APROVISIOMIENTO DE MATERIALES INTRODUCCION Lograr eficiencia y competitividad se ha convertido en los ltimos aos en una necesidad imperiosa de las empresas

que se desenvuelven en un entorno cada vez ms cambiante que indudablemente condiciona considerablemente su funcionamiento. El mayor o menor xito que logren las empresas depende en gran medida de la forma adecuada o no en que se relacionan con el con unto de elementos externos a la organizaci!n que se caracterizan por ser variables altamente dinmicas como" El comportamiento de los mercados# los costos# las innovaciones tecnol!gicas y aquellos aspectos sociales# culturales# pol$ticos y legales. %e requiere por tanto aprender a interpretar las seales del entorno para poder establecer las estrategias mas adecuadas para adaptarse al mismo. El entorno actual se caracteriza por la competencia# lo que contribuye a que las empresas que quieran mantenerse en el mercado desarrollen capacidades que le permitan introducirse# mantenerse y ampliarse en el mercado. &odas las empresas tanto productivas como de servicios desarrollan su actividad en un ambiente altamente competitivo. '(or qu unas empresas son ms competitivas que otras) *ucho se ha escrito sobre este tema y no es nuestro ob etivo abordar todo lo que autores reconocidos plantean sobre el mismo '+ue puede destacarse al respecto) +ue existe coincidencia por parte de los autores que han estudiado a las empresas de xito en los factores que inciden en esos resultados. ,e ah$ que stos se han convertido en pautas a seguir por aquellas empresas que tengan como meta convertirse en empresas de xito. '+u se ha derivado adems de todos estos estudios realizados) +ue las formas clsicas de dirigir las empresas basadas en el anlisis y optimizaci!n de cada una de las reas funcionales van perdiendo vigencia a favor de enfoques de direcci!n sistmicos que tienden al logro de un funcionamiento satisfactorio del sistema a partir de un funcionamiento

satisfactorio de todas sus partes en con unto. Esto ha implicado que en los ltimos aos han ido surgiendo nuevos enfoques# con sus procedimientos y tcnicas que constituyen nuevas formas de gestionar las empresas desde una perspectiva diferente a la tradicional. Es en este marco en el que cada vez con mas frecuencia se habla de la Log$stica. El trmino log$stica es una palabra que proviene del griego. -a en el ao ./0 ane se les llamaba log$sticos a los funcionarios atenienses encargados del almacenamiento y traslado de cargas entre 1tenas y las islas de la Liga de ,elos. %in embargo# las actividades que hoy se reconocen como actividades log$sticas surgen ya en la prehistoria de la humanidad# en el periodo neol$tico en Egipto hace unos 2000 aos# asociada al inicio de las actividades agr$colas. 345 (uede plantearse que la Log$stica se relaciona de una manera directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento# fabricaci!n# almacena e y distribuci!n de los productos# esto es# la Log$stica est asociada al ciclo 1bastecimiento6(roducci!n6,istribuci!n. ,esde el punto de vista de este ciclo la Log$stica como tal no aparece en la literatura econ!mica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las actividades militares. La Log$stica asociada a la actividad empresarial comienza a reconocerse en la dcada de los 70 asociada a la distribuci!n f$sica# esto es# enfocada al con unto de actividades relacionadas con el movimiento de los productos terminados desde al final de su fabricaci!n hasta el consumidor. La necesidad de las empresas de ser cada vez ms competitivas y llevar un control cada vez mayor de sus costos ha impulsado grandemente el desarrollo de la Log$stica# que empieza a tener una mayor significaci!n a finales de la dcada de los 20 y que ha ido creciendo en los ltimos 80 aos. El problema surge cuando la empresa se da cuenta de que adems de unos costos directos muy controlados y provenientes del proceso productivo existen otros costos como el de adquisici!n de materias primas# materiales# partes#

piezas# etc# el de conservaci!n de los productos en inventarios# el de almacenamiento# transporte y distribuci!n que cada vez van teniendo un mayor peso y que de no controlarse pueden llevar a la empresa a no obtener los resultados esperados# sobre todo en estos los plazos de entrega convenidos# tiempos en el que# mantener el servicio al cliente# con un precio correcto# con la calidad requerida# asegurando son factores importantes para el mantenimiento de la competitividad empresarial ,efiniciones de Log$stica existen muchas# incluso puede plantearse los autores han ido a ustando las mismas al propio desarrollo que ha tenido la log$stica en los ltimos .0 aos. 9emos seleccionado de stas dos que nos parecen adecuadas a nuestros fines" La Log$stica es el :(roceso de planificar# implantar y controlar eficaz y eficientemente el flu o y almacenamiento de bienes# servicios y la informaci!n relacionada# desde el punto de origen al punto de consumo con el prop!sito de alcanzar los requerimientos de los clientes;. <ouncil of Logistics *anagement# 4==8. Las 2 >s definen a la log$stica y abarcan" El aseguramiento de la disponibilidad del producto# en la cantidad y calidad deseada# en el lugar correcto# en el tiempo preciso# para el cliente correcto# a un costo adecuado. <oyle# ?ardi# Langley# 4==8 El desarrollo de la Log$stica ha pasado por distintas etapas que los autores clasifican en tres 38 5 3 @ 5" 4=A0 B 4=7. 3Etapa de crecimiento5# la cual marca el desarrollo de la teor$a y practica de la Log$stica y que se caracteriza entre otros factores por el surgimiento de la distribuci!n f$sica como v$a para desarrollar una l!gica que permitiera controlar y contener los costos asociados a las nuevas pol$ticas de

marCeting.# y la comprensi!n y utilizaci!n del concepto de costo total# el cual se convierte en un elemento fundamental para el desarrollo de la log$stica. 4=7A B 4=2= 3Etapa de madurez5# en la cual como rasgo caracter$stico se desarrolla y consolida el papel de la distribuci!n f$sica# surge la Desti!n de *ateriales# abarcando las actividades vinculadas al movimiento y almacenamiento hasta y durante el proceso de producci!n y comienza a producirse una integraci!n de las actividades comprendidas en la gesti!n de materiales y de la distribuci!n f$sica# ya que ambos se ocupan de proporcionar un determinado nivel de servicio al cliente con el menor costo y utilizan el enfoque de sistema como base de su principio de integraci!n. ,e los aos /0 hasta el presente. Esta etapa se caracterizada por crisis econ!mica e Encertidumbre en la econom$a# las que se refle an en las actividades log$sticasF creciente importancia de las operaciones a nivel multinacional# lo que influye en la forma de distribuci!n de los productos y reconocimiento de la necesidad de gestionar la totalidad del proceso log$stico. Es a finales de los =0 que surge la era de la Log$stica integral# la cual puede interpretarse :como una forma de gestionar la empresa en un entorno altamente competitivo en la que los conceptos de oportunidad y rapidez en el suministro de los productos y el servicio y la calidad total constituyen un complemento imprescindible a las clsicas variables de calidad del producto y precio competitivo que el mercado exige. La Log$stica Entegral es# a largo plazo# el nico camino para asegurar y mantener una competitividad continuada en el mercado;. 3. 5 &al como se desprende de las definiciones dadas anteriormente en Log$stica es fundamental el control del flu o considerando tanto el de mercanc$as y el de la informaci!n que lo genera a lo largo de la denominada cadena log$stica# lo cual se podr$a representar de la forma siguiente.

GLHIJ ,E EKGJ>*1<EJK ( > J M E , J > E % < L E EK& E%

<J*(>1%

(>J,H<<EJK

,E%&>E?H<EJK

%&J<L%

MEK&1%

GLHIJ ,E (>J,H<&J%

Gigura 4

<adena Log$stica

<omo se puede apreciar# el flu o de productos va desde la fuente de aprovisionamiento 3(roveedores5# hasta los clientes# mientras que la informaci!n que genera el referido flu o material va en sentido contrario# o sea desde los clientes hasta la fuente de suministro. ,e todo lo anterior puede derivarse que# la Log$stica es un enfoque que permite gestionar la empresa a partir de los flu os# material e informativo asociado# que va desde los proveedores hasta los clientes# y donde el flu o material se desarrolla# tal como se puede apreciar de la cadena log$stica# a partir de la gesti!n de los aprovisionamientos# la gesti!n de los procesos de transformaci!n y la gesti!n de la distribuci!n. 1 partir de estas consideraciones puede plantarse que determinados autores al considerar el con unto de actividades de que se ocupa la Log$stica como sistema considera que las mismas se agrupan en tres subsistemas que denominan Log$stica del 1provisionamiento# Log$stica de la (roducci!n y Log$stica de la ,istribuci!n.

La Log$stica del aprovisionamiento se ocupa del proceso de adquisici!n y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas# materiales# partes# piezas# etc# puramente desde los proveedores hasta el comienzo del proceso tambin se presenta y con gran fuerza el productivo en empresas productivas. ,ebe observarse que en empresas comerciales aprovisionamiento# lo que en estos casos generalmente se trata de la adquisici!n de productos terminados que se utilizan para satisfacer las necesidades del cliente final. La gesti!n del aprovisionamiento lleva impl$cito la toma de un con unto de decisiones que deben contribuir al logro de un eficiente y eficaz funcionamiento del sistema log$stico. Es precisamente el ob etivo del presente traba o presentar tcnicas cuantitativas que permiten apoyar la toma de decisiones en algunas reas de la gesti!n del aprovisionamiento# en particular en el rea de compras# as$ como expresar lo que consideramos principales dificultades que en nuestra opini!n impiden una mayor utilizaci!n de las mismas. APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS Los trminos aprovisionamiento y compras son empleados con frecuencia para describir funciones empresariales similares# aunque debe sealarse que la funci!n de aprovisionamiento tiene un carcter ms amplio que la de compras. (uede decirse que APROVISIONAR es una funci!n destinada a poner a

disposici!n de la empresa todos los productos# bienes y servicios del exterior que son necesarios para su funcionamiento. 3 A5 (ara cumplir estas funciones es necesario realizar las siguientes actividades" a5 (rever las necesidades de la empresa b5 (lanificarlas en el tiempo

c5 Expresarlas en trminos adecuados desde el punto de vista descriptivo en forma cuantitativa y cualitativa d5 ?uscar en el mercado los productos que las satisfacen e5 1dquirir los productos f5 1segurarse que son recibidos en las condiciones demandadas g5 (agar los productos adquiridos El aprovisionamiento# abarca tres reas" <ompras# almacenamiento y gesti!n de inventarios# las que aportan tcnicas y procedimientos que permitan lograr el me or resultado del aprovisionamiento en su con unto. En ese sentido# 375 plantea que :El aprovisionamiento es el con unto de operaciones que realiza una empresa a fin de disponer y mantener los materiales y art$culos id!neos en la cantidad correcta# en el tiempo oportuno y con el menor costo posible; (or otra parte las COMPRAS como funci!n empresarial presenta un carcter ms restringido y tiene por ob eto adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita# garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en trminos de tiempo# calidad y precio. %e identifica con los puntos d5#e5# f5 y g5 de la anterior definici!n. 1unque esta funci!n constituye una de vital importancia para la empresa# como puede verse solo es una parte de todas las operaciones que esta debe realizar para aprovisionarse. La funci!n de compras tiene amplia implicaci!n sobre la estructura financiera de la empresa ya que a sta le interesa mantener la me or relaci!n posible entre los recursos monetarios invertidos en activo fi o y circulante# procurando que este se mantenga en un nivel que permita una gesti!n eficiente. 1ctualmente la gesti!n de aprovisionamiento tiene una importancia estratgica que dif$cilmente se percib$a en tiempos pasados# cuando se le confund$a solo con las labores administrativas que realizaba el ,epartamento o Nrea de compras. 1un hoy en muchas empresas se perciben elementos de esta

situaci!n pasada# cuando en la realizaci!n de esta actividad el tiempo se emplea principalmente en actividades administrativas rutinarias# los resultados se miden solo en trminos de la bueno reacci!n o no a las solicitudes de las otras reas a la que compra le presta servicio que habitualmente son de urgencia. %in embargo# en la actualidad la importancia de los aprovisionamientos hace necesario un nuevo enfoque orientado hacia una perspectiva log$stica que integre la funci!n de aprovisionamientos en la formulaci!n y puesta en prctica de la estrategia global de la empresa. Hna contribuci!n sustancial del aprovisionamiento a la me ora competitiva de la empresa solo es posible si la responsabilidad de gesti!n comienza con la participaci!n de esta funci!n en la definici!n de la estrategia de la empresa y termina cuando el producto o servicio es empleado adecuadamente en el propio proceso de transformaci!n o satisface las necesidades del cliente final. Es decir# cuando se contempla la actividad de aprovisionamiento como parte integrante del sistema log$stico de la empresa. La funci!n de aprovisionamiento es clave dentro de la actividad empresarial# constituyendo adems una funci!n comple a. Esta comple idad se deriva l!gicamente de la naturaleza y diversidad de los productos o servicios ob eto de adquisici!n# sin olvidar otros aspectos fundamentales como" la necesidad de adaptarse a un entorno econ!mico altamente cambiante motivado por la globalizaci!n de los mercados# las variaciones cualitativas y cuantitativas de la demanda de los productos# la escasez de capitales y el crecimiento de los costos financieros# as$ como los cambios tecnol!gicos y el constante incremento de las exigencias de calidad. (uede plantearse que los ob etivos de la funci!n de compras son"

*antener una continuidad en los suministros de acuerdo con los programas de fabricaci!n o de compras (roporcionar los productos# materiales y componentes de acuerdo con las especificaciones de calidad requeridas Jbtener los productos necesarios al costo total mas ba o posible dentro de las necesidades de calidad y plazos de entrega requeridos (revenir al ,pto. <omercial y a la gerencia general de las variaciones de precios# coyunturas# tendencias# etc.

&odo esto implica una COORDINACION permanente entre las reas de (roducci!n# <omercial# Ginanzas y <ompras. %in embargo# la funci!n de compras tiene por naturaleza unas actividades claramente diferentes de las otras funciones y que pueden resumir de la siguiente manera" Estudio de las fuentes de suministro %elecci!n de proveedores <ontrol de las especificaciones de calidad requeridas Desti!n de precios %eguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y condiciones establecidas con el proveedor Menta de sobrantes y productos obsoletos

(or otra parte compras debe ocuparse de un con unto de actividades que resultan bsicas y que abarcan las siguientes" ?squeda y evaluaci!n de proveedores

*antenimiento de un registro actualizado de productos con informaci!n referida a" <aracter$sticas tcnicas# c!digos de identificaci!n# suministradores# precio y condiciones de entrega y pago

Kegociaci!n permanente de" (recios# <alidades# <ondiciones de pago y (lazos de entrega (revisi!n de compras en sus aspectos tcnicos# econ!micos y financieros (lanificaci!n de pedidos por articulo y proveedor# determinando los volmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstos (reparaci!n de ordenes de compra# lanzamiento de pedidos y seguimiento de los mismos hasta su recepci!n y control de calidad %olventar discrepancias en la recepci!n del producto 1nalizar variaciones en precio# plazos de entrega# calidad

<omo se plante! anteriormente# la funci!n de compras se inicia cuando un bien o un servicio debe ser buscado en el exterior de la empresa y finaliza al cesar todos los derechos y obligaciones mutuamente establecidos con el proveedor. Esto puede definirse como un (roceso en el que se distinguen diferentes fases# tal como se muestra a continuaci!n"

FASES DEL PROCESO DE COMPRAS

<onocimiento detallado de las necesidades ,eterminaci!n de las condiciones en que estas deben ser satisfechas

J(E>1<EJKE% (>EME1%

Envestigaci!n de *ercado (reselecci!n de proveedores

(>E(1>1<EJK

1nlisis y comparaci!n de ofertas Kegociaci!n con los ofertantes Elecci!n de proveedores <onfecci!n de pedidos

>E1LEO1<EJK

Migilancia y >eclamaci!n de las entregas <ontrol cualitativo y cuantitativo de los productos recibidos Eventual devoluci!n de los productos no conformes

%EDHE*EEK&J

>ecuperaci!n de envases# embala es# desperdicios# sobrantes# etc. Desti!n de los inventarios de los materiales y productos adquiridos

J(E>1<EJKE% ,E>EM1,1%

En esta secuencia de actividades que corresponden al proceso de compras se ponen de manifiesto responsabilidades diferentes# como son" >esponsabilidades

administrativas# tcnica# comercial# financiera y econ!mica# las que se pasan a comentar. Administrativa" La compra es un acto administrativo que ocasiona la entrada de mercanc$a y la salida del correspondiente valor en dinero. Este carcter administrativo es el que permite organizar el con unto de operaciones y procedimientos necesarios para la e ecuci!n de las operaciones de compra y gestionar con eficacia este servicio. Tcnica: La compra debe realizarse a aquellos proveedores que me or satisfacen las necesidades de la empresa. Esto obliga a un conocimiento detallado de las caracter$sticas y variedades de las mercanc$as a comprar y las alternativas validas que puedan existir. Com rcia!" La compra obliga a un continuo contacto comercial con los proveedores# tanto actuales como potenciales. >equiere descubrir e investigar nuevas fuentes de abastecimiento y me orar constantemente los resultados de las negociaciones externas# razonando en todo momento como una fuente generadora de beneficios para la empresa. Financi ra" La compra inmoviliza capital# su escasez obliga a limitar el volumen de este inmovilizado a fin de poder satisfacer otras necesidades de financiaci!n de la empresa sin recurrir excesivamente a capitales externos. Econ"mica" Las operaciones de compra generan unos costos que incidirn directamente en los precios de venta de los productos vendidos. Hna forma de generar beneficios a la empresa es reducir al m$nimo los costos derivados del cumplimiento de las funciones que le son asignados.

Endependientemente de cual sea la estructura organizativa funcional de la empresa siempre existir un rea# departamento# subdirecci!n# etc# que desempee la funci!n de compra# encargada de la toma de decisiones. DECISIONES DE COMPRA La decisiones fundamentales en el rea o departamento de compras estn dirigidas a dar respuesta a los siguientes interrogantes" ,onde comprar <omo comprar 1 quien comprar En que condiciones comprar - aunque sea competencia de otras reas# en dependencia de la estructura organizativa de la empresa# el ,epartamento de <ompras puede colaborar con otras reas funcionales# por e emplo" <on el departamento o rea tcnica en la decisi!n de :+ue comprar; y con el ,epartamento de producci!n y la gesti!n de inventario en lo referido a" :<uanto y cuando comprar;. 1 menudo surgen conflictos entre los distintos departamentos. +uizs el departamento de compras de importancia al precio y piense que las especificaciones tcnicas de un cierto producto son excesivas en funci!n de su uso# pero quizs producci!n piense que compras le da demasiada importancia al precio y desconoce aspectos tcnicos que ustifican la petici!n de dicho material. %olo la necesaria colaboraci!n interdepartamental en la empresa# a veces basada en el simple dialogo y exposici!n de argumentos# pueda poner de acuerdo a todos# para obtener el mximo rendimiento de todas las funciones. En relaci!n con la decisi!n de compras existen . indicadores que resultan bsicos# estos son"

(recio <alidad <ondiciones de pago (lazos de entrega

<on respecto al precio cabe decir que ste debe estar claramente definido# ser unitario e incluya toda clase de conceptos como transporte# manipulaci!n# etc. Existen productos que por su especial naturaleza o destino no los consideran# sobre todo aquellos que son de importaci!n# debiendo detallarse entonces conceptos tales como seguros# impuestos# recepci!n# etc. ,esde luego el ob etivo no es comprar lo ms barato posible# sino optimizar en su con unto los indicadores de precio# calidad y servicio 3que abarca condiciones de pago y plazo de entregas5. En funci!n de la posici!n de la empresa en el mercado la negociaci!n ser de una u otra forma. %e pueden lograr descuentos por cantidad y otras formas de revisi!n dependiendo de los tipos de contratos establecidos. La forma de pago puede afectar seriamente el precio# ya que un pago aplazado es como si el proveedor estuviese financiando al comprador. El plazo de entrega es otro factor importante a considerar para no entrar en ruptura del inventario# o lo que es peor# paralizaci!n del proceso productivo o se servicios. >esulta de inters que el plazo de entrega sea lo mas pequeo posible para traba ar con una menor cartera de pedidos y tener una menor financiaci!n comprometida.. %e requiere tambin que el plazo sea fiable. %i no lo fuera pues nos vemos obligados a mantener un mayor nivel de inventario de seguridad# lo que se traduce en mayores costos de conservaci!n y mayor capacidad para el almacn. (ara lograr plazos adecuados ser conveniente conocer la evoluci!n de nuestra demanda al comienzo del periodo de planificaci!n y poder acordar y negociar con el proveedor la cantidad y frecuencia de los pedidos# facilitando de esta forma la planificaci!n del mismo.

(or otra parte# siempre que sea posible# es conveniente contar con varios proveedores# lo que fomenta entre ellos competitividad en cuanto a precio# calidad y servicio# lo que proporciona adems flexibilidad a la hora de repartir pedidos. Ginalmente# es preciso tener cuidado con las promociones a ba o precio. %ern fiables si un nuevo proveedor desea ganarse nuestra confianza dndonos a conocer su producto# pero en otras ocasiones los productos pueden provenir de inventarios almacenados durante mucho tiempo o pueden ser de ba a calidad. (or el contrario# una calidad excesiva de los productos puede ser innecesaria y hace incrementar los precios sin aportar valor aadido al consumidor. PREVISION DE LAS NECESIDADES En la previsi!n de las necesidades de aprovisionamiento surgen dos tipos de situaciones que tienen gran incidencia en la mismaF una est referida a la cantidad de art$culos o materiales a gestionar y la otra a la elecci!n de la tcnica de previsi!n ms adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas. <uando el nmero de productos a gestionar es muy grande y su incidencia teniendo en cuenta determinada caracter$stica es bastante dispar# resulta conveniente clasificarlos utilizando un determinado criterio. Hna tcnica cuantitativa bastante sencilla y ampliamente utilizada para realizar clasificaciones es el conocido mtodo 1?<# tambin llamado anlisis 1?<# anlisis de (areto o regla 80P/0. .El mismo se fundamenta en los resultados alcanzados por el economista italiano Qilfredo (areto en 4/=2 tras realizar un estudio de la distribuci!n de los ingresos. El mismo arro o como resultado que un gran porcenta e de los ingresos estaba concentrado en las manos de un

pequeo porcenta e de la poblaci!n. Este principio se conoci! como la ley de (areto# El principio de (areto establece que" :9ay unos pocos valores cr$ticos y muchos insignificantes. Los recursos deben de concentrarse en los valores cr$ticos y no en los insignificantes;.

En 4=A4 el norteamericano 9. G. ,icCie# basndose en el principio de (areto y en sus propias experiencias prcticas al estudiar los inventarios present! un mtodo de clasificaci!n que respond$a al siguiente planteamiento general" :En cualquier clasificaci!n de los inventarios una pequea fracci!n expresada en trminos de elementos representa una fracci!n mayoritaria en trminos de efecto :. Ell mtodo 1?< es un procedimiento que permite establecer una clasificaci!n a partir de un determinado criterio# y como su nombre lo indica# clasifica en base a @ grupos# 16?6<. Este agrupamiento es convencional ya que pueden crearse ms grupos aunque en la prctica empresarial se prefieran stos. El mtodo 1?< es uno de los ms conocidos mtodos de clasificaci!n y mediante el mismo se pueden establecer clasificaciones de mltiples cosas para su posterior evaluaci!n# como por e emplo"

CLASIFICACION DE (roductos (roveedores Enventarios

CRITERIOS PARA CLASIFICAR: <osto# beneficio# volumen de ventas# de compras# etc Molumen de compras# calidad# condiciones de pago# retrasos en los plazos de entrega# etc ,emanda# <osto# Molumen de ventas# tipo de materiales# movimiento de los productos# caracter$sticas f$sicas# etc. Molumen de compras# forma y ciclo de pago

<lientes

1l aplicarse el *todo 1?< se obtiene una curva de distribuci!n logar$tmica normal que representa la distribuci!n estad$stica del efecto de los art$culos# considerados a partir del criterio seleccionado con tres zonas bien diferenciadas. 1 continuaci!n se presenta una representaci!n grfica del resultado de la aplicaci!n del mtodo 1?< para clasificar los productos en funci!n del valor monetario de las compras que de los mismos se realizan#

( d ! va!or tota! n *

Prod&ctos ' ( ) Fi+&ra , C!asi-icaci"n A%C

<omo puede observarse estn claramente delimitadas las @ zonas" $ona A" Los productos de este grupo representan el 80R del total y en ellos se concentra el 2AR del valor de las compras $ona %" Los productos de este grupo representan el @0R del total y en ellos se concentra el 80R del valor de las compras $ona C" Los productos de este grupo representan el A0R del total y en ellos se concentra el AR del valor de las compras Los rangos en que se mueven las zonas no son r$gidos. Ko en todas las organizaciones se cumple exactamente la relaci!n 806/0 aunque en general se aceptan como valores para la zona 1" 80P/0# para la zona ?" @0P4A y para la zona <" A0PA.

El principio bsico impl$cito en este procedimiento consiste en focalizar la atenci!n sobre los elementos ms importantes con vistas a su gesti!n. Evidentemente los productos que pertenecen a la zona 1# por su especial relevancia# requieren un tratamiento ms riguroso# que los que corresponden a la zona <. Los de la zona 1 serian los mas importantes# los de la zona ?# serian medianamente importantes y los de la zona < serian poco importantes# por tanto# desde el punto de vista del anlisis y control de los productos# sobre los de la zona 1 se e ercer$a un control mximo# sobre los de la ? un control intermedio y sobre los de la < un control m$nimo. En el marco de la actividad de compras resulta importante el uso de esta tcnica no solo para clasificar productos sino tambin a los proveedores. En el marco de la actividad de aprovisionamiento en general# que abarca tambin la actividad de la gesti!n de los inventarios# el uso de esta tcnica ha tenido amplia aplicaci!n a la hora de tomar decisiones en relaci!n con las pol$ticas de inventario a establecer 1hora bien# el mtodo 1?< fue desarrollado sobre la base utilizar un solo criterio para clasificar los productos# clientes# proveedores# etc. %in embargo se ha desarrollado un procedimiento para considerar el uso de ms de un criterio al aplicar el mtodo 1?<# el cual pasamos a presentar El procedimiento parte primeramente de definir los criterios a utilizar para clasificar los productos. En este caso se utilizarn como criterios# el volumen en unidades f$sicas de cada producto y el valor en trminos monetarios. (ara la clasificaci!n de los productos en los grupos 1# ? y <# teniendo en cuenta los dos criterios se procede a calcular un indicador denotado M# el cual en la literatura consultada 3 2 5 se conforma a partir del R acumulado tanto del valor como del volumen f$sico# de la forma siguiente"

(ara el grupo 1
R acumulado del valor 3Limite superior del grupo en R5 M315 S 6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 R acumulado del volumen f$sico 3Limite superior del grupo en R5

(ara el grupo ?
R acumulado del valor 6 R acumulado del valor 3Limite superior del grupo ? en R5 3Limite superior del grupo 1 en R5

M3?5 S 66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666
R acumulado del volumen f$sico 3Limite superior del grupo ? en R5 6 R acumulado del volumen f$sico 3Limite superior del grupo 1 en R5

(ara el grupo <

R acumulado del valor 6 R acumulado del valor 3Limite superior del grupo < en R5 3Limite superior del grupo ? en R5

M3<5 S 66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666
R acumulado del volumen f$sico 6 R acumulado del volumen f$sico 3Limite superior del grupo < en R5 3Limite superior del grupo ? en R5

(ara la determinaci!n de los grupos se recomiendan los siguientes valores para los indicadores M315# M3?5# - M3<5" 3 2 5 (ara el grupo 1" (ara el grupo <" M315 T @.0 M5<5 U 0.2

(ara el grupo ?" 0.2 M3?5SUS @.0

1 los efectos de ilustrar la aplicaci!n del procedimiento utilizaremos el siguiente e emplo en el cual# para la clasificaci!n de los productos utilizando el mtodo 1?<# se utilizarn como criterios los sealados anteriormente. El tratamiento de la informaci!n en este caso es el mismo que cuando se va a aplicar el mtodo 1?<# esto es# a partir de la informaci!n original se procede a calcular el R del total en valor 3V5 y volumen f$sico que representa cada producto y a partir de ordenar en forma descendente los productos utilizando el criterio del valor se van calculando los indicadores de agrupaci!n en funci!n de los rangos establecidos. &odo lo anterior se resume en las siguientes tablas.

Ta.!a Nro# / Prod&ctos Pro0orci"n n ( d cada 0rod&cto n ! va!or tota! '*) 7.@ =.4 40./ 7.= A.0 ..0 80.A 82.4 @.8 2.0 400 Pro0orci"n n ( d cada 0rod&cto n ! vo!&m n tota! 'F1sico) 4A.2 2.A A.. 40./ 4/.0 40.A 7.8 2.0 7.7 48.@ 400

4 8 @ . A 7 2 / = 40

Ta.!a Nro# , Pro0orci"n n Va!or '*) ( ( 82.4 80.A 40.= =.4 2.0 7.= 7.@ A.0 ..0 @.8 82.4 .2.7 A/.A 72.7 2..7 /4.A /2./ =8./ =7./ 400.0 Pro0orci"n n vo!&m n -1sico ( ( 2.0 7.8 A.. 2.A 48.@ 40./ 4A.2 4/.0 40.A 7.7

Prod&cto s / 2 @ 8 40 . 4 A 7 =

Ac&m&!ado

Ac&m&!ado

C!asi-icaci"n 1 1 1 ? ? ? < < < <

2.0 4@.8 4/.7 87.4 @/.. .=.8 7..= /8.= =@.. 400.0

El clculo de los indicadores que permiten establecer la clasificaci!n es como sigue" A/.A M315S 666666666 S @.4.A T @.0 4/.7

/4.A B A/.A M3?5 S 6666666666666666666666 S 0.2A8 T 0.2 .=.8 6 4/.7 400 6 /4.A M3<5 S 6666666666666666666666 S 0.@7. U 0.2 400 6 .=.8 1 partir de estos resultados pueden realizarse los anlisis correspondientes sirviendo de punto de partida para trazar pol$ticas de proyecci!n correspondientes Jtra tcnica que puede ser utilizada para la clasificaci!n de los productos es la llamada matriz de Empacto en el ?eneficio6>iesgo en el suministro 3E?P>%5. La misma sido aplicada con frecuencia para la toma de decisiones en relaci!n con la pol$tica de inventarios a seguir# pero tambin puede ser utilizada para la configuraci!n de una estrategia de <ompras. En este caso la clasificaci!n de los productos# materiales# partes# piezas# etc.# que son adquiridos estar en funci!n de la incidencia en los beneficios y del riesgo de su aprovisionamiento. Esto permite analizar el mercado de suministros de los productos# materiales# etc.# determinar cual es su posici!n estratgica en cuanto a las compras y elaborar las consecuentes estrategias y planes de acci!n La incidencia de un determinado producto# material o componente sobre los beneficios se puede definir en funci!n de la cantidad comprada# del porcenta e que supone sobre el costo total de compras o en el incremento del volumen de negocios. El riesgo en el reaprovisionamiento se mide con arreglo a la disponibilidad del producto o material# el numero existente de proveedores# a la demanda de la competencia# al as oportunidades de fabricarlos o comprarlos# a los riesgos del almacenamiento y a las posibilidades de la sustituci!n. y control

Htilizando estos criterios# la empresa puede clasificar los productos que compra en las siguientes categor$as" (roductos estratgicos" 1lto impacto y alto riesgo (roductos bsicos" 1lto impacto y ba o riesgo (roductos no cr$ticos" ?a o impacto y ba o riesgo (roductos cuello de botella" ?a o impacto y alto riesgo.

<onformando la siguiente *atriz" I# %. (>J,H<&J% ?1%E<J% (>J,H<&J% E%&>1&EDE<J%

(>J,H<&J% KJ <>E&E<J%

(>J,H<&J% <HELLJ ,E ?J&ELL1

R#S# Fi+&ra 2 Matri3 Im0acto4Ri s+o <ada una de estas cuatro categor$as requiere de un enfoque de compra diferente# cuya comple idad esta en funci!n de las consecuencias estratgicas que acarrean. (ara las decisiones sobe el aprovisionamiento de los productos estratgicos# la empresa necesitar apoyarse en tcnicas anal$ticas como" anlisis de mercado# anlisis de riesgo# modelos de simulaci!n# previsi!n de precios e incluso de alguna clase de anlisis macroecon!mico.

Las decisiones sobre los productos cuello de botella# menos cr$ticos en el posicionamiento# necesitaran del empleo de modelos espec$ficos de anlisis de mercado y de anlisis de decisiones. En el caso de los productos bsicos se pueden emplear tcnicas de anlisis de proveedores# modelos de previsi!n de precios y modelos de toma de decisiones. (ara los productos no cr$ticos bastar# en condiciones normales# con sencillos anlisis de mercados y el establecimiento de pol$ticas para la toma de decisiones. >esulta evidente que los cambios en las tendencias de la oferta y la demanda del mercado puede alterar la categor$a en que esta clasificado un producto. &al como planteamos al inicio# el segundo problema a resolver relativo a la previsi!n de las necesidades de aprovisionamiento est relacionado con la elecci!n de la tcnica de previsi!n mas adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas. En este sentido # la proyecci!n de las necesidades de compras 3,emandas5 se caracteriza por la necesidad de elaborar una gran cantidad de pron!sticos# de gran cantidad de productos# generalmente para periodos cortos de tiempo.. ,ichas demandas pueden ser clasificadas como dependientes o independientes y el comportamiento de las mismas es predecible en trminos determin$sticos o en trminos probabil$sticas# y en dependencia de la frecuencia con que se producen pueden ser regulares o irregulares. El ob etivo del proceso de proyecci!n consiste en determinar para cada art$culo# cuyos requerimientos cualitativos estn identificados# las cantidades requeridas por la empresa para lograr los ob etivos de la misma.

(ara realizar esta proyecci!n es recomendable la integraci!n de diferentes mtodos de pron!stico as$ como las recomendaciones del empleo de los mismos en dependencia de las caracter$sticas de la variable que se pronostique. Es muy importante la integraci!n de mtodos cuantitativos y mtodos cualitativos ya que de esta forma quedan integras la informaci!n que aportan los registros hist!ricos con los que cuente la organizaci!n y la experiencia y criterios del personal involucrado con la proyecci!n. Los mtodos que con mayor frecuencia se emplean en la proyecci!n son mtodos estad$sticos# entre ellos# se destacan los que se corresponden en mayor medida a pron!sticos de plazos cortos y de gran cantidad de variables como ocurre generalmente en actividad de compras. Los mtodos estad$sticos se pueden agrupar en" *todos de series de tiempo# mtodos causales y mtodos cualitativos. Entre los mtodos de series de tiempo se encuentran los promedios m!viles# los promedios m!viles exponenciales# el mtodo de descomposici!n y el de ?ox6IenCins. Entre los modelos causales estn el anlisis de regresi!n y los modelos economtricos y entre los cualitativos estn el mtodo ,elfhi# investigaciones de mercado# pron!sticos basados en escenarios# encuestas# entrevistas# tormenta de ideas# etc. %US5UEDA Y SELECCI6N DE PROVEEDORES &al como fue sealado anteriormente# una actividad bsica de la funci!n de compras es la bsqueda y selecci!n de proveedores. Esta constituye una de las actividades ms importantes dentro de la funci!n de compras# tendiente a lograr una calificaci!n de los proveedores en funci!n de su capacidad de respuesta frente a nuestra empresa# lo que constituye un punto de partida para las futuras relaciones comerciales con ellos. la elaboraci!n de pron!sticos asociada a la

El primer paso para la bsqueda y selecci!n de proveedores es el estudio del mercado de productos. Este anlisis consiste en reunir y analizar las informaciones relativas a la producci!n# distribuci!n y venta de un determinado articulo o material. El ob etivo final es obtener un esbozo de la pol$tica de compras a seguir por la empresa. <omo no puede abordarse a la vez el estudio de todos los art$culos o materiales que se requieren se agrupan en familias de productos y se traza un plan de estudio empezando por las ms importantes. 1 veces este traba o excede el tiempo disponible del comprador# por lo que puede ser recomendable su realizaci!n por especialistas en investigaci!n de mercados. El estudio debe abarcar las siguientes fases" 45 ,efinici!n de las necesidades en trminos cualitativos y cuantitativos 85 (roducci!n del art$culo. Hna vez definida la necesidad se inicia la investigaci!n sobre la fabricaci!n del producto en cuesti!n# haciendo nfasis en los siguientes aspectos" materias primas que componen el producto# mtodos de producci!n existentes para entender las diversas calidades y precios que hay en el mercado# y anlisis a medio y largo plazo de la evoluci!n del articulo @5 <onsumo y distribuci!n del producto .5 (recios" %obre todo su evoluci!n hist!rica# tendencia# fluctuaciones y causas que lo generan A5 (resentaciones# costos de transporte y embala es 75 1spectos legales Estudio del mercado de proveedores <onsiste en localizar los proveedores potenciales y seleccionar# entre ellos# a los que renan me ores condiciones para la empresa# basndose# en principio# en criterios de pol$tica de compras# tales como la distancia# canal de distribuci!n# etc.

La calificaci!n de los proveedores ser normalmente progresiva# por pasos sucesivos# de modo que en cada paso se profundice cada vez mas# pero con menos proveedores# utilizando criterios de conveniencia comercial y pol$tica de empresa# de tal forma que al final se tenga una selecci!n reducida de posibles proveedores# sobre los cuales se har un estudio de valoraci!n y calificaci!n para establecer la selecci!n definitiva. Los factores clave del suministro pueden ser los siguientes" <alidad del producto Giabilidad de las entregas (lazos de entrega <ontinuidad Glexibilidad Kivel tecnol!gico <apacidad de reacci!n (recios

(ara conseguirlos es recomendable efectuar visitas y evaluar la capacidad tecnol!gica# econ!mica y comercial de los proveedores. EVALUACION DE PROVEEDORES Hna vez seleccionados los proveedores se debe realizar una evaluaci!n de los mismos. Esta tarea# que supone una comparaci!n entre proveedores# suele resultar dif$cil y delicada# mxime si se tiene en cuenta qu se trata de cote ar variables no cuantitativas mediante un proceso cuantitativo. La tcnica cuantitativa mas utilizada para apoyar este tipo de decisi!n es el uso de un promedio ponderado que tiene en cuenta diferentes criterios# indicadores

o factores que resultan de inters para el decisor. El procedimiento a emplear consta de tres pasos" 46 Elecci!n de los criterios que van a ser utilizados para evaluar los proveedores 86 (onderaci!n de cada criterio segn la importancia que le asigne el decisor @6 <alculo de la puntuaci!n correspondiente a cada proveedor# lo cual nos permite obtener una valoraci!n de cada uno de los proveedores. L!gicamente el o los proveedores seleccionados sern los que obtengan la ms alta puntuaci!n. En trminos generales# los sistemas de evaluaci!n mas comnmente empleados# en particular en aquellas empresas dedicadas a la distribuci!n comercial se limitan a tomar en cuenta como criterios tres indicadores que son" <alidad %ervicio (recio

1 los efectos de realizar la evaluaci!n debe definirse la forma en que se debe medir cada uno de estos indicadores. Hsualmente se realiza de la siguiente forma" Ca!idad" Hna forma c!moda y rpida de medir calidad de los productos de un determinado proveedor es mediante el nmero de productos defectuosos del total enviado o mediante el nmero de productos aceptados del total enviado S rvicio" %e refle a principalmente en el plazo de entrega del pedido midindolo mediante el nmero de retrasos ocurridos en un determinado periodo de gesti!n o el nmero de pedidos entregados en tiempo en dicho periodo.

Pr cio" Endudablemente# el me or proveedor atendiendo solo al precio es aquel que proporcione el mas ba o# pero una forma de comparar es calcular para cada proveedor un indicador resultante de dividir el precio mas ba o ofertado y el que concretamente plantea el proveedor. Es habitual que cada uno de estos indicadores# que se pueden calcular para cada uno de los factores a tener en cuenta se expresen en por ciento. Empleando este procedimiento la expresi!n cuantitativa que permite evaluar los proveedores adopta la siguiente expresi!n"

(c < W (s % W (p ( Er S 6666666666666666666666666666666666 (c W (s W (p ,onde" Er" Evaluaci!n para cada proveedor r <" Endicador de calidad %" Endicador del servicio (" Endicador del (recio (c" (onderaci!n para la calidad (s" (onderaci!n para el servicio (p" (onderaci!n para el precio. 1dems de stos pueden ser considerados otros factores que pueden servir para evaluar los proveedores y que pueden se considerados para tomar decisiones respecto a los mismos. Entre ellos podemos considerar" ,escuentos Embala es Glexibilidad Galtantes en la entrega

 &ransporte Experiencia anterior <apacidad de supervisi!n Malidez de la oferta Localizaci!n <alidad de la gesti!n .%in embargo# para la evaluaci!n de los proveedores puede ser utilizado otro tipo de procedimiento multicriterio# basado en un procedimiento matricial que permite determinar por otra v$a un ordenamiento de los criterios en funci!n de la importancia que cada uno de stos reviste para el decisor. Este ordenamiento es utilizado posteriormente para la evaluaci!n de los proveedores. ,e este modo# en lugar de asignar directamente una ponderaci!n a cada criterio# que indudablemente lleva impl$cito un ordenamiento relativo de la importancia de cada uno de ellos# sobre la base de realizar una consideraci!n general y de con unto# se aplica otro procedimiento en el que se toma en cuenta la importancia relativa de cada criterio cuando se compara con el resto. Esto significa que el procedimiento matricial que se presenta es un procedimiento mediante el cual se compara cada criterio individualmente con cada uno de los criterios considerados# a partir de su significado e importancia# escribiendo en el escaque correspondiente de la matriz el que se considere ms importante como resultado de la comparaci!n. 1 partir de ah$ se determina para cada criterio la frecuencia# la cual sirve de base para determinar el ordenamiento de los criterios en funci!n de la importancia que le concede el decisor. 1 los efectos de ilustrar la aplicaci!n del procedimiento utilizaremos el siguiente e emplo en el cual# para la evaluaci!n de los proveedores# consideramos que van a ser significativos los siguientes criterios" L46 (recio del producto

L86 ,istancia del lugar donde se obtiene el producto L@6 Glexibilidad de trfico en el abastecimiento L.6 <alidad del producto LA6 (osibilidades del uso del usto a tiempo L76 Glexibilidad dentro de otros requerimientos al proveedor L26 (osibilidades de recicla e de los envases# embala es# etc L/6 (osibilidades de acople de ambas partes al sistema computarizado de informaci!n &omando en cuenta estos criterios se procede a plantear la matriz de <omparaci!n de <riterios# la cual# a partir de comparar los criterios por pare as sobre la base de definir cual de los dos tiene mayor significado e importancia para el decisor# adopta la siguiente expresi!n" Ta.!a Nro# 2 7/ 7, 72 78 79 7: 7; 7< 7/ 6 Matri3 d Com0araci"n d Crit rios 7, L4 6 72 L4 L8 6 78 L. L. L. 6 79 L4 LA LA L. 6 7: L7 L8 L7 L. L7 6 7; L4 L8 L@ L. LA L7 6 7< L4 L8 L/ L. L/ L7 L2 6

Este tipo de matriz es siempre diagonal principal.

simtrica#

por lo que usualmente solo se

presentan los valores correspondientes a los elementos que estn encima de la

1 partir de estos resultados se est en condiciones de determinar para cada criterio la frecuencia y sobre esta base determinar el orden de importancia de los criterios# lo cual se refle a en la siguiente tabla"

Ta.!a Nro# 8 Crit rios L4 L8 L@ L. LA L7 L2 L/ &otal Fr c& ncia A . 4 2 @ A 4 8 8/ ( 42./A 4..8= @.A2 8A.0 40.24 42./A @.A2 2.4. 400.00 Ord n 8 @ 7 4 . 8 7 A

,e acuerdo con esta valoraci!n los criterios quedan ordenados como sigue" Ta.!a Nro# 9 Ord n 4 8 @ . A 7 Crit rios L. L4 L7 L8 LA L/ L@ L2

K!tese que en este caso se tiene ms de un criterio con el mismo nivel de importancia. 1 partir de tener este ordenamiento de los criterios a emplear se puede realizar propiamente la evaluaci!n de los proveedores. (ara ello se utiliza una escala de 0640 puntos para evaluar a cada proveedor en cada uno de los criterios seleccionados. %e utiliza adems una ponderaci!n para diferenciar los criterios en orden de importancia de acuerdo con el resultado obtenido con el procedimiento utilizado. %e utiliza para ello una escala 4060.

1 los efectos de ilustrar el procedimiento pasamos a realizar una evaluaci!n de . proveedores que identificaremos por 1# ?# < y , teniendo en cuenta estos criterios y su ordenamiento. Los resultados se presentan en las siguientes tablas" Ta.!a Nro# : Eva!&aci"n d cada 0rov S ! ccionados Crit rios L. L4 L7 L8 LA L/ L@ L2 A / 40 A 40 / @ 4 A PROVEEDORES % C 40 2 @ A / 40 A 4 / 7 2 8 / = @ 2 dor s +=n !os crit rios

D 7 40 7 40 @ 4 8 0

Ta.!a Nro# ; Eva!&aci"n d cada 0rov dor tomando n c& nta !a Eva!&aci"n r a!i3ada n a ta.!a Nro# : > !as 0ond racion s d cada crit rio Pond raci"n Crit rios d ! crit rio L. 40 L4 = L7 = L8 / LA 2 L/ 7 L@ A L2 A &J&1L A /0 =0 .A /0 A7 4/ A 8A @== PROVEEDORES % C 400 20 82 .A 28 =0 .0 / A7 .8 .8 48 .0 .A 4A @A @=8 @.2 D 70 =0 A. /0 84 7 40 0 @84

,e acuerdo con los resultados obtenidos el me or proveedor teniendo en cuenta estos criterios y el procedimiento utilizado es el proveedor 1. %i queremos realizar un ordenamiento de proveedores# el orden# de acuerdo a los resultados# es" 1# ?# <# y ,.

En este procedimiento# al igual que el anterior resulta importante la clara definici!n de los aspectos a tener en cuenta para medir la forma en que se va a evaluar cada proveedor de acuerdo con la escala que se utiliza 306405. 1dems cuando se definen varios criterios se debe verificar que dos criterios no pueden tener puntos en comn ya que uno de ellos resultar$a redundante. 9asta aqu$ hemos presentado un con unto de tcnicas cuantitativas que permiten apoyar cuantitativamente la toma de decisiones en el rea de aprovisionamientos# en particular en lo relativo a compras. %in embargo# es necesario destacar que aun cuando en trminos generales se reconoce las venta as que proporciona el uso de las tcnicas cuantitativos para la toma de decisiones# en nuestra opini!n# la aplicaci!n de estas tcnicas aun no constituye una practica comn en la gesti!n de nuestras empresas. Las causas pueden ser diversas entre las cuales se pueden mencionar" El desconocimiento que en ocasiones se tiene de los tipos de problemas que se pueden resolver con estos mtodos El criterio de que los mtodos y modelos cuantitativos :mas sencillos; para la soluci!n de los problemas La dinmica de la toma de decisiones en la gesti!n de las empresas y el :retardo; relativo de la soluci!n de los modelos >ealmente lograr una aplicaci!n sistemtica de los mtodos cuantitativos enfrenta una serie de dificultades# puesto que implica en primer lugar un cambio en la mentalidad y forma de enfocar la toma de decisiones en la gesti!n de las empresas# adems de los problemas relacionados con la captaci!n y son muy

:complicados; de entender y que se pueden buscar otros procedimientos

adecuaci!n de la informaci!n para conformar los datos de partida que alimentan a los modelos y la necesidad de contar con un personal capacitado para e ecutar de una manera sistemtica estas tareas. En los ltimos aos la creaci!n de los llamados sistemas de apoyo a la decisi!n que se vienen desarrollando en algunas empresas# donde pueden integrarse# unto a otro tipo de informaci!n relevante para la toma de decisiones# modelos cuantitativos# contribuirn sin dudas a lograr un uso sistemtico de estas tcnicas en la toma de decisiones en particular en esa rea tan importante para la empresa como es la de aprovisionamientos. CONCLUSIONES La bsqueda de eficiencia y competitividad se ha convertido en los ltimos aos en una necesidad imperiosa de las empresas que se desenvuelven en un entorno cada vez ms cambiante que indudablemente condiciona considerablemente su funcionamiento. &odas las empresas tanto productivas como de servicios desarrollan actualmente su actividad en un ambiente altamente competitivo. La experiencia alcanzada por las empresas de excelencia muestra que las formas clsicas de dirigir las empresas basadas en el anlisis y optimizaci!n de cada una de las reas funcionales van perdiendo vigencia a favor de enfoques de direcci!n sistmicos que tienden al logro de un funcionamiento satisfactorio del sistema a partir de un funcionamiento satisfactorio de todas sus partes en con unto. Esto ha implicado que en los ltimos aos han ido surgiendo nuevos enfoques# con sus procedimientos y tcnicas que constituyen nuevas formas de gestionar las empresas desde una perspectiva diferente a la tradicional. Es en este marco en el que cada vez con mas frecuencia se habla de la Log$stica. La Log$stica se relaciona de una manera directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento# fabricaci!n# almacena e y distribuci!n de los productos# esto es# la Log$stica est asociada al ciclo

1bastecimiento6(roducci!n6,istribuci!n# constituyendo actualmente un enfoque que permite gestionar la empresa a partir de los flu os# material e informativo asociado# que va desde los proveedores hasta los clientes# y donde el flu o material se desarrolla a partir de la gesti!n de los aprovisionamientos# la gesti!n de los procesos de transformaci!n y la gesti!n de la distribuci!n. 1l considerar el con unto de actividades de que se ocupa la Log$stica como sistema se considera que las mismas se agrupan en tres subsistemas que denominan Log$stica del 1provisionamiento# Log$stica de la (roducci!n y Log$stica de la ,istribuci!n. La Log$stica del aprovisionamiento se ocupa del proceso de adquisici!n y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas# materiales# partes# piezas# etc# puramente desde los proveedores hasta el comienzo del proceso tambin se presenta y con gran fuerza el productivo en empresas productivas. ,ebe observarse que en empresas comerciales aprovisionamiento# lo que en estos casos generalmente se trata de la adquisici!n de productos terminados que se utilizan para satisfacer las necesidades del cliente final. La gesti!n del aprovisionamiento lleva impl$cito la toma de un con unto de decisiones que deben contribuir al logro de un eficiente y eficaz funcionamiento del sistema log$stico. El aprovisionamiento# abarca tres reas" <ompras# almacenamiento y gesti!n de inventarios# La funci!n de aprovisionamiento es clave dentro de la actividad empresarial# constituyendo adems una funci!n comple a. En la actualidad la importancia de los aprovisionamientos hace necesario un nuevo enfoque orientado hacia una perspectiva log$stica que integre la funci!n de aprovisionamientos en la formulaci!n y puesta en prctica de la estrategia global de la empresa. La decisiones fundamentales en el rea o departamento de compras estn dirigidas a dar respuesta a los siguientes interrogantes" ,onde comprar# como

comprar# a quien comprar y en que condiciones comprar# tomando en cuenta . indicadores bsicos que son" (recio# calidad# condiciones de pago y plazos de entrega. En la previsi!n de las necesidades de compras surgen dos tipos de situaciones que tienen gran incidencia en la mismaF una est referida a la cantidad de art$culos o materiales a gestionar y la otra a la elecci!n de la tcnica de previsi!n ms adecuada para que las mismos sean correctas. <uando el nmero de productos a gestionar es muy grande y su incidencia teniendo en cuenta determinada caracter$stica es bastante dispar# resulta conveniente clasificarlos utilizando un determinado criterio. La tcnica cuantitativa mas utilizada ha sido el mtodo 1?<# sin embargo consideramos que este mtodo esta limitado por el hecho de que se clasifica utilizando un solo criterio. El desarrollo de las tcnicas multicriterio ha hecho posible la aplicaci!n del mtodo 1?< utilizando ms de un criterio# lo que consideramos muy positivo y que se a usta mas a la actividad real de toma de decisiones en la que de una forma u otra estn presentes criterios mltiples. Jtra tcnica a utilizar para clasificar productos es la matriz de EmpactoP>iesgo# la cual puede ser utilizada para la configuraci!n de una estrategia de compras. El segundo problema a resolver relativo a la previsi!n de las necesidades est relacionado con la elecci!n de la tcnica de previsi!n mas adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas. En este sentido# la proyecci!n de las necesidades de compras se caracteriza por la necesidad de elaborar una gran cantidad de pron!sticos# de gran cantidad de productos# generalmente para periodos cortos de tiempo. Los mtodos que con mayor frecuencia se emplean en la proyecci!n son mtodos estad$sticos# entre ellos# se destacan los que se corresponden en estimaciones sobre los requerimientos de los

mayor medida a pron!sticos de plazos cortos y de gran cantidad de variables como ocurre generalmente en actividad de compras. Hna actividad bsica de la funci!n de compras es la bsqueda y selecci!n de proveedores. Hna vez seleccionados los proveedores se debe realizar una evaluaci!n de los mismos. La tcnica cuantitativa mas utilizada para apoyar este tipo de decisi!n es el uso de un promedio ponderado que tiene en cuenta diferentes criterios# indicadores o factores que resultan de inters para el decisor. .%in embargo# para la evaluaci!n de los proveedores puede ser utilizado otro tipo de procedimiento multicriterio# basado en un procedimiento matricial que permite determinar por otra v$a un ordenamiento de los criterios en funci!n de la importancia que cada uno de stos reviste para el decisor. Este ordenamiento es utilizado posteriormente para la evaluaci!n de los proveedores. ,e este modo# en lugar de asignar directamente una ponderaci!n a cada criterio# que indudablemente lleva impl$cito un ordenamiento relativo de la importancia de cada uno de ellos# sobre la base de realizar una consideraci!n general y de con unto# se puede emplear este procedimiento en el que se toma en cuenta la importancia relativa de cada criterio cuando se compara con el resto. Ginalmente es necesario destacar que aun cuando en trminos generales se reconoce las venta as que proporciona el uso de las tcnicas cuantitativos para la toma de decisiones# la aplicaci!n de estas tcnicas aun no constituye una practica comn en la gesti!n de nuestras empresas. 1un cuando en nuestras condiciones existen un con unto de factores que no han propiciado una aplicaci!n sistemtica del uso de tcnicas cuantitativos para la toma de decisiones en el rea de compras consideramos que ya comienzan a existir condiciones para lograr un uso sistemtico de estas tcnicas debiendo entre otras aspectos lograrse una mayor difusi!n de las mismas. la elaboraci!n de pron!sticos asociada a la

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