SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO ORIENTADO A COMPETENCIAS.

EXPERIENCIA EN UNA ADMINISTRACIN MUNICIPAL

Autores: Marcelo Colombo Ma. Laura Grieco Mariela Pettacci Ma. Laura Aragus Jorge Di Marco

La presente experiencia se desarroll durante el ao 2006 en la Municipalidad de Villa Constitucin -Provincia de Santa Fe, Argentina-, a partir de una iniciativa de la Direccin de Recursos Humanos. La ciudad de Villa Constitucin cuenta con 44.369 habitantes1. La Municipalidad tiene una planta de personal de carrera compuesta por 480 empleados2, distribuidos de la siguiente manera:
HOMBRES MUJERES TOTAL PROM.EDAD PROM.ANTIG.

Mandos superiores (Cat. 19 a 23) Mandos medios y bajos (Cat. 16 a 18) Cat. 16 a 23 sin personal a cargo Nivel operativo (Cat. 1 a 15) Total general / Promedio general

23 28 16 265 332

4 15 24 105 148

27 43 40 370 480

49 50 47 49 49

26 24 21 17 18

1. INTRODUCCIN Buscando cualquier ao al azar en los digestos de los Decretos municipales, es posible encontrar Medidas de Gobierno que promueven a empleados a puestos de mayor jerarqua, sobre la base de sus mritos en el desempeo. Quien tuviera oportunidad de leerlos desconociendo la organizacin, tal vez supondra que existe un mtodo formal y objetivo para medir y asignar tales reconocimientos. Sin embargo, jams ha contado con un sistema formal para evaluar el desempeo del personal. Por tal motivo, esas decisiones no tienen un sustento tcnico sino poltico y, salvo raras excepciones, son el resultado de la afinidad de ciertos empleados con la conduccin poltica de turno o de la creencia de algunos funcionarios de que su opinin personal es suficientemente justa y equitativa como para decidir a quien premiar y a quien no. Si tomramos estas situaciones como hechos aislados, quiz no mereceran demasiada atencin. Pero considerando su continuidad en el tiempo3, resulta un procedimiento que va produciendo, a toda la organizacin, daos progresivos y muy difciles de revertir. El saldo final: desorganizacin y desmotivacin generalizada, y una muy baja capacidad de gerenciamiento y liderazgo eficaz, en todos los niveles de conduccin. Este es, sintticamente, el mbito en que se desarroll el presente Proyecto.

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Datos correspondientes al Censo Nacional de Poblacin, Vivienda y Hogares Ao 2001 (INDEC). Datos a Mayo de 2007. No se incluyen puestos polticos. 3 En el perodo febrero/junio de 2007, se observan 38 aumentos de categoras mediante este procedimiento.
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2. OBJETIVOS DEL PROYECTO Largo plazo (Diciembre de 2009): DISPONER DE UN MTODO DE GESTIN DEL DESEMPEO DE USO HABITUAL Y SISTEMTICO, INSTALADO EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN, QUE CONTRIBUYA AL CRECIMIENTO CONTINUO INDIVIDUAL Y COLECTIVO. Corto plazo (Diciembre de 2006): GENERAR UN ESPACIO DE DILOGO PRIVADO, ENTRE CADA EMPLEADO Y SU SUPERIOR DIRECTO, REFERIDO AL DESARROLLO Y AL DESEMPEO INDIVIDUAL DEL COLABORADOR. 3. MARCO CONCEPTUAL a) Evaluacin o Gestin? del Desempeo. Desde el punto de vista de los significados propiamente dichos, el diccionario de la Real Academia Espaola4 define: Desempeo: Cumplimiento de las obligaciones inherentes a una profesin, cargo u oficio; ejercerlos. Evaluar: 1. Sealar el valor de algo. 2. Estimar, apreciar, calcular el valor de algo. 3. Estimar los conocimientos, aptitudes y rendimiento de los alumnos.

Gestionar: Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Relacionando los conceptos anteriores con el mbito laboral en el que se aplicar el Proyecto, el Equipo de Trabajo parte de las siguientes convicciones: Una organizacin que no incorpora la Gestin del Desempeo de sus miembros, en sus prcticas habituales y sistemticas, es una organizacin con muy pocas posibilidades de crecimiento. EVALUAR es VALORAR los logros del empleado y los procesos que utiliza para alcanzarlos. Tambin es COMPRENDER aquellos aspectos que debe mejorar utilizando la reflexin, el anlisis y la bsqueda de soluciones. Resulta necesario cambiar en el personal, el viejo paradigma de evaluar para castigar por el de evaluar para encontrar caminos de superacin personal. Lo anterior slo ser posible si se cree en la capacidad que tiene el ser humano de crecer y superarse, y en lo importantes que son los grupos y la organizacin como instrumentos de transformacin, tanto en lo personal como en lo laboral. Un proceso como el que se propone no resultara de gran utilidad si todo finalizara en un diagnstico. Lo importante es actuar para producir cambios positivos. La Evaluacin es un subproceso de la Gestin del Desempeo. Este proceso mayor debe involucrar al superior inmediato de cada integrante de la organizacin, en su rol de responsable de promover el desarrollo de sus colaboradores, una funcin que muchos no comprenden o no aceptan como propia.

Diccionario de la Real Academia Espaola en Internet: http://buscon.rae.es/draeI

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b) Evaluacin bajo el paradigma Ecolgico-Contextual. Profundizando un poco ms en el concepto de evaluar, debemos considerar que, segn diferentes autores, los paradigmas fundamentales en psicologa y educacin escolar vigentes en la actualidad, son tres: Paradigma conductual. Paradigma cognitivo. Paradigma ecolgico. Cada uno de ellos sirve para orientar los aspectos psicopedaggicos de diferentes modelos educativos, estableciendo cmo se concibe la enseanza, el aprendizaje y la manera de evaluar. El proceso de Gestin del Desempeo que propone este Proyecto, es comparable con el proceso educativo y, por lo tanto, perfectamente concebible dentro de los modelos planteados para la educacin. En este caso particular, el proceso de Evaluacin del Desempeo se enmarcar dentro del paradigma ecolgico. Respecto del trmino ecologa, el Diccionario de la R.A.E. expresa: Ecologa: 2. Parte de la sociologa que estudia la relacin entre los grupos humanos y su ambiente, tanto fsico como social. Oscar Blanco Gutirrez5, por su parte, expresa al respecto:
La [organizacin] es interpretada desde el paradigma ecolgico como un ecosistema social humano, ya que expresa en realidad un complejo entramado de elementos constituido por poblacin, ambiente, interrelaciones y tecnologa y de relaciones organizativas que la configuran y la determinan como tal. Es decir, tenemos que ver a la institucin en toda su complejidad, considerando todos los factores que intervienen en su interaccin entre s y en su relacin con el contexto en el cual se encuentra inmersa. De esta manera, el [lugar de trabajo] se convierte en un espacio en el que los participantes construyen el significado en muchas situaciones (pautas de conducta, modos de pensamiento, actitudes) las cuales estn en continua revisin y renegociacin. El modelo educativo se corresponde con una enseanza participativa e interactiva, ya que se centra en lo que ocurre en la cotidianeidad. De esta manera se favorece que el aprendizaje sea significativo a partir de las experiencias y vivencias de los [empleados] en sus contextos naturales y sociales.

Una breve comparacin entre caractersticas del modelo de evaluacin tradicional (conductista) y el modelo ecolgico, permite observar las ventajas de este ltimo en el entorno laboral:
EVALUACIN TRADICIONAL
Confusin entre evaluacin y control. No produce efectos de retroalimentacin. Es un trmite administrativo. Se mide slo lo que falta. Genera rtulos de las personas. Cierra el dilogo porque se basa en certezas.

EVALUACIN ECOLGICA
Tarea de investigacin con fines diagnsticos y desarrolladores. Genera retroalimentacin. Es un proceso continuo y sistemtico. Se toman las debilidades como oportunidades de mejora.

Ausencia de comprensin acerca de por qu las Genera una cultura del debate a partir de las dudas. cosas estn como estn.

Tendencias en la evaluacin de los aprendizajes. Revista de Teora y Didctica de las Ciencias Sociales. Mrida-Venezuela. ISSN 1316-9505. Enero-Diciembre. N 9 (2004). Pp 111-130. El texto ha sido adaptado al entorno laboral, cambiando algunos trminos originales por los que se encuentran entre corchetes [ ].
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 Ausencia de cambios.

Se basa en el anlisis y reflexin sobre las situaciones, para comprenderlas y buscar Actitudes personales: simplicidad, soluciones. individualismo, rutina, pasividad, desmotivacin, falta de compromiso, cultura de la excusa (poner Genera movimiento (Proactividad). causas fuera de uno mismo). Actitudes personales: autocrtica, Las acciones se hacen para que sean aprobadas por otros. automotivacin, crtica constructiva, alta autoestima, flexibilidad, cooperativismo, compromiso, responsabilidad (cargar con lo propio). Las acciones se realizan buscando la propia satisfaccin.

c) Orientacin al modelo de Gestin por Competencias. En relacin con las competencias laborales, Leonard Mertens6 plantea:
[...] dos facetas decisivas que le otorgan un significado importante en el contexto de la relacin formacin profesional y trabajo; facetas que se deben subrayar para poder establecer una comunicacin y entendimiento efectivo con los interlocutores del mundo del trabajo: empresarios, gerentes, trabajadores, sindicalistas. La primera faceta que caracteriza el concepto competencia es la enumeracin de un conjunto de atributos de la persona, que no se limitan al conocimiento, sino que incluyen las habilidades, actitudes, comunicacin y personalidad, es decir, define a la formacin de manera integral, reflejando las diferentes dimensiones que representa el acto de trabajar y no se limita al conocimiento nicamente. La segunda faceta es la relacin explcita que se establece entre esos atributos y el resultado o desempeo requerido. Intenta cerrar el tradicional abismo entre la calificacin, entendida como un acervo de conocimientos y habilidades, y el desempeo concreto requerido en la empresa u organizacin. Es una propuesta para aumentar la posibilidad de que la adquisicin de nuevos conocimientos y habilidades conduzcan efectivamente a un desempeo o resultado superior de la organizacin.

A partir de este y otros conceptos relacionados con el tema, se entendi que orientar el modelo de Gestin del Desempeo, a competencias, resultara sumamente importante. Sin embargo, implementar un modelo de gestin por competencias que atravesara de manera transversal a todas las funciones de recursos humanos de la organizacin, tendra un alto grado de complejidad. Por ello, se decidi priorizar la implementacin del modelo de Gestin del Desempeo pero, a la vez, utilizarlo como medio para incorporar en la organizacin los primeros conceptos de Competencias Laborales. De esta manera, tambin resultara un cambio ms gradual y menos traumtico, sobre todo, para el personal de conduccin, que en su mayora, escuchara estos trminos por primera vez. Adems, para simplificar el proceso en la primera etapa, no se incluyeron competencias tcnicas especficas de cada puesto, sino solo un pequeo conjunto de aquellas que resultaran genricas para cuatro diferentes niveles jerrquicos en que se dividi a la organizacin, tal como se ver ms adelante. d) Aplicacin del concepto de Mejora Continua al modelo. Mejora continua: Conducta por la cual se busca aumentar la calidad de productos, servicios o procesos, a travs de progresos sucesivos sin lmite de tiempo7.

6 7

La gestin por competencia laboral en la empresa y la formacin profesional. Pp 14-15. Definicin extrada de: www.calidad.com.ar/calid033.html
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El equipo de trabajo entiende que todo proceso es perfectible y, por esa razn, se determin que una vez puesto en marcha el sistema de Gestin del Desempeo, el mismo sera monitoreado y evaluado en forma permanente, con la participacin de todas las partes involucradas. Ello permitira ir perfeccionndolo a travs del tiempo y, la vez, contribuira a una mayor apropiacin por parte del personal. 4. SITUACIN INICIAL Las tareas de investigacin y anlisis preliminares, permitieron identificar los principales obstculos que se interpondran en el camino hacia el logro de los objetivos antes mencionados, en particular, el de corto plazo. De esta manera se logr sintetizarlos en los siguientes tres, considerados de importancia estratgica. 1. Falta de hbitos de medir. Gestionar el desempeo implicara en algn momento evaluar el desempeo y, en este sentido, es necesario reconocer que no es habitual en la administracin municipal evaluar formalmente procesos o resultados. Resulta incomprensible para la mayor parte del personal gerencial, tener que contar entre sus funciones la de definir y monitorear indicadores de gestin. 2. Creencia de que evaluar tiene como finalidad premiar o castigar. Esta idea, que se encuentra muy arraigada en la cultura municipal, llev a determinar que, si bien el problema a resolver era la inexistencia de un sistema de Gestin del Desempeo, sera necesario iniciar, previamente, un proceso de cambio que promoviera una nueva concepcin de lo que significa evaluar. Resulta imprescindible mover aquel viejo paradigma, hacia la idea de evaluar para encontrar caminos de superacin personal con la ayuda y el apoyo del superior directo. 3. Dbil imagen de autoridad8 del personal gerencial en todos los niveles. La dbil imagen de autoridad que proyectan frente a sus colaboradores quienes ocupan puestos de conduccin en planta permanente, resultara para ellos un serio inconveniente a la hora de sentarse frente a frente con el personal a su cargo para evaluarlo. Esta imagen se ha visto debilitada a partir de: Un estilo de gestin jefe-amigo. Una permanente actitud de vctima adoptada por el superior ante dificultades propias de sus tareas gerenciales. Un bajo grado de comprensin y/o aceptacin de las responsabilidades que le competen a los puestos de conduccin. Falta de desarrollo de competencias gerenciales. Estos comportamientos llevaron a la imposibilidad de que exista un dilogo formal entre cada responsable de conduccin y sus colaboradores, referido al desarrollo y al desempeo en el trabajo de estos ltimos. Como este dilogo sera una condicin
Una relacin sustentada en la confianza no es necesariamente una relacin entre iguales. Muchas de ellas son altamente asimtricas desde el punto de vista de la distribucin del poder entre sus miembros.[...]. En las relaciones sustentadas en la confianza, el poder se ejerce por autoridad y no recurriendo a la fuerza.[...]. La autoridad es siempre un poder conferido.[...]. Si confo en que mi maestro sabe, le otorgar autoridad. Si, por el contrario, pierdo esa confianza y descubro que realmente no sabe lo que deca saber, dejar de conferirle esa autoridad. ECHEVERRA, RAFAEL (p.109).
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ineludible para el xito del proceso de evaluacin, se defini que deba ser el objetivo a alcanzar en el corto plazo, antes de aspirar a implementar el proceso de Gestin del Desempeo en su totalidad. 5. ESTRUCTURA GENERAL DEL MODELO DE GESTIN DEL DESEMPEO A continuacin se presenta grficamente la estructura general del Modelo y luego se describen, de manera sinttica, cada una de las fases.
DEFINICIN DE COMPETENCIAS

1 2 3 4 5

EVALUACIN DEL DESEMPEO

ENTREVISTA DE DEVOLUCIN

6
PLAN DE MEJORA DEL DESEMPEO

GESTIN DEL PLAN

1. Definicin de competencias: Se establecen las competencias a evaluar para cada puesto de trabajo. No obstante, en la primera etapa de implementacin, a los fines de simplificar el proceso, se divide al personal en cuatro niveles y se definen competencias comunes para cada uno, sin tener en cuenta los puestos individualmente.
Nivel 1: Cat.1 a 15 Nivel 2: Cat.16 a 18 Sin pers. a cargo Nivel 3: Cat.16 a 18 Con pers. a cargo Nivel 4: Cat.19 a 23

Aprendizaje continuo Comunicacin Credibilidad tcnica Desarrollo de las personas Desarrollo del equipo Iniciativa Innovacin Pensamiento estratgico Red de relaciones efectivas Trabajo en equipo
(*) Ver en Anexo 1 la descripcin de cada competencia.

2. Evaluacin del desempeo: El evaluador completa la Planilla de evaluacin9. Esta planilla es el documento que registra la percepcin del superior acerca del desempeo de su colaborador, dentro del
9

Ver modelo en Anexo 2.

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entorno laboral y en relacin con las competencias definidas. Debe ser confeccionado por el evaluador en privado, en una instancia previa a la entrevista. 3. Entrevista de devolucin: Constituye un momento de dilogo privado entre superior y colaborador, cuyo objetivo es revisar el cumplimiento de metas establecidas en procesos anteriores y explicar al colaborador las observaciones y la evaluacin que el superior ha registrado en la planilla, en esta oportunidad. No es una instancia de negociacin sino de devolucin. 4. Plan de mejora del desempeo: Es el resultado final esperado del proceso de evaluacin. Finalizada la devolucin, la entrevista tendr un segundo momento en que ambas partes debern acordar sobre la necesidad de desarrollar determinadas competencias en el colaborador. De ese acuerdo deber surgir un Plan consensuado y registrarse en la Planilla de Evaluacin. En lo posible deber incluir metas, plazos para su concrecin y compromisos asumidos por cada una de las partes. 5. Gestin del Plan: Ambas partes evaluador y evaluado- son responsables por el cumplimiento de los compromisos asumidos durante el diseo del Plan de Mejora. Sin embargo, debe quedar claro que el superior directo es quien debe preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores y, por lo tanto, facilitar los recursos, motivar y eliminar obstculos para que el Plan pueda concretarse. 6. Retroalimentacin: En esta instancia se evala el funcionamiento del modelo, con la intervencin de todas las partes involucradas, a fin de lograr su mejora continua. Incluye la revisin de las competencias evaluadas. Entendida de esta forma, la evaluacin del desempeo permitira a cada empleado, con la ayuda de su superior, detectar oportunidades de mejora, fijar metas de desarrollo personal y profesional y trazar un plan para alcanzarlas, pudiendo revisar los resultados en la siguiente reunin de evaluacin. 6. IMPLEMENTACIN Para la implementacin del sistema, se parti de la premisa de que esta primera etapa, correspondiente al objetivo de corto plazo, sera un difcil perodo de transicin en el que evaluadores y evaluados deban comenzar a asumir lenta y naturalmente sus responsabilidades. Tambin se esperaba que la evaluacin fuera una herramienta para fomentar una mejor interaccin entre superior y colaborador, que contribuyera a fortalecer las relaciones interpersonales y a recuperar la imagen de autoridad. Planteado de esta forma, la nueva herramienta no deba convertirse en una fuente de conflictos entre superiores y colaboradores. Por esta razn el proceso de evaluacin sera de caractersticas simples y poco exigentes. Ello permitira comenzar a generar, de manera gradual, el hbito de evaluar. A la vez resultara de utilidad para comenzar a reemplazar la idea de que detectar debilidades trae asociado un castigo, por el

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paradigma de que las debilidades pueden ser vistas tambin como oportunidades de mejora y crecimiento, que deben ser aprovechadas. En resumidas cuentas, en esta primera etapa, la evaluacin sera ms importante como pretexto para generar el dilogo formal entre superior y colaborador, que como herramienta de evaluacin en s misma. Cabe aclarar que solo particip del proceso el personal de planta permanente y contratado. No se incluy al nivel poltico, ni como evaluado ni como evaluador. Precisamente por esta razn, todo empleado que dependa en forma directa de un puesto poltico, particip del proceso haciendo una autoevaluacin. No obstante, posteriormente, la Direccin de Recursos Humanos envi copia de cada autoevaluacin a los respectivos superiores (polticos). Las principales acciones desarrolladas para la puesta en marcha del Proyecto fueron:
ACTIVIDAD Diseo de la metodologa (Comienza en el ao anterior) Diseo de formularios Diseo de Gua del Evaluador Diseo de capacitacin para evaluadores Campaa de Informacin Desarrollo de capacitacin a evaluadores Desarrollo de la Evaluacin del Desempeo Evaluacin del proceso de evaluacin Apoyo a evaluadores Apoyo a evaluadores (post-evaluacin) Seguimiento del proceso FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT

Tal como se explic, en el Modelo de Gestin del Desempeo existe una fase de Devolucin constituida por una entrevista personal privada entre Evaluador y Evaluado. A los fines de la primera etapa del Proyecto, esta instancia resultaba el momento ms crtico del proceso, debido a la falta de hbitos de ambas partes. El superior, en general, con pocas herramientas para afrontar la situacin y el colaborador teniendo que enfrentarse a una imagen diferente de aquel, evalundolo. Por ello, se prest especial atencin en preparar de manera adecuada a los evaluadores mediante un proceso de capacitacin que cubri una diversidad de temas, abordados tanto desde lo terico como desde lo prctico. Dentro de ese mbito de preparacin, los propios evaluadores pudieron identificar facilitadores y obstaculizadores del proceso que ellos deberan desarrollar:
FACILITADORES
Colaborar en la bsqueda de ayuda. Demostrar que se est convencido de lo que se va a realizar. Resaltar primero las fortalezas. Determinar el momento apropiado para realizar la entrevista.

OBSTACULIZADORES
Expresar valoraciones en contra del proceso de evaluacin. Plantear primero las debilidades. Imponer un plan de mejora. Hacer comparaciones con otras personas.

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Hacer crticas constructivas. Tener apertura para aceptar las que realice el evaluado. Mantener la calma y la serenidad. Transmitir seguridad en el dilogo. Ser cordial y dar espacio para las preguntas y las oposiciones.

Dejarse llevar por los conflictos o diferencias a nivel de lo personal. Mantener posturas o gestos que denoten poca apertura e inflexibilidad y no dar espacios para que el evaluado se exprese.

Adems de la capacitacin previa, durante el proceso de evaluacin, los evaluadores que lo requirieran podan contar con el apoyo del equipo de capacitadores, tanto a los fines de aclarar dudas como para apoyar, facilitar o mediar en el desarrollo de la entrevista. El proceso, en general, se desarroll con normalidad y de acuerdo con lo previsto. A pedido de algunos evaluadores se extendi en unos das el plazo para la entrega de las evaluaciones terminadas. Cabe aclarar que estos documentos, una vez confeccionados, deban entregarse a la Direccin de Recursos Humanos, quedando una copia en poder del evaluador. 7. RESULTADOS En relacin con los resultados, el aspecto ms importante a destacar es que, a pesar de que el proceso fue instituido mediante Decreto del Departamento Ejecutivo Municipal, declarndolo de cumplimiento obligatorio, hubo un muy alto grado de incumplimiento, centrado en especial en los puestos de mayor jerarqua.

PROCESO DE CAPACITACIN A EVALUADORES

Total de empleados convocados % de asistencia

PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

61 74%

Total de empleados que participan del proceso Total de evaluadores Total de autoevaluaciones % evaluaciones concretadas % evaluaciones concretadas (Secr. de Gobierno) % evaluaciones concretadas (Secr. de Hacienda) % evaluaciones concretadas (Secr. de O.Pblicas) % evaluaciones concretadas (Secr. de A.Social) % autoevaluaciones concretadas
CALIDAD DE LOS DOCUMENTOS PRESENTADOS

439 61 49 43% 47% 52% 27% 100% 49%

Evaluaciones y autoevaluaciones realizadas sin errores Falta firma del evaluado Faltan Fortalezas del evaluado Faltan Oportunidades de mejora del evaluado Faltan Conclusiones Faltan Actitudes a mejorar Faltan Habilidades tcnicas a mejorar Falta Plan de accin

28% 24% 6% 21% 11% 43% 21% 45%

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Incluyen Comentarios del colaborador

CAPACITACIN A EVALUADORES POST-EVALUACIN

34%

Total de empleados convocados % de asistencia

* Datos a diciembre de 2006.

85 47%

8. CONCLUSIONES Luego de la evaluacin final de todo el proceso, realizada en diciembre de 2006, pudieron obtenerse valiosas reflexiones en diversos aspectos. Se resumen a continuacin las consideradas principales. a) En cuanto a la administracin municipal en general: La experiencia result una base suficientemente slida como para continuar avanzando con el proyecto. Permiti enriquecer el diagnstico institucional inicial, ya que se identificaron otras problemticas que atraviesan a las personas y a los grupos de la organizacin. Permiti observar en accin los recursos con los que cuenta la Municipalidad para resolver sus propios problemas. Cre importantes espacios de intercambio y de mutuo conocimiento entre los distintos actores municipales que se comprometieron con el proceso. No se ha evaluado formalmente, pero a partir de observaciones y dilogos mantenidos con diferentes empleados de diversos niveles, se deduce que puede haber influido positivamente en: la autoestima del personal de conduccin; la motivacin individual; la productividad (como resultado de la motivacin); las relaciones interpersonales. b) En cuanto al equipo de trabajo: Se demostr la importancia de la integracin intersectorial e interdisciplinaria dentro del mbito municipal, lo cual contribuye al proceso de identidad como miembros comprometidos con la organizacin. Permiti al grupo la incorporacin de nuevos aprendizajes, observados, por ejemplo, en el replanteo de las acciones realizadas y la bsqueda permanente de nuevas y mejores estrategias.

c) En cuanto a lecciones aprendidas, se destacan: El objetivo fue demasiado ambicioso para el perodo de tiempo establecido y para las competencias con que cuenta actualmente el personal municipal: se logr crear un espacio de dilogo, pero en muy pocos casos el dilogo. El proceso de implementacin debiera haber sido ms lento, con mayor tiempo de induccin y de capacitacin. Result un tanto agresivo para algunos empleados de conduccin.

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El proceso de informacin a todo el personal, previo a la primera evaluacin del desempeo, fue demasiado breve y no tuvo suficiente profundidad. Tampoco se monitore eficazmente para obtener el feedback necesario sobre la marcha. El compromiso poltico de sostener el proceso con decisiones firmes, tal como se haba pactado, no fue suficiente en los momentos clave. El momento elegido para la implementacin no fue el ms conveniente, ya que al ser en un ao previo al electoral, result necesario aplazar su continuidad durante el ao 2007.

9. FUENTES CONSULTADAS ALLES, MARTHA. Desempeo por competencias. Ed.Granica. Buenos Aires, 2002. ALLES, MARTHA. Diccionario de Preguntas Gestin por competencias. Ed.Granica. Buenos Aires, 2003. ANTUNES, CELSO. Qu evaluacin queremos construir?. Coleccin En el aula. Ed.San Benito, ?. ARGENTINA PROVINCIA Santa Fe.
DE

SANTA FE. Ley 2756. Ley Orgnica de las Municipalidades.

ARGENTINA PROVINCIA DE SANTA FE. Ley 9286. Estatuto y Escalafn para el Personal de Municipalidades y Comunas de la Provincia. Santa Fe, 1983. ARTHUR, DIANE. Cara a cara con el empleado. Managing Human Resources in Small & Mid Size companies. Amacom. http://www.? BLUTMAN, GUSTAVO; FELCMAN, ISIDORO Y MNDEZ PARNES, MARA SOLEDAD. Primer Congreso Argentino de Administracin Pblica: Modelos de Cultura Organizacional en la Administracin Pblica Argentina. Rosario, 2001. CASTRO SANTANDER, ALEJANDRO. Analfabetismo emocional. Ed. Bonum, Buenos Aires, 2005. CHIAVENATO, 2000.
IDALBERTO. Y

Administacin de Recursos Humanos. Bogot. Ed.McGraw Hill,

COLOMBO, MARCELO 2006.

OTROS. Gua del evaluador. Municipalidad de Villa Constitucin,

COVEY, STEPHEN. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires. Ed.Paids, 1998. ECHEVERRA, RAFAEL. La empresa emergente, la confianza y los desafos de la transformacin. Buenos Aires. Ed.Granica, 2000. KOFMAN, FRED. De la conciencia individual a la colectiva. Intermanagers. Educacin Ejecutiva. http://www.intermanagers.com. MADDUX, ROBERT B.. Evaluacin efectiva del desempeo. Mxico. Ed.Trillas, 1991. MARISTANY, 2000.
JAIME.

Administracin de Recursos Humanos. Buenos Aires. Ed.Prentice Hall,

MERTENS, LEONARD. La gestin por competencia laboral en la empresa y la formacin profesional [Libro digital]. Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (OEI). Madrid, 2000.

Sistema de Gestin del Desempeo orientado a Competencias Pg. 11

MC ADAMS, JERRY L.. Premiar el desempeo. Una gua para mejorar los resultados de negocios a travs de las personas. Madrid. Ed.Daz de Santos, 1998. SENLLE, ANDRES. Lidere grupos de xito. Barcelona. Ed.Gestin 2000, 1999. WEISINGER, HENDRIE. La inteligencia emocional en el trabajo. Ed. Punto de lectura. Madrid, 2001. ACERCA DE LOS AUTORES
Marcelo Colombo. Es Analista de Sistemas y se desempea como Director de Recursos Humanos en la Municipalidad de Villa Constitucin. Mara Laura Grieco. Es Psicloga y se desempea como integrante de un equipo de apoyo a docentes y a nios con problemas de aprendizaje en la Municipalidad de Villa Constitucin. Mariela Pettacci. Es Docente Especial y se desempea como integrante de un equipo de apoyo a docentes y a nios con problemas de aprendizaje en la Municipalidad de Villa Constitucin. Mara Laura Aragus. Es Psicloga y colabora ad-honorem con la Direccin de Recursos Humanos de la Municipalidad de Villa Constitucin. Jorge Di Marco. Es Lic. en Comunicacin y se desempea como Analista de Recursos Humanos en la Municipalidad de Villa Constitucin.

Sistema de Gestin del Desempeo orientado a Competencias Pg. 12

ANEXO 1: Descripcin de las competencias10. Aprendizaje continuo Habilidad para buscar y compartir informacin til para la resolucin de situaciones especficas utilizando todo el potencial de la organizacin. Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia, propagando el conocimiento adquirido. Comunicacin Habilidad para presentar ideas con claridad y sentido de oportunidad. Implica saber escuchar y transmitir informacin con precisin a los diferentes receptores de la informacin. Supone tambin la capacidad de saber comunicarse por escrito de manera efectiva y convincente. Credibilidad tcnica Capacidad necesaria para generar credibilidad en los dems sobre la base de los conocimientos tcnicos de la especialidad. Desarrollo de las personas Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades y de la organizacin. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los dems racionalmente. Desarrollo del equipo Habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, es decir, los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relacin interpersonal y capacidad de comprender la repercusin de las acciones personales en el xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad de generar adhesin, compromiso y fidelidad. Iniciativa Predisposicin a tomar decisiones concretas y actuar proactivamente. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no slo con palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades y soluciones a los problemas. Innovacin Capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones tanto personales como requeridas por el propio puesto, la organizacin o los clientes, apartndose de las propuestas tradicionales. Pensamiento estratgico Habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta estratgica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores.
10

Adaptado de ALLES, MARTHA. Diccionario de Preguntas Gestin por competencias.

Sistema de Gestin del Desempeo orientado a Competencias Anexo 1 - Pg. 1

Red de relaciones efectivas Capacidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los que integran el mercado, clientes, representantes sindicales, organizaciones intermedias, gobernantes de todos los niveles, grupos de inters, proveedores y la comunidad en general. Trabajo en equipo Habilidad para integrarse a un equipo y ser parte del mismo valorando y fortaleciendo las relaciones interpersonales y contribuyendo al logro de los objetivos en conjunto.

Sistema de Gestin del Desempeo orientado a Competencias Anexo 1 - Pg. 2

ANEXO 2: Modelo Planilla de Evaluacin (Nivel 1).

Sistema de Gestin del Desempeo orientado a Competencias Anexo 2 - Pg. 1

Sistema de Gestin del Desempeo orientado a Competencias Anexo 2 - Pg. 2

Sistema de Gestin del Desempeo orientado a Competencias Anexo 2 - Pg. 3