UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

GERENCIA ESTRATEGICA

METODOLOGA DE TRABAJO JAIRO OROZCO TORRES (Autor Material Didctico)

Acreditador

BOGOTA D.C. Julio de 2009 33

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UNIDAD 1

Nombre de la Unidad Introduccin

VISIN GENERAL DE LA GERENCIA ESTRATGICA Durante el desarrollo del capitulo se reconocern los principales conceptos sobre estrategia empresarial y de investigacin aplicada a las empresas, mediante el aprendizaje del anlisis de problemas y soluciones planteados para cada tema. El propsito fundamental de este capitulo ser proporcionar un sistema para fijar, a partir del plan estratgico a largo plazo, los objetivos y polticas estratgicas, administrativas y operativas anuales de la alta direccin y luego desplegarlas a toda la organizacin. Conocer que en cada departamento o seccin de la empresa, se deben establecer las metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de los objetivos, a travs de formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permite a una determinada industria el logro de sus objetivos. 3. CAPITULO III MATRIZ FODA

Justificacin

Intencionalidades Formativas

Denominacin del captulo

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CAPITULO 3: MATRIZ FODA

LECCION 11: - 3.1. Auditora Externa Amenazas y Oportunidades LECCION 12: - 3.2. Auditora Interna Fortalezas y Debilidades 3. CAPITULO III Matriz FODA LECCION 13: - 3.3. La matriz de perfil competitivo (MPC) LECCION 14: - 3.4. La matriz de evaluacin de factor externo (EFE) LECCION 15: - 3.5. La matriz cuantitativa de planificacin estratgica (CPE)

LECCIN 11:
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 11.1 MATRIZ FODA En ingls SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats, es la sigla usada para denominar la herramienta analtica que permite trabajar con toda la informacin poseda sobre un negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual compite. Es una herramienta que permite obtener un diagnstico preciso de la situacin actual de la empresa y, en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.

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Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que tiene una posicin privilegiada frente a la competencia. Oportunidades: son las posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Amenazas: son todas las situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

Fig. No 7 - MATRIZ FODA (Prof. J. Orozco T.)

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El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. 11.2. AUDITORA EXTERNA AMENAZAS Y OPORTUNIDADES El anlisis de los factores externos mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Es necesario considerar: Anlisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Hacerse preguntas como: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene? El anlisis FODA ayuda a determinar si la organizacin esta capacitada para desempearse en su medio. Cuanto ms competitiva en comparacin con sus competidores est la empresa, mayores probabilidades tiene de xito. Esta simple

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nocin de competencia conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva. El anlisis FODA, as como el de vulnerabilidad, integran el Diagnostico Estratgico y lo hace por tanto global.

LECCIN 12:
AUDITORA INTERNA 12.1. FORTALEZAS Y DEBILIDADES El anlisis de la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control. Debemos considerar reas como las siguientes: Anlisis de recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de actividades: Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de riesgos: Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Es necesario hacerse preguntas como stas: Cules son aquellos aspectos donde cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organizacin, debemos tener en cuenta que stas se pueden clasificar as: Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras.

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Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: a) Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. b) Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). Fortalezas de imitacin de las fortalezas distintivas. Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, debemos tener en cuenta que se refirieren a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras empresas competidoras si lo estn haciendo. 12.2. ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos clave: El primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organizacin, es decir, algo que sta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organizacin, en el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta. El segundo es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posicin de la empresa en un segmento del mercado compatible con la visin corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posicin que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio. El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que estn a su alcance.

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LECCIN 13:
MATRICES DE EVALUACION 13.1. LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC En ella, identificamos a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE [Evaluacin del Factor Externo] tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Tabla No 1 La Matriz de Perfil Competitivo Prof. J. Orozco T.

* MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

FACTORES CRTICOS PARA EL XITO Fortaleza financiera Competitividad de precios Participacin en el mercado Calidad del producto Servicio posventa TOTALES % 30

NUESTRA COMPAA VALOR 3 PESO 0.90

COMPETIDOR A VALOR 2 PESO 0.60

COMPETIDOR B VALOR 2 PESO 0.60

15

0.15

0.60

0.15

30

0.60

0.30

1.20

15 10 100

4 3

0.60 0.30 2.55

3 3

0.45 0.30 2.25

3 3

0.45 0.30 2.70

* Ejemplo Hipottico / - Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- Menor debilidad, 2- Mayor debilidad, 3- Menor fuerza, 4 Mayor fuerza. - El competidor B es el ms fuerte. Como seala el total ponderado de 2.70 - Para simplificar slo se incluyen cinco factores crticos para el xito; pero, realmente deben ser muchos ms.

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En el anterior ejemplo, la participacin en el mercado y la fortaleza financiera son los factores crticos de mayor importancia para el xito, como seala el peso asignado del 30%. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, y no son absolutas. El propsito no es obtener una cifra mayor a la de nuestros competidores, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera realista que sirva para tomar decisiones. Debido a una mayor inestabilidad en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital del proceso de la administracin estratgica; Su principal objetivo es reunir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no preparen gerentes y empleados que puedan identificar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas y, en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces o dejar pasar las oportunidades.

LECCIN 14:
DIAGNOSTICO DEL ENTORNO 14.1. LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO - EFE Otra tcnica utilizada en la auditora externa, para determinar oportunidades y amenazas, es la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE), que permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1.- Elaborar una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria externa, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector industrial. Debemos primero listar las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 2.- Asignar un peso relativo a cada factor, entre 0 % (no es importante) y 50% (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3.- Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn

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respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos asignados en el 2do paso se basan en la industria. 4.- Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. 5.- Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Es decir, que las estrategias de la empresa estn aprovechando las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Tabla No. 2 - Ejemplo de una Matriz EFE Prof.: J. Orozco
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO
OPORTUNIDADES 1- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y la Unin Europea est fomentando el crecimiento 2- Las inversiones de capital son estables 3- El ingreso percpita est creciendo 3% al ao 4- Los consumidores estn dispuestos a pagar un 10% ms por empaques biodegradables 5- Las nuevas tecnologas pueden acortar el ciclo de vida del producto AMENAZAS 1- Los mercados asiticos estn cerrados para muchos productos de Estados Unidos 2- La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 3- La repblica de Rusia no es polticamente estable 4- El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo 5- Las tasas de desempleo estn subiendo TOTALES

PESO RELATIVO

CALIFICACIN

PESO PONDERADO
0.24 0.12 0.11 0.56 0.36

0.08 0.06 0.11 0.14 0.09

3 2 1 4 4

0.10 0.12 0.07 0.13 0.10 1.00

2 4 3 2 1

0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor: (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

La anterior tabla presenta un ejemplo de la matriz EFE. Ntese que el factor ms importante que debe tomar en consideracin esta industria es que "los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el peso relativo de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala su calificacin de 4 puntos. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones. 14.2. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la denominada Matriz de Gran Estrategia. Tal como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: Posicin competitiva de la empresa Crecimiento del mercado en el que se desempea. Las estrategias adecuadas para una organizacin aparecen en orden de importancia en cada cuadrante de la matriz.

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Fig. No. 8 Matriz de la Gran Estrategia

Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnfica posicin. Las compaas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posicin competitiva dbil. Finalmente, los negocios del cuadrante IV poseen una fuerte posicin competitiva pero estn en una industria de crecimiento lento.

LECCIN 15:
PLANEACION ESTRATEGICA 15.1. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE) Es un instrumento, que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y externos, identificados con anterioridad. Esta tcnica, adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, tambin se utiliza para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Pues indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. Usa la informacin obtenida de los anlisis internos y los resultados de los anlisis 44

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externos para sugerir en forma objetiva cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz FODA, la matriz del perfil competitivo el anlisis PEYEA (Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin), entre otras, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas. Es la ms actual de las tcnicas analticas de formulacin de estrategias, por cuanto utiliza informacin de entrada de los anlisis internos de la compaa y los resultados comparativos de los anlisis externos, para decidir objetivamente sobre estrategias alternativas. 15.2. PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ CPE Paso 1 Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas que considere claves para la empresa en la primera columna de la MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz FODA. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos crticos para el xito y diez factores internos crticos para el xito. Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI (Evaluacin del Factor Interno). Los pesos asignados por factor, que no deben sobrepasar de 2.0 en total, se presentan en una columna contigua, a la derecha de los factores internos y externos crticos para el xito. Paso 3 Identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes. Paso 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA), definidas como valores numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Afirmativa, entonces las estrategias se comparan en relacin con ese factor clave. Debemos asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparacin con otras, considerando ese factor particular. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, entonces el factor crtico para el xito respectivo no tiene repercusiones para la eleccin concreta que se

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est considerando, por lo tanto, no se adjudican calificaciones a las estrategias de esa serie. Utilizamos la siguiente escala 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Paso 5 Calcule las calificaciones de atractivo total (CAT). Estas resultan de multiplicar los pesos por las calificaciones del atractivo de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando slo el impacto del factor adyacente critico para el xito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva ser la alternativa estratgica. Paso 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumando las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. Dicho total indica cul es la estrategia que resulta ms atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones ms altas indican las estrategias ms atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podran afectar esas decisiones estratgicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratgicas indica la eficacia relativa de una estrategia en comparacin con otra. La tabla siguiente describe el formato bsico de la MCPE. Ntese que la columna izquierda consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2). Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de informacin obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los factores crticos para el xito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA Tabla No 3 La Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE) Prof. J. Orozco T.

LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA FACTORES CLAVE Factores Externos Economa Polticos/legales/gubernamentales Sociales/culturales/demogrficos/ambientales Tecnolgicos Competitivos Factores Internos Administracin Marketing Finanzas/Contabilidad Produccin/Operaciones Investigacin y Desarrollo Sistemas de informacin computarizados

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS PRIMERA SERIE Estrategia 1 PESO CA CAT Estrategia 2 CA CAT Estrategia 3 CA CAT

La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la matriz FODA, la PEYEA, la del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia entre otras. Estos instrumentos de evaluacin suelen generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de la adecuacin se deben evaluar en una MCPE. Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qu estrategias se incluirn en una MCPE. En general, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. En una MCPE se pueden incluir bastantes series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por muchas estrategias. Sin embargo, slo las estrategias comprendidas en una misma serie, son evaluadas en una relacin mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificacin concntrico, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisin de acciones y la venta de una divisin para reunir el capital que se necesita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la 47

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MCPE slo evala las estrategias en forma de series. Ntese en la tabla anterior que se incluyen tres estrategias, pero que stas slo constituyen una serie. El ejemplo siguiente contiene una MCPE para una compaa que est pensando abrir operaciones en otro continente. Aqu se ilustran todos los componentes de la MCPE: los factores clave, las alternativas estratgicas, los pesos, las calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo total y el total de la suma de calificaciones del atractivo.
Tabla No. 4 - MCPE para la compaa de productos Industrias Alimenticias Unidas Prof. J. Orozco T.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS EMPRESA DE RIESGO EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO EN EUROPA COMPARTIDO EN ASIA CA CAT CA CAT 4 .40 2 .20 3 .45 3. .45 2 .20 4 .40 3 .45 3 .60 0 0 0 0 3 0 4 0 4 3 0 4 3 0 3 0 0 2 4 3 .30 0 .40 0 .60 .30 0 .40 .15 0 .45 0 0 .30 .60 .30 5.30 3 0 1 0 2 3 0 2 3 0 3 0 0 3 3 3 .30 0 .10 0 .30 .30 0 .20 .15 0 .45 0 0 -45 .45 .30 4.65

FACTORES CRTICOS PARA EL XITO OPORTUNIDADES 1. Unificacin de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economas de libre comercio naciendo en Asia 4. Demanda de alimentos aumenta 6% al ao 5. TLC Mxico - EUA AMENAZAS 1. Ingresos de alimentos slo aumentan 1% al ao 2. Alimentos pre cosidos encabezan el mercado con participacin del 20 % 3. Economas inestables en Asia 4. Envases de latn no son biodegradables 5. Valor bajo del dlar FORTALEZAS 1. Utilidades aumentaron 30% 2. Nueva divisin para Amrica del Norte 3. Nuevos productos alimenticios saludables tienen xito 4. Participacin del mercado de los alimentos enlatados ha subido a 15% 5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan en los resultados finales 6. Aprovechamiento de la capacidad instalada pas de 60% a 70% DEBILIDADES 1. Ventas de tetra pack han cado 5% 2. Costo de reestructuracin de la planta $400 millones 3. La operacin de la compaa en Europa decreci un 3% el ao anterior 4. La compaa tarda en globalizarse 5. Margen de utilidad del 9% antes de impuestos es slo la mitad del promedio de la industria TOTALES PESO 0.10 0.15 0.10 0.15 0.05 0.10 0.05 0.10 0.05 0.15 0.10 0.05 0.10 0.05 0.05 0.15 0.05 0.05 0.15 0.15 0.10 2.0

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CA - Calificacin del atractivo; CAT - Total de calificaciones del atractivo Calificacin del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente aceptable; 4 - la ms aceptable

En el ejemplo anterior la compaa Industrias Alimenticias Unidas, est considerando dos estrategias alternativas: constituir una empresa de riesgo compartido en Europa o constituir otra empresa de riesgo compartido en Asia. Ntese que el TLC no tiene ninguna repercusin para la eleccin de una de las dos estrategias por parte de la empresa, por lo cual en esa hilera aparecen ceros (0). Algunos otros factores tampoco afectan la eleccin que se est considerando, por lo que en esas hileras tampoco aparecen valores. Si un factor especfico afecta a una estrategia, pero no a otra, afectar la eleccin que se haga, de tal manera que se deben registrar calificaciones del atractivo donde haya incidencia. El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la tabla, indica que la empresa de riesgo compartido en Europa resulta una estrategia ms atractiva, en comparacin con la empresa de riesgo compartido en Asia. Se debe tener una lgica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En la tabla anterior la lgica de las calificaciones CA de la primera hilera es que la unificacin de Europa Occidental produce condiciones ms estables en Europa que en Asia. La calificacin CA de 4 para la empresa de riesgo compartido en Europa y de 2 para la empresa de riesgo compartido en Asia indica que la empresa europea es "la ms aceptable" y que la empresa asitica es "posiblemente aceptable considerando slo el primer factor crtico para el xito. 15.3. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA MCPE La primera ventaja es que permite analizar series de estrategias en forma simultnea. Por ejemplo, primero se podran evaluar las estrategias a nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y por ltimo las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias. Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. Al elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atencin en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratgicas. Aunque la

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elaboracin de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores durante el proceso aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las ms convenientes para la organizacin. La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siempre requiere juicios 'intuitivos e hiptesis fundamentadas. La evaluacin y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberan basar en informacin objetiva. Otra limitacin de la MCPE es que slo puede tener la calidad de la informacin primaria y los anlisis del ajuste que le sirven de base. Sin embargo la discusin entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias, pertinentes a la elaboracin de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones estratgicas. Discusin constructiva durante el anlisis y la eleccin de estrategias se pueden dar en razn de autnticas diferencias en la interpretacin de la informacin y de diferencias de opiniones. No obstante, la MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prcticamente a cualquier tipo de organizacin. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se ha aplicado con gran xito en una serie de pequeas empresas.

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15.4. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIN - CAPITULO 3

ACT 4 - Fase de Transferencia de la primera unidad / Participacin de cada grupo en la elaboracin y presentacin - wiki de un trabajo investigativo sobre la aplicacin de la matriz de evaluacin de factores externos (EFE), y aplicacin de la matriz de evaluacin de factores internos (EFI) a un caso hipottico denominado comercializadora EL PAJHESTY ORO.

COMPETENCIAS DE APRENDIZAJE

FORMATO DE PRESENTACION

CRITERIOS DE EVALUACION Mximo puntaje 50 puntos Correcta elaboracin y presentacin de la Matriz EFE.........5 Clasificacin y valoracin correctas de cada uno de los factores de la Matriz EFE.................1,5 Correcta elaboracin de la Matriz EFI....5 Clasificacin y valoracin correctas de cada uno de los factores de la Matriz EFI................1,25

ALCANCES Y LIMITES

Comunicativas: Emplear el aula virtual para construir conocimiento en grupo. Tecnolgicas: Conocer las herramientas de interaccin y trabajo colaborativo con los dems compaeros Pedaggicas: Interpretar y argumentar sus propios avances, primero ante el grupo de trabajo y luego ante el grupo de curso.

Pequeos grupos - Participacin de cada grupo en la elaboracin y presentacin - wiki de un trabajo investigativo sobre la aplicacin de la matriz de evaluacin de factores externos (EFE), y aplicacin de la matriz de evaluacin de factores internos (EFI) a un caso hipottico denominado comercializadora EL PAJHESTY ORO. El objetivo es construir las matrices de evaluacin EFE y EFI para la comercializadora EL PAJHESTY ORO. Siguiendo el formato presentado en el Captulo III Pp 8 / (Ejemplo de una Matriz EFE), y los datos expresados en la tabla, ordenada alfabticamente, con sus respectivas calificaciones de atractivo (CA) ltima pgina.

Motivar el trabajo en grupo y la participacin activa de cada integrante dentro del mismo.

ACT 5 Autoevaluacin Primer Quiz - Sobre los conceptos fundamentales vistos y las principales escuelas del pensamiento estratgico, modelos y elementos necesarios para elaborar un diagnstico y un plan de accin estratgico al interior de una Organizacin.

COMPETENCIAS DE APRENDIZAJE

FORMATO DE PRESENTACION

CRITERIOS DE EVALUACION

ALCANCES Y LIMITES

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Comunicativas: Escrita interpretando y expresando correctamente las respuestas. Tecnolgicas: Conocer las herramientas de autoevaluacin disponibles en el aula. Pedaggicas: Aplicar los conocimientos adquiridos, en la resolucin de preguntas y problemas. Apreciar las estrategias y los conocimientos adquiridos por el estudiante, sobre los modelos y elementos necesarios para elaborar un diagnstico y un plan de accin estratgico al interior de una Organizacin.

Individual Prueba de autoevaluacin de conocimientos sobre los conceptos fundamentales vistos y las principales escuelas del pensamiento estratgico, modelos y elementos necesarios para elaborar un diagnstico y un plan de accin estratgico al interior de una Organizacin.

Mximo puntaje 35 puntos

Puntaje de cada respuesta correcta.........5 Puntaje de cada respuesta incorrecta........0

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15.5. HIPERVINCULOS No. 3 http://www.rrhh-web.com/downloads/VentajasCompetitivas.pdf En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuacin" que hace la organizacin entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: La matriz AODF, La matriz PEYEA, La matriz del BCG, La matriz IE y La matriz de la gran estrategia. . 15.6. FUENTES DOCUMENTALES CAPITULO 3

DAVID R. FRED. Conceptos de Administracin Estratgica 9a. Edicin. Pearson - Mxico. PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard Business School Press

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