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LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER Y LA VENTAJA

COMPETITIVA

HEIMAR MANZANARES CARDENAS

HECTOR GERMAN ABELLA LORZA
JUAN LUIS GONZALEZ FUENTES

JAVIER RONCANCIO BUSTOS

Tutor

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA D.C
2014

INDICE
Pg.
INTRODUCCION
1. MICHAEL EUGENE PORTER
1.1 Quin es Michael Porter?
1.2 Aportes

2. LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

2.1 (Primera Fuerza) Amenaza de entrada nuevos competidores

2.1.1 Economas de escala
2.1.2 Curva de experiencia
2.1.3 Ventaja absoluta en costos
2.1.4 Diferenciacin de producto
2.1.5 Acceso a canales de distribucin
2.1.6 Identificacin de marca
2.1.7 Barreras gubernamentales
2.1.8 Represalias
2.1.9 Inversin necesaria o requisito de capital
2.2 (Segunda fuerza) Amenaza de posibles productos sustitutos
2.2.1 Disponibilidad de sustitutos
2.2.2 Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido
2.2.3 Nivel percibido de diferenciacin de producto
2.2.4 Costos de cambio para el cliente
2.3 (tercera fuerza) Poder de negociacin de los proveedores
2.3.1 Concentracin de proveedores
2.3.3 Importancia del volumen para los proveedores
2.3.4 Diferenciacin de productos
2.3.5 Costos de cambio
2.3.6 Impacto de los insumos
2.4 (Cuarta Fuerza) Poder d negociacin de los clientes
2.4.1 Concentracin de los clientes
2.4.2 Volumen de compras
2.4.3 Diferenciacin
2.4.4 Informacin acerca del proveedor
2.4.5 Identificacin de la marca
2.4.6 Productos sustitutos
2.5 (Quinta fuerza) Rivalidad entre competidores existentes
2.5.1 Concentracin
2.5.2 Diversidad de competidores

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2.5.3 Condiciones de costos

2.5.4 Diferenciacin de producto
2.5.5 Costos de cambio
2.5.6 Grupos empresariales
2.5.7 Efectos de demostracin
2.5.8 Barreras de salida
2.6 Esquemas ilustrativos de las 5 fuerzas identificadas por partes
2.7 Una sexta fuerza?

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3. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

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4. LA VENTAJA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER

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4.1 El liderazgo en costos

4.2 La diferenciacin
4.3 El enfoque

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5. CONCLUSIONES

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6. WEBGRAFIA

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INTRODUCCION

Al realizar este trabajo investigativo podremos emplear las 5 Fuerzas Competitivas de

Michael Porter en la investigacin de mercados de esta manera lograremos identificar
mercados potenciales y lo ms importante lograremos posicionar nuestro producto de manera
que se evidencie una ventaja competitiva sobre la competencia.

1. MICHAEL EUGENE PORTER

1.1 Quin es Michael Porter?

Michael E. Porter es una autoridad lder en estrategia competitiva, la competitividad y
desarrollo econmico de las naciones, estados y regiones, as como de la aplicacin de
principios de competitividad a problemas sociales tales como cuidado de salud, el medio
ambiente y responsabilidad corporativa.
El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de la estrategia
moderna, ha sido identificado en una gran variedad de 'rankings' y encuestas como el
pensador ms influyente del mundo en temas de 'management' y competitividad.
Porter es Profesor de la Bishop William Lawrence School, basada en Harvard Business
School (HBS). El ttulo de Profesor de la Universidad es el mayor reconocimiento que puede
ser otorgado a un miembro de la facultad de Harvard. En 2001, HBS y Harvard University
crearon el Instituto para la Estrategia y Competitividad -'Institute for Strategy and
Competitiveness'-, dedicado a las obras futuras del Profesor Porter.

El Profesor es autor de 18 libros y ms de 125 artculos. Se gradu cono honores como

Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecnico de Princeton University en 1969, en donde fue
elegido Phi Beta Kappa y Tau Beta Pi. Recibi un M.B.A. con alta distincin por parte de
HBS en 1971 en donde fue alumno de George F. Baker. Finalmente recibi su Ph. D. en
Business Economics por parte de Harvard University en 1973.

1.2 Aportes
La primera gran contribucin de Porter fue su artculo: "Cmo las fuerzas competitivas dan
forma a la estrategia", publicado en 1979 en Harvard Business Review. All, expona el
Modelo de las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido en una herramienta
bsica para cualquier estudiante de management.
Segn este esquema, el atractivo de un sector industrial depende no slo de los competidores
directos, sino tambin de la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la
fuerza de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de entrada y de salida.
En este trabajo, Porter expona su visin de la estrategia como la eleccin de una posicin
nica y defendible, afectada por las numerosas fuerzas externas a las organizaciones. Era un
enfoque claramente diferente al imperante hasta ese momento.
Al ao siguiente, public su primer libro, Estrategia Competitiva, donde expuso la matriz de
estrategias genricas, una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada. La matriz
propona dos liderazgos posibles y mutuamente excluyentes: el costo o la diferenciacin, con
opciones de dirigirse al mercado amplio o de enfocarse.
Aos despus, sin embargo, los japoneses mostraron que era posible hacer ambas cosas al
mismo tiempo (pero es justo reconocer que, hasta ese momento, era real el compromiso entre
ambas alternativas).
Cinco aos despus, en 1985, Porter regres a la lista de best sellers con su libro Ventaja
Competitiva, donde aport una nueva herramienta al taller del management: la cadena de
valor.
Esta herramienta pretenda identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas en
sus actividades de valor y en la diferencia entre sus beneficios y el costo de realizarlas.

Infinitamente ms fcil de entender que de aplicar, el modelo gan gran popularidad, aunque
no pocas crticas.
El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), donde
estudi las variables que hacan competitivos (o no) a los pases y las regiones.
All conclua que el xito dependa de una combinacin entre factores duros y blandos. En el
llamado "diamante de Porter", demostraba que la competitividad de un sector dependa tanto
de la abundancia y la calidad de los clsicos factores de produccin y de las industrias de
soporte, como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad
de las empresas del sector.
En vinculacin con este concepto, desarroll la nocin de "clusters", polos productivos
altamente especializados, enclavados en una determinada regin geogrfica. La creacin de
estos clusters permite ofrecer productos de alto valor agregado, ganando ventajas
competitivas a nivel mundial.
Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol de Internet en la estrategia y en el
estudio de industrias especficas.
Ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en todo el mundo, Porter sigue
siendo un investigador incansable.
Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han transformado en uno de los padres de la
estrategia competitiva. Si bien, como buen padre, tambin ha recibido una buena cuota de
crticas, es innegable que sus aportes han servido como pilares para elaborar mejores
herramientas de anlisis organizacional.

del sistema de mercadeo. Los estudios o investigaciones de la investigacin aplicada estn

interesados en facilitarles ayuda a los gerentes para que tomen mejores decisiones. Estos
estudios estn dirigidos hacia situaciones especficas de la organizacin y determinados por
los requisitos del proceso de toma de decisiones. Una caracterstica deseable para la
investigacin bsica, es que se realiza en una forma detenida y completa. En el caso de la
investigacin aplicada, la minuciosidad de la investigacin est de acuerdo con las
necesidades de informacin que tenga la persona que toma la decisin.

2. LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

Michael Porter, profesor de Harvard Business School, en uno de sus ilustrados libros titulado
"Estrategia Competitiva" nos habla sobre el modelo de las cinco fuerzas el cual nos ensea
que una empresa est rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay
que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas
decisiones, de tal manera que nos lleven al xito tomando en cuenta altas tasas de
rentabilidad.
Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva y la
destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de
acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo contrario pues todas las empresas
ofrecen lo mismo. Lo siguiente que nos ensea Porter es a elaborar estrategias y aplicarlas
correctamente para tener xito y derrotar a la competencia y sobretodo posicionarnos
slidamente dentro de la industria.

2.1 (Primera fuerza) Amenaza de entrada de nuevos competidores

Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar
entonces no tardar la llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que
ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarn sus productos, aumentar la competencia y
bajar la rentabilidad.
Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas tratarn de
sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias, pero tambin hay
que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prcticamente son elementos de
proteccin para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto
requerimiento de capital, altos costos de produccin, falta de informacin, saturacin del
mercado, etc.
La existencia de barreras de entrada viene acompaada con los costos hundidos como la
inversin en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una empresa
no podr recuperar cuando decida salir del sector.
Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:
2.1.1 Economas de escala:
Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a mayor
cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa por lo que hay
producir a gran escala, y por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendr
que pensarlo dos veces pues si entra con lotes de produccin pequeos su costo unitario ser
demasiado alto y no podr competir, consecuentemente obligatoriamente tendr que salir del
sector.

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2.1.2 Curva de experiencia:
Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa ya sea en
gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.
2.1.3 Ventaja absoluta en costos:
Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos
llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros
recursos.
2.1.4 Diferenciacin del producto:
Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto
para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr
fidelizarlos.
Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o marcas
posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en publicidad, diseo de
nuestro producto, servicio al cliente, presentacin del producto, etc.
Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar de
que el cliente nos recuerde siempre.
2.1.5 Acceso a canales de distribucin:
En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es muy difcil
hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que
nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.

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2.1.6 Identificacin de marca:

Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr posicionarnos en el
mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y desplegar esfuerzos para crear
prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que
logremos que los consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificacin
de marca es Coca Cola.
2.1.7 Barreras gubernamentales:
Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin poltica todas
las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo, algunas de ellas son el
registro de patentes, obtencin de licencias, registro de marcas, formalizacin de empresas,
registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc.
Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que despus no existan
problemas o desprestigio con nuestra empresa.
2.1.8 Represalias:
Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las empresas
nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de precios hasta asfixiar
a la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.
2.1.9 Inversin necesaria o requisitos de capital:
Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura, investigacin,
publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la inversin es tan alta que
se les hace difcil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.

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2.2 (Segunda Fuerza) Amenaza de posibles productos sustitutos

Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en
estudio.
Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y ms an
cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad.
Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las
novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.
Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:
2.2.1 Disponibilidad de sustitutos:
Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso.
2.2.2 Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:
Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la
demanda y establece un lmite de precios en el mercado.
2.2.3 Nivel percibido de diferenciacin del producto:
Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor calidad o se diferencia
del otro.
2.2.4 Costos de cambio para el cliente:

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Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros habr posibilidad de que los
consumidores se inclinen por el precio ms bajo, pero si es lo contrario es muy difcil que
tengan clientela.

2.3 (Tercera Fuerza) Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una
empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la
produccin de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociacin que tengan para
que nos vendan sus insumos; es decir mientras ms proveedores existan menor es su
capacidad de negociacin porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un
poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros.
Factores que influyen en el poder de negociacin de los proveedores:
2.3.1 Concentracin de proveedores:
Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros bienes lo
proveen pocas o muchas empresas.
2.3.2 Importancia del volumen para los proveedores:
De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le compre
al proveedor.
2.3.3 Diferenciacin de insumos:
Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores.
2.3.4 Costos de cambio:

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Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto
puede darle poder a los proveedores.
2.3.5 Disponibilidad de insumos sustitutos:
Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.

2.3.6 Impacto de los insumos:

Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.
2.4 (Cuarta Fuerza) Poder de negociacin de los clientes
Comprende los siguientes factores:
2.4.1 Concentracin de clientes:
Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen ms calidad.
2.4.2 Volumen de compras:
Mientras mayor sea el nmero se compras del cliente mayores sern las ventas de los
proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.
2.4.3 Diferenciacin:
Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de
negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.
2.4.4 Informacin acerca del proveedor:
Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o precios podr
comparar con el de la competencia.

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2.4.5 Identificacin de la marca:

El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.
2.4.6 Productos sustitutos
Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho ms en
los precios.
2.5 (Quinta Fuerza) Rivalidad entre competidores existentes
De acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la
ms importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas
necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.
Actualmente en la mayora de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber
controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el
mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos slidamente.
Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:
2.5.1 Concentracin:
Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado as como el tamao
de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia, tambin hay que
evaluar la relacin que existe entre las empresas y el precio de sus productos para saber si
existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de precios como es el caso de
Microsoft que tiene el poder de fijacin de precios en el mercado, o como el caso de las
compaas telefnicas como CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el
mercado peruano y tienen el poder de fijacin de precios paralelos.
2.5.2 Diversidad de competidores

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Actualmente existen muchsimos competidores en la mayora de los sectores de mercado y

todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen ms calidad en productos, en
servicios y tambin aparecen otras necesidades por satisfacer.
Otros factores de cambio son el internet, la tecnologa, la innovacin que cada da se
concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de informacin ya que tambin
aparecen nuevos competidores.
2.5.3 Condiciones de costos
Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus costos fijos y
variables para estar al margen de la competencia, y si sus costos son relativamente altos en el
mercado, la empresa est obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar
sus ganancias.
2.5.4 Diferenciacin del producto
Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que los consumidores
nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen, el diseo, prestigio, confianza,
etc.
La diferenciacin del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos
ganancias.
2.5.5 Costos de cambio
Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la competencia se
vuelve ms dura.
2.5.6 Grupos empresariales
Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el mercado.

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2.5.7 Efectos de demostracin

Si tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en lderes es muchas ms fcil
competir en otros mercados.
2.5.8 Barreras de salida
La competencia se vuelve ms dura an cuando se quiere dejar la industria y los costos son
ms altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque tambin hay otros factores que
restringen la salida de las empresas como recursos duraderos y especializados el cual se
refiere a los activos como una planta de produccin, el costo para trasladarlo a otro lugar es
demasiado alto, tambin estn las barreras emocionales , la resistencia a no dejar el negocio
por un carcter afectivo por el empresario y por ltimo las restricciones gubernamentales o
contractuales, son limitaciones que impone el gobierno para salir del negocio como el
cumplimiento de contratos con empleados, proveedores, distribuidores, etc.
2.6 Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter

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2.7 Una sexta fuerza?

En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como complemento del modelo
de Porter, en donde explican que el gobierno est muy relacionado con las empresas porque
no solo interviene regulatoriamente sino que potencialmente pueden convertirse en
competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece universidades de educacin
superior al igual que otras empresas privadas.
Desde mi punto de vista, la sexta fuerza no debera existir porque el gobierno ya est directa
y/o indirectamente relacionado con las empresas en las 5 fuerzas ya mencionadas.

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3. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

Una empresa est rodeada por las cinco fuerzas de Porter y es muy importante saber
controlarlas para tener xito en el mercado y eso va a depender de acuerdo a como utilicemos
nuestras estrategias y sobre todo hay que diferenciarse del resto para tener mayor aceptacin
del pblico.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter nos ayuda a plasmar nuestras estrategias en el mercado
para competir de acuerdo a las circunstancias y saber cmo mover nuestras fichas para tener
un jaque mate. Otro de los conceptos que nos ensea Porter es que hay que estar siempre
alerta e informado en un mercado competitivo.
El anlisis Porter de las fuerzas de mercado es un marco para el anlisis de la industria y el
desarrollo de la estrategia de negocio desarrollado por Michael Porter (Porter Michael E. en
1979). Utiliza conceptos desarrollados en organizacin industrial (Organizacin IndustrialIO) y en economa identificando cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y
por lo tanto, el atractivo de un mercado. Porter se refiere a estas fuerzas como el
microentorno, para contrastarlo con el trmino ms general de exploracin del entorno
macroeconmico. Se refieren a las fuerzas cercanas a la empresa que afectan a su capacidad
para ofertar a sus clientes y obtener un beneficio. Un cambio en cualquiera de las fuerzas,
normalmente lleva aparejado el que la empresa tenga que reevaluar su posicin estratgica
frente al mercado.
A menudo los consultores en estrategia utilizan el marco de las cinco fuerzas de Porter para
evaluar la posicin estratgica de la empresa.

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4. LA VENTAJA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro

Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial
y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las
industrias y de los competidores.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin
resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los
competidores en una industria. Esas tres estratgias genricas fueron:

El liderazgo en costos

La diferenciacin

El enfoque

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4.1 El liderazgo en costos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y
lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el
servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de
economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal
se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la
empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al
competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes
eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin
relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a
su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las
materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin,
mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as
como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes

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inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de

utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estratega
de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton
Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
4.2 La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir
una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de
mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto,
materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situacin de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a
los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar algna
forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red
de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.
4.3 El Enfoque
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms
reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado,
la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o
reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de
los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin

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de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho

principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonald
s).Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a
las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos
una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura,
situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para
productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas
en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de
maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.

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5. CONCLUSIONES

Se puede concluir que las cinco fuerzas son: el poder de negociacin de los clientes, el poder
de negociacin de los proveedores, la amenaza de nuevos entrantes, y la amenaza de
productos sustitutivos, en combinacin con otras variables que influyen en una quinta fuerza:
el nivel de competencia en una industria. Cada una de estas fuerzas tiene asociados varios
factores determinantes que hace posicionar a una empresa estratgicamente logrando una
ventaja competitiva significativa.

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6. WEBGRAFIA

PROCESO ADMINISTRATIVO BLOG, (2011). La ventaja competitiva de Michael Porter

de: http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/la-ventaja-competitiva-de-michael.html
COYUNTURA Econmica (2013). Competitive Strategy techniques for analyzing industries
and competitors de: http://coyunturaeconomica.com/marketing/cinco-fuerzas-competitivasde-michael-porter