La mercadotecnia moderna requiere algo ms que desarrollar un buen producto, fijarle un precio atractivo y ponerlo al alcance de sus clientes

meta. Las compaas tambin deben comunicarse con stos, y lo que dicen nunca debe dejarse al azar. Para tener una buena comunicaci n, a menudo las compaas contratan compaas de publicidad que desarrollen anuncios efectivos, especialistas en promociones de ventas que disean programas de incentivos de ventas, y empresas de relaciones p!blicas que les creen una imagen corporativa. "ambin entrenan a sus vendedores para que sean amables, serviciales y persuasivos. Pero, para la mayor parte de las compaas, la cuesti n no est en si deben tener una comunicaci n, sino en cunto deben gastar y en qu forma. #na compaa moderna maneja un complejo sistema de comunicaciones de mercadotecnia "iene comunicaci n con sus intermediarios, sus consumidores y diversos p!blicos. $us intermediarios, a su vez, se comunican con los consumidores y con sus p!blicos. Los consumidores tienen comunicaciones verbales entre s y con otros p!blicos. %n todo este proceso, cada grupo retroalimenta a todos lo dems. %l programa total de comunicaciones de mercadotecnia de una compaa & llamado su mezcla promocional- est formado por la mezcla especfica de publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas y ventas personales que utiliza la compaa para alcanzar sus objetivos de publicidad y mercadotecnia. Las cuatro principales erramientas promocionales son las que se describen a continuaci n' . !ublicidad" (ualquier forma pagada de presentaci n y promoci n no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido. . !romocin de ventas" )ncentivos de corto plazo para alentar las compras o ventas de un producto o servicio. . #elaciones pblicas" La creaci n de buenas relaciones con los diversos p!blicos de una compaa, la creaci n de una buena *imagen de corporaci n*, y el manejo o desmentido de rumores, +istorias o acontecimientos negativos. . $entas personales" Presentaci n oral en una conversaci n con uno o ms compradores posibles con la finalidad de realizar una venta. ,entro de estas categoras se encuentran instrumentos especficos, como las presentaciones de ventas, las e-+ibiciones en los puntos de venta, los anuncios especiales, las presentaciones comerciales, las ferias, las demostraciones, los catlogos, la literatura, los paquetes de prensa, los carteles, los concursos, las bonificaciones, los cupones y las estampillas de propaganda. .l mismo tiempo, la comunicaci n rebasa estas +erramientas de promoci n especficas. %l diseo del producto, su precio, la forma, color de su empaque y las tiendas que los venden... todo comunica algo a los compradores. .s, aunque la mezcla promocional es la principal actividad de comunicaci n de una compaa, toda la mezcla de mercadotecnia & la promoci n y el producto, el precio y el lugar deben coordinarse para obtener el mejor impacto de comunicaci n. Los tres principales instrumentos de la promocin masiva son la publicidad, la promocin de las ventas y las relaciones pblicas. %e trata de erramientas de mercadotecnia en &ran escala que se oponen a las ventas personales, diri&idas a compradores especficos. L' !()L*+*,',, utilizaci n de los medios pagados por un vendedor para informar, convencer y recordar a los consumidores un producto u organizaci n, es una poderosa +erramienta de promoci n. Los mercad logos estadounidenses gastan ms de /012 mil millones anuales en publicidad, la cual puede ser muy variada y tener diferentes usos. La toma de decisiones sobre publicidad es un proceso constituido por cinco pasos' determinaci n de objetivos decisiones sobre el presupuesto adopci n del mensaje decisiones sobre los medios que se utilizarn, %valuaci n. Los anunciantes deben tener muy claros sus objetivos sobre lo que supuestamente debe +acer la publicidad, informar, convencer o recordar. %l presupuesto puede determinarse seg!n lo que puede gastarse, en un porcentaje de las ventas, en lo que gasta la competencia, o en los objetivos y tareas. La decisi n sobre el mensaje e-ige que se seleccione quin lo redactar3 que se eval!e su trabajo y se lleve a cabo de manera efectiva. .l decidir sobre los medios, se deben definir los objetivos de alcance, frecuencia e impacto3 elegir los mejores tipos, seleccionar los ve+culos y programarlos. Por !ltimo, ser necesario evaluar los efectos en la comunicaci n y las ventas antes durante y despus de +acer la campaa de publicidad. L' !#-.-+*/0 ,1 $102'% cubre una amplia variedad de incentivos para el corto plazo & cupones, premios, concursos, descuentos& cuyo fin es estimular a los consumidores, al comercio y a los vendedores de la propia compaa.

gasto en la promoci n de ventas +a aumentado ms rpidamente que el de publicidad en los !ltimos aos. La promoci n de ventas e-ige que se fijen unos objetivos, se seleccionen las +erramientas, se desarrolle y pruebe el programas antes de instrumentarlo, y se eval!en sus resultados. 2ipos " !romocin de consumo.& ventas promocionales para estimular las adquisiciones de los consumidores. *nstrumentos de promocin de consumo" .uestras" 4bsequio de una pequea cantidad de un producto para que los consumidores lo prueben. +upones" certificados que se traducen en a+orros para el comprador de determinados productos. devolucin de efectivo3o rebajas4" ,evoluci n de una parte del precio de compra de un producto al consumidor que enve una 5prueba de compra5 al fabricante. paquetes promocionales 3o descuentos4" Precios rebajados directamente por el fabricante en la etiqueta o el paquete. !remios" Productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo para la adquisici n de alg!n producto. recompensas para los clientes" 6ecompensas en efectivo o de otro tipo por el uso regular de los productos o servicios de alguna compaa. promociones en el punto de venta 3ppv4" %-+ibiciones o demostraciones en el punto de venta o compra. concursos, rifas y jue&os "%ventos promocionales que dan al consumidor la oportunidad de ganar algo por suene o con un esfuerzo e-tra. !romocin +omercial.& promoci n de ventas para conseguir el apoyo del revendedor y mejorar sus esfuerzos por vender. !romocin para la fuerza de ventas.- promoci n de ventas concebidas para motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo resulten mas eficaces. !romocin para establecer una franquicia con el consumidor.- promoci n de ventas que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un mensajes de venta en el trato. L'% #1L'+*-01% !5)L*+'% " 1stablecimiento de buenas relaciones con los diversos pblicos, que implican una publicidad favorable y la creaci n de una imagen positiva de compaa, es el instrumento menos utilizado de las principales +erramientas de promoci n, aunque su potencial dar a conocer y +acer que se prefiera un producto es mas grande. Las relaciones p!blicas implican la determinaci n de objetivos, la elecci n de los mensajes y ve+culos, la instrumentaci n del plan y la evaluaci n de los resultados. ,eterminantes del presupuesto de promoci n total 7c mo decide una compaa cul ser el presupuesto de promoci n total y su distribuci n entre las principales +erramientas para crear la mezcla promocional8 .+ora estudiaremos estas cuestiones. #na de las ms arduas decisiones de mercadotecnia que enfrenta una compaa es la de definir cunto +a de gastar en promoci n. 9o+n :anama;er, el magnate propietario de tiendas de departamentos, dijo alguna vez ' *$ que se desperdicia la mitad de mi publicidad, pero no s de cul mitad se trata. <e gast /= millones en anuncios, pero no s si es la mitad o lo doble de lo que se necesita.* >o es pues de sorprenderse que +aya grandes diferencias entre lo que gastan en promoci n las diversas industrias y compaas. %sto puede sumar entre el =1 y ?1 por ciento de las ventas en la industria de los cosmticos, pero s lo del @ al 01 por ciento en el caso de la maquinaria industrial, ,entro de cada una de las ramas de la industria, se encuentran compaas que gastan muc+o y otras que gastan poco. 7( mo deciden las compaas su presupuesto8 %studiaremos cuatro m6todos comunes que se utilizan para establecer el presupuesto total de publicidad' el mtodo de lo permisible, el de porcentaje de ventas, el de paridad competitiva y el de objetivo y tarea. %l mtodo de lo permisible <uc+as compaas utilizan el mtodo de lo permisible' esto quiere decir que definen el presupuesto de promoci n seg!n lo que piensan que se puede permitir la compaa. #n ejecutivo +a e-plicado este mtodo de la siguiente manera' *%s muy sencillo. Lo primero que +ago es subir a preguntarle al contralor cunto puede darme este ao. %l me dice que un mill n y medio. Luego, el jefe viene y me pregunta cunto debemos gastar, y yo le digo 5Pues, apro-imadamente un mill n y medio5. Por desgracia, este mtodo para definir los presupuestos ignora por completo el efecto de la promoci n sobre los vol!menes de ventas. .dems, as el presupuesto anual para promoci n es algo incierto, lo cual dificulta la planificaci n a largo plazo del mercado. %ste mtodo puede provocar un gasto e-cesivo en publicidad, pero lo ms frecuente es que la cantidad sea insuficiente. <todo del porcentaje de ventas <uc+as compaas utilizan el mtodo del porcentaje de ventas, esto es, definen su presupuesto de promoci n seg!n un porcentaje de las ventas actuales o previstas. 4 tambin pueden calcular para el presupuesto un porcentaje del precio de venta. Las compaas automotrices, por ejemplo, suelen presupuestar para promoci n un porcentaje fijo que se basa

en el precio definido para el auto. Las compaas petroleras, por su parte, establecen el presupuesto como una fracci n de centavo por cada gal n de gasolina que se vende con su marca. $e arguyen varias ventajas en favor del mtodo del porcentaje de ventas. La primera es que el gasto promocional variar seg!n lo que pueda *permitirse* gastar la compaa. "ambin facilita el que la administraci n piense en la relaci n entre el gasto promocional, el precio de venta y la ganancia por unidad. Ainalmente, se supone que crea una estabilidad competitiva, ya que las empresas que estn en competencia tienden a gastar en promoci n ms o menos el mismo porcentaje de sus ventas. $in embargo, a pesar de estas supuestas ventajas, el mtodo del porcentaje de ventas no tiene muc+a justificaci n. %n efecto, su error es que considera las ventas como la causa de la promocin, y no como su resultado. %l presupuesto se basa en la disponibilidad de fondos y no en las oportunidades. Puede incluso impedir que +aya el incremento de gastos que se requiere para revertir un desplome en las ventas. .dems, como el presupuesto vara con las ventas de cada ao, resulta difcil una planificaci n a largo plazo. Ainalmente, este mtodo no proporciona ninguna base para elegir un porcentaje especifico, fuera de lo que se +a +ec+o en el pasado, o lo que realizan en ese momento los competidores. <todo de paridad competitiva 4tras compaas utilizan el mtodo de paridad competitiva, que consiste en definir su presupuesto de promoci n de manera que est a la altura del de sus competidores. 4bservan su publicidad u obtienen estimaciones de los gastos en promoci n dentro de su ramo en publicaciones o asociaciones gremiales, y luego definen su presupuesto seg!n el promedio de las industrias afines. $on dos argumentos los que apoyan este mtodo. 1l primero es que el presupuesto de los competidores representa el punto de vista colectivo del ramo. 1l se&undo es que al &astar lo mismo que los competidores , se evitan las guerras promocionales. ,esgraciadamente, ninguno de ellos es vlido. Para empezar, no +ay ninguna raz n para creer que la competencia tiene mejor idea de lo que se debe gastar que la propia compaa. %n efecto, las compaas son muy diferentes entre si, y cada una tiene sus propias necesidades promocionales. .dems, no e-isten pruebas de que los presupuestos basados en una paridad competitiva eviten las guerras promocionales. <todo de objetivo y tarea La forma ms l gica de definir un presupuesto es el mtodo de objetivo y tarea. %n l, los mercad logos calculan sus presupuestos promocionales B0C definiendo objetivos especficos, B=C definiendo las tareas que deben llevarse a cabo para alcanzarlos, y B?C calculando los costos que implica realizar estas tareas. La suma de estos tres costos es el presupuesto promocional que se propone. %l mtodo de objetivo y tarea obliga a que la administraci n especifique sus supuestos sobre la relaci n entre los d lares que se gastan y los resultados de la promoci n. Pero es tambin el mtodo ms difcil de utilizar. %n efecto, a menudo resulta difcil definir qu tareas especficas servirn para alcanzar objetivos determinados. $upongamos, por ejemplo, que $ony desea una conciencia del 2@ por ciento para su nueva videocasetera personal del tamao del un :al;man durante el periodo de introducci n de seis meses. 7(ules son los mensajes especficos y los +orarios de transmisi n que requiere para lograr este objetivo8 7(unto costaran estos mensajes y +orarios8 La administraci n de $ony tiene que tomar en cuenta estas preguntas, aunque resulten difciles de responder. (on el mtodo de objetivo y tarea, la compaa establece un presupuesto basado en lo que quiere lograr con la promoci n. 7actores que intervienen en la definicin de la mezcla promocional " Las compaas toman en cuenta muc+os factores en el momento de desarrollar su mezcla promocional. Los e-aminaremos a continuaci n. 2ipo de producto8mercado ' La importancia de las diferentes +erramientas promocionales varia seg!n se trate de un mercado de consumo o industrial. Las compaas de bienes de consumo suelen invertir sus fondos, en primer lugar, en la publicidad, seguida por la promoci n de ventas, las ventas personales, y, en !ltimo lugar, las relaciones p!blicas. %n cambio, las de bienes industriales colocan la mayor parte de su presupuesto en ventas personales, seguidas por promoci n de ventas, publicidad y relaciones p!blicas. Por lo general, las ventas personales se utilizan muc+o ms cuando se trata de bienes caros y riesgosos y en mercados con pocos vendedores importantes. .unque la publicidad es menos determinante que la visita personal de un vendedor en el caso de los mercados industriales, aun en ellos tiene un papel importante. %n efecto, esta +erramienta puede crear una conciencia y un co& nocimiento del producto, desarrollar tendencias de ventas y dar confianza a los compradores. ,e manera similar, las ventas personales pueden contribuir con muc+o a los esfuerzos de venta de los bienes de consumo. $encillamente no es cierto eso de que *los vendedores colocan los productos en los estantes y de all los retira

la publicidad*. Para los bienes de consumo, un personal de ventas bien entrenado puede lograr contratos con ms distribuidores para que vendan una marca en especial, convencerlos de que le otorguen mayor espacio de anaquel y alentarlos para que utilicen los e-+ibidores y las promociones especiales. %strategia de empuje D$. estrategia de atracci n . La mezcla promocional cambia sustancialmente seg!n se elija una estrategia de empuje o una de atracci n. #na estrategia de empuje requiere la utilizaci n de una fuerza de ventas y una promoci n comercial para *empujar* el producto por los canales. Los productores promueven el producto a los mayoristas, stos lo promueven a los minoristas, y stos, a su vez, a los consumidores.5 %n cambio, una estrategia de atracci n e-ige gastar una gran cantidad de dinero en publicidad y promoci n al consumidor, para crear una demanda de consumo. %sta, luego, *atrae* al producto por el canal. $i esta estrategia resulta efectiva, los consumidores pedirn el producto a sus minoristas, quienes lo pedirn a su vez de sus mayoristas, y stos de los productores. (iertas compaas pequeas de productos industriales s lo usan estrategias de empuje, y algunas compaas de mercadotecnia directa s lo usan la de atracci n3 pero la mayor parte de las compaas grandes utilizan ambas. Por ejemplo, ProcterEFamble usa la publicidad en los medios masivos de comunicaci n para atraer sus productos, y una gran fuerza de ventas, junto con promociones comerciales, para empujarlos por los canales. %n aos recientes, las compaas de bienes de consumo +an ido disminuyendo el porcentaje de atracci n de sus mezclas promocionales en favor de un mayor empuje. 1stado de disposicin anmica de comprador. Los efectos de las +erramientas varan seg!n los diversos estados de disposici n de compra ya analizados. La publicidad, junto con las relaciones p!blicas, desempean un papel importante dentro de los estados de conciencia y conocimiento, ms que el que pueden tener las *visitas en fro* de los vendedores. %n (ambio, el gusto, la preferencia y la convicci n del consumidor se ven ms influidos por las ventas personales, seguidas de cerca por la publicidad. Ainalmente, las ventas se cierran sobre todo con visitas de vendedores y promociona de ventas. >o +ay duda de que, considerando su alto costo, las ventas personales deben centrarse en las !ltimas etapas del proceso de compra. 1tapa del ciclo de vida del producto . Los efectos de las diferentes +erramientas promocionales tambin varan seg!n la etapa en que se encuentre el producto dentro de su ciclo de vida. %n la etapa de introducci n, la publicidad y las relaciones p!blicas sirven para crear una mayor conciencia, y la promoci n de ventas es !til para promover que se pruebe el producto de inmediato. Las ventas personales deben utilzame para que lo distribuya la rama adecuada del comercio. %n la etapa de crecimiento, la publicidad y las relaciones p!blicas siguen teniendo fuerza, mientras que puede reducirse la promoci n de ven&tas, ya que se requieren menos incentivos. %n la etapa de madurez, la promoci n de ventas vuelve a ser importante en relaci n con la publicidad. %n efecto, los compradores ya conocen las marcas y la publicidad s lo se requiere para re& coldarles el producto. %n la etapa de decadencia, la publicidad se mantiene solo a un nivel de recordatorio, se dejan las relaciones p!blicas y los vendedores prestan muy poca atenci n al producto. $in embargo, la promoci n de ventas sigue siendo fuerte. !#-.-+*-0 - mezcla promocional' est formado por la mezcla especfica de publicidad, promoci n de ventas, relaciones p!blicas y ventas personales que utiliza la compaa para alcanzar sus objetivos de publicidad y mercadotecnia. Las cuatro principales erramientas promocionales son las que se describen a continuaci n' . !ublicidad" (ualquier forma pagada de presentaci n y promoci n no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido. La toma de decisiones sobre publicidad es un proceso constituido por cinco pasos' determinaci n de objetivos decisiones sobre el presupuesto adopci n del mensaje decisiones sobre los medios que se utilizarn, & %valuaci n. . !romocin de ventas" )ncentivos de corto plazo para alentar las compras o ventas de un producto o servicio. 2ipos " !romocin de consumo.& ventas promocionales para estimular las adquisiciones de los consumidores. *nstrumentos de promocin de consumo" .uestras" 4bsequio de una pequea cantidad de un producto para que los consumidores lo prueben. +upones" certificados que se traducen en a+orros para el comprador de determinados productos.

devolucin de efectivo3o rebajas4" ,evoluci n de una parte del precio de compra de un producto al consumidor que enve una 5prueba de compra5 al fabricante. paquetes promocionales 3o descuentos4" Precios rebajados directamente por el fabricante en la etiqueta o el paquete. !remios" Productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo para la adquisici n de alg!n producto. recompensas para los clientes" 6ecompensas en efectivo o de otro tipo por el uso regular de los productos o servicios de alguna compaa. promociones en el punto de venta 3ppv4" %-+ibiciones o demostraciones en el punto de venta o compra. concursos, rifas y jue&os "%ventos promocionales que dan al consumidor la oportunidad de ganar algo por suene o con un esfuerzo e-tra. !romocin +omercial.& promoci n de ventas para conseguir el apoyo del revendedor y mejorar sus esfuerzos por vender. !romocin para la fuerza de ventas.- promoci n de ventas concebidas para motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo resulten mas eficaces. !romocin para establecer una franquicia con el consumidor.- promoci n de ventas que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un mensajes de venta en el trato. . #elaciones pblicas" La creaci n de buenas relaciones con los diversos p!blicos de una compaa, la creaci n de una buena *imagen de corporaci n*, y el manejo o desmentido de rumores, +istorias o acontecimientos negativos. . $entas personales" Presentaci n oral en una conversaci n con uno o ms compradores posibles con la finalidad de realizar una venta.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtml#ixzz2x6rrL !o "efi

nici#n de organigramas G%l organigrama es una representacion grafica de la estructura organizacional de una institucion, donde se refleja en forma esquematica las unidades que las componen, su relacion organica, sus niveles jerarquicos y canales formales de comunicaci n y asesoriaH. ,efinicion de organigramas seg!n' %nrique I. Aran;lin, G%l organigrama es la representacion grafica de la estructura organica de una institucion o de una de sus areas, en la que se muestrab relaciones que guardan entre si el organo que la componenH. 9ac; Aleitman,H%l organigrama es la representacion grafica de la estructura organica que refleja, en forma esquematica, la posicion de las areas que integran la empresa, los niveles jerarquicos, las lineas de autoridady de asesoriaH. .gustin 6eyes Ponce, GLos sistemas de organizaci n se representan en forma iintuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambien como (artas o Fraficas de 4rganizaci nH. Joontz E 4K ,onnell, G"oda estructura organizacional, inclusa una deficiente, se puede representar en forma grafica puesto que un diagrama simplemente seala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lineas principales de autoridadH. Los organigramas son la representacion grafica de la estuctura de una organizaci n, es donde se pone manifiesto la relacion formal e-istente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canalesde supervision y la autoridad relativa de cada carg. $on considerados instrumentos au-iliares del administrador, a traves de los cuales se fija la posicion, la accion y la rasponsabilidad de cada servicio.

$lases de organigramas P46 $# >."#6.L%L. 4rganigramas <icroadministrativos' (orresponden a una sola organizaci n, pero puede referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la onforman. 4rganigramas <acroadministrativos' )nvolucran a mas de una organizaci n. 4rganigramas <esoadministrativos' (omplementan a todo un sector administrativo o a dos o mas organizaciones de un mismo sector. P46 $# .<I)"4' 4rganigramas Fenerales' (ontienen informacion representativa de una organizaci n +asta determinado nivel jerarquico, dependiendo de su magnitud y caracteristicas, por lo tanto,presentan toda la organizaci n y sus interrrelaciones3 se llaman tambien carta maestra.

4rganigramas %specificos' <uestran en forma particular la estructura de una unidad administrativao area de la organizaci n, por lo tanto, representa la organizaci n de un departamento o seccion de una empresa.

4rganigramas Auncionales' )ncluyen en el diagrama de organizaci n, adems de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones, representan los contenidos de cada unidad.

4rganigramas de personal' $on los que en las unidades representadas se indican su dominaci n ,el rango Bdiferentes cargosC y el nombre de la persona que la dirige

4rganigramas )ntegrales' %s la representaci n grafica de todas las unidades administrativas de una organizaci n as como sus relaciones de jerarqua o dependencia.

9.: !or su fin 9.:.; -r&ani&ramas *nformativos" $on los que pretenden proporcionar una visi n general de la estructura de la empresa, por lo cual, solo comprenden las grandes unidades que la integran.

7i&ura" -r&anizacin Lineo 7uncional 9.:.< -r&ani&rama de 'nlisis" ,eben comprender la totalidad de la estructura incluyendo las menores unidades que la integran y reflejando todas las relaciones e-istentes.

Aigura' 4rganigrama de .nlisis y Frado de complejidad de los 4rganigramas 9.= !or su forma 9.=.; -r&ani&rama +lsico 9.=.< -r&ani&rama $ertical 9.=.> -r&ani&rama ?orizontal 9.=.: -r&ani&rama .i@to 9.=.= -r&ani&rama #adial 9.=.9 -r&ani&rama +ircular 9.=.A -r&ani&rama de )loque !rganigramas por su %orma A.; -r&ani&rama +lsico. %l ms com!n de todos los organigramas y el que representa caractersticas ms importantes de la estructura organizacional. %l organigrama (lsico facilita la codificaci n de los rganos o las actividades de la organizaci n

7i&ura" -r&ani&rama +lsico 7uncional A.< -r&ani&rama $ertical. %n este organigrama cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicaci n de responsabilidad y autoridad3 de cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. %ste organigrama es muy usado, por lo mismo, fcilmente comprendido, aparte indica de forma objetiva las jerarquas del personal3 considerando esto como las ventajas de este organigrama. Ma al mirar la desventaja3 se produce el llamado Gefecto de triangulaci nH porque, despus de dos niveles es muy difcil indicar los puestos inferiores para lo que se requerira +acerse organigramas muy alargados.

Aigura' 4rganigrama Dertical A.> -r&ani&rama ?orizontal. 6epresenta los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma solo que comenzando el nivel m-imo jerrquico a la izquierda y +acindose los dems niveles sucesivamente +acia la derec+a.

Aigura' 4rganigrama Norizontal A.: -r&ani&rama .i@to. %n este tipo de organigramas usted puede mezclar tres tipos de organigramas BDertical, NorizontalC en uno solo, cada empresa, cada organizaci n utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tiene bajo su administraci n y con ello buscan la optimizaci n del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se +ace imprescindible el utilizar este tipo de +erramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizaci n.

Aigura' 4rganigrama <i-to

A.= -r&ani&ramas %ectorial o #adial. (onsta de crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos, la autoridad m-ima se localiza en el centro del organigrama y el nivel jerrquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. %l organigrama sectorial o radial permite representar la estructura organizacional de manera compacta. >o obstante presenta ciertas limitaciones tcnicas pues dificulta la representaci n de rganos au-iliares muy variados. %l organigrama radial tambin es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel jerrquico. La autoridad m-ima se localiza en el centro del organigrama, disminuyendo el nivel jerrquico a medida que se apro-ime a la periferia.

Aigura' 4rganigrama 6adial A.9 -r&ani&rama +ircular. Aormado por un cuadro central, que corresponde a la autoridad m-ima de la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos cada uno de los cuales constituye un nivel de organizaci n. %n cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con lneas continuas o punteadas que representan los canales de comunicaci n, autoridad y responsabilidad e-istentes entre los rganos Bo cargosC.

Aigura' ,iagramaci n de un 4rganigrama (ircular

Aigura' 4rganizaci n 6adial A.A -r&ani&rama de )loque" son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor n!mero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades en los !ltimos niveles jerrquicos.

Aigura' 4rganigrama de Iloque +ultura Ben latn' cultura, 5cultivo5C0 es un trmino que tiene muc+os significados interrelacionados. Por ejemplo, en 02@=, .lfred Jroeber y (lyde Jluc;+o+ncompilaron una lista de 0OP definiciones de *cultura* en Cultura: Una resea crtica de conceptos y definiciones. %n el uso cotidiano, la palabra *cultura* se emplea para dos conceptos diferentes'

%-celencia en el gusto por las bellas artes y las +umanidades, tambin conocida como alta cultura. Los conjuntos de saberes, creencias y pautas de conducta de un grupo social, incluyendo los medios materiales BtecnologasC que usan sus miembros para comunicarse entre s y resolver sus necesidades de todo tipo.

(uando el concepto surgi en %uropa, entre los siglos QD))) y Q)Q, se refera a un proceso de cultivaci n o mejora, como en la agricultura u +orticultura. %n el siglo Q)Q, pas primero a referirse al mejoramiento o refinamiento de lo individual, especialmente a travs de la educaci n, y luego al logro de las aspiraciones o ideales nacionales. . mediados del siglo Q)Q, algunos cientficos utilizaron el trmino *cultura* para referirse a la capacidad +umana universal. Para el antipositivista ysoci logo alemn Feorg $immel, la cultura se refera a *la cultivaci n de los individuos a travs de la injerencia de formas e-ternas que +an sido objetificadas en el transcurso de la +istoria*. = %n el siglo QQ, la *cultura* surgi como un concepto central de la antropologa, abarcando todos los fen menos +umanos que no son el total resultado de la gentica. %specficamente, el trmino *cultura* en la antropologa americana tiene dos significados' B0C la evolucionada capacidad +umana de clasificar y representar las e-periencias con smbolos y actuar de forma imaginativa y creativa3 y B=C las distintas maneras en que la gente vive en diferentes partes del mundo, clasificando y representando sus e-periencias y actuando creativamente. ,espus de la $egunda Fuerra <undial, el trmino se volvi importante, aunque con diferentes significados, en otras disciplinas como estudios culturales, psicologa organizacional, sociologa de la cultura y estudios gerenciales. .lgunos et logos +an +ablado de *cultura* para referirse a costumbres, actividades o comportamientos transmitidas de una generaci n a otra en grupos de animales por imitaci n consciente de dic+os comportamientos. *dea de cultura or&anizativa. La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los R1 y principios de los S1, aunque en los aos ?1 la escuela de la relaciones +umanas dedicaba un alto porcentaje de su atenci n, al estudio del aspecto +umano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa. #na definici n de cultura empresarial sera el *conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento delpersonal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentaci n de cara al e-terior de la imagen de la empresa*. $e puede considerar como elementos bsicos de la definici n de cultura organizativa, los siguientes' - +onjunto de valores y creencias esenciales ' Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizaci n. (reencia es la percepci n de las personas entre una acci n y sus consecuencias. Dalores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

- La cultura compartida' >o es suficiente conque e-istan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizaci n. - *ma&en inte&rada' %s la configuraci n de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, co+erencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al e-terior y permite a sus miembros identificarse con ella. - 7enmeno persistente' %s resistente al cambio. %sta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. >o obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente. +aractersticas diferenciadoras %-isten ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes' B *niciativa individual' %l grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. B 2olerancia del ries&o ' %l grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. B +ontrol' >!mero de reglas y cantidad de supervisi n directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. B *dentidad e inte&racin ' Frado en que los miembros se identifican con la organizaci n como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de e-periencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. B %istema de incentivos ' %l grado en el que los incentivos Baumentos de salario, promociones, etc.C se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigTedad, el favoritismo, etc. B 2olerancia del conflicto ' %l grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta. B .odelo de comunicacin ' %l grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.

7unciones .+ora bien, 7cules son las funciones de la cultura en una organizaci n8. "relles concluye que en la lnea tradicional de las ciencias sociales, dada la visi n pragmtica y positivista de los primeros estudios, *la funci n de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento +acia los modos de acci n que convienen a la organizaci n y a sus objetivos*. Para 6obbins B0220C, la cultura en el seno de una organizaci n debe definir los lmites3 transmitir un sentido de identidad a sus miembros3 facilitar la creaci n de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizaci n al proporcionar normas adecuadas de lo que deben +acer y decir los empleados. La siguiente tipologa es brindada por %nrique 9avier ,ez Futirrez ' Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemol gico para estructurar el estudio de la organizaci n como fen meno social. $e convierte en una va para la comprensi n de la vida organizativa. Adaptativa: Para lograr una comprensi n com!n sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misi n central o *raz n de ser*. Legitimadora: 9ustifica el sentido y valor de la organizaci n. 6efuerza la orientaci n y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organizaci n, proporcionndoles una base s lida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido. Instrumental: %s el instrumento ideal para conseguir la gesti n eficaz de una organizaci n a travs de una manipulaci n ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la racionalidad eficientista. %s posible reconvertirlo +acia una mayor eficiencia por implicaci n de los miembros de la organizaci n a travs de la negociaci n y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organizaci n. 6eguladora BcontroladoraC' La cultura se convierte en gua informal de comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigTedad en la conducta de los miembros de la organizaci n al crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo importante y c mo se +acen las cosas. Motivadora: Los valores compartidos generan cooperaci n, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo. Sim lica: 6epresentaci n de la vida social de un grupo. (ompendia, resume, y e-presa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organizaci n.