TEMA 4: ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL 4.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA 4.1.1.

CONCEPTO Y TIPOLOGA DEL ENTORNO En una primera aproximacin, el concepto de entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa. As definido es algo extraordinariamente amplio, por lo que sera casi imposible de analizar desde un punto de vista operativo. De forma ms concreta, el entorno de la empresa est formado por todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados. Por ser externos la empresa no puede controlarlos, sin embargo ejercen una influencia significativa en el xito de la estrategia empresarial. De aqu, la importancia de su estudio. Se trata de investigar acerca de todas aquellas variables que definen el contexto en el que la empresa va a desarrollar su actividad. Su anlisis permite identificar influencias positivas o negativas que ejercen y decidir la respuesta ms adecuada a las mismas. Se suelen distinguir dos niveles en el anlisis del entorno: 1. Entorno general: Se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genrica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconmico en el que desarrolla su actividad. 2. Entorno especfico: Se refiere a la parte del entorno ms prxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de la actividad econmica al que la empresa pertenece. 4.1.2. NIVEL DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO La concepcin de empresa como un sistema abierto en permanente contacto con su medio ambiente hace necesario estudiar las condiciones externas en las que se desarrollan sus actividades. Dichas condiciones suelen ser cambiantes, lo que introduce incertidumbre a la direccin acerca de cmo gestionarlas. El nivel de incertidumbre del entorno depende de las siguientes variables: 1. GRADO DE ESTABILIDAD: a. Estable b. Dinmico 2. GRADO DE COMPLEJIDAD: a. Simple, cambios ms o menos comprensibles b. Complejo, los cambios requieren conocimientos sencillos o complicados. 3. GRADO DE DIVERSIDAD: a. Integrado b. Diverso 4. GRADO DE HOSTILIDAD: a. Favorable, poca velocidad y efecto de sus impactos b. Hostil, mucha velocidad y efecto de sus impactos En general puede decirse que cuanto ms dinmico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la direccin de la empresa. Las causas del elevado nivel de incertidumbre que caracteriza al entorno actual se deben a mltiples factores de la evolucin reciente del sistema econmico poltico y social. Quizs la mayora de ellos se pueden integrar bajo el conocido fenmeno de la GLOBALIZACIN DE LA 1

ECONOMA. Entre las manifestaciones ms relevantes que definen la globalizacin, as como otras que caracterizan el entorno actual se pueden citar: - Progresiva eliminacin de barreras nacionales y arancelarias para competir internacionalmente. - Convergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores a escala mundial que, en bastantes sectores, cada vez se parecen ms. - Aceleracin del cambio tecnolgico. - Procesos de desregulacin y privatizacin en numerosos sectores. - Cambios en los valores culturales, medioambientales y ticos. Todos estos factores introducen, evidentemente, nuevas influencias y perspectivas en la empresa. La direccin deber intentar conocer de la mejor manera cules son para gestionarlas adecuadamente. 4.2. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL El objetivo del anlisis del entorno general es identificar los factores, que desde la perspectiva del sistema econmico y social afectan a la actuacin de la empresa. Con dicho anlisis se trata de realizar un adecuado diagnstico de la situacin actual y futura con el propsito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuacin de la empresa, tanto en el momento actual como futuro. Para ello se van a utilizar tres tcnicas: EL PERFIL ESTRATGICO, EL DIAMANTE DE PORTER y LOS DISTRITOS INDUSTRIALES. 4.2.1. EL PERFIL ESTRATGICO DEL ENTORNO El primer problema que hay que resolver para estudiar el entorno general es definir sus lmites: identificar qu variables van a tener un impacto significativo en la actividad de la empresa y cules no. La aproximacin ms importante para definir los lmites del entorno general es la relativa a los tipos de variables que se deben considerar en el anlisis de dicho entorno. A estos tipos de variables se les llama habitualmente dimensiones. No existe consenso entre los distintos autores acerca de cules deben ser estas posibles dimensiones, aunque como sntesis johnson y otros denominan su propuesta con el acrnimo de Anlisis Pestel. - La dimensin poltica se relaciona con la estabilidad gubernamental y las polticas generales que lleven a cabo las administraciones pblicas en aspectos como fiscalidad, comercio exterior o bienestar. - La dimensin econmica afecta a la naturaleza y la direccin del sistema econmico donde se desenvuelve la empresa y viene dada por sus principales indicadores econmicos. - La dimensin socio cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que forman parte de la sociedad en la que se enmarca la empresa como las condiciones culturales, ecolgicas, demogrficas, religiosas, educativas y tnicas del sistema social en conjunto. - La dimensin tecnolgica recoge el marco cientfico y tecnolgico que caracteriza la situacin de un sistema. - La dimensin ecolgica, se refiere a la poltica de preservacin del medio ambiente de las autoridades administrativas. - La dimensin legal integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar. Este anlisis se puede realizar mediante un instrumento til y sencillo como es el perfil estratgico del entorno. La elaboracin de este perfil consta de dos fases: 1. Elaboracin de una lista de factores clave del entorno 2

2. Valoracin del comportamiento de cada uno de los factores clave, en una escala de 1 a 5: Muy negativo, negativo, indiferente, positivo o muy positivo. Esta valoracin es subjetiva de la direccin de la empresa, es la forma en la que sta percibe las distintas variables del entorno.

El perfil estratgico es una herramienta muy fcil de interpretar, que pone de manifiesto las influencias que el entorno general ofrece a la actuacin de la empresa. Sin embargo es subjetiva y cualitativa, por lo que distintos analistas pueden llegar a resultados diferentes. Para la correcta utilizacin de esta herramienta es preciso considerar tres cuestiones importantes en la medicin de dichos efectos: 1. Similares caractersticas del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias. 2. El impacto del entorno general vara significativamente incluso entre empresas situadas dentro de la misma industria. 3. No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinada industria o empresa por lo que la identificacin de los factores relevantes habr de hacerse para cada caso. 4.2.2. EL DIAMANTE DE PORTER Sugiere que existen razones propias de cada pas o nacin para explicar por qu unos son ms competitivos que otros y por qu algunas industrias dentro de cada pas son ms competitivas que otras. Se trata de explicar cmo influye la pertenencia a un pas y a una determinada industria de ese pas en la obtencin de una posicin ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros pases. El modelo se representa grficamente en forma de un rombo que consta de cuatro atributos o factores bsicos interconectados:

1. Condiciones de los factores: Se refiere a la dotacin que un pas tiene de factores de produccin relevantes como la mano de obra especializada, la infraestructura especializada o la base cientfica, que atiendan a las necesidades especficas de un determinado sector. Se trata de factores especializados que son escasos y difciles de imitar por competidores extranjeros y requieren una inversin sostenida para crearlos. 2. Condiciones de la demanda: Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen ms clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores y donde estos presionan a las empresas para que innoven con ms rapidez y logren ventajas competitivas ms valiosas que las de sus rivales extranjeros. 3. Sectores afines y auxiliares: Se refiere a la presencia o ausencia en la nacin de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos. En el caso de los proveedores las ventajas surgen cuando el suministro de recursos se realiza de modo econmico, eficaz o preferente. Ms importante que los proveedores es la existencia de otros sectores afines potentes, con los que se establecen colaboraciones o relaciones comerciales que crean competitividad nacional. 4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales nacionales fuertes es un estmulo definitivo y poderoso para la creacin y persistencia de ventajas competitivas. De entre todos los vrtices del rombo, Xes posiblemente el ms importante para crear competitividad. Esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costes, mejorar la calidad y servicio y crear nuevos productos y procesos.

Este modelo parte de la base de que la prosperidad de una nacin en uno o varios sectores no se hereda, es decir, que en general no viene dada por naturaleza, sino que se crea a partir de valores y actitudes de un conjunto de valores determinantes que son variados, complejos y a veces difciles de explicar. El diamante de Porter puede usarse de distintas formas desde las siguientes aproximaciones: - A escala nacional, los gobiernos pueden analizar las polticas a seguir para fomentar la ventaja competitiva de sus industrias. - A escala regional, para conocer la competitividad relativa de unas regiones frente a otras dentro del mismo pas. - A nivel de empresa, el modelo trata de identificar cmo se pueden utilizar las ventajas nacionales para generar ventajas competitivas para las empresas del pas frente a sus competidores extranjeros.

4.2.3 LOS DISTRITOS INDUSTRIALES Un distrito industrial, tambin denominado Cluster o cmulo de empresas es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma actividad econmica, localizadas en un entorno geogrfico determinado. El distrito incluye las empresas pertenecientes al sector industrial principal que lo identifica, instituciones que sirven de apoyo a las actividades de esas empresas, as como otras empresas pertenecientes a otros mbitos de actividad, pero que tienen algn tipo de relacin con las empresas de la industria. Un distrito industrial suele estar compuesto por los siguientes TIPOS DE AGENTES:

Empresas

que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o servicios finales. En ocasiones, puede ser una nica gran empresa alrededor de la cual se constituye el distrito. y apoyo tcnico especializado, como centros de investigacin, universidades

Diversos tipos de instituciones, tanto pblicas como privadas, que facilitan informacin Empresas Empresas
principal. situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de explotacin del producto principal, como son los proveedores de materiales, componentes, maquinaria, clientes de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto

Las fronteras de un distrito rara vez coinciden con las clasificaciones tradicionales de sectores econmicos, ya que incluyen importantes agentes institucionales y relaciones entre diferentes sectores. Una empresa puede verse favorecida considerablemente por pertenecer a un distrito a partir de diversos FACTORES. Entre los ms relevantes estn los siguientes: 1. Incremento de la productividad: Proviene de la facilidad de acceso a determinados recursos especializados que la cercana geogrfica hace posible y que, en otro caso, seran muy difciles o costosos de obtener. Estos recursos pueden ser de muy diferentes categoras: a. La existencia de proveedores en el distrito hace que el aprovisionamiento local reduzca las existencias necesarias, disminuya el tiempo de atencin post venta o reparacin al cliente y elimine costes de retrasos o transporte. b. Con respecto a los recursos humanos, suele ser normal que en la zona geogrfica en la que est situado el distrito aparezca una oferta de mano de obra especializada y 5

familiarizada con las tcnicas de la actividad principal. Asimismo, la concentracin local favorece la movilidad del personal entre empresas sin cambiar de domicilio. En contrapartida podra ocurrir que ante un incremento considerable de la demanda de personal, los recursos humanos especializados resulten insuficientes o escasos, por lo que su coste se elevara demasiado. c. Tambin el ACCESO A INFORMACIN ESPECIALIZADA, ya sea por lazos comerciales, personales o sociales que se genera al compartir el mismo espacio geogrfico y que se suele difundir rpidamente entre todos sus integrantes, es un factor relevante de productividad. d. La disponibilidad de INFRAESTRUCTURAS GENERALES, normalmente suministradas por las administraciones pblicas, como pueden ser redes de comunicaciones o de transportes, contribuye a mejorar la productividad de las empresas. 2. Estmulo a la innovacin: Las empresas que pertenecen a un distrito industrial suelen percibir por la cercana a centros de investigacin o por las propias interrelaciones internas, las nuevas necesidades de los clientes y nuevas tendencias tecnolgicas, favoreciendo con ello procesos de innovacin. Por otra parte, la presin competitiva que se da entre estas empresas que se enfrentan a las mismas condiciones externas, les obliga a distinguirse de una manera ms creativa, incrementndose la presin por innovar. 3. Creacin de nuevas empresas: La propia existencia del distrito favorece la formacin o entrada de nuevas empresas que se unirn a el para hacerlo ms vigoroso y competitivo. Las barreras de entrada son ms bajas, ya que se pueden reunir ms fcilmente los recursos materiales y humanos especializados necesarios. Adems la financiacin ser ms barata ya que la prima de riesgo exigida por las entidades financieras es ms baja. En resumen, de todas estas consideraciones anteriores es posible deducir que los distritos industriales son una combinacin entre competencia y corporacin. As, la complementariedad entre todos los agentes integrantes del distrito es la condicin necesaria para que el distrito tenga xito. Deben existir actividades y capacidades de los participantes que sean complementarias entre s y sirvan de apoyo mutuo de forma que cada agente desempee con mayor eficiencia su actividad. Sin embargo, las relaciones comerciales entre las empresas y el enorme flujo de informacin que circula entre ellas, hacen que la competencia se eleve y les incentive hacia una mayor competitividad e innovacin. En el mundo empresarial actual que tiende a la globalizacin de los mercados, se podra pensar que la ubicacin pudiera tener menos importancia debido a los avances en las comunicaciones y transporte, sin embargo lejos de ser as, la competitividad de las ubicaciones (teora bajo la cual se encuentra el concepto de distrito) demuestra el hecho de que a pesar de la existencia de rpidos transportes y comunicaciones, la ubicacin sigue siendo importante para competir. 4.2.4. IMPORTANCIA DEL ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA El anlisis sistemtico del entorno general tiene una doble relevancia: PARA LA

Puede

considerarse un factor importante que influye en la competitividad general de las empresas de un determinado pas o regin. 6

permitir la identificacin de las ms importantes variables que afecten a la empresa de modo que pueda decidir sta su estrategia ms adecuada. Entre los principales factores del entorno general que afectan a la competitividad, podemos mencionar:

Debe

Dotaciones Marco

del pas: Hace referencia a la existencia y a la calidad de infraestructuras adecuadas en mbitos como el transporte o las telecomunicaciones. Tambin el nivel educativo del pas. regulador de los mercados: Incluye las normas que facilitan o dificultan el correcto funcionamiento de los mercados. tales como el nivel de gasto y dficit pblico, poltica fiscal y monetaria o nivel de cargas sociales asignadas a las empresas.

Polticas pblicas: Dependen directamente de los gobiernos y se vinculan con aspectos Cultura
empresarial: La valoracin que la sociedad hace de la actividad empresarial facilita o dificulta la tarea de los empresarios.

de los agentes sociales: El comportamiento de agentes como organizaciones empresariales o sindicatos, promueve una cultura de cooperacin o de conflicto en el seno de las empresas. Los anteriores factores deberan mover a los gobiernos, empresas y agentes sociales a favorecer con sus actuaciones la competitividad de las empresas de un pas. Por otro lado, las empresas tienen a presionar a los gobiernos para que el entorno sea ms favorable a sus intereses. As la informacin proporcionada por el anlisis del entorno general es muy valiosa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o proceso de crecimiento, y en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea favorable. 4.3. ANLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MTODO DE LOS ESCENARIOS En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios rpidos y no esperados, los modelos a emplear no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden partir de la hiptesis de una permanencia en el comportamiento de los factores relevantes. Se requieren MTODOS PROSPECTIVOS que se caracterizan por plantear una visin ms global del futuro, dar especial importancia a los aspectos cualitativos y subjetivos, suponer las relaciones entre variables dinmicas y evolutivas en el tiempo, aceptar que el futuro depende del pasado y de las decisiones que se tomen en el presente. Entre los instrumentos que renen estas caractersticas encontramos el MTODO DE LOS ESCENARIOS. Podemos definir un escenario como una descripcin de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situacin del entorno en un momento futuro del tiempo. La construccin de un escenario no es sencilla, necesita del anlisis racional del objeto de estudio para llegar a diseos tiles. El PROCESO para la aplicacin de los escenarios puede ser descrito a travs de las siguientes fases: 1. Definir las cuestiones bsicas que se desean estudiar en trminos de horizonte temporal, alcance de los negocios de la empresa y variables clave de decisin. 2. Identificar los principales grupos de inters, tanto los que pueden verse afectados como los que pueden influir en las cuestiones a estudiar. 3. Hacer una descripcin de lo que se conoce actualmente identificando las tendencias actuales y los factores clave del entorno que pueden afectar a las variables de inters. 4. Identificar los factores de incertidumbre que afectan significativamente a las variables de estudio. 7

Comportamiento

5. Construir dos escenarios alternativos, situando todos los resultados positivos de las incertidumbres clave en un escenario y todos los resultados negativos en el otro. Se podra incluir algn escenario intermedio a los dos extremos considerados. 6. Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios alternativos. Identificar en qu y por qu estos escenarios pueden ser internamente inconsistentes si incurren en contradicciones suponiendo, por ejemplo, que se den a la vez dos hechos que es improbable que se den simultneamente. Como consecuencia de este anlisis se deben eliminar los escenarios no crebles o verosmiles, al final no deben quedar ms de tres o cuatro escenarios relevantes para la formulacin de la estrategia. 7. ANALIZAR LA DINMICA DE LOS ESCENARIOS, anticipando las acciones de los distintos agentes que participan en cada uno de ellos, tales como competidores o cualquier grupo de inters involucrado. 8. FORMULAR ALTERNATIVAS ESTRATGICAS que permitan explotar las oportunidades ofrecidas por cada escenario y evitar posibles amenazas, todo ello dentro de unos niveles de riesgo aceptables. La elaboracin, anlisis y comprensin de los escenarios debe permitir a la empresa analizar mejor la posible evolucin del entorno. Ello debe conducir a una mejor definicin de las estrategias, pudiendo elegir distintas estrategias para cada uno de los escenarios. De esta forma la empresa se prepara para dar una respuesta rpida y flexible a los posibles cambios. En la construccin de escenarios puede ser til recurrir a otra conocida tcnica prospectiva, como es el MTODO DELPHI, para obtener informacin acerca del futuro. Consiste bsicamente en solicitar de forma sistemtica las opiniones de un grupo de expertos, acerca, por ejemplo, de la ocurrencia o no de determinados hechos, su probabilidad o las consecuencias que se pueden derivar de los mismos. Es un procedimiento de realimentacin que tiende a facilitar la convergencia de opiniones y por tanto una conclusin slida acerca de lo que se investiga. Como herramienta auxiliar a los escenarios, el mtodo DELPHI puede ayudar a identificar los escenarios posibles, asignarles una probabilidad de ocurrencia o analizar la posible evolucin de los escenarios definidos. VENTAJAS DEL MTODO DE LOS ESCENARIOS:

Participativo: Se construyen a partir de numerosos fuentes de informacin. Riqueza de detalles: Permite ir ms all de las limitaciones de los modelos mecnicos
al incorporar contingencias difciles de cuantificar.

Narrativo: Genera una serie de historias acerca de los estados del futuro que tienen en
cuenta las interacciones dinmicas de los grupos de inters relevantes y el papel de la organizacin para crear el futuro.

mbito

amplio: Considera mltiples escenarios probables, cubriendo de esta manera un rango amplio de posibles contingencias y resultados. las variables clave del entorno.

Pensamiento de sistemas: Promueve el aprendizaje acerca de las interrelaciones entre

hacia el exterior: Proporciona un marco para prever las oportunidades y las incertidumbres a largo plazo del entorno empresarial. LIMITACIONES DEL MTODO DE LOS ESCENARIOS:

Orientado

Potencialmente No

difcil de gestionar: Sin una consistencia lgica y un anlisis riguroso, los escenarios pueden ser poco ms que conjeturas. cuantitativo: Dado que la mayor parte de la informacin incorporada a un escenario es cualitativa, los resultados son tambin cualitativos y difciles de interpretar. 8

 Sesgos: Falta

Los escenarios descritos pueden reflejar ms las circunstancias actuales que las posibilidades futuras ya que la personalidad de las personas que los elaboran pueden limitar las posibilidades en cuanto a factores considerados. de consenso: Dado que el mtodo de los escenarios permite perspectivas divergentes, los participantes pueden divergir en el anlisis del entorno o en definir una estrategia comn.