabla 41 Evaluacin del Indicador # de Reuniones con las Oficinas 106
Tabla 42 Evaluacin del Indicador # de Padrn PVL Observadas 107
Tabla 43 Evaluacin del Indicador # beneficiarios 1era prioridad 108
Tabla 44 Evaluacin del Indicador % de Personas Discapacitadas Acreditadas 109
Tabla 45 Evaluacin del Indicador % de casos resueltos DEMUNA 110
Tabla 46 Evaluacin del Indicador % de expedientes atendidos 111
Tabla 47 Evaluacin del Indicador % de reportes presentados oportunamente 112
Tabla 48 Evaluacin del Indicador Tiempo despacho al poblador 113
Tabla 49 Evaluacin del Indicador Tiempo de espera del poblador 114
Tabla 50 Evaluacin del Indicador % de avance del plan de trabajo 115
Tabla 51 Evaluacin del Indicador # de capacitaciones de los empleados 116
Tabla 52 Evaluacin del Indicador % de empleados capacitados 117
Tabla 53 Evaluacin del Indicador ndice de satisfaccin el empleado 118
Tabla 54 Evaluacin del Indicador Promedio de calificaciones 119
Tabla 55 Evaluacin del Indicador % de nuevas sugerencias aplicadas 120
Tabla 56 Evaluacin del Indicador Gastos Proyectos 121
Tabla 57 Evaluacin de la Perspectiva Cliente 122
Tabla 58 Evaluacin de la Perspectiva Procesos Internos 123
Tabla 59 Evaluacin de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 124
Tabla 60 Evaluacin de la Perspectiva Financiera 126
Tabla 61 Evaluacin del Balanced Scorecard 127

9
NDICE DE FIGURAS

Figura 01 Municipalidad Distrital de Hualmay 22
Figura 02 Organigrama Funcional de la Sub Gerencia 27
Figura 03 Perspectivas del Balanced Scorecard 39
Figura 04 Cuatro Procesos del Balanced Scorecard 41
Figura 05 Formato del Cuadro de Mando Integral 42
Figura 06 Componentes del Sistema de Informacin 47
Figura 07 Mapa Estratgico de la Sub Gerencia 76
Figura 08 Modelo Entidad - Relacin 78
Figura 09 Validar Usuario 79
Figura 10 Interfaz Principal 80
Figura 11 Interfaz Objetivo BSC 81
Figura 12 Interfaz Indicador BSC 82
Figura 13 Interfaz Resultados BSC 83
Figura 14 Interfaz Consulta de Resultados BSC 84
Figura 15 Interfaz Reportes Grficos BSC 85
Figura 16 Reportes Grafico Barra 3D 86
Figura 17 Reportes Grafico Lnea 86
Figura 18 Reportes Grafico Pastel 3D 87
Figura 19 Reportes Grafico rea 87
Figura 20 Interfaz Reportes de Indicadores por Ao y mes BSC 88
Figura 21 Reportes de Indicadores por Ao y mes BSC 88
Figura 22 Interfaz Reportes por Ao, mes y Objetivo BSC 89
Figura 23 Reportes por Ao, mes y Objetivo BSC 89
Figura 24 Interfaz Misin y Visin de la Sub Gerencia 90
Figura 25 Interfaz Mapa Estratgico de la Sub Gerencia 90
Figura 26 Interfaz Semforo BSC 91
Figura 27 Indicador # de quejas del poblador 96
Figura 28 Indicador # de personas atendidas caso social 97
Figura 29 Indicador # de OSB Capacitadas 98
Figura 30 Indicador # de OSB Acreditadas 99
Figura 31 Indicador % de participantes talleres PVL 100
Figura 32 Indicador % de personas con discapacidad participantes 101
10
Figura 33 Indicador % de adultos mayores participantes 102
Figura 34 Indicador # de semanas con abastecimiento al PVL 103
Figura 35 Indicador # de Hojas de Distribucin PVL Observadas 104
Figura 36 Indicador # Fichas Socioeconmicas Aplicadas SISFOH 105
Figura 37 Indicador # de Reuniones con las Oficinas 106
Figura 38 Indicador # de Padrn PVL Observadas 107
Figura 39 Indicador # beneficiarios 1era prioridad 108
Figura 40 Indicador % de Personas Discapacitadas Acreditadas 109
Figura 41 Indicador % de casos resueltos DEMUNA 110
Figura 42 Indicador % de expedientes atendidos 111
Figura 43 Indicador % de reportes presentados oportunamente 112
Figura 44 Indicador Tiempo despacho al poblador 113
Figura 45 Indicador Tiempo de espera del poblador 114
Figura 46 Indicador % de avance del plan de trabajo segn actividades 115
Figura 47 Indicador # de capacitaciones mensual de los empleados 116
Figura 48 Indicador % de empleados capacitados 117
Figura 49 Indicador ndice de satisfaccin el empleado 118
Figura 50 Indicador Promedio de calificaciones 119
Figura 51 Indicador % de nuevas sugerencias aplicadas 120
Figura 52 Indicador Gastos Proyectos 121
Figura 53 Comportamiento de la Perspectiva Cliente 122
Figura 54 Comportamiento de la Perspectiva Procesos Internos 123
Figura 55 Comportamiento de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 125
Figura 56 Comportamiento de la Perspectiva Financiera 126
Figura 57 Comportamiento de Resultados Balanced Scorecard 127
Figura 58 Resultados Balanced Scorecard Octubre 128
Figura 59 Resultados Balanced Scorecard Noviembre 129
Figura 60 Resultados Balanced Scorecard Diciembre 129

11

INTRODUCCIN

La presente tesis intitulada Sistema de Informacin basado en el mtodo
Balanced Scorecard para optimizar la Gestin Estratgica, tiene por objetivo
implementar un sistema de informacin basado en el mtodo Balanced Scorecard
dentro de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la
Municipalidad Distrital de Hualmay, la cual permita optimizar la Gestin
Estratgica.
A travs de esta investigacin, se desea otorgar a la Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo Humano una herramienta que permita administrar aquellos
procesos claves dentro de la Sub Gerencia y sus oficinas, es por eso que se hace
necesaria la puesta en marcha de un plan de gestin que mejore la administracin
hoy existente, con herramientas de administracin estratgica, para una ptima
administracin de los Recursos Humanos, Financieros y Fsicos, la actualizacin
en el uso de la Tecnologa y Sistemas de Informacin, y el mejoramiento de la
calidad del servicio al ciudadano.
En base a lo expuesto lneas arriba, y como respuesta a las interrogantes que nos
plantea la presente investigacin, se ha optado por disear y aplicar el mtodo
Balanced Scorecard que rene los conceptos necesarios y fundamentales, y
conjuga la dinmica que debe tener una organizacin con la gestin adecuada de
sus recursos.
El presente proyecto de tesis presenta seis captulos que abarcan todo lo necesario
para el desarrollo de esta investigacin.
En el Captulo 1 se presenta las Generalidades del Proyecto de Tesis, presentado
por el Titulo de la Investigacin, el Planteamiento del Problema, Importancia y
Justificacin de la Investigacin, as como la Delimitacin y viabilidad de
estudio, objetivos, Hiptesis y variables.
12
En el Captulo 2 se presenta a la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano a travs de las herramientas analticas de administracin estratgica que
son de gran utilidad para realizar un diagnstico de la Sub Gerencia para conocer
las dificultades que enfrenta actualmente.
En el Captulo 3 se presenta el Marco Terico, presentando los temas y
herramientas relevantes para el diagnstico, anlisis y propuesta de modelo de
gestin.
En el Captulo 4 se presenta el Marco Metodolgico, presentando el Diseo y
Tipo de investigacin aplicada, el tamao de la Poblacin y muestra, as como
instrumentos y tcnicas que se utilizaron para la recoleccin de datos, terminando
finalmente con los aspectos ticos de la investigacin a realizar.
En el Captulo 5 se presenta el Desarrollo de la Investigacin, presentando el
modelo propuesto de forma detallada, implementando el modelo Balanced
Scorecard a travs de un Sistema de Informacin para la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de
Hualmay, fijando los objetivos e indicadores de cada perspectiva para la
conformacin del Mapa Estratgico que guiar a la Sub Gerencia.
El Captulo 6 se presenta la Evaluacin del Sistema, presentando la Factibilidad
Tcnica, Operativa y Organizacional, as como la Evaluacin del sistema de
informacin en base a los resultados obtenidos en la Implementacin del mtodo
Balanced Scorecard. Finalmente se presentan las Conclusiones y
Recomendaciones finales sobre la investigacin realizada sobre el desarrollo del
Balanced Scorecard para la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano de la Municipalidad Distrital de Hualmay, como experiencia recogida
durante la investigacin en el Segundo Semestre del ao Fiscal 2013.

13

CAPTULO I
GENERALIDADES
14
1.1. TTULO DE LA INVESTIGACIN

SISTEMA DE INFORMACIN BASADO EN EL MTODO BALANCED
SCORECARD PARA OPTIMIZAR LA GESTIN ESTRATGICA

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. DEFINICIN DEL PROBLEMA
En la Municipalidad Distrital de Hualmay especficamente en la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y Desarrollo Humano, no cuenta con una direccin estratgica
que permita la orientacin estratgica de sus actividades de corto, mediano y
largo plazo. Por otro lado la gestin est enfocada hacia un enfoque funcional, lo
cual no permite que las actividades fuesen medidas en relacin a su eficiencia,
generando altos costos de operatividad. As mismo no cuenta con indicadores que
permitan facilitar la toma de decisiones, para poder lograr las metas planteadas
para el beneficio de la poblacin.
Es por eso que, como alternativa de mejoramiento de la Gestin Estratgica en la
Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la Municipalidad
Distrital de Hualmay, se plantea la Implementacin de un Sistema de Informacin
de Gestin Estratgica, basado en el Mtodo Balanced Scorecard, que permitir
traducir la visin y las estrategias en objetivos estratgicos que van a poder ser
medidos a travs de indicadores, aportando as a la ayuda de la toma de
decisiones.

1.2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA
Problema Principal
En qu medida, la implementacin de un Sistema de Informacin basado
en el mtodo Balanced Scorecard optimizar la Gestin Estratgica de la
Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la
Municipalidad Distrital de Hualmay?
15
Problema Especfico
En qu medida, el anlisis de informacin determinar el nivel de
gestin estratgica de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y
Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de Hualmay?
En qu medida, el diseo del mtodo Balanced Scorecard
optimizar la gestin estratgica de la Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de
Hualmay?
En qu medida, la aplicacin del mtodo Balanced Scorecard
determinar el nivel de optimizacin de la gestin estratgica de la
Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la
Municipalidad Distrital de Hualmay?

1.3. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

1.3.1. IMPORTANCIA.
Todas organizaciones producen una gran cantidad de datos contables y de
sus procesos operativos que se hayan dispersas en variados sistemas de
informacin, como la contabilidad, hojas de clculo, sistemas de costos,
ERP, entre otros; y estos no se traducen en informacin que de valor
agregado a la toma de decisiones en la Organizacin. Estas cifras en
general no estn organizadas para validar o verificar el cumplimiento de la
estrategia organizacional.
Es as que la investigacin sobre sistema de informacin basado en el
mtodo Balanced Scorecard para optimizar la Gestin estratgica es
importante porque va a permitir transformar y/o traducir las estrategias de
la organizacin que no son medibles a indicadores que son medibles, y al
poder ser medibles podemos obtener indicadores puntuales, informacin
optima que de un valor agregado permitiendo as una mejor toma de
decisiones en la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.
16
Esta investigacin se puede adaptar a cualquier Unidad Orgnica en una
Municipalidad.

1.3.2. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

JUSTIFICACIN TERICA.
La investigacin busca, mediante la aplicacin de la teora y los conceptos
bsicos del Balanced Scorecard, optimizar la gestin estratgica de la Sub
Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano, permitiendo que la
informacin obtenida sirva para la ayuda de una mejor toma de decisiones
de parte del Sub Gerente de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la
Municipalidad Distrital de Hualmay, siendo la teora existente del tema
en mencin de ayuda para posteriores estudios de investigacin sobre
temas afines.

JUSTIFICACIN PRCTICA.
La investigacin permitir optimizar la gestin estratgica de la Sub
Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano, pudiendo as
traducir la estrategia en un conjunto de medidas de actuacin, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y
medicin. Este resultado se obtendr con la Implementacin de un sistema
de Informacin basado en el mtodo Balanced Scorecard.

1.4. DELIMITACIN, VIABILIDAD DE ESTUDIO.
1.4.1. DELIMITACIN
El presente estudio de investigacin se realizar en la Sub Gerencia de
Hualmay, recopilando y analizando informacin de los meses de Octubre
17
a Diciembre del ao 2013, teniendo como instrumentos el Plan Estratgico
y Plan Operativo de la Sub Gerencia en mencin.

1.4.2. VIABILIDAD DE ESTUDIO.
El proyecto de implementar un Sistema de Informacin basado en el
mtodo Balanced Scorecard si es viable, ya que la Municipalidad Distrital
de Hualmay cuenta con los recursos necesarios, adems en la sub
Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano existen tecnologas
necesarias para llevar a cabo esta implementacin.

1.5. OBJETIVOS
1.5.1. GENERAL
Implementar un Sistema de Informacin Basado en el mtodo Balanced
Scorecard para optimizar la gestin estratgica de la Sub Gerencia de
Hualmay.

1.5.2. ESPECFICO
Analizar Informacin para determinar el nivel de gestin estratgica
de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la
Municipalidad Distrital de Hualmay.

Disear el mtodo Balanced Scorecard para optimizar la gestin
estratgica de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano de la Municipalidad Distrital de Hualmay.

Aplicar el mtodo Balanced Scorecard para determinar el nivel de
optimizacin de la gestin estratgica de la Sub Gerencia de Servicios
Hualmay.
18
1.7. HIPTESIS Y VARIABLES.
1.7.1. FORMULACIN DE HIPTESIS.
Hiptesis general.
La implementacin de un Sistema de Informacin basado en el mtodo
Balanced Scorecard optimizar la Gestin Estratgica de la Sub Gerencia
de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital
de Hualmay.

Hiptesis especficas.
El anlisis de informacin determinar el nivel de gestin estratgica
de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la
Municipalidad Distrital de Hualmay.
El diseo del mtodo Balanced Scorecard optimizar la gestin
estratgica de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano de la Municipalidad Distrital de Hualmay.
La Aplicacin del mtodo Balanced Scorecard determinar el nivel de
optimizacin de la Gestin Estratgica de la Sub Gerencia de Servicios
Hualmay.

1.7.2. IDENTIFICACIN DE VARIABLES.

1.7.2.1. Hiptesis General.
A. Variable Independiente.
X: Sistema de Informacin basado en el mtodo Balanced
Scorecard.
Sistema que permitir optimizar la Gestin Estratgica,
mediante la Aplicacin del mtodo Balanced Scorecard.
19

Indicadores:
X1: Exactitud.

La informacin obtenida debe ser sin error alguno.

X2: Flexibilidad.

Capacidad que tiene un sistema de adaptarse a una
nueva situacin.

X3: Amigabilidad.

Debe de ser de fcil entendimiento para el usuario final.

B. Variable Dependiente.
Y: Optimizacin de la Gestin Estratgica.
Obtencin informacin detallada y de calidad en tiempo real lo
cual ser de ayuda en la toma de decisiones

Indicadores:
Y1: Eficiencia.

Trata sobre la optimizacin de recursos.

Y2: Eficacia.

Trata sobre el cumplimiento de metas trazadas.

Y3: Calidad.

Trata de una mejor infraestructura y mejor servicio a la
poblacin.

20
1.7.2.2. Hiptesis Especficas.
Primera Hiptesis Especfica


Anlisis de informacin en la Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo Humano

B. Variable Dependiente

Determinar el nivel de Gestin Estratgica.

Segunda Hiptesis Especfica


Diseo del Mtodo Balanced Scorecard

B. Variable Dependiente

Optimizar la Gestin Estratgica de la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y Desarrollo Humano.

Tercera Hiptesis Especfica


Aplicacin del Mtodo Balanced Scorecard.

B. Variable Dependiente.

Determinar el nivel de la Gestin Estratgica de la Sub
Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.

Implementacin de un
Sistema de Informacin
basado en el Balanced
Scorecard
Gestin
Estratgica
Optimiza
Requerimiento
21

CAPTULO II
SITUACIN ACTUAL DE LA SUB GERENCIA DE
SERVICIOS SOCIALES Y DESARROLLO
HUMANO DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL
DE HUALMAY

22
2.1. SUB GERENCIA DE SERVICIOS SOCIALES Y DESARROLLO
HUMANO

La Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano, es el rgano de
lnea de segundo nivel organizacional, encargado de planificar, organizar,
dirigir, ejecutar, monitorear, supervisar y controlar un conjunto de programas y
actividades preventivas de recuperacin y proteccin de la salud, tambin
promover actividades orientadas a mejorar la calidad de vida de los nios,
adolescentes, de la juventud, adulto mayor y personas con discapacidad, as
como gestionar programas sociales como del Vaso de Leche y otros de apoyo
alimentario y promover la participacin vecinal en concordancia con la Poltica
del gobierno municipal.

Figura 01. Municipalidad Distrital de Hualmay

23
2.1.1. FUNCIONES DE LA SUB GERENCIA DE SERVICIOS SOCIALES Y
DESARROLLO HUMANO

Planear, organizar, dirigir, liderar, coordinar, evaluar y controlar los
programas y actividades de competencia de la Sub Gerencia.
Disear, ejecutar y controlar los programas y actividades que promuevan
el desarrollo humano sostenido en el nivel local, en aspectos de salud,
programas sociales y alimentarios.
Programar, organizar, dirigir y controlar los procesos de proteccin e
integracin social de la poblacin vulnerable como nios, jvenes,
mujeres, adultos mayores y personas con discapacidad.
Organizar, ejecutar y controlar los programas locales de asistencia,
proteccin y apoyo a la poblacin en riesgo de nios, adolescentes,
mujeres, adultos mayores, personas con discapacidad y otros grupos de la
poblacin en situacin de discriminacin y vulnerabilidad.
Difundir y promover los derechos del nio y del adolescente, de la
juventud, de la mujer y del adulto mayor, as como de las personas con
discapacidad, para su desarrollo integral y el logro de su bienestar fsico,
psicolgico y social.
Organizar e implementar el servicio de Defensora Municipal de los
Nios y Adolescentes DEMUNA, de acuerdo a las directivas vigentes.
Promover, coordinar, dirigir y supervisar la implementacin de
programas y proyectos sociales propios y transferidos, para contribuir a
la lucha frontal contra la pobreza y extrema pobreza.
Promover y facilitar los espacios de participacin ciudadana en la
formulacin, debate, concertacin y vigilancia de los planes de desarrollo
y presupuesto participativo.
Supervisar y controlar los procesos de promocin y apoyo a las
0rganizaciones Sociales de Base como comedores populares y comits
del vaso de leche.
24
Supervisar y controlar los procesos relacionados con la atencin primaria
de servicios de salud y programas de salud preventiva entre la poblacin
del distrito.
Supervisar y controlar los procesos de seguridad alimentaria y de las
operaciones de atencin del Programa del Vaso de Leche y otros
similares destinados a la poblacin en situacin de extrema pobreza.
Programar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar las actividades
relacionadas con los diferentes programas sociales transferidos o por
transferirse la Municipalidad.
Ejecutar el Presupuesto Municipal Participativo correspondiente a la Sub
Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Social, disponiendo
eficiente y eficazmente de los recursos presupuestales econmicos,
financieros, materiales y equipos asignados.

Planificar, ejecutar y supervisar las actividades destinadas a la gestin,
implementacin y desarrollo de las Oficinas: Programa del Vaso de
Leche, Defensora Municipal del Nio y Adolescente-DEMUNA,
Oficina Municipal de Atencin a las Personas con Discapacidad-
OMAPED, Oficina de Participacin Vecinal y Oficina de Desarrollo y
Promocin Empresarial.
Organizar, administrar los programas sociales de asistencia, proteccin y
apoyo a la poblacin en riesgo, los nios, adolescentes, mujeres, adultos
mayores, personas con discapacidad y otros grupos de la poblacin en
situacin de discriminacin.

2.1.2. INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y ESTRATEGICA.
La Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano se encuentra
ubicada en la Av. Domingo Mandamiento N900, en el distrito de Hualmay,
actualmente su infraestructura administrativa y estratgica segn la Jefatura de
dicha Sub Gerencia no es la ms ptima para un trabajo de gran importancia
25
como la ayuda Social y el Desarrollo Humano, siendo adems causa de una mala
administracin y distribucin de los equipos de trabajo, falta de personal,
adems de no saber interpretar la visin y estrategias, y al no contar con
informacin medible que ayude a una ptima toma de decisiones, por lo que con
la implementacin del sistema de informacin de Gestin Estratgica basado en
el mtodo Balanced Scorecard se planea traducir la visin y las estrategias de la
Sub Gerencia en objetivos estratgicos que van a poder ser medidos a travs de
indicadores, aportando as a la ayuda de la toma de decisiones.

Infraestructura administrativa con la cual se trabaja actualmente:

a. Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano:
La jefatura Tiene como responsable a la Lic. Rosa Anglica Daz Ruiz. La
Sub Gerente se encarga de la administracin general de todos los recursos
que se encuentran a su cargo ya sea los equipos de escritorio, dispositivos de
cmputo y el personal que labora.

2.1.3. DESCRIPCIN DE LOS SERVICIOS PRINCIPALES DE LA
SUBGERENCIA Y SUS OFICINAS.

a. Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
b. Oficina del Programa del Vaso de Leche y Programas Sociales
c. Oficina de DEMUNA y OMAPED
d. Oficina de Participacin Vecinal
e. Oficina de Promocin Empresarial

2.1.4. DESCRIPCIN DEL PERSONAL.
La Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano cuenta en estos
momentos con 06 personas, las cuales cada una de ellas se encarga de un papel
distinto en el funcionamiento y operaciones de los distintos procesos y servicios
que se describieron anteriormente. A continuacin se describir a cada personal
y la funcin que realizan en la Oficina.

26
Sub Gerente de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano.
Es la responsable de todo la Sub Gerencia cuya funcin es la de
administrar correctamente todos los recursos asignados por parte de la
Municipalidad en post de un servicio de calidad al ciudadano. Tambin
es la encargada de sellar y firmar todos los documentos que se emiten
desde la Sub Gerencia, es la que toma las decisiones finales en la sub
Gerencia adems de atender a las inquietudes de los ciudadanos que
presenten consultas acerca de un trmite o de cualquier otra actividad
que se desarrolle en la Sub Gerencia

Oficina del Programa del Vaso de Leche y Programas Sociales
Es la Responsable de las labores propias de la oficina a su cargo y de
toda aquella informacin relacionada con el desarrollo del Programa de
Vaso de Leche. Promueve e impulsa el desarrollo de los Comits de
Vaso de Leche de la jurisdiccin del Distrito de Hualmay, propicia la
participacin de los Comits del Programa de Vaso de Leche en la
formulacin de los Presupuestos Participativos y de los Planes de
Concertacin Local, registra y reconoce las organizaciones de los
Comits del Programa de Vaso de Leche con arreglo a las normas y
disposiciones legales vigentes sobre la materia.

Oficina de DEMUNA Y OMAPED
Es la Responsable de Promover el fortalecimiento de los lazos familiares.
Conciliaciones Extrajudiciales, entre cnyuges, padres y familiares sobre
alimentos, tenencias y rgimen de visitas, siempre que no existan
procesos judiciales. Asimismo Ejecucin de actividades de promocin y
desarrollo social para las personas con Discapacidad, promover la
formulacin de organizaciones de inters social, participar en la
organizacin y desarrollo de campaas de ayuda mutua, intervenir en el
estudio, elaboracin e implementacin de proyectos de desarrollo social.

Oficina de Participacin Vecinal
Es la Responsable de Promover programas para la participacin activa de
27
SUB GERENCIA DE SERVICIOS SOCIALES Y
DESARROLLO HUMANO
OFICINA DEL PROGRAMA DEL VASO DE
LECHE Y PROGRAMAS SOCIALES
OFICINA DE DEMUNA - OMAPED
OFICINA DE PARTICIPACIN VECINAL
OFICINA DE PROMOCIN EMPRESARIAL
los vecinos, mejorando la gestin de atencin de consultas y reclamos de
los mismos, asimismo organizar y supervisar las actividades relacionadas
con las organizaciones vecinales.

Oficina de Promocin Empresarial
Es la Responsable de Disear estrategias de generacin econmica en el
distrito proponiendo facilidades administrativas y tributarias a la
pequea, mediana y gran empresa, orientando a la creacin de nuevos
puesto de trabajo, fomentar la inversin pblica y privada en la ejecucin
de proyectos de infraestructura social, comunitaria y otros, que impulse
el empleo y mano de obra extensiva, promocionar en el mercado interno
y externo los bienes y servicios que se producen y brindan en el distrito.

2.1.5. ORGANIGRAMA FUNCIONAL.
El Organigrama Funcional de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y
Desarrollo Humano segn las polticas de administracin que maneja la Jefatura
corresponde al siguiente grfico.

Figura 02. Organigrama Funcional de Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano

28
2.1.6. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA A SOLUCIONAR.
En la Municipalidad Distrital de Hualmay especficamente en la Sub Gerencia
de Servicios Sociales y Desarrollo Humano, debido a que los problemas con esta
forma de trabajo son muchos, segn la jefatura todos nacen a partir de una mala
administracin de la infraestructura tanto administrativa como de Tecnologa de
la Informacin (IT), ya que al no encontrar con un ambiente de trabajo adecuado
para realizar las labores de atencin al ciudadano entre otros, poco se puede
hacer para que el ciudadano se sienta seguro de que recibe un servicio eficiente.

A continuacin se identificarn los problemas que se necesitan solucionar dentro
de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano y que ms all de
una implementacin de un sistema de Informacin que ayude en la toma de
decisiones, tambin se necesita de un ambiente de trabajo ms amigable y ms
ordenado.

Ineficiente servicio en el registro de empadronamiento de beneficiarios
del Programa del vaso de Leche; debido a que dicha tarea se realiza de
forma manual y no usan un sistema que ha sido implementado
anteriormente.

Psima distribucin de la organizacin de infraestructura en la Sub
Gerencia.

Las Diferentes Hojas de Distribucin y Padrn General de Beneficiarios
no se actualizan mensualmente.

Los materiales de escritorio tales como las hojas bond se desperdician
constantemente, generando costos de operatividad.

Poca participacin de los ciudadanos en las actividades organizadas por
la Municipalidad.

No cuenta con una direccin estratgica que permita la orientacin
estratgica de sus actividades de corto, mediano y largo plazo
29
Por otro lado la gestin est enfocada hacia un enfoque funcional, lo cual
no permite que las actividades fuesen medidas en relacin a su eficiencia,
generando altos costos de operatividad

As mismo no cuenta con indicadores que permitan facilitar la toma de
decisiones, para poder lograr las metas planteadas para el beneficio de la
poblacin.

30

CAPTULO III
MARCO TERICO

31
3.1. MARCO TERICO

ANTECEDENTES
La mayora de las organizaciones contemporneas han hecho grandes esfuerzos
de planeacin estratgica tradicional que muchas veces quedan reducidas a
unas definiciones simples de misin, visin y valores que realmente no
orientan el qu hacer diario de las reas y de las personas y no generan una
alineacin alrededor de unos objetivos concretos y medibles.
As mismo las organizaciones producen una gran cantidad de datos contables
enfocndose solo en ellos, basando su xito en lo que se puede lograr
financieramente a corto plazo, teniendo una visin equivocada, ya que en un
tiempo duradero solo se iban a quedar en ese nivel de crecimiento, y a la par el
nacimiento de nuevas organizaciones haran que posteriormente declinasen
ante ellas al no tener una visin y estrategia transformada en objetivos
estratgicos medidos por indicadores; es as que el Balanced Scorecard nace en
los aos 90 como una solucin integral para que las organizaciones
operacionalizen su estrategia y se facilite su evaluacin y cumplimiento.
Robert Kaplan manifiesta sobre el Balanced Scorecard, que el uso de esta
herramienta en el sector pblico es ms efectivo que en privado, porque sin l,
la nica medida que las organizaciones tienen son las financieras, y ellas no
revelan si se est creando valor para los ciudadanos.(El Mercurio, 2006).
Es as que en el ao 2009 en Mxico se implement el Programa de
Capacitacin Municipal, teniendo como principal tema el Diseo e
implantacin del Balanced Scorecard en Entidades Pblicas.
En el Per, en la Municipalidad Distrital de La Molina- Lima implement en
el ao 2012 el Balanced Scorecard para la elaboracin de su Plan de Desarrollo
Concertado proyectndose al ao 2021, convirtindose en el primer gobierno
local en utilizar el Balanced Scorecard, lo cual permiti formular el
direccionamiento estratgico traducido en su visin innovadora; definiendo los
temas estratgicos, el mapa estratgico (con cuatro perspectivas) y la matriz
estratgica, logrando obtener 17 objetivos , 25 indicadores y 32 proyectos e
32
iniciativas estratgicas, permitiendo orientar y monitorear el cumplimiento de
la estrategia.

3.2. BASE TERICA
3.2.1. GESTIN ESTRATGICA:
Antes de definir Gestin Estratgica definamos Qu es Gestin? y Qu es
Estrategia?; segn el Diccionario de la Lengua Espaola significan:
Gestin: Accin y Efecto de Administrar.
Estrategia: Arte de dirigir un asunto.
Ya teniendo los conceptos claros de Gestin y de Estrategia podemos darnos
una idea clara de la definicin de Gestin Estratgica. Asimismo en la
actualidad se habla sobre Gestin Estratgica y Gerencia Estratgica, es as que
Rubn Mario Lurb (2013), en su trabajo de revisin del libro Gestin
Estratgica, Navegando hacia el cuarto Paradigma define a la Gestin
Estratgica como el Arte y/o ciencia de anticipar y generar el cambio, con el
propsito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el
futuro del negocio.
La Gestin Estratgica puede ser vista segn Ricardo Enriquez Caro. (2012)
tambin como el arte, la tcnica y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones, a travs de las actividades que realizan las empresas
para alcanzar sus objetivos.
Asimismo la Gestin Estratgica permite la realizacin de los Proyectos
Estratgicos. Los Proyectos Estratgicos van a permitir a la Organizacin
llevar a la prctica las grandes lneas de accin establecidas en el Plan
Estratgico, pudiendo ser manejados y monitoreados para cumplir con los
objetivos planteados.

33
Podemos decir que la Gestin Estratgica inicia desde la Planificacin de lo
que quieren hacer y ser como Organizacin de parte de los altos ejecutivos, que
luego sern transmitidos a las diferentes reas de la Organizacin en donde se
comenzar a dividir la responsabilidad a cada uno de los responsables lderes
de cada rea dentro de la Organizacin.
La principal Fortaleza de la Gestin Estratgica est en sus Recursos Humanos,
las actitudes de las personas que trabajan en la Organizacin, la manera como
realizan su trabajo, el empeo y las ganas de querer hacer las cosas con un
valor agregado, mostrando su talento y habilidades para obtener productos y
servicios de calidad, muestran a los Recursos Humanos de la Organizacin
como la Principal Fortaleza de la Gestin Estratgica.
Gestin estratgica es el arma principal por la que las organizaciones logran
posicionarse en los mercados en forma competitiva, con gran solidez
corporativa, con motivacin y educacin de personal, con mejoras en el
desempeo y en los procesos productivos y reduciendo sus costos.

Bases de la Gestin Estratgica:
En el artculo Bases de la Gestin Estratgica (2011), el cual describe que
segn Jos Ramn Betancourt Tang, indica que La conversin de una
organizacin, hacia la realizacin de procesos de Gestin Estratgica, requiere
el desarrollo de algunos aspectos claves, bsicos para realizarla. A
continuacin se presenta los aspectos claves:
1. Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestin
Estratgica es una Visin clara de adonde se quiere
llegar. Lamentablemente, mucha gente, no solo en los niveles ms
bajos, sino incluso en los niveles ms altos de las organizaciones, no
tiene una visin personal y cuando no se tiene visin personal, es
difcil lograr una visin compartida. La visin es como un sueo
puesto en accin. Toda organizacin, para desarrollar una visin del
futuro, debe estar dispuesta a soar.
34
2. El segundo proceso clave de la Gestin Estratgica son los Valores
Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la
visin, para hacer que la misma valga la pena, una organizacin que
no es capaz de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de
perder competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se est
hablando de aquellos pocos valores bsicos que deben guiar nuestra
conducta diaria en la organizacin. Cada empresa debe seleccionar, de
acuerdo con la naturaleza de la misma, cul es ese conjunto de valores
claves para el trabajo cotidiano. Es necesario que la organizacin
revise el conjunto de valores actuales y discuta con seriedad, cules
deben ser los valores nucleares a practicar y realizar los procesos
necesarios para hacer la sustitucin de los mismos.

3. El tercer elemento es la Misin, que lleva a conocer Qu hacer?,
Para qu hacerlo? y Para quin hacerlo?. Una misin debe estar en
funcin del paquete de valor que se entrega al cliente y no en funcin
de la riqueza personal de los accionistas; una misin en funcin del
paquete de valor al cliente, es una misin que dice claramente que es
lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio de
ese paquete. Cuando se habla del paquete de valor al cliente, se hace
acerca de: la atencin que le brinda la organizacin, en trminos de
productos y servicios, a la percepcin del cliente sobre la satisfaccin
de una necesidad especfica. Este elemento refuerza la idea de que los
gerentes de hoy en da son gerentes de percepciones. Lo importante no
es lo que uno cree que le est dando al cliente, sino lo que el cliente
percibe que est recibiendo. La importancia de conocer la Misin, est
en que muchas veces encontramos en las organizaciones a un montn
de gente que est all haciendo cosas, sin saber con claridad para qu
lo est haciendo y eso produce una gran frustracin de la gente, que
trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para
los dems.

35
4. El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio. Una estrategia
de negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para
que la Visin, la Misin y los Valores tengan un campo de accin
dentro de la organizacin y su entorno. La estrategia organizacional
requiere la realizacin de los siguientes procesos:
Anlisis ambiental; implica estudiar el ambiente operativo de
la empresa.
Anlisis organizacional; implica conocer las fortalezas y
limitaciones de la organizacin.
Anlisis de oportunidad; permite conocer los elementos del
ambiente que pueden ser oportunidades para la empresa.
Desarrollo del Modelo del Negocio; consiste en detallar el
modelo conceptual de la empresa que se necesita para
capitalizar las oportunidades del entorno.
Estudio de brechas; permite identificar y evaluar la diferencia
entre lo que se tiene actualmente y lo que se requiere para
construir el modelo de organizacin deseado.
Planificacin de acciones; consiste en definir las reas claves
de resultados esenciales para el cambio de la organizacin.
Estas reas deben estar asociadas a las brechas identificadas.
Desarrollo de estrategias multiplicadoras; implica involucrar a
toda la organizacin y a sus lderes con accin, permitiendo
que cada cual es su rea asuma la responsabilidad de los
procesos que le ataen.

36
3.2.2. BALANCED SCORECARD:
3.2.2.1. DEFINICIN
Segn Robert Kaplan y David Norton (2009); el Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misin de una
organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin
estratgica.
As mismo, el Cuadro de Mando Integral proporciona a los altos ejecutivos
indicadores claros y precisos que ellos necesitan para poder dar una ptima
toma de decisiones para que as tengan un competitivo xito futuro.
Segn Francisco Amo Baraybar (2010); define al Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral como una metodologa o tcnica de gestin, que
ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivo operativos
medibles y relacionados entre s, facilitando que los comportamientos de la
personas clave de la organizacin y sus recursos se encuentren
estratgicamente alineados.
Segn Ayvaz y Pehlivanli (2011); el Balanced Scorecard funciona como un
plan de accin para la base de establecer la estrategia que se define con los
factores crticos del xito. El Balanced Scorecard clasifica la visin y estrategia
de la empresa en cuatro perspectivas en las que se utilizan escalas financieras y
no financieras. El Balanced Scorecard se convierte en un fuerte mtodo para la
planificacin, el desarrollo y la transformacin de la estrategia. Se necesita una
planificacin activa con el fin de resolver una estrategia.
Nos permite guiar el desempeo actual como apuntar hacia el desempeo que
deseamos llegar a futuro.

3.2.2.2.IMPORTANCIA DEL BALANCED SCORECARD
Juan Carlos Andrade Molina (2012); realiz la investigacin: Diseo de un
modelo de Cuadro de Mando Integral para una Empresa Productora y
37
comercializadora de materias de acero ubicada en la ciudad de Guayaquil, en la
cual describe que la ventaja primordial de la metodologa es que no se
circunscribe solamente a una perspectiva, sino que considera todas
simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es
posible establecer una cadena causa efecto que permita tomar las iniciativas
necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las
diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo
progresivamente y permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena,
iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a
niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de
informacin y culturales, en la direccin exigida por los procesos, y estos se
alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga ser la base para
alcanzar los resultados que garanticen el logro de la visin.
En sntesis decimos que es importante el Balanced Scorecard porque:
Es un mtodo para medir las actividades de una empresa en trminos de
su visin y estrategia.
Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio,
en cuanto a sus fortalezas, debilidades y el cumplimiento de sus objetivos
estratgicos.
Ayuda a tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una
mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo
considerada.
Muestra continuamente cuando la empresa y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratgico.
Ayuda a la empresa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia. Es decir despertar la creatividad y la
innovacin.

38
3.2.2.3.PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
Despus de ver los conceptos del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral podemos definirlo como un mtodo que transforma y/o traduce la
visin y la estrategia de la organizacin a un conjunto de objetivos que tienen
relacin entre s, siendo estos medidos y controlados a travs de indicadores.
Es decir lo inmedible lo hace medible.
Usa medidas en cuatro Perspectivas (Figura 03): Perspectiva financiera,
Perspectiva del cliente, Perspectiva de procesos internos y Perspectiva de
Formacin y Aprendizaje, las cuales detallamos a continuacin:
Perspectiva Financiera; responde a la pregunta Qu esperan los accionistas?
, En la perspectiva Financiera, se busca que al agregar valor para los clientes
al mismo tiempo se controle los costos llegando incluso a reducirlos. Los
objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, ingresos,
reduccin de costos.
Perspectiva del Cliente; responde a la pregunta Qu esperan de la
Organizacin?, En la perspectiva del Cliente, los directivos identifican los
segmentos de clientes y del mercado, teniendo como objetivo atraer nuevos
clientes y retener clientes a travs de entrega de productos y servicios de
calidad, es decir con un valor agregado.
Perspectiva Procesos Internos; responde a la pregunta En qu podemos
destacarnos?, En la perspectiva de procesos internos, se identifican los
procesos crticos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos
permiten a la unidad de negocio: entregar las propuestas de valor que atraern
y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados y
satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas.
Perspectiva Formacin y Crecimiento; responde a la pregunta Qu se debe
continuar mejorando?, En la Perspectiva de Formacin y Crecimiento,
identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una
mejora y crecimiento de largo plazo. En los cuales se identifican las
39
capacidades de la organizacin, clima laboral, cultura, y activos de la
informacin. As mismo, nos indica y muestra el nivel de competencia de todo
nuestro capital humano, de todos nuestros trabajadores y la calidad de nuestro
capital de informacin entre otros, como una base estructural para que se
puedan dar los resultados en las otras perspectivas.

Figura 03. Perspectivas del Balanced Scorecard

3.1.1.1. PROCESOS DE GESTIN DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard no solo les facilita la obtencin de indicadores
financieros a corto plazo sino tambin les permite introducir cuatro nuevos
procesos de gestin que, separadamente y en combinacin, contribuyen a
vincular los objetivos estratgicos a largo plazo con las acciones de corto plazo
de la Organizacin. (Figura 04).
Proceso de traducir la visin; ayuda a los ejecutivos a construir un consenso
entorno a la visin y la estrategia de la organizacin. Para que las personas
acten segn las palabras contenidas en declaraciones de visin y estrategia,
estas deben ser expresadas como un conjunto integrado de objetivos e
indicadores, acordados por todos los altos ejecutivos, que describan los
impulsores del xito a largo plazo.
40
Proceso de Comunicar y Vincular; permite a los altos ejecutivos comunicar
su estrategia hacia arriba o hacia abajo en la organizacin y vincularla a los
objetivos departamentales e individuales.
Una de las grandes ventajas del Balanced Scorecard es que brinda a los
ejecutivos una forma de asegurar que todos los niveles de la organizacin
entiendan la estrategia de largo plazo y que tanto los objetivos departamentales
como los individuos estn alineados a ella para lograr el xito.
Proceso de Planificacin de Negocios; este proceso permite a las
Organizaciones integrar sus planes de negocios y financieros. En la actualidad
casi todas las organizaciones estn implementando una variedad de programas
de cambio, cada uno con sus propios consultores, compitiendo por el tiempo, la
energa y los recursos de los altos ejecutivos.
A estos les resulta difcil integrar esas diversas iniciativas para lograr sus
metas estratgicas, una situacin que conduce a frecuentes decepciones con los
resultados de los programas. Pero cuando los ejecutivos utilizan las ambiciosas
metas establecidas para mediciones en el Balanced Scorecard como la base
para asignar recursos y fijar prioridades, pueden emprender y coordinar solo
aquellas iniciativas que signifiquen avanzar hacia sus objetivos estratgicos de
largo plazo logrando el xito.
Proceso Feedback y aprendizaje; da a las Organizaciones la capacidad para
lo que llamamos aprendizaje estratgico. Los procesos existentes de feedback y
revisin se enfocan en si la organizacin, sus departamentos o sus empleados
individuales han cumplido con sus metas financieras presupuestadas.
Con el Balanced Scorecard en el centro de sus sistemas de gestin, una
organizacin puede monitorear a tiempo real los resultados obtenidos a corto
plazo desde sus perspectivas y as poder evaluar la estrategia. As el Balanced
Scorecard permite a las organizaciones modificar sus estrategias para reflejar
un aprendizaje a tiempo real.

41

Figura 04. Cuatro Procesos del Balanced Scorecard

3.2.2.4.DISEO DEL BALANCED SCORECARD
Para disear el Balanced Scorecard, primero la empresa debe haber elaborado
sus objetivos y estrategias de largo plazo, es decir tener elaborado su Plan
Estratgico, esto normalmente a travs de la Planificacin Estratgica.
Al contar con el Plan Estratgico entonces se puede disear el Balanced
Scorecard, en primer lugar lo que se har es descomponer la estrategia de la
organizacin en acciones concretas, estas acciones se las sistematiza en cuatro
reas genricas, que son la Financiera, del Cliente, los Procesos Internos y la de
Aprendizaje-Formacin, llamaremos a estas reas perspectivas aplicando el
lenguaje del Balanced Scorecard.
Luego que la estrategia es descompuesta en las acciones concretas que la
forman y luego se sistematizan en estas cuatro perspectivas, estas acciones
deben estar vinculadas unas entre otras o bajo una secuencia que debe ser de
CAUSA Y EFECTO.

42
3.2.2.5.CONSTRUCCIN DEL BALANCED SCORECARD:
As mismo se conforma en una matriz, pues bien el Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral es un cuadro de donde se gestiona, bajo una
relacin causa y efecto la estrategia, el formato genrico es el siguiente (Figura
05):

Figura 05. Formato del Cuadro de Mando Integral
Dnde:
Objetivos Estratgicos.- Son las acciones concretas que figuran en el mapa
estratgico, bajo la relacin causa y efecto, es decir se elabora a partir de
descomposicin de la estrategia.
Indicadores Estratgicos.- Son indicadores que miden la actuacin de cada
objetivo estratgico, en el Balanced Scorecard se menciona mucho por
separado tambin los indicadores de causa y efecto y/o indicadores de
actuacin, estos ltimos vendran a ser lo mismo, estos indicadores son parte
del indicador estratgico, que mide al objetivo estratgico.
Blancos o Metas.- Son para fijar un lmite o meta que se desea lograr con
cada indicador, siendo parmetros que fijamos como blanco para ser
alcanzados por el indicador.
Programas de Accin.- Son las medidas, programas de corto plazo o acciones
especficas que se deben realizar para que logremos cada objetivo estratgico
por perspectiva, desde el enfoque estratgico serian como las tcticas, son
eminentemente la parte operativa del Balanced Scorecard.
43
3.2.2.6.IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD:
Segn Martnez, D. y Milla, A. (2012), la implantacin del Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral debe ser realizada mediante las
tcnicas habituales de gestin de proyectos que aseguren la correcta
formulacin e implantacin del mismo.
Para ellos debemos de Dividir el proceso de Implantacin del Balanced
Scorecard en una serie de fases que describimos a continuacin:
1. Planificacin. En esta fase previa de planificacin deben establecerse los
siguientes aspectos:
El equipo de trabajo que va intervenir, iniciando el proceso de
reflexin a travs del equipo directivo, para despus proceder el
despliegue de objetivos a travs del resto de la organizacin.
El calendario de fechas del proyecto. Si no se fijan hitos y fechas
intermedias este tipo de proyecto se convierten en tareas
inacabables.
El sistema de organizacin del proyecto. Para ello se establecern
diversas tcnicas: reuniones grupales, reuniones individuales, etc.
El sistema de documentacin del proyecto. Las conclusiones que se
vayan obteniendo en cada una de las fases se deben ir
documentando con el fin de estar al alcance de todos los
participantes en el proyecto.

2. Proceso de Reflexin Estratgica. Aunque el Balanced Scorecard tiene
como objetivo describir la estrategia de la empresa, es habitual que no se
haya realizado con anterioridad ningn proceso formal de planificacin
estratgica, motivo por el cual se deber reflexionar sobre los siguientes
aspectos:
44
La misin (por qu existimos), visin (qu queremos ser), valores
(qu es importante para nosotros).
La estrategia corporativa (en qu negocio queremos estar).
La estrategia competitiva en cada uno de los negocios (excelencia
operativa, lder de producto o soluciones completas al cliente).
La estrategia operativa (qu funciones o reas tienen una mayor
importancia para la consecucin de la estrategia).

3. El desarrollo del Mapa Estratgico. El Mapa Estratgico describe la
estrategia de la empresa de una manera clara o comprensible y debe
contener los siguientes elementos:
Las Perspectivas de anlisis (Financiera, clientes, Procesos y
Aprendizaje y Crecimiento).
Los objetivos estratgicos en cada una de las perspectivas (fin
deseado, clave para la organizacin y para la consecucin de su
visin).
Los indicadores son las reglas de clculo de gestin que sirven para
medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s
por las relaciones causa-efecto, a travs de un proceso que permite
la descripcin de la estrategia de la empresa.
Una vez establecidos los objetivos estratgicos, con sus indicadores
asociados y sus metas, en muchos casos se pone de manifiesto la
necesidad de realizar proyectos y acciones, de forma que la
compaa consiga alcanzar las metas planteadas.

45
4. Implantacin. Una vez confeccionado el mapa estratgico corporativo se
debe proceder a comunicar y trasladar el mismo a toda la organizacin
siendo los objetivos en esta fase los siguientes:
Trasladar la estrategia a la gestin operativa a travs del recorrido
por el mapa estratgico. Solo lo que se puede describir de un modo
sencillo se comprender por parte de toda la organizacin.
Alineamiento de las diferentes partes de la organizacin con la
estrategia. Esta es una de las tareas fundamentales de los lderes de
cualquier empresa.
Motivacin hacia el comportamiento estratgico.

3.2.3. SISTEMA DE INFORMACIN:
3.2.3.1. DEFINICIN
Segn Jess H. Maya Meja (2009), definen a los sistemas de informacin
como un conjunto formal de procesos que, operando sobre una coleccin
de datos estructurada segn las necesidades de la empresa, recopila, elabora
y distribuye la informacin necesaria para las operaciones de dicha empresa
y para actividades de direccin y control, correspondientes para desempear
su actividad de acuerdo a sus estrategias de negocio.
Tambin podemos decir que un sistema de informacin es un conjunto de
procesos, que operando sobre una coleccin de datos entregan informacin
necesaria y de vital importancia para una organizacin, en la ayuda de toma
de decisiones.

3.2.3.2. PROCESOS REALIZADOS POR LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN
Entre los procesos o actividades realizadas por un sistema de informacin
tenemos:
46
Entrada de la Informacin: Proceso en el cual el sistema toma los datos
que requiere, para procesarla y obtener la informacin, por medio de
estaciones de trabajo, teclado, cdigos de barras, etc.
Almacenamiento de Informacin: Es una de las actividades ms
importantes que tiene una computadora, ya que a travs de esta propiedad el
sistema puede recordar la informacin guardada en la sesin o proceso
anterior.
Procesamiento de Informacin: Esta caracterstica de los sistemas
permiten la transformacin de los datos fuente en informacin que puede
ser utilizada para la toma de decisiones.
Salida de Informacin: Es la capacidad de un sistema de informacin para
sacar la informacin procesada o bien datos de entrada al exterior. Las
unidades tpicas de salida son las impresoras, graficadores, voz, etc.

3.2.3.3. COMPONENTES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
Asimismo los sistemas de informacin cuentan con Componentes (Figura
06).
Recursos humanos; conformado por los especialistas del desarrollo del
sistema de informacin as como tambin el usuario final el cual se va a
encargar de utilizar el sistema de informacin.
Recursos de datos; conformado por las base de datos y conocimiento.
Recursos y Hadware; conformado por los equipos informticos y medios
con los que se podr desarrollar e implementar el Sistema de Informacin.
Recursos de Software; conformado por los programas y procedimientos a
utilizar en el desarrollo del Sistema de Informacin.
47

3.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS.
Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI); traduce la
estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas
de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin estratgica. Robert Kaplan y David Norton (2009).
Gestin Estratgica; el arte, la tcnica y la ciencia de formular, implementar
y evaluar las decisiones, a travs de las actividades que realizan las empresas
para alcanzar sus objetivos. Ricardo Enrquez Caro. (2012)
Indicador; parmetro numrico que mide el desempeo utilizando un factor
crtico identificado en las personas, la organizacin o en los procesos respecto
a los objetivos y las metas del negocio. Carlos Mario Prez J. (2012)
Estado del Indicador; de la medicin a la realidad vs lo esperado se obtiene
un estado para el indicador, al igual que un semforo estos estados no alertan
sobre las decisiones a tomar.
Relaciones causa efecto; una estrategia es un conjunto de supuestos de
hiptesis sobre la causa y efecto. El sistema de indicadores debe establecer
Figura 06. Componentes del Sistema de Informacin.

48
explcitamente las relaciones entre los objetivos que representan las causas y
los efectos.
Anlisis; Distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a
conocer sus principios o elementos
Aplicacin Informtica; Equipo lgico (programas y datos utilizados y/o
generados) desarrollados con un fin especfico.

49

CAPTULO IV
MARCO METODOLGICO

50
4.1 DISEO DE LA INVESTIGACIN
Para el estudio que se realizar en la Sub Gerencia de Servicios Sociales y
Desarrollo Humano, se realizar una investigacin pre-experimental, de estudio
de caso con una sola medicin, ya que el proceso de implementacin de un
Sistema de Informacin de Gestin Estratgica para la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y Desarrollo Humano, va estar relacionado con la aplicacin
del mtodo Balanced Scorecard, es decir, se desarrollar un producto software
aplicando el mtodo Balanced Scorecard, y despus ser analizado para ver
como optimiz la gestin estratgica en la Sub Gerencia en estudio.

4.2 TIPO DE INVESTIGACIN
La presente, es una investigacin tipo transversal, pues esta investigacin
presenta dos variables. El nivel es Descriptivo, porque se someter a un anlisis
para conocer el estado actual de la Gestin Estratgica de la Sub Gerencia de
El nivel es Descriptivo, ya que con la informacin obtenida se determin el nivel
de gestin estratgica en la cual se encontraba la Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo Humano, y por tal razn se implementar un Sistema de
Informacin basado en el mtodo Balanced Scorecard para optimizar la Gestin
estratgica.

4.3 POBLACIN Y MUESTRA.
POBLACIN
La poblacin objeto de investigacin estar constituida por los trabajadores de
la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la
Municipalidad de Hualmay, siendo un total de 06 personas.

51
MUESTRA
Al tener una poblacin pequea, la muestra es igual a la poblacin la cual ser
constituida por los 06 trabajadores de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y
Desarrollo Humano, siendo elegida por las siguientes razones:
La necesidad de contar con un sistema de informacin que ayude en la
toma de decisiones.
Conocimiento, por parte de los investigadores, de los instrumentos de
Gestin por parte de la Sub Gerencia en estudio.
La Autorizacin respectiva por parte de la Municipalidad Distrital de
Hualmay y la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano, para realizar este trabajo de investigacin.
La muestra ser de carcter no probabilstica por conveniencia, siendo un rea
la designada para el estudio

4.4 INSTRUMENTOS Y TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS.
La informacin necesaria para el desarrollo del presente trabajo de investigacin,
se obtendrn de las siguientes tcnicas e instrumentos de recoleccin de
informacin:
Anlisis Documental: Con la finalidad de obtener un fundamento del
problema de investigacin para el presente trabajo de estudio, se
revisara las fuentes escritas (textos, tesis, ISO y normativas, Internet,
etc.) vinculadas al tema de estudio.
Entrevista: Se entrevistar al Sub Gerente de Servicios Sociales y
Desarrollo Humano, como tambin a los involucrados en la toma de
decisiones dentro de la Sub Gerencia..
Encuesta: Se elaborar un cuestionario de preguntas para ser
respondidas por los participantes y los involucrados en la
Implementacin del Balanced Scorecard (BSC).
52
Observacin: Se disear una gua de observacin para rescatar
observacin requerida de los usuarios y la funcionalidad del
Sistema de Informacin, usados por la Sub Gerencia.

4.5 ASPECTOS TICOS
La presente investigacin se desarroll conforme a los siguientes criterios:
La Investigacin se llev a cabo con la autorizacin de la Municipalidad
Distrital de Hualmay.
La informacin de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano obtenida mediante las tcnicas de recoleccin de datos
(observacin, encuesta, entrevista), se mantendr de forma confidencial.

53

CAPTULO V
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN

54
5.1. DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LA SUB GERENCIA DE
SERVICIOS SOCIALES Y DESARROLLO HUMANO
La Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano se encuentra
actualmente en un proceso de articulacin de polticas pblicas con el gobierno
central para implementar los programas de lucha contra la pobreza y ejecucin
de los programas sociales. As mismo nos encontramos en el proceso de
ejecucin de Proyectos de desarrollo Humano, los cuales van dirigido a la
poblacin.

5.1.1. VISIN
Ser actores del cambio a travs del esfuerzo coordinado con diversas
instituciones del Distrito para lograr el bienestar social de los habitantes.

5.1.2. MISIN
Somos Agentes con sensibilidad humana que viene trabajando a favor de la
poblacin vulnerable del Distrito de Hualmay, comprometidos con la justicia
social y el respeto a los derechos humanos.

5.1.3. OBJETIVOS

Objetivo General
Planificar y ejecutar programas y proyectos que permitan alcanzar una
mejor calidad de vida de la poblacin mediante el compromiso de
participacin y responsabilidad de su propio desarrollo.

Objetivos Especficos

Elaborar un Diagnstico situacional de la Poblacin del Distrito de
Hualmay.
Ejecutar Programas y Proyectos basados en el diagnstico situacional
del Distrito de Hualmay.
55
Monitorear y controlar los programas y proyectos ejecutados

Atender los casos sociales del Distrito de Hualmay

Cumplir las metas previstas del Plan de Incentivos 2013

Coordinar Capacitaciones para el Personal

Coordinar Implementacin de la Oficina de Participacin Vecinal

Coordinar Implementacin de la Oficina de Desarrollo y Promocin
Empresarial.

Brindar atencin de calidad a la poblacin del Distrito de Hualmay.

5.1.4. METAS

Contar con el 80% de apoyo por parte de las instituciones pblicas
y privadas con la finalidad de mejorar la calidad de vida de la
poblacin del distrito de Hualmay en el ao Fiscal 2013.

Aplicar el 100% de las fichas socioeconmicas a los beneficiarios del
programa del vaso de leche y personas con discapacidad en el ao
Fiscal 2013.

Lograr un 70% de concientizacin y sensibilizacin de la poblacin
del distrito hacia las personas con discapacidad en el ao Fiscal 2013.

Contar con un 80% de participacin de las personas con discapacidad
en las diferentes capacitaciones, talleres, charlas y eventos en el ao
Fiscal 2013.

56
Tener un 80% de participacin activa de los beneficiarios del PVL en
las diferentes capacitaciones, talleres charlas y eventos en el ao
Fiscal 2013.

Realizar el 100% de las evaluaciones nutricionales con el apoyo del
centro de salud de Hualmay, puesto de salud domingo mandamiento y
puesto de salud de campo alegre en el ao Fiscal 2013.

Lograr el 80% de la participacin de los trabajadores en las diversas
actividades en el ao Fiscal 2013.

5.1.5. ANLISIS FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso.

5.1.5.1. ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS:
Disposicin del trabajo en equipo para logros de la metas.
Cuenta con personal especializado y multidisciplinario.
Mantiene la poltica de permanente capacitacin al personal.
Personal con disposicin de servir a la poblacin en los programas
sociales.
DEBILIDADES:
Carencia de Recursos (materiales de oficina, disponibilidad de
movilidad).
Demora en algunos requerimientos de atencin social.
Falta de Implementacin Tecnolgica para facilitar la gestin.
57
Infraestructura antigua, con ambientes inadecuados del Local
Municipal.

5.1.5.2. ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES:
Capacitaciones Externas.
Cuenta con alumnos practicantes.
Cuenta con el apoyo de las redes sociales, Gobierno Regional,
Parroquia la Sagrada Familia, Municipalidad Provincial de Huaura,
Centro de Salud y Comisaria de Cruz Blanca.
Ubicacin cercana a la ciudad de Huacho, capital de la Regin Lima
Provincias.

AMENAZAS:
Bajo nivel de eficiencia del Sistema de Salud Publico.
Alto Riesgo de la integridad Fsica y psicolgica de los trabajadores
en el trabajo de campo.
Disminucin del Presupuesto destinado al desarrollo Social.
Desintegracin de las Organizaciones Sociales de Base.
5.1.6. MATRIZ FODA

58
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O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3 A4
FORTALEZAS
Disposicin del trabajo en equipo para logros de la
metas.
F1
Cuenta con personal especializado y multidisciplinario. F2
Mantiene la poltica de permanente capacitacin al
personal.
F3
Personal con disposicin de servir a la poblacin en
los programas sociales.
F4
DEBILIDADES
Carencia de Recursos (materiales de oficina,
disponibilidad de movilidad).
D1
Demora en algunos requerimientos de atencin social. D2
Falta de Implementacin Tecnolgica para facilitar la
gestin.
D3
Infraestructura antigua, con ambientes inadecuados del
Local Municipal.
D4
AMENAZAS OPORTUNIDADES
4.Integrar a las Organizaciones Sociales de Base
mediante Programas de capacitaciones elaboradas
por el personal de la sub gerencia.
1. Articular la Sub Gerencia con las redes sociales.
2. Capacitar al personal de la Sub Gerencia para brindar un
servicio de calidad a la poblacion.
3. Gestionar ante las entidades del estado como el MIDIS
y la Contraloria documentos de importancia.
4. Crear un clima organizacional amigable entre los
alumnos practicantes y el personal de la sub gerencia.
1. Implementar estrategias de seguridad para el
personal que labora en campo
2. Elaborar Proyectos para el mejoramiento del
Sistema Pblico de Salud
3. Priorizar gastos con la ayuda del personal
especializado.
1. Capacitar al personal de la sub gerencia para el uso
adecuado de los recursos de la oficina(planes de reciclaje)
2. Agilizar la atencion de requerimientos de atencion social
a travs de gestiones ante las redes sociales, etc.
3. Implementar tecnolgicamente la sub gerencia a travs
de gestiones ante el Gobierno Regional.
4. Mejorar los ambientes del Local Municipal para un
mejor servicio al poblador.
1. Incrementar la cantidad de Recursos de la Sub
Gerencia
2. Implementar un Plan de Capacitacin a las
Organizaciones Sociales de Base.
3. Adquirir equipos tecnolgios para facilitar la
gestion
4. Generar Proyectos optimizando gastos.
Tabla 01. Matriz FODA de la Sub Gerencia.

5.1.7. CONTROL DE GESTIN
En la actualidad la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
no usa un sistema de control de gestin, en otras palabras la sub gerencia no
se preocupa por medir indicadores, afectando el crecimiento del rea en
mencin.
59
Es posible notar que la sub gerencia se enfoca en la perspectiva cliente, ya
que su objetivo principal es el mejoramiento de la calidad de vida del
poblador del distrito.
Hoy en da no existen objetivos alineados como tambin indicadores de
gestin dentro de la sub gerencia, por ende es necesario implementar el
mtodo Balanced Scorecard que me permitir alinear los objetivos, generar
indicadores para que puedan ser medidos y as optimizar la gestin estratgica
dentro de la sub gerencia de servicios sociales y desarrollo humano.

5.2. APLICACIN DEL MTODO BALANCED SCORECARD
Se defini los objetivos planteados los cuales apuntan a seguir, cada uno de
estos objetivos se los ha agrupado en cada diferente perspectiva del BSC, el
cumplimiento de estos objetivos garantizar la optimizacin de la Gestin
Estratgica de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.

5.2.1. OBJETIVOS POR PERSPECTIVA
Los objetivos definidos por cada una de las perspectivas estn a
continuacin:
Tabla 02. Objetivos por Perspectivas
PERSPECTIVAS OBJETIVOS
CLIENTE
LOGRAR LA SATISFACCIN DEL POBLADOR
INTEGRAR Y CAPACITAR A LAS OSB
REALIZAR TALLERES DE BIENESTAR SOCIAL
PROCESOS INTERNOS
LOGRAR UNA ADMINISTRACION PTIMA DE LA
SUBGERENCIA

MEJORAR LA CALIDAD DE SERVICIO
60
CUMPLIR CON EL PLAN DE TRABAJO PLANTEADO
APRENDISAJE Y
CRECIMIENTO
MEJORAR LA CALIDAD DE EMPLEADOS
CREAR UN ENTORNO LABORAL MOTIVANTE
INCENTIVAR A LOS EMPLEADOS EL COMPROMISO
ESTRATGICO CON LA SUB GERENCIA
MEJORAR LA COMUNICACIN INTERNA DE
EMPLEADOS
FINANCIERA REDUCCIN DE COSTOS

Una vez que hemos determinado los objetivos, definimos los indicadores, es
decir determinamos la medida que me va a indicar si ese objetivo se est o no
cumpliendo. As mismo se defini las medidas para poder evaluar cada
objetivo con su respectivo indicador en un nivel Aceptable (Verde) y en un
nivel Peligro (Rojo), el cual es crtico y hay q tomar bastante atencin a este
objetivo.

5.2.2. MATRIZ DE INDICADORES Y METAS POR PERSPECTIVA

61

MENSUAL
PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES METAS PELIGRO ACEPTABLE
CLIENTE
LOGRAR LA SATISFACCIN DEL
POBLADOR
# DE QUEJAS DEL POBLADOR < 5 >=5 <=2
# DE PERSONAS ATENDIDAS CASO SOCIAL 3 <=1 >=3
INTEGRAR Y CAPACITAR A LAS OSB
# DE OSB CAPACITADAS >=36 <=40 >=50
# DE OSB ACREDITADAS >=50 <=40 >=50
REALIZAR TALLERES DE
BIENESTAR SOCIAL
% DE PARTICIPANTES TALLERES PVL >= 80% <=50% >=80%
% DE PERSONAS CON DISCAPACIDAD PARTICIPANTES >= 80% <=50% >=80%
% DE ADULTOS MAYORES PARTICIPANTES >= 80% <=50% >=80%
PROCESOS
INTERNOS
LOGRAR UNA GESTIN PTIMA
# DE SEMANAS CON ABASTECIMIENTO AL PVL 4 <=2 >=4
# DE HOJAS DE DISTRIBUCIN PVL OBSERVADAS <=2 >=3 <=1
# DE FICHAS SOCIECONMICAS APLICADAS SISFOH >=20 <=15 >=20
# DE REUNIONES CON LAS OFICINAS 2 <=0 >=2
# DE PADRN PVL OBSERVADAS <=2 >=3 <=1
# DE BENEFICIARIOS DE LA 1ERA PRIORIDAD >=915 <=900 >=915
% PERSONAS DISCAPACITADAS ACREDITADAS >=90% <=50% >=90%
% DE CASOS RESUELTOS DEMUNA >=80% <=50% >=80%
% DE EXPEDIENTES ATENDIDOS 95% <=70% >=95%
% DE REPORTES PRESENTADOS OPORTUNAMENTE <=90% 0 100%
MEJORAR LA CALIDAD DE
SERVICIO
TIEMPO DE DESPACHO AL POBLADOR <=5 >=6 <=4
TIEMPO DE ESPERA DEL POBLADOR <=10 >=10 <=5
CUMPLIR CON EL PLAN DE
TRABAJO PLANTEADO
% DE AVANCE DEL PLAN DE TRABAJO SEGN
ACTIVIDADES POR OFICINA
95% <=85% >=95%
APRENDISAJE Y MEJORAR LA CALIDAD DE
# DE CAPACITACIONES MENSUAL DE LOS EMPLEADOS 3 <=1 >=3
Tabla 03. Matriz de Indicadores y Metas por Perspectiva
62

Como se puede observar se ha obtenido la matriz de indicadores final del Balanced Scorecard, en la cual se observan los objetivos
clasificados por perspectivas, a la vez los objetivos tienen indicadores la cual cuentan con medidas para tener un control del nivel de
gestin dentro de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.

CRECIMIENTO EMPLEADOS
% DE EMPLEADOS CAPACITADOS 95% <=85% >=95%
CREAR UN ENTORNO LABORAL
MOTIVANTE
NDICE DE SATISFACCIN DEL
EMPLEADO(ENCUESTAS) 90% <=80% >=90%
INCENTIVAR A LOS EMPLEADOS EL
COMPROMISO ESTRATGICO CON
LA SUB GERENCIA
PROMEDIO DE CALIFICACIONES OBTENIDAS EN TEST
DE CONOCIMIENTO DE ESTRATEGIA ,REALIZADOS A
EMPELADOS
17 <=14 >=17
MEJORAR LA COMUNICACIN
INTERNA DE EMPLEADOS
% DE NUEVAS SUBGERENCIAS APLICADAS 90% <=70% >=90%
FINANCIERA REDUCCIN DE COSTOS GASTOS PROYECTOS <=1500 >=1500 <=700
63
5.2.3. DESCRIPCIN DE INDICADORES
A continuacin se va a mostrar las Fichas de los Indicadores de Gestin de la
Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.

Mensual
FICHA DEL INDICADOR
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
UNIDAD: #
Quejas del Poblador
Lograr la satisfaccion del poblador
# de quejas del poblador
Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
Libro de Reclamaciones
NOMBRE DEL INDICADOR:
OBJETIVO:
FORMULA DE CALCULO:
RESPONSABLE:
FUENTE DE CAPTURA:
FRECUENCIA DE MEDICIN:
>=5 3-4 >=2

Este indicador evala el nmero de quejas que existen por parte de los
pobladores para con la atencin recibida por parte de los empleados de la sub
gerencia, esta medicin se realizar con la variable # de quejas del poblador
que se obtiene del libro de Reclamaciones con la que cuenta la Sub Gerencia
de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.

OBJETIVO: Lograr la satisfaccion del poblador
FORMULA DE CALCULO: # de Personas Atendidas Caso Social
RESPONSABLE: Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Personas Atendidas Caso Social
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=1 2 >=3
FUENTE DE CAPTURA: Informes de Subvencion Economicas de la Sub Gerencia
UNIDAD: #
FRECUENCIA DE MEDICIN: Mensual

Este indicador evala el nmero de personas atendidas de casos sociales, esta
medicin se realizar con la variable # de personas atendidas caso social
que se obtiene de los Informes de Subvencin econmica que emite la Sub
Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.

Tabla 04. Ficha Indicador Quejas del Poblador
Tabla 05. Ficha Indicador Personas Atendidas Caso Social
64

RESPONSABLE: Oficina de Participacion Vecinal
FUENTE DE CAPTURA: Libro de Registro de Organizaciones Sociales de Base (ROS)
UNIDAD: #
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Organizaciones Sociales de Base Capacitadas
OBJETIVO: Integrar y Capacitar a las Organizaciones Sociales de Base
FORMULA DE CALCULO: # de Organizaciones Sociales de Base Capacitadas
<=40 41-49 >=50
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE

Este indicador evala el nmero de Organizaciones Sociales de Base
Capacitadas, esta medicin se realizar con la variable # de Organizaciones
Sociales de Base Capacitadas que se obtiene del Libro de Registro de
Organizaciones Sociales de Base (ROS).

FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Organizaciones Sociales de Base Acreditadas
FUENTE DE CAPTURA: Libro de Registro de Organizaciones Sociales de Base (ROS)
UNIDAD: #
OBJETIVO: Integrar y Capacitar a las Organizaciones Sociales de Base
FORMULA DE CALCULO: # de Organizaciones Sociales de Base Acreditadas
RESPONSABLE: Oficina de Participacion Vecinal
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=40 41-49 >=50

Este indicador evala el nmero de Organizaciones Sociales de Base
Acreditadas, esta medicin se realizar con la variable # de Organizaciones
Sociales de Base Acreditadas que se obtiene del Libro de Registro de
Organizaciones Sociales de Base (ROS).

Tabla 06. Ficha Indicador Organizaciones Sociales de Base Capacitadas
Tabla 07. Ficha Indicador Organizaciones Sociales de Base Acreditadas
65

FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Participantes Talleres del Programa del Vaso de Leche
OBJETIVO: Realizar Talleres de Bienestar Social
FORMULA DE CALCULO: # Participantes / # Total de Beneficiarios del Programa del Vaso de Leche * 100
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
RESPONSABLE: Oficina del Programa del Vaso de Leche
FUENTE DE CAPTURA: Lista de Asistencia a Talleres
UNIDAD: %
<=50% 51% - 79% >=80%

Este indicador evala el grado de Participantes a los Talleres del Programa
del Vaso de Leche, esta medicin se realizar con la divisin de las variables
# Participante y # Total de Beneficiarios del Programa del Vaso de Leche
multiplicado por 100, las variables se obtienen de la Lista de Asistentes a los
Talleres del Programa del Vaso de Leche y del consolidado General de
Beneficiarios del Programa del Vaso de Leche.

FORMULA DE CALCULO: # Participantes con Discapacidad / # Total de Personas con Discapacidad * 100
RESPONSABLE: Oficina de DEMUNA - OMAPED
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Personas con Discapacidad Participantes
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=50% 51% - 79% >=80%
FUENTE DE CAPTURA: Lista de Asistencia a Talleres OMAPED-DEMUNA
UNIDAD: %

Este indicador evala el grado de Personas con Discapacidad Participantes,
esta medicin se realizar con la divisin de las variables # Participantes con
Discapacidad y #Total de Personas con Discapacidad multiplicado por
100, las variables se obtienen de la Lista de Asistentes a los Talleres de
OMAPED Y DEMUNA y del consolidado General de Personas con
Discapacidad.
Tabla 08. Ficha Indicador Participantes Talleres del PVL
Tabla 09. Ficha Indicador Personas con Discapacidad Participantes
66

RESPONSABLE: Oficina del Centro Integral del Adulto Mayor (CIAM)
FUENTE DE CAPTURA: Lista de Asistencia a Talleres Adulto Mayor
UNIDAD: %
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Adultos Mayores Participantes
FORMULA DE CALCULO: # Participantes Adultos Mayores / # Total de Adultos Mayores * 100
<=50% 51% - 79% >=80%
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE

Este indicador evala el grado de Adultos Mayores Participantes, esta
medicin se realizar con la divisin de las variables # Participantes Adultos
Mayores y #Total de Adultos Mayores multiplicado por 100, las variables
se obtienen de la Lista de Asistentes a los Talleres del Adulto Mayor y del
Padrn del Adulto Mayor.

FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Semanas con Abastecimiento PVL
FUENTE DE CAPTURA: Formatos Contraloria
UNIDAD: #
OBJETIVO: Lograr una administracion optima de la Sub Gerencia
FORMULA DE CALCULO: # Semanas con abastecimiento PVL
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=2 3 >=4

Este indicador evala el nmero de Semanas con Abastecimiento PVL, esta
medicin se realizar con la variable # de Semanas con Abastecimiento
PVL que se obtienen de la Lista de los Formatos de Contralora General de
la Repblica.

Tabla 10. Ficha Indicador Adultos Mayores Participantes
Tabla 11. Ficha Indicador Semanas con Abastecimiento PVL
67

FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Hojas de Distribucion Observadas
FORMULA DE CALCULO: # Hojas de Distribucion Observadas
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
FUENTE DE CAPTURA: Hojas de Distribucion
UNIDAD: #
>=3 2 <=1

Este indicador evala el nmero de Hojas de Distribucin Observadas, esta
medicin se realizar con la variable # de Hojas de Distribucin
Observadas que se obtienen de las Hojas de Distribucin del Programa del
Vaso de Leche.

FORMULA DE CALCULO: # Fichas Socieconomicas Aplicadas SISFOH
RESPONSABLE: Oficina del SISFOH
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Fichas Socieconomicas Aplicadas SISFOH
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=15 16-19 >=20
FUENTE DE CAPTURA: Registro de Fichas Socieconomica
UNIDAD: #

Este indicador evala el nmero de Fichas Socioeconmicas Aplicadas
SISFOH, esta medicin se realizar con la variable # de Fichas
Socioeconmicas Aplicadas SISFOH que se obtienen del Registro de Fichas
Socioeconmicas Aplicadas SISFOH.

Tabla 12. Ficha Indicador Hojas de Distribucin Observadas
Tabla 13. Ficha Indicador Fichas Socioeconmicas Aplicadas SISFOH
68

FUENTE DE CAPTURA: Registro de Reuniones en la Sub Gerencia
UNIDAD: #
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Reuniones con las Oficinas
FORMULA DE CALCULO: # Reuniones con las Oficinas
<=0 1 >=2
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE

Este indicador evala el nmero de Reuniones con las Oficinas, esta medicin
se realizar con la variable # de Reuniones con las Oficinas que se obtienen
de Registro de Reuniones en la Sub Gerencia.

FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Padron PVL Observadas
FUENTE DE CAPTURA: Padron PVL
UNIDAD: #
FORMULA DE CALCULO: # Padron PVL Observadas
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
>=3 2 <=1

Este indicador evala el nmero de Padrn PVL Observadas, esta medicin
se realizar con la variable # de Padrn PVL Observadas que se obtienen de
los Padrones de Beneficiarios del Programa del Vaso de Leche.

Tabla 14. Ficha Indicador Reuniones en las Oficinas
Tabla 15. Ficha Indicador Padrn PVL Observadas
69

FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Beneficiarios de la 1era Prioridad
FORMULA DE CALCULO: # Beneficiarios de la 1era Prioridad
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
FUENTE DE CAPTURA: Consolidado de Beneficiarios del PVL
UNIDAD: #
<=900 901-914 >=915

Este indicador evala el nmero de Beneficiarios de la 1era Prioridad, esta
medicin se realizar con la variable # de Beneficiarios de la 1era Prioridad
que se obtienen del Consolidado de los Beneficiarios del Programa del Vaso
de Leche.

FORMULA DE CALCULO: Personas con Discapacidad acreditadas / Total Personas con Discapacidad * 100
RESPONSABLE: Oficina de DEMUNA-OMAPED
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Personas Discapacitadas Acreditadas
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=50% 51% - 89% >=90%
FUENTE DE CAPTURA: Registro de Personas con Discapacidad
UNIDAD: %

Este indicador evala el grado de Personas Discapacitadas Acreditadas, esta
medicin se realizar con la divisin de las variables # de Personas con
Discapacidad acreditadas y Total Personas con Discapacidad multiplicado
por 100, las variables se obtienen del Registro de Personas con Discapacidad.

Tabla 16. Ficha Indicador Beneficiarios de la 1era Prioridad
Tabla 17. Ficha Indicador Personas Discapacitadas Acreditadas
70

RESPONSABLE: Oficina de DEMUNA-OMAPED
FUENTE DE CAPTURA: Registro de Casos DEMUNA
UNIDAD: %
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Casos Resueltos DEMUNA
FORMULA DE CALCULO: Casos Resueltos DEMUNA / Total Casos DEMUNA * 100
<=50% 51% - 79% >=80%
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE

Este indicador evala el grado de Casos Resueltos DEMUNA, esta medicin
se realizar con la divisin de las variables # de Casos Resueltos
DEMUNA y Total Casos DEMUNA multiplicado por 100, las variables se
obtienen del Registro de Casos DEMUNA.

FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Expedientes Atendidos
FUENTE DE CAPTURA: Cuaderno de Cargo de la Sub Gerencia
UNIDAD: %
FORMULA DE CALCULO: Expedientes Atendidos / Total Expedientes Recibidos * 100
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=70% 71% - 94% >=95%

Este indicador evala el grado de Expedientes Atendidos, esta medicin se
realizar con la divisin de las variables # de Expedientes Atendidos y
Total Expedientes Recibidos multiplicado por 100, las variables se obtienen
del Cuaderno de Cargo de la Sub Gerencia.

Tabla 18. Ficha Indicador Casos Resueltos DEMUNA
Tabla 19. Ficha Indicador Expedientes Atendidos
71

FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Reportes Presentados Oportunamente
FORMULA DE CALCULO: Reportes Presentados / Total Reportes * 100
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
FUENTE DE CAPTURA: Cuaderno de Cargo de la Sub Gerencia
UNIDAD: %
=0% 1% - 99% >=100%

Este indicador evala el grado de Reportes Presentados Oportunamente, esta
medicin se realizar con la divisin de las variables # de Reportes
Presentados y Total Reportes multiplicado por 100, las variables se
obtienen del Cuaderno de Cargo de la Sub Gerencia.

OBJETIVO: Mejorar la calidad de servicio
FORMULA DE CALCULO: Minutos de Despacho del poblador
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Tiempo Despacho del poblador
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
>=6 5 >=4
FUENTE DE CAPTURA: Formato de Atencion al Poblador
UNIDAD: Minutos

Este indicador evala el Tiempo de Despacho del poblador, esta medicin se
realizar con la variable Minutos de despacho del poblador que se obtienen
del Formato de Atencin al Poblador.

Tabla 20. Ficha Indicador Reportes Presentados Oportunamente
Tabla 21. Ficha Indicador Tiempo de Despacho del poblador
72

FUENTE DE CAPTURA: Formato de Atencion al Poblador
UNIDAD: Minutos
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Tiempo de espera del poblador
OBJETIVO: Mejorar la calidad de servicio
FORMULA DE CALCULO: Minutos de espera del poblador
>=10 6-9 >=5
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE

Este indicador evala el Tiempo de espera del poblador, esta medicin se
realizar con la variable Minutos de espera del poblador que se obtienen del
Formato de Atencin al Poblador.

FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Avance del Plan de Trabajo segn Actividades
FUENTE DE CAPTURA: Informes de Actividades realizadas
UNIDAD: %
OBJETIVO: Cumplir con el Plan de Trabajo Planteado
FORMULA DE CALCULO: Actividades realizadas / Total Actividades * 100
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=85% 86% - 94% >=95%

Este indicador evala el grado de Avance del Plan de Trabajo segn
Actividades, esta medicin se realizar con la divisin de las variables # de
Actividades realizadas y Total Actividades multiplicado por 100, las
variables se obtienen de los Informes de Actividades realizadas.

Tabla 22. Ficha Indicador Tiempo de espera del poblador
Tabla 23. Ficha Indicador Avance de Plan de Trabajo segn Actividades
73

FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Capacitaciones Mensual de los Empleados
OBJETIVO: Mejorar la Calidad de Empleados
FORMULA DE CALCULO: # de Capacitaciones
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
FUENTE DE CAPTURA: Informes de Capacitaciones
UNIDAD: #
<=1 2 >=3

Este indicador evala el nmero de Capacitaciones Mensual de los
Empleados, esta medicin se realizar con la variable # de Capacitaciones
que se obtienen de los Informes de Capacitaciones.

OBJETIVO: Mejorar la Calidad de Empleados
FORMULA DE CALCULO: Empleados Capacitados / Total Empleados * 100
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Empleados Capacitados
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=85% 86% - 94% >=95%
FUENTE DE CAPTURA: Hoja de Vida del Empleado
UNIDAD: #

Este indicador evala el grado de Empleados Capacitados, esta medicin se
realizar con la divisin de las variables # de Empleados Capacitados y
Total Total Empleados multiplicado por 100, las variables se obtienen de la
Hoja de Vida del Empleado.

Tabla 24. Ficha Indicador Capacitaciones Mensual a los empleados
Tabla 25. Ficha Indicador Empleados capacitados
74

FUENTE DE CAPTURA: Encuestas
UNIDAD: %
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Satisfaccion de Empleados
OBJETIVO: Crear un Entorno laboral Motivante
FORMULA DE CALCULO: Empleados motivados / Total Empleados * 100
<=80% 81% - 89% >=90%
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE

Este indicador evala el grado de Satisfaccin de Empleados, esta medicin
se realizar con la divisin de las variables # de Empleados motivados y
Total Empleados multiplicado por 100, las variables se obtienen de las
Encuestas Realizadas dentro de la Sub Gerencia.

FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR:
Promedio de calificaciones obtenidas en test de conocimiento de estrategia realizados a
empleados
FUENTE DE CAPTURA: Test
UNIDAD: Entero
OBJETIVO: Incentivar a los empleqados el compromiso estrategico con la sub gerencia
FORMULA DE CALCULO: suma de calificaciones / # de test de conocimientos
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=14 15-16 >=17

Este indicador evala el Promedio de calificaciones obtenidas en test de
conocimiento de estrategia realizadas a empleados, esta medicin se realizar
con la divisin de las variables suma de calificaciones y # de test de
conocimientos, las variables se obtienen de los Test de Conocimientos.

Tabla 26. Ficha Indicador Satisfaccin de Empleados
Tabla 27. Ficha Indicador Promedio de calificaciones
75

FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Nuevas sugerencias aplicadas
OBJETIVO: Mejorar la comunicacin interna de los empleados
FORMULA DE CALCULO: Nuevas sugerencias aplicadas / Total de sugerencias * 100
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
FUENTE DE CAPTURA: Cuaderno de sugerencias
UNIDAD: %
<=70% 71% - 91% >=90%

Este indicador evala el grado de Nuevas sugerencias aplicadas, esta
medicin se realizar con la divisin de las variables # de Nuevas
sugerencias aplicadas y Total de sugerencias multiplicado por 100, las
variables se obtienen del Cuaderno de sugerencias.

OBJETIVO: Reduccion de costos
FORMULA DE CALCULO: total de Gastos Proyectos / # de Proyectos
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Gastos Proyectos
SEMFORO
ROJO AMARILLO VERDE
>=1500 701 - 1499 <=700
FUENTE DE CAPTURA: Informes de Inversion de Proyectos presentados
UNIDAD: S/

Este indicador evala el Promedio de Gastos en Proyectos, esta medicin se
realizar con la divisin de las variables total de Gastos Proyectos y #de
Proyectos, las variables se obtienen de los Informes de Inversin de
Proyectos presentados.

Tabla 28. Ficha Indicador Nuevas sugerencias aplicadas
Tabla 29. Ficha Indicador Gastos Proyectos
76
5.2.4. MAPA ESTRATGICO DE LA SUBGERENCIA DE SERVICIOS
SOCIALES Y DESARROLLO HUMANO.

Figura 07. Mapa Estratgico de la Sub Gerencia

Como se observa las relaciones que se establecen en el mapa estratgico son
entre objetivos y muestran la relacin causa-efecto entre los objetivos
planteados.
Observando la Figura, en la perspectiva Crecimiento y Aprendizaje se
establecen como objetivos mejorar la calidad del empleado, incentivas a los
empleados el compromiso estratgico con la sub gerencia, crear un entorno
laboral motivante y mejorar la comunicacin interna de empleados, de forma
que los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y as sean eficientes.

77
As mismo, en la perspectiva financiera la sub gerencia establece como
objetivo la Reduccin de Costos ya que al ser una entidad pblica y al no
contar con un alto presupuesto se busca su operatividad a bajo costos, y para
lograr este objetivo se necesita de empleados de calidad.
De este modo, no cabe duda que se lograra una administracin ptima de la
sub gerencia y cumplir con el plan de trabajo planteado, mejorando as la
calidad de servicio logrando realizar talleres de bienestar social as como
tambin lograr la integracin de las Organizaciones Sociales de Base (OSB) y
la poblacin, logrando finalmente la satisfaccin del Poblador.

5.3. IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN BASADO EN
EL MTODO BALANCED SCORECARD

5.3.1. REQUERIMIENTOS TECNOLGICOS
A continuacin se detalla un check-list, creada por el Balanced Scorecard
Technology Council para ayudar a organizaciones en la automatizacin de su
Balanced Scorecard. El BSC debe:
Proveer enlace entre la visin corporativa, los objetivos estratgicos y
los indicadores de medicin Diagrama Causa efecto.
Permitir la creacin y conexin entre los indicadores organizacionales
y personales.
Soportar informacin cuantitativa y cualitativa.
Disponer de comunicacin dinmica y retroalimentacin.
Fcil de configurar, administrar la seguridad y mantener.
Desplegar informacin a toda la organizacin.
Integrarse con otras aplicaciones.
78
5.3.2. MODELO ENTIDAD RELACIN
El modelo entidad-relacin es el modelo conceptual ms utilizado para el
diseo de bases de datos, est formado por un conjunto de conceptos que
permiten describir la realidad mediante un conjunto de representaciones
grficas y lingsticas que permiten visualizar como estar conformada la
estructura de la base de datos de la aplicacin.
En nuestro caso este modelo estar formado por seis entidades, las cuales
estn descritas a continuacin:

Figura 08. Modelo Entidad-Relacin

5.3.3. SISTEMA DE INFORMACIN BASADO EN EL MTODO BSC
El sistema de informacin creado se ha denominado SIBSC-HUALMAY,
realizado en el lenguaje de programacin JAVA en ambiente Escritorio, la
base de datos est en MySql Server 6.0

79
5.3.3.1. Interfaz de Validacin de Datos Usuario

Figura 09. Validar Usuario

La Interfaz que se muestra es la de Validar Usuario que nos solicitar el
nombre del Usuario y Contrasea para verificar si tener acceso alguno al
sistema.

5.3.3.2. Interfaz Principal
80

Figura 10. Interfaz Principal

La Interfaz que se muestra es la de Principal que nos muestra todas las
opciones del Sistema de Informacin Basado en el Mtodo Balanced
ScoreCard, detallando lo siguiente:
Men: Esta Opcin permite ingresar a los submens de objetivos e
indicadores
Ingreso de Resultados: Esta opcin permite ingresar al submen de Nuevos
Resultados
Consultas: Esta opcin permite ingresar al submen Consulta de
Resultados
Reportes: Esta opcin permite ingresar a los submens de Reportes
Grficos y Reportes Indicadores.
81
BSC: Esta opcin permite ingresar a los submens de Misin y Visin,
Mapa Estratgico y Semforo

5.3.3.3. Interfaz Objetivo BSC
Figura 11. Interfaz Objetivo BSC
La Interfaz que se muestra es la de Objetivo BSC que nos muestra los
objetivos de la sub gerencia de servicios sociales y desarrollo humano
clasificados en las perspectivas del Balanced Scorecard. As mismo existen
los botones de mantenimiento (Nuevo, Guardar, Actualizar, Eliminar,
Cancelar y Salir), los cuales nos permiten Ingresar, actualizar y eliminar los
objetivos dentro del Sistema de Informacin.

82
5.3.3.4. Interfaz Indicador BSC

Figura 12. Interfaz Indicador BSC

La Interfaz que se muestra es la de Indicador BSC que nos permite ingresar
los indicadores de gestin clasificndolos por los objetivos de la sub gerencia
de servicios sociales y desarrollo humano. As mismo existen los botones de
mantenimiento (Nuevo, Guardar, Actualizar, Eliminar, Cancelar y Salir), los
cuales nos permiten Ingresar, actualizar y eliminar los Indicadores dentro del
Sistema de Informacin:
Ingreso de Indicadores: Nos permite Ingresar los Objetivos, Responsable y
Nombre del Indicador dentro del Sistema de Informacin.
Semforo: Nos permite ingresar los valores de los indicadores en Rangos de
Peligro (Rojo), Precaucin (Amarillo) y Aceptable (Verde).
83
Informacin Extra: Nos permite Ingresar la Fuente del cual se ha obtenido
los indicadores, la Frmula de Clculo de los indicadores y la Unidad de
Medida de los indicadores.

5.3.3.5. Interfaz Ingreso de Resultados BSC

Figura 13. Interfaz Resultados BSC
La Interfaz que se muestra es la de Resultados BSC que nos permite
ingresar los resultados obtenidos mensualmente por indicadores de la sub
gerencia de servicios sociales y desarrollo humano.

84
5.3.3.6. Interfaz Consulta de Resultados BSC

Figura 14. Interfaz Consulta de Resultados BSC
La Interfaz que se muestra es la de Consulta de Resultados BSC que nos
permite visualizar el estado de todos los indicadores de Gestin de la sub
gerencia de servicios sociales y desarrollo humano, filtrados a la vez por
Indicadores y ao de ejecucin.

85
5.3.3.7. Interfaz Reportes Grafios BSC

Figura 15. Interfaz Reportes Grficos BSC
La Interfaz que se muestra es la de Reportes Grficos BSC que nos permite
visualizar Grfica y estadsticamente el estado de todos los indicadores de
Gestin de la sub gerencia de servicios sociales y desarrollo humano, filtrados
a la vez por Indicadores y ao de ejecucin.
Grfico de Barras: Nos muestra los resultados de los indicadores por
indicador y mes a travs de un Grfico de Barras en 3D.
Grfico de Lneas: Nos muestra los resultados de los indicadores por
indicador y mes a travs de un Grfico de Lneas.
Grfico de Pastel: Nos muestra los resultados de los indicadores por
indicador y mes a travs de un Grfico de Pastel en 3D.
Grfico de reas: Nos muestra los resultados de los indicadores por
indicador y mes a travs de un Grfico de reas.

86

Figura 16. Reportes Grfico Barra 3D

Figura 17. Reportes Grfico Lnea

87

Figura 18. Reportes Grfico Pastel 3D

Figura 19. Reportes Grfico rea
88
5.3.3.8. Interfaz Reportes de Indicadores BSC

Figura 20. Interfaz Reportes de Indicadores por Ao y mes BSC
La Interfaz que se muestra es la de Reportes de Indicadores por ao y mes
BSC que nos permite visualizar el estado de todos los indicadores de
Gestin de la sub gerencia de servicios sociales y desarrollo humano, filtrados
a la vez por ao, mes.

Figura 21. Reportes de Indicadores por Ao y mes BSC

89

Figura 22. Interfaz Reportes por Ao, mes y objetivo BSC

Figura 23. Reportes por Ao, mes y objetivo BSC

La Interfaz que se muestra es la de Reportes de Indicadores por ao, mes y
objetivo BSC que nos permite visualizar el estado de todos los indicadores
de Gestin de la sub gerencia de servicios sociales y desarrollo humano,
filtrados a la vez por ao, mes y objetivos.

90
5.3.3.9. Interfaz Misin y Visin de la Sub Gerencia

Figura 24. Interfaz Misin y Visin de la Sub Gerencia
La Interfaz que se muestra es la de Misin y Visin de la Sub Gerencia que
nos permite visualizar parte del Plan Estratgico de la Sub Gerencia de

5.3.3.10. Interfaz Mapa Estratgico de la Sub Gerencia

Figura 25. Interfaz Mapa Estratgico de la Sub Gerencia

91
La Interfaz que se muestra es la de Mapa Estratgico de la Sub Gerencia
que nos permite visualizar El mapa Causa-Efecto del Balanced Scorecard de
la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.

5.3.3.11. Interfaz Semforo BSC

Figura 26. Interfaz Semforo BSC
La Interfaz que se muestra es la de Semforo BSC que nos permite
visualizar e ilustrar de qu manera trabajan los indicadores del Balanced
Scorecard dentro de la Gestin Estratgica de la Sub Gerencia.

92
REQUISITOS DE HARDWARE Y SOFTWARE

Requisitos mnimos de PCs
Hardware
- Procesador: 1.4 GHz a ms.
- Memoria RAM: 1.0 GB a ms.
- Disco Duro 100 GB a ms.

Software
- Sistema Operativo XP o superior.
- Microsoft.net Framework 2.0 o superior
- MySql Server 6.0
- Java

93

CAPTULO VI
EVALUACIN DEL SISTEMA

94

6.1 FACTIBILIDAD TCNICA
Es factible Tcnicamente, ya que la Sub Gerencia de Servicios Sociales y
Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de Hualmay, cuenta con un
equipo de cmputo e impresora apto para la implementacin del Sistema Actual.

6.2 FACTIBILIDAD OPERATIVA
Es factible operacionalmente, ya que la Sub Gerente de Servicios Sociales y
Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de Hualmay, solicita que se
debe de usar el Sistema Actual, con la entrevistas y conversaciones que se tuvo
con el personal del rea consideraron que el sistema deber permitir optimizar la
Gestin Estratgica de la Sub Gerencia y todas sus oficinas, ste deber
presentar interfaces amigables, compresibles de fcil manejo para el usuario.
Tambin debe ser rpido, confiable, y preciso de esa manera poder brindar una
informacin ptima para la ayuda de toma de decisiones dentro de la Sub
Gerencia.

6.3 FACTIBILIDAD ORGANIZACIONAL
La implementacin de un sistema de informacin basado en el Mtodo Balanced
Scorecard para la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano es
factible organizacionalmente ya que ayudar a optimizar la Gestin Estratgica
a la vez realzar la imagen de la Municipalidad Distrital de Hualmay, mostrando
que est siempre a la vanguardia de la implementacin de nuevas tecnologas de
informacin y de mtodos-tcnicas que ayudaran a optimizar la Gestin
Estratgica; para lograr los objetivos planteados dentro del Plan Estratgico
Institucional.
95
6.4 EVALUACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN EN BASE A LOS
RESULTADOS DE RECOPILACIN DE DATOS.
En esta seccin se analizan las caractersticas bsicas de los indicadores que
pertenecen a cada perspectiva. Los indicadores son los siguientes:

N INDICADORES
1
# DE QUEJAS DEL POBLADOR
2
# DE PERSONAS ATENDIDAS CASO SOCIAL
3
# DE OSB CAPACITADAS
4
# DE OSB ACREDITADAS
5
% DE PARTICIPANTES TALLERES PVL
6
% DE PERSONAS CON DISCAPCIDAD PARTICIPANTES
7
% DE ADULTOS MAYORES PARTICIPANTES
8
# DE SEMANAS CON ABASTECIMIENTO AL PVL
9
# DE HOJAS DE DISTRIBUCIN PVL OBSERVADAS
10
# DE FICHAS SOCIECONMICAS APLICADAS SISFOH
11
# DE REUNIONES CON LAS OFICINAS
12
# DE PADRN PVL OBSERVADAS
13
# DE BENEFICIARIOS DE LA 1ERA PRIORIDAD
14
% PERSONAS DISCAPACITADAS ACREDITADAS
15
% DE CASOS RESUELTOS DEMUNA
16
% DE EXPEDIENTES ATENDIDOS
17
18
% DE REPORTES PRESENTADOS OPORTUNAMENTE
19
TIEMPO DE DESPACHO AL POBLADOR
20
TIEMPO DE ESPERA DEL POBLADOR
21
% DE AVANCE DEL PLAN DE TRABAJO SEGN ACTIVIDADES POR OFICINA
22
# DE CAPACITACIONES MENSUAL DE LOS EMPLEADOS
23
% DE EMPLEADOS CAPACITADOS
24
NDICE DE SATISFACCIN DEL EMPLEADO(ENCUESTAS)
25
PROMEDIO DE CALIFICACIONES OBTENIDAS EN TEST DE CONOCIMIENTO DE
ESTRATEGIA ,REALIZADOS A EMPELADOS
26 % DE NUEVAS SUBGERENCIAS APLICADAS
27 GASTOS PROYECTOS

Tabla 30. Indicadores de Gestin de la Sub Gerencia
96
A continuacin se realizar la estadstica descriptiva de la evolucin de cada uno
de los indicadores de los tres ltimos meses del ao 2013, as como tambin
cabe mencionar que el sistema fue implementado en el mes de Octubre.

Figura 27. Indicador # de quejas del poblador
# de quejas del poblador es un indicador del objetivo Lograr la
Satisfaccin del Poblador, como se observa en el Grafico en el mes de
Octubre empez con 6 quejas de pobladores, estando en un estado crtico; en
el mes de noviembre su valor fue disminuyendo a 5 quejas de pobladores,
continuando en un estado crtico; pero en el mes de diciembre la situacin
cambio a un estado aceptable con solo 2 quejas de los pobladores.

MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
# DE QUEJAS DEL POBLADOR 6 5 2
Tabla 31. Evaluacin del Indicador # de quejas del poblador
97

MENSUAL
# DE PERSONAS ATENDIDAS CASO
SOCIAL
5 4 6

Figura 28. Indicador # de Personas Atendidas Caso Social
# de Personas Atendidas Caso Social es un indicador del objetivo Lograr
la Satisfaccin del Poblador, como se observa en el Grafico en el mes de
Octubre empez con 5 casos sociales atendidos, estando en un estado
aceptable; en el mes de noviembre su valor fue disminuyendo a 4 casos
sociales atendidos, continuando en un estado aceptable; pero en el mes de
diciembre aumento nuevamente cuyo valor fue de 6 casos sociales atendidos,
continuando en un estado aceptable.

Tabla 32. Evaluacin del Indicador # de Personas Atendidas Caso Social
98

MENSUAL
# DE OSB CAPACITADAS 18 20 22

Figura 29. Indicador # de OSB Capacitadas
# de OSB Capacitadas es un indicador del objetivo Integrar y Capacitar a
las Organizaciones de Base, como se observa en el Grafico en el mes de
Octubre empez con 18 Organizaciones Sociales de Base Capacitadas,
estando en un estado crtico; en el mes de noviembre su valor fue aumentando
a 20 Organizaciones Sociales de Base Capacitadas, continuando en un estado
crtico; as mismo en el mes de diciembre aumento nuevamente cuyo valor
fue de 22 Organizaciones Sociales de Base Capacitadas, continuando en un
estado crtico, pero con tendencia a aumentar.

Tabla 33. Evaluacin del Indicador # de OSB Capacitadas
99

MENSUAL
# DE OSB ACREDITADAS 40 42 45

Figura 30. Indicador # de OSB Acreditadas
# de OSB Acreditadas es un indicador del objetivo Integrar y Capacitar a
las Organizaciones de Base, como se observa en el Grafico en el mes de
Octubre empez con 40 Organizaciones Sociales de Base Acreditadas,
estando en un estado crtico; en el mes de noviembre su valor fue aumentando
a 42 Organizaciones Sociales de Base Acreditadas, cambiando en un estado
de Precaucin; as mismo en el mes de diciembre aumento nuevamente cuyo
valor fue de 45 Organizaciones Sociales de Base Acreditadas, cambiando en
un estado Aceptable.

Tabla 34. Evaluacin del Indicador # de OSB Acreditadas
100

MENSUAL
% DE PARTICIPANTES TALLERES
PVL
30 40 70

Figura 31. Indicador % de Participantes Talleres PVL
% de Participantes Talleres PVL es un indicador del objetivo Realizar
Talleres de Bienestar Social, como se observa en el Grafico en el mes de
Octubre empez con 30% de participacin de los pobladores, estando en un
estado crtico; en el mes de noviembre su valor fue aumentando a 40% de
participacin de los pobladores, continuando en un estado de critico; as
mismo en el mes de diciembre aumento nuevamente cuyo valor fue de 70 %
de participacin de los pobladores, cambiando en un estado de Precaucin.

Tabla 35. Evaluacin del Indicador % de Participantes Talleres PVL
101

MENSUAL
% DE PERSONAS CON
DISCAPACIDAD PARTICIPANTES
12 13 15

Figura 32. Indicador % de Personas con Discapacidad Participantes
% de Personas con Discapacidad Participantes es un indicador del objetivo
Realizar Talleres de Bienestar Social, como se observa en el Grafico en el
mes de Octubre empez con 12% de participacin de personas con
Discapacidad, estando en un estado crtico; en el mes de noviembre su valor
fue aumentando al 13% de participacin de personas con Discapacidad,
continuando en un estado de critico; as mismo en el mes de diciembre
aumento nuevamente cuyo valor fue de 15 % de participacin de personas
con Discapacidad, continuando en un estado crtico, pero con tendencia a
seguir creciendo

Tabla 36. Evaluacin del Indicador % de Personas con Discapacidad Participantes
102
.

MENSUAL
% DE ADULTOS MAYORES
PARTICIPANTES
90 95 99

Figura 33. Indicador % de Adultos Mayores Participantes
% de Adultos Mayores Participantes es un indicador del objetivo Realizar
Talleres de Bienestar Social, como se observa en el Grafico en el mes de
Octubre empez con 90% de participacin de Adultos Mayores, estando en
un estado Aceptable; en el mes de noviembre su valor fue aumentando al 95%
de participacin de Adultos Mayores, continuando en un estado de Aceptable;
as mismo en el mes de diciembre aument nuevamente cuyo valor fue de 99
% de participacin de Adultos Mayores, continuando en un estado Aceptable.

Tabla 37. Evaluacin del Indicador % de Adultos Mayores Participantes
103

MENSUAL
# DE SEMANAS CON
ABASTECIMIENTO AL PVL
3 4 4

Figura 34. Indicador # de Semanas con Abastecimiento al PVL
# de Semanas con Abastecimiento al PVL es un indicador del objetivo
Lograr una Administracin Optima de la Sub Gerencia, como se observa en
el Grafico en el mes de Octubre empez con 03 semanas de Abastecimiento
al PVL, estando en un estado de precaucin; en el mes de noviembre su valor
fue aumentando a 04 semanas de Abastecimiento al PVL, cambiando en un
estado Aceptable; as mismo en el mes de diciembre nuevamente el valor fue
de 04 semanas de Abastecimiento al PVL, continuando en un estado
Aceptable.

Tabla 38. Evaluacin del Indicador # de Semanas con Abastecimiento al PVL
104

MENSUAL
# DE HOJAS DE DISTRIBUCIN PVL
OBSERVADAS
5 3 1

Figura 35. Indicador # de Hojas de Distribucin PVL Observadas
# de Hojas de Distribucin PVL Observadas es un indicador del objetivo
el Grafico en el mes de Octubre empez con 05 Hojas de Distribucin PVL
Observadas, estando en un estado de critico; en el mes de noviembre su valor
fue disminuyendo a 03 Hojas de Distribucin PVL Observadas, continuando
en un estado critico; as mismo en el mes de diciembre sigui disminuyendo
hasta llegar a tener el valor de 01 Hoja de Distribucin PVL Observadas,
cambiando a un estado Aceptable.

Tabla 39. Evaluacin del Indicador # de Hojas de Distribucin PVL Observadas
105

MENSUAL
# DE FICHAS SOCIECONMICAS
APLICADAS SISFOH
17 40 50

Figura 36. Indicador # de Fichas Socioeconmicas Aplicadas SISFOH
# de Fichas Socioeconmicas Aplicadas SISFOH es un indicador del
objetivo Lograr una Administracin Optima de la Sub Gerencia, como se
observa en el Grafico en el mes de Octubre empez con 17 Fichas
Socioeconmicas Aplicadas SISFOH, estando en un estado de Aceptable; en
el mes de noviembre su valor fue aumentando a 40 Fichas Socioeconmicas
Aplicadas SISFOH, continuando en un estado Aceptable; as mismo en el
mes de diciembre sigui aumentando hasta llegar a tener el valor de 50 Fichas
Socioeconmicas Aplicadas SISFOH, continuando en un estado Aceptable.

Tabla 40. Evaluacin del Indicador # de Fichas Socioeconmicas Aplicadas SISFOH
106

MENSUAL
# DE REUNIONES CON LAS OFICINAS 0 1 2

Figura 37. Indicador # de Reuniones con las Oficinas
# de Reuniones con las Oficinas es un indicador del objetivo Lograr una
Administracin Optima de la Sub Gerencia, como se observa en el Grafico
en el mes de Octubre empez con 0 Reuniones con las Oficinas, estando en
un estado de Critico; en el mes de noviembre su valor fue aumentando a 01
Reuniones con las Oficinas, cambiando a un estado de Precaucin; as mismo
en el mes de diciembre sigui aumentando hasta llegar a tener el valor de 02
Fichas Reuniones con las Oficinas, cambiando en un estado Aceptable.

Tabla 41. Evaluacin del Indicador # de Reuniones con las Oficinas
107

MENSUAL
# DE PADRN PVL OBSERVADAS 2 0 0

Figura 38. Indicador # de Padrn PVL Observadas
# de Padrn PVL Observadas es un indicador del objetivo Lograr una
en el mes de Octubre empez con 02 Padrn PVL Observadas, estando en un
estado de Precaucin; en el mes de noviembre su valor fue disminuyendo a 0
Padrn PVL Observadas, cambiando a un estado Aceptable; as mismo en el
mes de diciembre el valor fue de 0 Padrn PVL Observadas, continuando en
un estado Aceptable.

Tabla 42. Evaluacin del Indicador # de Padrn PVL Observadas
108

MENSUAL
# DE BENEFICIARIOS DE LA 1ERA
PRIORIDAD
924 1017 1019

Figura 39. Indicador # de Beneficiarios de la 1era Prioridad
# de Beneficiarios de la 1era Prioridad es un indicador del objetivo Lograr
una Administracin Optima de la Sub Gerencia, como se observa en el
Grafico en el mes de Octubre empez con 924 Beneficiarios de la 1era
Prioridad, estando en un estado Aceptable, en el mes de noviembre su valor
fue aumentando a 1017 Beneficiarios de la 1era Prioridad, continuando en un
estado Aceptable; as mismo en el mes de diciembre el valor fue
incrementando a 1019 Beneficiarios de la 1era Prioridad, continuando en un
estado Aceptable.

Tabla 43. Evaluacin del Indicador # de Beneficiarios de la 1era Prioridad
109

MENSUAL
% PERSONAS DISCAPACITADAS
ACREDITADAS
25 31.25 33.75

Figura 40. Indicador % de Personas Discapacitadas Acreditadas
% de Personas Discapacitadas Acreditadas es un indicador del objetivo
el Grafico en el mes de Octubre empez con 25% de Personas Discapacitadas
Acreditadas, estando en un estado crtico, en el mes de noviembre su valor
fue aumentando a 31.25% de Personas Discapacitadas Acreditadas,
continuando en un estado crtico; as mismo en el mes de diciembre el valor
fue incrementando a 33.75% de Personas Discapacitadas Acreditadas,
continuando en un estado crtico, pero con tendencia a seguir aumentando.

Tabla 44. Evaluacin del Indicador % de Personas Discapacitadas Acreditadas
110

MENSUAL
% DE CASOS RESUELTOS DEMUNA 83.33 87.5 100

Figura 41. Indicador % de Casos Resueltos DEMUNA
% de Casos Resueltos DEMUNA es un indicador del objetivo Lograr una
en el mes de Octubre empez con 83.33% de Casos Resueltos DEMUNA,
estando en un estado Aceptable, en el mes de noviembre su valor fue
aumentando a 87.50% de Casos Resueltos DEMUNA, continuando en un
estado Aceptable; as mismo en el mes de diciembre el valor fue
incrementando a 100% de Casos Resueltos DEMUNA, continuando en un
estado Aceptable.

Tabla 45. Evaluacin del Indicador % de Casos Resueltos DEMUNA
111

MENSUAL
% DE EXPEDIENTES ATENDIDOS 50 70 83.33

Figura 42. Indicador % de Expedientes Atendidos
% de Expedientes Atendidos es un indicador del objetivo Lograr una
en el mes de Octubre empez con 50% de Expedientes Atendidos, estando en
un estado Crtico, en el mes de noviembre su valor fue aumentando a 70% de
Casos Expedientes Atendidos, continuando en un estado Critico; as mismo
en el mes de diciembre el valor fue incrementando a 83.33% de Expedientes
Atendidos, cambiando a un estado de Precaucin.

Tabla 46. Evaluacin del Indicador % de Expedientes Atendidos
112

MENSUAL
% DE REPORTES PRESENTADOS
OPORTUNAMENTE
100 100 100

Figura 43. Indicador % de Reportes Presentados Oportunamente
% de Reportes Presentados Oportunamente es un indicador del objetivo
el Grafico en el mes de Octubre empez con 100% de Reportes Presentados
Oportunamente, estando en un estado Aceptable, en el mes de noviembre su
valor fue de 100% de Reportes Presentados Oportunamente, continuando en
un estado Aceptable; as mismo en el mes de diciembre el valor fue de 100%
de Reportes Presentados Oportunamente, continuando en un estado
Aceptable.

Tabla 47. Evaluacin del Indicador % de Reportes Presentados Oportunamente
113

MENSUAL
TIEMPO DE DESPACHO AL
POBLADOR
10 8 5

Figura 44. Indicador Tiempo de Despacho al Poblador
Tiempo de Despacho al Poblador es un indicador del objetivo Mejorar la
Calidad de Servicio, como se observa en el Grafico en el mes de Octubre
empez con 10 minutos de Despacho al Poblador, estando en un estado
Crtico, en el mes de noviembre su valor fue disminuyendo a 8 minutos de
Despacho al Poblador, continuando en un estado Critico; as mismo en el mes
de diciembre el valor fue disminuyendo a 5 minutos de Despacho al Poblador,
cambiando a un estado de Precaucin.

Tabla 48. Evaluacin del Indicador Tiempo de Despacho al Poblador
114

MENSUAL
TIEMPO DE ESPERA DEL POBLADOR 15 10 5

Figura 45. Indicador Tiempo de Espera del Poblador
Tiempo de Espera del Poblador es un indicador del objetivo Mejorar la
Calidad de Servicio, como se observa en el Grafico en el mes de Octubre
empez con 15 minutos de Espera del Poblador, estando en un estado Crtico,
en el mes de noviembre su valor fue disminuyendo a 10 minutos de Espera
del Poblador, continuando en un estado Critico; as mismo en el mes de
diciembre el valor fue disminuyendo a 5 minutos de Espera del Poblador,
cambiando a un estado de Aceptable.

Tabla 49. Evaluacin del Indicador Tiempo de Espera del Poblador
115

MENSUAL
% DE AVANCE DEL PLAN DE
TRABAJO SEGN ACTIVIDADES POR
OFICINA
83.33 100 100

Figura 46. Indicador % de Avance del Plan de Trabajo segn Actividades
Programadas
% de Avance del Plan de Trabajo segn Actividades Programadas es un
indicador del objetivo Cumplir con el Plan de Trabajo Planteado, como se
observa en el Grafico en el mes de Octubre empez con 83.33% de Avance
del Plan de Trabajo, estando en un estado Crtico, en el mes de noviembre su
valor fue aumentando a 100% de Avance del Plan de Trabajo, cambiando a
un estado Aceptable; as mismo en el mes de diciembre el valor fue de 100%
de Avance del Plan de Trabajo, continuando e un estado Aceptable.

Tabla 50. Evaluacin del Indicador % de Avance del Plan de Trabajo segn Actividades
Programadas
116

MENSUAL
# DE CAPACITACIONES MENSUAL DE
LOS EMPLEADOS
2 3 2

Figura 47. Indicador # de Capacitaciones Mensual de los Empleados
# de Capacitaciones Mensual de los Empleados es un indicador del objetivo
Mejorar la Calidad de Empleados, como se observa en el Grfico en el mes
de Octubre empez con 02 Capacitaciones, estando en un estado de
Precaucin, en el mes de noviembre su valor fue aumentando a 03
Capacitaciones, cambiando a un estado Aceptable; as mismo en el mes de
diciembre el valor disminuy siendo de 02 capacitaciones, cambiando a un
estado de Precaucin.

Tabla 51. Evaluacin del Indicador # de Capacitaciones Mensual de los Empleados
117

MENSUAL
% DE EMPLEADOS CAPACITADOS 33.33 50 50

Figura 48. Indicador % de Empleados Capacitados
% de Empleados Capacitados es un indicador del objetivo Mejorar la
Calidad de Empleados, como se observa en el Grfico en el mes de Octubre
empez con 33.33% de Empleados Capacitados, estando en un estado Crtico,
en el mes de noviembre su valor fue aumentando a 50% de Empleados
Capacitados, continuando en un estado Crtico; as mismo en el mes de
diciembre el valor fue de 50% de Empleados Capacitados, continuando en un
estado Crtico, pero con tendencia a seguir creciendo.

Tabla 52. Evaluacin del Indicador % de Empleados Capacitados
118

MENSUAL
INDICE DE SATISFACCIN DEL
EMPLEADO(ENCUESTAS)
33.33 50 50

Figura 49. Indicador ndice de Satisfaccin del Empleado
ndice de Satisfaccin del Empleado es un indicador del objetivo Crear un
Entorno Laboral Motivante, como se observa en el Grfico en el mes de
Octubre empez con 33.33% de Satisfaccin del Empleado, estando en un
estado Crtico, en el mes de noviembre su valor fue aumentando a 50% de
Satisfaccin del Empleado, continuando en un estado Crtico; as mismo en el
mes de diciembre el valor fue de 50% de Satisfaccin del Empleado,
continuando en un estado Crtico, pero con tendencia a seguir creciendo.

Tabla 53. Evaluacin del Indicador ndice de Satisfaccin del Empleado
119

MENSUAL
PROMEDIO DE CALIFICACIONES
OBTENIDAS EN TEST DE
CONOCIMIENTO DE ESTRATEGIA
,REALIZADOS A EMPELADOS
15.33 16 17

Figura 50. Indicador Promedio de Calificaciones
Promedio de Calificaciones es un indicador del objetivo Incentivar a los
Empleados el compromiso estratgico con la sub gerencia, como se observa
en el Grfico en el mes de Octubre empez con 15.33 de Promedio, estando
en un estado de Precaucin, en el mes de noviembre su valor fue aumentando
a 16 de Promedio, continuando en un estado de Precaucin; as mismo en el
mes de diciembre el valor fue de 17 de Promedio, cambiando a un estado
Aceptable.

Tabla 54. Evaluacin del Indicador Promedio de Calificaciones
120

MENSUAL
% DE NUEVAS SUGERENCIAS
APLICADAS
66.66 80 100

Figura 51. Indicador % de Nuevas Sugerencias Aplicadas
% de Nuevas Sugerencias Aplicadas es un indicador del objetivo Mejorar
la Comunicacin Interna de los Empleados, como se observa en el Grfico
en el mes de Octubre empez con 66.66% de Nuevas Sugerencias Aplicadas,
estando en un estado Crtico, en el mes de noviembre su valor fue
aumentando a 80% de Nuevas Sugerencias Aplicadas, cambiando a un estado
de Precaucin; as mismo en el mes de diciembre el valor aumento a 100% de
Nuevas Sugerencias Aplicadas, cambiando a un estado Aceptable.

Tabla 55. Evaluacin del Indicador % de Nuevas Sugerencias Aplicadas
121

MENSUAL
GASTOS PROYECTOS 900 600 1700

Figura 52. Indicador Gastos de Proyectos
Gastos de Proyectos es un indicador del objetivo Reduccin de Costos,
como se observa en el Grfico en el mes de Octubre empez con S/900.00
nuevos soles de Gastos de Proyectos, estando en un estado de Precaucin, en
el mes de noviembre su valor fue disminuyendo a S/600.00 nuevos soles de
Gastos de Proyectos, cambiando a un estado Aceptable; as mismo en el mes
de diciembre el valor aumento a S/1700.00 nuevos soles de Gastos de
Proyectos, cambiando a un estado Crtico, ya que en el mes de diciembre se
realiza actividades de mayor envergadura, la cual necesita de mayor
presupuesto.

Tabla 56. Evaluacin del Indicador Gastos Proyectos
122

PERSPECTIVA CLIENTE

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
SEMAFORO
BSC
ROJO 5 4 2
AMARILLO 0 1 2
VERDE 2 2 3

Figura 53. Comportamiento de la Perspectiva Cliente
Perspectiva Cliente es una de las Perspectivas del Balanced Scorecard,
como se observa en el Grfico en el mes de Octubre el mayor nmero de
indicadores de esta Perspectiva estaban en estado Crtico (Rojo) con 5
indicadores, seguido de los indicadores que estaban en estado Aceptable
(Verde) con 2 indicadores, finalmente ningn indicador en estado de
Precaucin (Amarillo).
En el mes de Noviembre el mayor numero de indicadores de esta Perspectiva
estaban en estado Crtico (Rojo) con 4 indicadores, seguido de los indicadores
que estaban en estado Aceptable (Verde) con 2 indicadores, finalmente los
indicadores en estado de Precaucin (Amarillo) con 1 indicador.
Tabla 57. Evaluacin de la Perspectiva Cliente
123
En el mes de Diciembre el mayor nmero de indicadores de esta Perspectiva
estaban en estado Aceptable (Verde) con 3 indicadores, seguido de los
indicadores que estaban en estado Crtico (Rojo) y en estado de Precaucin
con 2 indicadores respectivamente.
Como se puede observar en la Perspectiva Cliente, con la implementacin del
Sistema de Informacin basado en el Mtodo Balanced Scorecard, el nivel de
gestin de la Sub Gerencia se ha ido optimizando logrando obtener el mayor
nmero de indicadores en estado Aceptable (Verde).

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

SEMAFORO
BSC
ROJO 7 5 1
AMARILLO 2 1 2
VERDE 4 7 10

Figura 54. Comportamiento de la Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Procesos Internos es una de las Perspectivas del Balanced
Scorecard, como se observa en el Grfico en el mes de Octubre el mayor
Tabla 58. Evaluacin de la Perspectiva Procesos Internos
124
nmero de indicadores de esta Perspectiva estaban en estado Crtico (Rojo)
con 7 indicadores, seguido de los indicadores que estaban en estado
Aceptable (Verde) con 4 indicadores, finalmente los indicadores en estado de
Precaucin (Amarillo) con 2 indicadores.
En el mes de Noviembre el mayor nmero de indicadores de esta Perspectiva
indicadores que estaban en estado Crtico (Rojo) con 5 indicadores,
finalmente los indicadores en estado de Precaucin (Amarillo) con 1
indicador.
indicadores que estaban en estado de Precaucin (Amarillo) con 2
indicadores, finalmente los indicadores en estado Crtico (Rojo) con 1
indicador.
Como se puede observar en la Perspectiva Procesos Internos, con la
implementacin del Sistema de Informacin basado en el Mtodo Balanced
Scorecard, el nivel de gestin de la Sub Gerencia se ha ido optimizando
logrando obtener el mayor nmero de indicadores en estado Aceptable
(Verde).

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

SEMAFORO
BSC
ROJO 3 2 2
AMARILLO 2 2 1
VERDE 0 1 2

Tabla 59. Evaluacin de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
125

Figura 55. Comportamiento de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento es una de las Perspectivas del
Balanced Scorecard, como se observa en el Grfico en el mes de Octubre el
mayor nmero de indicadores de esta Perspectiva estaban en estado Crtico
(Rojo) con 3 indicadores, seguido de los indicadores que estaban en estado
de Precaucin (Amarillo) con 2 indicadores, finalmente los indicadores en
estado Aceptable (Verde) con ningn indicador.
estaban en estado Crtico (Rojo) y en estado de Precaucin (Amarillo) con 2
indicadores respectivamente, finalmente los indicadores en estado Aceptable
(Verde) con 1 indicador
estaban en estado Crtico (Rojo) y en estado de Aceptable (Verde) con 2
indicadores respectivamente, finalmente los indicadores en estado de
Precaucin (Amarillo) con 1 indicador
Como se puede observar en la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento, con la
implementacin del Sistema de Informacin basado en el Mtodo Balanced
Scorecard, el nivel de gestin de la Sub Gerencia se ha ido optimizando
logrando obtener el mayor nmero de indicadores en estado Aceptable
126
(Verde) a pesar que esta al mismo nivel que la cantidad de Indicadores en
estado Crtico (Rojo).

PERSPECTIVA FINANCIERA

SEMAFORO
BSC
ROJO 0 0 1
AMARILLO 1 0 0
VERDE 0 1 0

Figura 56. Comportamiento de la Perspectiva Financiera
Perspectiva Financiera es una de las Perspectivas del Balanced
Scorecard, como se observa en el Grfico en el mes de Octubre el estado que
predomin fue el estado de Precaucin (Amarillo). En el mes de Noviembre
el estado que predomin fue el estado Aceptable (Verde). En el mes de
Diciembre el estado que predomin fue el estado Crtico (Rojo), ya que en el
mes de diciembre se realiza actividades de mayor envergadura, la cual
necesita de mayor presupuesto.

Tabla 60. Evaluacin de la Perspectiva Financiera
127

SEMAFORO
BSC
ROJO 15 11 6
AMARILLO 5 4 5
VERDE 6 11 15

Figura 57. Comportamiento de Resultados Balanced Scorecard
Se observa en el Grfico que en el mes de Octubre el mayor nmero de
indicadores estaban en estado Crtico (Rojo) con 15 indicadores, seguido de
los indicadores que estaban en estado Aceptable (Verde) con 6 indicadores,
indicadores.
estaban en estado Aceptable (Verde) y en estado Crtico (Rojo) con 11
indicadores respectivamente, finalmente los indicadores en estado de
Precaucin (Amarillo) con 4 indicadores.
Tabla 61. Evaluacin del Balanced Scorecard
128
indicadores que estaban en estado Crtico (Rojo) con 6 indicadores,
indicadores.

Figura 58. Resultados Balanced Scorecard Octubre
Se observa en el Grfico que en el mes de Octubre el nivel de la Gestin
Estratgica estaba en estado Crtico (Rojo) con el 58 %, seguido de los
indicadores que estaban en estado Aceptable (Verde) con 23%, finalmente los
indicadores en estado de Precaucin (Amarillo) con 19 %.

129

Figura 59. Resultados Balanced Scorecard Noviembre
Se observa en el Grfico que en el mes de Noviembre el nivel de la Gestin
Estratgica estaba en estado Crtico (Rojo) y a la vez en estado Aceptable
(Verde) con 42% respectivamente, finalmente los indicadores en estado de
Precaucin (Amarillo) con 16 %.

Figura 60. Resultados Balanced Scorecard Diciembre
Se observa en el Grfico que en el mes de Diciembre el nivel de la Gestin
Estratgica estaba en estado Aceptable (Verde) con el 58 %, seguido de los
130
indicadores que estaban en estado Crtico (Rojo) con 23%, finalmente los
indicadores en estado de Precaucin (Amarillo) con 19 %.

Como se puede observar la implementacin del Sistema de Informacin basado
en el mtodo Balanced Scorecard, permiti determinar y optimizar el nivel de
Gestin Estratgica en la cual se encontraba la Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo Humano, teniendo al iniciar el mes de Octubre un estado
Critico (Rojo) al 58% y al llegar al mes de Diciembre se redujo al 23%, as
mismo en el mes de Octubre el estado de Aceptacin (Verde) al 23% y al llegar
al mes de Diciembre aument al 58%. Es decir, la implementacin de Sistema
de Informacin Optimiz la Gestin Estratgica, plasmadas en 04 Perspectivas
las cuales contienen objetivos y esto a su vez indicadores de gestin que
pueden ser medibles y as tener informacin real y confiable para la ayuda de
una ptima toma de decisin, y as lograr la satisfaccin del poblador.

131

CONCLUSIONES

El diagnstico de la Gestin estratgica de la Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de Hualmay
nos determin que la Gestin que se llevaba en esta sub gerencia estaba en
estado crtico (rojo) con un 58%.

Con la Aplicacin del Mtodo Balanced Scorecard en la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y Desarrollo Humano, se ha logrado Obtener dentro de
sus cuatro Perspectivas, 11 objetivos y 26 indicadores de Gestin.

La implementacin del Sistema de Informacin basado en el mtodo
Balanced Scorecard, optimiz el nivel de Gestin Estratgica en la cual se
encontraba la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano,
teniendo al iniciar el mes de Octubre un estado Crtico (Rojo) al 58% y al
llegar al mes de Diciembre se redujo al 23%, as mismo en el mes de
Octubre el estado de Aceptacin (Verde) al 23% y al llegar al mes de
Diciembre aumento al 58%.

La aplicacin del Mtodo Balanced Scorecard permiti determinar el nivel
de Gestin Estratgica optimizado, terminando en el mes de Diciembre con
un estado de Aceptacin (Verde) al 58%.

132

RECOMENDACIONES

- El manejo de la informacin debe ser restringido para ciertos cargos dentro de
la Sub Gerencia ya al contar con Documentos e informaciones confidenciales
deben de tener cautela al momento de manipularla.

- Para realizar un servicio ms eficiente se debe distribuir la infraestructura
administrativa de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano,
de tal manera que las personas que laboran dentro de la Sub Gerencia se sientan
ms cmodos.

- Se debe de formar una poltica de capacitaciones e incentivos constantes para el
personal de la Sub Gerencia.

- Organizar y gestionar un plan de contingencia para posibles problemas que se
puedan ocurrir ya sea por factores ajenos al uso del sistema como son los cortes
de energa elctrica, factores ambientales, entre otros.

133

BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS

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26. Lurb, M (2013). Revisin del Libro Gestin Estratgica, Navegando hacia el
Cuarto Paradigma. Recuperado el 12 de noviembre del 2013.
http://www.eumed.net/ce/2013/gestion-estrategica-navegando-hacia-cuarto-
paradigma-revision.html

27. (2013). Balanced Scorecard. BalancedScorecard.com. Recuperado el 12 de
noviembre del 2013, http://www.balanced-scorecard.es/que-es-el-balanced-
scorecard.html

28. Segn Alfonzo Lpez Viegla. (2012), La Base del Balanced Scorecard(Cuadro
de Mando Integral), recuperado el 14 de noviembre del 2013,
http://cuadrodemandobsc.wordpress.com/2012/02/13/la-base-del-balanced-
scorecard-cuadro-de-mando-integral-alfonso-lopez-vinegla/

136

ANEXOS

137
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TTULO: Sistema de Informacin basado en el mtodo Balanced Scorecard para optimizar la Gestin Estratgica.
PROBLEMA OBJETIVO HIPTESIS MARCO
TERICO
VARIABLES INDICADORES METODOLOGA
FORMULACIN PROBLEMA
PRINCIPAL
OBJETIVO GENERAL HIPTESIS GENERAL

Gestin
Estratgica

Mtodo
Balanced
Scorecard para
optimizacin
de Gestin
INDEPENDIENTE

X: sistema de
Informacin
basado en
mtodo Balanced
Scorecard (BSC)

X
1
:Exactitud
X
2
:Flexibilidad
X
3
:Amigabilidad

Tipo de
Investigacin:
Aplicada.

Diseo de
Investigacin:
Pre-Experimental

Poblacin:
Municipalidad de
Hualmay
En qu medida la
implementacin de un
sistema de Informacin
basado en el mtodo
Balanced Scorecard
optimizar la gestin
estratgica de la Sub
Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo
Humano de la
Municipalidad Distrital
de Hualmay?
Implementar un
sistema de Informacin
basado en el mtodo
Balanced Scorecard
para optimizar la
gestin estratgica de
la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y
Desarrollo Humano de
la Municipalidad
La implementacin de
un sistema de
Informacin basado en
el mtodo Balanced
Scorecard (BSC)
optimizar la gestin
Humano de la
de Hualmay
PROBLEMAS ESPECFICOS OBJETIVOS ESPECFICOS HIPTESIS ESPECFICAS
DEPENDIENTE

En qu medida el
anlisis de informacin
determinar el nivel de
Analizar Informacin
para determinar el nivel
de gestin estratgica
El Anlisis de
informacin
138
gestin estratgica de la
Sub Gerencia de Servicios
Humano de la
Municipalidad Distrital de
Hualmay?
de la Sub Gerencia de
la Municipalidad
Sub Gerencia de
la Municipalidad
Estratgica

Sistemas de
Informacin

Y:Optimizacin de
la Gestin
Estratgica
Y
1
: Eficacia

Y
2
: Calidad

Y
3
: Eficiencia

Muestra: Sub
Humano.

Tcnicas:
Anlisis Documental
Observacin
Encuestas

En qu medida el diseo
del mtodo Balanced
Scorecard optimizar la
Humano de la
Hualmay?

Disear el mtodo
Balanced Scorecard
para optimizar la
la Sub Gerencia de
Leche de la
de Hualmay.
El diseo del mtodo
Balanced Scorecard
optimizar la gestin
Humano de la
de Hualmay.
En qu medida la
aplicacin del mtodo
Balanced Scorecard
optimizacin de la
Humano de la
Aplicar el mtodo
Balanced Scorecard
para determinar el nivel
de optimizacin de la
la Sub Gerencia de
la Municipalidad
La Aplicacin del
mtodo Balanced
Scorecard determinara
el nivel de optimizacin
de la gestin
Humano de la
139

Hualmay?

Distrital de Hualmay. Municipalidad Distrital
de Hualmay.
Instrumentos:
Plan Estratgico y
Plan Operativo de la
Sub Gerencia de
Desarrollo Humano

140
HOJAS DE DISTRIBUCIN PVL

141
LISTA DE ASISTENCIA A TALLERES

142
CONSOLIDADO BENEFICIARIOS PVL

143

MIEMBROS DEL JURADO EVALUADOR

Mg. JOS AUGUSTO ARIAS PITTMAN Dr. JUAN JOS FLORES CUETO
PRESIDENTE SECRETARIO

Ing. ALCIBIADES F. SOSA PALOMINO Ing. JUAN C. MEYHUAY FIDEL
VOCAL ASESOR

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