Libro Casos

EJERCICIOS
_,
Y CASOS PRACTICOS
p-.. ....
DE
_,
.," Y METODOS
DE
Elosa Daz c;arrid.
, Fernando Enrique GarcaMia .
Eva Mara Mora valeritt-r. .
Luisa E. Reves Recio
. "' '
ELOSA DAZ GARRIDO
FERNANDO ENRIQUE GARCA MUIA
EVA MARA MORA VALENTN
LUISA E. REYES RECIO
EJERCICIOS Y CASOS PRCTICOS
DE ORGANIZACIN
Y MTODOS DE TRABAJO
NDICE
Prlogo.................................................... 11
Presentacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Bloque l.-Introduccin al estudio de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Parte l. l. La empresa y sus objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Parte 1.2. El proceso de direccin de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Parte 1.3. Direccin estratgica de la empresa ..................... 57
Bloque H.-Planificacin y control de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Parte II.l. La funcin de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Parte II.2. El proceso de planificacin y control del sistema productivo . 91
Parte II.3. La calidad y la productividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Bloque 111.-Diseo organizativo de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Parte III.l. La estructura_9rganizativa . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Parte III.2. Decisiones. bsicas de diseo organizativo: diferenciacin e in-
tegracin de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Parte III.3. Factores de contingencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Parte III.4. Tipologas de estructuras organizativas. . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Parte III.S. Aspectos dinmicos del diseo organizativo . . . . . . . . . . . . . 169
Bibliografa recomendada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
ESQUEMA GENERAL
BLOQUE I
INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
En este primer bloque los contenidos se han organizado en tres partes.
En una primera se analizan los conceptos bsicos de empresa y empresario
para, a continuacin, proponer diversos criterios de clasificacin que per-
mitan definir distintos tipos de empresas con patrones de comportamiento
particulares. Esta primera parte finaliza con el estudio de los objetivos que
orientan a la empresa, haciendo especial incidencia en la evolucin que ha
sufrido el objetivo bsico de la maximizacin del beneficio hacia la creacin
de valor. En la segunda parte se estudia el proceso de toma de decisiones y
las funciones directivas clsicas -planificacin, organizacin, direccin de
recursos humanos y control-, estableciendo las relaciones existentes entre
los tipos de decisiones y los niveles directivos en que stas se toman. Final-
mente, se plantea el estudio de las opciones estratgicas que las empresas
pueden definir para competir y desarrollarse en los mercados en los que
operan.
Bloque I
,/ l. l. La empresa y sus objetivos
,/ !.2. El proceso de direccin de la empresa
,/ 1.3. Direccin estratgica de la empresa
PARTE I.l
LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS
EJERCICIOS TERICOS
Ejercicio 1
Indique cules de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F):
a) Se dice que las organizaciones son empresas, ya que su fin social es
el lucro.
b) Las empresas se definen como una entidad integrada por factores
de produccin dedicados exclusivamente a actividades industriales,
con nimo de lucro y bajo la responsabilidad de un empresario.
e) La teora del empresario lder lo define como visionario cuya fun-
cin es motivar.y cohesionar el grupo humano, creando y buscando
nuevos caminos y desarrollando una cultura para lograr con xito
los objetivos.
d) Los objetivos secundarios condicionan la consecucin de los objeti-
vos principales mediante la relacin jerrquica que mantienen.
e) Como el equipo directivo es personal contratado por la empresa,
sus objetivos coinciden con los de los propietarios, ya que, en caso
contrario, perderan su puesto de trabajo.
Ejercicio 2
Relacione de fonna lgica los conceptos de la primera columna con los de la
segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar).
(1) Pirmide de objetivos () Los subobjetivos cumplen la funcin de
afianzar el objetivo general
(1) Pluralidad de objetivos () El objetivo general se articula en sub-
objetivos
(3) Teoria neoclsica (') El objetivo de la empresa es aquel que
se deriva del proceso de regateo y nego-
ciacin entre los agentes con inters
(4) La empresa como nexo de con- f) El objetivo de la empresa es el del em-
tratos presario: la maximizacin del beneficio
(S) Mecanismo de convergencia de ~ ) El consejo de administracin
intereses
(6) Teoria de los costes de transac-
cin
/
26
BLOQUE l.-INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
Ejercicio 3
--
Relacione de forma lgica los conceptos de la primera columna con los de la
segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar}.
(1) Mercado de capitales f)
Jerarqua de objetivos
(2) La empresa: nexo de contratos C:)
Pluralidad de objetivos
(3) Objetivos principal y secundario
(;:) Objetivo empresarial
(4) Beneficio empresarial
(/) Mecanismo de control de la direccin
(S) Objetivos general y particular
(.:) Teora de la agencia
(6) Maximizacin del valor
Ejercicio 4
Complete de forma lgica las siguientes afirmaciones:
.-oy .

determinadi't por el sistema de organizacin. . D-. ''' . Si-
guiendo este enfoque, se entiende que la empresa y los -'-
1
..
, lo que se cono-
Ejercicio 5
a)
Una CfifC1i7?[,(QYJes un grupo estructurado de i e/.,>'.>-' 'e:: I.
que tdbajan en comn para el cumplimiento de
b) Segn jE!;rarqua, pueden distinguirse los objetivos ; " y
':1 , mientras que segn su pluralidad se identifi-
can los objetivos J. . . . .,"' ,,. . y : i . " 1
1
e) Las razones por las que el objetivo ddinido por la Teora neoclsica
de ha dado paso a la definicin del nuevo objetivo prin-
cipal de _____ _
d) Las empresas pblicas nacen con la finalidad de ______ _
y su financiacin procede de y ______ _
PARTE l. l. LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS 27
Ejercicio 6
Complete de fonna lgica las siguientes afinnaciones:
Cuando hablamos de la creacin de valor como objetivo empresarial, se
plantea el problema de la &J, '-'"L' /<, \; -' -- . El princi-
pal objetivo para /,__ }, v.:Jd es la maximizacin del beneficio se-
gn la Teora neoclsica y o. segn la perspectiva de
los stakeholders. Sin embargo, los tienen objetivos no moneta-
rios. Para evitar el ;) n/-.l''"'--'' entre accionistas y directivos
se disean una serie de rr,,e_cC\.nl$m-OS. ; cuyo objetivo es
____________ entre ambos agentes. Entre estos mecanismos

1
o, :'., e e .. \ ,,_.;, ': ,
._,_- .. ,._,_ .. _ -.... - ---'"' J,: -._ y ._ ----"' --- ,, .......
Ejercicio 7
Comente razonadamente las siguientes afinnaciones:
- La empresa debe definir un nmero elevado de objetivos de tal for-
ma que, como no todos podrn ser alcanzados, tendr
otras alternativas que orienten sus actividades. \
- Si consideramos a la empresa como un nexo de contratos entre los
diferentes participantes, ya no se puede hablar de objetivo de la em-
presa y es necesario referirse a los objetivos de sus agentes. V
__::_<<En las empresas actuales es necesario disear mecanismos de con-
trol que permitan reducir la discrecionalidad directiva e incorporar la
participacin generalizada en el riesgo de la empresa. ..._
Ejercicio 8
Seale la opcin correcta:
Los objetivos a largo plazo son aquellos que:
a) Son muy generales. ( ;
b) Son definidos por la direccin general. e O
e) Implican expansin y desarrollo empresarial.
/df, Todas 1a:s-anteriores son correctas.

_ objetivos a corto plazo:
a) Se definen por la direccin general.
b) Implican el lanzamiento de nuevos productos o modelos producti-
vos.
e) Se dirigen a los trabajadores.
'd}
1
Se dirigen a unidades organizativas menores (almacn, manteni-
mientoe .. ).
28
Los objetivos secundarios:
a) Son un tipo de objetivos dentro de la pirmide de objetivos.
b) Estn subordinados jerrquicamente al objetivo principal.
lj No estn subordinados jerrquicamente al objetivo principal.
1 /
\j
d) Tan slo en algunos casos forman parte de la pirmide de objetivos.
LQs objetivos empresariales, de forma general, deben poseer los siguientes re-

J Ser claros, precisos y cuantitativos, alcanzables y realizables.
b) Ser estables, discontinyps, conocidos, compatibles y adecuados.
e) Ser generales y especficos, estar en equilibrio, individuales y en
gran cantidad.
d) Ninguna de las anteriores es cierta.
El beneficio econmico como objetivo empresarial presenta las siguientes li-
mitaciiis :;
a)
b)

d)
Relatividad e imprecisin adems de no considerar el riesgo asocia-
do a la obtencin de beneficios. U:JJ :: , ; J
;., _.- 1 ' ;
No es el objetivo para ciertos grupos de inters en la empresa.
a) y b) son correctas.
Ninguna de las anteriores es correcta.
El beneficio contable se define como la diferencia entre:
a) El valor contable de los fondos propios en dos momentos del
tiempo.
b) El valor de mercado de los fondos propios en dos momentos del
tiempo.
e) El valor de los flujos de caja en dos momentos del tiempo.
(d)"' Ninguna de las anteriores es correcta.
\, .... ..,_,/
(l!:_t_l:_Y!:cf:C?. la'empresa desde la Teora de nexos de contratos se dice que
los agentes con mayor poder son:
a) Los bancos y otros agentes financieros.
b) Los consumidores y/o clientes, as como los proveedores.
e) Los accionistas.
' ! .r'd.) _ .. )Los directivos.
\j
PARTE l. l. LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS 29
El mercado de empresas se considera como un mecanismo de convergencia de
intereses entre accionistas y directivos, ya que:
a) Vincula el salario de los directivos a los resultados de las empresas
del sector.
\./ Aquellas empresas que son mal gestionadas son compradas por
otros empresarios que reemplazarn a la actual direccin para me-
jorar la gestin.
e) Los directivos son evaluados de acuerdo con los resultados conse-
guidos por la empresa que dirigen y, por tanto, son evaluados por
sus xitos pasados. fJ C;
d) Si la empresa no es eficiente en el mercado, no encontrar salida co-
mercial a sus productos. '{.)
Seale la opcin incorrecta:
a) El establecimiento de muchos objetivos es negativo porque puede
los esfuerzos en exceso.
b) Los bancos y otras entidades financieras limitan la definicin de ob-
e)
jetivos empresariales arriesgados. ( .; f{ :
El poder de negociacin de clientes y proveedores se encuentra po-
sitivamente relacionado con la importancia de su papel en la defini-
cin de los objetivos de la empresa con la que mantienen relaciones
mercantiles.
El hecho de que los objetivos hayan de conocidos implica que
deben ser transmitidos a todos los miembros de la organizacin,
puesto que forman parte del mismo sistema empresarial.
a) Los agentes que participan en la fijacin de los objetivos empresa-
riales son miembros de la organizacin interesados en el buen desa-
rrollo de las actividades. r'
b)
e)
La consecucin de un objetivo prioritario se encuentra condiciona-
da por el cumplimiento de objetivos secundarios a consecuencia de
las relaciones jerrquicas que mantienen entre ellos. r. :, .,
'-"'-..-. '(<
La definicin de los objetivos muy especficos compete a la direc-
cin general, puesto que tiene la visin global necesaria para que
cumplan los requisitos fundamentales de coordinacin y compati-
bilidad. F ,J_, , , .
"d.)\ Ninguna de las anteriores es correcta .
. ''7'
30
BLOQUE !.-INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
Ejercicio 9
Preguntas de revisin:
- Discuta la definicin de empresario segn las teoras del empresario
capitalista, como agente u hombre de negocios, como el cuarto factor
de produccin, riesgo e innovador.
- Represente grficamente e interprete el flujo circular de la renta.
- Por qu se dice que el beneficio como objetivo de la empresa es rela-
tivo e impreciso?
- Cite y explique los requisitos de los objetivos empresariales. Aplque-
lo a un ejemplo.
- En qu medida y cmo pueden los clientes o consumidores y provee-
dores afectar a la fijacin del objetivo empresarial?
-En qu consiste el problema de la separacin entre la propiedad y el
control? En qu teora o teoras puede justificarse? Ponga un ejemplo
de tres mecanismos de control usados para reducir dicho problema.
- Complete la siguiente tabla con respecto a los objetivo_s de la empresa:
Tipo de objetivo
Periodicidad
Niveles
Ejemplo
organizativos
Muy generales Lf
Generales t{f
Especficos 1{[->

Particulares de ejecucin Cp
'\7o..t.oc"'.::.kw

. \
J <:;.
..
Ejercicio 1 O
Indique cules de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F):
\.J a) Una de las razones que justifican la creacin de empresas pblicas
es regular las actividades econmicas con el fin, entre otros, de evi-
tar las actividades monopolsticas.
\; b) Un bien pblico se caracteriza por que todos los individuos estn en
disposicin de consumir la misma cantidad cu9-ndo compiten entre
ellos por tal consumo. l'j, ' . / L .... ... "
' ,1 e) Un bien pblico se caracteriza por que el coste marginal de propor-
cionar el bien a un consumidor adicional es cero.
d) Dos ejemplos de extemalidades positivas son la educacin y lasa-
nidad.
e) La existencia de monopolios naturales es consecuencia de la exis-
tencia de rendimientos frcrecientes a escala.
PARTE 1.1. LA EMPRESA Y SUS OBJETNOS
31
Ejercicio 11
a) Todas las organizaciones son empresas porque persiguen un objeti-
vo previamente definido.
b) La empresa es un sistema natural, finalista, cerrado y ciberntico.
, e) Los subsistemas bsicos de la empresa son el subsistema directivo,
el subsistema real y el subsistema financiero.
J d) La retroalimentacin es una forma de control de los resultados de la
empresa.
e)
La empresa es un sist,ema finalista porque ninguna tiene una vida
infinita. ot:.;., if.>- .. r/,\{) .:_.,r; Ly ''"' .' . .. P '. r /: . '. \.: .,
/ ./' .:
Ejercicio 12
f
a)
Las caracteristicas principales del concepto sistema son globalidad,
homeostasis (equilibrio) y r . . ' ,_ . . . .l.
v
f
b)
e)
El subsistema directivo de la empresa se encarga de coordinar los
distintos subsistemas que forman la empresa.
El subsistema real de la empresa se encarga de la captacin, admi-
nistracin y control de recursos financieros.
\
d)
En todo sistema la retroalimentacin o feed-back proporciona la in-
formacin necsaria para controlar las desviaciones y reconducir el
sistema a la situacin deseada.
Ejercicio 13
(1) Cruz Roja Espaola
-,:)Cl)
Interrelacin entre los elementos del
sistema
(2) Homeostasis
4 ('-.) Empresa
(3) Globalidad
R>(S)
Autorregulacin del sistema
(4) El Corte Ingls
(l) Organizacin
(5) Sistema ciberntico k,C')
Aprovisionamiento, produccin y co-
mercializacin
(6) Subsistema real
~
( '
,. 32 f
1 /
\ /.
~ e r c i c i o 14
La empresa se define como un sistema:
a) Natural, finalista, abierto y ciberntico.
b) Artificial, finalista, cerrado y ciberntico.
e Artificial, finalista, abierto y ciberntico.
d) Ninguna de las anteriores es correcta.
Los subsistemas de la empresa son:
a) Organizativo, real y financiero .
. Real, financiero y directivo.
e) Real, de marketing y directivo.
d) Produccin, marketing, calidad y direccin.
Ejercicio 15
a) Sera deseable que en todos los sectores existieran empresas pbli-
cas para poder satisfacer al pblico con menores recursos econmi-
cos.
b) La homeostasis es una caracterstica bsica de cualquier sistema re-
lativa a la situacin de equilibrio inestable que los caracteriza.
e) La empresa es un sistema jerrquico porque los empleados mantie-
nen relaciones jerrquicas superior-subordinado, necesarias para la
organizacin y ejecucin de tareas.
EJERCICIOS PRCTICOS
>- Caso 1
TONY, S.A., es una empresa alemana dedicada a la fabricacin de apa-
/i :o " , . ratos de audio y vdeo de gama alta. Durante la primera dcada de funciona-
miento, la organizacin era una empresa familiar cuyo equipo directivo es-
--taba formado por los hijos del fundador. Sin embargo, el establecimiento de
-- subsidiarias propias oblig a la compaa a la emisin de deuda y a la am-
pliacin de capital mediante la venta de acciones en el mercado. Adems, el

PARTE I.I. LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS )
desconocimiento de algunos de los mercados a los que la empresa se
llev a que la cpula directiva contratara a algunos ejecutivos expertos en
los procesos de intemacionalizacin.
Pese a que dicha internacionalizacin se pudo considerar exitosa en la
mayora de los pases, la entrada en algunos se caracteriz por ciertas res-
tricciones gubernamentales. As, en ciertos pases, la compaa slo pudo
instalarse mediante frmulas de empresa conjunta o joint venture. Sin em-
bargo, tras aos de presencia internacional, la compaa se est replantean-
do abandonar los pases en los que los trabajadores cuentan con una mayor
proteccin estatal y sindical, puesto que los costes del factor humano se es-
tn haciendo insostenibles.
A partir de la informacin del texto anterior: r . r>\ .. .: .. J..A ( .\
1
.
a) Identifique los ager-tes que intervienen .. los ' \
de TONY, S.A. z; f . _: ,1'.,. h >,, . ._., , , , . . , .. , . . , ' -. .
b) Comente brevemente los aspectos bsicos de la aproximacin terica
que permite analizar las relaciones entre los agentes de TONY, S.A.
f,.:\ .\ /. , . ' t. v
Caso 2, \ . ., \
)'J ()
La empresa REFRESCOS ESPAOLES, S.A., fue creada en 1915 por
Rodolfo Manuel Jimnez. En sus inicios, nicamente trabajaba en ella el
fundador y se dedicaba a la elaboracin de zumos de naranja. Durante cin-
co aos, debido a la escasa demanda del producto, Rodolfo trabaj en el s-
tano de su vivienda. En aquella poca, el proceso de produccin segua la si-
guiente secuencia: Rodolfo compraba a la Cooperativa Valenciana de Agri-
cultores las naranjas y, una vez que stas se hallaban en el local de trabajo,
eran peladas y exprimidas con ayuda de una mquina. Extrado el zumo, se
azucaraba en la proporcin de cien gramos de azcar por cada dos litros de
zumo. Debido a que el proceso era artesanal, no necesitaba comprobacin
de las proporciones de zumo y azcar.
En 1920, debido al xito que tuvo este tipo de zumos -dado el carcter
artesanal de su elaboracin-, la demanda se quintuplic. Por ello, Rodolfo
decidi comprar una nave industrial en la zona de Tous (Valencia) y contra-
tar a 18 trabajadores. De stos, 16 eran operarios. Juan Domnguez se ocu-
paba de coordinar las compras a los proveedores tanto de naranjas y azca-
res, como de colorantes y conservantes, que se incorporaban en el producto.
Ricardo Mndez se dedicaba a definir la poltica de marketing y, por ltimo,
Carlos Marcos se encargaba del control del proceso de produccin.
En esta nueva etapa, el proceso de produccin se vuelve ms industrial,
ya que el nivel d demanda exige una produccin ms rpida, lo que hace
necesaria la introduccin de maquinaria. De esta forma, cuando la materia
prima fundamental llega a la planta es seleccionada e introducida en una
cadena por tres operarios. Bajo el control de otros dos operarios, la mqui-
r--..
( ~ BLOQUE l.-INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
~ ~ a r t a las naranjas a la mitad, siendo expulsadas aquellas que no son cor-
tadas en la forma indicada. Posteriormente, se exprimen y el zumo resultan-
te cae en una cubeta cuya capacidad mxima es de 250 litros. Una vez llena
sta, es transportada a otra cadena, en la cual se procede a incorporar el
agua, los colorantes, conservantes y el azcar en las proporciones de 200
gramos de colorantes y conservantes, as como 12,5 kilogramos de azcar
por cada cubeta.
Antes de introducir el zumo resultante en la mquina de embotellado,
en un laboratorio contiguo se examinan cinco litros del producto final para
comprobar las proporciones de cada uno de los ingredientes. En caso de
que el laboratorio emita un informe positivo, el producto pasar a la cadena
de embotellado y posteriormente a su distribucin. Sin embargo, si el labo-
ratorio indicara la existencia de algn fallo en el proceso de mezclas, el pro-
ducto resultante pasara a la cadena otra vez, de modo que se subsane el
error cometido.
A partir de la informacin del caso anterior, conteste de forma razonada a
las siguientes cuestiones:
a) Analice el concepto de empresa a lo largo de la evolucin de
REFRESCOS ESPAOLES, S.A.
b) Identifique los subsistemas de la empresa, as como sus componentes.
e) Analice el proceso de control del flujo productivo. Cree que podra
mejorarse con la mecanizacin o automatizacin?
d) Identifique la prctica de calidad empleada en REFRESCOS ES-
PAOLES, S.A.
PARTE I.l. LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS 35
Lectura 1
I..ns stock options se nonnalizan
1
6/NEGOCIOS EMPRESAS EL PAi.S, domingo 26 de noviembre de 2000
REMUNERACIN VARIABLE

Las 'stock options'
se nonnalizan
"'"""'
lranhvmsabftt:ICI>fJIIlblllitrdlllleobc!MIII
Emplm
-
......
DIR!CTORGEtfEAAI.
"'
13,1 1'-' 1 .. IS,I 02
DIRECTORtlEPE/!SlJW,l 2B.O 1&,4 ID,.( 15,8 7,7 ,
La nueva economla potenciando este
Instrumento retributivo de escasa presencia
hasta ahora en el tejido empresarial espallol
DIAECJORCQUSICIAI.
, , .. 10,4 19.7 1.1 <2
DIRECroROEAOMINrsiJwJN 3U
,.
13,1
,.
1

DIRECfORDEIIU'OfiM,I;TIC.\
'"
,, .,
l.U .. 1.1
OIIIECfOROEFROOUCCII!n
,,
""
12.0 1U 12
,
R.<:
COMPENSACIONES EXTRASALARIALES
tambiCn de nivel, facilitndose el
aceeso a niveles: cadn
(O;lolen"'o}

Slg"OII
-
.lulom6vl Prtstall!ot

...... Jluidao
"""
Ulp!IU .... tu!Ona
L
us retribuciones extra- vez mlts bajos.
"""""
"'
.oc:i:lrntes smlarkll para uso

IIIDIIO!Id
salariales estuvieron Pero d rey de las n:tribuciones
marcadas e! ao p-.!.Sa- en especie siue siendo d uutom-
do sin duda por el vil de la empresa ----compr:ut)'
boom de las stock or rar-. Y sobre todo a miz de la
liotiS a la compra de implantacin de en1presns de ren--
un<kterminadonmerodeacdo- tlng y kaslng. con ofertas cada
m:s en una fecha pRVista. y a un vez ms sofi5ticadas y con mayo-
precio El cscn- res ventajas fiscales.

"""'
""""'
dala de Telefnica puso de modu Le siguen muy de cerca el
una pr-.ictica gcncraliznda en tringulo asegur.tdor formado
O\ as palsr::s que aquf tmt.u de su- por los planes de pensiones y de
birse u\ carro de la 1/Ut!Wl eco11o- jubilacin, los seguros de vida o
mitt y lus multinacionales. y con acddentCs y los de asistencia m-
una pn:scncia muy reducdn todn- dico-sanitaria.
va, casi simblica. en oln itmbi- Ses;Un el informe de Ccinsa, el
tos empresariaks. Aunque su in- :UO/. de los dircetores generales
cor-poracin es notable en una de las cmpiHas instaladas en Es-
gran panc de las empresas que paa hacen uso ya de los prime-
cotizan en e! Jbex-35, se encuen- ros. Lo.s seguros de vida se en-
tra tod!Ma muy lejos de paises cuentro.n en el. J4/. de:: sus r:etribu-
como Estados Unidos, donde el clones en especie, y los gastos me-
85"'/a de las empresas que mantie- dico-sanitadO$, en el 19%.
nen retribuciones diferidos lo ha-
DII'IECTORGEN(MI. 2U
1<2
DIRE&TORCCUERCIIJ.. 16,!1
DU.ECTORDEACUIH!SliWJN 19,7
11,5
DIRECI'OI!DEPIIOOU::CIII 16,4
AUMENTOS .GLOBALES
EN2000
,.,
111,1
""
1 ..
25,1 12,6 ... 7,1
"'
12,7 25.1
''
"-'
1U
'" 18,6
''
1M 5,5
'"
... ... ..
AUMENTOS GENERICOS
EN2000

-::u. -
DIRECnYOS
:-=---.-. -DeAvluln1.23

JEFES Y" MAHDDS
311 ------
"--. -----

Espaa
500
Acciones de la empresa

IERSYMAHDDS
" 11) --
de millones q_ue encargan la ela- nmero de que faci.li
boracin de un plan de retribu- tan a sus empleudos el acceso IL
cin y que no se plan- la propiedo.d de sus acciones en
siquiera la incorporacin de condiciones ventajosas. y no slo
esta figUra. pnm los cuadros y direct:ivos, si-
.
:
3 4 5 e 7'.!
0
!;j+(j1t' 2
1
3

Sin embargo, se tr.lta de un no para:toda la plantilla.
, "movimiento imparabk: ... El illtimo ejemplO enEj)aa
el director de Cdma. Manuel ba sXIo d de la filial de la multi-
Osorio. Las empresas de Internet nacional automovilistica gcrma-
con crecimientos ritpidos o las no-norteamericana; Daimlcr-
quoe se incorporan a las denomina- Chrysler, que ofncl C5!a posibi-
das tecnologllS de; la informacin lidad a sus 4.384 empleados con
han supuesto un importante cm- una respue:tla positiva del 22o/.

butivo. cuya implantacin. segn do 19.000 titulas. por vulor de
los. e,;pertos, ir descendiendo casi un milln de euros.

' ,l,l,b . 11
AUMENTOS MEDIOS EN 2000
PROMfDI!IPORNiva.fS
-
, z 3 4 5'5'7
1
>-:r
Nota:Sel!>'lllsndparaumentwgenllrlt.o:llasqUiseiipllcallcancutcl!fgentmallldiiSOlll

PROMEDIOS POR SECTORES
TOTAlES-
... !
o
Elednlnb rTzc:r:s? ....-=-:
isTt:d;;;i-,-l- [
EVOLUCIN SALARIOS E IPC
11 -.lelo!Sy --!'IIIGINI -l'C
111
McoovtPto

7
!i:
5- """

t F '. :>.+
i
-

s.:.
I Fuente: El Pas, 26 de noviembre de 2000.

199tl9921993199-t1995199G19t71!19119992000
t')Ta!OI;ntenNAienodW.. Fwnu:CEJNSA
...
..
2,7
2.7
1.6
2,7

Olru
cltllla.rm:idto colec:lin IIIOI!Udldes
12.6 7,7
"
"
''
...
'' '' ''
"' ''
..
..
.,
...
10,<1 7,1
,.
G.IJIIIIdt -w
"""
_ .. _
lllodiM1del.
...
- 12,7 !) 7,7
,
u ..
1:1,1 .. . ..

13,7 .. 7,1
7,1
''
" 12,0
'' ''
PARTE 1.2
EL PROCESO DE DIRECCCIN DE LA EMPRESA
EJERCICIOS TERICOS
Ejercicio- 1
y-;_:-
a)
-,
' b)
\
J
e)
r
d)
e)
La funcin de direccin comprende tanto la funcin de administra-
cin como la de gestin. fft
La gestin hace referencia al segundo nivel de la administracin,
cuyas funciones son fijar objetivos y estrategilis empresariales. ;;
Los supervisores de primera lnea son considerados componentes
de la administracin. -, ,,...)., , - ' \) ,,,
1
< i -" ,
1
(' '
1
- r- _, ,\
1
La capacidad directiva depende de que-ola empresa pueda crecer y
expandirse sin perder eficiencia.
Las funciones de la direccin, segn Fayol, son: planificacin, orga-
nizacin, direccin de la produccin y control. /
._,,,..- F, -t\.,.
Ejercicio 2
\ .
, a) Las actividades que se integran dentro de la gestin empresarial for-
man parte de las responsabilidades del equipo directivo.
[-
b) Los encargados o capataces de fbrica no forman parte de la direc-
cin empresarial porque desarrollan tareas relacionadas directa-
mente con el proceso de produccin.
;
,
./
ii
,,
r
e)
d)
e)
La alta direccin y los directivos de nivel medio se encargan de la fi-
jacin de objetivos y estrategias, as como de la orientacin y con-
trol del comportamiento empresarial.
El control y la planificacin se encuentran estrechamente vincula-
dos porque aqu,_l sirve de, referencia bsica para ;. :' _,.,, :
cJ ..
1
tJ-t .....
La planificacin informal se caracteriza por que el perodo de plani-
ficacin es a corto plazo; sin embargo, la planificacin formal, que
supone una mayor movilizacin de recursos, debe realizarse defi-
nindose un intervalo de tiempo prolongado.

38 BLOQUE l.-INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
Ejercicio 3
--
segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar) .
(1) Alta . , .. )7... Destrezas humanas y tcnicas
(2) Supervisores de primera ln..- Rutinarias, adaptativas e innovado-
ras
(3) Directores funcionales ()1 Decisiones no programadas
(4) Decisiones segn su nivel de pro- (;;.)(.Decisin operativa
gramacin
(5) Decisiones segn su nivel de im- Director de marketing, produccin
portancia y comercializacin
(6) Contabilizar una factura
Ejercicio 4
(1) Decisiones estratgicas Cn 6 Teoria neoclsica
(2) Directivos funcionales ('1) Y Nivel de programacin
(3) Informacin completa (\ ) direccin
(4) Decisiones adaptativas (6) Hombre administrativo
(5) Decisiones operativas (z) J.. Dimensin horizontal
(6) Racionalidad limitada
Ejercicio S
Comente razonadamente las siguientes afirmaciones:
- La tarea de direccin siempre implica la funcin de decisin, del
mismo modo que la relacin contraria siempre se cumple.
-El modelo del hombre econmico de la Teora neoclsica se define
como un ser que toma qecisiones en condiciones de certeza y, por
tanto, con informacin
{'
PARTE I.2. EL PROCESO DE DIRECCCIN DE LA EMPRESA 39
Ejercicio 6
\j a) Segn el nivel de programacin de las decisiones, podemos distin-
guir entre decisiones rutinarias, adaptativas e innovadoras.
Las decisiones operativas suelen caracterizarse por ser innovadoras
y relevantes. - - . .. . ., . , ! .

Ve) Las decisiones de compras, ventas, y personal son de dis-
tinta naturaleza. ( ' .. . ... ;_. e ' !
\i d)
V
Entre sus diferentes funciones, los directores generales son respon-
sables de la toma de decisiones
-:; t
Ejercicio 7
Preguntas de revisin:
- Relacione los conceptos de administracin, direccin y gestin con la
pirmide directiva y con los tipos de decisiones.
- Cite y explique las funciones de la direccin segn Fayol.
- Relacione los niveles directivos por pirmide o dimensin vertical
con los niveles directivos en funcin de la dimensin horizontal.
-Cite y explique brevemente las habilidades y caractersticas persona-
les que deberan darse en los distintos niveles directivos de las em-
presas.
- Complete la siguiente tabla:
Situacin en la pirmide
Incertidumbre
Tipo de decisiones
Fonnacin o destrezas
Tareas
Alta
direccin
Supervisores de
primera lnea
Directivos de
nivel medio
'
{;;) ,.-mnouu<nN u uu u""'"'""'
YERCICIOS PRACTICOS

/ '

.... ____ ..
TELEBOCATA, S.L., es una empresa de servicio a domicilio de todo tipo
de bocadillos y ensaladas. EJ;J.los ltimos meses, la empresa ha sufrido una
cada en las ventas. Segn parece, la apertura de dos locales de hamburgue-
sas y una pizzera en la zona es la causa del problema. Con el fin de paliar
esta situacin, la empresa ha decidido buzonear todo el barrio anunciando
sus productos estrella. Adems, en la publicidad anuncia que tarda la mitad
de tiempo que el resto de las empresas en hacer la entrega a domicilio del
pedido. En caso contrario, TELEBOCATA, S.L., se comprometera a invitar
al cliente insatisfecho a dos mens completos el da que solicitara. El cum-
plimiento de este objetivo de rapidez ha obligado a la empresa a contratar a
quince nuevos empleados. Sin embargo, el equipo directivo estima que no
es suficiente y que la empresa ha de ofrecer otro tipo de productos, tales
como pastas y pizzas.
A partir de la infonnacin del texto:
a) Analice las fases del proceso de decisin en que se ven implicados los
directivos de TELEBOCATA, S.L.
b) Identifique los tipos de decisiones que aparecen en el texto segn su
naturaleza y segn su importancia.
Caso 2
La empresa LACTOSA necesita de un experto que le asesore en el proce-
so de toma de decisiones en la empresa. Por ello, usted debe asumir la fun-
cin del consultor e identificar el tipo de decisiones, as como la persona o gru-
po de personas que deben responsabilizarse de las mismas:
a) Realizar un pedido de compra de materias primas.
b) Despedir a un trabajador por absentismo laboral.
e) Redistribuir la planta de produccin para mejorar la secuencia de
trabajo.
d) Lanzar al mercado un nuevo modelo de producto.
e) Determinar el incentivo salarial de la seccin de produccin debo-
tes en el mes corriente en funcin de los datos obtenidos del mes pa-
sado.
f) Nombrar a un nuevo consejero de la sociedad debido a la experien-
cia en el sector.
.....
+-

v
V
... ..
r
+
PARTE !.2. EL PROCESO DE DIRECCCIN DE LA EMPRESA 41
EJERCICIOS TERICOS
Ejercicio 8
-
\-
[
V
---
r
r
a)
b)
e)
d)
e)
El proceso de decisin se caracteriza por no ser un proceso lgico
en el diseo de los cursos de accin con el fin de establecer el futuro
de la empresa.
La planificacin es parte de la previsin empresarial. .l \ ' e
La previsin trata de conocer algo acerca del futuro empresarial y la
planificacin trata de conseguirlo en funcin de las acciones y deci-
siones ms adecuadas .
Mediante el control, la direccin trata de detectar errores, de tal for-
ma que no es necesario el proceso de retroalimentacin o feed-back.
El control concurrente o trata de detectar y corregir
errores antes de que se desarrolle la actividad productiva prevista.
\J :t
1
f) Ante la reduccin inesperada de la demanda de un determinado
producto, la empresa deber desarrollar acciones expansivas para
recuperar la cuota de mercado perdida.
Ejercicio 9
(1) Planificacin estratgica Objetivos especficos, escritos y co-
nacidos
(2) Planificacin formal (J) Busca la formulacin de objetivos
(3) Planificacin ptima (1) Establece objetivos sin que se com-
partan
(4) Planificacin informal (G) Busca la seleccin de medios
(5) Planificacin adaptativa (?) Conseguir objetivos lo mejor posible
(6) Planificacin tctica

42
BLOQUE !.-INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
Ejercicio 10
------ --
(1)
Reduccin de compra de materia-
(1.) Herramienta de control
les
(2) Cuadro de mando

Principio de excepcin
(3) Control
(1.) Control segn el momento
(4) Desviaciones significativas
(<;) Previsin
(S) Cada en las ventas
() Planificacin
(6) Control concurrente
Ejercicio 11
Mientras que la planificacin estratgica:
a) Se orienta al ___ plazo, la planificacin tctica se orienta al
___ plazo.
b) Tiene como objetivo la formulacin de objetivos __ , la tctica
e) Busca la seleccin de medios para , la tctica busca
la seleccin de medios para ____________ _
d) Afecta a , la tctica tan slo afecta a ____ _
e) Se define en los niveles , la tctica se
define para los niveles ___________ _
Ejercicio 12
Dentro de los tipos de control hay que destacar el control de gestin des-
tinado a controlar a la . Se configura como un instrumento de
apoyo a ya que proporciona informacin utilizando el prin-
cipio de acerca de producidas res-
pecto de en los puntos de las
_________ para la empresa. Es, por tanto, un instrumento de con-
trol ya que toda la organizacin.
PARTE I.2. EL PROCESO DE DIRECCCIN DE LA EMPRESA 43
Ejercicio 13
Comente razonadamente la siguiente afirmacin:
- El control preventivo es aquel que se ejerce una vez se ha realizado
la actividad y se dirige a comparar los resultados obtenidos con los
previstos, as como a tomar decisiones oportunas.y
Ejercicio 14
Entre las razones que justifican el porqu de la planificacin se encuentran:
a) Ayuda a la consecucin del xito.
b) Facilita a la direccin el cambio y la adaptacin al entorno.
e) Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas.
i'd]) Todas las anteriores son correctas.
La planificacin estratgica:
a) Est subordinada a la planificacin tctica.
b) Busca la seleccin de medios para el cumplimiento de objetivos par-
ciales.
e) Afecta a las reas funcionales de la empresa y se establece a corto
plazo.
@j) Ninguna de las anteriores es correcta.
Atendiendo al nivel de efectividad, se distinguen los siguientes tipos de planifi-
cacin:
Formal e informal.
Satisfaciente, ptima y adaptativa.
El nivel de efectividad no es un criterio de clasificacin.
Estratgica, tctica y operativa.
44
BLOQUE J.-INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
Ejercicio 15
r::-- a) La planificacin tctica es mejor que la estratgica porque la difi-
cultad para establecer los objetivos a largo plazo que sta supone la
hace poco operativa.
\-'
b) Las fuentes de reclutamiento internas son ms adecuadas porque la
empresa tiene mejor informacin del personal que ya forma parte
de la organizacin.
e)
Los directivos de recursos humanos, segn la dimensin horizontal
de las jerarquas directivas, son directores generales.
"-1 d)
Analizando la naturaleza del hombre como individuo capaz de to-
mar decisiones, el modelo del hombre administrativo recoge de un
modo perfeccionado las condiciones en las que se desarrolla dicho
proceso de toma de decisiones.
Ejercicio 16
Dentro de los elementos esenciales del control encontramos:
a) El control de la alta direccin.
b) El cuadro de mandos.
(9) Un criterio predeterminado.
Para corregir las desviaciones producidas en un proceso empresarial se pue-
den emplear:
Acciones expansivas.
b) Los anlisis comparativos interempresas.
e) El balance de puntos fuertes y dbiles de la gestin.
PARTE !.2. EL PROCESO DE DIRECCCIN DE LA EMPRESA
EJERCICIOS
Caso 3
Una empresa dedicada a la produccin de botes de cerveza prev que la
demanda para el presente ao ser de 1.000 unidades; para ello se ha esta-
blecido un lmite mximo de botes defectuosos del lO por 100. Los resulta-
dos que obtenga esta empresa pueden ser alguno de los tres siguientes:
Escenario 1: obtencin de 150 botes defectuosos.
Segn los anteriores escenarios, establezca el tipo de desviacin y la accin
necesaria que debe llevarse a cabo en el proceso de control.
Caso 4
.----
La empresa de embotellados CHAPA, S.A., se dedica a la elaboracin y
comercializacin de Pepsi-Cola. En el proceso de produccin se dan los si-
guientes pasos:
-Recepcin de materias primas, botellas y chapas.
- Seleccin de botellas en funcin del color para el llenado de los dis-
tintos productos: color incoloro para Pepsi y azul para Pepsi Light.
- Antes de comenzar el llenado se procede a realizar la comprobacin
del grosor del vidrio para asegurarse de que stas no estallarn cuan-
do es introducido el lquido.
-Llenado con mangueras y comprobacin del nivel, de forma que
aquellas que no hayan sido llenadas a un nivel se dese-
charn. ->.:\--e"\ ' ... ,:-< , . .,,,_\< 1.1 .ct'
- Sellado de las botellas con las correspondientes chapas.
- Seleccin aleatoria de un nmero de botellas para comprobar que
mantienen los parmetros de acidez, azcares y otros estndares fi-
jados. CY" i_.,j \: , .. f ,,, .:;;' ,_h \t:)
Basndose en la informacin que se le proporciona:
a} Identifique los distintos controles efectuados por CHAPA, S.A.
b) Clasifquelos en funcin del momento en el que se ejerce el control.
H
..--
46
EJERCICIOS TERICOS
Ejercicio 16
---------
r
:1-
-(
a)
b)
e)
d)
El liderazgo formal e informal se diferencian porque el segundo lo
ostentan quienes no ocupan un puesto jerrquico elevado.
Las fuentes internas y externas de reclutamiento son las dos formas
bsicas mediante las que la empresa selecciona a su personal.
La evidencia muestra que el rendimiento futuro del candidato est
positivamente relacionado con su habilidad y motivacin.
El reclutamiento se define como el proceso de eleccin de aquellos
candidatos que mejor se adapten a los requisitos del trabajo para el
que estn siendo considerados.
Ejercicio 17
------
a)
-
~ b)
/
e)
d)
El directivo segn la Teora X utilizar un estilo de liderazgo autori-
tario, ya que los empleados detestan el trabajo.
El directivo segn la Teora Y utilizar un estilo de liderazgo ms
democrtico y participativo, ya que los subordinados realizan es-
fuerzos fsicos o mentales para desarrollar su trabajo.
El desarrollo personal incluye la capacitacin, la educacin, la eva-
luacin y la preparacin.
Entre las fuentes de reclutamiento externo destacan: los anuncios
de empleo en prensa diaria, las agencias de empleo, las empresas de
trabajo temporal, los anuncios en revistas para el personal y el re-
clutamiento en centros universitarios.
Ejercicio 18
a) En un primer nivel de anlisis pueden distinguirse dos tipos de lde-
res: ___ y . A su vez, el liderazgo _______ _
puede presentar tres tipos: _________ , _______ _
y---------
b) La gestin de ___________ incluye: _______ ,,
seleccin y ____________ _
e) Entre otros ejemplos, los anuncios de empleo, y
____ son fuentes de reclutamiento __________ _
d) La planificacin estratgica tiene lugar en los niveles __ , se for-
mulan objetivos __ y __ y, finalmente, no slo afecta a
_____ sino que involucra a _________ _
Ejercicio 19
c ~ ~ t e razonadamente las siguientes afinnaciones:
\)-La necesidad de crecimiento personal no puede satisfacerse en una
organizacin que no tiene un programa activo para el desarrollo de
sus empleados.>>
1 - Los recursos humanos de una organizacin representan una de sus
V mayores inversiones. De hecho, informes pblicos muestran que
aproximadamente el 73 por 100 de la renta nacional se utiliza para la
remuneracin de empleados. Por tanto, el valor de los recursos hu-
manos queda con frecuencia de manifiesto cuando ste se vende.
1 i
\j
- Segn la Teora de Herzberg, el salario que el individuo percibe no
es considerado un factor de satisfaccin que le motive.
Ejercicio 20
La teora de Maslow sobre la motivacin plantea que las necesidades humanas
deben satisfacerse:
a) En funcin del desarrollo profesional.
b) En funcin de las habilidades directivas.
'e); En funcin de las necesidades humanas que van desde las fisiolgi-
'_./ cas hasta las de autorrealizacin.
d) En funcin de la capacidad de liderazgo.
El liderazgo autocrtico se caracteriza por que:
a)
b)
e)
d)
~
El lder no ejerce la funcin que le corresponde.
El lder consulta con los subordinados las acciones y decisiones pro-
puestas y estimula la participacin.
El lder usa muy poco el poder y, si lo usa, otorga a los subordinados
un alto grado de autonoma en sus operaciones.
El lder ordena y espera obediencia, es dogmtico y firme y dirige
mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y cas-
tigos.
48
Entre las razones que hacen necesaria la formacin en la empresa se encuen-
tran:
b)
e)
d)
El proceso de seleccin no siempre funciona correctamente, ya que
es difcil que los potenciales trabajadores conozcan cmo funciona
la empresa y su cultura.
La situacin estable del entorno que rodea a la empresa.
a) y b) son ciertas.
Ninguna de las anteriores son correctas.
Entre las ventajas para la empresa del teletrabajo se encuentran:
a) La posibilidad de reducir gastos generales.
b) La posibilidad de redistribuir la actividad cerca de sus mercados.
e) La posibilidad de retener una mayor proporcin de colaboradores
clave sin imponer traslados asociados con la expansin geogrfica.
:_d) Todas las anteriores son correctas.
Entre las ventajas para los trabajadores del teletrabajo se encuentran:
a) El cambio en el tipo de socializacin.
:'__9,) La mayor productividad.
e) a) y b) son correctas.
Ejercicio 21
Preguntas de revisin
-Explique brevemente el proceso de motivacin aplicndolo a un
ejemplo.
- a m p a r ~ las Teoras X e Y de la motivacin en funcin de los supues-
tos sobre el comportamiento de los subordinados.
- Compare las ventajas e inconvenientes del teletrabajo para la empre-
sa frente a las que ste aporta para eltrabajador.
PARTE 1.2. EL PROCESO DE DIRECCCIN DE LA EMPRESA
EJERCICIOS PRCTICOS
. ,., ! 1 / (. '
Caso l! .. 'i / ..
. _______ _
El director de Recursos Humanos de la empresa GLOBAIN CRIS-
TALERAS, S.L., necesita cubrir un puesto de auxiliar administrativo en su
empresa. Para ello ha llevado a cabo las siguientes acciones:
a) Insercin de un a:r.uncio enel periqico El Pas, donde se oferta el
puesto. n ....c .J. . :>;-.............. :: . ,\ .. :0 <.--:.-: :". i ...... (
1
b) Comunicacin al INEM de la necesidad de cubrir el puesto. \t (
e) Notificacin en el tabln de anuncios de la empresa. (l \ '-. '_,
A partir de la infonnacin que se le proporciona:
a)
b)
Se trata de un caso de seleccin o de reclutamiento? fl<: ' 1. \ -
Qu fuentes de seleccin o de reclutamiento se identifican en el caso? F-..
e) Qu otras acciones podran haberse llevado a cabo para cubrir el
..:.,,. , ... . ....... .. , , .'----.., L.( ... :. ., ' .... , .. , ,, .. ,, .. ,_,,_, , .. _, . , .,
.. '- o'f '. '' _.'_::,:: .... ,, .
Caso 2 t,}'l \
{ ...... o
CSAR ALIERTA: UN NUEVO ESTILO DIRECTNO SE IMPONE EN
TELEFNICA 2
Los camareros de la cafeteria de la sede de Telefnica en la Gran Va
madrilea siguen sin dar crdito a sus ojos cuando, a media maana, ven
entrar al presidente Csar Alierta para tomarse su desayuno. Son los mis-
mos camareros que slo llegaron a conocer a su anterior presidente (Juan
Villalonga) por los peridicos. sta es slo una ancdota, aunque significa-
tiva, de cmo en poco ms de un ao este hombre discreto y normal ha con-
seguido relegar a la crnica de sociedad a Juan Villalonga, quien supo utili-
zar como nadie los fuegos del artificio, convirtindose en uno de los perso-
najes ms populares y poderosos del pas.
Donde ms se la mano de Alierta es en el talante, mucho menos
personalista y ms conciliador que su antecesor. Algunas de estas cuestio-
nes de carcter se reflejan en:
-Alierta, el planificador. Cuando Alierta elige a Abril-Martorell, Lada
y Agut para formar parte de su equipo directivo no lo hizo porque s.
Abril-Martorell es un hombre del BBVA, principal accionista de Tele-
fnica, el cual se hace cargo de las finanzas del grupo y ocupa el cargo
de Consejero Delegado, gestionando el da a da de la operadora.
2 Lectura basada en el artculo Un nuevo estilo directivo se impone en su primer ao de
mandato: Csar Alierta la revolucin tranquila, Emprendedores, 47, pp. 46-51.
(";> ll DEU """"""
_./_La mano del amo. Villalonga tuvo una relacin difcil con los princi-
pales dueos de la compaa: BBV A y La Caixa. Sin embargo, Alierta
sabe que una actitud soberbia con el gobierno en un sector tan regu-
larizado va en detrimento de sus resultados. Es amigo de Rato y ha
aprendido mucho de la ruptura de Villalonga con Aznar.
-Acceso directo. Cuentan que si un alto ejecutivo quera despachar
con Villalonga, tena que pedir audiencia. Haba veces en que Lada
no consegua hablar con l en semanas. Ahora, los primeros ejecuti-
vos de Telefnica tienen lnea directa con el presidente y las reunio-
nes del consejo de administracin se celebran todas las semanas.
Las claves de la nueva gestin se han centrado en:
l. Recuperar la estrategia. En tiempos de Villalonga la estrategia fue
delegada a los bancos de negocios y a las consultoras estratgicas,
de forma que stas diseaban las lneas bsicas de la compaa y
Villalonga las ejecutaba. Alierta, en una conferencia de prensa, in-
dic: Lo que dicen los bancos est muy bien, pero lo mejor es lo
que decimos y hacemos nosotros.
2. Consolidar Amrica. Esta consolidacin heredada de los antiguos
presidentes pretende hacerse con el mercado de telefona mvil y
medios de comunicacin de la misma forma que se realiz con la
telefona fija. Esta operacin -llamada Cecilia- supuso lanzar su-
cesivas OPAS sobre sus filiales latinoamericanas hasta controlar
las empresas en un 100 por 100, dividindolas en funcin de reas
geogrficas y de negocio.
3. Convergencia de medios. Su estrategia pasa por el desarrollo de
Internet y el mantenimiento de sus inversiones en medios, a pesar
de que Telefnica Media perdi ms de 600 millones de euros en el
ao 2000. Aunque vender activos no estratgicos, mantendr Me-
dia como una de las columnas vertebrales de Telefnica. Su idea es
unir Internet y Media.
4. Soltera elegida. Dice Alierta que Telefnica no cree en las fusio-
nes entre iguales. Sabe por su experiencia que son difciles y que a
menudo terminan mal. Por eso, su estrategia pasa por las adquisi-
ciones y el pago en acciones para no elevar su endeudamiento. Slo
as est dispuesto a crecer, y no a cualquier precio.
5. Cruzar los cables. Otro aspecto ms de su estrategia es el desarro-
llo del ADSL como sustituto de la fibra ptica para prestar servi-
cios de cable. La tecnologa ADSL permite utilizar una infraestruc-
tura ya instalada para ampliar la capacidad de sta y permitir la
transmisin de contenidos.
6. El hacer cotidiano. Villalonga se senta cmodo con su rol de es-
tratega visionario. Le aburra bajar a la arena y ocuparse del da a
.. ':"'\
PARTE 1.2. EL PROCESO DE DIRECCCIN DE LA EMPRESA . r 51 l
da. Lo peor era que no tena a nadie que lo hiciera. El
un deterioro de la calidad del beneficio y un descenso de su princi-
pal negocio: la telefona fija. Alierta ha entendido la importancia
del da a da y ha vuelto a la realidad, aunque con un retraso de cua-
tro aos. Lo primero que hizo fue nombrar para ese menester a
Abril-Martorell, que dimiti con Villalonga porque estaba en desa-
cuerdo con el abandono de la gestin diaria.
7. Hombres fuertes. Alierta ha sabido rodearse del mejor equipo ges-
tor. A Abril-Martorellle ha dado la gestin diaria de las cuentas del
grupo; a Lada, el rea de negocio de mviles, y a Agut, Terra Lycos.
8. Adis a la guillotina. Otro cambio es la poltica de rotacin de car-
gos. Villalonga era un devorador de ejecutivos. Devor a sus pro-
pias criaturas, cowo Javier Revuelta, Juan Perea o al propio
Abril-Martorell. Y lo peor, segn algunos analistas, es que sustitua
a personas vlidas por otras nombradas por amistad o servilismo.
Fue talla rotacin que la compaa qued paralizada; ningn eje-
cutivo se atreva a gestionar a largo plazo. Alierta ha acabado con
esto y ahora sus hombres trabajan sin miedo a que les corten la ca-
beza con el argumento de porque s.
9. Esconder el talonario. Las obsesiones de Alierta son dos: el con-
trol del gasto y el de la deuda. Esto, que en la poca de Villalonga
no era relevante, ahora es crucial. A Alierta le ha tocado gestionar
las vacas flacas.
10. Valor no es precio. Al igual que Villalonga mantiene una poltica
de no repartir dividendo entre los accionistas y dedicar ese dinero a
crecer, aumentar beneficios y por tanto a que ello se traduzca en
una revalorizacin del valor.
As es la revolucin de Alierta en Telefnica. Tan tranquila que casi pasa
desapercibida ..
A partir de la .informacin anterior:
- Comente, compare y establezca los distintos tipos de liderazgo de Csar
Alierta y Juan Villalonga. _, ; , -;,_ ,. .. :, b .. t, ;
V\ } .
Caso 3 \\{\\_
______ O
La seora Mrquez trabaja en su casa desde hace diez aos cosiendo
ropa para una serie de tiendas de la zona norte de Madrid. Las tiendas le
mandan los patrones de las prendas y las telas que debe emplear. Una vez
recibidas stas, la seora Mrquez las corta y las cose. Desde hace tres aos,
debido al incremento de trabajo, como consecuencia de una mayor deman-
da, la seora Mrquez, siendo autnoma, tuvo que contratar a cinco costu-
reras que le ayudaran.
Podemos decir que la seora Mrquez teletrabaja? Razone su respuesta. (tj)
..
\.-'
::
52
Lectura 1
3
QU CUALIDADES DEBE TENER UN BUEN LDER?
No se puede hacer nada en los negocios sin gente que te siga y los segui-
dores no son fciles de conseguir. Por eso, los directivos deben conocer.me-
jor lo que les puede facilitar un liderazgo ms efectivo. En general, la mayo-
ra de los autores coinciden en que el lder debe tener visin, energa, autori-
dad y capacidad de dirigir estratgicamente. Sin embargo, las nuevas
investigaciones han puesto de manifiesto que un lder debe compartir cua-
tro cualidades: mostrar sus debilidades, poseer energa emptica, ser intui-
tivo y realzar sus diferencias. Adems, estas cuatro cualidades son impres-
cindibles, no basta con reunir una o dos. A continuacin se comenta breve-
mente cada una de ellas:
-Mostrar debilidades: El lder debe mostrar selectivamente sus debili-
dades. Manifestando una cierta vulnerabilidad, revelan su accesibili-
dad y un carcter ms humano. Con ello crean un clima de confianza
que facilita que la gente persiga un determinado objetivo y se prote-
gen de rumores. Sin embargo, nunca debe revelarse un grave defecto
que pueda afectar al desempeo de las labores profesionales del lder.
El hecho de mostrar uno o varios pequeos defectos ayudarn al lder
a desviar la atencin de los otros ms relevantes.
-Poseer energa emptica: El lder debe dirigir a sus empleados con lo
que podramos llamar una energa emptica. Se trata de dar a la gen-
te lo que necesita, no lo que quiere. Los lderes carismticos se ~
penetran a fondo con la gente a su cargo y estn en todo momento
pendientes del trabajo de sus subordinados.
- Ser intuitivos: Todo lder debe confiar fuertemente en su intuicin
para captar y analizar los aspectos sensibles (pequeos detalles), lo
que les facilita saber exactamente cundo y cmo actuar. Son autn-
ticos sensores de lo que sucede a su alrededor.
-Realzar sus diferencias: Un buen lder debe dejar ver sus diferencias,
as como saber sacar partido de sus cualidades distintivas. Es reco-
mendable mantener una cierta distancia con sus empleados que, le-
jos de desmotivar a stos, les empuje a un mejor desempeo de sus ta-
reas. El aspecto fsico, la forma de vestir, la imaginacin, la lealtad, la
competencia o incluso un apretn de manos son algunos de los as-
pectos que suelen emplear los lderes para comunicar sus diferencias.
3
Adaptada de GOFFEE, R., y JONES, G. (2000): Why should anyone be led byyou?, Harvard
Business Review, voL 78, nm. S, pp. 62-70.
PARTE !.2. EL PROCESO DE DIRECCCIN DE LA EMPRESA
Lectura 2
4
CLAVES PARA AFRONTAR UNA ENTREVISTA DE TRABAJO
CON XITO
53
La entrevista de trabajo constituye la ltima fase de una bsqueda de
empleo, tanto para los expertos en contratacin como para los candidatos a
un puesto de trabajo. Se trata de una valiosa herramienta para el entrevista-
dor, que en escaso tiempo debe hacerse una idea lo suficientemente precisa
de la personalidad, capacidades y potencial del candidato.
Los expertos en contratacin tienen muy claras las diferencias entre el
tipo de entrevista que se prepara a un candidato que va a pasar del mundo
universitario a la vida profesional, y que por lo tanto no cuenta con expe-
riencia laboral, y la que se dirige a una persona que ya tiene una experiencia
contrastada. En el primer caso, la entrevista complementa la informacin
que se conoce del candidato sobre su nivel de expresin escrita y verbal, ca-
pacidad de anlisis y sntesis, nivel de iniciativa, disposicin a aprender y a
trabajar en equipo. La entrevista que se prepara para quien ya tiene una am-
plia experiencia profesional busca informacin relativa a otras aptitudes del
candidato como su sensibilidad a la cultura corporativa de la empresa, ca-
pacidad de planificacin, de motivar, delegar, tomar decisiones en entamas
inciertos, entre otras.
Todos los expertos en el tema coinciden en sealar que el candidato
debe tener muy claros cules son sus objetivos profesionales, los fundamen-
tos de la eleccin de la empresa, las funciones que se quieren desempear y
una amplia informacin sobre la organizacin (actividades, marcas, pro-
ductos, plantillas y directivos, capital, facturacin, competidores, campa-
as publicitarias ... ).
Las preguntas ms habituales que los expertos en contratacin realizan
a sus candidatos a la hora de cubrir un determinado puesto de trabajo ha-
cen referencia a:
l. Evolucin de la carrera profesional del candidato al puesto.
2. Hacia dnde se dirige profesionalmente.
3. Cules han sido las razones de los cambios de trabajo.
4. Cmo se encuentra en el desempeo de su actual trabajo.
S. Qu puede aportar al puesto.
6. Por qu se ha planteado un cambio de trabajo.
7. Cul es su retribucin actual.
8. Qu le han aportado sus trabajos anteriores.
9. Cul ha sido su mayor xito y su mayor fracaso profesional.
10. Cul es su estilo de direccin.
4
Adaptada de <<Cmo afrontar una entrevista, El Pas de los Negocios, 12 de enero de 1997.
Por ltimo, hay una serie de recomendaciones que todo entrevistado
debe seguir si quiere ser seleccionado para el puesto al que est optando.
Ms concretamente, a continuacin se enumeran algunas sugerencias de lo
que debe y no debe hacer un candidato durante una entrevista de trabajo.
Lo que debe hacer el entrevistado
l. Estar tranquilo, relajado y mostrar seguridad en las propias capacidades.
2. Mostrar una actitud receptiva, dar imagen de autoconfianza, mirar a los ojos y
ser participativo.
3. Ser sincero, natural, honesto, claro, abierto y seguro.
4. Repasar exhaustivamente el curriculum vitae y recordar las fechas e informa-
cin que ste contiene.
S. Definir claramente lo que se pretende conseguir.
6. Informarse sobre la empresa a la que se presenta.
7. Vestimenta impecable, absoluta puntualidad y cortesa.
8. Responder a las preguntas de forma directa y sin rodeos, pero desarrollar las
respuestas ms all del s y el no.
Lo que nunca debe hacer el entrevistado
l. Llevar un atuendo llamativo o que est fuera de lugar.
2. Llevar joyas u otros adomos en exceso o un perfume fuerte.
3. Enrollarse o hablar sin parar.
4. Descalificar a personas o entidades para las que ha trabajado.
S. e v ~ l a r informacin delicada o informaciones que tengan carcter confi-
dencial.
6. Llegar tarde a la cita con el entrevistador o aparecer sudoroso o jadeante por
las prisas.
7. Hablar alto o en tono arrogante.
8. Hacerse el interesante, el exigente, el duro o ponerse ante el entrevistador o
entrevistadores en plan prepotente.
9. Contestar a las preguntas con las tpicas respuestas de libro.
10. Llevar el telfono mvil encendido a la entrevista o dejarlo encima de la
mesa por si .suena.
11. Perder el tiempo en enumerar detalles sin importancia.
12. Fumar, a menos que el entrevistador tambin lo haga a lo largo de la entre-
vista o le ofrezca un cigarrillo al candidato.
Lectura 3
5
QU FUENTES DE RECLUTAMIENTO UTILIZAN LAS EMPRESAS PARA
CONTRATAR A SU PERSONAL?
Las empresas disponen de un amplo nmero de procedimientos para
contactar con candidatos de su inters. Estos medios van desde los contac-
tos personales hasta las bsquedas en Internet. El Crculo de Progreso ha
analizado la utilizacin de estos procedimientos a travs de una encuesta
directa realizada a 300 empresas. Los resultados son los siguientes:
Prensa
Contactos personales
Empresas de seleccin y head hunters (cazatalentos)
Empresas de trabajo temporal
25%
15%
13%
8%
La eleccin de uno u otro medio de contacto depende de la categora del
puesto ofertado, as como de la capacidad de acceso de la empresa a otros
mecanismos, la que viene determinada por sus necesidades y disponibilida-
des de recursos (derivada de su tamao).
Como regla general, a medida que se incrementa la categora del puesto,
se utilizan mecanismos ms profesionales, con una mayor especificidad en
las fuentes de candidatos y un mayor poder de filtrado. De este modo, la uti-
lizacin de contactos personales o currculos espontneos disminuye al in-
crementarse la responsabilidad del puesto. Las empresas de bsqueda cons-
tituyen una alternativa ms efectiva para la localizacin y seleccin de di-
rectivos. Las empresas de trabajo temporal ofrecen, de un lado, una
alternativa de contacto directo con el candidato y, de otro, actan como in-
termediario en la publicacin de oferta en prensa, concentrando la oferta
procedente de numerosas empresas.
El tamao de las empresas tambin influye. As, aquellas empresas que
cuentan con un menor volumen de recursos suelen emplear medios con un
coste menor, como es el caso de los contactos personales. Ms concreta-
mente, la empresas medianas estn empezando a utilizar mecanismos de
mayor coste, como la prensa y las empresas de trabajo temporal, mientras
que las grandes -que demandan puestos con perfiles ms complejos y dis-
ponen de ms recursos- utilizan las empresas de seleccin, as como las
presentaciones en centros de enseanza.
5
Adaptada de <<Crece la influencia de los anuncios de prensa, El Pas de los Negocios, 3 de
octubre de 1999.
PARTE 1.3
V-- DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA
_ _!_
e)
V e)
El objetivo de la direccin estratgica incluye 9-os etapas: el dise.o y,
evaluacin de estrategias. f" /' ;; '/ , ' 1'
0
,;1 li:;'r)
,....-- ,__. .. .__ " 1- -.t, - r , ,.- ; \
El anlisis estratgico como fase del proceso de direccin estratgi-
ca comienza con el anlisis del entorno. r 1 ({))t}'(:!l'{C (fi cl(s-: ;/ ' j
El anlisis estratgico evala la situacin de la empresa en su entor-
no competitivo.
Dentro del anlisis interno se en,cu:'!ntra el est,Udio de las debilida-
d
'1
f
" ! .' iJ {\ . '

es y amenazas. h ! ,, / ._ r: )]e" ' '.
;, r ,_::
. / 'tl i' ' . -- _ _...
Es necesario llevar un control estratgico, entre otras razones, por
la existencia de grupos de inters.
La influencia de los valores culturales puede incidir en el diseo de
la estrategia. \/
Ejercicio 2
----------

a)
Si el proceso de direccin estratgica ha sido desarrollado de acuer-
do con los objetivos planteados, no llevar a cabo un
\ .. /
;;:__

\./
b)
e)
d)
proceso de control. _:;. e; , -,; -(f._p (ft V'>">,\' .,,_ : ;. :
Segn Johnson y Scholes, la estrategia se ocupa de definir dnde va
a competir la empresa y cmo va a competir.
La estrategia corporativa trata de definir el desarrollo de la misin y
los objetivos de la empresa. V
La estrategia competitiva, o primer nivel de la estrategia, trata de
definir la forma en que compiten las empresas. 1=
Ejercicio 3
segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar}.
(1) Entamo general
(_;,) Debilidades
(2) Entamo especfico Intemacionalizacin
(3) Anlisis intemo
(1) Poltica monetaria y fiscal
(4) Anlisis extemo (:S) Liderazgo en costes
(S) Estrategia competitiva Productos sustitutivos
(6) Estrategia de desarrollo
Ejercicio 4
a) El proceso de direccin estratgica supone (1) la definicin de
0, J': - y :.c..,.,\. i'ti('.J (2) el anlisis del .. 'i,
(3) la formulacin de , su evaluacin, re;, e
implantacin y ( 4) . 1 1 /
b) Los l),;iveles de Ja estrategia son: o v-;- rcr-1/Cl "., o-::.. y
{/&rzC-,().7!?._; . El nivel rofpar""-"Jt /o . . supone la defi-
. ricin del campo de actividad, el nivel / or--1/''i?/'.>,. '-'"' determina
el modo en el que la empresa tt._ ,.. t'ln <.;, ;,
fial 1
.1 /,. ( 11"
y, n e mve :X-. . .., c.,o,...?c.. ,. es aque re atlvo a
cmo se o'Pl.,.r: , l<o">::e:....-
/
e) Junto a las fuerzas competitivas, que definen el ______ _
se identifican otros tales como: ______ _
______ y el grado de madurez del sector. /
d) Entre las estrategias de desarrollo se p1Jeden identificar: e/ ;---.,./.'ct;...,
.. ,r;- "1- ...,'..
,-:"<:"as como ,,.:,.,\ . Por su parte las estrate-
gias competitivas ms relevantes son:.!/ft/?/!C]?,c:!)r'i y >;-;;:, ,. ,-< .
: ..--7 J. . i
Ejercicio S
- El anlisis DAFO es una herramienta de anlisis estratgico que re-
sulta til para conocer las posibilidades que la organizacin tiene
para competir con xito en un determinado sector.>>
-Cuando el poder negociador de los proveedores se hace insostenible,
resulta interesante que la empresa cliente formule e implante una ade-
cuada estrategia de integracin vertical hacia atrs o aguas arriba.>>
PARTE 1.3. DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA 59
Ejercicio 6
El proceso de direccin estratgica integra tres fases en el siguiente orden:
a) Planificacin tctica, anlisis estratgico y control estratgico.
b) Anlisis estratgico, planificacin financiera y control estratgico.
@ Anlisis estratgico, planificacin estratgica y control estratgico. -.-..
(d Ninguna de las anteriores es correcta.
,..,.
-'El anlisis del entorno se lleva a cabo a travs del:
a) Mtodo Delphi .
b) Anlisis DAFO.
..___ .
e) Mtodo de impactos cruzados.
d) Todas las anteriores son correctas.
Dentro de las razones que justifican la existencia de control en el proceso de
direccin estratgica se incluyen:
a) La influencia de los valores culturales.
b) El dinamismo del entamo.
e) La existencia de grupos con diferentes objetivos.
~ Todas las anteriores son correctas.
Los trminos estrategia y tctica, desde un punto de vista empresarial:
a) Son sinnimos.
b) Son antnimos.
e) La estrategia implica un plan especfico y la tctica un plan global.
d) La estrategia implica un plan global y la tctica un plan especfico.
\._,.../
La definicin de estrategia incluye las siguientes dimensiones:
a)
(@
e)
El propsito de la organizacin.
La definicin de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
Todos los niveles jerrquicos.
Todas las anteriores son correctas.
60
El entorno general:
"h) Afecta a todas las empresas en un espacio y tiempo determinados.
~ ~
b) Afecta a un conjunto de empresas con caractersticas comunes.
e) Slo afecta a las empresas financieras del pas.
Dentro de los factores socio-polticos del entorno general se encuentran:
a) Las tecnologas bsicas y claves.
~ Las regulaciones del mercado laboral.
e) La distribucin de la renta.
@) b) y e) son correctas.
Una tecnologa es bsica cuando:
, . . ~ ; Est al alcance de cualquier empresa.
C<
-1 l"Q); Cualquier empresa la puede utilizar.
e) Est totalmente desarrollada.
d) a) y b) son correctas.
Un proveedor tiene poder de negociacin cuando:
a) Existen productos sustitutivos de la materia prima.
b) Las compras del cliente son una parte importante de la cuenta de
resultados del proveedor.
:5J El sector en el que opera el cliente est concentrado.
El anlisis interno de la empresa se lleva a cabo examinando:
a) El estilo directivo.
b) La estructura econmica de la empresa.
e) Los requerimientos y necesidades del personal.
[@
PARTE 1.3. DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA
61
Ejercicio 7
{'::--a) La estrategia competitiva de la empresa hace referencia a aquel ni-
t
b)
\ j e)
\ ..../
\./'
d)
vel estratgico que define los sectores o actividades en los que la em-
presa va a competir. l i ({,ili'O ~ ~ : v ~ . . '>'- '". ,,.hv ": . ,
En el proceso de direccin estratgica de la empresa, la planifica-
cin estratgica comprende no slo la formulacin terica de las es-
trategias, sino tambin su seleccin e implantacin efectiva.
Un sector industrial que est caracterizado por unas elevadas barre-
ras de entrada es poco atractivo porque las posibilidades de que la
empresa se decida a competir con xito en l son escasas.
Una empresa que fabrique productos de calidad total desarrollar
con xito una estrategia de diferenciacin de producto.
t
Ejercicio 8
a) Las empresas se dan a conocer al mercado mediante una estrategia
de liderazgo en costes y, posteriormente, cuando han aumentado su
, cuota de mercado, si quieren seguir teniendo beneficios a medio
plazo, han de formular e implantar una estrategia competitiva de
diferenciacin de producto.
b) Una empresa que decide entrar en nuevos pases con los productos
tradicionales est diversificando relacionadamente los mercados a
los que se dirige. :0 \
e) La diversificacin no relacionada pretende reducir el riesgo global
de la organizacin y la creacin de sinergias directivas y finan-
cieras.
d)
J
La adecuacin de la exportacin como estrategia de intemacionali-
zacin est positivamente relacionada con el grado de inestabilidad
poltica y econmica de los pases hacia los que se dirige la empresa.
Ejercicio 9
(1) Integracin vertical hacia atrs
<9
Los almacenes Harrods comienzan a
vender peinetas
(2) Subsidiaria propia C ~ Fabricar coches y motos
(3) Diversificacin relacionada {.) Fabricar perfumes y camisetas
(4) Diversificacin no relacionada (;j) La empresa se convierte en su propio
proveedor
(S) Exportacin
(\,) Acuerdo contractual entre dos em-
presas
(6) Joint venture
Ejercicio 1 O
(1) Integracin vertical hacia delante (h) Definicin del campo actividad
(2) Precios reducidos
(::)
Fuerza competitiva del mercado
(3) Diferenciacin de producto (G) Entamo general
(4) Estrategia corporativa Cz) Mejor percepcin de los clientes
(S) Amenaza de productos sustituti- (!) La empresa adquiere a sus antiguos
VOS distribuidores
(6) Factores tecnolgicos
Ejercicio 11
- La estrategia de diversificacin no relacionada supone la mayor
asuncin de riesgos porque los negocios que la empresa desarrolla no
se parecen en nada y las posibilidades de fracaso son mayores.
PARTE !.3. DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA 63
Ejercicio 12
La estrategia competitiva define:
/ ~ La forma de competir.
b) El atractivo del sector.
e) La poltica de marketing de la empresa.
Se dice que una empresa lleva a cabo una estrategia de liderazgo en costes
cuando:
a) Vende ms barato que la competencia.
@ Consigue unos costes finales menores que los de la competencia.
e) Permite a la empresa bajar el precio reduciendo la calidad.
d) a) y e) son correctas.
Dentro de las estrategias de desarrollo se incluyen:
a) La diversificacin.
b) La integracin vertical.
e) La diferenciacin.
a) y b) son correctas.
La diversificacin implica:
a) Ofrecer nuevos productos al mercado.
b) Entrar en nuevos mercados.
(]) a) y b) son correctas simultneamente.
d) a) y b) son correctas:
La principal razn por la que las empresas desarrollan estrategias de diversifi-
cacin no relacionada es:
a) El aumento de beneficios.
b) El aumento de la plantilla.
e) a) y b) son correctas.
/'-)
@)i La reduccin en el riesgo global de la empresa.
64
Cuando una empresa comienza a fabricar productos que tradicionalmente
eran ofrecidos por sus proveedores, se dice que la empresa lleva a cabo una es-
trategia de:
Integracin vertical aguas arriba.
b) Integracin vertical aguas abajo.
e) Intemacionalizacin.
d) Diferenciacin no relacionada.
La exportacin como estrategia de entrada en los mercados exteriores supone:
a) Conceder a una empresa extranjera el derecho a usar el
productivo.
b) Conceder a una empresa extranjera el derecho a usar las instalacio-
nes nacionales.
tJ Que la empresa extranjera venda los productos de la empresa na-
v cional.
La franquicia y la licencia, con:to formas de entrada en los mercados exterio-
res, se diferencian en que:
a)
e)
d)
La licencia concede el derecho de usar el proceso productivo y la
franquicia nicamente la marca.
La franquicia provee a la empresa de un sistema estandarizado de
operaciones y de marketing y la licencia no.
La licencia es slo de uso nacional y la franquicia intemacional.
La licencia implica el pago de una cuota mensual y la franquicia no
requiere de ningn pago ni inicial ni peridico.
Las opciones de internacionalizarse de menor a mayor compromiso de recur-
sos y grado de control son: U'"T < . ., .. ,,. ,, . 1''
o '
a): Exportacin, licencia, franquicia, joint venture y subsidiaria propia.
j
b) Exportacin, franquicia, licencia, joint venture y subsidiaria propia.
e) Subsidiaria propia, joint venture, franquicia, exportacin y licencia.
d) Subsidiaria propia, licencia, franquicia, joint venture y exportacin.
PARTE !.3. DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA
65
Dentro de las ventajas que presenta el establecimiento de una subsidiaria pro-
pia en el extranjero se encuentra:
a) La escasa inversin.
b) El bajo riesgo.
@ La proteccin de la tecnologa.
Ejercicio 13
- Comente brevemente dos tipos de en mercados extranje-
ros o de intemacionalizacin. ,:: ' , .. ,; . .r t\' '' -;:-<. . \, '"' ', , '
.\: ,. . . J- ,. . '\ ... ... . .. "" t ,_, --;,,.. \.,"'-"'"-.... ,-:
- Ventajas e inconvenirites de la exportacin indirecta o pasiva frente
l
' d' e ' i
a a expprtaqon activa o 1recta .. jc: .. . .... , , '"' - ' --r ,
..__)<;. o:'':, -.. _. ' __
- Defina las:,es,trategias y
de ellas. '' . . , ,., .. , ... , -: ... .. ,. ' : . <'- ..... \ .. , '-\...""''"' ... r ..... .. ..
-Complete la siguiente figura con las estrategias de intemacionaliza-
cin que se adjuntan, teniendo en cuenta su adecuacin segn el
compromiso de recursos y el riesgo que la empresa est dispuesta a
asumir, as como el grado de control y beneficio esperado de la im-
plantacin de cada una de las alternativas. Opciones: l. Exportacin
directa; 2. Franquicia; 3. Exportacin indirecta; 4. Subsidiaria de pro-
duccin; S. Licencia, y 6. Empresa conjunta o joint venture.
COMPROMISO
DE RECURSOS
Y RIESGO
Alto
Bajo

Bajo
Alto
GRADO DE CONTROL Y POTENCIAL DE BENEFICIO

1 66 ) BLOQUE l.-INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
PRCTICOS
Caso 1
La empresa AZCARES MORENO, S.A., se dedica a la siembra y reco-
leccin de caa de azcar desde 1950. En 1960 decidi dedicarse al envasa-
do y recoleccin de azcar moreno. Para ello dise un plan de marketing
basado en la imagen familiar de esta empresa. Diez aos ms tarde decidi
dedicarse a la elaboracin, comercializacin y distribucin de piensos com-
puestos. Dada la bajada progresiva del precio de las materias primas, debi-
do a los volmenes de compra, comenz su andadura en el sector vendien-
do a precios muy competitivos.
Basndose en la informacin que se le proporciona, identifique:
a) Los niveles de la estrategia. \, "".
b) Los tipos de estrategia:, . / e:- ,
- r--,., .. ( \-.- ( j \;. \.._ .... ::-. ;_ .. ,,. l. (-.;.,.
r .
Caso 2
\ 1.. .J __ I_. '-. f :-\ .J_ \ \"'- ,( L ; ,-'.\ i, .
El seor Prieto dirige una fbrica dedicada a la elaboracin de relojes de
pared. Los originales diseos de sus productos y su enorme precisin han
supuesto una gran acogida de los mismos en el mercado nacional. A
de su elevado precio, ste no parece ser un obstculo para los clientes-que
demandan este tipo de relojes/ Por ello, el seor Prieto ha comenzado tam-
bin a fabricar relojes de muieca de distintos modelos (seora, caballero,
juveniles, modernos, clsicos, etc.), as como relojes despertadores. Ade-
ms, est pensando en firmar un acuerdo con una empresa suiza para pene-
trar en el mercado extranjero.
a) Los tipos de estrategias competitivas que el seor Prieto ha llevado a
cabo.
b) Los tipos de estrate,gias de crecimiento que aparecen en el caso.
' :,-- i ' f ; ' \ \, '. r . . \
l..
-. ,)v.,: ; ,
'
SPORTSA es la empresa un
empresas competi-
doras en la fabricacin y venta al por mayor de ropa deportiva. La inversin
realizada por SPORTSA cuando comenz a operar en el sector de la ropa de-
portiva no fue muy elevada. Las instalaciones donde lleva a cabo sus activida-
des (una pequea fbrica situada en el complejo industrial de Alcobendas),
as como la maquinaria (no muy sofisticada tecnolgicamente), supusieron
un desembolso mnimo. Por otro lado, las materias primas que pueden utili-
zarse para la fabricacin de las prendas deportivas son muy variadas y
SPORTSA las adquiere al proveedor que ofrece unos precios ms reducidos.
-Analice el atractivo del sector en el que opera SPORTSA.
!','
: ,,! 1 ' .
PARTE I.3. DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA
f
,,
HUERTO DEL ABAD, S.A., es una empresa dedicada a la plantacin de
todo tipo de frutas en una zona de cultivo intensivo situada al sur de Alme-
ra. Tradicionalmente, esta empresa se ha caracterizado por la eficiencia y
calidad de sus cultivos. Sin embargo, en los ltimos aos, la empresa est
viviendo momentos difciles a consecuencia de algunas circunstancias a las
que su actual presidente, don Carlos Sousa, no ha podido prestar la debida
atencin por problemas personales.
Durante varias dcadas, el elevado coste de las instalaciones y de lama-
quinaria necesaria para explotar un cultivo intensivo haba dificultado la
entrada de nuevos competidores, por lo que los altos desembolsos necesa-
rios para comenzar la explotacin agraria limitaban las posibilidades de los
empresarios con menos recursos financieros. Sin embargo, en los ltimos
aos, el incremento de la competencia de las empresas fabricantes de estos
recursos, as como la aparicin de nuevas tecnologas ms eficientes y
ecolgicas, han permitido reducir drsticamente el coste de su adquisicin.
Adems, las patentes de las empresas pioneras en el cultivo intensivo han
expirado hace escasos meses, motivo por el que cualquier compaa puede
acceder a todo el conocimiento necesario para competir en igualdad de con-
diciones que las empresas innovadoras.
El incremento de la competencia experimentado ha ocasionado una ca-
da de los precios de las frutas hasta unos niveles jams conocidos, hecho
que se ve agravado por el reducido nmero de distribuidores que transpor-
tan los productos de HUERTO DEL ABAD, S.A., quienes se benefician aho-
ra del exceso de produccin frutcola de la zona.
Ante la imposibilidad de sostener esta situacin durante mucho ms
tiempo, Mnica Sanz, subdirectora de la compaa, convoca una reunin
con los principales responsables de la empresa y con el propio Carlos Sousa.
Tras analizar detenidamente la situacin, el equipo directivo considera que
todava existe una parte de la cada de los beneficios que no se justifica por
todas estas razones anteriormente comentadas. En una conversacin de
Carlos y Mnica con los responsables del rea de ventas, stos comentaron
que muchos de los consumidores haban dejado de demandar fruta y, en
cambio, haban aumentado sus compras de productos lcteos, que parece
tenan mejor acogida a la hora del desayuno y del postre.
Basndose en la infonnacin que se le proporciona en el texto:
-Analice el atractivo del sector en el que HUERTO DEL ABAD, S.A., ac-
ta, segn el modelo de Porter (1982).
Caso 5
La empresa MARTNEZ E HIJOS, S.A., se dedica a la elaboracin de
productos lcteos desde 1957. En sus comienzos se dedic nicamente a
vender sus productos en el mercado nacional, pero hace dos aos suscribi
1
( Ul){ontrato con una empresa francesa para la distribucin de stos en la
--tna de Paris. En 1995 decidi dedicarse a la crianza de vacas, asumiendo
los fuertes riesgos de una nueva inversin. Entre sus productos se encuen-
tran la leche, el yoghourt, los quesos y los derivados lcteos.
Actualmente, la empresa ha introducido un nuevo producto al mercado:
yoghourt-light, un yoghourt elaborado con leche desnatada y cereales integra-
les. Por el momento, el producto slo se distribuye en el mercado nacional.
Basndose en la informacin anterior:
-Identifique las estrategias h3 seguido la "'''
H(IOS, S.A., desde su creacwn. :"'- (\\ h .;: n,-u.'' <: ' ,., '' -"
1
'
.. .. t '{-r- -i ,_ :-"5 cJ--t ' __ '-.L( ..
__ t-
"'.:t \ \.._,, ' ;;' ,!." : '1.: - - ' .-. .} .... r..-,< :...
Lectura 1
6
'
)
DOS PROBLEMAS REALES RESUELTOS POR EL ANLISIS DAFO
Una gran compaa de telecomunicaciones realiz un anlisis DAFO so-
bre su poltica de gestin de RR.HH. para conocer las causas de la fuga ma-
siva de empleados a otras empresas:
Objetivo: evitar la fuga masiva de empleados a otras empresas
Anlisis intemo Anlisis extemo
Debilidades Amenazas
-Los empleados queran cambiar de
empresa al no aprender de sus jefes.
-Los jefes aportaban poco a sus em- -Los objetivos para la retribucin va-
pleados directos y se otorgaba mucho riable eran muy elevados y los em-
peso a la retribucin variable. pleados queran que se les pagase por
lo que valan, no por lo que conse-
guan.
Fortalezas Oportunidades
-Dificultad de encontrar ese vnculo
emocional con los compaeros en
otras empresas.
-Los empleados estaban satisfechos -Los jefes dejaran de ser supervisores
con el buen clima laboral. para convertirse, mediante coaching,
en desarrolladores de personas.
-Se modific la poltica de retribu-
cin, reduciendo la parte variable.
Objetivo alcanzado: descenso del 35 % al 17% en la rotacin del personal
(porcentaje ms acorde con el del entomo)
6
Adaptada de Asomarse al futuro, Emprendedores, nm. 43, abril2001, p. 86.
_ , / / ~ ~ ~ ~ ~
f 691
il\"'"'-...... , ...................#l
Una editorial de libros infantiles se propone liderar el mercado en tres
aos y aumentar la satisfaccin de los compradores y el hbito de lectura.
Del anlisis se observan:
Objetivo perseguido: liderar el mercado en un perodo de tres aos
Subobjetivos primarios fijados
Alcanzar una cuota de mercado del 22 % el primer ao
Alcanzar una rentabilidad sobre las ventas dell6,6%
Mejorar en un 1 O % la imagen de los atributos determinantes
Anlisis intemo Anlisis extemo
Debilidades Amenazas
-Peor imagen que la competencia. -Nuevos productos tecnolgicos susti-
-Peor colocacin de sus productos en tutivos.
los puntos de venta. -Menos poblacin infantil.
-Menos distribucin numrica y pon- -Competidores fuertes en el aspecto fi-
derada. nanciero.
-Peor actuacin de la red de ventas en -Poco hbito de lectura de los padres.
el ejercicio anterior.
Fortalezas Oportunidades
-Rpido crecimiento. -Mercado creciente poco saturado.
-Pionera en actos promocionales. -Mayor inters de los padres y pres-
-Pertenece a un grupo financiero muy criptores por la cultura.
fuerte. -Apoyos institucionales.
-Grandes perodos de ocio/tiempo li-
bre de los nios.
Estrategias para alcanzar los objetivos
-Conseguir beneficios y rentabilidades estables a largo plazo, reduciendo el n-
mero de referencias editadas y los costes directos y consolidando la marca,
adecundola al pblico objetivo al que se dirige.
-Crecer ms deprisa que la competencia, con mayor presencia y peso en la dis-
tribucin, invirtiendo ms en comunicacin y estableciendo promociones
complementarias.
-Vender productos ms especficos para el pblico objetivo elegido, modifican-
do los que hay y haciendo cambios en la red de ventas, zonas y distribucin,
con acciones especficas de comunicacin.
70
BLOQUE r.-INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
)4-ectura 2
7
ARROZ PARA TODOS
El objetivo estratgico de SOS ARANA a medio plazo es convertirse en
uno de los primeros grupos arroceros marquistas del mundo. Quien as ha-
bla es Jess Salazar, presidente de la compaa. SOS es la primera marca
espaola de arroz, con una cuota de mercado del21 por 100.
El lder mundial es ahora cuatro veces mayor que SOS, comenta Sala-
zar. La distancia no es insalvable. Nuestro objetivo de escalar a uno de los
primeros puestos del mundo es realista. El primer grupo marquista del
mundo es la multinacional Uncles Ben. Entre los granelistas, el lder es el
grupo europeo Herba.
Para cumplir con este objetivo se dise un plan estratgico en 1994,
cuando el grupo Arana absorbi Hijos de J. Sos Borrs. El ascenso ha sido
imparable. En 1993 facturaban veintisiete millones de euros. Este ao se
prev facturar noventa y nueve millones de euros.
Pero el incremento viene sobre todo de las exportaciones, que suponen
hoy el 50 por 100 de la facturacin, aunque se espera elevarlas hasta el 80
por 100 en el2001. Cmo se ha conseguido este despegue espectacular de
su expansin internacional? Fundamentalmente por dos vas:
l. Crecimiento puramente comercial. Desde Valencia se distribuye a
unos 40 pases en los que la compaa tiene montadas sus propias
redes de distribucin. En los prximos cinco aos, la compaa bus-
ca tener una red establecida en 80 pases, es decir, doblar la cifra ac-
tual.
Una de las zonas de mayor penetracin exterior son los pases del
Este: Rusia, Chequia, Eslovaquia y Rumania. Tambin ha consegui-
do una gran implantacin en distintos pases de la Unin Europea
(7.000 toneladas en ventas), sobre todo en Portugal, as como en el
norte de frica y Oriente Medio.
2. Compra de otras compaas. Recientemente la compaa realiz
una ampliacin de capital de veintisiete millones de euros. De ellos
nueve millones van destinados a tomar posiciones estratgicas.
Nos implantaremos en uno de los tres puntos estratgicos donde se
genera el negocio del arroz: Europa, EE.UU. y Latinoamrica. En
concreto, en Italia tomaremos una participacin en breve.
En el caso italiano se est negociando la adquisicin de una compa-
a con un perfil muy similar al de SOS. La arrocera valenciana
quiere tambin incrementar la participacin del3,5 por 100, que ya
7
Adaptada de URIBE (1999): Arroz para todos, Emprendedores, nm. 16, pp. 22-26.
PARTE 13. DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA 71
tiene en la igualmente italiana Parboriz. Por otra parte, su intencin es ad-
quirir una planta de transformacin en el sur de EE.UU.
Qu estrategia sigue SOS en su expansin intemacional? Aparte de la
ya mencionada, la toma de participaciones accionariales. Adems, cabe
destacar t r ~ s tres aspectos:
- Gestin de los expatriados. La administracin del capital humano
directivo en el exterior es uno de los puntos fuertes de la compaa.
Los primeros pasos, cuando se entra en un pas, se dan de la mano de
un distribuidor local. Pero en cuanto la marca est mnimamente
asentada, SOS implanta su propia red de distribucin. Es cuando en-
tran en juego los ejecutivos de la casa.
Los problemas aparecen a la hora de encontrar a las personas ade-
cuadas para enviar a cada pas. En una primera fase se sustituyen
por personal nativo, si tenemos la suerte de encontrarlo, explica Sa-
lazar.
-Adaptacin del producto a los gustos locales. Adaptamos el pro-
ducto, y no slo el pack, a los requerimientos de ese mercado y a los
gustos de consumo de cada poblacin, seala el presidente.
- Potenciar la marca y el marketing. De los fondos conseguidos tras la
reciente ampliacin de capital, se destinar una partida de dos millo-
nes cien mil euros a potenciar la marca mundialmente a travs de
campaas muy agresivas de televisin.
- Nuevos productos. Otros nueve millones seiscientos mil euros irn al
desarrollo de nuevos productos. Los trabajos de I + D se centran hoy
en dos desarrollos: un tipo de arroz de coccin rpida y un arroz que
no se pase. En este sentido han creado las lneas Risolisto y Doren.
El primero es una novedad mundial. En slo dos minutos se consigue
una perfecta coccin del arroz. A partir de estos dos ejes, su departa-
mento de I + D desarrolla nuevos productos y una gama de platos pre-
parados.
Salazar concluye: Dentro de cada frasco de arroz va incorporada mu-
cha tecnologa. El secreto se encuentra en no vender slo el arroz bsico,
aunque sea en sus mltiples gamas, que tambin lo hacemos. Se trata de
darles cada vez ms valor, adaptndonos a las nuevas necesidades de la so-
ciedad.
SOS ARANA ALIMENTACIN es un grupo industrial alimentario espa-
ol con proyeccin intemacional. El grupo est configurado por tres reas
de negocio principales, desarrolladas a travs de distintas compaas. La
primera es el rea de arroz y legumbres, que suponen el80 por 100 del nego-
cio. La segunda rea la constituyen los dulces y los caramelos con marcas
como Caf Dry o Pictoln y, por ltimo, los dtiles y las conservas.
72
Las ramas del imperio Sos quedan reflejadas en la siguiente figura:
Sos Arana
Alimentacin,
S.A.
Arroz SOS
Nacional y
Exportacin
Arroceras la
Rueda, S.A.
Arroz SOS
exportacin
SOS ARANA ALIMENTACIN, S. A.
Arrocera del
Trpico, S. A. de
C. V., Lindavista,
Arcos, Arroz SOS
Mxico
c. Riz de rouest
Guyanais Ca.
Agrcola y Guayana
Francesa
Pictoln, S. A.,
Picto Fuit, Picto
Fresh cidos
Bemab Biosca
Alimentacin, S. A., Dtiles
el Monaguillo, Consetvas
el Monaguillo
Bemab Biosca
Tunisie, S.A.R.L.
Tnez
)(./ I:ectura 3
8
/,
\
EL CORTE INGLS DEL SIGLO XXI
EL CORTE INGLS quiere llegar a tener la capacidad del mtico gran
almacn londinense Harrods. Cuando uno de sus clientes quiso poner a
prueba su servicio y pidi un elefante, la compaa britnica, haciendo gala
de su lema tenemos todo lo que usted desee, se lo consigui. A EL CORTE
INGLS an no se le ha presentado el caso, pero para su presidente, Isidoro
lvarez, es un referente: Queremos que los clientes encuentren en nuestras
tiendas todo lo que buscan. ste es el reto de la que est considerada como
una de las empresas ms admiradas de Espaa, con un volumen de negocio
que se acerca a los doce millones de euros y que es uno de los ejemplos ms
8 Adaptada de As ser EL CORTE INGLS del siglo XXI (2001), Actualidad Econmica,
nm. 2.225, pp. 14-21.
PARTE !.3. DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA 73
claros de que una marca local puede ser tan reconocida -si no ms- como
la de cualquier multinacional. De hecho, EL CORTE INGLS y Coca Cola
son las dos nicas empresas en Espaa a las que los clientes les envan,
motu proprio, eslganes y canciones publicitarias.
Para alcanzar el grado de perfeccin que persigue lvarez, y que se pue-
de resumir en cmo pasar del gran almacn al centro comercial, EL CORTE
INGLS ha puesto en marcha una autntica revolucin. Una revolucin,
eso s, forzada en parte por las circunstancias: firmas como Zara o Mango
atacan directamente al corazn de su negocio, el modelo de gran almacn
est en regresin en otros pases, su rentabilidad es mejorable y sus dificul-
tades para salir al exterior limitan su crecimiento.
En su respuesta? EL CORTE INGLS diversificar su ne-
gocio todava ms y entrar en nuevos negocios. Algunos ejemplos los en-
contramos ya en funcionamiento: supermercados a pie de calle, venta de
automviles o pisos. Sin embargo, una esencia comn orienta todos y cada
uno de los negocios: Si no queda satisfecho, le devolvemos su dinero.
El grupo hace todo lo posible para que nadie olvide este eslogan. Desde
hace aos ocupa los primeros puestos en el ranking de anunciantes. En el
ao 2000 invirti setenta y cuatro millones de euros en publicidad, cantidad
que slo fue superada en Espaa por Telefnica Mviles, aunque lejos de
los parmetros en los que se mueven sus homlogos estadounidenses. EL
CORTE INGLS aparece en todos los rankings como la empresa ms admi-
rada y su sistema se analiza en las mejores escuelas de negocio.
Sin embargo, las condiciones impuestas por el entorno parece que van a
afectar al modelo de negocio tradicional de la compaa. En la actualidad,
el negocio fuerte de la compaa es el gran almacn. EL CORTE INGLS
aporta el 69,6 por 100 de los ingresos del grupo y el 64,1 por 100 de los
beneficios, aproximadamente cuatrocientos treinta millones de euros. El
polo de atraccin es la moda -cerca del 70 por 100 de la oferta global- y,
a partir de ah, el pblico se reparte por el resto de las secciones. EL CORTE
INGLS lo sabe y quiere ms. Pretende cerrar el crculo: viste a su cliente; le
alimenta; le vende las vacaciones o el coche; le vende la casa, se la equipa, la
decora y la reforma; le ofrece diferentes seguros; msica y libros; desde
siempre le ha prestado el dinero para financiar esas compras y ahora tam-
bin quiere gestionar su patrimonio a travs de su participacin en Inversis,
de la que controla un 1 O por 1 OO. En ese cerrar el crculo aparecen nuevas
actividades y diversificacin. A sus grandes almacenes les suceden autnti-
cos centros comerciales -con salas de cine incluidas-, como el centro de
Baha de Cdiz.
EL CORTE INGLS tambin est tomando medidas para combatir la
ofensiva lanzada por firmas de moda como Zara, Mango o Cortefiel, que es-
tn atacando directamente su negocio principal. Su respuesta ha sido reju-
venecer sus marcas, su presentacin y su puesta en escena. Ha creado espa-
cios para jvenes tanto dentro del gran almacn como a pie de calle con la
tienda Sfera Centro, donde profesionales jvenes, con piercing incluido,
atienden a sus adolescentes clientes. Adems ha sacado una nueva marca,
Y era, dedicada exclusivamente a la mujer, para hacer frente a los modelos
conocidos de Zara y Mango, con colecciones ms actuales y de ms rpida
rotacin. Isidoro lvarez quiere ms flexibilidad en la organizacin, sobre
todo teniendo de referencia al modelo Zara, donde una coleccin dura
como mucho cuatro semanas, y para ello tambin ha puesto en marcha una
plataforma de respuesta rpida de mercanca general de gran consumo en
Valdemoro (Madrid).
Si hay clientes que no dudan en pagar ms ~ r una prenda en EL
CORTE INGLS, estarn tambin dispuestos a comprarle coches si dan
ms garantas o servicios que cualquier otro concesionario? Eso es lo que
quiere averiguar el grupo que preside Isidoro lvarez. Su filial Many Cars
Systems ya vende coches en diversos centros comerciales, con la garanta de
cambiar de coche si a los veintiocho das no satisface la compra. Pero hay
otros servicios adicionales como el Mobility Plan, que permite cambiar de
coche por otro a los cuatro aos, garantizndose un precio de recompra. O
el Plan Multicar, que permite cambiar de coche varias veces a la semana en
funcin de las necesidades del cliente.
En esta lnea de diversificacin del negocio comercial tambin aparece
la figura inmobiliaria. EL CORTE INGLS no slo quiere equipar la casa,
sino venderla. Su acuerdo con Ferrovial ha supuesto su primera experiencia
para la venta de pisos tanto de lujo como de proteccin oficial. Pero no se-
rn los nicos que se vendan. Y a hay acuerdos para hacer lo mismo con los
pisos de Urbis. Junto a la propia venta de la vivienda, la divisin comercial
de EL CORTE INGLS tambin realiza habitualmente proyectos llave en
mano de equipamiento y decoracin de grandes hoteles. Para los particula-
res, por su parte, ha revitalizado su servicio Crear Hogar; una divisin espe-
cializada en proyectos de decoracin que ha ampliado sus servicios, inclu-
yendo, incluso, la construccin de piscinas en el tiempo rcord de diez das,
garantizando un servicio de mantenimiento ptimo del agua y de los
equipos.
La distribucin de consumo masivo tambin ha sufrido importantes
cambios en los ltimos tiempos. Si con Hipercor supo dar una vuelta al con-
cepto de hper, al que lleg mucho ms tarde que competidores franceses, al
convertirlo en centro comercial en s mismo vinculndolo a Tiendas EL
CORTE INGLS, en la actualidad quiere revolucionar sus supermercados y
tiendas de conveniencia. Su saber hacer en supermercados ha quedadb"pa-
tente con los resultados obtenidos por Supercor. Sin embargo, su experien-
cia en tiendas de conveniencia mediante la cadena Opencor deja patente el
largo camino que le queda por recorrer en este tipo de actividad al obtener
un exiguo 0,16 por 100 de rentabilidad.
Sin embargo, otro de los puntos fuertes del grupo ha sido su actividad
bancaria y financiera. A nadie se le escapa que el negocio bancario es sucu-
75
lento. Al menos para EL CORTE INGLS, que hubiera tenido que devolver
a empresas como Visa o Mster Card el 5 por 100 en concepto de comisin
del importe de las compras que sus clientes realizaron con la tarjeta del gru-
po, habria tenido que entregar un cheque por valor de treinta millones de
euros. Por ello, a nadie puede extraar que EL CORTE INGLS quiera en-
trar en el negocio bancario, aunque en sentido figurado ya operaba como
tal, si bien siempre al servicio del resto de sus actividades. La compaa no
domicilia la nmina de sus empleados en ningn banco, sino que les ingre-
sa el sueldo en la cuenta personal que cada uno tiene a su nombre en la fi-
nanciera del grupo y que se remunera generalmente un punto por encima
del inters del mercado. Pero ahora quiere ampliar su experiencia y conoci-
mientos acumulados al resto de los ciudadanos a travs del broker financie-
ro Inversis, en el que participa con ellO por 100 junto a Caja Madrid, Banco
Zaragozano, Indra y Terra Lycos .. El valor y prestigio de la marca hacen au-
gurar un buen futuro a todos estos negocios, aunque no guarden relacin
alguna con la actividad tradicional.
Finalmente, no hemos de olvidar la idiosincrasia propia de EL CORTE
INGLS en su actitud frente a los procesos de internacionalizacin. En este
sentido, los expertos analistas apestan que si la compaa cotizara en bol-
sa lo hara con unos ratios inferiores a los de Zara o H & M, porque no ha
demostrado ser capaz de internacionalizarse. Los responsables de EL
CORTE INGLS consideran que el gran almacn no viaja bien -dificul-
tades logsticas, ausencia de economas de escala o dificultad para que el
pblico extranjero perciba los atributos de la marca- y que resulta extre-
madamente difcil desbancar al lder de la distribucin en cada uno de los
pases. En este sentido, sus diversas experiencias internacionales no han re-
sultado positivas. Slo en Portugal, donde sus clientes conocen perfecta-
mente la marca y estn acostumbrados a comprar en centros de EL CORTE
INGLS prximos a las fronteras, el xito parece asegurado. Por ello, la ex-
periencia internacional, de momento, quedar reducida a acuerdos comer-
ciales puntuales.
BLOQUE II
PLANIFICACIN Y CONTROL
DE OPERACIONES
En este bloque se hace una aproximacin al estudio de la funcin de
produccin de las empresas. Una vez delimitado este concepto y, enfrenta-
do ste a los planteamientos ms vanguardistas relativos a la prestacin de
servicios, se presentan los distintos objetivos que orientan el desarrollo de
las actividades de produccin. Las particularidades que distinguen los pro-
cesos de produccin de bienes fsicos de los de servicios aconsejan el estu-
dio paralelo de ambos sistemas de operaciones. En la segunda parte del blo-
que se analizan los procesos de planificacin y control de operaciones, cen-
trndose, especialmente, en las distintas herramientas que la direccin de
produccin dispone para desarrollar la programacin temporal de proyec-
tos complejos de produccin. Por otra parte, la trascendencia que han to-
mado las prcticas de calidad total, as como la evolucin que ha experi-
mentado el propio concepto de calidad, son tratadas en la ltima parte del
bloque.
Bloque II
.t' II.l. La funcin de produccin
.t' II.2. El proceso de planificacin y control del sistema productivo
.t' II.3. Calidad y productividad
PARTE II.l
LA FUNCIN DE PRODUCCIN
EJERCICIOS TERICOS
Ejercicio 1
Indique cules d_e las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) d falsas (F):
p a)
r b)
\ ;
\j e)
El sistema de produccin debe tratarse de un modo independiente
del resto de los sistemas de la organizacin con objeto de alcanzar
los objetivos definidos. {-
Los objetivos de la funcin de produccin de coste y calidad son,
salvo casos excepcionales, incompatibles.
A medida que aumenta la tasa de dinamismo del entorno, la flexibi-
lidad del sistema de produccin se convierte en un objetivo priori-
tario.
\j d) El cumplimiento de los objetivos de la funcin de produccin hace
posible la implantacin efectiva de determinadas estrategias com-
petitivas.
r--:-
.
Ejercicio 2
a)
b)
En la produccin en manufactura por proyectos el producto se ca-
racteriza por ser estndar en cada proyecto.
En la produccin en manufactura continua el proceso no est per-
fectamente definido porque est sometido a cambios continuos.
\./
e)
La universidad que oferta numerosas especialidades en una deter-
minada carrera otorga gran importancia al objetivo de flexibilidad
en volumen.
J....

d)
La matriz producto-proceso es un instrumento al servicio de la es-
trategia corporativa empresarial.
82 BLOQUE H.-PLANIFICACIN Y CONTROL DE OPERACIONES
Ejercicio 3
(1) Las aulas estn acondicionadas con 5 ( ) Velocidad: entregas rpidas
los elementos necesarios
(2) Introduccin de nuevas asignaturas :; ({,) Flexibilidad en volumen
(3) Los horarios de clases se cumplen l() Calidad
(4) Las tasas de matricula son reducidas :; (j) Velocidad: entregas a tiempo
(S) Los resultados de los exmenes se pu- 2 (1) Flexibilidad en gama
blican en el mnimo tiempo posible
(6) Posibilidad de duplicar los grupos
cuando se superan los cien alumnos
Ejercicio 4
(1) Construccin de un puente -::. (t-) Servicio de profesionales
(2) Urgencias de un hospital
L., (L)
Produccin en lnea o masa
(3) Tienda de muebles
-
0) Produccin artesanal
(4) Fabricacin de automviles ( 1) Produccin por proyectos
(S) Transporte pblico
"
(C7) Servicio en masa
(6) Reparacin de electrodomsticos
Ejercicio 5
a) La fabricacin de autom<}viles suele desarrollarse mediante siste-
mas de produccin
b) En la matriz de producto-proceso, una empresa especialmente sen-
sible con la flexibilidad del sistema de produccin se situar
e) Los de cualquier sistema productivo pueden cla-
sificarse en y directivos.
d) Los principales objetivos del sistema de operaciones son ___ _
------ ------y-----
PARTE II.l. LA FUNCIN DE PRODUCCIN
83
Ejercicio 6
a) Los componentes del sistema de operaciones son: ______ _
------- ------ _______ y------
b) La produccin por proyectos se caracteriza porque el producto es
______ y los puestos de trabajo son . " .. \./
e) En los servicios en masa, los servicios prestados son _____ , el
grado de contacto con el cliente es y el per-
sonal se caracteriza por ___________ _
d) La produccin artesanal y la produccin por lotes se diferencian en .
Ejercicio 7
-Situarse en la diagonal principal de la matriz producto-proceso per-
mite la implantacin de una estrategia de liderazgo en costes.>>
- El entamo del sistema de produccin hace referencia a un conjunto
de factores extemos a la empresa que afectan a su funcionamiento.
- La elevada formacin del personal de las empresas que prestan ser-
vicios profesionales no hace necesario un elevado grado de contacto
con los clientes. .o ,
: '7 fj :,. .
Ejercicio 8
a) Los inputs creativos son aquellos que pretenden garantizar el buen
funcionamiento del proceso productivo.
(hl.; La tecnologa transformadora es la combinacin de aquellos inputs
que la empresa estima adecuada para la obtencin de determinados
outputs.
e) El nivel de flexibilidad del sistema de operaciones se limita a esta-
blecer la facilidad para aumentar o disminuir el volumen de pro-
duccin segn la demanda prevista.
84 BLOQUE Il.-PLANIFICACIN Y CONTROL DE OPERACIONES
Ejercicio 9
a) La consecucin del objetivo de velocidad es especialmente impor-
tante en los servicios, puesto que el cliente forma parte del propio
proceso de prestacin del servicio.
( __9Y En la produccin por proyectos los puestos son de posiciones fijas,
ya que el bien no se traslada entre las distintas estaciones de
trabajo.
e) La naturaleza de los servicios, frente a los bienes fsicos, hace que
los factores que afectan y definen sus procesos de produccin sean
diferentes.
d) El transporte de viajeros por carretera es un servicio en masa que
no exige a la empresa un excesivo contacto con el cliente.
Ejercicio 10
b)
e)
d)
Los procesos hbridos son tcnicas que permiten a las empresas au-
mentar el exceso de flexibilidad que proporciona situarse en la dia-
gonal principal.
Cuando el producto se caracteriza por un elevado volumen y una
elevada variedad, el proceso de operaciones ms adecuado es la pro-
duccin continua.
El sistema de operaciones es abierto porque el proceso de creacin
de valor tiene lugar en el las organizaciones.
Ejercicio 11
a)
-b);
......
e)
d)
La calidad es un concepto objetivo ya que los clientes identifican
perfectamente los buenos productos o servicios.
La fiabilidad del producto o servicio est positivamente relacionada
con el cumplimiento de los plazos de entrega .
A la empresa no le resultar interesante situarse por encima de la
diagonal principal porque no podr competir en costes con el resto
de las organizaciones.
PARTE U. l. LA FUNCIN DE PRODUCCIN 85
Ejercicio 12
a)
b)
;/e)
( ...... . ~ ../
Una empresa de transporte de viajeros que se preocupe porque
siempre se respeten los horarios de llegada estar muy implicada
con el objetivo de entregas rpidas.
El concepto de sistema de operaciones es menos amplio que el de
sistema de produccin porque slo incluye la prestacin de servi-
cios, intangibles por naturaleza.
Las variables determinantes de la funcin de operaciones son las
restricciones al desarrollo de la actividad productiva, los criterios de
seleccin de alternativas de produccin y la flexibilidad de las em-
presas.
Ejercicio 13
a)
( __ ?,)
e)
d)
En la matriz producto-proceso no existe una nica posicin ptima
puesto que el comportamiento estratgico pretendido determinar
la ubicacin ms adecuada.
En los servicios de profesionales, el mayor valor aadido se genera
en las actividades de Front-office, es decir, en aquellas que estn
ms alejadas de la empresa.
El objetivo de velocidad entregas rpidas busca que los bienes o ser-
vicios se fabriquen o presten, respectivamente, en menos tiempo
que la competencia.
En la produccin en lnea o masa el ciclo de produccin es aproxi-
madamente igual a la suma de tiempos de trabajo de una pieza.
Ejercicio 14
Establezca el tipo de proceso productivo en cada uno de los siguientes casos:
Proceso Manufactura Servicios
Constmccin de un tnel
Estudio de arquitectos
Modista
Fabricacin de lavadoras
Vigilancia de la Polica Nacional
f ...
86 BLOQUE Il.-PLANIFICACIN Y CONTROL DE OPERACIONES
Ejercicio 15
Complete la siguiente figura correspondiente al sistema de produccin u
operaciones:
..
INPUT S
i 1
Ejercicio 16
Complete la siguiente tabla relativa a las caractersticas de los sistemas
productivos en manufactura:
Proyecto Lnea o masa
Producto
Proceso
Puesto de trabajo
Ciclo de produccin
Gestin del proceso
Ejercicio 17
Complete la siguiente tabla relativa a las caractersticas de los sistemas
productivos en servicios profesionales y servicio de tienda:
Servicios profesionales Servicios de tienda
Servicio
Grado de contacto
Valor aadido
Tipo de personal
EJERCICIOS PRCTICOS
Caso 1
FIORDO, S.A., es una empresa de fabricacin de muebles de cocina si-
tuada en el sur de Noruega. La empresa, experta conocedora del mercado
europeo, se ha dedicado durante ms de treinta aos al abastecimiento de
muebles en todo el continente. La experiencia acumulada a lo largo de este
tiempo le ha permitido definir perfectamente el proceso de fabricacin del
escaso nmero de modelos que comercializa, eliminando as todos los pro-
blemas que pudieran limitar la velocidad del proceso. Todo ello le ha permi-
tido alcanzar unos elevados niveles de productividad difcilmente iguala-
bies por las empresas competidoras. Sin embargo, el relevo del equipo di-
rectivo de la compaa hace dos aos vino acompaado de un creciente
inters por la consecucin de nuevos objetivos estratgicos: la expansin in-
ternacional en Estados Unidos.
El elevado coste y riesgo que supona trasladar la produccin al pas
norteamericano hizo aconsejable la fabricacin de todos los muebles en la
misma factora de Noruega mediante el proceso tradicionalmente emplea-
do por la empresa. Los primeros pasos de la compaa en Estados Unidos
fueron muy negativos. La exportacin a travs de firmas locales result ser
un absoluto fracaso. Los muebles de la compaa europea no podan com-
petir con los de las estadounidenses por una razn muy simple: el diseo.
Efectivamente, el gran tamao de los envases de cereales y otros productos
no perecederos distribuidos en Estados Unidos haca que los muebles es-
candinavos fueran totalmente intiles.
La imposibilidad de establecer nuevas plantas que se dedicaran a la fa-
bricacin exclusiva de muebles para el mercado norteamericano oblig a la
organizacin a redefinir el proceso de produccin. As, se consider adecua-
do el diseo de un proceso flexible que permitiera la fabricacin de ambos
tipos de muebles segn los pedidos que fueran llegando a fbrica y que, si-
multneamente, minimizara los costes de cambio.
Basndose en la infonnacin que se le proporciona: .:
2
) \t ' n '
..4- - \).:;,o"\. },;. _o:
a} Identifique y caracterice los distintos tipos de procesos productivos
'.,_
qtJ..e FIORDO, S.A., ha desarrollado a lo largo de su historia.. ,
.. __ ".';-\ .. -- .. \ .. ' .! :... . \.,
b) Establezca la relacin existente entre el cumplimiento de los objetivos \ , \,
1
,_ , .
especficos de la funcin de produccin y los objetivos estratgicos de
FIORDO, S.A. ('- \ > . . ... " ... _,.,.- .. > ,'-e
1 ,,.. --.'' ..
t:.
Caso 2
r f t,_.;;
VENTAUTO es un concesionario de venta de automviles nuevos de
Landa y Alfa Romeo desde hace slo dos meses. En estos primeros momen-
tos el propietario, Fernando Prez, considera que el aumento al mximo de
t?''----..,
1 )
BLOQUE II.-PLANIFICACIN Y CONTROL DE OPERACIONES
la cuota de mercado es un objetivo prioritario, razn por la que vende siste-
mticamente los vehculos un cinco por ciento ms baratos que el precio re-
comendado por el fabricante a costa de una reduccin de sus mrgenes de
beneficio. Adems, el concesionario anuncia que siempre puede entregar
los vehculos con los extras que cada cliente desea de cualquier modelo en
un tiempo rcord.
Basndose en la infonnacin que se le proporciona:
a} Indique y caracterice el tipo de proceso productivo que se lleva a cabo .
en el concesionario. , t '1, ' e\:: h._,. 1\.
b) Disee el esquema de objetivos del sistema de produccin de
VENTAUTO. .. L ..__,;.>l-:;>;. ..... A.,/ e,\.,._ c. .... \ ''/'' _;.\. .
p \:.. ... ' .. -"-' .:'--<'):::> 1 :;-. .l.,_) ..... r_,,.- t' ;,. -
\ )
Caso 3
La empresa LA VACA RISUEA, S.L., lleva casi un siglo dedicada a la
fabricacin de mantequilla. A lo largo de su historia, su proceso de fabrica-
cin ha sufrido numerosos cambios a medida que los avances tecnolgicos
se han ido imponiendo.
Durante los primeros aos de actividad de la empresa -a comienzos del
siglo xx-tanto el proceso de separacin de la grasa procedente de la leche
como el de acidificacin -bsico para la elaboracin de la mantequilla- se
caracterizaban por ser eminentemente artesanales, dejando macerar la gra-
sa en una tinaja de madera en unas condiciones ambientales de temperatu-
ra, luz y humedad determinadas. Este proceso natural, sin embargo, era
muy sensible ante cualquier cambio en las condiciones ambientales, as
com susceptible de malograrse el producto final, a causa de su contamina-
cin por diversos microorganismos. De hecho, este proceso de obtencin de
la mantequilla en bien poco se parece a los de hoy en da.
El modo de fabricacin actual es resultado de la experiencia y del cono-
cimiento acumulado por LA VACA RISUEA, S.L., a lo largo de los muchos
aos dedicados a esta actividad, hecho que ha supuesto mejoras en todos
los procesos, desde la mera higiene hasta la propia acidificacin y trata-
miento trmico de la crema de leche.
El actual proceso de fabricacin de la mantequilla, desarrollado por la
empresa desde mediados de la dcada de los sesenta, se compone de las si-
guientes fases: obtencin o aprovisionamiento de la crema de leche, pasteuri-
zacin de la crema, madurado de la crema, separacin de la mantequilla del
suero, salado, empaquetado y almacenamiento en frio del producto final.
La importancia de la crema de leche en la calidad de la mantequilla fue
el principal factor por el que la compaa, hacia 1965, ampli su actividad
tradicional a la explotacin ganadera y a la obtencin directa de la crema a
partir del proceso de desnatado de la leche en sus propias instalaciones.
Este hecho tuvo consecuencias muy positivas para la compaa por varias
razones: (1) dej de verse sometida a las actuaciones -no siempre ticas-
de los proveedores de crema de leche; (2) se convirti en proveedor de otras
empresas competidoras en su actividad tradicional, lo que hizo que ocupara
una posicin de fuerza frente a ellas; (3) le permiti apropiarse de las sus-
tanciosas rentas que acumulaban sus antiguos proveedores, y (4) alcanz
una gran reputacin entre el mercado de consumidores al controlar la cali-
dad de todos los procesos necesarios para la obtencin de la mantequilla.
Una vez obtenida la crema de la leche, el proceso de fabricacin de la
mantequilla contina con el anlisis de su contenido graso y, una vez com-
probado que es adecuado, el producto intermedio se almacena para, a con-
tinuacin, someterlo a su pasteurizacin -a una temperatura de 95 grados
centgrados- con objeto de eliminar todas las enzimas y microorganismos
que daaran la calidad de la mantequilla. Inmediatamente despus la cre-
ma se enfra en un tanque de vaco con el fin de que no adquiera ningn sa-
bor ni color indeseado, pero desarrollado con extremo cuidado con el fin de
no afectar a la consistencia de la mantequilla. La crema pasteurizada y en-
friada se madura entre 12 y 15 horas. Este proceso prepara a la crema para
batida violentamente, obtenindose granos de mantequilla y suero que se-
rn minuciosamente separados. Este proceso finalizar cuando los granos
hayan alcanzado el tamao adecuado.
Hasta hace no muchos aos, una vez llegado a este punto, la materia re-
sultante de haber eliminado el suero era salada, empaquetada y almacena-
da en fro. Sin embargo, en la ltima dcada, en la que la preocupacin por
la salud de los consumidores se ha convertido en un factor decisivo en su
comportamiento de compra, se ha hecho necesario incrementar la flexibili-
dad de algunos procesos con la finalidad de proporcionar al mercado toda
una serie de variedades -mantequilla sin sal y light-, de gran demanda en
la sociedad actual. Por ello, segn los diferentes pedidos a los que tena que
atender, la empresa deba adaptar temporalmente sus procesos tanto de sa-
lado como de separacin de la grasa.
El incremento en la flexibilidad as como la conversin en su propio pro-
veedor, adems de otros hechos menores, ha permitido a LA VACA
RISUEA, S.L., ocupar una posicin de privilegio en un sector muy madu-
ro con una demanda estancada y con un exceso de produccin considera-
ble. El afn de mejora continua y crecimiento del equipo directivo as como
el excedente de fondos de difcil colocacin en el negocio tradicional o en
los mercados financieros, a consecuencia de su elevada inestabilidad, est
llevando a la empresa a plantearse la entrada en el negocio de la nata y del
queso fresco.
A partir de la que se le facilita en el texto:
a) Identifique los distintos procesos de produccin que, a lo largo de los
aos, ha desarrollado la empresa en la fabricacin de mantequilla.
b) Identifique la idoneidad de las distintas estrategias formuladas y/o im-
plantadas por LA VACA RJSUEA, S.L.
PARTE II.2
EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL
DEL SISTEMA PRODUCTIVO
EJERCICIOS TERICOS
Ejercicio 1
a) El Plan Maestro de Produccin (PMP) refleja las cantidades a pro-
ducir durante un determinado intervalo de tiempo.
b) El Plan Maestro de Produccin (PMP) no sirve para fijar la plantilla
y los tumos a realizar.
e) La programacin de la produccin precede a la realizacin del Plan
Maestro de Produccin.
d) Los costes motivados por las horas extraordinarias no deben consi-
derarse en el Plan Maestro de Produccin (PMP).
Ejercicio 2
(1) Planificacin de la produccin
~ ) PERT
(2)
Planificar la ejecucin temporal de
(.)
Plan M;testro de Produccin
las actividades de un proyecto
(3)
Programacin de la produccin C-">
Grficos GANTT
(4) Planificacin y control de proyec- C:J
Mtodo JIT
tos
(S) Planificacin de las necesidades de
(5) Mtodo MRP
materiales
(6)
Forma de organizar y planificar la
produccin
92 BLOQUE II.-PLANIFICACIN Y CONTROL DE OPERACIONES
Ejercicio 3
Complete de forma lgica las siguientes afirmaciones referentes a la
planificacin de la produccin:
a) La misin principal de la planificacin de la produccin es la elabo-
racin del __________________________ _
b) Las tcnicas para llevar a cabo la programacin de operaciones en
sistemas productivos por proyecto pueden ser - y
e) Las entradas del sistema MRP son____________ __ ___________ y
d) Algunas de las aplicaciones ms destacadas del sistema MRP son
------------- -------------- o ---------------
Ejercicio 4
- En la construccin de un puente no es factible la utilizacin de ins-
trumentos o herramientas de programacin temporal de las activida-
des como el PERT o los grficos GANTT.
Ejercicio 5
En un grfico GANTT:
@ En el eje horizontal se representan las actividades.
b) Las actividades ya realizadas se sombrean.
e) El momento actual se representa mediante una lnea vertical dis-
continua.
d) Se puede observar el grado de adelanto o retraso en la ejecucin de
cada actividad.
PARTE Il.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO 93
Ejercicio 6
La produccin justo a tiempo (JIT):
/ ~ Fue desarrollada por los fabricantes japoneses.
b) Satisface la demanda de los mercados de masas.
e) Los trabajadores no son los encargados de llevar a cabo el control
de calidad.
La tcnica PERT:
a) Sirve para controlar la calidad del proceso productivo.
b) Se utiliza en la produccin en masa.
e) Nunca se utiliza para la programacin de las operaciones de un pro-
yecto.
d). Todas las anteriores son incorrectas.
~ .,__...-
Ejercicio 7
- Represente un esquema con las fases del proceso de planificacin de
la produccin.
- Complete la siguiente figura referente al modelo bsico de funciona-
miento del MRP:
Plan de produccin
94
BLOQUE H.-PLANIFICACIN Y CONTROL DE OPERACIONES
- Explique de forma razonada el siguiente grfico GANTT:
Actividades
A
B
e
D
2 3 4 S 6 7 8 Tiempo (meses)
Ejercicio 8
Identifique las prelaciones que se reflejan en el siguiente grafo PERT:
e
D
Ejercicio 9
Dadas las actividades y prelaciones siguientes represente un grafo PERT:
A precede a B, e, D y E
B precede a e, D y E
e precede a F y G
D precede a F, G, y H
F, G y H preceden a I
E precede a I
PARTE H.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO 95
Ejercicio 1 O
Identifique las prelaciones que se reflejan en el siguiente grafo PERT:
D
Ejercicio 11
Dadas las actividades y prelaciones siguientes represente un grafo PERT, calcule
el camino crtico, as como las holguras de las actividades:
A precede a B y e
B precede a D y E
e precede a E
D y E preceden a F
Actividades
A
B
e
Das
15
20
10
Actividades Das
D S
E 7
F 13

{ 96}
\ .l'
v,_ ....
Ejercicio 12
Dadas las actividades y prelaciones siguientes represente un grafo P ERT, calcule
el camino crtico, as como las holguras de todas las actividades:
A precede a B, C y D
precede a D Actividades Das Actividades Das Actividades Das
By C preceden a E y F
D precede a E y F
A
B
5
4
F
G
9 K 2
3 L 15
B, C y D preceden a G
E precede a H e I
e 10 H 1 M 4
F precede a J y K
D 15 I S .N 10
K precede a L y M
E 6 J 8 2
I y J preceden a L
H, L, M preceden a N
EJERCICIOS PRCTICOS
r
f. \ 0-'

Caso 1
f/ \
r.:r
1:: . l-.. \ .. -.... ...
La empresa GEDISA va a acometeYla coStruccin de una autova des-
de Toledo hasta Cuenca. Para ello, las actividades a realizar son las siguien-
tes:
- Estudio del terreno y realizacin de los planos, que le llevar al depar-
tamento de ingenieria cuatro meses. O -
1
-;
- Expropiacin de los terrenos a los propietarios afectados por la cons-
truccin de la' autova, una vez que los planos definitivos estn dispo-
nibles. Este proceso se estima que dure aproximadamente un mes. '--1 -_:'";
- Excavaciones y allanamiento del terreno. Dada la existencia de algu-
nas zonas montaosas (puerto de Cabrejas) y otras demasiado roco-
sas, estas actividades se prev que tengan una duracin de ocho
meses. ,:::: _

-Una vez que los terrenos estn listos, se procede al alquitranado. Esta
actividad se espera realizar en slo tres meses, ya que se ha adquirido
una maquinaria muy novedosa y se ha duplicado la flota de
mquinas. l 1 . . - C:,
-Finalmente, una vez que se ha alquitranado la autova se procede a
marcar la carretera y a colocar las seales de trfico pertinentes. Esta
actividad tendr una duracin de un mes. l. - (--:;
; '.::>
Basndose en la informacin que se le proporciona, represente elgrfico
GANTT correspondiente.
PARTE II.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DEL SISTEMAtRODUCTIVO
' < >-,.-(:1 ' ~ : - t:. 1 ' . ....
Caso 2
9
J .. ~
A finales de la dcada de los ochenta, el seor Vicente Sierra, director
general de la fbrica de muebles WOODSA, vea con asombro cmo las ven-
tas de muebles crecan, mientras caan continuamente los beneficios. Con
la finalidad de invertir la tendencia de los resultados, Vicente ha puesto en
marcha las siguientes medidas:
-Reducir los costes de produccin en un 15 por 100.
- Reducir el tiempo de entrega de los productos de seis semanas (lo que
era normal en el sector) a tres semanas.
- Reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos de tres aos a
seis meses.
Al mismo tiempo, el seor Sierra reconoci que necesitaba centrarse en
un segmento del mercado de muebles de oficina, soluciones de muebles a
la medida. Para conseguirlo, la empresa necesitaba un sistema de produc-
cin flexible que permitiera a los clientes cambiar las caractersticas (for-
ma, color, tipo de madera, etc.) de cualquier diseo segn sus propios gus-
tos y preferencias.
La base de este sistema productivo estaba en un sistema MRP, que, se-
gn Vicente Sierra, integra los esfuerzos de la compaa en ingeniera,
marketing, produccin y contabilidad, disea y entrega simultneamente
los productos>>.
El sistema se instal en 1990 y, al ao siguiente, el 20 por 100 de los
muebles de WOODSA se enviaba en el plazo de dos semanas, entregndose
en cuatro semanas los pedidos restantes.
-Identifique los objetivos de produccin conseguidos gracias a la utiliza-
cin del MRP en WOODSA. Justifique su respuesta.
Lectura 1
10
En Europa siempre se ha considerado que el trabajo en la industria ja-
ponesa incorpora trminos despectivos relativos al destajo, la explotacin y
la deshumanizacin de los trabajadores. Sin embargo, la implantacin de
los mtodos productivos y de la filosofa nipona en algunas plantas produc-
tivas europeas ha significado un cambio de actitud, ya que las consideracio-
nes iniciales se han visto truncadas. El ejemplo ms significativo lo encon-
tramos en Toyota.
9 Adaptado de DA VIS, M. M.; Aoun.ANO, N. J., y CHASE, R. B. (2001): Fundamentos de Direc-
cin de Operaciones, McGraw-Hill (3." edicin), Madrid, p. 512.
10
Adaptada de Un toque de humanidad>>, El Pas, domingo 23 de noviembre de 1997.
Toyota es una de las multinacionales ms emblemticas de Japn. En la
planta de fabricacin de automviles situada en el Condado de Derby (Rei-
no Unido), donde se fabrica el modelo Avensis, la compaa ha implantado
el Sistema Productivo Toyota (TPS, Toyota Production System), que supone
una especie de filosofa inventada en la propia empresa y un compendio de
ideas adoptadas e imitadas en todo el mundo.
Los trminos kaizen, jidoka, raku raku, andan, pokayoke y otros que en
nada hacen presumir las races latinas o anglosajonas definen partes del
proceso de produccin de la empresa y explican en buena medida las condi-
ciones en que los trabajadores desarrollan su actividad.
En japons, jidoka significa simplemente automatizacin. En Toyota, los
directivos lo traducen como automation with a human touch (automatiza-
cin con un toque humano). El origen de este trmino est en el ao 1902, en
concreto cuando Sakichi Toyoda invent el primer telar automtico del mun-
do que parara su actividad si alguno de los hilos se rompa. Despus, sa es
la base en la que se fundamenta el TPS. As de simple: frenazo si las cosas
van mal. Los equipos y procesos se paralizan, pero lo hace el propio trabaja-
dor, con el fin de llamar la atencin sobre la existencia de problemas.
Las manifestaciones ms visibles del jidoka o de la automatizacin con
toque humano en la planta productiva es una cuerda denominada andan si-
tuada a lo largo de la cadena de montaje. La presencia de este sencillo, pero
importante, instrumento permite a los trabajadores hacer un alto en el ca-
mino en el caso de que suceda cualquier anorinalidad durante el proceso de
produccin.
Por ejemplo, si el operario, situado en un puesto de la cadena de montaje,
no logra ajustar correctamente el tornillo que une dos piezas determinadas
del automvil en curso de fabricacin, se da cuenta de que algo va mal, l no
tiene por qu ser el responsable del fallo, ya que el tornillo puede incorporar
algn defecto. Rpidamente tira de la cuerda o andan, se enciende una luz
roja en el puesto de trabajo y la parada es inevitable, a no ser que otro compa-
ero -que hace de bombero- solucione el problema antes de que el coche
pase a la siguiente fase. Este sencillo ejemplo pone de manifiesto lo que los
japoneses denominan <<el toque humano, que lo es tambin de calidad, por-
que ese automvil no sigue su curso de fabricacin hasta que dicho tornillo
se haya ajustado a la perfeccin. Al final del proceso productivo, todos los
tornillos estarn en su sitio y todos los coches Toyota circularn por las ca-
rreteras del mundo con las piezas correctamente colocadas.
Tirar de la cuerda o no es responsabilidad del propio trabajador. ste la
asume con grave riesgo de prdida de empleo. Pero, por qu no tirar del
andan si la compaa te da la oportunidad de hacerlo colocando un compa-
ero bombero dispuesto a corregir el fallo?
El Sistema de Produccin Toyota tambin incorpora el jidoka que incluye ,
el kaizen, se trata de un principio o una filosofa de mejora continua. Es un
PARTE ll.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO 99
proceso en el que las lneas maestras por las que se rige el Sistema de Produc-
cin de Toyota son continuamente mejoradas y modificadas para hacer fren-
te a las necesidades que imponen los cambios y las circunstancias.
Kaizen significa mejora de los equipos y tambin mejora de los procesos
de produccin. Pero abordar esto ltimo suele ser ms fcil, ms rpido y
menos costoso que hacerlo a travs del equipo. Los esfuerzos para resolver
un problema sern iniciados mejorando el proceso de produccin. Si actuan-
do de esta forma la mejora es insuficiente, los equipos sern los protagonis-
tas. Los directivos creen que el kaizen mejora la seguridad y asegura la cali-
dad, optimiza la productividad y suministra una poderosa motivacin al tra-
bajador que, a menudo, toma el liderazgo en el diseo de su propio trabajo.
Como puede observarse, el Sistema de Produccin Toyota pone un ele-
vado nfasis en el papel jugado por la persona que est creando un producto
de calidad. Por consiguiente, quedan justificados los procedimientos con-
cienzudos y sistemticos llevados a cabo para la contratacin de los trabaja-
dores. Los pasos seguidos para contratar a nuevos trabajadores pueden re-
sumirse en los siguientes puntos:
l. Los directivos toman todo tipo de precauciones para que los empleados po-
tenciales de Toyota estn seguros de que el trabajo les va a gustar. Para ello,
se les explica cul ser su entorno laboral caracterizado por: el compromiso
con la calidad, el nfasis_primordial en el trabajo en equipo, la importancia
del cronmetro y la asistencia, el ciclo de trabajo repetitivo, el entrenamiento
individual, etc.
2. Los aspirantes para trabajar en Toyota, posteriormente, son invitados a unas
pruebas de orientacin, donde sern evaluadas sus aptitudes para desempe-
ar el puesto en cuestin y su capacidad de aprender.
3. Los que pasan la prueba tendrn que hacer frente a otras donde se miden al-
gunas de sus habilidades. Por ejemplo, conectar entre s filtros de gasolina de
distintos tipos en un tiempo determinado mediante finas mangueras de di-
versos colores. Para ello, el candidato tendr ante s las instrucciones y los
pasos para hacerlo, todo ello escrito muy claramente en un folio plastificado.
4. Los candidatos que terminen la prueba, aproximadamente un 10 por 100 de
los que empezaron, pasarn por una entrevista final seguida de un reconoci-
miento mdico.
5. A continuacin, deben afrontar unos programas de entrenamiento y de for-
macin muy rigurosos. Los nuevos empleados participan inicialmente en
cursos semanales donde conocen la historia de Toyota y los principios y fun-
damentos tericos de su sistema productivo. Seguidamente asisten a un cur-
so de un mes que cubre no slo formacin en las tareas que han de realizar en
el da a da, sino tambin todos los aspectos que afectan a la produccin. Una
vez que ya estn en la cadena de produccin, los trabajadores son entrenados
para que se familiaricen con su puesto. El trabajo en la cadena de montaje
exige posturas y movimientos muy concretos que hacen necesario el entrena-
miento previo de los operarios con mtodos y tiles que se emplean en el m-
bito deportivo.
6. Por ltimo, son evaluados.
100
Lectura 2
11
EMPRESA PORGES-RUIZ DE ARGENTINA
La empresa Porges-Ruiz, manufacturera de trajes de bao de Buenos
Aires, llev a cabo una poltica innovadora de personal que no slo redujo
costes, sino que tambin la hizo ms sobresaliente ante sus clientes.
En un negocio altamente estacional, la empresa tena que expedir alre-
dedor de las tres cuartas partes de sus productos en los tres meses de vera-
no. La direccin de Porges-Ruiz tradicionalmente haba confiado en las ho-
ras extras, en los trabajadores temporales y en la acumulacin de inventa-
rios para resolver el enorme aumento de demanda. Pero los problemas con
este mtodo eran muchos. Por un lado, cuando la empresa produca trajes
de bao con muchos meses de adelanto era incapaz de hacer frente a las de-
mandas de cambios de estilo. Por otro lado, durante los meses de verano,
las quejas de los clientes, las necesidades de produccin urgente, los cam-
bios e incumplimientos en el programa ... todo atormentaba a la direccin.
La solucin de Porges-Ruiz fue variar los programas de produccin y
mantener el horario normal -de cuarenta y dos horas a la semana- a los
empleados. La programacin cambiara, desde agosto hasta mediados de
noviembre, a unas semanas de cincuenta y dos horas de produccin (ntese
que la temporada de verano en Sudamrica es durante el invierno en Norte-
amrica). Entonces, cuando la poca punta acabase, empezara un progra-
ma de treinta horas a la semana hasta abril. Durante el perod'o de escasa
actividad comercial reproduciran las lneas de baadores y los diseos de
modelos e s ~ a b l e s
Esta utilizacin flexible de los trabajadores ayud a Porges-Ruiz a redu-
cir sus necesidades de capital de trabajo un 40 por 100 y dobl su capacidad
en la temporada alta. Manteniendo una ventaja competitiva en la calidad, la
empresa tambin lo es en el precio y ha extendido sus ventas a Brasil, Chile
y Uruguay.
11 Fuente: HEIZER, J., y RENDER, B. (1997): Direccin de la Produccin. Decisiones tcticas,
Prentice Hall (4." edicin), Madrid, p. 176.
PARTE ll.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTNO 101
EJERCICIOS TERICOS
Ejercicio 13
F
1
'.""'/
/
,_/
a)
b)
e)
El modelo de las caractersticas bsicas del trabajo se lleva a cabo a
travs de la ampliacin de las tareas, el reclutamiento y la seleccin
de personal.
En la teora de los dos factores de Herzberg, los factores de higiene
son los que pueden motivar y entusiasmar a los operarios en su tra-
bajo.
El tiempo que tarda un trabajador en realizar una actividad est
constituido por el contenido bsico del trabajo, por el contenido del
trabajo suplementario debido a determinadas deficiencias (en el di-
seo del producto o en los mtodos) y por el contenido del trabajo
resultante de la aportacin de los recursos humanos.
d) Una de las utilidades del estudio de tiempos y del estudio de los m-
todos de trabajo es que permiten determinar la carga de trabajo ms
adecuada para un operario.
Ejercicio ~
\-- a) Los modelos relativos a los mtodos de trabajo tratan de hacer que
ste sea ms interesante y que el individuo est ms motivado, au-
mentando la especializacin del puesto, porque as los individuos se
convertirn en expertos en una determinada rea de conocimiento.
\
'J b) Como regla general, el estudio de los mtodos debe preceder a la
medicin del trabajo cuando se desean fijar tiempos de referencia.
e) El tiempo que se tarda en realizar una actividad productiva est
constituido por el contenido complementario de la produccin del
bien y el contenido suplementario de su distribucin hasta la entre-
ga final al cliente.
i/
\i d) Las ventajas de los mtodos convencionales de compensacin son la
facilidad del clculo del coste de la mano de obra y la aceptacin ge-
neralizada por parte de los trabajadores.
Ejercicio 15
segunda columna en funcin de las fases del estudio de los mtodos de trabajo
(uno de los conceptos queda sin relacionar).
(1) Registrar los datos que sean tiles (4) Primera fase
(2) Implantar el nuevo mtodo (1) Segunda fase
(3) Examen crtico del mtodo actual (3) Tercera fase
(4) Seleccionar el trabajo a estudiar ($) Cuarta fase
(S) Idear un nuevo mtodo (t) Quinta fase
(6) Mantenimiento del nuevo mtodo
Ejercicio 16
(1) Teora de Herzberg (i) Enfoque humano o sociolgico
(2) Retroalimentacin
S:
(/j) Deficiencias en el producto/proceso
(3) Sueldo (G) Mtodo convencional de compensa-
cin
(4) Incremento de la motivacin (\) Factores motivadores y de higiene
(S) Contenido del trabajo suplementa- (z) Caracterstica del trabajo
rio
(6) Salario
PARTE II.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO 103
Ejercicio 17
Complete de forma lgica las siguientes afirmaciones referentes a la fuerza
laboral en la produccin:
a) El modelo de las caractersticas del trabajo trata de incluir ms mo-
tivacin en los trabajos a travs de cinco caractersticas bsicas:
------------- _______________ y
b) Los distintos modelos que tratan de hacer el trabajo ms interesan-
te, aumentando la productividad y reduciendo la insatisfaccin de
los trabajadores, se encuentran agrupados en el enfoque ________ _
y en el enfoque _____________________ _
e) La teora de Herzberg sugiere que el trabajo puede contener dos fac-
tores, Y ___________________ __
d) El enfoque humano o sociolgico est formado por tres modelos o
'teoras: y ______________ __
Ejercicio 18
a) Entre los distintos modelos que tratan de hacer el trabajo mas inte-
resante mediante encontramos: ___________ _
__________ y la teora de los sistemas socio-tcnicos.
b) El modelo de trata de aumentar el grado de a
travs de cinco elementos: , autonoma, identifi-
cacin y de la tarea y ___________________ _
e) Junto a los mtodos----------------------- de compensacin
ms habituales como , el complemento
de antigedad y el pueden identificarse los
____________________ enlosqueel ___________________ _
est en relacin con el salario.
d) Los dos tipos principales de son las ___________ __
que estn relacionadas con el propio trabajo y las _________ o no
internas, fcilmente controlables por la direccin.
104
BLGQUE H.-PLANIFICACIN Y CONTROL DE OPERACIONES
Ejercicio 19
- Por norma general, el estudio de los mtodos de trabajo debe prece-
der al estudio de tiempos de trabajo.
- Los enfoques tcnicos en el estudio de los mtodos de trabajo son in-
compatibles con las prcticas de calidad ms vanguardistas.
- En el estudio del trabajo, los enfoques tcnicos son ms eficaces que
los humanos porque se centran en incrementar la productividad del
proceso de produccin.
Ejercicio 20
Los trabajadores pueden influir voluntaria o involuntariamente en el tiempo
invertido en la realizacin de las operaciones a travs de:
a) El absentismo y falta de puntualidad.
b) Favores a los superiores.
,j
e) La mala ejecucin del trabajo.
d) El riesgo de accidentes y lesiones profesionales.
Ejercicio 21
El tiempo que se invierte en fabricar un producto o en realizar una operacin
si el diseo o la especificacin del producto es perfecto, el proceso o el mtodo
de fabricacin se desarrollan a la perfeccin y no hay prdida de tiempo por
ningn motivo durante la operacin es:
: , ~ El contenido bsico del trabajo.
b) El contenido del trabajo suplementario debido a deficiencias en el
diseo.
e) El contenido del trabajo resultante de la aportacin de los recursos
humanos.
d) El contenido del trabajo suplementario debido a deficiencias en los
mtodos de trabajo.
PARTE II.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO 105
La segunda fase del estudio de mtodos es:
a) Examen crtico del mtodo actual.
b) Seleccin del trabajo a estudiar.
e) Registrar los datos que sean tiles.
EJERCICIOS PRCTICOS
Lectura 3
12
UPS: LOS NEGOCIOS MS AJUSTADOS EN EL NEGOCIO
DEL TRANSPORTE
United Parcel Service (UPS) es una compaa que da empleo a ciento
cincuenta mil personas y entrega una media de nueve millones de paquetes
al da en diferentes lugares del mundo. Su misin se resume en una frase
sencilla: realizar los envos ms ajustados del sector del transporte. Para
ello, se establecen los mtodos de trabajo que permiten la ejecucin ms efi-
ciente de las tareas de los repartidores.
Los ingenieros industriales de UPS han estudiado el tiempo de cada ruta
de transporte y han fijado el tiempo estndar para cada entrega, parada y
recogida. De esta forma, han registrado cada segundo, teniendo en cuenta
las paradas en los semforos, el volumen de trfico, las desviaciones, las lla-
madas a los timbres, las zonas peatonales, las escaleras y los descansos para
tomar caf o para ir al servicio. Toda esta informacin se introduce en los
ordenadores para proporcionar los tiempos estndar detallados cada da y
para cada conductor.
El objetivo de la empresa es realizar doscientas entregas y recogidas
cada da; para conseguirlo, los conductores debe seguir exactamente los
mtodos de trabajo y los procedimientos establecidos de antemano. Por
ejemplo, cuando se acercan a una parada para hacer una entrega, los con-
ductores se desabrochan el cinturn de seguridad, tocan la bocina y paran
el motor. Con un movimiento preciso, echan el freno de mano y meten la
primera marcha. Despus bajan del camin con las carpetas debajo del bra-
zo izquierdo. En la mano derecha llevan la llave de- contacto con los dientes
hacia arriba. Los conductores caminan a tres pies por segundo (un metro
por segundo) hacia la puerta del cliente y llaman con los nudillos para no
perder segundos buscando el timbre. Despus de realizar la entrega relle-
nan el parte de trabajo mientras se dirigen al camin.
12
Adaptada de HEIZER, J., y RENDER, B. (2001): Direccin de la Produccin: Decisiones Estra-
tgicas, Prentice Hall (6." edicin), Madrid, p. 430.
106
BLOQUE TI.-PLANIFICACIN Y CONTROL DE OPERACIONES
Los expertos en productividad consideran a UPS como una de las em-
presas ms eficientes a la hora de aplicar los tiempos estndar ms efectivos
y lo demuestran con cifras: UPS consigue realizar un total de doscientas en-
tregas y recogidas cada da frente a las ochenta entregas y recogidas lleva-
das a cabo por su competidor ms cercano (Federal Express).
Lectura 4
13
LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS TAMBIN FUNCIONAN
EN EL DEPORTE
Los directivos de operaciones utilizan una amplia gama de pluses, parti-
cipacin en los beneficios, reparto de ganancias y sistemas de incentivos.
Los directivos obtienen opciones sobre acciones, los comerciales reciben
pluses, los obreros de las fbricas cobran por obra realizada y reciben plu-
ses, fbricas enteras tienen participaciones en beneficios y los equipos ob-
tienen primas por rendimiento excepcional. Pero el equipo de ftbol Man-
chester United utiliz uno de los sistemas de incentivos ms imaginativos
cuando incorpor al delantero Jonny Tudane, el fichaje ms caro de la his-
toria del club. Cuando Tudane fue contratado por el club, su reputacin
como jugador conflictivo era bien conocida. Sin embargo, los directivos del
equipo fueron capaces de disear un sistema efectivo de incentivos.
El salario base de Jonny Tudane era de 4,5 millones de euros, pero, ade-
ms, perciba otros 5,95 millones de euros como incentivos, lo que sumaba
un total de 10,45 millones de euros al ao.
En concreto, los incentivos se desglosaban de la siguiente forma:
-Por jugar todos los partidos de la temporada, 4,25 millones de euros.
- Por jugar los partidos correspondientes a las competiciones euro-
peas, 1 milln de euros.
-Por liderar la liga como mximo goleador, 0,50 millones de euros.
-Por un ndice de pases acabados en gol, 0,10 millones de euros.
-Por meter al menos el60 por 100 de los tiros a puerta, 0,10 millones
de euros.
Funcion? Vaya si funcion!, Manchester United fue el equipo cam-
pen de la liga de ftbol britnica y Tudane se embols ms de 10 millones
de euros.
13 Adaptada de HEIZER, J., y RENDER, B. (200 1): Direccin de la Produccin: Decisiones Estra-
tgicas, Prentice Hall (6." edicin), Madrid, p. 407.
l
PARTE II.3
LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
EJERCICIOS TERICOS
Ejercicio 1
a)
V b)
Los cg_r:rtpon<;!p.tes de la calidad son la calidad de diseo, la calidad
de fabricacin y la calidad de control.
Ante un aumento de la calidad, el incremento de los costes de con-
formidad es menor que la reduccin de los <:le no-coformi-

::::- e) La filQsofa que subyace en los cr<;:l}los de calidad seala que el fac-
tor humano es ms una fuente de problemas que de soluciones.
d) El control de calidad es un conjunto de tcnicas estadsticas para
contrastar la calidad del producto final una vez que se ha fabricado.
Ejercicio 2
Indique culesde las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F):
\j a) La preocupacin por la calidad puede hacer compatibles las estrate-
gias competitivas de liderazgo en costes y de diferenciacin de pro-
ducto.
b)
e)
d)
Los costes de prevencin y de evaluacin son aquellos derivados de
los defectos o fallos ocurridos a lo largo del proceso de fabricacin.
El establecimiento de crculos de calidad es positivo, de un modo
indirecto, porque puede ser considerado como una herramienta de
motiv.acin de los empleados.
La Direccin de la Calidad Total es una tcnica que afecta a los sis-
temas de operaciones y ventas de las organizaciones.
Ejercicio 3
(1) Calidad de diseo (S) Coste de no conformidad
(2) Coste de prevencin ~ ) Calidad esperada por el cliente
(3) Coste de calidad de fabricacin (1) Calidad de concepcin
(4) Calidad de servicio (:!.) Coste de conformidad
(S) Coste de errores internos (h) Filosofa de direccin
(6) Direccin de la Calidad Total
Ejercicio 4
a) Los crculos de calidad suponen la consideracin de que ____ _
son ms una fuente de soluciones que de problemas, por lo que se
fomenta su en los
procesos de bsqueda de soluciones a los problemas de calidad, as
como su-------------
b) El concepto de control de calidad puede definirse como aquel con-
junto de y utilizado para _____ _
e) La Direccin de Calidad Total puede ser entendida como ___ _
que abarca todas las y den-
tro de la organizacin con el fin de lograr la _______ _
d) Las dos formas bsicas de desarrollar el control de calidad son
___ y ; la distincin entre ambas depende del ____ _
Ejercicio 5
a) El concepto de calidad ha ido evolucionando desde el cumplimiento
de hacia la-------------
b) La calidad total supone la consecucin conjunta de la calidad de:
____________ ,y ______ _
e) Los costes de conformidad de _________ y son
los necesarios para ; mientras que los cos-
tes de no conformidad de _____ y _________ son los pro-
ducidos------------
d) El incremento de los costes de es que la re-
duccin de los costes de , razn por la que el objetivo
de se convierte en prioritario en el sistema de operaciones.
PARTE II.3. LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD 109
Ejercicio 6
\\_./
- La calidad se relaciona positivamente con la competitividad a travs
de la productividad.
~ - La calidad es un objetivo de produccin muy interesante, pero in-
compatible con estrategias competitivas de liderazgo en costes, muy
necesarias en las condiciones econmicas actuales.
Ejercicio 7
a) La calidad est relacionada negativamente con la competitividad
porque, al aumentar aqulla, se produce un incremento en la pro-
ductividad de la funcin de operaciones.
b) La prctica de control de calidad asegura que nunca lleguen pro-
ductos o servicios defectuosos a manos de los clientes.
e) La Direccin de la Calidad Total es una tcnica que afecta a los tra-
bajadores del sistema de operaciones, preocupada en reducir su fal-
ta de motivacin.
@) Ninguna de las anteriores es correcta.
Ejercicio 8
a) La Direccin de la Calidad Total hace necesario el establecimiento
de una cultura organizativa que conduzca hacia la mejora continua
y la participacin colectiva.
/,...,.,. __ \
f.___g} El muestreo supone el control de la calidad mediante la inspeccin
de todos los productos que se han fabricado.
e) En los crculos de calidad se pone especial nfasis en la formacin,
informacin, participacin y motivacin de los empleados.
d) Segn el momento en el que tenga lugar el control de calidad, puede
distinguirse entre el control realizado durante el proceso de fabrica-
cin y el efectuado sobre el producto final.
110 j

/
'"Ejercicio 9
a) Los costes de no conformidad provocados por los errores internos y
externos son aquellos en los que incurre la empresa para que no
vuelvan a repetirse.
b) El aumento de los niveles de calidad resulta interesante porque la
reduccin que supone en los costes de conformidad es mayor que el
incremento de los costes de no conformidad correspondiente.
e) Cuando los clientes estn muy preocupados por el precio de los pro-
ductos es aconsejable que las empresas reduzcan en parte los nive-
les de calidad del sistema de operaciones con objeto de reducir el
coste de los factores empleados.
Ejercicio 10
- Complete la siguiente tabla correspondiente a los costes relacionados
con la calidad, incluyendo una breve definicin de cada uno de ellos.
Costes de prevencin
/
i
{_.J)
'-
'
eAt'",;_> ........... ; ___ J
Costes de no conformidad
' ,.
''
e,,,'('1't.J ' .,-,,
- Cite y explique brevemente las distintas prcticas de calidad que pue-
den desarrollar las organizaciones.
EJERCICIOS PRCTICOS
Caso 1
LA EXCELENTE, S.A., es una empresa de fabricacin de zapatos anat-
micos y ortopdicos. A lo largo de sus ms de sesenta aos de historia, se ha
preocupado por la calidad de sus productos. Siempre ha gozado de una po-
. -:1_?
.......' "'\,
PARTE II,3. LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD ( 11 t}
sicin privilegiada en un mercado que, hasta hace pocos aos, o ~
especialmente competitivo.
Tradicionalmente, la empresa contaba con un departamento de calidad
encargado de verificar el cumplimiento de las especificaciones tcnicas que
el rea de diseo defina para que el zapato cumpliera con su funcin orto-
pdica. La inexistencia de otras empresas que fabricaran zapatos indicados
para determinadas dolencias otorgaba a la organizacin un gran poder de
negociacin frente a los clientes, quienes se mostraban descontentos por el
desafortunado diseo de muchos de los zapatos.
En los ltimos aos, tras la aparicin de nuevos competidores, la empre-
sa ha observado cmo su posicin en el mercado se ha visto seriamente da-
ada. La desigual concepcin de la calidad por parte de las nuevas compa-
as parece ser el origen de la difcil posicin hacia la que, si no se pone re-
medio, se dirige LA EXCELENTE, S.A.
La direccin de la compaa, que siempre se ha destacado por su afn de
mejora, ha decidido poner fin a esta situacin. Para ello, en primer lugar, ha
decidido fomentar el flujo de informacin y conocimiento entre el departa-
mento de marketing y los distribuidores para averiguar el grado de acepta-
cin de los diseos de los distintos modelos de zapatos entre el pblico. En
segundo lugar, ha considerado adecuada la celebracin de reuniones entre
los directivos y trabajadores procedentes de las reas funcionales de diseo,
produccin y marketing para que intercambien, de primera mano, aquella
informacin que consideren necesaria para que los productos se adecuen al
uso esperado por los clientes.
Estas decisiones han provocado numerosos cambios en diversos aspec-
tos bsicos de la organizacin. De este modo, se ha desarrollado una nueva
cultura empresarial que fomenta la colaboracin y el compromiso entre las
distintas unidades organizativas as como el trabajo en equipo, con los que
alcanzar ms eficaz y eficientemente la misin y los objetivos de la empresa.
Con todas estas decisiones y acciones, adems, la direccin ha sido capaz de
cumplir con una de las aspiraciones que nunca haba hecho efectiva: la mo-
tivacin de los empleados y la transmisin del afn por la consecucin de la
mejora continua a todos los trabajadores. El anlisis de los ltimos datos
parece indicar que la empresa ha sabido adaptarse a las nuevas condiciones
impuestas por el entorno y slo quedar observar el xito real en el futuro
de esta nueva forma de concebir el negocio.
a) Identifique razonadamente las distintas prcticas de calidad que la
empresa ha desarrollado a lo largo de su historia.
b) Tomando como referencia el ciclo generador de la calidad indique, ra-
zonadamente, los componentes de calidad a los que LA EXCELENTE,
S.A., presta atencin en la situacin final.
/ / ~
1 \
112 /
~ ~ 2
TEXTIL, S.A., es una prestigiosa empresa de fabricacin de alfombras
de pura lana virgen situada en el municipio de Crevillente, al sur de la pro-
vincia de Alicante. A lo largo del ltimo ejercicio, la compaa ha experi-
mentado una reduccin de las ventas en la mayoria de sus principales dis-
tribuidores. Este hecho ha venido acompaado de un incremento en el n-
mero de devoluciones a consecuencia de las quejas de los clientes finales
motivadas por la rpida prdida de color en las zonas de paso ms intenso;
estos clientes han hecho uso de la garanta de diez aos que, tradicional-
mente, ha ofrecido la empresa fabricante de las alfombras. Por otro lado,
adems de los problemas econmicos que esta situacin est provocando
en las cuentas de la compaa, la reputacin y la confianza de los clientes se
est poniendo en grave riesgo.
Un sector tan competitivo como ste, donde algunas multinacionales
europeas hacen peligrar la salud de la compaa espaola, exige tomar rpi-
damente ciertas decisiones y emprender las consiguientes acciones con el
fin de solventar los problemas. Esta situacin ha sobrevenido a consecuen-
cia de un cambio en la normativa vigente acerca del uso de determinadas
sustancias sintticas altamente contaminantes empleadas en el proceso de
tintado de la lana. Los nuevos tintes ecolgicos exigen que la lana empleada
sea desengrasada en mayor proporcin, de forma que se facilite la fijacin
de los diferentes colores.
Con la intencin de terminar con la delicada situacin que vive la em-
presa, el equipo directivo ha decidido convocar una reunin de urgencia
con los responsables de fbrica para analizar los diferentes protocolos de
fabricacin que la compaa desarrolla en sus operaciones. En la reunin se
concluye que el afn de recortar determinados costes de informacin y for-
macin a los empleados, as como de no llevar a cabo la inversin en un
nuevo equipo, explican la situacin en la que TEXTIL, S.A., se encuentra.
Como primera medida, la direccin ha decidido adquirir toda la maquina-
ria necesaria para mejorar el proceso de desengrasado y formar al personal
en sus nuevas tareas. Adems, ha considerado conveniente el estableci-
miento de un sistema de vigilancia con el que inspeccionar el buen desarro-
llo del nuevo proceso de fabricacin y la resistencia final del color al pisado
de las alfombras.
a) Identifique razonadamente los distintos costes de calidad en los que
incurre la empresa.
b) Evale la bondad de la actuacin del equipo directivo.
PARTE II.3. LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
Caso 3
14
La empresa de automviles MERCEDES-BENZ se ha caracterizado por
sus elevados niveles de calidad. Esta compaa ha sido un ejemplo paradig-
mtico en la formacin y motivacin del personal. Pero, adems, sus prcti-
cas de calidad trascienden el mbito de la organizacin hacia otros agentes
externos. Este hecho le ha permitido ocupar uno de los puestos privilegia-
dos en el difcil segmento de los automviles de lujo y representacin. La ex-
tremada preocupacin por la implantacin de prcticas de calidad se hace
fcilmente visible en la instalacin de sus plantas productivas. Un ejemplo
lo encontramos en la planta que la empresa decidi abrir en la localidad de
Juiz de Fora, en Brasil. La implantacin de las prcticas de calidad afectan
a todas las esferas de la organizacin, desde la formacin del personal hasta
la bsqueda de los proveedores ms adecuados.
La bsqueda de proveedores que fueran capaces de ofrecer los recursos
y factores en la cuanta y forma adecuada para el desarrollo de los procesos
de fabricacin fue uno de los mayores problemas a los que se enfrent la
compaa. Ante la imposibilidad de encontrar en el mercado proveedores
locales aceptables, MERCEDES-BENZ consider adecuado acudir a sus
proveedores tradicionales con los que trabajaba en otras plantas. Este he-
cho les oblig a acceder a muchas de las peticiones y exigencias de los pro-
veedores, pero, en palabras del director de la planta, eran unos esfuerzos
que mereca la pena soportar.
Otro de los aspectos centrales para alcanzar los niveles de calidad pro-
puestos se centraba en el personal de la compaa. La experiencia de la em-
presa apunta que la motivacin, la formacin y el entrenamiento son los as-
pectos que aseguran un comportamiento ejemplar entre la plantilla de tra-
bajadores. Por esto, gran parte del presupuesto inicial -ms de un 50 por
100- se destin a dichas actividades. La autonoma, adems de su capaci-
dad para motivar al personal al sentirse responsable de sus actos, puede ser
empleada como una frmula para mejorar la calidad de los procesos; en
este sentido, la independencia que supone la autonoma de trabajadores
formados y entrenados hace posible que se tomen las decisiones correctivas
y preventivas con mayor rapidez y eficacia.
El inters por incrementar la implicacin del personal en la compaa
agudiz la capacidad creativa del equipo directivo. As, para facilitar la
comprensin de los procesos productivos los directivos plantearon un smil
futbolstico. En este sentido, se desarroll el sistema SPJ (Sistema de Pro-
duccin de Juiz Fora), inspirado en la pasin brasilea por el ftbol. El ba-
ln representaba el proceso en su conjunto y cada uno de sus elementos un
gajo de la pelota. Esa identificacin fue rpidamente asimilada por los equi-
pos de trabajo, que contaban con un representante frente a otros equipos y
frente a la direccin.
14
Adaptado del informe de Excelsior Financiera (1999), publicado en www.excel-
sior.com.rnx
"'_../""' ' ...... . . . . ~
,'-/ ..... \
114 i BLOQUE II.-PLANIFICACIN Y CONTROL DE OPERACIONES
., ./iEste proceso describe los principales recursos, mtodos y normas de fa-
-'bricacin que estn directamente relacionados con la produccin. Repre-
senta una gua de cmo observar las tareas y responsabilidades en los diver-
sos niveles de la fbrica, obteniendo un perfeccionamiento continuo del
producto y del proceso de produccin.
Una vez finalizado el producto, todos los coches fabricados en esta plan-
ta eran sometidos a diversas pruebas: frenado, alineamiento y verificacin
de la pintura.
La correcta definicin y asimilacin de los procesos de fabricacin,
acompaada de unas adecuadas condiciones fsicas (buena iluminacin,
horario cmodo, limpieza de las instalaciones), permita alcanzar unos re-
sultados casi insuperables, de forma que el proceso de control final casi
nunca detectara fallo alguno.
A partir de la informacin que se le facilita en el texto:
a) Identifique los costes de calidad en los que incurre MERCEDES-
BENZ en la planta de Juiz de Fora.
b) Plantee razonadamente las prdcticas de calidad que se emplean en la
fabricacin de los automviles de esta planta.
Lectura 1
15
EMPRESAS ESTADOUNIDENSES A LA CABEZA EN LA COMPETENCIA
POR LA CALIDAD
Frecuentemente, personas y e ~ presas de todo el mundo tienen la opinin
de que los productos estadounidenses son de baja calidad. En cierta ocasin,
un mecnico oriental fue sometido a una encuesta en la que se le preguntaba
qu le pareca mal de un recolector de basura. Ante dicha cuestin el mecni-
co sencillamente contest: es estadounidense". Sin embargo, hoy en da la
calidad es decisiva para tener competitividad mundial. Podramos preguntar-
nos: Estados Unidos fabrica los mejores productos del mundo?
Para dar respuesta a esa pregunta, la revista Fortune entrevist a exper-
tos en calidad, consultores, analistas de valores, representantes de indus-
trias, acadmicos e investigadores, consumidores, sindicatos y otros obser-
vadores con informacin sobre el comercio mundial. Con el fin de que las
personas entrevistadas identificaran, sin ningn problema y mediante crite-
rios homogneos, un producto campen del mundo, se establecieron varios
criterios. El producto deba ser el ms duradero, el lder en innovacin y
tecnologa y el lder por su participacin en el mercado mundial.
Los resultados del estudio pusieron de manifiesto la existencia de una
enorme mezcla de productos estadounidenses de baja y alta tecnologa. En
15
Adaptada de DONELLY, J. H.; GIBSON, J. L, e lVANCEVICH, J. M. (1994): Fundamentos de Di-
reccin y Administracin de Empresas, McGraw-Hill, Santaf de Bogot, pp. 556-557.
PARTE II.3. LA CALIDAD Y LA PRODUCTMDAD
115
ms de cien categoras, los productos estadounidenses eran los lderes del
campo. Por ejemplo, en la industria de equipos agrcolas (John Deere Com-
pany), en ordenadores personales (Apple) o en productos farmacuticos
(Genetek), es decir, stas y otras compaas fabricaban productos de cali-
dad mundial. Estados Unidos tambin cuenta con marcas importantes de
lavavajillas (General Electric Company), de secadoras de ropa (Whirpool) y
de pantalones vaqueros (Levi Strauss and Co.).
Pero, cul es el secreto de estas compaas? Los resultados del estudio
demostraron que era el compromiso total-de los lderes estadounidenses-
con la calidad, con el fin de conseguir y superar los estndares de excelencia
cada ao. Se trata no slo de que el producto cumpla su funcin, sino tam-
bin se intenta sobrepasar las expectativas de los clientes. La gerencia mejora
constantemente sus productos y tiene en cuenta las opiniones de cualquier
persona hacia los mismos. Las mejores empresas utilizan materias primas de
la mejor calidad y a los proveedores ms confiables. Los lderes mundiales de
productos estadounidenses alientan a sus proveedores para que mejoren la
calidad de las partes y materiales que les suministran. Adems, son empresas
que no toleran que el trabajo se realice ms de una vez en la lnea de montaje,
ya que, simplemente, cuesta menos hacerlo bien la primera vez.
Es destacable la opinin de los gerentes de las empresas lder en el mun-
do con respecto a la automatizacin de las fbricas. Para ellos, dicha auto-
matizacin simplemente produce ms; sin embargo, la calidad y el dominio
mundial se obtienen slo a travs de la direccin del personal, la tecnologa
y la propia direccin. De forma similar, la excelencia y el dominio mundial
de una lnea de productos se logra, nicamente, por medio de un compro-
miso total con una tica de calidad en todos los niveles ele la empresa, desde
la alta direccin hasta el operario del ncleo de operaciones; no obstante,
los lderes admiten que nadie tiene el monopolio de la calidad, sino que to-
dos pueden aprender a conseguirla si intentan hacerlo. sta es la razn por
la que es imperativo un compromiso constante con la calidad.
EJERCICIOS TERICOS
Ejercicio 11
Indique cules de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F}:
a) La productividad total relaciona el volumen de produccin obteni-
do en un perodo dado con uno de los factores empleados.
b) La productividad no est condicionada ni por la calidad ni por la
disponibilidad de las materias primas.
e) La formacin de los trabajadores es una forma de incrementar la
productividad.
d) Una mejora de la calidad de los productos nunca supone mejora de
la productividad.
116 BLOQUE ll.-PLANIFICACIN Y CONTROL DE OPERACIONES
Ejercicio 12
(1) Productividad ($) Output obtenido como consecuencia de
un incremento infintamente pequeo
de input
(2) Productividad total (?.) Relacin entre el volumen de produc-
cin con el factor mano de obra
(3) Productividad parcial ('9 Relacin entre el volumen de produc-
cin y el conjunto de todos los factores
empleados
(4) Productividad por empleado ~ Mejora de la productividad
(S) Productividad marginal ( \) Indicador del nivel de eficiencia de la
organizacin
(6) Reduccin de costes
Ejercicio 13
Complete de forma lgica las siguientes afirmaciones referentes a la
productividad:
a) La productividad marginal es -----------
b) La productividad parcial relaciona el volumen de produccin con
un nico factor, generalmente con el factor productivo ____ _
e) Tres de los factores que influyen en la productividad son: ___ _
d) Se pueden llegar a establecer cinco formas de incrementar la pro-
ductividad, a saber: __________________ _
y ___ _
Ejercicio 14
-Existe una relacin positiva entre calidad, productividad y competi-
tividad.
Ejercicio 15
Si una empresa, con el fin de lograr una reduccin de los costes, decide
aminorar un 1 O por 100 el presupuesto asignado a los departamentos de Re-
cursos Humanos y de Investigacin y Desarrollo.
Consigue aumentar su productividad? Justifique su respuesta.
Ejercicio 16
Una mejora de la calidad aumenta la productividad porque:
a) Existe una reduccin de costes al haber menos productos defectuo-
sos.
b) Existe una reduccin de los costes de conformidad, ya que no hay
necesidad de reprocesos.
e) Se aumenta el nmero de unidades producidas.
La desinversin es una forma de incrementar la productividad porque:
a) Los inputs se reducen.
("B) Los inputs y el output se reduce.

e) El output aumenta y los inputs se mantienen.
d) El output aumenta y los inputs disminuyen.
Cuando se incrementa el nivel de output al tiempo que se disminuye el nivel de
inputs, bajo qu forma estamos incrementando la productividad?
a)
b)
d)
A travs de la reduccin de costes.
Dirigiendo el crecimiento.
Trabajando ms efectivamente.
Trabajando ms elegantemente.
EJERCICIOS PRCTICOS
Caso 4
El seor Gonzlez es el responsable de operaciones de una planta pro-
ductiva situada en la Regin de Murcia y dedicada al envase de zumo de na-
ranja. Ante la proximidad de las vacaciones tiene que preparar un informe
para el director de operaciones acerca de la productividad conseguida por
la planta durante los seis ltimos meses. Esto le obliga a recabar toda la in-
formacin necesaria. Por una parte, Luis, su asistente, le ha facilitado los si-
guientes datos: los costes de personal ascendieron a 80 millones de euros, el
consumo de materias primas y materiales supuso un 75 por 100 de los cos-
tes de personal, el consumo de energa y de otros suministros fue de 25 mi-
llones de euros y, por ltimo, la amortizacin de la maquinaria se estim en
\
\
118 / BLOQUE II.-PLANIFICACIN Y CONTROL DE OPERACIONES
; ' .. de euros. Por otra parte, el seor Gonzlez espera que las ventas
del semestre asciendan a 250 millones de euros.
a) Calcule la productividad total.
b) Calcule la productividad parcial.
Lectura 2
16
LOS AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD SON IMPORTANTES
ENWHIRPOOL
Whirpool, que tiene su base en Benton Harbar, Michigan, es la primera
fbrica de electrodomsticos de los Estados Unidos. Sin embargo, como el
mercado nacional de EE.UU. crece modestamente y han cado muchas ba-
rreras econmicas tradicionales, su estrategia consiste en fabricar y vender
a nivel mundial. Whirpool se ha colocado en el puesto nmero uno de la fa-
bricacin de electrodomsticos en Iberoamrica, junto con una empresa
brasilea, Brasmotor, S. A. La red mundial de Whirpool no slo se extiende
por Amrica del Norte y del Sur, sino que dispone de plantas en Europa,
China y la India. Whirpoollucha por aumentar su productividad en todos
sus servicios. La productividad interesa a los empleados, a los clientes y a
los accionistas.
Para los empleados, el aumento de productividad de la fbrica de lava-
doras que tiene Whirpool en Michigan supone que cada empleado recibe
miles de dlares de paga extra.
Para los consumidores, Whirpool sigue haciendo frente a la inflacin,
manteniendo el nivel de precios de venta al pblico. Incluso con un IPC
siempre en alza, algunas lavadoras de Whirpool han bajado de precio.
El aumento de productividad tambin ha beneficiado a los accionistas.
Whirpool ha ganado cuota de mercado, a la vez que ha dejado atrs a sus ri-
vales en cuanto a la rentabilidad. Como consecuencia, el valor de las accio-
nes de Whirpool est siempre en alza.
Nada de esto tiene lugar sin un aumento de productividad. Las piezas fa-
bricadas por hora de trabajo aumentan, mientras que disminuye el material
de desecho. Cmo hace Whirpool para conseguirlo?
- En primer lugar, ahora la direccin y los empleados viven la cali-
dad y tambin hablan de ella.
- En segundo lugar, la formacin para toda la compaa insiste en que
los empleados utilicen la cabeza tanto como las manos.
16
Fuente: HEIZER, J., y RENDER, B. (2001): Direccin de la Produccin: Decisiones Estratgi-
cas, Prentice Hall (6. edicin), Madrid, p. 2.
119
- En tercer lugar, la flexibilidad de las normas de los puestos de trabajo
permite que los empleados trabajen donde son realmente necesarios.
-En cuarto lugar, los acuerdos de participacin en los beneficios ha-
cen que todos se concentren en la mejora de la productividad.
- En quinto y ltimo lugar, Whirpool ha comenzado a proveer materia-
les y componentes a nivel mundial.
BLOQUE III
DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
Este tercer bloque est dedicado al estudio de la estructura organizativa
formal. En una primera parte se presentan los conceptos bsicos de diseo
organizativo que aproximan al alumno a este fenmeno de estudio. La se-
gunda parte profundiza en las dos decisiones bsicas de diseo organizativo
-diferenciacin e integracin de actividades-. En la tercera se analizan
aquellos factores externos a la estructura organizativa que afectan a su defi-
nicin y que son, en ltima instancia, responsables del diseo estructural
ms adecuado. En la cuarta parte se proponen los modelos tericos estruc-
turales que integran todos los aspectos organizativos anteriormente trata-
dos. Finalmente, en la ltima parte del bloque se presentan los aspectos di-
nmicos de diseo organizativo -cultura, poder y cambio-, que son repre-
sentativos de la evolucin del comportamiento de la organizacin y su
influencia en la estructura organizativa.
Bloque m
</' lli.l. La estructura organizativa
< ~ ill.2. Decisiones bsicas de diseo organizativo: diferenciacin
e integracin de actividades
< ~ ill.3. Factores de contingencia
< ~ ill.4. Tipologias de estructuras organizativas
,' m.s. Aspectos dinncos del diseo organizativo
PARTE III.l
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
EJERCICIOS TERICOS
Ejercicio Q)
a)
-e-b)
El diseo organizativo .acta sobre la organizacin informal. <;"'hu
Las decisiones bsicas de diseo organizativo son la /.
del producto y la integracin de actividades. il f.r {./// t fliTI'"r r..>c'
. ( b
j,
e)
Segn el enfoque estratgico en las decisiones de diseo organizati-
vo, la organizacin se disea de abajo a arriba.J ;1/ .C::',. r r >-, ;\' ,->' :>
d)
El diseo es. un proceso esttico y no vara a lo largo
del tiempo(/ i;, d/ u c. vlAV.> .
Ejercicio(i)
La definicin de Kast y Rosenzweig de estructura organizativa in-
cluye cinco elemetos bsicos:
1) Patrn de relaciones y obligaciones formales.
2) ('c.'' o? .lic.-frv,,;:{.j,;:,:
3)
4) $-:' .s/J ,;' ,.::( __z;;?i:;.; :
S) Polticas, procedimientos y cm;ltro]es formales que guan las ac-
_,.tc(C/1 1< tividades y relaciones de las personas en la organizacin.
organizaciones @;({:) /1. i/(1 ': definen sus objetivos en tomo
1!) al beneficio valor para los propietarios. En cambio, las organiza-
ciones (Jo l!t4D'i.':<{' 1":;; tienen objetivos distintos del beneficio eco-
/e)
' -'
nmico.
Los mecanismos que pueden ser alterados o modificados por la di-
reccin y que inciden en la estructura () en el funcionamiento de la
organizacin formal son los ' . : c ; . : \ ' ' ,.. . . .. . ,
El enfoque operativo en las decisiones de diseo es i'rn
proceso de a NvH h,:;;l . Centra su atencin en
los niveles b-;, /, de la organizacin; adems est condiciona-
do por aspect6s como -m ti tb""' ,;;. .
/
126
BLOQUE III.-DISEO ORGANIZATNO DE LA EMPRESA
Ejercicio (3-
- La principal diferencia existente entre la estructura organizativa for-
mal e informal de la organizacin es que la primera hace referencia a
las relaciones entre las personas que no han sido previa y consciente-
mente definidas, mientras que en la segunda tales relaciones s han
sido establecidas de antemano por la direccin. f
1
.),;'_ 'c.:..<:
- En' diseo organizativo no es lo mismo la estructura real que la es-
tructura formal de la
".f .. e
. .. ;,_, ' ':".
Eiercicio !4\
'-' ,_,
L....__
a) El props: del diseo organizativo es la eficacia y la eficiencia or-
ganizativ:ts. v
b) El contenido del diseo organizativo es actuar sobre la organiza-
cin informal.y.
.--
e) El diseo organizativo es un proceso
8) b) y e) son correcta(. .. v)
\. /
E
. . .
j
Seale la opcin correcta. La estructura organizativa fonnal:
a) Describe el funcionamiento exacto de la organizacin.
b) Se recoge de forma completa en el organigrama.
@ Consiste en el conjunto de tcnicas que se aplican conforme a lavo-
luntad de la direccin.
d) Recoge todas las relaciones que se dan entre los miembros de la or-
ganizacin.
PARTE III.l. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 127
Ejercicio@)
Complete la siguiente tabla de los eY!.foques estratgico y operativo en las
decisiones de diseo organizativo.
Caractersticas
Direccin del proceso de diseo
Niveles en los que se centra
Condicionado por
Inconvenientes
i.__'
Enfoque
estratgico
.. -,
_\-: .\. .: ::
C
Enfoque
,operativo
J ...
Importancia de uno respecto al otro
Ejercicio (?;1
Indique cul de las siguientes afirmaciones es verdadera (V) o falsa (F),
teniendo en cuenta que se trata de una empresa de fabricacin de muecas:
..--a) Los miembros del departamento de seleccin de personal forman
media. V b)
e)
d)
El jefe de ventas forma parte del ncleo de operaciones. y
La secretaria del director general forma parte del pice estratgico."-.../

(1) pice estratgico--.-"- (3) Realiza el mayor nmero de tareas repetitivas
(2) Lnea medida (1) Toma decisiones poco repetitivas y con efecto
---
..
a largo plazo
. .
(3) Ncleo de operaciones
m
Vincula el pice estratgico y el ncleo de
operaciones mediante una cadena de mandos
(4) Tecnoestructura'
<f)
Apoya a la organizacin mediante la presta-
cin de tareas y servicios especializados
(S) Staff de apoyo (';) Su tarea se centra en la normalizacin
(6) rganos de staff
'"'.
l
(\
;
.
128 BLOQUE IIL-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Relacione los conceptos de la primera columna de fonna lgica con los de la
:!::).{( (_ tJ
(1) Servicio mdico de la planta productiva de Re-

pice estratgico
nault en Valladolid subcontratado a Sanitas
(2) Adjunto del director general de Telefnica {G) Ncleo de operaciones
(3) Experto en estudio de mtodos y tiempos de
()
Lnea media
trabajo en Fagor
(4) Servicio de limpieza del Hospital Doce de (::;) Staff de apoyo -..
Octubre
,
(S) Responsable de la seccin de complementos Tecnoestructura
de El Corte Ingls
,.,;..-
(6) Transportistas de Pascual
Ejercicio0
.
El departamento de preparacin del personal en una empresa de fa-
bricacin forma parte de la
. ._______ ___.. ..
e)
d)
Ell servicio de cafetera en UlJ centro universitario forma parte del
ncleo de operaciones. :;-i"';P.Y ,:i
1.{j
El programador de produccin en una empresa de fabricacin for-
ma parte de la lnea media. TP-tc[l\ J(' -A. i 1 , 0
Los estudiantes de un centro universitario constituyen el ncleo de
operaciones.

El objetivo del es:
a)
-"y b)
Realizar el trabajo fundamental de la organizacin. }J i ()
Servir a la organizacin tratando de hacer ms efectivo el trabajo de
los dems. y;, e
Conseguir que la organizacin cumpla con su misin y que se satis-
._, fagan los intereses de las personas y grupos participantes en la
misma.
PARTEID.l. LAESTRUCTURAORGANIZATIVA
129
Prestar una serie de servicios especializados a la organizacin es el objetivo
principal de: -
a) El pice estratgico.
b) El ncleo de operaciones.
e) La tecnoestructura.
-) eP El staff de apoyo.
El ncleo de operaciones:
...
a) Es el encargado de asegurar los factores para la produccin. ! ,.
b) Transforma los factores y materias primas en productos termina-
dos. c. o !( 1 .
e) Lleva a cabo el mantenimiento de las mquinas y el inventario de
las materias primas. C (, F.
1
\
@}) Todas las anterior:es son correctas.
Las personas situadas entre la alta direccin y los operarios que realizan el
trabajo directamente relacionado con las actividades de explotacin, a qu
parte fundamental de la organizacin pertenecen?
Ncleo de operaciones.
!6) Lnea media.
i )
"e) Tecnoestructura.
d) pice estratgico.
Ejercicio &z'\
\j

e)
d)
El staff de apoyo es el encargado de normalizar los procesos de tra-
bajo, los resultados y/o los conocimientos y habilidades. r Js_/
Los operarios del ncleo de operaciones se encargan de la distribu-
cin de los productos y servicios. \/
La lnea media canaliza las directrices y las decisiones del pice es-
tratgico V
Todas las anteriores son incorrectas,
130

BLOQUE ill.-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
Siguiendo la clasificacin propuesta por Mintzberg, indique a qu parte de la
organizacin pertenecen los siguientes puestos de trabajo:
Puesto de trabajo
Parte de la organizacin
Jefe de ventas regionales de Mango / r\
/; ,. -.. - ! _;_) '.; . ..'.
Departamento de formacin de Zara t\ C
Staff del presidente de Telecinco / J
Bedeles de la Universidad Re:y Juarf Ca;loscr,
. _,: {'
Recepcin del Hotel NH
t. i .
Ejercicio

En el s{g---jt'ente organigrama:
\ de departamentalizacin que define la estructura organi-
zativa es por productos.
('i(:'b}r_El criterio de departamentalizacin que define la estructura organi-
\l: zativa es mixto.
/
e) El criterio de departamentalizacin que define la estructura organi-
zativa es por funciones.
\\ ..
\
Direccin General t . .)
\e'
\j \
Alfredo Malina
1
1 ...
Personal
1 (
Administracin
! 1 i
Maite Martnez
Carlos Megas
: 1"
;
1
1
Divisin de motos
Divisin de coches Divisin de camiones
Sonia Moreno
Alejandro Quirs Silvia Mouzo
Ejercicio 15
Represente un organigrama donde se refleje un doble flujo de autoridad.
PARTEITI.I. LAESTRUCTURAORGANIZATNA
EJERCICIOS PRCTICOS
\\caso 1
/ 131 \
i i
\'-.....___///
TOYSA es una sociedad dedicada a la fabricacin y comercializacin de
juguetes. La empresa cuenta con una plantilla de, aproximadamente, 600
empleados distribuidos en distintas reas y departamentos. En un primer
momento, TOYSA nicamente fabricaba y venda juguetes para nios (co-
checitos y pistolas), pero en el ao 2000 la empresa llev a cabo un proceso
de diversificacin, aumentando la gama de productos que se ofrecan me-
diante la fabricacin de juguetes para nias (muecas y cacharritos). Esto
oblig a disear una nueva estructura organizativa. En la actualidad
TOYSA cuenta con dos divisiones claramente diferenciadas: la DIVISIN
DE JUGUETES DE NIOS y la DIVISIN DE JUGUETES DE NIAS, que
dependen jerrquicamente del DIRECTOR GENERAL. En cada divisin se
encuentran, aproximadamente, 300 trabajadores.
De la DIVISIN DE NIOS dependen, como funcin staff, el CON-
TROLLER.DE LA DMSIONbE NIOS y, como funciones en lnea, los di-
rectivos de los cinco departamentos en los que est organizada cada divi-
sin: un QJRECTDR..DEAI'RQVISIONAMIENTO, encargado de supervisar
al RESPONSABLE DE ALMACN;tin-DIRE.CID.R_DE QPERACIONES,
que coordina el DEPARTAMENTO DE DISEO y al RESPNSABLE-DE
LA PLANTA PRODUCTIVA; un DlRECT.OR...D.E que coordi-
na la SECCIN DE COMUNICACIN y la SECCIN DE VENTAS; un
y otro de_RECURSOS HUM_.t\N..Q_. La DIVI-
SIN DE NIAS se estructura de la rriisma forma que la DIVISIN DE
NIOS.
Las funciones del CONTROLLER de cada divisin se centran en la coor-
dinacin de los planes estratgicos de la divisin y de la presentacin de
toda la referente a los resultados.
El DIRECTOR DE APROVISIONAMIENTO es el encargado de llevar a
cabo las compras de los materiales y de las materias primas a los proveedo-
res, en funcin de la informacin suministrada por el DIRECTOR DE
OPERACIONES y el DIRECTOR FINANCIERO. Del DIRECTOR DE
APROVISIONAMIENTO depende el responsable de almacn, que es el en-
cargado de llevar a cabo el control de las entradas y salidas de materias pri-
mas y otros aprovisionamientos.
El DIRECTOR DE OPERACIONES es el responsable del DEPARTA-
MENTO DE DISEO y de la PLANTA PRODUCTIVA. La fabricacin est
supeditada a las necesidades del DEPARTAMENTO DE MARKETING, por
lo que se puede cambiar el plan maestro de produccin en el momento en
que el DIRECTOR DE MARKETING lo estime oportuno en funcin de las
necesidades de los clientes. El DIRECTOR DE LA PLANTA PRODUCTIVA
coordina a los RESPONSABLES DE SECCIN, ya que existe una seccin
-- ----
/.r-::::.
/ 132 } BLOQUE TII.-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
\ ./
'\._, ./ ...
para cada lnea de productos (cochecitos y pistolas) que se fabri-
can en la DIVISIN DE NIOS.
El DIRECTOR DE MARKETING coordina las funciones llevadas a cabo
por la SECCIN DE COMUNICACIN y la SECCIN DE VENTAS. La
SECCIN DE COMUNICACIN se divide en tres reas; al frente de cada
una de ellas hay un responsable: PUBLICIDAD, PROMOCIN y RELA-
CIONES PBLICAS. El RESPONSABLE DE LA SECCIN DE VENTAS lle-
va a cabo los estudios de mercado, con el fin de detectar o crear nuevas ne-
cesidades y se encarga de la distribucin y de las negociaciones para contac-
tar con nuevos distribuidores y mayoristas. De la SECCIN DE VENTAS
dependen jerrquicamente el ENCARGADO DE ESTUDIOS DE MERCADO
y el ENCARGADO DE DISTRIBUCIN.
El DIRECTOR FINANCIERO se encarga de todos los asuntos financie-
ros de la DIVISIN y de llevar a cabo la contabilidad y administracin de la
misma, trabajando estrechamente con el CONTROLLER y con el DIREC-
TOR DE APROVISIONAMIENTO Y OPERACIONES.
EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS lleva a cabo todas las acti-
vidades referentes al personal de la empresa, reclutamiento, seleccin, for-
macin, etc. Esto implica una relacin funcional con el resto de los departa-
mentos de la organizacin.
- Elabore el organigrama de la empresa TOYSA.
Caso2
Elija uno de los puestos que se especifican en el organigrama de TOYSA (caso 1)
y elabore el manual de organizacin correspondiente atendiendo a los siguientes
puntos:
l. Ttulo del puesto.
2. Dependencia jerrquica (responsabilidad ante).
3. Autoridad jerrquica (unidades directamente subordinadas).
4. Funciones especficas (verbo-funcin-resultados).
5. Descripcin de las actividades.
6. Lmites de responsabilidad.
7. Relaciones internas y externas.
PARTE III.2
DECISIONES BSICAS DE DISEO ORGANIZATIVO:
DIFERENCIACIN E INTEGRACIN DE ACTIVIDADES
EJERCICIOS TERICOS
Ejercicio (1)

,,_J a) El proceso de diferenciacin de actividades es consecuencia de los
principios de especializacin y divisin del trabajo.
( b) La diferenciacin de actividades se lleva a cabo a travs de los meca-
nismos de coordinacin.
J e). de de actividades de f"l
mtegracwn de actividades. ,.. . vo 1.': ,_-
La diferenciacin horizontal implica una divisin del trabajo segn
el principio de jerarqua.
Ejercicio@)
. Relacione de forma lgica los conceptos de la primera columna con los de la
segunda colu111;na (uno de los conceptos queda sin relacionar).
-t ( 1) Diferenciacin
(2) IntegraciiL--- -
(3) mbito de control-------
(=!) Coordinacin de las actividades
( J Subordinados que supervisa un di-
rectivo
El trabajador no controla la tarea
(4) Alta horizo,nta,!_ /}:7) Desarrollo de muchas y distintas ta-
jv reas
(S) Baj_a especializacjn horizonta(
e ";._ (t Vh,('-\) J.t.L r
(6) especializacin vertical
..
(V\) Desarrollo de pocas y repetitivas ta-
reas
134

BLOQUE III.-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
Complete de fonna lgica las siguientes afinnaciones referentes al proceso de
diferenciacin de actividades:
a)
b)
e)
d)
Las variables para llevar a cabo la departamentalizacin por proce-
so o procedimiento son r;nf ('')') i J.. u .. y? ,. e-{,, ti''\)"
y {t.}'\.\';ii.-:. {!, .. \' ..
Productos, clientes y C11r.< las variables,que conforman
el criterio de departamentalizacin por !l);'. t) ,;..,c\,.':, '" .(I.i?..\ e t ,
l (f . .. '
La departamentalizacin por proceso o procedimiento se orienta a 0..
a(\[ t: /{ .J J.> {:.. L.'"'-
La departamentalizacin por propsito o de mercado agrupa las ac-
tividades en base a .. ,.
\

a) La orientacin de la departamentalizacin por propsito o de mer-
cado es interna (o a la produccin).
b) La orientacin de la departamentalizacin por proceso o procedi-
miento es externa (o al mercado).
e) .'La departamentalizacin por proceso o procedimiento se basa en la
\
agrupacin de actividades homogneas..

Ejercicio( 5 \
\J
Complete la siguiente tabla de los criterios de departamentalizacin:
Tipo
Bases Orientacin Criterios Objetivos
-- ::. -
,_ \'.):\--'
Por proceso o procedllniento .:i; ,. _,.
Por propsito o de mercado ',1_
PARTE III.2. DECISIONES BSICAS DE DISEO ORGANIZATIVO 135
_.>.- Ejercicio(6 )
~ - -
Explique de forma razonada qu criterios de departamentalizacin se han
utilizado en el siguiente organigrama:
Direccin General
;')'
Alfredo Molina
l=(
Administracin
......
Personal
Maite Martnez
Carlos Megas
r
Divisin de motos
Sonia Moreno
E
. . . 7 - ~
JerciCIO)
1
Divisin de coches Divisin de camiones
Alejandro Quirs Silvia Mouzo
-./"
./'.
Represente un organigrama de forma que en el primer nivel organizativo
aparezca una departamentalizacin por proceso o procedimiento, variable
proceso, y, en el segundo nivel organizativo, una departamentalizacin por
propsito o de mercado, variable producto.
''\
Ejerciciq_/
Explique de forma razonada qu criterios de departamentalizacin se han
utilizado en el siguiente organigrama:
\
\
1 '
[ 1
J
1
I+D
Maite Serr
Marketing
BelnLorca
1.
/ Seccin Montaje
: Mara Terra
.!
Producto A
Vctor Camuas
/
. . . (, .
EJercicio ~ /
. r'
La empresa ELECSA, dedicada a la fabricacin y venta de electrodoms-
ticos, cuenta con un total de 500 trabajadores, de los cuales, 200 se dedican
al montaje y fabricacin de los productos, 100 se ocupan de la venta y distri-
bucin de los mismos, 25 investigan ri.uevos productos y procesos producti-
vos y el resto lleva a cabo actividades relacionadas con la administracin y
gestin del negocio en s. Estamos ante una decisin de difrenciacin o in-
tegracin de actividades? Justifique su respuesta. ---
r ;, -
136
Ejercicio, 1 O.
'-
Las actividades de la empresa SOLYD, S.A., se coordinan por la existen-
cia de un manual de reglas y pr9cedirpjentos que permite las
actividades de-todaSls operaciones. Sin embargo, en el rea de investiga-
cin y desarrollo se utiliza la mera comunicacin informal entre los exper-
tos e investigadores que conforman dicha rea. Estamos ante una decisin
de diferenciacin o integracin de actividades? Justifique su respuesta.
1_
Ejercicio
Indique cul de las siguientes relaciones es incorrecta:
A mayor especializacin funcional del trabajo, mayor formalizacin.
15) La formalizacin est inversamente relacionada con el nivel jerr-
quico de la organizacin. [ j (( n. '! ::
e) El departamento de produccin presenta un mayor grado de forma-
presentar una alto grado
_/ -de formal1zacwn.

Qu $ignifica que un puesto de trabajo tenga una especializacin horizontal
baja o un alcance amplio del puesto?
a) El trabajador, adems de realizar su trabajo, controla cada aspecto
del mismo.
b) El trabajador realiza muchas y distintas tareas.
El trabajador centra sus esfuerzos en pocas y similares tareas repe-
titivas a lo largo del tiempo. t\ ),h,_,; /,, {";,__,".; < ,, 1
e)
d)
El trabajador slo se limita a llevar a cabo su tarea.
Los puestos profesionales del ncleo de operaciones poseen:
a) Una especializacin horizontal alta y una especializacin vertical
alta.
b) Una especializacin horizontal baja y una especializacin vertical
baja.
e) Una especializacin vertical alta y una especializacin horizontal
baja. 1 ..
Una vertical baja y una especializacin horizontal
alta. ,
o
PARTE ill.2. DECISIONES BSICAS DE DISEO ORGANIZATNO
137
Cuando el trabajador gana control sobre las actividades que realiza, sobre las
decisiones en las que se ve implicado, sobre los objetivos y sobre los criterios
por los que se rigen tales decisiones, estamos ante un puesto de trabajo que
presenta una:
C: - ~ ) Especializacin vertical baja. :
1
~ - ~
b) Especializacin horizontal baja.
e) Especializacin vertical alta.
d) Especializacin horizontal alta.
Ejercicio@
~ ~
(u ( () '

... \ . ', ~ : l-
.;.-
~ ,_:. \{ ~ ._
./
-' .... ---
-Qu caractersticas presentan los puestos de trabajo con una alta es-
pecializacin funcional? Ponga dos ejemplos.
-Qu caractersticas presentan los puestos de trabajo con una alta es-
pecializacin social? Ponga dos ejemplos.
- Dentro del ncleo de operaciones indique y explique:
a) Qu puestos de trabajo presentarn una alta especializacin ho-
rizontal y vertical.
b) Qu puestos de trabajo presentarn una alta especializacin ho-
rizontal y baja especializacin vertical.
-Los empleados de MIMOSA, S.A., se quejan de que el trabajo que reali-
zan resulta muy montono, repetitivo y aburrido. Este bajo grado de
motivacin est afectando negativamente a la productividad de la em-
presa. Para colmo, nunca pueden tomar decisiones sobre las tareas
que deben realizar. Proponga alguna solucin para subsanar el proble-
ma que sufren los trabajadores de MIMOSA, S.A. Razone su respuesta.
-Indique qu grado de especializacin (horizontal/vertical) presentan
los siguientes puestos de trabajo:
Puesto de trabajo
Director general de Dell
Vendedor de automviles de Mercedes
Analista que se dedica a normalizar los re-
sultados (puesto profesional)
Encargado del almacn de Alcampo
Profesor de educacin infantil
Horizontal
Vertical
-Indique el grado de especializacin horizontal y vertical de los pues-
tos que se detallan a continuacin:
a)
b)
El seor Garca es un diseador de moda. Adquiri sus conoci-
mientos en una de las escuelas de diseo ms prestigiosas de Ita-
lia y ha trabajado junto con grandes diseadores durante ms de
diez aos. Actualmente se trabajando como
en CORTEFIEL.Bfho.-_ V""' E-sp f:'. 1
111w
0

La seorita Carla trabaja como teleoperadora en una empresa de
tele-marketing. Con el fin de conseguir un igual trato para todos
los clientes, un analista ha establecido lo que las teleoperadoras
deben decir cuando contesten o realicen llamadas a cualquier
cliente. \--le(! (<:e<" ,,, ."e f...... ' .

EJERCICIOS PRCTICOS
,.... "_...--: ..>,
---------
Caso 1
El-CENTRO UNIVERSITARIO JURDICO-EMPRESARIAL se cre en el\.
a-;_cadmico 1999-2000 con la finalidad de impartir varias carreras rela- ! +
donadas con las Jurdicas, y E:n el
mento de su creacwn, la oferta educativa del centro umversltano mclma la -.;-:-
Licenciatura en Derecho, la Diplomatura en Relaciones Laborales, la Licen- \ :L
ciatura en Ciencias del Trabajo, la Diplomatura en Ciencias Empresariales
y la Licenciatura en Administracin y Direccin de Empresas. As y con la "$
finalidad de agrupar las tareas y actividades realizadas siguiendo un criterio . ,-;
determinado, se decide crear varios departamentos, integrando a las persa- l;i:
nas en funcin de la carrera a la que estn vinculadas. Como consecuencia .:=
del proceso de diferenciacin se forman cinco departamentos integrados
por diversos catedrticos y profesores vinculados a cada una de las corres-
pondientes carreras: LD, DRL, LCT, DCE y LADE.
_......Sin embargo, pronto comienzan a surgir los problemas. Por un lado, son
muchos los profesores que imparten asignaturas en ms de una de las men-
cionadas carreras, lo que les obliga a formar parte de ms de un departa-
mento. Por otro lado, dada la gran heterogeneidad de disciplinas que se
agrupan en cada uno de los departamentos creados, resulta muy difcil esta-
blecer un criterio comn a la hora de planificar las asignaturas de cada ca-
rrera.
Ya en el curso acadmico 2000-2001 y dados los diversos problemas de
funcionamiento y coordinacin del centro, la direccin decide reestructurar
los departamentos. En esta ocasin se agrupa a los trabajadores en funcin
de la especialidad o disciplina de conocimiento a la que pertenecen. De esta
forma, cada departamento rene a todos aquellos catedrticos y profesores
que pertenecen a una determinada rea de conocimiento: Derecho, Conta-
bilidad, Estadstica, Organizacin de Empresas, Matemticas, Sociologa,
PARTE III.2. DECISIONES BSICAS DE DISEO ORGANIZATIVO
,/,./" 139
{
1 .
Marketing, Economa ... Esta medida ha supuesto una mejora sustahciatei
el funcionamiento del centro universitario debido a la homogeneidad de co-
nocimientos de las personas que trabajan conjuntamente en cada uno de los
departamentos.
Sin embargo, y a pesar de que la elaboracin de los planes de estudio no
haba supuesto ningn problema en el curso acadmico anterior, la nueva
forma de agrupar el trabajo ha puesto de manifiesto algunos problemas de
coordinacin. De hecho, se han producido solapamientos en algunas asig-
naturas de distintas reas de conocimiento, pero impartidas en el mismo
curso y carrera. El director del centro ha convocado una reunin urgente y
ha recomendado a los catedrticos de cada departamento que nombren a
un responsable, de forma que stos puedan discutir sobre los planes de es-
tudio y detectar posibles anomalas en cuanto a solapamientos en los conte-
nidos.
a)
b)
e)
Comente de forma razonada las decisiones de diferenciacin e integra-
cin de actividades que aparecen n el caso.
Qu criterio de departamentalizacin ha adoptado el CENTRO UNI-
VERSITARIO JURDICO-EMPRESARIAL?
En el caso de que el centro co.menzara a ofertar la carrera de Adminis-
tracin y Gestin Pblica, cmo reestructurara la organizacin del
mismo? Justifique su respuesta. 1-f'J / U ~ l U ""{_L)
J.ci"/ > C ' : . 6 QJ lvV_(_c . .l:l
Identifique los criterios d departamentalizacin que aparecen en el organi-
grama elaborado para la empresa TOYSA (caso 1, parte III.l).
EJERCICIOS TERICOS
Ejercicio ~
\/a)
? b)
-jc)
La cultura organizativa no acta como un mecanismo de coordina-
cin-en la empresa.
Los niveles superiores de la organizacin presentan un alto grado
de formalizacin del comportamiento.
Las estructuras matriciales se presentan como un mecanismo de
coord:ri.ion formal y estructural.
Cuando los trabajadores se rigen por la normalizacin de los proce-
sos de trabajo, el mbito de control es ms pequeo.
140
BLOQUE ffi.-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Complete de forma lgica las siguientes afirmaciones referentes a los
mecanismos de coordinacin:
Los mecanismos de coordinacin formales y estructu,rales son:
}i':Jy ,::( -:.,:.<.<{.12., j)<:}) iJ:i,\-(v:.'. , i->c y
a)
'r=l,. N\r\;,; :, t.lD .
/
.) b) Los mecanismos de coordinacin formales y no estructurales son:
(. \
VC kd.M Y
... 1
e) Los mecanismos de coordinacin informales son: .!\. <;: )\/: . '' . J <
y rlEuO\:r, c)ri(} .:;i :,.,;:<.
d)
,/ ' 1 t
Los mecanismos de coordinacin J ' :. ,, t "' .,- .' se caracterizan
por la aparicin de rganos que faciliten la coordinacin e integra-
cin del trabajo en la estructura organizativa .
. r--....

Cuando una serie de personas, representantes de funciones que entran en
conflicto y un representante de la alta direccin ajeno a dichas funciones se
renen de forma peridica para solucionar un problema, estamos ante:
Una funcin o departamento integrador.
Una funcin de enlace.
Un comit temporal.
na estructura matricial.
El mecanismo de coordinacin formal y estructural ms complejo es:
a) La supervisin directa.
@.- La estructura matricial.
e) La funcin de enlace.
d) La funcin o departamento integrador.
La normalizacin:
a) Si es de resultados, se lleva a cabo a travs de la variable formaliza-
cin del comportamiento.
b) Es un mecanismo de coordinacin formal y estructural.
Permite aumentar el mbito de control.
d) b) y e) son correctas.
PARTE Ill.2. DECISIONES BSICAS DE DISEO ORGANIZATIVO 141
Un trabajo est altamente formalizado cuando:
V a) El superior tiene una mnima discrecin sobre lo que se tiene que
hacer y cmo debe hacerse.
, b) Los empleados manejan siempre los mismos factores y de la misma
forma.
V e) Est inmerso en un conjunto de descripciones explcitas claramente
definidas.

bxe..e.s:
a) Jerarqua o supervisin directa.
b) Normalizacin de los procesos de trabajo.
(C}) -,Ada{rtaei.Jl;;;m.ntft'" .
---- ..
d) Cultura organizativa o reglas de comportamiento.
Ejercicio 17)
. __ ,.....--
El mecanismo de coordinacin formal y estructural, funcin o puesto de enlace:
a) Requiere una estrecha coordinacin entre varias unidades organi-
zativas.
b) Es responsable de la mejora de los flujos de informacin y de la
coordinacin entre los departamentos.
e) No suele tener autoridad formal.
(d.) Suele ser a tiempo completo.
'-._j
. . .
EJercicio;l8\
1 1
Pregunta d{fevisin:
- Complete la siguiente tabla de las! utilizadas para normali-
zar: -
Variables para
normalizar
Procesos de
trabajo
Conocinrientos
y habilidades
Resultados
!
,q.
_,.',f.,, .. H
;;-,

' i
\ /
''EJRCICIOS PRCTICOS
Maite Uralde y Diego Romero son especialistas en el diseo de pginas
Web. Por ello, deciden abrir CIBERWEB, un negocio que ofrece a las em-
presas todo tipo de asesoramiento para la elaboracin o modificacin de
sus pginas Web. A pesar de que cada uno se encarga de una empresa, es
normal verlos en cualquier momento discutiendo sobre el diseo de nuevas
d 1 d b 1
e as ya existentes. El exceso e tra ajo es obli-
un recin licenciado en Informtica y espe-
- cializado en el diseo de pginas Web. El nuevo empleado ayuda a Maite y
-:. Diego en todas las tareas bajo la supervisin de ambos. '
En la actualidad, CIBERWEB cuenta con una cartera de 55 clientes y
est integrada por 20 trabajadores. Aunque Maite y Diego (directores de la
empresa) supervisan a todos sus trabajadores, se ha creado
diseo de las nuevas pginas, asignando recurs.s
,; versos proyectos que se llevan a cabo.
- Explique de forma razonada los de coordinacin utili-
zados.
Cas\> 4
Domingo Sanz y Pilar Quevedo acaban de licenciarse en las carreras de
Ciencias del Trabajo y Administracin y Direccin de Empresas, respectiva-
mente. Debido a su gran amistad, deciden poner en marcha la asesora jur-
dica GAFITEC, S.L., donde Pilar se har cargo de todo lo relacionado con
las nminas, seguros sociales y personal en general, mientras que Domingo
se encargar de la contabilidad e impuestos. En un primer momento, el tra-
bajo qued repartido sobre la base de las especialidades de cada uno, por lo
que apenas existan problemas de coordinacin. Al Pil;;try.
.... hablaban sobre el trabajo que p(lba:n realizado.
" - .. . . . .. - . . .. -
el paso del tiempo, la cartera de clientes de la asesora aument ' .. .,
considerablemente, por lo que decidieron contratar a Ral y Marta
han cursado estudios de Formacin Profesional, por IOqlietienclconc'f::--, ...... ,t
mientas de contabilidad, impuestos y derecho del trabajo) para la realiza-
cin de diversas tareas bajo la supervisin de Pilar y Domingo. En la actua-
lidad, GAFITEC, S.L., est formada por diez trabajadores y para evitar pro-
blemas de coordinacin, Ral y Marta (que siguen trabajando a las rdenes
de Pilar y Domingo) se encargan de soluciOl}?J: cualquier dificultad que sur-
ja entre los dos departamentos que.JI1teg:r<l.:Q. 1;-asesoda. '- \ j -, e '0: '
Basndose en la informacin proporciona:
-Explique de forma razonada los mecanismos de coordinacin utili-
zados.
PARTE III.2. DECISIONES BSICAS DE DISEO ORGANIZATNO 143
CALONGE ELECTRNICA, S.A., es una empresa dedicada al negocio
de centralitas telefnicas y de todo tipo de terminales. Su creador y actual
presidente ejecutivo es un ingeniero en telecomunicaciones. Para l lo im-
:portante es trabajar con personas preparadas, con buena formacin, que
[entiendan su lenguaje y participen de inquietudes y de modos de ver las co- .
lsas similares a las suyas. Por ello, siempre se ha preocupado de la seleccin '-:
ldel personal, exigiendo cierta cualificacin y categora. Asimismo, existen' ..::.)
ciertas reglas de comportamiento que todos los empleados conocen y respe-
1
. ..J
tan. Sin embargo, cuando se presentan asuntos difciles, el presidente pre-
fiere que stos sean tratados y resueltos por un grupo formado por un repre-
sentante de cada una de las reas y un representante de la alta direccin.
Este grupo solamente se rene cuando surge un problema.
-Explique de fonna razonada los mecanismos de coordinacin utili-
zados.
\./
Caso 6
/
. JARDN DE INFANCIA, S.L., es una guardera donde se atiende a nios
:/1.. ,
1
con edades comprendidas entre los dos meses y los tres aos. Su plantilla
( ~ ; , ; t ' est formada por siete jvenes encargadas de cuidar a los nios y de llevar a
(' t-cabo las tareas de limpieza de la guardera. Todas las actividades realizadas
~ , por estas jvenes son coordinadas por Celia, que es la fundadora y directora
de JARDN DE INFANCIA, S.L., quien, adems, se encarga tanto de las acti-
vidades de gestin como de proporcionar informes a las familias acerca del
comportamiento y del progreso de cada nio.
En la actualidad, Celia est pensando en contratar los servicios de un
asistente social, con el fin de que ste se ocupe del contacto directo cGil las
. . ifamilias. Para ello, Celia ha puesto un anuncio en el peridico local con la
f\/esperanza de seleccionar a una persona diplomada en Trabajo Social y con
L:una experiencia de, al menos, tres aos. Celia tiene muy claro que el nuevo
\, r empleado deber someterse a un proceso de adoctrinamiento para que, des-
;;Ji' de el principio, asimile la filosofa y los valores de JARDN DE INFAN-
.-'.J1" f\ CIA, S.L., centrados en la cooperacin, comunicacin y solidaridad con los
'v L compaeros y clientes.
-Explique de forma razonada los mecanismos de coordinacin utili-
zados.
144
BLOQUE III.-DISE!'iO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
EJERCICIOS TERICOS
/.
Ejercicio 9 ,
,_/
Indique cules de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F)
con respecto al mbito de control:
a)
b)
e)
d)
Cuanto mayG:f es el uso de la normalizacin, mayor es el mbito de
t 1
(
\ 111:a' ' '
con ro . 01,;', - _
Cuanto mayo es la necesidad de contacto en la)elacin supe-
rior-subordinado, mayor es el mbito de control(:_ i
e
1
"d d d . . ' \J 1 .
uanto mayor es a capac1 a e comunicacwn LJ_e ,supenor con
sus subordinados, mayor es el mbito de control. \//
Cuanto ms se dependa de la adaptacin mutua, mayor ser el m-
bito de control. F /'! ': ri e _u
Ejercicio 20 ')
\. _ _/
con respecto a las estructuras planas y altas:
a)
b)
\,.
Las estructuras altas se caracterizan por mbitos de control am-
plios.(Jj !.- ' r:,\.,.,,, -:
Las estructuras planas se carac;iiiz,ah por la existencia de pocos ni-
veles horizontales de
. ::- ; ._ ., .. e)
En las altas, cada nivel est compuesto por un nme:e <
relativamente grande de directivos que informan al nivel superipr. f
"\::.
-
!
7
v
Las e_:';)Jructuras planas presentan menores de comunica.."'
cin, :as altas v
,. '
d)
Ejercicio; 21
Indique cudi(;s de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F):
a)
b)

d)
La centnJ,!izacin se refiere tanto a la autoridad formal como a la in-
formal. ; "\
La puede anular la descentralizacin:
El control de la informacin por parte
de los nive-
les no genera descentralizacin.( r: ) (
a..\:.-d} 0
La centralizacin requiere la concentracin de autoridad para la
toma de decisiones en un nivel alto. --, '

PARTE Ill.2. DECISIONES BSICAS DE DISEO ORGANIZATIVO
145
Ejercicio\22
._j
(1) Descentralizacin horizontal
(5) mbitos de control amplios
-
J
(2) Descentralizacin vertical cv
Distintos tipos de decisiones se to-
selectiva
manen distintos puntos de la orga-
.....,._ ..
.-- nizacin
,.,......,,
.
--
(3) Estructuras altas
...
{3)
mbitos de control estrechos 3
(4) Descentralizacin vertical paralela
(4)
Distintos tipos de decisiones se to-
... --
man en un mismo punto de la orga-
nizacin yl
(S) Estructuras
(1)
Cesin de parte del poder de toma de
decisiones a los rganos de staff
(6) Descentralizacin
Ejercicio;-23
\
Comente de fonna razonada las siguientes afinnaciones:
-No existe el mbito de control ptimo, ya que depende de diversos
factores. ( 'J .
,/ -
- El problema de la Ley de Parkinson aparece en las estructuras altas
cor:secuencia_ de la creacin de niveles por part7de.;
los directivos supenores para defender su pos1c10n e v/
',..__ _ _..--"
1
Ejercicio/24 .
\ ____//
Seale la opcin
b)
e)
d)
La toma de decisiones de finanzas en el pice estratgico y de mar-
keting en la lnea media es un ejemplo de descentralizacin vertical
s.electiva. @
La descentralizacin vertical supone la de parte del poder de
l
.. , l ' d ff./1'"":) ' . '. ,,
a organ1zac10n a os organos e sta . / l..J .' o' '

La toma de decisiones de finanzas, marketing y produccin en la l-.
nea media, es un ejemplo de descentralizacin horizontal paralela.
vec+tcd
a) y e) son correctas: -
i
J
146
BLOQUE IIL-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
Ejercicio 25
Pregunta de revisin
- Ivn Sarastategui, director general de la empresa SARDINAS DEL
NORTE, S.A., dedicada a la captura y enlatado de pescado, se est ,,
planteando la posibilidad de delegar la toma de decisiones relativas a:f''
la seleccin del personal a Marina Salgado, responsable del rea de
formacin. Podra indicar de qu tipo de descentralizacin se trata?
Razone su respuesta.
(' f 4 l . J. / /J ._,_c_._._: ___. _(_,,f ,,..,, o.,IJ,_ ,--c_/_,':._,t,-.'
C:( '- ,;." v./ .:.t(J(._. r..x/}:-Ctl/"L rt>-t;;.-1 {(;. ... :::-!::>' . _ .. -;; ..X-A/ __ , ._
1f> c:UJ >'
( -::?'/.
"
....
(_./
1J
PARTE III.3
FACTORES DE CONTINGENCIA
EJERCICIOS TERICOS
Ejercicio 1
---------
Indique cules de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F)
con respecto al tamao como factor de contingencia:
-.J a)
..Jb)
- \ d)
\
Cuando la organizacin crece de tamao, la departamentalizacin
se generaliza y la dimensin formal adquiere mucha relevancia .
El mayor tamao de la organizacin implica mayor descentraliza-
cin de la toma de decisiones.
El mayor tamao de la organizacin implica menor especializacin
de los puestos de trabajo.
El mayor tamao de la organizacin implica un mayor nivel de for-
malizacin.
Ejercicio 2
Indique cules de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F)
con respecto a los factores de contingencia:
a)
b)
e)
d)
Son contingencia el entorno, la estructura, la tecnologa,
el tamao y la identidad organizativa. / V
Son factores de contingencia externos a la organizqcin y a la es-
tructura orgaizativa la tecnologa y el tamao. "(:-.
Una organizacin es eficiente si existe coherencia entre los factores
de contingencia que ;Id:an y las caractersticas particulares del
diseo de su estructura. \}
La identidad organizativa incluye la edad organizativa, la modali-
dad de creacin de la organizacin, la composicin del equipo di-
rectivo y la estructura de propiedad de la organizacin. ;

..
148 BLOQUE ID.-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
Ejercicio 3
a) Ante un entorno _hostil, la estructura tiende a descentralizarse tem-
poralmente. r-- < .v. . <: . , '.V , t._ '., ' , ~ '. )'- ' ":! ; . .._! \ , C.
...-...=-b) Ante un entorno dinmico, la organizacin necesita una mayr uti-
lizacin de mecanismos de coordinacin. \}
e)
d)
Cuanto ms reguladora sea la tecnologa (por ejemplo, en una lm;a
de montaje), menos formalizado es el trabajo de operaciones. f
Cuanto ms complejo es el entorno, ms descentralizada suele ser la
estructura organizativa. \/
Ejercicio 4
(1) Variabilidad del entorno ( ~ ) Estructura ms flexible y orgnica
(2) Entornos hostiles
.
(1) Probabilidad de cambios en el entorno
..,.-
(3) Entornos dinmicos--
'
(l.J) Cantidad de elementos significativos
para la actividad de la organizacin
(4) Complejidad del entorno' ( ~ ) Estructura centralizada temporalmente
) ~ s ) Hostilidad del entorno CG) Estructura deseen tralizada
(6) Entornos complejos-
Ejercicio 5
(1) Descentralizacin horizontal _G) Relacin superior-subordinado
(2) Rediseo del puesto de trabajo;- el{) Factor de contingencia externo a la orga-
nizacin y a la estructura organizativa
(3) Principio de jerarqua- (\)
Cesin de poder a rganos de staff
(4) Entorno ( ~ ) Factor de contingencia interno a la or-
- --
ganizacin y externo a la estructura or-
ganizativa
(S) Descentralizacin vertical
C<J
Ampliacin del puesto y rotacin
(6) Estrategia
--
PARTE III.3. FACTORES DE CONTINGENCIA
149
Ejercicio 6
a)
b)
e)
d)
Los factores de contingencia hacen referencia a las caractersticas
singulares o fuer;z:as influyentes de cada organizacin que determi-
\ ;
nan c .. c..--r\C. .. .. \ .. l..2-t
Existen, bsica:rp.ente, . cinco factores de contingencia, a saber:
(,,.,,_) 1 C<\c<';_.,_,.,](((\)\;,; . 1 e\).{)').; y
Los factores de contingencia son factores externos a la,\ u
pero factores internos a { , excepto el "' ' -'LY . \ .
Nos encontraremos ante una organizacin eficiente cuando exista
coherencia entre
1
<U . :, :> .. J,: i y las caractersticas particulares
del diseo de su estructura. C> ' ' ':-
Ejercicio 7
- <<El cambio estructural es subsiguiente, pero no inmediato, al cambio
estratgico.
- Las organizaciones maduras suelen poseer una cultura consolidada,
que normalmente es ms conservadora que la original, lo que se ma-
nifiesta en estructuras ms burocrticas.
-e..
'_ A mayor edad de la organizacin, existe una mnima formalizacin
del comportamiento y los mecanismos de coordinacin son cada vez
ms simples.
Ejercicio 8
Segn Chandler:
' La estrategia competitiva determina la estructura organizativa .
La estrategia de diversificacin no relacionada se asocia a estructu-
.--?b)
ras divisionales. .
e) La estrategia de diversificacin no relacionada se asocia a estructu-
ras funcionales .
. d) . a) y b) son correctas.
150
BLOQUE ID.-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
Una mayor edad organizativa requiere la utilizacin de:
a) Mecanismos de coordinacin ms complejos.
b) Mecanismos de coordinacin ms simples.
e) Mayor formalizacin.

--17 a) y e) son correctas.
La identidad organizativa viene definida por:
"YJ) La e,dad organizativa, la modalidad de creacin de la entidad, la
YJX composicin del equipo directivo y la estructura de propiedad de la
organizacin.
b) La edad organiza ti va, la modalidad de creacin de la entidad y la
composicin del equipo directivo.
e) La edad de los empleados, la modalidad de creacin de la entidad y
la composicin del. equipo directivo.
-j7 Ninguna de las anteriores es correcta.
La variabilidad del entorno hace referencia a:
a) La probabilidad de que ocurran cambios en los factores del en-
torno.
b) La frecuencia de los cambios en los factores del entorno. '!t _:
e) La importancia de los cambios en los factores del entorno.

h((d) "}Todas las anteriores son correctas.

Cuando es necesario disponer de una mayor cantidad de conocimientos,
informacin y habilidades para operar en un entorno, ste se caracteriza
por ser:
a) Un entorno simple.
b) Un entorno variable.
-----J> @ Un entorno complejo.
d) Un entorno hostil.
PARTE ill.3. FACTORES DE CONTINGENCIA
151
Ejercicio 9
a) Cuando la tecnologa es rutinaria, la especializacin horizontal y
vertical del puesto es mayor. e e; r C
b) Cuando la tecnologa es no rutinaria, el grado de formalizacin es
menor. e' ,, ,_... .
Cuando la es rutinaria, la toma de decisiones se lleva
-.. / a cabo de forma centralizada.
d) Cuando la tecnologa es nftinaria, la estructura organizativa suele
ser mecnica .....
Ejercicio 10
Seale la opcin correcta con respecto a la tecnologa como factor de
contingencia:
a) La tecnologa rutinaria se relaciona con los dos tipos de burocracias
e implica en los dos casos alta especializacin horizontal y vertical
del puesto.
b) La tecnologa no rutinaria se relaciona con la burocracia profe-
sional.
e) La tecnologa no es un factor de contingencia que afecte a los mode-
los organizativos operativos.
/ Ninguna de las anteriores es correcta.
,, /
, ..
Ejercicio 11
Cuando el tamao de la organizacin aumenta:
a) Los puestos son ms especializados. e ? r -:
... ' ---.
Hay menos coordinacin tanto por supervisin directa como por re-
----Y/...._.// glas y procedimientos.
e) El comportamiento est ms formalizado. C c. i
d) La estructura organizativa es ms compleja. . >
152
La automatizacin del ncleo de operaciones:
a) Aumenta la tendencia a depender de la normalizacin para conse-
guir la coordinacin de las tareas.
---'}:>- b) Reduce la lnea de autoridad a favor de los expertos de staff, encar-
de gestionar la tecnologa y la maquinaria.
la estructura ms orgnica y flexible.
Id) Sustituye el trabajo del ncleo de operaciones por las mquinas.
EJERCICIOS PRCTICOS
Caso 1
Eva y Javier son dos jvenes recin licenciados en arquitectura. Sus an-
helos de crear su propio negocio, el nmero de arquitectos dentro de
ls los
jvenes emprendedores, fueron motivos suficientes parar aorir, en el ao
2000, un estudio de arquitectura junto con cinco compaeros de'lafacwtad.
En la actualidad cuentan con una importante cartera de clientes a lo lar-
go de toda su comarca, centrndose sobre todo en la realizacin de los pro-
yectos de las obras que llevan a cabo los distintos Ayuntamientos de la zona
(llegando a convertirse en clientes habituales).
a) Cules son los factores de contingencia que afectan a esta organiza-
cin?
b) Cmo afectan los factores de contingencia identificados a la centrali-
zacin/descentralizacin de la toma de decisiones?
e) Y a la formalizacin del comportamiento?
Caso 2
SOLYCRISA es una organizacin dedicada a la fabricacin y comercia-
lizacin de gafas de sol en el territorio espaol. Los buenos resultados con-
seguidos durante los ltimos aos y el atractivo de los productos para los tu-
ristas extranjeros han llevado a SOL YCRISA ms all de las fronteras espa-
olas. Concretamente, la empresa ha abierto una factora y diversos puntos
de venta en Italia.
Tras la expansin internacional, la direccin general de la compaa ha
decidido que la divisin de Espaa y la divisin de Italia mantengan un ni-
vel suficiente de autonoma, pero siempre han de seguir las directrices ge-
nerales marcadas por la direccin general. Por ello, se ha nombrado un di-
PARTE III.3. FACTORES DE CONTINGENCIA 153
rectivo para cada una de las divisiones. Adems, cada divisin debe reunir
lo esencial de los medios necesarios, tanto en los recursos humanos como
en las infraestructuras para el desarrollo de su actividad.
a) Cul es el factor de contingencia que afecta a esta organizacin?
b) Cree que ha influido de alguna forma en el proceso de diferenciacin
de actividades de la organizacin?
PARTE III.4
TIPOLOGAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
EJERCICIOS TERICOS
Ejercicio(!)
de las siguientes afirmaciones son verdaderas. (V) o falsas (F)
con respecto a la estructura simple: . ,
a) Realmente no presenta diseo estructural. V F w) { iJ
\\,
/.'A b) Es adecuada ante situaciones donde prima la innovacfn y la flexi-
\Y) bilidad. X] t .
e) Presenta de la toma de decisiones para
generar flexrbrhdad. l) "
d) Se da en empresas de reducido tamao. f., J

Ejercicio 2
TiUiique ciiles de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F)
con respecto a las estructuras burocrticas:
a)
b)
La burocracia maquinal o mecnica se diferencia, entr<::,otros facto-
res, de la profesional por la complejidad del entorno. '\/
La burocracia maquinal o mecnica es, respecto a la profesional,
ms descentralizada. -
e) La importancia de la tecnoestructura es menor en la burocracia ma-
quinal o mecnica que en la profesional. f=
d) La burocracia maquinal o me'nica presenta un menor mbito de
control que la burocracia y!

de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F):
a)
b)
e)
d)
La caracterstica fundamental que define las estructuras primarias
es el criterioM departamentalizacin utilizado o la diferenciacin
' /'
horizontal. \\L)
funcional se? __ _en U_!}. de departamentaliza-
cwn por proceso o Rroced!J:J:!leilto. f \/f)
La estruc:t11.ra divisional se basa en Pl!: criterio de departamentalza-
cin por propsito o de :mt::I"C:ado.(jV .
En la estructura matricial, las tareas desarrolladas en el seno de la
a partir de dos criterios de
zacin, pero no simultneamente en el mismo nivel. : 1-::::r
,, __ ; __/,
156
EjerciciQ __4
a)
Las estructuras mecnicas son la burocracia matricial y fa burocra-
cia profesional. '/- y
La adhocracia es una estructura organizativa orgnica.\)/
b)
e)
La parte f;undamental de la burocracia maquinal es la tecnoestruc-
tura. \/
d) El ncleo de operaciones es la parte fundamental de la adhocracia. y
Ejercicio 5
---------
con respecto a la estructura divisional: . rr=-
V a) Tiene como principal ventaja la flexibilidad. l
6
b) Carece de validez- en las empresas
. ) .
e) Genera directivos globales. .:
d) Presenta problemas de motivacin derivados de la alta especializa-
cin de los puestos.
Ejercicio 6
fonna lgica los conceptos de la primera columna con los de la
segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar):
(1) Burocrac_ia maquinal (3)
Normalizacin de resultados
(2) Holding
(5)
Supervisin directa
(3) Estructura divisional
(b) Adaptacin mutua
(4) Burocracia profesional
(1) Normalizacin de procesos de trabajo
(S) Estructura simply ..
(L.(} Normalizacin
de habilidades y conoci-
mi en tos
(6) Estructura adhocrtica
S
PARTE III.4. TIPOLOGAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS 157
Ejercicio 7
segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar) .
(1) Estructura
. . c1J
Un pice estratgico y un ncleo de operado-
nes
..
\
C) (2) Estructura simpk/ Un pice estratgico, un gran ncleo de ope-
raciones y un staff de apoyo
(3) Estructura divisionaL-.:'\

Un pice estratgico y un ncleo de operado-
nes doble
(4) Estructura matricial Todos los componentes
(S) Burocracia profesional () Un pice estratgico, un ncleo de operado-
nes, un gran staff de apoyo y una pequea
tecnoestructura
(6) Burocracia maquinal
Ejercicio 8
Complete de forma lgica las siguientes afirmaciones referentes a los tipos de
estructuras organizativas: cth .s
'.
a) En la estructura simple la centralizacin es e\ y
las actividades se coordinan Il)ediante Q : r .. ,\ .. , . \ . n ..
f ) ....... ,..,...... 1 \ ';-- ...._,;.,...J.:
b) La estructura ,..,r .::;._ es recomendable cuando la
d)
empresa sigue na estrategia de diversificacin relacionada.
Lqs principales ventajas de la estructura < . y de la
.;: ,t (ambas de tipo primario) son que permiten
una gran flexibilidad y apoyan a la creatividad e innovacin.
La principal diferencia entre la burocracia ' ' - y
la burocracia .-'- _ .. , )--:" , "- : - f es que, mientras que en la pri-
5
mera se 'Coordiha rilediante la normalizacin :::J . .--. .. ,:.;- 5
en la segunda se usa la normalizacin de ;.lo::-, , . ' -.. '-.<":,
158
BLOQUE ITI.-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
Ejercicio 9
Complete de forma lgica las siguientes afirmaciones referentes a los tipos de
estructuras organizativas:
a)
b)
e)
d)
Las partes de la organizacin que aparecen en la estructura simple
son llG cP<') Q,"'-.(;:. y f\r,.{ '-D .
Ante entornos poco. dinmicos y de negocio nico es recomendable
una estructura ----"'<;""._,!_,"-:_:''o...:\"". -o..:
A pesar de presentar muchas caractersticas similares, la principal
diferencia entre las estructuras .. t. -' J.'. . ,J, y J\ t' . . ., : <' > es que,
si bien la primera es primaria, la segunda es secundaria u operativa.
La principal diferencia entre la burocracia f('r< t / ( , . -{ y la
burocracia .P .\) 1/. '2 \ ;,.[; es que, rhientras que en la pri-
mera la esptba:izacin del puesto de trabajo es alta, en la
segunda es baja debido a la elevada de los tra-
bajadores. ;
Ejercicio 1 O
Complete de forma lgica las siguientes afirmaciones referentes a las estructu-
ras primarias:
a) Las tienen las siguientes caractersticas: existen
T<) ' (.:-<. . niveles jerrquicos, lo que da lugar a una estructura
:!, '... r:.,. ; la divisin del trabajo y la especializacin son mni-
mas; no existen reglas ni normas, por lo que la normalizacin es
r. . Es aplicable a empresas de tamao T.JP',, r>??Y,., .
1 .
b) En las el criterio de departamentalizacin,
al menos en el primer de la estructura, es 'X . " -
suelen ser estructuras o). u con ,-.. j ;. _., '" niveles
jerrquicos; la especializacin vertical de los puestos depende del
-, u ... '.i'.,\<.; re, . ; la formalizacin del comportamiento depende del
tamao y del nivel de formacin de los trabajadores, de forma que a
mayor tamao iY formalizacin y si el nivel de formacin de
los trabajadores es elevado ti' e, .. . 1 r necesidad de normas.
e) En la estructura diyi,sion;:.l, el criterio de departamentalizacin utili-
zado paraTQ'rffi'r las-divisiones es .,-,(,.; :os' ..,
0
J. ; son es-
tructuras r ', . ' . con ')::y),; niveles jerrquicqs; des-
taca la norinalizacin de . ';..'< i :>-.n > . Se trata de un modelo t pi-
co de aquellas empresas que sigan una estrategia i , , ' .
d) estl'_l:lctui'a.Ill.atri<::i_al P?;ee las caractersticas: el cri-
teno,de departamentaliZacwn es ,Jn ,\Q , es una estructu-
ra r;!; l '( ', con : <> ' .-, ';, . :o.iveles jerrquicos, la
horizontal de los puestos es

1
,_,, y la es-
pecializacin verticaJ . \:;;<: . ; con respectp a la normaliza-
cin destaca una '; a priori y una C- .ii . L.., a posteriori.
PARTE III.4. TIPOLOGAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS 159
Ejercicio 11
Complete de forma lgica las siguientes afirmaciones referentes a las estructu-
ras secundarias:
a) En la definicin de las estructuras. secundarias (operativas) se utili-
zan los criterios de departamentalizacin; sin la caracte-
rstica fundamental de este tipo de estructuras es el ;f Uil.l G(''! \ .. u A; . \.
de las mismas.
b) La burocracia maquinal se caracteriza bsicamente por la normali-
zacin de r,, )' -: ,. , , ,.'', , una especializacin horizontal de los
puestos . . l !. y una especializacin vertical de los pues-
tos y una ._: ,: ,, , . , , , en la toma de decisiones.
e) En la burocracia profesional, la especializacin horizontal del pues-
to es y la vertical es !,-, , ; destaca la normalizacin
de: .. . -: .. ' ; son estructur"as con ni-
veles jerrquicos. Es una tpica de organizaciones que
operan en entomos . .. , . ' ... -;. 1;\ , ,
d) La adhocr_acia es una estructura prgnica que tiene su
reflejo en la estructura primaria Y: , . ' .fl
Ejercicio 12
- Las empresas que adoptan una configuracin estructural divisional
coordinan sus diferentes divisiones a travs de la normalizacin de
resultados.>>
- La estructura matricial es aplicable en el momento de creacin de la
empresa y cuando la empresa se enfrenta a un entomo muy turbulen-
to.>>
- La estructura organizativa matricial es un modelo que no se utiliza
para la totalidad de las actividades de la empresa, sino nicamente
para una parte de ellas.>>

a) La principal caracterstica de las estructuras primarias es su funcio-
namiento intemo.
b) La principal caracterstica de las estructuras secundarias (operati-
vas) es su criterio de departamentalizacin.
e) Los tipos de estructuras secundarias (operativas) son la matricial, la
adhocrtica, la burocracia profesional y la burocracia mecnica o
_ maquinal.
160
Ejercicio 14
La estructura funcional se caracteriza por
-p- a) La especializacin horizontal alt/o /baja va a depender del tipo de
especialistas.
b) La especializacin horizontal es, en todo caso, baja .
._.,@ Es adecuada para estrategias de negocio nico.
c_g)) Ninguna de las anteriores es correcta.
-./
':r ..________ ------------- ---. - --- ...... --
En la estructura funcional, la
;t) Es siempre alta.
(b} Depende del nivel de formacin de los trabajadores.
e) Es alta cuando el nivel de formacin de los trabajadores es bajo.
-,' d) b) y e) son correctas.
En las estructuras mecnicas:
a) La burocracia maquinal y la profesional presentan diferentes gra-
dos de especializacin horizontal del puesto.
b) Mientras que la burocracia maquinal utiliza la normalizacin de los
procesos de trabajo, la burocracia profesional emplea la adaptacin
mutua.
, e) )La burocracia maquinal y la profesional presentan diferentes gra-
dos de especializacin vertical del puesto.
d) a) y e) son correctas.
En las e_s__tructuras matriciales:
a) El nivel de centralizacin es elevado dada la falta de normalizacin
de los procesos de trabajo.
/ b) / El nivel de descentralizacin es elevado dada la falta de normaliza-
--- cin de los procesos de trabajo ..
e) El nivel de descentralizacin no es demasiado elevado debido al
bajo nivel de especializacin.
PARTE III.4. TIPOLOGAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
161
La funcional:
a) Es un modelo estructural adecuado cuando las organizaciones rea-
lizan una sola actividad o negocio.
b) Carece de validez en las empresas diversificadas. .
e) Presenta ventaja la eficiencia.(d>;/:> ,:';ytCAo})Lc-cJ >
d) Todas las anteriores son
La adhocracia:
a) Es una estructura muy adecuada en la bsqueda de la estabilidad y
de la eficiencia.
b) Es una estructura poco flexible.
)) Permite la creatividad y la innovacin.
C) Ninguna de las anteriores es correcta.
La burocracia profesional:
a) Consigue elevados niveles de eficiencia basados en la especializa-
cin del ncleo de operaciones y el conjunto de conocimientos de
los individuos.
b) Es una estructura secundaria y operativa.
e) Es una estructura descentralizada.
r(d) Todas las anteriores son correctas.
Ejercicio 15
Sef.ale la opcin incorrecta:
a) En la estructura divisional se utiliza como mecanismo de coordina-
cin la .iiormalizacin de los resultados. ../
b)

......_._/
d)
En la estructura matricial la descentralizacin es elevada.
En la estructura simple existen muchos niveles jerrquicos, por lo
que el .riJ.bito de control es reducido. !
En la est:ructura funcional se busca la eficiencia basada en la espe-
cializacin.
Ejercicio 16
Se.ii.ie la opcin correcta:
r"""
@)
b)
La estructura primaria matricial y la estructura operativa adhocr-
tica son las que mejor se adaptan a entornos turbulentos. J
En la estructura matricial se derivan problemas derivados de la in
existencia de unidad de mando.
e) La estructura matricial es adecqada, entre otros factores, para em-
presas que estn en la etapa de nacimiento. r
. ,.. d) Todas las anteriores son correctas.'
162
BLOQUE ITI.-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
Ejercicio 17
a)
b)
La estructura adhocrtica es similar a la burocracia profesional res-
pecto a la especializacin de puestos de trabajo.
La estructura adhocrtica se diferencia de la burocracia profesio-
nal, entre otros factores, por la innovacin y la creatividad. \j
{ 5-Y La estructura adhocrtica utiliza como nico criterio de departa-
l./ mentalizacin el de funciones.
d) La estructura adhocrtica no es apta en la bsqueda de la estabili-
dai y la eficiencia. \y'
Ejercicio 18
La estructura divisional:
a) Se generan directivos globales porque en cada divisin existe una
direccin general que toma decisiones globales en su nivel. _ .
//
b) Se produce una duplicidad de puestos y funciones en las divisiones. V...-
c) )Dada la normalizacin de resultados, no se producen asimetras in-
-"'/ formativas entre la direccin general de la empresa y la direccin de
las divisiones.
d) Una clara ventaja es la flexibilidad.
La burocracia maquinal:
~ a) Es una estructura alta con pocos niveles jerrquicos y un reducido
-\mbito de control. \ /
. . { .
~ } . / N o presenta normalzacin de resultados.
e) Presenta, al menos e:q. el primer nivel, un criterio de departamentali-
zacin funcional. \ "
d) Es una estructura adecuada en entornos simples y estables.
Ejercicio 19
Pregunta de revisin
- Diferencie la burocracia profesional y la adhocracia respecto a: el
tipo de entorno y los mecanismos de coordinacin.
PARTE III.4. TIPOLOGAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
EJERCICIOS PRCTICOS
Casol
La seora Merino, directora de recursos humanos de la empresa UESA,
se preocupa de seleccionar a personas especializadas en Derecho Interna-
cional que sepan todo sobre la Unin Europea y dominen los distintos idio-
mas utilizados en los pases miembros.
a) Qu mecanismo de coordinacin identifica en UESA?
b) Qu configuracin estructural lo utiliza en mayor medida?

Caso 2
El seor Durango es el director general de una clnica. Su mayor preocu-
pacin es conseguir un diseo para la estructura de la organizacin que di-
rige, que le permita ser flexible, con el fin de hacer frente a la complejidad
del entorno.
(
Basndose en la informacin que se le proporciona: ): _ n :. ..,_ C \
a) Qu tipo de estructura organizativa le aconsejara al seor Durango?
b) Razone su respuesta sealando las caracterst;:as que definen el tipo
d
r \- 1
e estructura orgamzatrva propuesto. (__;:-:Jw:.<:-b:: T , ,
Caso 3
-- 1\\..){(;;,; t._\1
MATEMASA es una organizacin-dedicada a impartir clases de recupe-
racin de las asignaturas de la Licenciatura de Matemticas desde el ao .,. . , .
1995. Fue creada por Luis y Toms (dos jvenes empresarios recin 't''
ciados en matemticas) y est ubicada en Mondoa. Est compuesta por 20 '
profesores, completamente preparados y formados, agrupados en distintas
reas de conocimiento: lgebra Lineal, Clculo y Anlisis Matemtico que
dependen jerrquicamente de los dos fundadores. Cada profesor planifica y
controla la preparacin de las clases, ya que disfrutan de una total autono-
ma y libertad en el desempeo de sus tareas. -> D.ESC.f-J/ ( e, i' ... ,,; ! (lJ :
Adems, MATEMASA cuenta con una pequea cafeteray-u:u-d.q;;rta- 5' .: ' i.> '"' "
mento de Recursos Humanos en el que se encuentran los dos expertos y
analistas dedicados a los procesos de seleccin de los profesores ms presti-
giosos de las universidades de Madrid. --r
7
-: v .- "'' r , :
a) Qu tipo de estructura organizativa les aconsejara a los fundadores
de MATEMASA? Razone su respuesta.
J.,;
,' .- "'
164 BLOQUE ill.-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
b) Sobre la base de la estructura identificada, asesore a su cliente acerca
de las variables de diseo ms caractersticas, as como de las princi-
pales ventajas e inconvenientes que sta presenta.
1- ,., .:' . .-'.
Caso4
. . rl'; r El director general de ISISA pretende disear una estructura le per-
r<,'),o.' llevar un control cada uno de que_
4 1 su empresa: productos alimentiCIOS y productos mdustnales, siendo estos
'los departamentos que la forman. Con el fin de facilitar al mximo el con-
trol del nmero de unidades producidas en cada negocio, ha fijado una can-
tidad de 3.000 unidades de producto para cada uno de ellos.
J
! '
/ '
. , . <,_ Basndose en la informacin que se le proporciona:
a)
Qu tipo de estructura organizativa le al director general
de IS[SA? Razone su respuesta.
0
L,, 1':.
b) Sobre la base de la estructura identificada, asesore a su cliente acerca
de las variables de diseo ms caractersticas as como de las princi-
pales ventajas e inconvenientes que sta presenta.
CasoS
TRICOTOSA, comenz su actividad en 1960 como empresa dedicada a
la confeccin de ropa femenina. Fue fundada por las hermanas Laneiro,
quienes contrataron a veinte jvep.es costureras para el desarrollo de su ne-
gocio. Su estructura organizativa estaba configurada como se indica a con-
tinuacin: en el primer ;Uvel se encontraban las cuatro hermanas Laneiro,
que atendan a los clientes y supervisaban el trabajo; en un segundo nivel es-
taban los responsables de los ruatro departamentos en los que se encontra-
ba dividida la empresa: diseo de prendas, corte, confeccin y planchado;
en un tercer nivel se hallaban el resto de las empleadas, las cuales
un conjunto de instrucciones y pautas establecidas por un experto para ase-
gurar la coordinaci?n.de su trabajo. "''
. \
- ':.J
\j
En 1980, TRICOTOSA decide empezar a confeccionar ropa para caba-
llero y nios. As, la empresa se subdividi en tres divisiones, las cuales fun-
cionaban de forma independiente, coordinando las hermanas Laneiro su
.funcionamiento sobre la base de los resultados obtenidos por cada una de
las divisiones.
j
Los tipos de estructuras organizativas ha podido cambiar
a lo largo del tiempo).
Sus variables de diseo ms caractersticas.
PARTE III.4. TIPOLOGAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATNAS 165
Caso 6
La empresa ROBLE, S.A., se dedica a la fabricacin de muebles clsicos.
Cuando se cre en 1990, su fundador, Samuel Lpez, fabricaba los muebles
a mano segn las especificaciones de sus clientes. Con el tiempo tuvo que
contratar a su sobrino Mauro para que le ayudase en las tareas ms senci-
llas. De esta forma, aunque Mauro no tena conocimientos sobre carpinte-
ra, ste se limitaba a hacer lo que su to le comunicaba.
En 1995 se produjo un incremento importante en el nmero de pedidos,
por lo que Samuel decidi contratar a siete carpinteros y a Rodrigo, un es-
pecialista en tcnicas de marketing. En este momento, los puestos se estruc-
turaban de la siguiente manera: el director general, Samuel, se encargaba
bsicamente de la planificacin de las actividades y de las relaciones pbli-
cas; el director de fabricacin, su sobrino Mauro, diseaba los modelos a fa-
bricar y supervisaba de forma directa el trabajo de los carpinteros; el direc-
tor de marketing, Rodrigo, se encargaba de la estrategia comercial. Los sie-
carpinteros fabricaban a mano los muebles exclusivos diseados por
Mauro. Adems, Samuel contrat los servicios de una asesora jurdica que
le llevase todo el papeleo (impuestos, contabilidad, nminas, etc.).
Basndose en la infonnacin que se le proporciona, identifique:
a) Los tipos de estructuras organizativas (ya que sta ha podido cambiar
a lo largo del tiempo). , ., ''' _" . 1
b) Sus variables de diseo ms caractersticas.
J ':::3-.,;'l
l . ..,-
' ::.
Caso 7
La empresa BMV, fundada por Baldomero, Manuel y Vicente en 1920,
se dedica a la fabricacin de automviles exclusivos. Como consecuencia
del complejo proceso de produccin, se estim oportuna la agrupacin de ' -, '
las actividades en varios_ especializados: chapa, ensamblaje-"'/ n, .. , ,
de componentes, montaJe y pmtura, nombrando a un responsable al frente t '-
de cada uno de ellos. Adems, un grupo de sesenta trabajadores llevan a
cabo el proceso de fabricacin de automviles, sigukndo un conjunto de ,
normas, reglas y procedimientos definidos por un experto.-:> KJr> . , ... </', - \. ,r;; o'
' .
Los buenos resultados obtenidos en el negocio animaron a .
res de BMV a adentrarse en el mundo de las dos ruedas. As, en 1960, la em-
presa qued' estructurada en dos divisiones -una de automviles y otra de->
motos- que funcionan de modo independiente. Ante este proceso de di ver- ;( ,p:c : :/ >'
sificacin, el equipo directivo, formado por Baldomero, Manuel y Vicente, q-;;c.nV_,,
1
nombra a dos responsables de plena confianza, quienes se encargan del
buen funcionamiento de cada divisin y toman las decisiones principales en
sus respectivos negocios. Con el fin de controlar el funcionamiento de las
dos alta ru:eccin definido el nmero m!nimo
que estas deben producir cada tnmestre. - > f..} . .,,. i/ .;: i l i .- .: . u .. .F '-"' .
/.==.
/ '\
/ 166 )
: ,1'
; /
< /
. ...______ /Basndose en la informacin que se le proporciona, identifique:
BLOQUE Ill.-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
a)
Los tipos de estructuras organizativas (ya que sta ha podido cambiar
a lo largo del tiempo). '"= \=c.:"c'-0<1.<:,1 "
\)\..,("".:(\ e:\. .:. ...... ':"' .....3 (....__......
Sus variables de diseo ms caraCtersticas. . '
b)
..:._;_"; ,:: \_
-l'' ..Y <'' . (. .__:. _,, ... ". d
Caso 8
El seor Adolfo Perin, director general de la empresa DOLLY, S.A.,
e\ \.Q: t recuerda los inicios de su compaa cuando en la casa de su abuelo fabrica-
',., .. , , Jba a pequeos muecos de peluche que luego en las En
''Y\\l
1
1a actuahdad, DOLLY, S.A., cuenta con un gran numero de trabaJadores
. e\ e ,\.z(agrupados en distintas reas organizativas: aprovisioimi!liento, diseo, pro-
duccin, administracin y marketing. Numerosos y expertos esta-
blecen las normas respectivas para el desempeo de las actividades del' rea
de produccin. As, cada trabajador realiza un rducido nmero de activi-
dades especializadas, consiguieri.do una produccin de peluches rpida y
eficiente. De esta forma, el seor Perin puede tomar las decisiones opera-
tivas de una forma ms acertada.
. .. - >
-Cmo ha evolucionado la estructura organizativa de DOLLY, S.A., a lo
largo del tiempo? Razone su respuesta.
(
9
- D0.. :::)- gi._) f :>(V 6 c., c. ..-t.. e
Caso9
PUBLYSA es una empresa dedicada a disear y producir anuncios pu-
blicitarios. En la actualidad se encuentra realizando la publicidad de Frigo,
El Corte Ingls y el Grupo Inditex. Para ello dispone de especialistas en dise-
o, en marketing y tcnicas de venta, as como de un grupo de especialistas
en medios audiovisuales que se responsabilizan de la realizacin de cada
proyecto publicitario. Adems del director general, existe un responsable de
cada uno de los proyectos y un responsable para cada especialidad.
{\
e 10
(;' ..,,.:\;'
aSO i_, e .: ( { ; V \ ,
Sara Bistur fund ZARZARUELA, una clnica mdica situada en la
calle Orense de Madrid. Los servicios prestados por la clnica son diversos:
ginecologa, traumatologa, cardiologa, etc. Sara se ha preocupado de se-
leccionar a los mejores especialistas, lo que convierte a ZARZARUELA en
una de las ms prestigiosas clnicas de la ciudad.
PARTE III.4. TIPOLOGAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS ( 167 ..
'----- ..
-Podra asesorar a Sara en el diseo de la estructura organizativa de di-
cha clnica en funcin de las variables de diseo que la definen?
Caso 11
/ En el ao 1980 el seor Grande fund PREYSA, empresa dedicada a la
l elaboracin de azulejos y baldosas. En sus comienzos nicamente contaba
1 con una decena de empleados, cada uno de los cuales realizaba las opera-
'! ciones para las que eral). requeridos en cada momento, sin existir una clara
1 divisin del trabajo. La organizacin de esta pequea empresa era informal.
' Pero en la actualidad, PREYSA ha visto incrementada su plantilla hasta un
total de quinientos trabajadores agrupados en numerosos niveles jerrqui-
cos, llegando a convertirse en una de las empresas ms importantes de la
provincia.
\ Los empleados del ncleo de operaciones realizan tan slo unas cuantas
, \ especializadas, siguiendo un conju:r:to de definidas por los
. analistas y expertos preocupados por la meJora de los metodos y de los pro-
\ cesos de trabajo. La toma de decisiones est concentrada en el seor Gran-
\ de. Adems, la empresa cuenta con una cafetera y multitud de servicios
1
1
(mdico, limpieza, seguridad y relaciones laborales).

QUE TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA SE ADAPTA MEJOR A SU
FORMA DE SER?
Valore las siguientes afirmaciones en funcin de la siguiente escala:
Preguntas 1, 2, 3, S, 6, 7, 9 Preguntas 4, 8
Muy de acuerdo = + 1 Muy de acuerdo = -1
Muy en desacuerdo = -1 Muy en desacuerdo = + 1
l. Valoro la estabilidad en mi trabajo.
2. Me gustan las organizaciones predecibles.
17
Adaptado de ROBBINS, S. P. (1999): Comportamiento Organizacional. Conceptos, Contro-
versias y Aplicaciones, Prentice Hall (8." ed.), Mxico, pp. 509-510 y A-28.
168
4.
5.
6.
7.
8.
BLOQUE ID.-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
Me siento ms seguro cuando conozco exactamente el trabajo que
debo realizar cada da, as como las consecuencias que se derivarn
del mismo.
Me aburre la rutina diaria de las tareas repetitivas y altamente for-
malizadas que desempeo en mi trabajo.
Antes de aceptar un puesto me gusta conocer la descripcin exacta
de ste.
A la hora de determinar un aumento salarial o un ascenso, debe pre-
valecer la antigedad frente al desempeo.
Para que una compaa tenga xito es necesario establecer normas,
reglas, procedimientos ... que regulen la forma en que debe llevarse a
cabo el trabajo.
Me gusta ser creativo e innovador en las tareas que realizo en mitra-
bajo.
9. Un buen jefe no debera codearse en la cafetera con los subordina-
dos a los que coordina.
Sume el total de sus valoraciones. El valor obtenido debe estar comprendi-
do entre +9 y -9. Cuanto ms alto sea dicho valor (positivo, 6 o ms) ms c-
modo se sentir en una estructura mecnica o burocrtica. Los valores negati-
vos indican una preferencia por organizativas ms orgnicas y fle-
xibles.
----
PARTE III.S
ASPECTOS DINMICOS DE DISEO ORGANIZATIVO
EJERCICIOS TERICOS
Ejercicio 1
/Indique cules de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F):
a) La cultura organizativa informal consiste en expresiones idealiza-
. das de lo que deberan ser los valores, las creencias y los comporta-
mientos de los miembros.
b) Una cultura fuerte o dominante puede generar una excesiva forma-
lizacin en los comportamientos de las personas.
e) Una cultura dbil provoca cierta resistencia al cambio en las per-
sonas.
d) La cultura organizativa formal representa los valores, las creencias
y los comportamientos de los miembros de una organizacin tal y
como son en realidad.
Ejercicio 2
(1) Dimensin evolutiva de la cultura ( ) Condiciones intemas a la organiza-
cin
(2) Entomos complejos y dinmicos ( ) Cultura conservadora, burocrtica y
con aversin al riesgo
(3) Cultura informal ( ) Desarrollo cultural a lo largo del
tiempo
(4) Dimensin intema de la cultura ( ) Cultura flexible, innovadora y que
asume riesgos
(S) Entomo simple y estable ( ) Condiciones extemas y ambientales
(6) Dimensin extema de la cultura

170
BLOQUE ill.-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
Ejercicio 3
Complete de forma lgica las siguientes afirmaciones referentes a la cultura
organizativa:
a) La cultura organizativa est formada por dos tipos de componentes:
factores y factores _________ _
b) Los factores externos que forman la cultura organizativa son: clien-
tes, , gobierno, y _____ _
e) Los factores internos que integran la cultura empresarial son: fun-
dadores, , creencias y tabes, , normas,
_________ y elementos humanos.
d) La cultura se caracteriza por un elevado grado de
aceptacin de los valores centrales de la empresa, los cuales son
compartidos por todos sus miembros.
Ejercicio 4
- La fusin de dos o ms empresas requiere de un complejo cambio
cultural.
- La implantacin de una nueva estrategia hace necesario un cambio
cultural.
Ejercicio 5
La cultura organizativa:
a) Permite diferenciar unas organizaciones de otras.
b) Ejerce siempre un efecto positivo en la imagen corporativa o de em-
presa.
e) Retrasa la implantacin de una estrategia si no existe una fuerte
coherencia entre la estrategia y la cultura.
d) b) y e) son incorrectas.
Ejercicio 6
a) En la organizacin, el poder se define como la capacidad de influir
sobre el comportamiento de los miembros de la organizacin.
b) En la organizacin, el poder se manifiesta segn la capacidad de in-
fluir en la toma de decisiones a cualquier nivel de la organizacin.
e) Para que un agente tenga poder es condicin necesaria que posea la
condicin de lder.
d) El control de una habilidad tcnica es una fuente de poder.
e) Los propietarios o accionistas son agentes internos con influencia
en el terreno poltico de las organizaciones.
PARTE ITI.5. ASPECTOS DINMICOS DE DISEO ORGANIZATIVO
171
Ejercicio 7
(1) Condicin bsica de poder ( ) Control de un cuerpo de conoci-
mientos
(2) Fuente de poder ( ) Sindicatos
(3) Poder formal ( ) Dedicacin enrgica a un comporta-
miento poltico
(4) Poder informal ( ) Staff de apoyo
(S) Agente interno de poder ( ) Capacidad de influencia o de caris-
roa
(6) Agente externo de poder
Ejercicio 8
Complete de forma lgica las siguientes afirmaciones referentes al poder en la
organizacin:
a) Para que sea efectivamente una fuente de poder: _______ _
o un , ha de ser para el funcionamiento de
la organizacin, es decir, que ha de ser escaso, estar en posesin de
una o varias y, por ltimo, ha de ser ___ _
b) La existencia de prerrogativas legales, es decir, ____ o ___ _
para imponer elecciones, garantizan el poder a varios
agentes con influencia.
e) Mientras que el poder formal o ___ , entendido como ____ _
define el subsistema de y representa lo que la organiza-
cin ; el poder informal o ______ _
entendido como , configura el
subsistema , y representa lo que la
organizacin _________ _
d) El poder puede tener influencia en el y funciona-
miento de la estructura organizativa. De esta forma, cuanto mayor
sea el poder externo ms y ser la estruc-
tura, como consecuencia de la necesidad de justificar ____ _
ante personas de fuera de la organizacin y a la necesidad de
_______ de los agentes.
172
Ejercicio 9
18
Complete el siguiente grfico de fonna que quede reflejado el poder y los
procesos polticos en las organizaciones:
Misin
Objetivos

..
1 ~ !
~ ~ ~ ~ t 1 Subsistema de la poltica 1
1 Relaciones entre autoridad y poltica 1
1 1 Antagonismo 1 1
1 Fonnacin dinmica de coaliciones 1
1 Configuraciones organizativas l
Ejercicio 10
a) Estamos ante un cambio planificado cuando se fijan unos objetivos
de transformacin, se emplean unas tcnicas de apoyo y se controla
el desarrollo del proceso de cambio.
b) Un cambio en los objetivos y en la estrategia de la organizacin
nunca implicar cambios en otros aspectos de la misma.
e) El cambio organizativo puede ser gestionado mediante un anlisis
riguroso, semejante a los procesos asociados con cualquier proceso
genrico de toma de decisiones.
d) Si los empleados son debidamente formados e inforrri.ados con la fi-
nalidad de que entiendan la lgica del cambio que va a acontecer en
la organizacin, la resistencia de los mismos ante dicho cambio dis-
minuir.
18
Fuente: BuENO CAMPOS, E. (1996): Organizacin de Empresas. Estructura, Procesos, Mode-
los, Pirmide, Madrid.
PARTE ID.S. ASPECTOS DINMICOS DE DISEO ORGANIZATIVO 173
Ejercicio 11
(1) Distribucin del poder en la orga- ( ) Fuerza restrictiva del cambio
nizacin
(2) Preocupacin por una prdida ( ) Fuerza impulsora del cambio orga-
personal nizativo
(3) Participacin ( ) Tctica para gestionar la resistencia
al cambio
(4) Eficacia organizativa ( ) Resultado del cambio
(5) Especialistas de staff ( ) Agentes de cambio
(6) Congelacin de conductas
Ejercicio 12
Complete de forma lgica las siguientes afirmaciones referentes al cambio
organizativo:
a) Las fuerzas que motivan el cambio son innumerables, pero las ms
importantes son los cambios en ______ _
______ y ________ _
b) En el modelo de gestin del cambio organizativo los ejecutivos se-
nior, los directores de los departamentos, los especialistas de staff y
los empleados con poder de decisin son ________ _
e) La implantacin de cualquier cambio en la organizacin est for-
mada por tres fases: y
d) Los empleados de la organizacin se pueden resistir al cambio por
distintas razones, como, por ejemplo, _____ _
Ejercicio 13
- Para cualquier individuo es difcil resistirse a una decisin de cam-
bio en la que ha participado.
BLOQUE ill.-DISEO ORGANIZATNO DE LA EMPRESA
Tras la fusin del Banco AB con el Banco WZ, la direccin ha decidido
aumentar el sueldo de los empleados en un 5 por 1 OO. La accin llevada a cabo
por la direccin es:
a) Una fuerza restrictiva de cambio.
b) Una tctica para gestionar el cambio.
e) Un agente de cambio.
En la implantacin del cambio, la fase de descongelacin de conductas sig-
nifica:
a) Aplicar las estrategias de implantacin por el agente de cambio.
b) Aumentar el atractivo del cambio organizativo, disminuyendo y fre-
nando la resistencia al mismo.
e) Estabilizar la nueva situacin equilibrando las fuerzas impulsoras y
restrictivas del cambio.
Ejercicio 15
LICESA est pensando en introducir una nueva maquinaria procedente
directamente de Alemania, con el fin de aumentar la productividad del per-
sonal de produccin gracias a la automatizacin de varias actividades. Qu
tipo de cambio organizativo va a llevar a cabo LICESA? Cmo evitara lapo-
sible resistencia a dicho cambio por parte del personal de produccin?
EJERCICIOS PRCTICOS
Caso 1
19
QU TIPO DE CULTURA ORGANIZATNA SE ADAPTA MEJOR A SU
FORMA DE SER?
Valore las siguientes afirmaciones en funcin de la siguiente escala:
19 Adaptado de RoBBINS, S. P. (1999): Comportamiento Organizacional. Conceptos, Contro-
versias y Aplicaciones, Prentice Hall (8.' edicin), Mxico, p. 617 y A-30.
PARTE Ill5 ASPECTOS DINMICOS DE DISEO ORGANIZATIVO ..
Preguntas 5 y 6
Preguntas 1, 2, 3, 4 y 7
+2 = Muy de acuerdo
-2 = Muy de acuerdo
+ 1 = De acuerdo
-1 = De acuerdo
i
175 :
j
./
'. ....____...,..,.... . . . . . . . ~
O = Ni acuerdo ni desacuerdo
O = Ni acuerdo ni desacuerdo
-1 = En desacuerdo
+ 1 = En desacuerdo
-2 = Muy en desacuerdo
+2 = Muy en desacuerdo
l. Me gusta ser parte 'de un equipo y que mi desempeo se evale en
trminos de mi contribucin al equipo.
2. Las necesidades de las personas deben prevalecer al logro de las me-
tas del equipo.
3. Disfruto tomando decisiones inciertas y arriesgadas.
4. No importa la forma de trabajar de una persona, sino el resultado
logrado.
5. Me gusta que las cosas sean estables y predecibles.
6. Prefiero a los superiores que proporcionan explicaciones detalladas
y racionales de sus decisiones.
7.. Me gusta trabajar sin presiones y con compaeros amigables.
Sume el total de sus valoraciones. El valor obtenido debe estar comprendi-
do entre + 14 y -14. Cuanto ms alto sea dicho valor (positivo) ms cmodo se
sentir en una cultura formal, mecnica, orientada a las reglas y estructurada.
Normalmente, esto se asocia con las grandes corporaciones y organismos p-
blicos. Los valores negativos indican una preferencia por las culturas informa-
les, humanistas, flexibles e innovadoras, las cuales son ms probables en de-
partamentos de investigacin y desarrollo, agencias de publicidad, compaas
de alta tecnologa y pequeas empresas.
Caso 2
20
JARABE DE PALO: COCA-COLA INICIA LA LISTA DE MULTINACIONALES
QUE ANUNCIAN PROFUNDAS REESTRUCTURACIONES
Nunca, en su largo siglo de historia, se haba visto COCA-COLA en una
situacin similar. La multinacional de refrescos, quiz la compaa ms ad-
mirada del mundo, tras unas prdidas de 45 millones de euros en el cuarto
trimestre de 1999, acababa de anunciar la puesta en marcha de una profun-
da reestructuracin, que significar la supresin de 6.000 empleados de una
plantilla de 29.000 trabajadores (uno de cada cinco!).
2
Fuente: Emprendedores, nm. 30, marzo 2000, pp. 42-48.
176
. . Este plan de choque pretende poner punto final a la larga crisis que vie-
ne arrastrando la compaa desde el fallecimiento de su ms afamado presi-
dente, el cubano Roberto Goizueta, y que se ha caracterizado por un cmu-
lo de errores y desgracias: desde la crisis desatada en Blgica el pasado vera-
no hasta la marcha atrs en la compra de Schweppes o de Orangina, para
desembocar en la crisis actual.
Los peores momentos de COCA-COLA coinciden con la gestin de Dou-
glas Ivester al frente de la compaa. Ivester dejar oficialmente la presiden-
cia en el mes de abril, cerrando un ominoso parntesis entre el carismtico
Goizueta y Douglas Daft, el hombre que pretende dar a la marca la chispa
que supo ponerle el fallecido presidente cubano de COCA-COLA.
Aunque Daft no asumir oficialmente su cargo hasta la primavera, ya ha
diseado y anunciado un plan de choque que va ms all de la actual
situacin de la compaa y que pretende sentar los cimientos para la
COCA-COLA del nuevo milenio.
sta es su estrategia:
- Descentralizar, la clave. La mayor reestructuracin de la historia de
COCA-COLA pasa por la descentralizacin de la compaa, excesiva-
mente dependiente de la matriz estadounidense. El principal fallo
que se le achaca a la multinacional en la crisis belga de 1999 fue su
tardanza en reaccionar como consecuencia de una estructura dema-
siado rgida y de gran dependencia de Atlanta.
Daft quiere acabar con esto. De hecho, la reduccin de la plantilla no
responde tanto a la cada de beneficios como a la nueva estructura
descentralizada diseada por el virtual presidente. Para predicar con
el ejemplo, de los 6.000 despidos anunciados, 2.500 lo sern de su
sede central en Atlanta, 800 de otras plantas de Estados Unidos y los
2.700 restantes, de 200 delegaciones de todo el mundo.
-Poder local. Daft ha acabado de un plumazo con la mxima imperante
durante largos aos en las principales multinacionales: Piensa global-
mente, acta localmente. Tal vez por su origen australiano, pretende
imponer en COCA-COLA su modelo piensa localmente, acta local-
mente. Para ello dotar de ms autonoma a cada pas, que rendir
cuentas a los responsables de su zona geogrfica y stos a Atlanta.
La estrategia de convertirse en ms local se desarrollar en todas
las reas de la actividad, incluida la publicidad. Hasta ahora la mitad
de la creatividad publicitaria se importaba de Estados Unidos y la
otra mitad se haca en cada pas. A partir de ahora, casi toda ser lo-
cal para ajustarse a la idiosincrasia de los consumidores y as acercar-
les ms el producto.
-Marcador a cero. Las prdidas de 45 millones de euros del cuarto trimes-
tre de 1999, unidas a la decisin de Daft de amortizar los activos de la
PARTE ID.S. ASPECTOS DINMICOS DE DISEO ORGANIZATIVO
177
compaa en Rusia, Pases Bajos y Japn, por valor de 811 millolJ.e,.d
euros, han supuesto una cada del31 por 100 en sus beneficios anl.lales.
Y ello, pese a que sus ventas han crecido por 45 ao consecutivo.
COCA-COLA no es, ni mucho menos, la nica compaa que anuncia
despidos y reestructuraciones. Otras muchas multinacionales estn adop-
tando medidas similares por diversos motivos, desde reduccin de costes
para ser ms competitivas y dar ms valor al accionista, hasta cambios es-
tructurales en el sistema econmico y empresarial de un pas como Japn.
La larga lista incluye compaas de primera fila, como Proter & Gamble,
Exxon Mobil, British Airways, BT, Micheln, Ericcson, Mitsubishi, NTT ... y
empresas de Internet, como Amazon.com. En Espaa, primeras empresas y
bancos, como Telefnica, Tabacalera, BBV A, BSCH o Caja Madrid han
anunciado medidas similares.
Alonso Jimnez, director general de la consultora de RR.HH. Watson
Wyat, cree que uno de los motivos de las reestructuraciones es la introduccin
de la tecnologa. Hacer lo mismo o ms se puede hacer con menos gente.
Carlos Iglesias, director de la divisin de RR.HH. de William Mercer, en-
tiende que los ajustes de la plantilla responden a la necesidad de preparar la
empresa para el futuro. Estas acciones no tienen tanto que ver con que hoy
la empresa sea rentable, sino con que lo sea maana, comenta.
a) Identifique las fases del proceso de gestin del cambio que aparecen en
el caso. Proponga un ejemplo para aquellas que no aparezcan.
b) Qu tipos de cambios estn ocurriendo tanto en COCA-COLA como
en las grandes multinacionales que se citan en el caso?
Lectura 1
21
CHUNG JU YUNG Y LA COMPAA QUE CRE: HYUNDAI
HYUNDAI es un emporio empresarial de 45.000 millones de dlares
anuales compuesto de ms de 40 compaas en campos que van desde bar-
cos a semiconductores, de vehculos a computadoras, de ingeniera a ro-
bots, de petroqumicos a tiendas departamentales. El grupo HYUNDAI es
una organizacin con disciplina de tipo militar. El hombre que la forj es
Chung Ju Yung.
Chung naci en 1915, y fue uno de los siete nios de una familia campe-::__
sina pobre. Despus de la Segunda Guerra Mundial, Chung estableci un
negocio de reparacin de autos. Lo llam HYUNDAI, que en coreano sig-
nifica moderno. De este pequeo principio surgi el imperio del gigante. En
21 Fuente: RoBBINS, S. P. (1999): Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias
y Aplicaciones, Prentice Hall (8." edicin), Mxico, p. 604.
178
todo el crecimiento de la compaa, el estilo de Chung molde su cultura.
La lealtad a la familia y el autoritarismo regan. El jefe todava es el jefe,
dice K.im Yung Duc, presidente de HYUNDAI CORP. U.S.A.
En la altura de su poder era una figura que inspiraba temor. Hay rumo-
res acerca de que sola haber una camilla en la sala de juntas de HYUNDAI,
ya que Chung a veces golpeaba a los subalternos que no lo escuchaban o no
hacan lo que l quera.
HYUNDAI pudiera representar un extremo de la obediencia feudal, pero
evolucion a lo que uno de los ejecutivos de Chung llam el espriu
HYUNDAI. Un manual que se les da a los nuevos contratados dice: El tra-
bajo duro del creador (Chung) y su valor de pionero nos han ayudado a
abrir camino hacia la expansin, la modernizacin y la internacionaliza-
cin de la sociedad industrial de nuestro pas. En los documentos y lastra-
diciones de HYUNDAI se cita a Chung casi como hace dos dcadas los chi-
nos invocaban a Mao Zedong.
Todo en HYUNDAI funciona con una base muy parecida a la militar>>,
dice un consultor estadounidense. <<Hay un arsenal en el patio. Esta gente
est preparada y sabe lo que tiene que hacer si estalla una guerra.
Si usted quiere entender el estilo fiero, competitivo de HYUNDAI, su
obediencia feudal o su naturaleza disciplinada, militarista, no necesita ms
que observar a su fundador, Chung Ju Yung.
Lectura 2
22
LA CULTURA FLEXIBLE DE PROSPECT ASSOCIATES
Laura Henderson, fundadora de la compaa PROSPECT ASSOCIATES,
ha creado una cultura que considera a los empleados como el valor ms gran-
de de la compaa. Esta compaa de investigacin de la salud y comunica-
ciones da a sus empleados una enorme flexibilidad para programar su traba-
jo. Laura pone a disposicin de sus empleados opciones de tiempo flexible,
teletrabajo y tiempo parcial; les permite traer a sus hijos al trabajo cuando es
necesario y reestructura los puestos de los empleados para ayudarles a sobre-
ponerse a las dificultades cuando pasan por momentos difciles en sus vidas.
Segn Henderson, tal flexibilidad ayuda a atraer y retener a los mejores em-
pleados. Ello supone una ventaja competitiva para su pequea compaa.
Lectura 3
EL TRIUNFO DE BOTN
23
22 Adaptada de ROBBINS, S. P. (1999): Comportamiento Organizacional. Conceptos, Contro-
versias y Aplicaciones, Prentice Hall (8." edicin), Mxico, pp. 617 y A-30.
23
Fuente: Actualidad Econmica, p. 12.
PARTE III.S. ASPECTOS DINMICOS DE DISEO ORGANIZATIVO 179
POR DESCONTADO
a va or ranc1 1a
El triunfo de Botn
LA COMPRA DEL CENTRAL HISPANO SE HIZO CON ACCIONES DEL BANCO SANTANDER, NO CON DINERO.
"Emilio Botn se
encuentra tmodo
con ejecutivos
preparados
y competentes ...
Siempre y cuando
acepten que son eso"
L
a lucha por el poder desatada en el Banco
Santander Central J Iispano se ha saldado, en
los das de vacaciones. con una sonora vic-
toria de Emilio Botn, que se ha convertido en e]
presidertle nico de la entidad siete meses antes
de lo previsto inicialmente.
La salida de Jos Mara Amustcgui de la ce-
presidencia. con ser imporlantc. no es Jo ms sig-
nificativo de los acuerdos adoptados a mediados
dclmes de agosto, cuando tcnnina la "temporada
santanderina" de 13otn. La renuncia de Amustc-
gui se hizo inevitable una vez qued claro que
el antiguo Santander haba comprado, no se haba
fusionado, el antiguo Central Hispano y que por
lo tanto a lo que haba que tender era a una orga-
nizacin similar a la del primer banco. mmque con
ciertas correcciones derivadas del mayor tamao.
El triunfo tle Botn se ha materializado en dos
hechos. El primero, y posiblemente el
ms importante, es que ngel Corcste-
gui. vicepresidente primero y consejero
ddegado del banco, y mximo "represen-
tante" del antiguo BCH. no ha ejercido el
derecho a nombrar dos consejeros que
sustituyeran a Amustcgui y a Santiago
Foncllas. vicepresidente dcJ banco que
tambin ha adelantado su retiro. para res-
petar los equilibrios pactados. La renun-
cia se ha explicado argumentando que no
se seguir manteniendo do:-; familias
en el banco y que ahora se trata de conse-
guir que todos sean parte del Santander
Central Hispano. independientemente. de
cmiles sean sus orig..:n..:s. Est bien como explica-
cin aunque:: tambin seria razonable sealar que
un consejero delegado, con aspiraciones futuras.
debera contar con personas que, defendiendo Jos
intereses de la sociedad formamn par-
le de su entorno cercano.
Pero no ha sitio as, sino lodn lo contmrio. Los
equilibrios. en todo caso favorables al antiguo
Santander, :se han nclinadu ms hacia ese sector
como consecuencia e la salida de dos consejeros
de la otrc1 parte. Que la vic10ria de Botn ha sido
total lo explica el hecho de que durante al.brunas
semanas se seilal que. si bien se la sa-
lida de Amustcgui, sta debera ir acomp,oda
una similar de alguien procedente del anguo
Santander. Se deca. adems. que el consejo era
muy numeroso. veintinueve y que se
poda aprovechar pam dejarlo en veinticinco si a
b salida de Amus3tegui y Foncillas se una la de
dos personas cercanas a la familia Botn", que
estaba representada en exceso en el consejo del
banco. El entorno de Botn permanece reforzado.
El segundo elemento que deja claro que Botn
es el prcsdcnt'! con poderes que siempre ha sido
es el reconocimiento de que tiene la potestad de
despachar con quien quiem en el momento que lo
considere oportuno. La organizacin Santander
de nuevo. Algo que levant suspicacias en Cor-
cstcgui en meses pasados es ahorJ plenamente
asumido por el consejero delcga<lo.
Y para de mostrarlo un ejemplo. Cuando en el
mes de junio se cerr en falso la crisis, y muy po-
cos sealaron que entonces Botn slo estaba ga-
nando tiempo, Corcstcgui viaj a Brasil en un in-
tento de demostracin de quin era el responsable
del a da". Unos das despus de que el con-
sejo del BSCH ratifcam a Botn como presiden-
te nico, ste ha viajado a Brasil -la gran apues--
ta latinoamericana de este ao- solo.
El modelo de gestin Botn. muy personaliza ..
do en la figura del presidente, se ha instalado de-
finitivamente. Quienes dentro y fuera del banco
decan hace \mas semanas que era el momento de
evitar protagonismos y que no podfa ser que una
familia ejerciera un control tan frreo sobre:el pri-
mer banco han enmudecido y lo ms que apuntan
ahora es a la necesidad de acabar con los enfren-
tamientos internos para salvar los muebles. Pare-
ce que no acaban de entender que Emilio Botn se
encuentra cmodo con ejecutivos preparados y
competentes ... Siempre y cuando acepten que. son
eso. Hay que recordar Ja frase de pronun-
ciada no hace tanto tiempo, cuando dijo que "el
Santander no se fusiona. Compra bancos'. Lo que
ocurre es que la del Central Hispano no la hzo
con dinero, sino con acciones del Santander.
180
BLOQUE lli.-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
Lectura 4
24
DE LOS CONCEPTOS A LAS HABILIDADES. EVALUAR EL CLIMA PARA EL
CAMBIO
Por qu algunos programas de cambio tienen xito y otros fracasan?
Un factor importante es la disponibilidad para el cambio. La investigacin
de SYMETRIX, una compaa de consultora de Massachusetts, identific
17 elementos clave para un cambio exitoso. Mientras ms respuestas positi-
vas se obtengan a las siguientes preguntas, ms grande ser la posibilidad
de que los esfuerzos de cambio tengan xito.
- El promotor del cambio tiene un nivel lo suficientemente alto como
para tener el poder de manejar con eficacia la resistencia?
- El liderazgo cotidiano apoya el cambio y est comprometido con l?
-Hay un fuerte sentimiento de urgencia de la alta direccin acerca de
la necesidad del cambio y ste es compartido por el resto de la organi-
zacin?
-La gerencia tiene una clara visin de lo diferente que ser el futuro?
- Existen mediciones objetivas para evaluar el esfuerzo de cambio y
los sistemas de recompensa estn diseados de manera explcita para
reforzarlos?
- Es el esfuerzo especfico de cambio consistente con otros cambios
que ocurren en la organizacin?
- Estn dispuestos los directivos funcionales a sacrificar su propio in-
ters personal por el bien de la organizacin como un todo?
- La gerencia se enorgullece de observar con atencin los cambios y
acciones de sus competidores?
- La importancia del cliente y el conocimiento de las necesidades del
cliente son situaciones bien aceptadas por cada miembro de la fuerza
laboral?
-Son recompensados los gerentes y empleados por asumir riesgos,
ser innovadores y buscar nuevas soluciones?
- Es flexible la estructura organizativa?
- Estn abiertos los canales de comunicacin tanto hacia arriba como
hacia abajo?
-La jerarqua de la organizacin es relativamente horizontal?
24
Fuente: ROBBINS, S. P. (1999): Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias
y Aplicaciones, Prentice Hall (s. edicin), Mxico, p. 639.
PARTE III.S. ASPECTOS DINMICOS DE DISEO ORGANIZATNO 181
-Ha puesto en prctica exitosamente cambios importantes en el pasa-
do reciente?
- La satisfaccin del empleado y la confianza en la gerencia son eleva-
das?
- Hay un alto grado de interaccin entre fronteras y de cooperacin
entre las unidades en la organizacin?
- Las decisiones son adaptadas rpidamente, tomando en considera-
cin una amplia variedad de sugerencias?
Lectura 5
25
UNA NUEVA FILOSOFA PARA AFRONTAR EL CAMBIO: PERO QUIN SE
HA LLEVADO MI QUESO?
Toda empresa que aspire no slo a sobrevivir, sino a ser competitiva,
debe estar cambiando constantemente, ya que la situacin a nuestro alrede-
dor vara continuamente. La obra de M. D. Spencer Johnson
26
nos hace re-
capacitar sobre un mundo que se mueve a un ritmo cada vez ms acelerado.
A travs de cuatro divertidos personajes, en busca de su alimento diario -el
queso-, el autor nos va acostumbrando a la rutina y qu sucede en nuestra
mente cuando la situacin a nuestro alrededor cambia, cuando peligra
nuestro queso. El queso es una metfora de lo que uno quiere tener en la
vida, ya sea trabajo, dinero, libertad, salud, reconocimiento, paz interior.
Cada uno tiene su propia idea de <<SU queso, y corre tras l porque cree que
le hace feliz. Si lo tiene se encaria con l; pero si le desaparece, la experien-
cia suele resultar traumtica.
Todos en una u otra ocasin nos hemos visto en situacin parecida a la
de los personajes del cuento. stas son las ideas centrales del mismo, rece-
tas de gran ayuda para adaptarse al cambio.
25
Fuente: MEANA RODRGUEZ DE TORRES, C. Pero quin se ha llevado mi queso?, NUEVA
EMPRESA.com, nm. 458, febrero 2001.
26
Fuente: SPENCER JOHNSON, M. D. (1998): Who move my cheese? G.P. Putnam's Sons
(l." ed.), New York. Traduccin al castellano (2000): Quin se ha llevado mi queso?, Ediciones
Urano S.A., Barcelona.
182 BLOQUE Ill.-DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
Tener queso hace feliz. Una vez que hemos encontrado <<nuestro queso nos sen-
timos seguros pensando que estamos a salvo para siempre y que tenemos queso
suficiente para toda la vida. Incluso consideramos de nuestra propiedad lo que
hemos conseguido. Pensamos que nos lo merecemos, que tuvimos que trabajar
muy duro para conseguirlo. La confianza se va transformando en arrogancia y
terminamos por trasladar todos nuestros intereses y construir nuestra vida a su
alrededor.
Si no prestamos atencin a los pequeos cambios, la nueva situacin nos coge-
r desprevenidos. Las personas que confan en que nunca van a cambiar las cosas
se quedan paralizadas por la sorpresa cuando esto sucede. Sin embargo, aquellas
otras que van percibiendo que la situacin est cambiando, estn preparadas para
afrontar el futuro. Para ellas, tanto el problema como la solucin son sencillos. La
situacin a su alrededor cambia, por tanto ellas tienen que cambiar. Sin perder el
tiempo en disquisiciones, se pondrn en marcha inmediatamente y pronto encon-
trarn una situacin mejor que la anterior. Para ellas, el cambio habr supuesto un
reto que afrontar, y el premio ser una mejora sustancial en su vida.
Huele el queso a menudo para saber cundo empieza a enmohecerse. Notar en-
seguida los pequeos cambios ayuda a adaptarse a los cambios ms grandes que
estn por llegar. Una vez que stos suceden, si nos paramos a reflexionar, caemos
en la cuenta de que la situacin no cambia de la noche a la maana, como creemos
e:ri un principio, sino que en los ltimos tiempos ya podamos haber observado in-
dicios de cambio. El cambio no nos habra pillado por sorpresa si nos hubiramos
fijado en que se iba produciendo gradualmente y lo hubisemos previsto.
Quien no est dispuesto a salir de su zona cmoda no puede afrontar el cam-
bio. La consecuencia de que una situacin nos coja dormidos es que lo nico que
sabemos hacer son anlisis improductivos del porqu de lo ocurrido. Lo nico
que hacemos es encaramos enojados contra la nueva situacin. Nuestra actitud
es pasiva. Quin se ha llevado nuestro queso? Nadie nos haba avisado. Des-
potricamos y nos quejamos de la injusticia, nos echamos la culpa a nosotros o a
otros, pero esperamos que las cosas se resuelvan solas (tarde o temprano tendrn
que volver a poner <<nuestro queso en su sitio, pensamos), y seguimos haciendo
todos los das lo mismo que hemos hecho hasta ahora. Luchamos para restable-
cer la situacin antigua, pero no para adaptamos a la nueva. Cuando constata-
mos que el pasado no tiene retomo, nos sentimos decepcionados. Hacemos las
mismas cosas, una y otra vez, y nos preguntamos por qu la situacin no mejora.
Si no cambias, te extingues. El ignorar que la situacin no va a volver a ser la
misma provoca una actitud pasiva y recelosa. Y si no hay ms queso? Y en
caso de que lo haya, si no lo encuentro? Sin embargo, si no estamos dispuestos a
correr riesgos, nuestra situacin no mejorar nunca. El miedo al fracaso nos pa-
raliza, porque queremos tener la certeza de que nuestro esfuerzo se va a ver re-
compensado ante de empezar a actuar.
De qu seramos capaces si no tuvisemos miedo? Un poco de miedo es bue-
no. Cuando tenemos miedo de que las cosas empeoren si no hacemos algo, el
miedo puede incitamos a la accin. Pero cuando acta de freno, el miedo es
malo. Una vez que nos decidimos y nos ponemos en marcha, observamos que re-
cuperar la confianza en uno mismo es algo ms lento de lo que creamos, pero es
siempre mejor que quedarse cruzado de brazos, porque estamos tomando las
riendas de nuestra vida en vez de dejar simplemente que las cosas ocurran.
PARTE III.S. ASPECTOS DINMICOS DE DISEO ORGANIZATIVO 183
Cuando dejas atrs el miedo te sientes libre. Habitualmente tenemos ms mie-
do de lo que estamos dispuestos a admitir. No siempre estamos seguros de qu es
lo que nos da miedo, pero percibimos que nos vamos quedando atrs por culpa
de l. El miedo slo empeora las cosas. Lo que nos da miedo nunca es tan malo
como imaginamos. El miedo que dejamos crecer en nuestra mente es peor que la
situacin real. Si somos capaces de olvidarlo, si tenemos la valenta de remos de
l, nos encontraremos avanzando en una nueva direccin, y para nuestra sorpre-
sa, aun sin saber qu es exactamente lo que nos aguarda, nos sentiremos libres y
llenos de confianza.
Cuanto antes se olvida uno del pasado, antes se encuentra con el futuro. Ima-
ginarse disfrutando de las ventajas del cambio, antes incluso de adaptamos a l,
conduce a encontrar <<nuestro nuevo queso. Las viejas creencias no conducen a
resolver la nueva situacin. Mientras no demos un paso al frente, nuestra antigua
manera de pensar nos hace estar rodeados de temores y preocupaciones. Cuando
estamos abiertos al cambio, no nos sorprenden. Slo pueden hacerlo si no los es-
peramos ni contamos con ellos. Es necesario adaptarse deprisa, porque si uno no
lo hace, tal vez no pueda adaptarse jams. El inhibidor ms grande de los cam-
bios est dentro de uno mismo. Las cosas no mejoran para uno mientras uno no
cambia.
Cuando una puerta se cierra, otra mejor se abre. Cada uno tiene que encontrar
su propio camino, prescindiendo de sus comodidades y dejando los miedos atrs.
Nadie puede hacerlo por nosotros, ni convencemos de que lo hagamos. Cuando
el cambio se impone, la gente se opone. De una u otra manera somos nosotros
quienes tenemos que ver las ventajas del cambio. Cuando nos quedamos sin
<<nuestro queso viejo, en otro lugar siempre hay uno nuevo, aunque en el mo-
mento de la prdida no lo veamos. Tan pronto dejemos atrs los miedos y disfru-
temos con la aventura de la bsqueda nos encontraremos recompensados con l.
Incluso habremos encontrado una parte mejor de nosotros mismos.
--- -----
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
Bibliografa bsica
CUERVO GARCA, A. (2001): Introduccin a la Administracin de Empresas, Civitas
(4.a edicin), Madrid.
DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L., e lVANCEVICH, J. M. (1994): Fundamentos, Direccin y
Administracin de Empresas, McGraw-Hill (8.a edicin), Colombia.
FERNNDEZ GUERRERO, R. (coord.) (1998): Organizacin y Mtodos de Trabajo. Direc-
cin de la Produccin y Recursos Humanos, Civitas, Madrid.
FUENTE SABAT, J. M. de la; GARCA-TENORIO RONDA, J.; GUERRAS MARTN, L. A., y
HERNANGMEZ BARAHONA, J. (1997): Diseo Organizativo de la Empresa, Civitas,
Madrid.
Bibliografa complementaria
AGUIRRE SADABA, A. A.; CASTILLO CLAVERO, A. M., y Tous ZAMORA, D. (1999): Adminis-
tracin de Organizaciones. Fundamentos y Aplicaciones, Pirmide, Madrid.
BARROSO CASTRO, C. (coord.) (1996): Casos y Cuestiones de Economa de la Empresa,
Pirmide, Madrid.
BUENO CAMPOS, E. ( 1996 ): Organizacin de Empresas. Estructura, Procesos, Modelos,
Pirmide (2.a edicin), Madrid.
- (1996): Curso Bsico de Economa de la Empresa. Un Enfoque de Organizacin, Pi-
rmide (2.a edicin), Madrid.
DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J., y CHASE, R. B. (2001): Fundamentos de Direccin de
Operaciones, McGraw-Hill (3.a edicin), Madrid.
HEIZER, J., y RENDER, B. (1997): Direccin de la Produccin. Decisiones tcticas,
Prentice Hall (4.a edicin), Madrid.
HEIZER, J., y RENDER, B. (2001): Direccin de la Produccin. Decisiones estratgicas,
Prentice Hall (6.a edicin), Madrid.
HERNNDEZ RTIZ, M. J. (coord.) (2000): Casos Prcticos de Administracin y Organi-
zacin de Empresas, Pirmide, Madrid.
HODGE, B. J.; ANTHONY, W. P., y Gl.ES, L. M. (1998): Teora de la Organizacin. Un
Enfoque Estratgico, Prentice Hall (5.a edicin), Mxico.
KoONTZ, H., y WEIHRICH, H. (1993): Elementos de Administracin, McGraw-Hill
(5.a edicin), Mxico.
- (1998): Administracin. Una Perspectiva Global, McGraw-Hill, Mxico.
DOMNGUEZ MACHUCA, J. A. (coord.) (1995): Direccin de operaciones. Aspectos Tcti-
cos y Operativos en la Produccin y los Servicios, McGraw-Hill, Madrid.
- (1995): Direccin de Operaciones. Aspectos Estratgicos en la Produccin y los Ser-
vicios, McGraw-Hill, Madrid.
MINTZBERG, H. (1995): La Estructuracin de las Organizaciones, Ariel (4.a reimpre-
sin), Barcelona.
MORALES GUTIRREZ, A. C., y ARIZA MONTES, J. A. (1995): Las Organizaciones. Casos
de Anlisis Organizativo, Publicaciones ETEA, Crdoba.
186
BIBUOGRAFA RECOMENDADA
MoRALES GUTIRREZ, A. C. (1997): Anlisis de las Organizaciones: Fundamentos, Di-
seo y Aplicaciones, Publicaciones ETEA (2.a edicin), Crdoba.
MORALES GUTIRREZ A. C. (2000): Arquitectura de Sistemas Organizativos, Publica-
ciones ETEA, Crdoba.
ROBBINS, S. P. (1996): Comportamiento Organizacional. Teora y Prctica, Prentice
Hall (7.a edicin), Mxico.
- (1998): Fundamentos del Comportamiento Organizacional, Prentice Hall (S.a edi-
cin), Mxico.
- (1999): Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones,
Prentice Hall (8.a edicin), Mxico.
SuAREz SUREZ, A. (1995): Curso de Economa de la Empresa, Pirmide (7.a edicin),
Madrid.
ZERILLI, A. (1994): Fundamentos de Organizacin y Direccin General, Deusto, Bil-
bao.
BIBLIOTECA CIVITAS ECONOMA Y EMPRESA
COLECCIN EMPRESA
SERIE TEXTOS AUXILIARES
DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
Juan M. de la Fuente Sabat, Jess Garda-Tenorio Ronda,
Luis A. Guerras Martn y Juan Hernangmez Barahona
SUPUESTOS DE CONTABILIDAD FINANCIERA
Adoptados al Euro
M." Jess cmara Zorzano, M." Teresa Apellniz Gmez
y Consuelo Riao Gil
CASOS DE DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA
Jos Emilio Navas Lpez y Luis ngel Guerras Martn
SUPUESTOS DE CONTABILIDAD GENERAL
Antonio Martnez Arias y Julita Garca Diez
CONCEPTOS APLICADOS DE DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
Gua prctica de desarrollo profesional
Enrique Claver Corts y otros autores
PROBLEMAS DE DIRECCIN FINANCIERA
Silvia Gmez Ansn, Vctor Gonzlez Mndez y Susana Menndez Requejo
COMUNICACIN COMERCIAL:
Casos prcticos
Ignacio Rodrguez Del Bosque (coordinador)

Libro Casos

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Libro Casos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

EJERCICIOS

" ! .' iJ {\ . '

También podría gustarte