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Modelo de Gestin de Recursos Humanos en organizaciones con una orientacin hacia

la Calidad Total. Estudio emprico en las agencias de viaje

Santiago Gutirrez Broncazo, santiago.gutierrez@urjc.es, Universidad Rey J uan Carlos

Mercedes Rubio Andrs, mrubio@ceu.es, Universidad San Pablo CEU

Resumen
El presente trabajo de investigacin analiza la relacin que existe entre los modelos de gestin de recursos
humanos y la estrategia seguida con una orientacin hacia la calidad total. En primer lugar se analiza la literatura
existente en recursos humanos para conocer los diferentes modelos de gestin. Posteriormente se establecen las
mejores prcticas de recursos humanos que establecen los autores sobre Gestin de la Calidad Total. Llegando
de esta manera a conseguir un modelo de gestin terico ptimo para las empresas que adopten modelos de
Gestin de la Calidad Total. Por ltimo se lleva a cabo una contrastacin emprica de este modelo en agencias de
viaje minoristas que tienen la Q de calidad.
Palabras clave: Modelos de gestin de Recursos Humanos, Gestin de la Calidad Total, Agencias de Viaje
minoristas.

Abstract
This research analyses the relationship between human resource management models and the strategy for
pursuing total quality management. First, we analyse human resources literature in order to get a better
knowledge of the different management models. Next, the best human resources practices were established
based on the total quality management practices set forth the authors. This process leads to an optimum
theoretical management model for the companies that adopt the total quality model. Finally, an empirical test
was carried out for retail travel agencies with Q distinction for quality.

Key boards: Human Resource Management, Total Quality Management, Retail Travel Agencies.


Introduccin
Durante la dcada de 1990 y el primer decenio del siglo XXI se est comprobando que la implantacin
de sistemas de calidad no est dando todos los resultados que a nivel terico se esperaban (Camisn, et al., 2007:
1092). Estudios realizados en 1999 (Lawler, Mohrman y Benson, 2001) demuestran un descenso en las empresas
del Fortune 1000 que implantan y/o mantienen iniciativas de gestin de calidad. Estas investigaciones muestran
como una de las principales causas es la incapacidad de cambiar la actitud y los valores de los miembros para
lograr el compromiso necesario por parte de los empleados. Por este motivo es por el que se hace necesario
implantar Sistemas de Gestin de Calidad que adopten enfoques especficos de Direccin de Recursos Humanos
orientados a conseguir el compromiso de sus empleados (Wilkinson, et al., 1998). Existen autores que defienden
la necesidad de establecer una direccin estratgica de recursos humanos para mejorar la Gestin de la Calidad
(Hart y Schlesinger, 1991; Storey, 1994; Wilkinson, et al, 1994).

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La literatura sobre gestin de calidad no ha profundizado lo suficiente sobre el papel que el factor
humano y social juega en el desarrollo y mejora de la calidad del servicio. Cabe sealar que la mayora de los
autores son tcnicos e ingenieros que desarrollaron sus modelos en empresas pertenecientes al sector industrial.
Esto ha provocado que la gestin de recursos humanos se haya analizado desde un punto de vista adicional y
secundario y no como un factor elemental e integrado en los modelos de gestin de calidad.
J uran (1991) incorpora dos variables relacionadas con la gestin de personal y propone liderazgo y
formacin como las nicas variables necesarias para la implantacin del modelo. Crosby (1979) reconoce la
importancia de concienciar a los trabajadores pero reduce la gestin de recursos humanos a informar a los
directivos. Feingenbaum (1982) seala la importancia del conocimiento de los principios y prcticas de la
calidad y se centra en la formacin. Ishikawa (1989) hace alusiones a la necesidad de descentralizar y a la
necesidad de implantar crculos de calidad. Taguchi (1986) y Shingo (1987) omiten la dimensin humana en la
gestin de la calidad. Y los dos autores que estudian el factor humano de manera ms global son Oakland (2000),
que plantea un enfoque de arriba hacia abajo, centrado en la gestin de los procesos y en las interdependencias
que stos generan y establecen sistemas de supervisin modernos que eliminen el miedo y mejora de la
comunicacin y del trabajo en equipo. Y Deming (1982) que entiende la mejora de la calidad como un problema
de la direccin y del diseo deficiente de los sistemas de trabajo. Adems, seala que los trabajadores son
responsables de detectar esos errores por los que hay que proporcionarles la formacin necesaria para hacerlo y
enfatiza en la conveniencia de crear unas condiciones donde afloren motivaciones de carcter intrnseco de los
trabajadores. Va en contra de la evaluacin individual y del pago de incentivos vinculados al rendimiento.
En todos los autores se desprende la idea de que la gestin de la calidad tiene importantes implicaciones
sobre la gestin de recursos humanos y pasa a ser responsabilidad de todos los miembros de la organizacin. Por
lo tanto depende del compromiso de cada individuo. Para conseguir ese compromiso se propone ceder capacidad
de autocontrol y cierto grado de autonoma a los niveles inferiores de la organizacin y se plantean diversas
polticas de recursos humanos que mejoraran la gestin de la calidad (Deming, 1982). Tambin hay que
considerar que la naturaleza del trabajo que realiza la organizacin condiciona las prcticas de recursos humanos
adecuadas para cada caso (Hunter, 2000). Autores como Galbraith (1995) y Chandler (1990 a y b) sealan el
diseo del trabajo como la dimensin de diseo organizativo que condiciona el resto y a las polticas de recursos
humanos aplicables.
La pregunta que nos planteamos a la luz de todo lo anterior es, qu modelo de gestin de recursos
humanos es ms favorable para una gestin basada en la calidad total?, cmo lo estn aplicando actualmente las
empresas?. El objetivo de este trabajo es analizar la relacin entre modelos de gestin de recursos humanos y la
orientacin hacia la calidad. Para ello estudiaremos los diferentes modelos de gestin de personal en funcin al
tipo de estrategia que sigue la empresa y determinaremos cual de ellos se adapta mejor a empresas con una
orientacin claramente definida hacia la calidad total como son las agencias de viaje minoristas que disponen de
la Q de calidad.

Aproximaciones tericas al estudio de la relacin entre gestin de recursos
humanos y estrategia empresarial


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La gestin de recursos humanos durante los ltimos aos se ha relacionado con la gestin estratgica de
la empresa, dando como resultado una nueva disciplina denominada gestin estratgica de recursos humanos.
Segn la teora de recursos y capacidades, los recursos humanos con un buen sistema de gestin pueden
constituir una fuente de ventaja competitiva (Barney y Wright, 1998; Kamoche, 1996; Lado y Wilson, 1994;
Mueller, 1996; Schuler, 1992; Wright, McMaham y McWilliams, 1994).
Dentro del mbito de la direccin estratgica de recursos humanos encontramos varias aproximaciones
tericas que analizan, desde distintas perspectivas, las relaciones que hay entre gestin de recursos humanos,
estrategia y resultados. Existen dos grandes argumentaciones tericas (Buller, 1988; Dyer, 1984; Golden y
Ramanujan, 1985; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Schuler, 1992) que sustentan la importancia de la
gestin de recursos humanos como determinante en los resultados organizativos: la economa industrial (Porter,
1980 y 1985) y la teora basada en los recursos (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984). Desde la economa industrial,
el principal determinante del desempeo empresarial es la estrategia competitiva, siendo la gestin de recursos
humanos una variable moderadora que influye fundamentalmente en la implantacin y en su efectividad. Las
polticas de recursos humanos se utilizan de forma bsicamente instrumental, al servicio de la estrategia (enfoque
reactivo). Desde la teora basada en los recursos se postula que la gestin de recursos humanos es uno de los
principales determinantes de los resultados empresariales participando no slo en la implantacin sino en la
formulacin de la estratgica y siendo el posicionamiento en el mercado una variable moderadora (enfoque
proactivo e incluso integrador). La teora basada en los recursos implica un cambio de enfoque en el
determinante principal del desempeo empresarial (Delery, 1998). Ambas perspectivas tericas adoptan una
aproximacin contingente (Delery y Doty, 1996).
Una postura intermedia es la que nos ofrece la Teora configurativa la cual contempla a la organizacin
como una configuracin de elementos que interactan, por lo que ambas son igualmente importantes (Delery y
Doty, 1996) La relacin entre estrategia competitiva y gestin de recursos humanos se convierte en una relacin
esencial de dos direcciones que conduce a una autntica integracin. Se precisa consistencia entre ambas (Delery
y Doty, 1996; Peck, 1994). Este enfoque trata de determinar qu prcticas o sistemas de gestin de recursos
humanos son ms adecuados para distintos tipos de estrategias (Miles y Snow, 1984; Raghuram y Arvey, 1994;
Schuler y J ackson, 1987 a y b). Tambin existen algunos estudios que han tratado de contrastar las relaciones
planteadas considerando solamente algn rea funcional de la gestin de recursos humanos. Por ejemplo,
Rajagopalan (1996) y Saura y Gmez- Meja (1996), lo hacen en relacin a prcticas de compensacin y
Raghuram y Arvey (1994) respecto a la contratacin y formacin.
Adems existe una aproximacin universalista a la gestin de recursos humanos (Ferris et al., 1999 y
Youndt et al., 1996:) que defiende que existen ciertas prcticas o polticas de recursos humanos que contribuyen
siempre a una mejora en los resultados empresariales con independencia de la opcin estratgica elegida y en
cualquier circunstancia. Se centra en la teora basada en los recursos (Delery, 1998)
Sistemas de Gestin de Recursos Humanos y Estrategia Empresarial

Mltiples estudios tratan de relacionar el sistema de gestin de recursos humanos con la estrategia
competitiva (Delery y Doty, 1996; Lee y Miller, 1999; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Schuler y J ackson,
1987a; Valle et al., 2000). Lo que se defiende en todos es la necesidad de un ajuste entre ambas dimensiones.
Adems, existen pocas investigaciones que hayan evaluado el impacto de un sistema de direccin orientado

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hacia la calidad y cul ha sido su relacin con una determinada opcin estratgica (Lee y Miller, 1999). Estas
investigaciones se han llevado a cabo tanto en sectores industriales (por ejemplo, Arthur, 1994; MacDufie, 1995)
como en servicios (De Sa y Garca, 2001; Delery y Doty, 1996; Hoque, 1999) de forma independiente y
aquellas que engloban ambos sectores (Huselid, 1995; Ordiz, 2000; Osterman, 1994) muestran los resultados de
forma global.
Si nos centramos en la teora configurativa encontramos varios estudios que relacionan la Direccin de
Recursos Humanos con la estrategia de la empresa (Delery y Doty, 1996; J ackson et al., 1989; Miles y Snow,
1984; Ostrow, 1992; Schuler y J ackson, 1987a y b).
Miles y Snow (1984) distinguen entre organizaciones exploradoras, conservadoras y analistas en
funcin a su capacidad de reaccin ante iniciativas de otros competidores. Y afirman que las organizaciones
defensivas emplean un Sistema Make o Interno de recursos humanos mientras que las organizaciones
exploradoras adaptan un Sistema Buy o de Mercado basndose nicamente en la observacin de tres compaas.
En el Sistema Buy o de Mercado se lleva a cabo mediante un sofisticado reclutamiento en todos los niveles y una
seleccin detallada y completa, las recompensas se basan en el rendimiento y no en la antigedad, se busca una
equidad externa existen grandes incentivos en funcin a las necesidades de reclutamiento, los programas de
formacin son muy limitados y existe una alta rotacin de empleados. En el Sistema Make o Interno, por el
contrario, se busca el desarrollo a largo plazo de los empleados, la poltica salarial est centrada en el
comportamiento y en la posicin jerrquica, predomina la equidad interna, se invierte en el factor humano
mediante programas formativos extensos y los empleados se vinculan a la empresa a largo plazo.
En la misma direccin Delery y Doty, (1996) distinguen sistemas de gestin segn su orientacin hacia
el mercado. Los sistemas orientados hacia el mercado se basan fundamentalmente en la contratacin externa, con
escasas polticas de formacin y un desarrollo profesional limitado para sus empleados, definiciones amplias de
puestos de trabajo y sistemas de evaluacin basados en los resultados. Y sistemas de gestin internos, donde el
desarrollo de carreras profesionales, los programas de formacin extensivos, la seguridad en el empleo, la
participacin del empleado en la toma de decisiones y la definicin de los puestos claramente establecidos son
sus principales caractersticas.
Por otro lado, Schuler y J ackson, (1987 a y b) y J ackson et al, (1989) estudiaron organizaciones que
persiguen la diferenciacin estratgica mediante la innovacin, estrategia similar a la exploradora y afirman que
estas organizaciones deben fomentar comportamientos como la adopcin de riesgos y orientacin a largo plazo,
lo que significa que la rotacin de empleados puede ser muy negativa (Kanter, 1985). Adems es necesario
trabajadores comprometidos. Concluyen, al contrario que Miles y Snow (1984), que las organizaciones que
buscan la diferenciacin estratgica mediante la innovacin deben fomentar comportamientos de adopcin de
riesgos y con una orientacin hacia el largo plazo, por lo que poseer una alta rotacin puede ser perjudicial
(Kanter, 1985). Se asocia al Sistema Make o Interno. En estrategias orientadas a la gestin de la calidad se
incluye la necesidad de una descripcin del puesto fija y explcita, una poltica de formacin extensiva y
continua y alta participacin de los empleados en las decisiones para mejorar la flexibilidad de la empresa.
Desde una ptica diferente, Porter (1980, 1985) propone otra forma de clasificar las posibles estrategias
y distingue tres formas de conseguir la ventaja competitiva: liderazgo en costes, diferenciacin de sus
competidores y centrndose en nichos de mercado muy especficos. Siguiendo esta clasificacin, Ostrow (1992)
afirma que la empresas que sigan una estrategia de bajo coste tendern a disear puestos de trabajo muy fijos y

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enmarcados en lneas de promocin perfectamente establecidas, la evolucin del desempeo atender a los
resultados obtenidos en el corto plazo, con una mnima inversin en formacin y desarrollo y un nivel de salarios
mas bien bajo. En cambio las que siguen una estrategia de diferenciacin reclutan y seleccionan personal a
distintos niveles jerrquicos, evalan a los empleados en base al comportamiento en el puesto de trabajo,
impulsan la formacin y el desarrollo del personal y pagan niveles altos del sueldo.

Tabla 1: Principales modelos de gestin de Recursos Humanos.

Miles y Snow (1984) Delery y Doty (1996) Ostrow (1992)
Schuler y Jackson (1987);
Jackson et al. (1989)
Make Buy Interno Externo Diferenciacin Bajo Coste Innovadora Calidad
Planificacin
Vinculacin a
largo plazo
Vinculacin
a corto plazo
- - - - Baja Rotacin
Alta
Rotacin
Puestos de
trabajo
- -
Muy
definidos
Amplios No definidos Puestos fijos
Descripcin
fija y explicita
Enriqueci-
miento
Reclutamiento No principal Sofisticado Interno Externo
Externo a todos
los niveles
Interno - -
Seleccin No principal
Detallado y
completo
- - - -
Formacin Extensa limitada Extensiva Limitada Extensiva Mnima
Extensiva y
continua
Mnima
Desarrollo
profesional
A largo plazo limitado Extensa Limitada Extenso Mnimo - -
Sistema de
evaluacin
Comportamien
to y posicin
jerrquica
Rendimiento Resultados Comportamientos
Resultados
CP
- -
Participacin en
decisiones
- - Alta Baja - - Alta
Bajo
compromiso
Poltica salarial
Equidad
interna
Equidad
externa
- - Altos salarios
Bajos
Salarios
- -
Incentivos
Mnimos o
nulos
Elevados - - - - - -

Fuente: Elaboracin propia
Estos planteamientos presentan diferencias entre ellos y hace difcil conciliar la direccin de recursos
humanos con la estrategia como podemos ver en la tabla 1. No es sencillo definir y ni clasificar las posibles
estrategias que siguen las empresas ni tampoco reducir todas las prcticas de recursos humanos a dos o tres
modelos de gestin. Aunque, a priori, se pueden equiparar estrategias conservadoras a polticas de bajo coste y
exploradoras a polticas de diferenciacin, tambin se encuentran contradicciones en las prcticas de recursos
humanos.

La Gestin de la Calidad Total y las prcticas de Recursos humanos

La literatura sobre gestin de la Calidad no se pone de acuerdo en si la Gestin de la Calidad es una
simple coleccin de tcnicas, una filosofa de gestin, un nuevo paradigma de direccin o una opcin estratgica.

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Algunos autores limitan la Gestin de la calidad a un conjunto de mtodos (Witcher, 1995) o incluso a un nico
mtodo de control (Price, 1989). Tambin encontramos enfoques en los que se incorporan ciertos principios e
ideas ms abstractas que las simples tcnicas y que se acercan ms a filosofas de gestin empresarial (Bounds,
et al, 1996; Feingenbaum, 1951) y que entienden la Gestin de la Calidad como una serie de principios que
deberan guiar a la direccin (Ishikawa, 1954). El problema fundamental que se plantea como nuevo paradigma
es que la Gestin de la Calidad no aporta una metodologa adecuada ni establece los parmetros suficientes para
determinar cual es la mejor estrategia competitiva, el tipo de estructura organizativo ms adecuado o el diseo
financiero ptimo.
Si planteamos la Gestin de la Calidad como un paradigma de gestin se presenta el inconveniente de
que se asume su viabilidad como ciencia paralela, por lo que se podra hablar mejor de un campo de
especializacin que se alimenta de distintas fuentes y que puede otorgar a la organizacin un nuevo sistema de
valores que gue la prctica directiva (Evans, 1992; Dale, 2003; Dean y Bowen, 1994; Oakland, 2000; Sitkin et
al, 1994).
La tesis que contempla a la Gestin de la Calidad como una opcin estratgica que puede influir en la
mejora de la posicin competitiva, ha sido defendida por autores que se encuadran en el enfoque de la Gestin de
la Calidad Total. Stahl y Grigsby (1997: 162-163) la definen como la opcin estratgica que ensea a los
directivos como actuar en un cierto negocio con el fin de conseguir ventajas competitivas mediante la
satisfaccin de los clientes. Kia (1997) la percibe como una estrategia corporativa que integra los objetivos de la
organizacin con sus propios recursos y Tummala y Tang (1996) como un marco estratgico que une
rentabilidad, objetivos empresariales y competitividad. Otros autores (Belohlav, 1993; Garvin, 1988; Stahl y
Grigsby, 1997) entienden que la GCT es una opcin estratgica que permite lograr ventajas competitivas en
costes y en diferenciacin a travs de acciones orientadas hacia el cliente y la cohesin de todos los recursos de
la empresa. Quizs este ltimo enfoque es demasiado ambicioso pero pone de manifiesto que puede ser una parte
integrante de la estrategia del negocio.
De todos modos, las empresas que orientan sus acciones hacia la mejora de la calidad, implantando
sistemas de Gestin de la Calidad Total, elaboran una estrategia que posee caractersticas propias. Por este
motivo es conveniente realizar investigaciones especficas en empresas con una clara orientacin hacia la
calidad. Tambin, podemos afirmar que la Gestin de la Calidad Total tiene un alto contenido de Direccin de
Recursos Humanos y que ste ha de tener una perspectiva no tradicional. Las antiguas practicas de Recursos
Humanos no son suficientes (Cardy y Robbins, 1996) y lo bsico del modelo de Gestin de la calidad Total es
conseguir un personal motivado a hacer un buen trabajo y a mejorar la calidad (Bounds y Dobbins, 1992).
Determinados estudiosos de la calidad han establecido la importancia que el factor humano tiene para
la mejora e implantacin de los modelos de Gestin de la Calidad Total (Deming 1982). Se insiste en que
ninguna organizacin puede sobrevivir sin buenas personas, personas que estn mejorando continuamente. Este
es un nuevo pensamiento distinto al taylorismo ya que las personas disean y mejoran procesos que ellos
mismos efectan y controlan. Los gerentes deben obtener el compromiso de las personas para disear, controlar
y mejorar los procesos de manera que puedan mantenerse productivos. El resultado de todo esto es una elevada
calidad (Richard e Walton, 1985). Ishikawa, (1954) es una pieza fundamental en el nacimiento de este nuevo
enfoque humano de la gestin de la calidad. Su modelo se dirige fundamentalmente hacia las personas y no tanto
a las estadsticas ya que se necesita involucrar a todos los miembros y no slo a la alta direccin.

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Las empresas ms importantes han revolucionado todas o casi todas sus polticas y procedimientos
relacionados con sus recursos humanos (Blackburn y Rosen, 1993). En organizaciones hacia la calidad total, las
unidades de direccin de recursos humanos desarrollan polticas y procedimientos para asegurar que los
empleados puedan desempear mltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos
hacia una mejora continua, tanto de calidad del producto como del servicio al cliente. En los estudios que
relacionan prcticas de recursos humanos dentro del mbito de la Gestin de la Calidad encontramos resultados
similares acerca de lo que se consideran buenas prcticas de recursos humanos y que desde el punto de vista
terico han de seguir las empresas que implanten sistemas de Gestin de Calidad Total. Estas prcticas estn
basados en determinados principios y valores como el compromiso compartido (O, Dell, 1996), las relaciones de
trabajo a largo plazo (Cappelli y Crocker-Hefter, 1996), la igualdad en el trato hacia los empleados (Schuler y
J ackson, 1987) y sobre todo la conciencia de promover empleados totalmente identificados con la cultura
empresarial (Devana et al., 1984), cuestin fundamental para llevar a cabo una gestin de la calidad total
(Blackburn y Rosen, 1993).
Para la consecucin de una fuerte cultura empresarial orientada hacia la calidad es importante llevar a
cabo un gran esfuerzo desde el inicio de la relacin del empleado con la empresa. La necesidad de un
reclutamiento interno sistemtico y cuidadoso (Waldman, 1994) que promueva comportamientos y actitudes
hacia la calidad (Dale, 2003) y un proceso de seleccin orientado hacia la cultura (Blackburn y Rosen, 1993),
fomenta el potencial del individuo y no el dficit de habilidades (Soltani, Meer y Gennard, 2003). Es importante
el desarrollo del trabajo en equipo en el seno de la organizacin, por este motivo la participacin juega un papel
importante, as como el propio diseo del puesto de trabajo. ste ha de hacerse de una manera clara y explcita
(Blacburn y Rosen, 1993; Schuler y J ackson, 1987), con tareas cada vez ms amplias y por lo tanto con mayor
enriquecimiento (ODell, 1996). Otorgando una mayor participacin del empleado en la toma de decisiones
(descentralizacin) (Arthur, 1994; Blackburn y Rosen, 1993; Cardy y Robbins, 1996; ODell, 1996; Schuler y
J ackson, 1987 a y b). Algunos trabajos demuestran cmo las empresas con implantacin de sistemas de calidad
disponen de una mayor flexibilidad interna (Escrig, 2007).
Otra cuestin importante es la relativa a las polticas de formacin y desarrollo que hay que implantar.
Han de ser extensiva a todos los miembros de la organizacin (Schuler y J acson, 1987 a) y continuada, con una
orientacin hacia la calidad (Blackburn y Rosen, 1993). Se hace necesario que esta formacin sea evaluada para
mejorar los procesos y la capacitacin de los empleados (Oakland, 2004). De esta manera el desarrollo
profesional ser una de las cuestiones a potenciar en las empresas con una orientacin hacia la mejora continua
(Cardy y Robbins, 1996; Finegold y Mason, 1996; Pfeffer, 1981 y 1999).
En cuanto a los sistemas de evaluacin, han de ser estandarizados (Carson, Cardy y Robbins, 1996) y
centrados en las competencias y habilidades de los individuos (Inhara, 1997), utilizando tanto criterios
individuales como de grupo (Schuler y J ackson, 1987 a y b; Soltani, Meer y Gennard, 2003). Adems han de
estar vinculados con la poltica salarial para premiar la mejora de la calidad obtenida por el grupo (Blackburn y
Rosen, 1993; ODell, 1996), predominando los salarios altos (Arthur, 1994; Blackburn y Rosen, 1993) y
utilizando incentivos tangibles e intangibles elevados, participativos y pblicos (Blackburn y Rosen, 1993).
Otro tipo de medidas que tambin se proponen por la literatura son aquellas relacionadas con la mejora
de la seguridad y salud en el trabajo (Blakburn y Rosen, 1993; Schuler y J ackson, 1987 a y b)

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Como podemos observar, las prcticas de gestin de Recursos Humanos enfocadas hacia la calidad
difieren de las prcticas de Recursos Humanos tradicionales (ODell, 1996) y se acercan ms a modelos de
gestin internos que externos. Por este motivo elaboramos las siguientes hiptesis:

Hiptesis 1: Las empresas con una estrategia orientada hacia la calidad total siguen fundamentalmente
un modelo de gestin de recursos humanos make o interno.

Hiptesis 1A: Las empresas con una estrategia orientada hacia la calidad total llevan a cabo un
reclutamiento interno y una seleccin orientada hacia la cultura.
Hiptesis 1B: Las empresas con una estrategia orientada hacia la calidad total llevan a cabo una
descripcin de puestos de trabajo amplios y con una alta descentralizacin.
Hiptesis 1C: Las empresas con una estrategia orientada hacia la calidad total llevan a cabo
programas de formacin extensivos y continuos
Hiptesis 1D: Las empresas con una estrategia orientada hacia la calidad total llevan a cabo sistemas
de valoracin centrados en las habilidades y las conductas de los empleados
Hiptesis 1E: Las empresas con una estrategia orientada hacia la calidad total llevan a cabo polticas
salariales competitivos, con altos incentivos.
Hiptesis 1F: Las empresas con una estrategia orientada hacia la calidad total llevan a cabo acciones
para mejorar la seguridad y la salud en el empleo.

Metodologa de estudio

Poblacin y muestra
Este trabajo se centra en las agencias de viaje minoristas que poseen la Q de calidad, debido a que son
empresas que disponen de una estrategia claramente orientadas hacia la bsqueda de la calidad total. Adems las
agencias de viaje minoristas, pertenecientes al sector terciario, han sufrido en las ltimas dcadas un incremento
en su competencia, provocado entre otras variables, por las nuevas tecnologas de la informacin y de la
comunicacin (Porter, 2001), as como a toda la industria turstica (Poon, 1993; Sheldon, et. al., 2001). Es por
este motivo por el que las agencias de viaje minoristas han de mejorar su orientacin hacia la calidad si quieren
seguir siendo competitivas. No hay que olvidar que tienen una elevada interrelacin con el cliente final.
En Espaa existen 17 normas subsectoriales Q, que actualmente se estn siendo convertidas en normas
pblicas (UNE), siendo el nico pas que tiene una normativa tan especfica para las diversas empresas tursticas.
La poblacin de estudio comprende todas las agencias de viaje minoristas espaolas que posee la Q de
calidad incluidas en la base de datos del Instituto para la Calidad Turstica Espaola. El estudio se dirige a toda
la poblacin con el objetivo de poder generalizar los resultados obtenidos. La poblacin total asciende a 1.163
(ICTE 2008), lo que supone un 18,13% del total de agencias de viajes.

Metodologa
La informacin que se necesita para contrastar las hiptesis y elaborar el presente estudio se recoge a
travs de una encuesta, ya que este es el enfoque predominante en gestin de la calidad (Rungtusanatham, et al.,

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2003). La encuesta se dirige al responsable de recursos humanos de la agencia de viajes e incorpora un factor
que mide la orientacin de la agencia de viaje hacia la mejora de la calidad y cinco factores que miden el modelo
de gestin de recursos humanos siendo estos los siguientes: planificacin y descripcin de puestos de trabajo,
reclutamiento y seleccin de personal, poltica de formacin y desarrollo, sistemas de evaluacin del rendimiento
y poltica salarial y compensacin Schuler (1992). Cada uno de estos factores se miden a travs de distintos
tems que se han diseado de la revisin de la literatura, quedando un total de 35 items. Para la medicin de cada
una de las variables se ha seguido una estrategia de modelos rivales, que presentan los distintos modelos de
gestin de personal (Miles y Snow, 1984). El factor 1 incorpora variables de gestin hacia la calidad tales como
mejora en los resultados de calidad, mejora de la satisfaccin del cliente, mejora de los beneficios como
consecuencia de la fidelizacin de los clientes e incremento de las ventas por empleado. El factor 2 incorpora
variables relacionadas con la poltica de planificacin y descripcin del puesto. El factor 3 estudia las polticas
de reclutamiento y seleccin, incorporando items relativos a la forma de reclutamiento, caractersticas de la
persona y tipo de seleccin. El factor 4 estudia la poltica de capacitacin y desarrollo y se mide a travs del
grado de empleabilidad, empeo, formacin, diseo de la carrera profesional, desarrollo profesional y
socializacin y orientacin. El factor 5 hace referencia a los sistemas de evaluacin, analizando criterios y el
nivel de participacin del empleado. El factor 6 analiza los sistemas de incentivos y recompenses con variables
como composicin del salario base, paquetes de incentivos, vinculacin con el rendimiento, nivel de equidad y
seguridad en el empleo.
La primera fase de la investigacin (pretest) consiste en la elaboracin del cuestionario y su revisin.
Para ello se realizaron entrevistas a expertos en diseo de cuestionarios y se incorporaron los primeros cinco
cuestionarios recibidos. El cuestionario ha sido enviado mediante correo electrnico incorporando una carta de
presentacin. Tambin se ha ofrecido la posibilidad de una encuesta telefnica. Esta fase se ha llevado a cabo
entre los meses de enero a marzo de 2008.
La segunda fase de la investigacin se llevar a cabo entre los meses de Abril y J ulio de 2008, una vez
se hayan analizado todos los cuestionarios y ser cuando se proceder a contrastar las hiptesis planteadas.

Resultados Iniciales

Del pretest realizado, se pueden extraer una serie de resultados iniciales. En primer lugar comentar la
validez del cuestionario para medir los aspectos relativos de la presente investigacin. Ninguna de las empresas
ha mostrado ningn problema en su realizacin, manifestndolo as mediante conversacin telefnica. Todas
ellas son PYMES, con una plantilla de personal de 2 a 18 empleados. La estrategia competitiva que siguen es de
diferenciacin, principalmente para poder competir con los precios de otras grandes agencias de viaje. Entienden
de manera general que el entorno presenta un nivel de turbulencias medio.
Con respecto a las estrategias de recursos humanos no se pueden establecer conclusiones debido a que
los anlisis realizados corresponden nicamente a estadsticas bsicas, en concreto, media y desviacin tpica.
Pero si nos puede adelantar una serie de resultados. En general nos encontramos ante empresas que
efectivamente estn muy orientadas hacia la mejora de la calidad, plantean un mayor enriquecimiento del puesto
de trabajo, realizan un reclutamiento fundamentalmente externo y una seleccin centrada en los conocimientos y
la funcin, existe una alta participacin por parte del empleado y una alta seguridad en el trabajo.

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Estos son los datos ms destacados pero conviene matizar que en el resto de variables se han obtenido
niveles medios por lo que no se establece un modelo de gestin de recursos humanos, claramente orientado hacia
uno u otro enfoque.

Conclusiones
Las empresas con una orientacin hacia la calidad total no consiguen mejorar sus resultados debido a la
no implantacin de modelos de gestin de recursos humanos completos y coherentes al enfoque de Calidad
Total. Llevan a cabo prcticas de recursos humanos inconexas entre s que no consiguen ni la unidad de criterio
ni la cultura necesaria para este tipo de empresas y sistemas de gestin.
Por lo tanto se han de aplicar modelos de gestin de personal con un alineamiento de todas sus polticas
hacia la mejora de la calidad si queremos integrar los modelos de gestin de recursos humanos con la orientacin
estratgica seguida por la empresa.
Esperamos poder continuar con esta investigacin con el fin de poder demostrar la necesidad de
implantar modelos de gestin de recursos humanos en lnea con la estrategia de Gestin de la Calidad Total.

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