Material de apoyo. Es un resumen. No est editado. Puede que contenga errores mecanogrficos y otros.

Presupuesto viene del francs budget=presupuesto. En espaol, entre otros, significa: Presupuesto. a. m. Supuesto o suposicin. b. m. Cmputo anticipado del coste de una obra o de los gastos y rentas de una corporacin. c. m. Cantidad de dinero calculado para hacer frente a los gastos generales de la vida cotidiana, de un viaje, etc. Se origina en el presupuesto del sector gubernamental britnico. Despus de la primera guerra mundial (1912-1925) es cuando la iniciativa privada se empieza e interesar en el uso del presupuesto. Como vemos esta herramienta financiera es antigua en el sector gubernamental y en el sector privado es de uso ms reciente, pero a travs del tiempo esta se ha evolucionado, para convertirse en una importante herramienta para la correcta administracin de las empresas. Un buen gerente o empresario, planea sus ingresos, gastos y sus operaciones para obtener utilidades de manera eficiente. Cristbal del Rio lo define como la estimacin programada, en forma sistemtica de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un perodo determinado El presupuesto forma parte del proceso administrativo, que consta de la planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control. La planeacin se define como bsqueda de conocer el camino que se deber seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar una adecuada organizacin. Y en la parte de control, podemos decir que es medir si los planes y programas elaborados se estn cumpliendo de acuerdo a lo planeado y buscar medidas correctivas en las variaciones, si las hubiere. Las empresas modernas, se han apartado de creer que el proceso de presupuesto es una funcin que compete nicamente al departamento financiero, ya que este bsicamente registra e informa sobre los planes y establece comparaciones entre los resultados de la operacin y esos planes, ayudando o asesorando a la gerencia a analizar, interpretar y reaccionar. El proceso del Presupuesto, es una funcin en la que deben participar todos los niveles de la administracin (personal administrativo y de operaciones) para alcanzar el objetivo de preparar un plan apegado a la realidad.

Ventajas: 1. Permite verificar peridicamente si se estn alcanzando los objetivos planeados 2. Requiere un adecuado nivel de organizacin 3. Requiere la participacin de los responsables de los distintos niveles de la organizacin 4. Ayuda a reducir costos (no duplicando funciones innecesarias) 5. Obliga a la administracin a hacer un mejor uso de los recursos (humanos, materiales, financieros) con los que cuenta. Limitaciones: 1. Su instalacin y funcionamiento requiere de tiempo, experiencia y esfuerzo. Sus resultados se ven en aproximadamente tres aos despus de su implementacin. 2. El presupuesto debe adaptarse continuamente a los cambios que demanden las circunstancias. 3. Por ser un plan que se basa en estimaciones y pronsticos, mientras mayor sea el perodo que cubre, mayor ser la incertidumbre en cuanto a resultados.

Material de apoyo. Es un resumen. No est editado. Puede que contenga errores mecanogrficos y otros. Periodo presupuestario. Generalmente es de un ao. Hay compaas grandes, que sus planes de inversin en activos fijos lo hacen a perodos mayores, de dos a cinco aos. Principios: 1. Previsin: debe preverse y cuantificarse todas las implicaciones que pudieran afectar los planes. 2. Patrocinio: debe ser patrocinado por la administracin. 3. Participacin. Deben participar todos los jefes responsables de su ejecucin, para aprovechar la experiencia de cada rea de trabajo. 4. Responsabilidad: Se debe delimitar con precisin la responsabilidad de los jefes en la participacin de la ejecucin presupuestal. 5. Coordinacin. Debe existir un solo plan y coordinado, en funcin del objetivo. 6. Perodo: definir el perodo del presupuesto 7. Correlacin: Las unidades de medida en el presupuesto de responsabilidad y la contabilidad deben ser las mismas. 8. Realismo. Metas razonables, no muy altas que dificulten alcanzarlas o muy bajas que propicien el relajamiento del personal. 9. Aprobacin: La aprobacin final debe ser especfica y comunicarse a todos. 10. Costeabilidad. Las ventajas que se obtengan como consecuencia del control presupuestal, han de superar el costo de instalacin y funcionamiento. 11. Flexibilidad: debe mostrarse el comportamiento esperado de los costos a varios niveles de produccin 12. Oportunidad: Debe estar elaborado, aprobado y distribuido antes que inicie el perodo de ejecucin presupuestal. Clasificacin: Por el perodo o plazo: a. Corto plazo. A un ao, y es el ms utilizado en nuestro medio. Por aspectos como la inflacin, volatilidad en el tipo de cambio. b. Largo plazo. A ms de un ao, y es utilizado por el estado o empresas muy grandes o transnacionales. En cuanto a su origen y efectos: a. De operacin o econmicos. Se refiere al estado de resultados proyectado. Contiene la presupuestacin de las actividades del siguiente perodo, respecto a ventas, produccin, compras, mano de obra y gastos de operacin. b. Financieros. Se refiere a los rubros del balance general, entre otros, est el de Tesorera, inversiones, inventarios, etc. En cuanto a su flexibilidad a. Rgidos o estticos. Se elabora para un solo nivel de actividad y una vez se alcanza el objetivo o meta, no permite ajustes generados por las variaciones reales. Utilizado fundamentalmente por el estado o sector pblico, el que debe cumplirse como se program. b. Flexible. Se elabora para diferentes niveles de actividades. Son dinmicos, ya que incluyen una diversidad de variables que permite adaptarse a las diferentes circunstancias que surjan en cualquier momento.

Material de apoyo. Es un resumen. No est editado. Puede que contenga errores mecanogrficos y otros. En cuanto a las unidades a. Monetarios. Los que su unidad de expresin es la moneda (Quetzales, Dlares EE.UU. b. En unidades. Los que estn expresados en unidades de artculos (Autos, computadoras, pares de zapatos). En cuanto a la entidad a. Sector Pblico: Es el utilizado por el gobierno. b. Sector Privado. Utilizados por las empresas particulares. Metodologa para la elaboracin de un presupuesto: A. Etapa de concientizacin. Deber cubrir a todo el personal administrativo y operativo, pues son los encargados de la ejecucin. Ser necesario convencer a la gerencia de la importancia que tiene el presupuesto como herramienta de control. Deber exponerse con claridad todas las ventajas, desventajas y limitaciones que conlleva la implementacin del control presupuestario. B. Anlisis del entorno de la empresa. a. Medio interno. Consiste en el anlisis que se debe hacer sobre el desenvolvimiento interno de la empresa, su situacin econmica y financiera, rentabilidad, polticas respecto a las compras, ventas, precios, sistema de control interno. b. Medio externo: Ser determinado por eventos que estn fuera del control de la administracin de la empresa, entre los que se puede mencionar: Ciclo de vida del producto, aceptacin en el mercado, la competencia, la inflacin, situacin econmica y poltica del pas.

El comit de presupuestos. Si la empresa es pequea, corresponde al contador asumir la responsabilidad de elaborar el presupuesto. Sus funciones son: revisar la estructura orgnica y el manual de cuentas, de costos, disea formatos para el vaciado de la informacin, elabora formatos que sirvan de guas para los informes peridicos y ensea la tcnica del presupuesto. Si es una empresa grande o la situacin econmica se lo permite, dispondr de un departamento de presupuestos. Un ejemplo de un comit de presupuestos, puede estar conformado por los gerentes: General, de ventas, produccin, personal, tesorera, compras y presupuestos. Entres sus funciones, pueden ser: a. Recibir, analizar y hacer las observaciones correspondientes a los presupuestos parciales de cada departamento; b. Aprobar el presupuesto general de la empresa c. Estudiar los informes sobre presupuestos que muestren resultados reales y presupuestados d. Formular recomendaciones sobre medidas a tomar cuando corresponda.

Desarrollo del presupuesto anual Integrado bsicamente por dos reas, que son: a. Presupuesto de operacin b. Presupuesto financiero Para desarrollar el presupuesto anual es fundamental que se analicen las variables macroeconmicas que afectan a la empresa, a si como las variable microeconmicas que tambin deben ser estudiadas y principalmente su repercusin dentro del presupuesto de operacin y financiero. 1. Premisa bsicas o variable macroeconmicas Estas variables o premisas bsicamente son una serie de elementos econmicos, sociales, polticos y financieras que delimitan un escenario especifico a corto plazo. Entre las principales que deben ser estudiadas se encuentran:

Material de apoyo. Es un resumen. No est editado. Puede que contenga errores mecanogrficos y otros. a. Crecimiento del producto interno bruto del pas y de los pases con lo que se tiene relaciones comerciales, as como el crecimiento de la rama industrial a la que pertenece la empresa b. La inflacin del pas y los pases con los que interactuamos c. Comportamiento del tipo de cambio del dlar de los estados unidos de Amrica y de las monedas duras d. Estrategias de financiamiento para la empresa. Internas o externas. e. Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones f. Relaciones con los sindicatos. g. Estmulos a las exportaciones o importaciones h. Reglas y aranceles referentes a las importaciones y exportaciones a raz de tratados de libre comercio i. Comportamiento del costo del dinero j. Existen otras variables, que el entorno de la empresa nos puede demandar. En cuanto a informacin de tipo econmica, como las variables macroeconmicas, estn el Banco de Guatemala (www.banguat.gob.gt); Superintendencia de Bancos (www.sib.gob.gt); Instituto Nacional de Estadstica (www.ine.gob.gt); centros de estudios, como el Instituto de Investigaciones Econmicas y Sociales de la USAC (IIES); Asociacin de Investigacin y Estudios Sociales (ASIES) Asociacin para el Avance de las Ciencias Sociales, Flacso. 2. Premisas especficas o variables microeconmicas: Son las que se relacionan especficamente con el negocio o empresa, las que requieren una estrategia determinada, de acuerdo con el medio competitivo en que desarrolla la misma. Estas variables sern acciones que habrn de ponerse en prctica durante un ao determinado y que formaran parte integral de la planeacin estratgica de la empresa a largo plazo. La aprobacin de estas variables debern de analizarse y discutirse en el comit de presupuestos. La variables microeconmicas que se pueden mencionar, entre otras son: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. Estrategias de precios. Inflacin de los precios y de cada uno de los principales insumos esperados Crecimiento del mercado esperado Objetivo a logar medio en rentabilidad Diagnostico de la liquidez Poltica del capital de trabajo Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada Mezcal de lneas a colocar Estrategias de productividad Polticas de exportacin de ventas Carga financiera esperada.

En esta oportunidad trataremos lo que se refiere al presupuesto de operaciones: 1. Presupuesto de ventas: La primera fase que enfrentar la organizacin ser la determinacin del comportamiento de su demanda, es decir, conocer que espera que haga el mercado, de manera que una concluida esta etapa, se est capacitado para elaborar un presupuesto propio de produccin. Esto es lo que normalmente hace una empresa, ya que la mayora de entidades econmicas tienen capacidad ociosa, es decir que la demanda es menor que la capacidad instalada para producir. Existen pocas empresas que elabora su presupuesto de produccin como primer paso.

Material de apoyo. Es un resumen. No est editado. Puede que contenga errores mecanogrficos y otros. Para desarrollar el presupuesto de ventas es aconsejable la secuencia siguiente: a. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un perodo determinado, as como las estrategias que se desarrollarn para lograrlo. b. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos mtodos que generen objetividad en los datos, como anlisis de regresin y correlacin, anlisis de la industria, anlisis de la economa. c. Basndose en los datos deseados para el futuro que gener el pronstico de la demanda y en el juicio profesional de los ejecutivo de ventas, elaborar el presupuesto de estas tratando de dividirlo en zonas, divisiones, lneas, de tal forma que se facilite su ejecucin. 2. PRESUPUESTO DE PRODUCCION: Despus de determinado el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de produccin (=presupuesto). Este es importante, ya que de l depender todo el plan de requerimientos, relacionados a los diferentes insumos o recursos que se utilizarn en el proceso productivo. Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas que vende la empresa, hay que considerar las variables siguientes: a) las ventas presupuestadas de cada lnea; b) los inventarios finales que quiere la organizacin, por lnea; y los inventarios iniciales con que cuente para cada lnea. Presupuesto de Produccin por lneas Ventas Presupuestadas Inventario Final deseado de artculos terminados Inv. Inicial de artculos terminados

Lo que nos explica la forma anterior, supone que los inventarios en proceso tiene cambios poco significativos. Porque de tenerlos, se deberan considerar dentro del anlisis, para la produccin de cada lnea. Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del perodo productivo, sin embargo, dentro de dicho perodo hay que determinar cul es la poltica deseada, para cada empresa respecto a la produccin. Las polticas ms comunes son: a) Produccin estable e inventario variable. b) Produccin variable e inventario estable c) Combinacin de a) y b). Las ventajas de produccin estable e inventario variable, es que los costos de produccin tienden a ser menores, mejora la moral de los empleados al no existir una rotacin acelerada; no se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses picos de demanda y otras, que en la practica la vamos determinando. Las desventajas: puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae una sobreinversin ociosa, que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en otras inversiones ms productivas; tambin puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacionales no pueden venderse a precios adecuado. Tambin puede crear un problema de almacenamiento, en los meses en que las ventas disminuyen. La segunda, que se relacionada con la produccin variable e inventario estable, sta no es fcil, porque implica estar parando y arrancando la maquinaria, lo cual resulta muy costoso, contra el beneficio de tener un inventario estable. Hoy en das todas las empresas, ante la apertura comercial y la competitividad que ha surgido en el pas, estn tratando de adoptar la filosofa justo a tiempo, la que

Material de apoyo. Es un resumen. No est editado. Puede que contenga errores mecanogrficos y otros. consiste bsicamente en disminuir lo ms que se pueda el inventario, de ser posible a cero. Con ellos las empresas estn logrando disminuir fuertemente su costo financiero. En nuestro medio, debido a que la mayora de las empresas tiene capacidad ociosa y la mano de obra no es eventual, ni por temporadas, sino que es de planta, la alternativa de produccin variable es poco apropiada, por lo que en Guatemala la ms comn es la produccin estable. Aqu hay que hacer un anlisis econmica, el que se refiere a que conforme nuestra economa se vaya sincronizando con las economas de los pases con los que tenga mayor intercambio comercial, es de esperarse que se tengan cambios estructurales referente a la mano de obra, principalmente que un costo fijo se transforme en un costo variable, lo cual permitir que las empresa en nuestro medio opten por el modelo de produccin variable e inventario estable, o bien otro modelo, donde no necesariamente la produccin sea estable. 3. Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras.

El presupuesto de produccin, una vez terminado, nos proporciona el marco referencial para diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos. Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad estar en funcin de estndar que se haya determinado para cada tipo de ellas por producto, as como de la cantidad presupuestada para producir en cada lnea, indicando a la vez el tiempo en que se requerir. Materia prima A Requerida = Produccin presupuestada de una lnea x Estndar materia prima A

El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias, una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va adquirir, constituyendo as el costo del material presupuestado. En este presupuesto se incluye nicamente el materia directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. Los beneficios de este presupuesto (materia prima) son: a) Indica las necesidades de materia prima para determinado perodo presupuestal, evitndose as cuellos de botella en la produccin por falta de abastecimiento b) Genera informacin para compras, lo que permite a este departamento planear sus actividades c) Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima d) Ejerce el control administrativo respecto a la eficiencia con que se maneja la materia prima. El gerente de compras es responsable del presupuesto de su rea, ya que con el presupuesto de requerimientos de materia prima. Preparado anteriormente, junto con las polticas de inventario que se establezcan para cada materia prima, se determinar el nmero de unidades y el tiempo en que habrn de llevarse a cabo las compras y el costo en que se incurrir al realizar dichas operaciones, que ser la cantidad de cada materia prima que se comprar por el precio estndar al que se planea adquirir. 4. Presupuesto de mano de obra:

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recurso humanos (bsicamente mano de obra directa) y como actuar, de acuerdo con dicho diagnstico, para satisfacer los requerimientos de la produccin planeada.

Material de apoyo. Es un resumen. No est editado. Puede que contenga errores mecanogrficos y otros. La metodologa debe permitir la determinacin de estndar en horas de mano de obra para cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo anterior podemos detectar si se necesitan ms recursos humanos o si los actuales son suficientes. Se supone que hay 10 lneas de productos diferentes en la empresa, la lnea carretillas de mano requiere 2 horas de mano de obra de soldador, 3 horas de mecnico y media hora de alimentador. Si el presupuesto de produccin indica que se van a producir 10,000 carretillas de mano, se puede calcular la mano de obra directa de dicha lnea. 10,000 x 2 horas (soldador) = 20,000 horas 10,000 x 3 horas (mecnico) = 30,000 horas 10,000 x hora (alimentador) = 5,000 horas. En el supuesto de que durante un ao se trabajen solo 300 hbiles y el tiempo normal sean siete horas diarias de labor, se tiene: 300 das x 7 horas = 2,100 horas, las cuales corresponden a cada operario. Para satisfacer los requerimientos de bombillas se realizan las siguientes operaciones: 20,000 / 2,100 = 10 soldadores aproximadamente 30,000 / 2,100 = 15 mecnicos aproximadamente 5,000 / 2,100 = 3 alimentadores aproximadamente Una vez hecho lo anterior para cada lnea, se puede apreciar si el personal con que cuenta la organizacin es suficiente o hay que planear nuevas contrataciones especificando el nmero y las caractersticas de las personas necesarias. Una vez calculado el nmero de obreros requeridos, se debe determinar que costar esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estndar o en nmero de personas y calidad, a trminos de unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra. 5. Presupuesto de gastos de fabricacin indirectos. El presupuesto debe elaborarse con la participacin de todos los centros de responsabilidad del rea productiva que efectan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecte perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricacin variables se presupuesten en funcin del volumen de produccin previamente determinado y los gastos de fabricacin fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad, independientemente del volumen de produccin presupuestado. Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricacin, debe calcularse la tasa de aplicacin tanto e su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricacin, indirectos. Por ejemplo, si dentro del presupuesto global la

Material de apoyo. Es un resumen. No est editado. Puede que contenga errores mecanogrficos y otros. depreciacin constituye un 40%, ser conveniente elegir horas mquina como base para la obtencin de la tasa. Una vez realizado lo anterior, podemos sintetizar el presupuesto de gastos de fabricacin mediante la frmula: Y= a + bx Donde a representa los gastos de fabricacin fijos, b los gastos variables por unidad a producir y x el volumen de actividad. Esto no es otra cosa que la aplicacin del concepto de presupuesto flexible a la elaboracin del presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. En el contexto del desarrollo del plan anual es muy importante utilizar el denominado presupuesto flexible, que consiste en presupuestar a diferentes niveles de actividad tanto los ingreso como los gastos, dependiendo del comportamiento que manifiestan ambos en funcin de una actividad determinada. Especialmente en las actuales circunstancias esta herramienta es esencial para adaptarse a los cambios, ya que ayuda a detectar reas en donde se est incurriendo en costos excesivos. El uso del presupuesto flexible cobra importancia cuando se emplea como herramienta de control. Permite comparar lo real con lo que debera haber ocurrido y as estar en disposicin de realizar un buen diagnostico de la empresa y emprender las acciones apropiadas, ya que la utilizacin del presupuesto fijo no ayuda a una correcta evaluacin. En contraste con el presupuesto flexible, el fijo consiste en determinar el presupuesto de operacin en un nivel especifico, en el cual nunca se trabaja: siempre se estar arriba o abajo, por lo que realizar la comparacin de lo presupuestado en un nivel, con lo realizado en otro diferente, resultar ocioso e ineficaz, de ah que el presupuesto fijo ha pasado a ser elemento histrico, por su falta de utilidad. El presupuesto flexible tiene su apoyo terico en el comportamiento de los costos. Este presupuesto (flexible) se puede aplicar a cualquier rea de la empresa. Por ejemplo, se planean los gastos indirectos de fabricacin bajo el supuesto de que se va a trabajar a un nivel de 10,000 horas de mano de obra, a un costo de Q18,000.00. Al final del periodo resulta que se trabajaron 8,000 horas y se gastaron Q16,800.00 Lo cual a primera vista resultara favorable, ya que el presupuesto de de Q18,000.00 y se gastaron slo Q16,800.00. Si se utilizara el presupuesto flexible, esto hubiera sido expresado de la siguiente manera: gastos de fabricacin presupuestado = Q6,000.00+ Q1.2(x), donde Q6,000.00 son los gastos de fabricacin fijos y los Q1.2 son el costo variable por hora, por lo que si se trabaja a un nivel de 8,000 horas, lo que se debi gastar sera as: y=Q6,000.000 + Q1.20(8,000) = Q15,600.00 contra los Q16,800.00 que efectivamente se gastaron, aqu se afirma que hay una variacin desfavorables. Este es el anlisis correcto, porque estamos comparando que se gast (Q16,800.00) a un nivel de 8,000 horas, contra lo que se debera haber gastado al mimo nivel Q(15,600.00) diferencia de Q1,200.00. 6. Presupuesto de gastos de operacin Tiene por objeto planear los gastos en que incurrirn las funciones de distribucin y administracin de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza. De igual manera que los gastos

Material de apoyo. Es un resumen. No est editado. Puede que contenga errores mecanogrficos y otros. indirectos de fabricacin, ambos gatos, de administracin y de venta, deben ser separados en todas las partidas en gastos variables y gastos fijos, para la aplicacin del presupuesto flexible a estas reas. El volumen al cual cambiarn las partidas variables no ser el de produccin, sino el adecuado a su funcin, ya sea de ventas o administracin. La idea central es que luego de determinar los diferentes niveles de actividad, se est capacitado para elaborar el presupuesto de gastos de operacin mediante el empleo del presupuesto flexible. Aqu tambin es de mucha utilidad el costeo por actividades al elaborar el presupuesto para determinar que agrega o no valor al producto o servicio.