INSTITUTO TECNOLGICO DE TLALNEPANTLA

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS Y COMPUTACION

INGENIERIA EN TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES

UNIDAD II PLANEACIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA

PROFESOR:

DR. ANTONIO NAVARRETE PRIETO

CURSO: ENERO-JUNIO 2014

UNIDAD 2 Planeacin Estratgica de la Tecnologa

2.1 Tecnologa, negocios y competitividad. 2.2 Elementos del proceso de planeacin tecnolgica. 2.3 La auditoria tecnolgica. 2.4 Desarrollo de la estrategia tecnolgica. 2.5 Tcnicas y planificacin para el Gobierno de las Tecnologas y Sistemas de Informacin. 2.1 Tecnologa, negocios y competitividad. Este escenario de crecimiento de un negocio requiere de desarrollar un plan tecnolgico que considere los pronsticos sobre nuevos equipos para procesamiento, almacenaje y transporte de peces y sus derivados, de tal forma que se optimice la inversin conforme a las necesidades de la empresa y sus clientes.

Figura 2.1 El modelo de administracin tecnolgica 2

A) La perspectiva de la empresa El modelo de negocio se enfoca a la creacin de valor para el cliente, pero la empresa define las estrategias que permitirn generar valor para los inversionistas. La tecnologa es uno de los varios recursos disponibles para implementar la estrategia del negocio y representa una inversin que debe ser redituable a lo largo del tiempo. Por eso es necesario integrar un portafolio tecnolgico mediante una auditoria del equipo disponible y elaborar un plan tecnolgico alineado al plan estratgico que permita el control de las inversiones y el diseo de programas de transferencia, implantacin y operacin de los nuevos activos tecnolgicos, todo ello orientado al logro de las metas empresariales. B) Las estrategias de negocios para la competitividad La tecnologa tiene impacto competitivo en dos maneras especficas ventaja de mercado mediante la diferenciacin o valor agregado, y ventaja de costos a travs de las mejoras en el sistema econmico general. En ambos casos, el beneficio se enfoca en el consumidor. El xito de usar la tecnologa para construir una ventaja competitiva requiere del cambio de papel de la tecnologa y del gasto en tecnologa conforme madura la organizacin. El desarrollo del producto permanece importante, pero debe consumir una pequea proporcin de gasto en el portafolio tecnolgico conforme la industria en la que est la empresa madura. La creacin de sistemas de beneficios es la forma ms importante de usar la tecnologa en las industrias maduras.

Figura 2.2 Impacto competitivo de la tecnologa

Los tipos de estrategias de negocios 1.- Las estrategias genricas. La importancia estratgica de la tecnologa ha sido resaltada [Porte; 1985: 165) al considerarse que frecuentemente representa una amenaza o una oportunidad que afecta la ventaja competitiva, en consecuencia, al enfrentar un ambiente de negocios, la organizacin puede definir alguna de estas tres estrategias genricas:

Figura 2.3. Las tres estrategias genricas de Porter Tabla 2.1 las estrategias genricas de Porter
ESTRATGIAS 1.- liderazgo de costos CARACTERSTICAS Implica la bsqueda de operacin con costos mnimos para competir en el mercado a base de precios mnimos. El impacto en la tecnologa es la orientacin hacia las economas de escala, el uso de tcnicas de optimizacin de la tecnologa de procesos (como Manufactura Asistida por Computadoras, la manufactura flexible y otras tcnicas). Es una estrategia consistente con tecnologa madura en cuanto a su ciclo de vida, productos estandarizados, mercados masivos y amplia plataforma tecnolgica. Se refiere a la diferenciacin en trminos de productos, servicios de apoyo como servicio a clientes, servicios post-venta y/o aplicaciones del producto. Busca la lealtad del cliente, percepcin de la exclusividad y una ventaja tecnolgica mediante la especializacin. En este caso la tecnologa hace presencia a travs del diseo de nuevos productos, procesos que elevan la calidad, o apoyan el servicio post-venta. La base de competitividad no es el precio, es la diferente funcin del producto y de los servicios colaterales que lo apoyan. Identifica nichos de necesidades especficas de los consumidores con necesidades nicas, es decir, define nichos de mercado o segmentos meta como grupos especficos de consumidores, mercados geogrficos o lneas de productos para mercados no generalizados. La tecnologa puede estar en cualquier punto de su ciclo, o corresponder a cualquier elemento del paquete tecnolgico, lo importante en este caso es manejarla conforme al nicho al que se orienta la estrategia de competitividad. Puede alcanzar el liderazgo del costo o la diferenciacin dentro de los lmites de su mercado.

Diferenciacin

Enfoque

Ejemplos La industria de los pantalones jeans opera con tecnologa en etapa de madurez, con productos estandarizados, para mercado masivos. Una estrategia genrica de competitividad se orienta a mantener bajo los costos de operacin que le permitan maniobrar con precios competitivos en mercados masivos de diversas regiones del mundo. Al intervenir el factor diseador, los jeans se transforman en un bien que se diferencia por su marca, la cual refleja calidad de materiales, corte o elementos de moda como teidos o accesorios como aplicaciones determinadas, revelando una estrategia de diferenciacin, en la cual el consumidor ejerce su eleccin por caractersticas diferentes al precio. Una estrategia de enfoque en mercado de los jeans puede ilustrarse con una orientacin del producto hacia el mercado de tallas grandes, o al de consumidores grunge que demandan jeans deslavados y de aspecto envejecido por los cuales pagan precios exorbitantes. 2. Las estrategias de negocios La literatura del tema define la estrategia como el modelo de decisiones y acciones dirigidas a mantener la consistencia de la organizacin con el ambiente de negocios y hacia la administracin de las interdependencias internas (Mintzberg, 1978). En el centro de este concepto est la estrategia corporativa que se orienta a la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. Las alternativas que una organizacin puede seleccionar en materia de estrategia de negocios (David; 1999) pueden categorizarse en cuatro grupos: 1) integracin, 2) diversificacin, 3) intensivas, y 4) defensivas. 3.- Estrategias de integracin Buscan la mejor posicin competitiva de la organizacin mediante el enlace de la cadena de valor de la organizacin. Se identifican cuatro tipos; a) integracin hacia adelante, es decir la integracin de los canales de distribucin a la empresa; b) la integracin hacia atrs, que incorpora a proveedores; c) integracin horizontal, en la que se trabaja en acuerdo con los competidores, y d) la integracin vertical, que concentra todas las anteriores.
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Un ejemplo exitoso de las estrategias de integracin es la empresa mexicana Grupo Modelo, dedicada a la elaboracin de cerveza. Tiene integrados los canales de distribucin en ms de 100 distribuidores en el pas que atienden, ms de un milln de puntos de venta; la integracin de proveedores permite contar con materias primas como malta, insumos como las botellas de vidrio, tapas metlicas y el cartn; y su asociacin con Anhueser Bush ilustra la integracin horizontal. El papel de la tecnologa en la instrumentacin de estas estrategias es clave, con implicaciones fuertes en el portafolio de inversiones por tratarse de tecnologas de productos/servicios diferentes entre s.

Figura 2.4 Tipos de estrategias de negocio. Estrategias de integracin

Una de las estrategias de integracin ms conocidas en los ltimos aos es denominada administracin de la cadena de abasto (Supply Chain Management). Este trmino hace referencia al concepto de integracin ms all de la empresa, a todas las empresas en su cadena de abasto, como proveedores, clientes y proveedores de servicios logsticos que comparten la informacin y enlazan sus actividades para hacer un canal de distribucin ms efectivo y competitivo (Erosa y Arroyo, 2003). La cadena de valor integra todo el flujo de movimiento desde la elaboracin de insumos y materiales hasta la distribucin que pone en contacto al producto con su consumidor Es claro que una integracin de esta magnitud requiere la intervencin de diversas familias de tecnologa. En el diagrama 2.1 se ilustra en grandes bloques esta estrategia para el caso de la industria del calzado.

Diagrama 2.1 Implicaciones tecnolgicas de la cadena de valor

4.- Estrategias de diversificacin. Pretenden minimizar el riesgo que conllevan los negocios: a) La diversificacin concntrica implica adicionar productos/servicios nuevos pero relacionados con la lnea anterior, por ejemplo, una empresa cervecera puede diversificar su lnea de productos embotellados introduciendo cervezas envase de aluminio, o la llamada variedad light o lager; impactando en ambos casos su tecnologa de proceso y su portafolio de inversin en tecnologa; b) Una diversificacin por conglomerados significa agregar productos nuevos no relacionados a las lneas actuales de produccin, por ejemplo, una empresa refresquera que introduzca la lnea de botanas de papa, frituras de maz o semillas tipo cacahuate y semillas de calabaza, con las consecuentes implicaciones en materia de tecnologa, mercados, logstica, etc., pero que toma ventaja del uso de sus mismos canales de comercializacin; c) La diversificacin horizontal, en la cual se ofertan nuevos servicios, no relacionados, a los clientes actuales, como ilustra el caso de la empresa
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mexicana Elecktra que vende enseres domsticos, pero tambin da a sus clientes servicio de transferencia de dinero de los Estados Unidos a Mxico, y servicios de localizacin por telecomunicacin mediante el servicio de bper. Todas estas estrategias de diversificacin tienen un soporte tecnolgico que implica la configuracin de un portafolio tecnolgico capaz de sustentarla. En ocasiones requiere la ampliacin de la capacidad tecnolgica de la organizacin; otras veces, las implicaciones se refieren al manejo de diversas familias de tecnologa y a desarrollar la habilidad de manejo (expertise) en ellas, de estaforma el apoyo de la tecnologa permite minimizar riesgos de mercados errticos o altamente competitivos, desarrollar la lealtad del consumidor y tomar ventaja de oportunidades de negocio de ciclo corto o fcilmente imitables.

Figura 2.5 Estrategias de negocio. Estrategias de diversificacin

5.- Estrategias intensivas.- Cuando una organizacin es muy exitosa en lo que hace, el factor financiero no es una limitante, busca crecer y consolidar su posicin competitiva usando estrategias denominadas intensivas, ya que requieren uso intensivo de capital y gran agresividad de acciones. La penetracin de mercado, en la que se busca, aumentarla participacin de mercado para los actuales productos o servicios; el desarrollo de mercado, que significa la introduccin de los actuales productos o servicios a nuevas reas geogrficas, y el desarrollo de productos, que busca incrementar las ventas mediante innovaciones, mejoras y modificaciones a los productos y/o servicios, son los medios de alcanzar los objetivos.

En la instrumentacin de estrategias intensivas, la tecnologa apoya segn el caso con el desarrollo de nuevos productos, mejoras y modificaciones de los actuales, mejoras en los procesos para aumentar la productividad y la eficiencia, y dando la plataforma para la logstica y las Comunicaciones con agencias y subsidiarias forneas.

Figura 2.6 Tipos de estrategias de negocio. Estrategias intensivas

6.- Estrategias defensivas. Cuando el ambiente competitivo es agresivo, cambiante o dominado por algunos competidores y la organizacin se percibe con debilidades para enfrentarlo, las estrategias que puede seguir van desde la formacin de jointventures, es decir; hacer una alianza con otra empresa para formar una tercera organizacin que asuma, por ejemplo, el riesgo de comercializacin de un nuevo producto;el repliegue, tambin llamado reestructuracin, en el que se busca reducir costos de operacin; el desprendimiento o venta de algunos activos o de parte de la organizacin para obtener capital fresco o bien para aligerar la estructura de funcionamiento, y, en caso extremo, la liquidacin, lo que implica la venta de los activos de la empresa a su valor tangible.

Figura 2.7 Tipos de estrategias de negocio. Estrategia defensiva

La tipologa de las estrategias de negocios permite identificar el rea de accin elegida por la empresa: una estrategia de tipo integracin revela el inters por fortalecer la cadena de valor propia de la organizacin, en la cual la mezcla tecnolgica requiere de definicin precisa, ya que puede implicar el manejo de varias familias de tecnologas de naturaleza distinta, con requisitos de desempeo en varios campos del conocimiento, lo que impacta al portafolio de inversin, la calidad y composicin de los recursos humanos, la infraestructura complementaria para la operatividad, los diferentes esquemas de depreciacin y patrones de obsolescencia. Las estrategias de diversificacin estn fuertemente orientadas al exterior de la organizacin, en particular a su relacin con el mercado, requieren el apoyo de tecnologa para flexibilizar los procesos y diferenciar productos, en ocasiones los requerimientos tecnolgicos o los riesgos tecnolgicos se satisfacen mediante la asociacin con otras empresas formando organizaciones nuevas que comparten capital y riesgo. Esta relacin entre estrategia y tecnologa muestra su importancia como instrumento de competitividad. Ahora lo que hay que determinar es la estrategia tecnolgica que deber instrumentar la organizacin para apoyar su estrategia de negocios.

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Tabla 2.2 Tipos de estrategias de negocios.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN 1.- Hacia adelante (canales de distribucin)

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DIVERSIFICACIN INTENSIVAS

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS 1. Joint ventures (nueva empresa en asociacin)

1. Concntrica 1. penetracin del (nuevos productos mercado (+ relacionados) participacin del mercado actual de mismos productos) Conglomerados 2. Desarrollo del 2. Hacia atrs 2. (nuevos productos no mercado (nuevas (proveedores) relacionados) regiones, mismo producto) 3. Horizontal 3. Horizontal (nuevos 3. Desarrollo del productos o servicios a producto (mejora, (competidores) clientes actuales) diseo, modificaciones de nuevo producto) 4. Vertical (todas las anteriores)

2. Repliegue (reduccin de activos y de costos) 3. Desprendimiento (venta de activos o partes de la empresa) 4. Liquidacin (venta de activos a su valor tangible)

Estrategia tecnolgica. En el marco de una estrategia de negocios, la estrategia tecnolgica tiene una posicin clave, porque afecta la posicin competitiva de la organizacin, afecta a todas las funciones de operacin/ administracin (compras, contabilidad, mercadotecnia, produccin, ventas, manejo de inventarios, recursos humanos, sistemas de informacin, etc.) y tiene impacto de largo plazo.

Figura 2.8. Posicionamiento de la estrategia tecnolgica. 11

La estrategia corporativa se disea a partir del potencial existente y de requerimientos de la organizacin para lograr sus objetivos planteados en relacin con su ambiente de negocios. La estrategia tecnolgica es el aspecto de la estrategia relacionado con la explotacin, mantenimiento y desarrollo de la suma total de los conocimientos y habilidades de la organizacin [...] y consiste en polticas, planes y procedimientos para adquirir conocimientos y habilidades, administrar esos conocimientos y habilidades al interior de la organizacin, y explotarlos para obtener utilidades (Ford, 1988).

Figura 2.9 Posicionamiento de la estrategia tecnolgica

COMPETITIVIDAD MEDIANTE EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS El ambiente de negocios de finales del siglo XX est caracterizado por la globalizacin de la economa y por el creciente papel de la tecnologa en la competitividad. En este contexto, se identifica como los cinco retos principales para la administracin estratgica (Singer, l99l): 1) Mantener la ventaja competitiva, 2) Administracin de la tecnologa, 3) Desarrollo de nuevos productos; 4) Aplicacin de nuevas tecnologas, y 5) Legislacin gubernamental. Es fundamental notar que en todos estos retos figura la tecnologa, Los retos 2 y 4 hacen mencin de ella en forma explcita y los otros de manera indirecta. Esta mencin implcita est asociada con el soporte que a la posicin competitiva de la empresa hace la estrategia tecnolgica, la misma que
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permite el desarrollo de nuevos productos o modifica sus procesos de fabricacin para lograr que estos sean ms rentables. Finalmente es importante recordar que la poltica tecnolgica y el proceso de transferencia de tecnologa estn relacionados con legislacin gubernamental que puede facilitar o inhibir el uso de la tecnologa. Tecnologa, competitividad y estrategia, el ejemplo de una pequea empresa mexicana.-Muebles Rsticos Segusino es una empresa 100% mexicana que inicio en 1988 como taller artesanal, identifico un nicho de mercado en los Estados Unidos, al cual se oriento apoyado en distribuidores directos de ese pas. El propietario de Segusino comprendi que por el tamao del mercado potencial de los Estados Unidos no podran producir un producto artesanal en el volumen suficiente, por lo que invito a otros tres talleres poblanos a que se asociaran con l. En 1990 logr tener un distribuidor exclusivo en Espaa, que surta a otros pases europeos, entonces aplico en mismo modelo a Francia, Finlandia, Dinamarca, Blgica, Costa Rica, Luxemburgo, China, Israel, Sudfrica, El salvador y Guatemala. Actualmente vende sus muebles en 44 pases del mundo. En los talleres de Chipilo, Puebla, laboran 700 empleados en forma directa, y otros 700 en maquila. La base de su competitividad es la consistencia en la calidad, en el servicio, en el desarrollo de nuevos productos y en la presencia donde hay exhibiciones internacionales (ha participado en ms de 175 ferias mundiales). Despus de haber ganado el premio nacional de exportacin 1996, Segusino intensifico las acciones para lograr la certificacin ISO 9000, el sello verde como empresa limpia y la apertura de 30 franquicias en Mxico. En 1997 la empresa invirti ms de tres millones de dlares en ampliaciones, compra de tecnologa y nuevas instalaciones. El financiero, abril 17 de 1997, pg. 20

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Figura 2.10. Estrategias para la innovacin tecnolgica.

La estrategia para promover la innovacin tecnolgica que elija una organizacin tendr que ser valorada en trminos de su contribucin a fortalecer los factores anteriores. Se reconocen cuatro rutas de promocin de la innovacin tecnolgica: investigacin y desarrollo; actividades de emprendimiento intrafirma; adquisiciones, y proyectos conjuntos (figura 2.10.). Investigacin y desarrollo (I&D) es sin duda la ruta para generar la innovacin tecnolgica ms utilizada en pases industrializados. De acuerdo con el trabajo de Lengnick-Hall (1992), una de las fortalezas de la I&D est en la explotacin de la configuracin actual de la organizacin, ya que representa un uso intenso de las capacidades actuales y promueve el desarrollo de capacidades funcionales. Siendo el problema potencial el que la I&D adquiera una importancia tal que incremente la capacidad tecnolgica de la firma, generando productos y cambios irrelevantes y consumiendo recursos en exceso. Si la generacin de la innovacin tecnolgica se hace a travs de I&D, es muy probable que sta se enfoque hacia aquellas reas donde la firma tiene una ventaja competitiva (Kanteig 1983), lo cual representa oportunidades adicionales para usar efectivamente la informacin sobre los clientes y trabajar sobre aspectos difciles de imitar. La explotacin de la habilidad de innovacin por parte de una organizacin requiere por tanto de una seleccin y manejo apropiado del recurso humano, el cual promover las actividades de emprendimiento internas, as
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Figura 2.11. Vinculacin de la estrategia tecnolgica con la estrategia de negocios.

Un modelo til para visualizar la relacin entre la estrategia tecnolgica y las demandas que impone el mercado es el propuesto por Utterback y Abernathy (1975), ya que las etapas del ciclo de vida del producto, poseen cada una de ellas, caractersticas relevantes para la definicin de la estrategia tecnolgica.

Figura 2.12. El Ciclo de vida del producto.

En la primera etapa del ciclo de vida del producto, la competencia se da a travs de la excelencia tcnica en el diseo y en la Calidad del producto. En la fase de crecimiento acelerado es cuando se da la mayor turbulencia, ya que es cuando ms empresas abandonaran el mercado, consolidndose la posicin de aquellas capaces de completar el desarrollo del producto, manufacturarlo y entregarlo en un tiempo y precio razonables. En la etapa de madurez slo hay
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unas cuantas empresas y un diseo dominante para un producto que es ya un bien de consumo, siendo el precio y la confiabilidad en la entrega cada vez ms importantes para mantenerla ventaja competitiva. Para alcanzar mejores economas de escala y alcance, el proceso se automatiza ms y se recurre a sistemas formales de ingeniera para su control, por lo cual no slo el producto sino tambin el proceso se estandarizan. Estos avances en la tecnologa de proceso son entonces el complemento natural a la evolucin en la tecnologa de producto que se diera en la primera y segunda etapa. De hecho, la empresa puede proponer innovaciones en la tecnologa de proceso que ms que hacerlo rgido, le devuelvan la flexibilidad de produccin que se tena en las primeras etapas, un ejemplo de este caso es la introduccin de sistemas de manufactura flexible. 2.2 Elementos del proceso de Planeacin Tecnolgica Objetivo principal. Es el de incorporar el uso de la tecnologa en el desarrollo estratgico de la organizacin para ampliar, consolidar o sostener su competitividad. Usar la tecnologa con fines de obtener una ventaja competitiva. Tres perspectivas del papel de la tecnologa en las organizaciones: I. Como una misin II. Como una mercanca III. Como una competencia El proceso de la planeacin tecnolgica se inicia con la identificacin de las tecnologas clave en cada proceso de la cadena de valor. Dos modelos para el proceso estructurado de la Planeacin Tecnolgica: 1. Criterio de recuperacin de inversin: ETAPA 1. Creacin de una visin de xito y del futuro ambiente de negocios ETAPA 2. Definir las bases de competencia a fututo y las opciones tecnolgicas correspondientes
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 ETAPA 3. Evaluacin de cada opcin tecnolgica y equilibrio del portafolio tecnolgico. (recuperacin de la inversin) 2. Criterio de competitividad, el cual tiene los siguientes impactos: a. Al ser decisiones sobre tecnologa son de naturaleza estratgica y afectan a toda la organizacin b. Afecta directamente la posicin competitiva c. La tecnologa compite recursos al interior de la organizacin d. Es factor de integracin de funciones de la organizacin Las Etapas de la Planeacin Estratgica: Auditoria Tecnolgica Estrategia Tecnolgica Utilizacin e instrumentos Adquirir tecnologas Vender tecnologas

2.3 Auditoria tecnolgica i. Informacin del potencial tecnolgico de la organizacin.

ii. Vincular la tecnologa con las estrategias de negocios definidas por la alta direccin. iii. Informacin clave para la toma de decisiones que afectan la inversin, de los gastos de operacin y la estructura organizacional. En esta etapa se deber identificar las tecnologas actuales y potenciales al interior y fuera de la organizacin. Pasos de la Auditoria tecnolgica: 1. El inventario tecnolgico.- identificar todas las tecnologas utilizadas a travs de todas las funciones, procesos y unidades de negocio de la organizacin.
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2.

Identificacin de tecnologas externas ( technology scanning).que afectarn su perfil competitivo en el corto, mediano y largo plazo. Clasificacin.- conforme a su papel en la competitividad. Progresin tecnolgica.tecnolgico. Administracin del portafolio

3. 4. 5.

Estrategia de propiedad industrial e intelectual.- patentes, licenciamientos o uso de derechos de marca.

EL resultado del proceso de la auditoria tecnolgica es la identificacin y categorizacin de la tecnologa de la organizacin e identifica los elementos faltantes en el portafolio tecnolgico, posicin competitiva, modalidades e adquisicin convenientes y estrategias a cubrirse. 2.4 Desarrollo de la Estrategia Tecnolgica Plantea seis sub-procesos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Deteccin de necesidades de tecnologa Monitoreo y valoracin de la tecnologa Adquisicin de tecnologa Implantacin Medicin del impacto de la tecnologa Soporte tecnolgico

2.5 Tcnicas y planificacin para el Gobierno de las Tecnologas y Sistemas de Informacin. El concepto de gobierno o gobernanza de las Tecnologas y Sistemas de Informacin no es del todo nuevo, ya que sus orgenes pueden remontarse a la planificacin estratgica de SI de los aos 80, aunque s es cierto que toma fuerza como tal en la primera dcada de los aos 2000. En efecto, desde hace unos aos se est desplazando el centro de gravedad de las TSI desde las cuestiones ms tecnolgicas a las cuestiones ms relacionadas con su gestin y gobierno.
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Segn el diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua (DRAF, 2006), la primera acepcin del trmino gobierno aparece como accin y efecto de gobernar. Es interesante destacar que en la entrada del trmino gobierno aparecen dos expresiones: para gobierno de alguien, con el significado de para que pueda ajustar sus planes, su conducta, etc. a lo que se comunica, y servir de gobierno, como frase coloquial que se refiere a servir de norma de advertencia o aviso. En cuanto al termino gobernanza, por su parte, tiene dos adopciones, la primera como Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo econmico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el estado, la sociedad civil y el mercado de la economa y la segunda, que coincide con la de gobierno y que se considera una acepcin anticuada. Por ello en este libro usaremos el trmino gobierno. El ITGI (IT Governance Institute) destaca que el gobierno de TSI es responsabilidad del comit de direccin de los ejecutivos. Es una parte integral del gobierno de la organizacin y consiste en el liderazgo y las estructuras y procesos organizativos que aseguran que las TSI de la organizacin sostienen y extienden la estrategia y los objetivos de la organizacin (ITGI, 2003). Segn Peterson (2003) mientras que la gestin de TSI est m s enfocada al suministro interno de TSI y con una orientacin temporal en el presente, el gobierno de TSI es ms amplio ya que adems pretende atender las demandas externas (de los clientes) y en un horizonte temporal futuro. As, la gestin se centrara en administrar e implementar las estrategias del da a da, mientras que el gobierno se encargara de fijar dichas estrategias junto con las polticas y la cultura de la organizacin. En este sentido cabe recordar que Allen (2005) define gobierno como fijar expectativas claras para la conducta (comportamiento y acciones) de la entidad que est siendo gobernada, y dirigir, controlar e influenciar fuertemente dicha entidad para cumplir estas expectativas. Por otro lado, segn Hamaker y Hutton (2004) mientras el gobierno de la organizacin se refiere al marco de responsabilidad global que coordina todas las actividades de gestin respecto a todos los stakeholders (partes involucradas), el gobierno corporativo corresponde principalmente a la junta o consejo de gobierno, el equipo de gestin ejecutiva y los accionistas. El gobierno de TSI, por su parte, se centra en el uso de la tecnologa para satisfacer los objetivos de la organizacin fijados por la direccin. Por ello, el gobierno corporativo incluye aspectos del gobierno de las TSI ya que sin una
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gestin eficaz de las TSI, los encargados de responsabilidades corporativas no podran desempearse en forma efectiva (Fink et al., 2006). En efecto, si como seala Allen (2005) el gobierno puede resumirse de manera sencilla en que la organizacin est haciendo las cosas adecuadas y adecuadamente en el tiempo oportuno, esto implica que los directivos toman las decisiones adecuadas obteniendo los resultados para lo que es imprescindible que tambin las TSI funcionen de manera adecuada. Todo ello teniendo en cuenta que las cosas adecuadas y adecuadamente son conceptos relativos, que varan de una organizacin a otra y que cambiaran en el tiempo, al cambiar los objetivos de la organizacin. En efecto, la implementacin del gobierno de TSI no ocurre en el vaco, sino que viene determinada por diferentes circunstancias (Kordel, 2004) como: La tica y la cultura de la organizacin y el sector al que pertenece Las leyes, regulaciones y guas de actuacin, tanto internas como externas La misin, visin y valores de la organizacin Los modelos de la organizacin relativos a los roles y responsabilidades Las polticas y las prcticas de gobierno de la organizacin y la industria El plan de negocio y los propsitos estratgicos de la organizacin

Otra definicin reciente de gobierno de TSI es la Dahlberg y Kivijarvi (2006) que sealan que el gobierno de TSI debe ser integral e incluir tanto los procesos de gobierno como las perspectivas de estructura, integrndolos, el alineamiento del negocio, las operaciones de TSI y la medicin del desempeo y la entrega del valor. Webb et. Al (2006) analiza otras 12 definiciones de las que destacan cinco elementos: 1. 2. 3. 4. 5. Alineamiento estratgico Entrega del valor de negocio a travs de TSI Gestin del desempeo Gestin de riesgos Control y responsabilidades

A partir de estas definiciones, estos autores proponen una definicin definitiva para gobierno TSI en la que distinguen dos reas de influencia: el gobierno corporativo y la planificacin estratgica de SI (vase tabla 1.1). As, consideran que: el gobierno de las TSI es el alineamiento estratgico de TSI con la organizacin tal que se consigue el mximo valor de negocio por medio
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del desarrollo y mantenimiento de un control y responsabilidades efectivas, gestin de desempeo y gestin de riesgos de TSI.
Tabla 2.3 Comparacin de marcos de gobierno segn Webb et al., 2006 GOBIERNO CORPORATIVO Direccin estratgica PLANIFICACION ESTRATEGICA DE SI GOBIERNO DE TSI

Alineamiento de inversiones en Alineamiento estratgico SI con objeto de negocio Explotacin de TSI para la Entrega del valor de negocio ventaja competitiva mediante TSI, explotar las oportunidades y maximizar beneficios

Gestin de desempeo

Dirigir de manera eficaz y Gestin de desempeo, eficiente los recursos de SI utilizacin responsable de los recursos de TSI Gestin de riesgos, gestin apropiada de riesgos de TSI Desarrollo de arquitecturas y polticas tecnolgicas

Gestin de riesgos Polticas y procedimientos Control y responsabilidad

ELEMENTOS PARA EL GOBIERNO DE TSI En De Haes y Grembergen (2004) se pueden encontrar las estructuras, procesos y mecanismos relacionados para el gobierno de TSI. As, en cuanto a estructuras, destacan los diferentes comits y consejos, roles y responsabilidades; por lo que se refiere a los procesos, estarn los de toma de decisiones, planificacin estratgica, acuerdos de nivel de servicio, etc. En cuanto a los mecanismos estos autores destacan la participacin de los stakeholders, aprendizaje compartido, resolucin activa de conflictos, recompensas e incentivos, formacin interfuncional, rotacin de trabajos, etc. Como seala Van Gremberger (2004), al ser el gobierno de las TSI una parte integrante del gobierno de la organizacin, el Comit de Direccin nombrara un comit para llevar a cabo las tareas relativas al gobierno de las TSI. Este comit esta denominado Comit Estratgico de TSI, deber asistir al Comit de Direccin y asegurarse que este tiene la informacin necesaria para cumplir los objetivos de gobierno de TSI. Suelen existir uno o varios steering committees de TSI ubicados a nivel ejecutivo con responsabilidades especficas de vigilancia sobre determinados proyectos o la gestin de costes, ubicacin de recursos, etc.
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EVALUACIN DEL GOBIERNO DE LAS TSI Peterson (2004) propone un modelo denominado IT Governance Assessment Process (ITGAP) para que los directivos y los ejecutivos de TSI puedan evaluar la efectividad de la arquitectura de gobierno de su organizacin. En este modelo (figura 1.6) se establecen tres impulsores (drivers) de valor del gobierno TSI.

Figura 2.13 Modelo ITGAP (Peterson, 2004)

CUESTIONARIO
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS: (REALIZAR EL CUESTIONARIO DE LA UNIDAD Y UNA PRESENTACION EN PREZI O POWER POINT DE LA UNIDAD, QUE CONTEMPLE LOS PRINCIPALES PUNTOS EXPUESTOS, TEXTO E IMGENES REPRESENTATIVAS) 22