Manual Curso de Capacitacion

Mg.
Dr(c) MANUEL VERGARA OSORIO

CONSULTOR DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Y RECURSOS HUMANOS.
ARICA REGION ARICA Y PARINACOTA.
MANUAL CURSO HABILIDADES BLANDAS Y

TRABAJO EN EQUIPO FUNCIONARIOS
CESFAM ARICA Y PARINACOTA
Mg. Dr(c) MANUEL VERGARA OSORIO

Y RECURSOS HUMANOS.
RELACIONES HUMANAS

Y RECURSOS HUMANOS.
QU SON LAS RELACIONES HUMANAS?

Proceso de interaccin que involucra la fuerza activa y lleva a la creacin de
relaciones agradables o desagradables.
Toda actividad destinada a lograr la realizacin personal de los recursos humanos
de una institucin y optimizar la propuesta de trabajo.
Principios Rectores
Dignidad de la Persona Humana.

Bien comn.
Solidaridad.
Participacin.
Concepcin orgnica de la vida social.
Consideracin de el otro
Tolerancia
Responsabilidad
Persona Humana
La persona: (hombres y mujeres) es el sujeto y el centro de la sociedad.
La Sociedad: estructuras, organizaciones y funciones cuya finalidad es la
Creacin y la continua adecuacin de las condiciones econmicas y culturales,
que permitan al mayor nmero posible de personas, el desarrollo de sus
facultades y la satisfaccin de sus legtimas aspiraciones de perfeccin y felicidad.
Las autnticas relaciones humanas son aquellas en que a pesar de las
divergencias lgicas entre las personas, hay un esfuerzo por lograr una atmsfera
de comprensin y sincero inters en el bien comn.
En sntesis las relaciones humanas son la forma como tratamos a los dems y
cmo los dems nos tratan a nosotros.
TIPOS DE RELACIONES HUMANAS
_ Formales
_ Organizacionales
_ Estrechas
_ Antagnicas
_ Individuales
- Informales
- Personales
- Distantes
- Cooperativas
- Colectivas

Y RECURSOS HUMANOS.
FACTORES QUE AFECTAN LAS RELACIONES

HUMANAS
Personales:
Caractersticas profesionales
Personalidad
Actitudes
Valores
Estilos de comunicacin Personal

Y RECURSOS HUMANOS.
FACTORES NEGATIVOS QUE IMPIDEN LAS RELACIONES HUMANAS:

No controlar las Emociones Desagradables; Es cuando mostramos mal humor,
odio etc.
Agresin; Cuando atacamos u ofendemos con palabras, gestos o actitudes. La
agresin es una manifestacin de la frustracin.Fijacin; Negarse a aceptar los cambios, permaneciendo atados al pasado
Terquedad; Negarse a aceptar las opiniones ajenas y no a aceptar las
equivocaciones en nuestro juicio o ideas
Represin; Negarse a comunicarse con los dems, aceptar opiniones y consejos
Aislamiento; Apartarse o rechazar el trato con los dems por cualquier causa
Fantasas; Considerar que las ilusiones se realizarn solamente a travs de
medios mgicos, sin esfuerzo de parte nuestra y sin contar con la colaboracin de
los dems.
Organizacionales:
Metas
Personas
Estructura
Cultura organizacional
Tipos y estilos de trabajo
Estilos de supervisin
Las Relaciones Humanas desde el punto de vista del empresario debern facilitar
al personal la comodidad fsica y espiritual, la familiarizacin y la sociabilidad para
lograr el rendimiento.
El Directorio o Jefe de Servicio sabe que sus subordinados poseen sin excepcin
una personalidad. Esta personalidad es propia y distinta en cada caso y son ms
complejas y numerosos que los perfiles de una mquina.
5

Y RECURSOS HUMANOS.
Reconocer que no puede trabajar sin conocer a fondo los tiles, mquinas y
herramientas, ms an reconocer la obligacin que tiene de familiarizarse con las
personas que componen las herramientas activas ms importantes dentro de la
estructura. A travs de las Relaciones Humanas.CULES SON LOS FACTORES QUE PONEN EN FUNCIONAMIENTO LAS RH:
Comunicacin:
Es imposible tender un puente de Relaciones Humanas entre dos puntos que no
se comuniquen.
Humildad:
El empresario o jefe ha comprendido que depende desde el ms humilde de sus
subordinados para el mejor funcionamiento de su organizacin, o sea, para el
mayor rendimiento, que es su mximo objetivo.
El comportamiento humano:
El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los subordinados.
As el problema de la convivencia se reduce a los trminos del respeto recproco
que es uno de los engranajes esenciales de las Relaciones Humanas.
Ventajas de las RRHH
Rendimiento
Calidad
Aumenta sabidura
Mejora decisiones
Genera flexibilidad
Es motivador
Permite desarrollo personal
Elimina resistencia
Desarrollan la tica en las instituciones
Beneficios que se obtienen con relaciones humanas satisfactorias:
Mayor eficiencia en el trabajo.

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Y RECURSOS HUMANOS.
Ahorro de tiempo.
Mayor satisfaccin y motivacin del personal.
Mejor integracin del personal.
Mejor ambiente de trabajo.
Mayor coordinacin y cooperacin entre los miembros del equipo.
Mayor grado de desarrollo personal, tanto del Jefe como de sus
colaboradores.
Reduccin de problemas humanos.
Mayor compromiso por la calidad y productividad.
Tener buenas relaciones en el trabajo, fundamentalmente, para:

a.- El logro eficiente de los objetivos institucionales o empresariales.
b.- La integracin y el desarrollo de las personas.
Es indudable que las buenas relaciones humanas tienen un fin en s mismas, pero
esto no significa que no produzcan a su vez ciertos efectos y resultados, en este
caso, proporcionan el logro de los objetivos ya sealados.
Lo anterior nos hace comprender por qu las empresas con mayor xito se
caracterizan entre otras cosas, por personal bien adaptado, eficiente y productivo.
RESUMEN DE LAS SIETE LEYES DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES

Este es un brevsimo resumen para que no se les olvide:
7

Y RECURSOS HUMANOS.
1 la mejor manera de cambiar una relacin es cambiando uno mismo

Para cambiar el tinte de una relacin entre 2 personas (sea del tipo que fuere)
hace falta que cambie uno de sus elementos. El nico elemento que est en mis
manos cambiar soy yo mismo.
2 Busca lo positivo de la otra persona.
Revisa si tienes prejuicios (o paradigmas) sobre ella. A veces -por experiencias
pasadas o por datos que obtenemos de terceros- creamos prejuicios entorno al
comportamiento de la otra persona. Es necesario que prescindas de ellos y
busques sinceramente lo de bueno que tengan (todas las personas tienen cosas
buenas).
3 Gnate la confianza de la otra persona.
La confianza es la base de toda relacin humana. Pero no se reclama, se gana.
Tienes que ser una persona CONFIABLE siempre, por tu sinceridad y por tu
capacidad.
4 Busca siempre la propuesta GANAR/GANAR.
No busques ganar slo t. Busca el bien de ambos (ojo que la otra persona puede
ser tu pap o tu mam)
5 Escucha con inters.
Escucha con verdadero inters a la otra persona, slo as podrs entender sus
razones (o cmo ve ella las cosas). Es muy desagradable una persona cuya
conversacin versa slo sobre s misma y sus cosas (salvo, obviamente, en la
preceptora) o la persona que no sabe escuchar, o a la que en ciertos casos no le
interesa hacerlo.
6 Aprende a expresarte.
Es muy til saber manifestar de la manera ms exacta posible lo que sientes, lo
que piensas, lo que quieres que los dems sepan (eso se llama ser ASERTIVO). A
veces demostramos todo lo contrario a lo que queremos, o no sabemos manifestar
nuestros sentimientos. Hay que aprender intentndolo una y otra vez. Se te puede
orientar en la preceptora.
7 Diferencia a la persona de su conducta:
Una cosa es el pecado, y otra el pecador. Al pecado lo detestamos, al pecador lo
miramos con misericordia. Aplica esto a tu relacin con las distintas personas. No
juzgues, ayuda a salir del error.
El sino del ser humano es vivir en sociedad. Y all su requerimiento mximo es el

de disfrutar de relaciones humanas armnicas. En efecto, todo el mundo sabe muy
bien de lo satisfactorio y placentero que es el disfrutar de buenas relaciones
humanas y de la tragedia que significa el no tenerlas y aqu radica la importancia
8

Y RECURSOS HUMANOS.
de las relaciones humanas porque el ser humano fue creado a imagen de Dios
para vivir en sociedad.

Y RECURSOS HUMANOS.
COMUNICACIN EFECTIVA
INTRODUCCIN
10

Y RECURSOS HUMANOS.
Vivimos en un tiempo en que la comunicacin est en una etapa de grandes

avances; pero no es algo inventado en este siglo, existe desde que el gnero
humano apareci sobre la tierra.
La comunicacin es un proceso muy necesario para los humanos que son seres
sociales por naturaleza y, por lo tanto, tienen la necesidad de relacionarse con
los dems y dejar constancia de su existencia.
Esta hace posible que los individuos coordinen sus actividades para lograr
objetivos comunes; pero la comunicacin es algo ms que una simple transmisin
de informacin o transferencia de significado.
CONCEPTO
La comunicacin es la transferencia de informacin con el fin de lograr un

entendimiento entre una persona y otra.
Se trata de un puente de una interaccin entre

las personas, de modo que puedan compartir lo que sienten, conocen y hacen. Al
usar este puente, la persona est en condiciones de cruzar con toda seguridad la
muralla de la incomprensin que a veces separa a las personas.
Un punto importante con respecto a la comunicacin es que siempre implica la
participacin de dos o ms personas. Una persona sola no puede comunicarse,
necesita de un otro.
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Y RECURSOS HUMANOS.
ELEMENTOS QUE INTERVIEN EN LA COMUNICACIN
EMISOR:
Persona que emite ideas, realiza conductas (verbales o no verbales) o, manifiesta
necesidades o expresa intenciones.
MENSAJE:
Lo que queremos decir. Es un conjunto de smbolos o conductas empleadas por
el emisor con el fin de comunicar sus objetivos.
CANAL:
La va comunicacin que usamos. El uso de un canal adecuado hace posible
que el mensaje llegue apropiadamente.
CDIGO:
Las palabras e idiomas que usamos. Cuando hablamos en difcil parecemos
ms ocultos, pero el mensaje no llega.
RUIDO:
Todo lo que interfiere la Comunicacin. No olvidar que los ruidos internos son
mucho ms complejos de resolver.
RECEPTOR:
Persona que recibe el mensaje y, a travs de mecanismos de traduccin, lo
interpreta.
RUIDO INTERNO
MENSAJE
Puf, justo tena

que
encontrarme
con este latero
Que gusto de verla

Srta. Claudia!
EMISOR
RECPTOR
CODIGO
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Y RECURSOS HUMANOS.
FORMAS DE COMUNICACIN
1. Comunicacin verbal
2. Comunicacin no verbal
1.
La comunicacin verbal
La comunicacin verbal puede realizarse de dos formas: oral: a travs de signos
orales y palabras habladas o escrita: por medio de la representacin grfica de
signos.
Hay mltiples formas de comunicacin oral. Los gritos, silbidos, llantos y risas
pueden expresar diferentes situaciones anmicas y son una de las formas ms
primarias de la comunicacin.
La forma ms evolucionada de comunicacin oral es el lenguaje articulado, los
sonidos estructurados que dan lugar a las slabas, palabras y oraciones con las
que nos comunicamos con los dems.
Las formas de comunicacin escrita tambin son muy variadas y numerosas
como, ideogramas, jeroglficos, alfabetos, siglas, graffiti, logotipos.
Para interpretar correctamente los mensajes escritos es necesario conocer el
cdigo, que ha de ser comn al emisor y al receptor del mensaje.
2.
La comunicacin no verbal
Una imagen vale ms que mil palabras

El comportamiento no verbal, como las acciones, el lenguaje corporal y la
escucha activa son habilidades comunicativas de vital importancia.
Las acciones tienen mayor probabilidad de ser mejor escuchadas que las
palabras. El habla y la escritura son los medios de comunicacin que se utilizan
con mayor frecuencia; pero, sea lo que se diga, las personas se sienten mas
impresionadas por lo que se comunica mediante las acciones.
13

Y RECURSOS HUMANOS.
Entre los sistemas de comunicacin no verbal tenemos:
a)
b)
c)
Lenguaje corporal
Lenguaje gestual
La paroxemia
a)
Lenguaje corporal
Es la forma en que el cuerpo expresa pensamientos o sentimientos ntimos

a los dems. Estas seales no verbales se manifiestan, por ejemplo, con un
tocarse nerviosamente la nariz, la manera de encogerse de hombros, movimientos
realizados con las manos, la ropa e incluso el olor corporal tambin forman parte
de los mensajes cuando existe comunicacin con los dems.
-
Lenguaje de las manos
Al esperar una orden se colocan sobre la parte anterior de las caderas, listas para
ocuparse en algo, al empezar a hablar pueden estar delante del cuerpo, los codos
fiexionados.
Cruzar las manos ante la regin plvica es postura inocente, timorata, que no
debe prolongarse. Llevar la misma posicin a la espalda nos mutila: si una mano
aprieta tuertemente la mueca de la otra, delante o a la espalda, nos revestimos
de la autoridad del sargento.
Mostrar las palmas de la mano es decir que digo
la verdad, que no oculto nada, como en un juicio
ante el oyente.
Las manos en los bolsillos ocultan algo ms que
las manos. Si dejamos el pulgar tuera o slo ocultamos este dedo en el chaleco o
bajo el cinturn, la actitud se vuelve clara:, "todo est bajo control".
Las manos ocultas u ocupadas con algn instrumento, revelan miedo o reserva.,
abiertas, tendidas hacia adelante, muestran no estar armadas, ni crispadas en
forma de garra, pezua o hacha.
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Y RECURSOS HUMANOS.
Abrochar, desabrochar un botn de la camisa o de la chaqueta puede significar

cierre o apertura de una situacin de confianza.
Inclinar la cabeza hacia un lado significa confianza y
atencin. El perro adopta esta postura al reconocer la
voz de su amo. Si alguien nos escucha de esta manera,
nos demuestra su inters y aceptacin. Nos presenta la
yugular en seal de entrega. Atender es una muestra de
amistad indefensa.
b)
Lenguaje gestual
En este caso se comunican, a travs del rostro, especialmente, los sentimientos

razn por la cual se dice La cara es el espejo del alma. Se comunica, por
ejemplo, con un ceo fruncido, una sonrisa, rictus con la nariz, etc..
-
El lenguaje del rostro
La expresividad del rostro procede de actos reflejos congnitos: el recin nacido

hace las muecas de los sabores cidos, dulces y amargos. Re, sonre, llora y
bosteza con la perfeccin de un adulto.
El puente de la mirada no se suple con nada. Cualquier ademn resulta sin
vida, imposible, si no miramos.
Ponerse gafas oscuras es renunciar a comunicarse. A veces, un remedio del
miedo de ser visto, an ms ingenuo que el recurso del avestruz.
c)
La paroxemia
Se llama as a la proximidad y lejana o distancia interaccional, que establecen

las personas al comunicarse, hay diferentes grados, dependiendo de las
caractersticas, intereses y objetivos de los comunicadores.
La comunicacin no verbal aparecere compleja ya que no siempre es objetiva y
puede ser fuente de malentendidos, un mismo signo tiene diferentes formas de
interpretacin, por ejemplo:
El movimiento de cabeza, segn el sentido que tenga, puede significar

asentimiento o desacuerdo.
Golpear con el pie o con los dedos puede significar: "Aprate: vamos al
grano".
15

Y RECURSOS HUMANOS.
Levantar las cejas puede ser seal de duda, sorpresa o escepticismo.

Girar los ojos con frecuencia, expresa incredulidad.
Bajar las comisuras de los labios puede indicar crtica, descontento o,
inclusive, disgusto.
Escala hipottica de distancias:

1. Distancia de contacto.
A esta distancia las personas se comunican no slo por medio de palabras sino
por el tacto, el olor, la temperatura del cuerpo.
2. Distancia personal prxima
La esposa puede permanecer a gusto dentro de la burbuja de su marido, pero
quiz se sienta incomoda si otra mujer lo intenta.
3. Distancia personal lejana
Est limitada por la extensin del brazo, es decir, el lmite del dominio fsico.
4. Distancia social prxima
En una oficina, la gente que trabaja junta normalmente adoptar est distancia
para conversar.
5. Distancia social lejana
Corresponde a conversaciones formales. Los escritorios de personas
importantes suelen ser lo bastante anchos para mantener esta distancia con
sus visitantes .
6. Distancia pblica
Adecuada para pronunciar discursos o algunas formas muy rgidas y formales
de conversacin.
45 cm
75 cm.
1.20 cm.
2.00 m.
4.00 m.
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Y RECURSOS HUMANOS.
La comunicacin no verbal aparece compleja ya que no siempre es objetiva,

puede ser fuente de malentendidos, un mismo signo tiene diferentes formas de
interpretacin, por lo tanto, puede ser fuente de malentendidos por ejemplo:
El movimiento de cabeza, segn el sentido que tenga, puede significar

asentimiento o desacuerdo.
Golpear con el pie o con los dedos puede significar: "Aprate: vamos al
grano".
Levantar las cejas puede ser seal de duda, sorpresa o escepticismo.
Girar los ojos con frecuencia, expresa incredulidad.
Bajar las comisuras de los labios puede indicar crtica, descontento o,
inclusive, disgusto.
Caractersticas de la comunicacin no-verbal
Mantiene una relacin con la comunicacin verbal, pues suelen
emplearse juntas.
En muchas ocasiones acta como reguladora del proceso de
comunicacin, contribuyendo a ampliar o reducir el significado del
mensaje.
Los sistemas de comunicacin no verbal varan segn las culturas.
Generalmente, cumple mayor nmero de funciones que el verbal, pues
lo acompaa, completa, modifica o sustituye en ocasiones.
Recordar
Comunicar es entregarse y Atender es aceptar.
Toda actitud que pueda significar ataque o defensa debe desaparecer

entre los que hablan y escuchan.
El miedo impide la comunicacin.
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Y RECURSOS HUMANOS.
REGLAS DE LA COMUNICACIN
1a
REGLA:
Es imposible no comunicar
Todo lo que las personas hacen se convierte en un mensaje para quienes las
rodean, sean o no conscientes de ello, todas las conductas o acciones tienen un
valor de mensaje para los dems.
Como es imposible dejar de comportarse, siempre se estn emitiendo mensajes
que son interpretados por los dems, ya sea con gestos, silencios e incluso
hudas.
2a
REGLA
En la relacin comunicacional se pueden utilizar
canales: el verbal y el no verbal.
dos
La comunicacin es un acto complejo en el que intervienen distintas variables.

Una de estas variables son los cdigos de comunicacin.
El Cdigo Verbal o Digital
El Cdigo No Verbal o Anlogo
Lenguaje hablado o escrito
Lo que no es lenguaje verbal, es

decir, gestos, movimientos, uso
del espacio, volumen, tono e
intensidad de la voz, entre otros
3a
REGLA
La comunicacin se hace a travs de dos niveles: el nivel
del contenido y el nivel de la relacin.
Al establecer una relacin de comunicacin, se abarcan las 2 reas de un modo
simultneo.
Contenidos de la comunicacin
Esto corresponde a la informacin concreta (un mensaje, informacin) respecto a
algo, en trminos simples, trata de lo que se comunica.
Nivel de la relacin
Sin embargo, en el proceso comunicacional tambin se define la relacin que se
establece entre los interlocutores. Aqu ya no se trata de qu es lo que se
comunica, sino de cmo se comunica.
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Y RECURSOS HUMANOS.
La forma en que se dice algo, lo que se hace o se deja de hacer en determinadas

situaciones ayuda a definir qu tipo de relacin establecen los interlocutores y
como deben ser entendidas las informaciones que emiten.
La forma en que se comunica determina en gran medida la relacin con el cliente,
puede ser: amistosa, hostil, confiable. Sobre esta base es que las personas
construyen la percepcin que tienen sobre la institucin en general.
NIVELES DE LA COMUNICACIN
1)
2)
3)
4)
5)
Nivel Elemental
Nivel Personas o conocidos:
Nivel Ideas
Nivel Sentimientos
Nivel Intimidad
1)
Nivel Elemental:
No hay ningn grado de confianza entre E. y R, se
intercambian temas que no comprometen a ninguno, no
existe entre ambos ningn vnculo, lo que se conversa
es siempre puntual.
Por ejemplo, la consulta callejera,
la conversacin en una sala de espera, etc.
2)
Nivel Personas o conocidos:
Se da entre vecinos, de grupos curso, compaeros de
trabajo, donde los temas versan sobre otras personas. En
este nivel se da algn grado de vinculacin y la
conversacin gira en torno a algo que en comn los afecta.
Se comunica bien, pero sin confianza.
3)
Nivel Ideas:
Emisor y receptor poseen cierto grado de confianza
que les permite manifestar sus apreciaciones en torno
a temas conflictivos como poltica, religin, igualdad social,
adems de expresar su opinin personal sobre asuntos de
diversa ndole.
19

Y RECURSOS HUMANOS.
4)
Nivel Sentimientos:
Emisor y receptor son amigos por lo que pueden expresarse
mutuamente sus sentimientos, sean stos: amorosos, filiales,
fraternales, de culpa, de inferioridad, etc. El emisor es capaz
de reconocer emociones y sentimientos que en otro lugar,
jams dira.
5)
Nivel Intimidad:
Las personas intercambian sus sentimientos y opiniones con
un mximo de confianza e integracin.
COMUNICACIN EFICIENTE
CARACTERSTICAS
1. Clara:
Contenido exacto, plan apropiado, precisin en los vocablos, sencillez expresiva.
2. Correcta:
Ortografa certera, sintaxis apropiada, pronunciacin adecuada, ausencia de vicios
idiomticos.
3. Creativa:
Los mensajes revelan la capacidad del emisor en trminos de manejo del
lenguaje.
4. Lgica:
Mensaje coherente, con un orden lgico.
5. Sicolgica:
Estructurada en doble perspectiva (E-R) a
interpretacin del mensaje.
fin de facilitar la aceptacin e
6. Econmica:
Elaborada con un mnimo razonable de palabras y de costo.
20

Y RECURSOS HUMANOS.
CONDICIONES PARA SABER ESCUCHAR
1)
*Deje de hablar
2)
*Haga que su interlocutor se sienta en confianza
3)
*Demuestre una positiva disposicin a escuchar
4)
*Elimine las distracciones
5)
*Establezca una relacin emptica con su interlocutor
6)
*Sea paciente
7)
*Domine su temperamento
8)
*No critique ni argumente en exceso
9)
*Pregunte lo que sea necesario
10)
*No sea invasivo
RECORDAR
Podemos decir que existe comunicacin efectiva cuando se logra el objetivo de
comunicar el mensaje en la forma apropiada y que ste sea interpretado en forma
satisfactoria por quin es el destinatario.
LA RETROALIMENTACIN O FEEDBACK
Otro elemento importante en la comunicacin interpersonal es la
retroalimentacin, que permite contar con un mecanismo de correccin y de
ayuda para l que comunica, quien quiere saber si su conducta o mensaje es
consecuente o no con sus intenciones.
Para ello es fundamental saber preguntar, ya que ello nos permite descubrir,
analizar las necesidades, la situacin y los proyectos de las personas
La retroalimentacin le permite a usted verificar su comunicacin sobre la base de
los mensajes que recibe, determinando la discrepancia entre lo que pretendi
comunicar y lo que realmente comunic.
El concepto de retroalimentacin es crucial para que usted comprenda el sistema
de comunicacin humana que opera en la organizacin. La retroalimentacin es
lo que permite a los Supervisores verificar el rendimiento, tanto propio como de
sus subordinados.
21

Y RECURSOS HUMANOS.
La administracin por objetivos, tambin se basa en el proceso

retroalimentacin, cuando verifica el rendimiento con respecto a los objetivos.
de
Sin la retroalimentacin no puede usted saber si se encuentra dentro del curso, si

est usted desplazndose en la direccin planteada o si se est comunicando
adecuadamente.
COMUNICACIN BIDIRECCIONAL
Es el proceso de intercambio de informacin entre dos personas y que responde
a la necesidad de buscar tanto el entendimiento como la satisfaccin de las
necesidades de ella.
En trminos generales usted debe considerar cuatro aspectos que lo ayudarn a
comunicarse mejor.
a) Qu quiere comunicar?
b) A quin se lo quiere comunicar?
c) Por qu lo quiere comunicar?
d) Qu modo encuentra mejor para comunicarlo?
OBJETIVOS DE LA COMUNICACIN BIDIRECCIONAL
1.
Expresar ideas, inquietudes y necesidades a otras personas.
2.
Conocer ideas, inquietudes y necesidades de otras personas.
3.
Buscar entendimiento mutuo.
4.
Entregar ayuda y orientacin.
22

Y RECURSOS HUMANOS.
BARRERAS EN LA COMUNICACIN
En el proceso de recibir y traducir un mensaje, la persona ser afectada por
barreras o interferencias en la comunicacin, lo cual puede derivar en una
incomprensin total o parcial del mensaje o caer en una comprensin distorsionada.
1.Barreras personales
Tienen su origen en las emociones, en los valores o en los dficit para escuchar que
presentan las personas durante el proceso de comunicacin. Estas variables actan
como filtro en casi todas las comunicaciones, de tal forma que no se puede dejar de
lado los rasgos de personalidad para el logro de un buen proceso.
2.Barreras fsicas
Incluye las variables ambientales en que se desarrolla la comunicacin, tales como,
los ruidos y la distancia fsica entre las personas, que pueden provocar a prdida
parcial o total del mensaje.
3.Barreras semnticas
Estas se originan en las limitaciones de los smbolos utilizados en la comunicacin.
Estos tienen, por lo general, diversos significados y a veces se escoge uno
equivocado que necesariamente deriva en un malentendido.
What time
it is?
Qu dir
este gringo?
What time
it is?
Qu dir
este gringo?
What time
it is?
Qu dir
este gringo?
23

Y RECURSOS HUMANOS.
ACTITUDES DESEABLES EN LA COMUNICACIN
PERSONALES POSITIVAS
Respecto y Calidez
Trato personalizado
Coherente entre lo verbal y no verbal
Escuchar activo
Flexibilidad mental
Concentrarse
Demostrar inters
Captar el inters del otro
Ser emptico
Responsable
EVITAR
PERSONALES NEGATIVAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Impulsivo
Descalificador
Interpretativo
Ineficaz.
Dar consejos
Acusador
Ser minimizador
Asertivo
24

Y RECURSOS HUMANOS.
LA PERSUASIN
Persuadir es convencer o inducir a alguien a tomar una decisin favorable
a nuestra propuesta.
En nuestros das, se debe aprender a encantar a la otra persona y a partir de ese
encantamiento convencer con buenos argumentos. Slo as se logra un
verdadero compromiso sinrgico
Algunas personas creen equivocadamente que persuaden cuando en
realidad lo que hacen es manipular.
La manipulacin es la caracterstica individual en el viejo paradigma. En el
nuevo, esta caracterstica es sustituida por la influencia. Son dos cosas muy
distintas.
La manipulacin es el intento de obtener un resultado que la persona percibe a
expensas de ella, ya sea durante la interaccin o poco despus de ella.
Se trata de alcanzar el propio objetivo sin atender al costo que pueda representar
para la otra persona. La manipulacin produce un resultado de ganancia
prdida.
La influencia es universal y es la finalidad de toda interaccin. Cuando se
comunica uno con otra persona se ejerce un efecto sobre ella, no puede evitarse.
Por lo general, casi toda la influencia es casual y carece de propsito, pero no por
eso se ejerce menos influencia que con la influencia premeditada. En el nuevo
paradigma el gran desafo se centra en la influencia.
Importante
Con la influencia se pretende una interaccin de ganar-ganar en el momento
presente, y genera solidez en las relaciones en el largo plazo.
-
Formas de Persuadir
Para influir adecuadamente hay que persuadir, y esta se realiza siguiendo

los siguientes pasos:
1.
Obtener atencin y mantenerla
2.
Provocar en el interlocutor motivos y deseos
3.
Conectar los motivos con el propsito persuasivo
4.
Lograr una respuesta concreta de acuerdo al propsito persuasivo
25

Y RECURSOS HUMANOS.
LA COMUNICACIN ASERTIVA
La comunicacin es asertiva cuando el sujeto puede comunicar con
seguridad, con sencillez, o con fuerza lo que piensa o siente.
Caractersticas de la persona asertiva
Se siente libre para manifestar, mediante palabras y actos. Facilmente

hace esta declaracin: "ste soy yo, esto es lo que yo siento, pienso y
quiero".
Puede comunicarse con personas de todos los niveles, amigos,

extraos y familiares, y esta comunicacin es siempre abierta, directa,
franca y adecuada.
Tiene una orientacin activa en la vida y va tras lo que quiere. En

contraste con la persona pasiva, que aguarda a que las cosas
sucedan, intenta hacer que sucedan las cosas.
Acta de un modo que juzga respetable. Al comprender que no

siempre puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin embargo, siempre
lo intenta con todas sus fuerzas, de modo que, ya gane, pierda o
empate, conserva su respeto propio.
ASERTIVO
NO ASERTIVO
Los asertivos son capaces de expresar lo que realmente

piensan o sienten ante una situacin determinada.
26

Y RECURSOS HUMANOS.
CARACTERISTICAS DE PERSONAS NO-ASERTIVAS

1)
El tmido
Es una persona que se deja atropellar por todos, no sabe defenderse y se

muestra pasivo en muchas situaciones.
2)
La persona con dificultades de comunicacin.

Comunicacin tortuosa
Es una comunicacin exagerada que suele ir acompaada de
sentimientos superficiales, falta de deseos definidos y dificultad en
el trato con los ms prximos.
La prctica de hacer declaraciones sencillas y directas, sin
complicaciones, cambia a menudo todo su esquema de conducta.
Comunicacin deshonesta o pseudoasertiva
La comunicacin aparentemente es sincera y honesta, el sujeto es
a menudo extravertido, pero esta asercin aparente oculta a una
carencia bsica de honestidad.
Comunicacin inadecuada
Es la que se realiza en el momento menos adecuado inoportuno, .
2)
La persona con dficit de conducta
La que no logra establecer el contacto visual, no se atreve a una

confrontacin o a iniciar una conversacin. Estas habilidades asertivas
pueden aprenderse.
27

Y RECURSOS HUMANOS.
LOS DERECHOS ASERTIVOS
DERECHO I
Tenemos derecho a juzgar nuestro propio comportamiento, nuestros
pensamientos, emociones y a tomar, la responsabilidad de su
iniciacin y de sus consecuencias
DERECHO II
Tenemos derecho a no dar razones o excusas para justificar nuestro
comportamiento
DERECHO III
Tenemos derecho a juzgar si nos incumbe la responsabilidad de
encontrar soluciones para los problemas de otras personas
DERECHO IV
Tenemos derecho a cambiar de parecer
DERECHO V
Tenemos derecho a cometer errores... y a ser responsables de ellos
DERECHO VI
Tenemos derecho a decir: No lo s
DERECHO VII
Tenemos derecho a ser independientes de la buena voluntad de los
dems antes de enfrentarnos con ellos
DERECHO VIII
Tenemos derecho a tomar decisiones ajenas a la lgica
DERECHO IX
Tenemos derecho a decir: No lo entiendo
DERECHO X
Tenemos derecho a decir: No me importa
28

Y RECURSOS HUMANOS.
AUTODIAGNSTICO DE ASERTIVIDAD
Si
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
No
Compra cosas que realmente no desea, slo porque le resulta

difcil decirle no al vendedor?
Vacila cuando ha de devolver algo a una tienda, incluso
cuando hay buenas razones para hacerlo?
Si alguien habla en voz alta durante una pelcula u obra de
teatro, es capaz de pedirle que se calle?
Es capaz de iniciar una conversacin con un extrao?
Tiene problemas para mantener la conversacin en los actos
sociales?
Actan los dems como si le juzgaran aburrido (a)?
Est Ud. satisfecho (a) de su vida social?
Cuando un amigo le hace una peticin irrazonable, es Ud.
capaz de negarse?
Es capaz de pedir favores, de hacer peticiones a sus amigos?
Puede Ud. criticar a un amigo?
Puede Ud. alabar a un amigo?
Cuando alguien le hace un cumplido, sabe Ud. qu decir?
Existe alguien con quien Ud. comparte sus sentimientos
ntimos?
Preferira reprimir sus sentimientos a hacer una escena?
Est Ud. satisfecho (a) con sus hbitos de trabajo?
Tienden los dems a explotarle o a aprovecharse de Ud.?
Puede hablar francamente, tanto al expresar sentimientos de
ternura como de clera hacia los hombres?
Puede hablar francamente, tanto al expresar sentimientos de
ternura como de clera hacia las mujeres?
Encuentra dificultad para reprender a un colega o a un
subordinado?
29

Y RECURSOS HUMANOS.
MANEJO Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS
CAUSAS DE LOS CONFLICTOS
De los estudios realizados, se ha concluido que las principales causas de conflicto

en el trabajo radican en :
a) Desaveniencias
b) Choques de personalidad
c) Diferencia de metas
d) Desempeo deficiente
e) Diferencias en cuanto mtodos
f) Falta de cooperacin
g) Frustraciones
h) Competencia por recursos limitados
i) No cumplimiento de las reglas o polticas
j) Problemas relativos a reas de responsabilidad
COMO TRATAR UN CONFLICTO
SI HACER
NO HACER
1.
Procure conservar la calma
1.
2.
Considerar la personalidad y 2.
estado de nimo de su
interlocutor
No humillar
3.
Reunir los medios y encontrar 3.

las causas antes de actuar
No tener prejuicios en cuanto a

las responsabilidades
4.
Ver los defectos junto con los 4.

aspectos
positivos
de
la
situacin
No bloquearse ante la situacin
5.
Repartir la responsabilidad del 5.

error
No culpar , especialmente en
pblico
No actuar mientras se est

enojado
30

Y RECURSOS HUMANOS.
6.
Aclarar en privado
6.
No avergonzar ante otros
7.
Criticar en forma impersonal, 7.

objetiva
No tomar partido
8.
Solucione lo ms pronto posible 8.
No posterge la solucin
AMBIENTES DE NEGOCIACIN
POSITIVOS
NEGATIVOS
Confianza
Recelo
Creatividad
Dogmatismo
Respeto
Prepotencia
Cario
Rencor
Facilitacin
Obstruccin
Atencin
Indiferencia
Apacibilidad
Beligerancia
Competencia
Inseguridad
NEGOCIACIN
Es el proceso de intercambio de demandas, necesidades y requerimientos entre
dos o ms personas, con intereses comunes y contrapuestos logrando el mejor
grado de satisfaccin para ambas partes,
Administrando el concepto ganar-ganar y de esta forma
mutuamente un acuerdo beneficioso para ambos.
alcanzar y obtener
Que cantidad ms absurda de energa he gastado en mi vida tratando de

entender como las cosas realmente son, cuando casi siempre no fueron
as
31

Y RECURSOS HUMANOS.
TRABAJO EN EQUIPO
32

Y RECURSOS HUMANOS.
CONCEPTOS GENERALES
El logro del xito o el fracaso de una organizacin, muchas veces no se basa en
diferencias enmarcadas en el plano tcnico o tecnolgico, an contando con los
mismos recursos, el rendimiento puede ser distinto.
Pero por qu
sucede esto?
La respuesta est en el trabajo de equipo que se logre al interior de una

organizacin.
Pero, trabajar en equipo no es trabajar en grupo, por eso y para aclarar conceptos
hay que hacer una analoga entre grupo y equipo
Un grupo es: un conjunto de personas
que ya sea por coincidencia, ubicacin
geogrfica, o por similitud en el tipo de
trabajo, trabajan en conjunto, cada una
en lo propio.
El equipo por su parte, implica una

coordinacin o interdependencia de las
partes, un equipo est tan ntimamente
relacionado, que logra complementar las
fortalezas y debilidades de los
miembros, lo que incide en una mutua
cooperacin tan natural que difcilmente
se puede detectar como ayuda.
El trabajo en equipo, se asemeja a una orquesta, donde

cada msico tiene su labor y un tiempo para ejecutarlo,
por su parte, la administracin cumple el papel de director,
reconociendo las potencialidades de los integrantes y
coordinando su quehacer.
33

Y RECURSOS HUMANOS.
Parece que trabajar en equipo se ha puesto de moda y a veces est mal visto y
no es moderno trabajar de otra manera. Incluso se presume de trabajar en equipo
como si esto fuera una virtud personal y la panacea para resolver todos los
problemas.
En nuestra experiencia, no todo lo que se califica como trabajo en equipo lo es en
realidad. De hecho, no se da el trabajo en equipo cuando muchas personas
trabajan en lo mismo y compiten entre s; evitan las responsabilidades que deben
asumir, pasndose los asuntos de uno a otro; defienden cotos cerrados; cuando
se fuerza una homogeneidad en las personas para "adaptarse" al lder.
No todos los trabajos son susceptibles de ser realizados por un equipo
Hay cosas que se deben hacer a solas, por ejemplo:
pensar, decidir, asumir responsabilidad, algunas
actividades que exigen una concentracin especial,
revisin de propias acciones, el liderazgo.
Sin embargo, la complejidad de muchas tareas y
asuntos implican que stos sean inabarcables por
una persona sola, y es necesario que se realice por
ms.
DEFINICION DE EQUIPO
Equipo viene de la palabra Skip que significaba barco o tripulacin para

los pases del norte europeo.
"Un equipo es un nmero pequeo de
personas
con
habilidades
complementarias
que
estn
comprometidas con un propsito comn,
con metas de desempeo y con una
propuesta por las que se consideran,
mutuamente responsables."
Es un grupo de personas que se comprenden,

conocen sus fuerzas y debilidades individuales
y grupales y que cooperan mutuamente para la
consecucin de un objetivo comn
EL TRABAJO EN EQUIPO
Trabajo en equipo es el trabajo individual que colabora hacia un fin comn.

Es una actitud de servicio hacia un espritu de la colmena: un fin
supraorganizacional.
Todos los miembros del equipo deciden voluntariamente subordinar parte de su
libertad (e intereses particulares) a un objetivo mximo: el de verdad trabajar en
equipo.
34

Y RECURSOS HUMANOS.
Por lo tanto, el trabajar en equipo implica:

1. Habilidades complementarias
2. Aprendizaje colectivo
3. Desarrollo personal
4. Objetivos
5. Alto desempeo
6. Organizacin flexible
7. Cooperacin
8. Enfoque de trabajo
9. Alto compromiso
10. Integracin de habilidades
11. Resultados productivos
12. Forma de organizar el trabajo
13. Metas de desempeo
14. Rapidez en las respuestas a las

necesidades de los clientes
15. Solidaridad
16. Responsabilidad mutua
QU NO ES TRABAJAR EN EQUIPO?
1. Trabajar "juntos":
La sola cercana o vecindad no otorga por s sola la calidad del trabajo en equipo.
2. Reunirse permanentemente:
Si bien es cierto las reuniones ayudan al equipo y facilitan la comunicacin, la
periodicidad de reuniones sin sentido no garantiza nada. Otras acciones a veces
menos formales pueden dar ms garanta al equipo.
3. Pedir la opinin o consultar a todo el mundo cuando se va a tomar una
decisin:
Cada equipo de acuerdo a su cultura decidir el estilo para tomar decisiones, no
siempre lo que se hace en equipo requiere del mismo grado de participacin de
todos.
4. Pedir siempre direccin, no ser proactivos ni innovadores.
5. Evitar resolver situaciones de conflicto y entregrselas a otros.
6. Molestar y ofender permanentemente a otros pretendiendo imponer
posiciones individuales.
7. Limitarse a juzgar y a criticar a otros sin proponer alternativas.
8. Priorizar todo el tiempo las necesidades o preocupaciones individuales
sin considerar los intereses de otros.
35

Y RECURSOS HUMANOS.
9. Desarrollar habilidades innecesarias con otros, duplicando esfuerzos a fin

de sentirse que aporta o hace algo.
10. Trabajar con otros sintiendo que no hay aprendizaje y que por el
contrario se detiene en su proceso.
Es decir, el trabajo en equipo se convierte en un fin en s mismo, porque los
miembros del mismo estn convencidos de que es la mejor manera de conseguir
los objetivos propuestos.
RAZONES PARA TRABAJAR EN EQUIPO
Por qu es cada vez

ms frecuente que las
organizaciones recurran
a los equipos para
realizar sus operaciones?
1 La principal razn estriba en la complejidad de la actividad

organizacional, que hace prcticamente imposible que los individuos puedan
enfrentar satisfactoriamente los muchos problemas y decisiones que deben
abordar. Existe la necesidad clara de trabajar en equipo a fin de que las personas
puedan combinar sus conocimientos y habilidades para resolver problemas
complejos y a menudo inciertos.
2 Una razn ms por la cual se han generalizado los trabajos en equipo se
relaciona con la idea
de que las organizaciones deben manejarse
esencialmente en forma participativa. Se considera que la gente necesita
participar y debe hacerlo, en el proceso de toma de decisiones lo puede afectarlos
personalmente.
Esta participacin no solamente puede influir en la satisfaccin del personal sino
tambin ayuda a garantizar que la puesta en prctica sea ms fcil de lo que sera
si hubiera poca o ninguna participacin.
CONSECUENCIAS POSITIVAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Genera espritu de equipo
a)
Los miembros del equipo esperan y exigen mucho unos de otros, facilitan la
cooperacin y mejoran la moral de los empleados
b)
Las normas del equipo tienden a alentar a los miembros a sobresalir crear
un clima que aumenta la satisfaccin del puesto.
c)
Permite a la administracin pensar estratgicamente
36

Y RECURSOS HUMANOS.
Cuando los puestos se disean

alrededor de los individuos, los jefes
pasan con frecuencia una cantidad
exorbitante de su tiempo en supervisar a
su gente, y apagando fuegos.
Estn demasiado ocupados para pensar mucho en forma estratgica. La

implantacin de equipos de trabajo permite a los jefes dirigir sus energas hacia
asuntos ms importantes, tales como los planes a largo plazo.
Influye en la toma de decisiones
a)
Acelera las decisiones
Mover la toma de decisiones de los equipos en forma vertical hacia abajo, permite
a la organizacin una mayor flexibilidad para decisiones ms rpidas.
Los miembros del equipo a menudo saben ms de los problemas que se
relacionan con el trabajo, que los mismos jefes.
Adems, los miembros del equipo estn ms cerca de tales problemas. Como
resultado, a menudo se toman las decisiones ms rpidamente cuando existen los
equipos que, cuando los puestos se disean alrededor de individuos.
Facilita la diversidad de la fuerza laboral
Con frecuencia dos cabezas piensan ms que una

Grupos integrados por individuos con antecedentes y experiencia diferentes, a
menudo ven cosas que no notan los grupos homogneos. Por tanto, el uso de
equipos diversos puede resultar en ideas ms innovadoras y mejores decisiones
que las que pudieran manejarse por individuos aislados.
Mejora el desempeo
Por ltimo, todos los factores anteriores pueden combinarse para hacer que el
desempeo del equipo sea mejor que el que pudiera lograrse por los mismos
individuos que trabajan cada uno por su cuenta.
CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPO

37

Y RECURSOS HUMANOS.
1. Tener un objetivo comn, un propsito.

Objetivo es el fin que deseamos
alcanzar y para lo cual dirigimos
nuestros
esfuerzos,
stos
pueden ser finales o metas u
objetivos intermedios.
Cada organizacin tiene una razn para existir, las empresas buscan ser lderes
en su rubro, ganarle a la competencia, los equipos deportivos, buscan ganar
torneos, etc.
Cada organizacin debe tener un objetivo comn, el identificarlo otorga identidad,
permite trazar una ruta a seguir, lo que involucra a los participantes.
El deportista que sabe que se acerca la fecha de una competencia importante,
entrenar con ms ahnco que normalmente, ya que el lograr una buena
participacin en la competencia es el objetivo a alcanzar.
2.-
No perder la visin global de la tarea
Cuando se trabaja en forma individual tenemos una

visin parcial de la realidad, el trabajo en equipo
conjuga las realidades, experiencias, modos
y capacidades de todos sus componentes.
Esta mancomunin es la que provee a nuestro equipo
de la objetividad necesaria para no perder el norte.
3.-
Complementar las caractersticas y aptitudes

Al conformar un equipo no se puede dejar a un
lado las caractersticas personales de sus
miembros. En lo cotidiano, se asume que todos
somos distintos, pero al ingresar a un equipo se
tiende a pensar que debemos , por pertenecer a
l, tener un patrn de comportamiento
determinado y un pensamiento comn, sin hacer
un anlisis de cada persona y sus
caractersticas.
En las tareas que debe resolver un equipo de trabajo, hay etapas y funciones que
deben ser distribuidas en concordancia con las aptitudes y preferencias de los
miembros.
TIPOS DE PERSONALIDADES EN EL EQUIPO
a)
Creadores- Innovadores
Son capaces de generar ideas que logran romper con el estatismo de una
empresa. Son independientes y desafan la manera habitual de realizar las cosas.
38

Y RECURSOS HUMANOS.
No le temen al cambio, pero en una organizacin que no d espacio para sus

ideas, se sienten frustrados, inhibiendo su capacidad creadora.
b)
Explorador- Motivador
El fuerte de estas personas, est en generar ideas y en motivar e involucrar al
resto de la organizacin en ellas.
Entre sus caractersticas se destaca el ser influyentes, tienen un buen manejo de
diversos temas, sin ser expertos en ellos. Les encantan los desafos y siempre
andan en busca de oportunidades. Suelen tener buenos contactos al ser
extrovertidos, pero tienden a cambiar constantemente de proyectos.
c)
Evaluadores - Desarrolladores
Logran equilibrar la exploracin y organizacin , tratan llevar a la prctica las
ideas planteadas, son objetivos en cuanto a la factibilidad de las ideas, evalan
sus aplicaciones y su incidencia en la organizacin.
d)
Implementadores- Organizadores.
Son los encargados de llevar a la prctica las ideas ya evaluadas , estn
orientados hacia la tarea, fijan objetivos, trazan planes, distribuyen
responsabilidades y fijan fechas .
e)
Cumplidores- Productores
Su mayor preocupacin es la eficiencia y eficacia, bajo el concepto de calidad. Les
acomoda la rutina.
f)
Controladores- Inspectores
Son meticulosos y sistemticos, se preocupan de los detalles y de controlar el
trabajo para evitar errores, los que logran identificar fcilmente. Tienen facilidad
para enfrentarse a los problemas, pesquisarlos y resolverlos.
g)
Seguidores- Mantenedores
Son quienes se encargan de que el proyecto contine en el tiempo, si estn
comprometidos en el proyecto, son los mejores aliados, pero de no estarlo,
pueden ser los peores detractores. Tienen una orientacin hacia el control y a la
realizacin de las tareas de forma eficiente, para lo cual prefieren estar muy bien
informados y documentados.
h)
Informantes - Asesores
Son los facilitadores del equipo, suelen tener la paciencia y disposicin para
informar, asesorar y cooperar con los empleados para la realizacin de la tarea ,
por lo que generalmente son de las personas con mejores relaciones al interior de
una organizacin. Al estar bien informados son quienes pueden ayudar a tomar
buenas decisiones.
Cada persona puede sentirse cmoda realizando varias de estas funciones, se da
una suerte de red, el determinar las reas en las que nuestro equipo se
desempea mejor nos dar la posibilidad de fortalecer los puntos dbiles,
mejorarlo, ya que un equipo sin equilibrio da prioridad slo a unos aspectos de la
tarea, restndole prioridad a otros igualmente importantes.
39

Y RECURSOS HUMANOS.
LOS EQUIPOS EFICIENTES
1.-
CONDICIONES PARA LA EFICIENCIA DE UN EQUIPO
Clarificacin de los objetivos

Cada empresa tiene unos objetivos a alcanzar, stos varan
de una compaa a otra, incluso dentro de una misma
estructura las metas cambian en cada momento.
El equipo ideal, para una empresa determinada en un
momento determinado, es aqul que sea el ms adecuado
para alcanzar sus objetivos de la manera ms eficiente,
dentro del entorno en que se encuentre.
2.- Compromiso unificado

Los miembros de un equipo efectivo exhiben una intensa lealtad y consagracin al
equipo, estn dispuestos a hacer cualquier cosa que tenga que realizar para
ayudar a que su equipo tenga xito. Llamamos a esta lealtad y consagracin un
compromiso unificado.
Estudios de equipos que tienen xito, nos indican que los miembros se identifican
con sus equipos. Los miembros se redefinen a s mismo para incluirse como tales
en el equipo como un aspecto importante de su ser. El compromiso unificado,
entonces, se caracteriza por la consagracin a las metas del equipo y una
disposicin para gastar cantidades extraordinarias de energa para lograrlas.
3.Estimaciones de tiempo y de otros recursos
Es preciso determinar el tiempo, dinero, personal, equipos y otros recursos que
actividad va a precisar.
El proceso de estimacin de las necesidades en cuanto recursos es
particularmente difcil, porque predecir el futuro y adems es muy posible que las
situaciones cambien una vez puesto en marcha el plan.
40

Y RECURSOS HUMANOS.
La duracin real de una actividad de una actividad probablemente quedar

comprendida entre la estimacin ms pesimista y la ms optimista, de manera que
la siguiente ecuacin debe suministrar una estimacin bastante ajustada.
4.Comunicacin entre sus miembros y con el lder
No es de sorprender que los equipos
efectivos se caractericen por tener una
buena comunicacin. Los miembros son
capaces de transferir mensajes entre ellos
en una forma que se entiende en forma
clara y rpida. Esto incluye mensajes
verbales y no verbales.
La buena comunicacin tambin se caracteriza por una dosis saludable de
retroalimentacin de los miembros del equipo y la administracin. Esto ayuda a
guiar a los miembros del equipo y a corregir malos entendidos. Al igual que una
pareja que junta disfruta su vida durante muchos aos, los miembros de equipos
de alto desempeo son capaces de compartir sus ideas y sentimientos de manera
rpida y eficiente.
5.Confianza mutua entre los integrantes
Los equipos efectivos se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus
miembros. Es decir, los miembros creen en la integridad, carcter y habilidad,
unos de otros.
Lleva mucho tiempo obtenerla, y se puede destruir con facilidad. Asimismo,
debido a que la confianza genera confianza y la desconfianza provoca
desconfianza, mantener esa confianza requiere de una gran atencin
El clima de confianza dentro de un grupo tiende a verse bajo una fuerte influencia
por la cultura de la organizacin y las acciones de la administracin. Aquellas
organizaciones que valoran la disposicin de apertura, honradez, y procesos de
colaboracin y que, adems, alientan el involucramiento y autonoma del
empleado, es muy probable que establezcan culturas de confianza.
7.Manejo de conflictos y habilidades negociadoras
Cuando los puestos se disean alrededor de los individuos, las descripciones de
puesto, los reglamentos y procedimientos, y otros tipos de documentacin formal,
sirven para precisar los roles de los empleados.
En cambio, los equipos efectivos tienden a ser flexibles y continuamente se
realizan los ajustes necesarios. Esto exige que los miembros del equipo tengan
habilidades negociadoras adecuadas. Los problemas y las relaciones cambian a
menudo en los equipos, y exigen que los miembros se enfrenten y concilien sus
diferencias,
8.Liderazgo apropiado
Los lderes efectivos pueden motivar a un equipo a seguirlos a travs de las
situaciones ms difciles. Cmo? Ayudan a aclarar las metas. Muestran que el
cambio es posible al vencer la inercia y aumentan la autoconfianza de los
miembros del equipo, ayudndoles a realizar su potencial con mayor plenitud.
Los mejores lderes no son aquellos controladores sino ms bien entrenadores y
facilitadores, deben guiar y apoyar al equipo, pero no lo controlan.
41

Y RECURSOS HUMANOS.
9.
Habilidades relevantes
Los equipos efectivos estn integrados por personas competentes. Tienen la
capacidad y habilidades tcnicas necesarias para lograr las metas deseadas, y las
caractersticas personales necesarias para alcanzar la excelencia mientras
trabajan con otras personas.
Este segundo punto es importante, pero suele pasrsele por alto. No toda
persona que como tcnico competente, tiene las habilidades para, trabajar bien
como miembro de un equipo. Los equipos de alto desempeo tienen miembros
que cuentan con habilidades tanto tcnicas como interpersonales.
OTROS CRITERIOS PARA CATALOGAR EQUIPOS EFICACES
Existen adems dos criterios de eficacia para el equipo de trabajo, los

resultados y la viabilidad del equipo.
a)
Los resultados implican la aceptabilidad del cumplimiento del objetivo,

medido en el producto o el servicio entregado. Si bien esto va dirigido a
satisfacer una necesidad o expectativa
b)
La viabilidad, es definida como la satisfaccin de los miembros del equipo

y su voluntad continuada de contribuir. Los criterios de viabilidad estn
implcitos en las caractersticas mencionadas previamente con relacin a
las caractersticas de un equipo efectivo.
1)
2)
3)
4)
ETAPAS EN LA CONFORMACIN DE UN EQUIPO
FORMACIN
CONMOCIN
REGULACIN
ACTUACIN
ETAPA 1: FORMACIN
Sentimientos:
Excitacin, anticipacin, optimismo.
Orgullo de pertenecer al equipo
Apego inicial y tentativo al equipo
Algn nivel de ansiedad con respecto
a la tarea, y al proceso de convertirse en
42

Y RECURSOS HUMANOS.
Comportamientos:
Intentos de definir objetivos, metas, propsitos.
Intentos para definir la tarea.
Intentos para definir comportamiento del grupo.
Peligros:
Discusiones abstractas.
Discusiones de sntomas y problemas que no son relevantes
Dificultad para enfrentar problemas que son relevantes.
Poco avance en el cumplimiento de metas y objetivos.
ETAPA 2: CONMOCIN
Esta es la etapa ms difcil. La misin o los objetivos que se han propuesto
alcanzar se alejan.
Sentimientos:
Temor a no alcanzar los objetivos
propuestos.
Contradiccin entre lo individual y lo
colectivo.
Comportamientos:
Discusiones sin sentido
Estar a la defensiva, demasiado critico y cuestionador con los dems.
Peligros:
* Etapa difcil en la cual se tiene poca energa para gastar en progresar hacia los
objetivos planteados.
ETAPA 3: REGULACIN
43

Y RECURSOS HUMANOS.
En esta etapa hay aceptacin del equipo, las reglas fundamentales, sus funciones
y la individualidad de cada uno de sus miembros. Las relaciones se vuelven mas
cooperativas.
Sentimientos:
Aceptacin de ser miembro del

equipo
Alivio porque todo parece que va a
salir bien.
Comportamientos:
Una nueva habilidad para expresar criticas constructivas.
Tendencia a armonizar y no a generar conflictos.
Amistad, confianza en los otros.
Sentido de cohesin en el grupo, un espritu y metas comunes.
Establecer y mantener las reglas fundamentales y los limites del equipo.
ETAPA 4: ACTUACIN
El equipo ha establecido sus relaciones y expectativas. Pueden empezar a actuar,
diagnosticar y resolver problemas e implementar cambios.
Sentimientos:
Satisfaccin del progreso del equipo
Mayor entendimiento de los procesos
personales y de grupo
Comportamientos:
Cambio personal constructivo
Habilidad de prevenir o resolver los problemas del grupo.
Un gran apego al equipo.
Resolviendo las diferencias se tiene mas tiempo y energa para lograr los
propsitos propuestos.
44

Y RECURSOS HUMANOS.
LA COMUNICACIN DENTRO DEL EQUIPO
LA COMUNICACIN
Todo lo que las personas hacen o no hacen, verbal o no verbalmente, es

comunicacin.
Un proceso de comunicacin ser eficaz cuando el receptor recibe el mensaje del
emisor con un margen mnimo de distorsin.
La principal habilidad a desarrollar para mejorar las comunicaciones al
interior de un equipo es la de escuchar empticamente.
ESCUCHAR EMPTICAMENTE
Escuchar empticamente es la capacidad de or lo que alguien dice y entender el

significado del mensaje, "ponindose en los zapatos del otro". El escuchar es un
acto activo, no pasivo, ya que para encontrar sentido y entender uno debe
interactuar con la persona que habla:
Consejos:
a)
Buscar indicios no-verbales
b)
Poner atencin a las ideas y no a las oraciones o frases
c)
Distinguir los hechos de las opiniones
d)
No ponerse ansioso en las pausas
e)
f)
Estimular con gestos de aprobacin no-verbales a la persona que est

hablando.
Tomar notas, si es oportuno.
g)
Repetir las palabras o frases usadas por la persona que est hablando
ponindose en su lugar. Esto seala su inters, confirma su comprensin y
generalmente le permite explayarse sin tener que expresar sus propias opiniones
o puntos de vista. "Entonces lo que ests diciendo es..."
Luego de haberse comunicado es bueno hacer un breve resumen de la discusin
lo que sirve para:
Verificar la comprensin.
45

Y RECURSOS HUMANOS.
Reforzar los puntos.

Aclarar mensajes claves.
Cerrar un tema o una reunin.
COMO TRANSMITIR CON MS EFICACIA
Para el emisor de un mensaje, el truco estriba en conseguir que la otra persona

escuche lo que se le dice. Cuatro prcticas bsicas sirven para mejorar la
comunicacin por parte del emisor:
1.- Tocar un punto de inters para el otro
2.- Lograr que el oyente capte por qu es importante el mensaje
3.- Seguir en contacto con la otra persona
4.- Comunicar con firmeza y compresin
1.- Tocar un punto de inters para el otro
Es saber lo que preocupa al otro.
2.- Lograr que oyente capte por que es importante el mensaje
Las personas perciben el mundo que les rodea en funcin de sus propios
intereses, por tanto, se deben comprender los intereses y las necesidades con
quienes se comunica.
3.- Seguir en contacto con la otra persona
Ser mejor comunicador si mantiene la regularidad del flujo de la comunicacin.
4.- Comunicar con firmeza y comprensin
Comunicarse con firmeza o no significa agresividad, adems debe acompaarse
de una gran empata.
BARRERAS EN LA COMUNICACIN
En el proceso de recibir y traducir un mensaje, la persona ser afectada por

barreras o interferencias en la comunicacin, lo cual puede derivar en una
incomprensin total o parcial del mensaje o caer en una comprensin distorsionada.
1.-
Barreras personales
Tienen su origen en las emociones, en los valores o en los dficit para escuchar que
presentan las personas durante el proceso de comunicacin. Estas variables actan
como filtro en casi todas las comunicaciones, de tal forma que no se puede dejar de
lado los rasgos de personalidad para el logro de un buen proceso.
46

Y RECURSOS HUMANOS.
2.Barreras fsicas
Incluye las variables ambientales en que se desarrolla la comunicacin, tales como,
los ruidos y la distancia fsica entre las personas, que pueden provocar a prdida
parcial o total del mensaje.
3.Barreras semnticas
Estas se originan en las limitaciones de los smbolos utilizados en la comunicacin.
Estos tienen, por lo general, diversos significados y a veces se escoge uno
equivocado que necesariamente deriva en un malentendido.
What time
it is?
Qu dir
este gringo?
47

Y RECURSOS HUMANOS.
REGLAS PARA ESCUCHAR MEJOR
1.- Dispngase a escuchar

Oiga lo que la otra persona intenta decirle . Hay que disponer la voluntad
para escuchar el mensaje que nos enva.
2.- No hable tanto
Jams una idea buena entr en ningn cerebro por va de la boca abierta
3.- Escuche con mentalidad abierta
Sepa ponerse en el lugar de la otra persona, a fin de poder valorar
mejor su forma de expresarse y para sacar en limpio el mensaje.
4.- Escuche hasta que el otro haya terminado
Asegrese de haber escuchado a la otra persona antes de ponerse,
a su vez, a emitir. Lo cual significa que se le puedan formular
preguntas destinadas a clarificar el mensaje, o bien a parafrasearlo
para ver si l admite la interpretacin que usted le da.
5.- Fjese en cmo se dicen las cosas
Preste atencin a los sentimientos o niveles emotivos que acompaan
al mensaje. El contacto visual, los ademanes, el lenguaje de las
posturas corporales, el tono de voz, la cadencia y dems seales no
verbales. Nuestra comunicacin interpersonal es no verbal en un 70%;
slo un 30% del mensaje viene en las palabras empleadas.
6.- Respete las pausas
Si un componente del equipo de trabajo tiene una idea, concdale
tiempo para su plena exposicin. Usted desea tener una respuesta
vinculante, as que tenga paciencia. Al guardar silencio, invita a los
dems a llenar el aire con el sonido de sus voces.
La paciencia es una virtud.
7.- Suministre feedback (retroalimentacin)
Permita que los dems sepan cmo ha interpretado usted lo hablado,
o como acoge la peticin, la orden o la informacin que se acaba de
exponer.
LA COMUNICACIN ASERTIVA
La comunicacin se da cuando el sujeto puede comunicar con seguridad,

con sencillez, o con fuerza lo que piensa o siente, en el momento preciso.
Caractersticas de la persona asertiva
48

Y RECURSOS HUMANOS.
Se siente libre para manifestar, mediante palabras y actos. Fcilmente

hace esta declaracin: "ste soy yo, esto es lo que yo siento, pienso y
quiero".
Puede comunicarse con personas de todos los niveles, amigos,

extraos y familiares, y esta comunicacin es siempre abierta, directa,
franca y adecuada.
Tiene una orientacin activa en la vida y va tras lo que quiere. En

contraste con la persona pasiva, que aguarda a que las cosas
sucedan, intenta hacer que sucedan las cosas.
Acta de un modo que juzga respetable. Al comprender que no

siempre puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin embargo, siempre
lo intenta con todas sus fuerzas, de modo que, ya gane, pierda o
empate, conserva su respeto propio.
ASERTIVO
NO ASERTIVO
Los asertivos son capaces de expresar lo que realmente

piensan o sienten ante una situacin determinada.
CARACTERISTICAS DE PERSONAS NO-ASERTIVAS

3)
El tmido
Es una persona que se deja atropellar por todos, no sabe defenderse y se

muestra pasivo en muchas situaciones.
2)
La persona con dificultades de comunicacin.

Comunicacin tortuosa
Es una comunicacin exagerada que suele ir acompaada de
sentimientos superficiales, falta de deseos definidos y dificultad en
el trato con los ms prximos.
La prctica de hacer declaraciones sencillas y directas, sin
complicaciones, cambia a menudo todo su esquema de conducta.
Comunicacin deshonesta o pseudoasertiva
La comunicacin aparentemente es sincera y honesta, el sujeto es
a menudo extravertido, pero esta asercin aparente oculta a una
carencia bsica de honestidad.
49

Y RECURSOS HUMANOS.
Comunicacin inadecuada
Es la que se realiza en el momento menos adecuado inoportuno,
4)
La persona con dficit de conducta
La que no logra establecer el contacto visual, no se atreve a una

confrontacin o a iniciar una conversacin. Estas habilidades asertivas
pueden aprenderse.
LOS DERECHOS ASERTIVOS
DERECHO I
Tenemos derecho juzgar
nuestro propio comportamiento, nuestros
pensamientos, emociones y a tomar, la responsabilidad de su iniciacin y
de sus consecuencias.
DERECHO II
Tenemos derecho a no dar razones o excusas para justificar nuestro
comportamiento
DERECHO III
Tenemos derecho a juzgar si nos incumbe la responsabilidad de encontrar
soluciones para los problemas de otras personas
DERECHO IV
Tenemos derecho a cambiar de parecer
DERECHO V
Tenemos derecho a cometer errores... y a ser responsables de ellos
DERECHO VI
Tenemos derecho a decir: No lo s
DERECHO VII
Tenemos derecho a ser independientes de la buena voluntad de los dems
antes de enfrentarnos con ellos
DERECHO VIII
Tenemos derecho a tomar decisiones ajenas a la lgica
DERECHO IX
Tenemos derecho a decir: No lo entiendo
DERECHO X
Tenemos derecho a decir: No me importa
50

Y RECURSOS HUMANOS.
TRABAJO EN EQUIPO Y CALIDAD TOTAL

Calidad es el nivel de excelencia que la empresa
ha escogido alcanzar, para satisfacer a su clientela clave
El concepto de Calidad, se puede percibir como un tema directamente ligado con

las personas : organizacin, personas, calidad.
Es as como uno se acerca al concepto de los aportes posibles del trabajo en
equipo al desarrollo de una cultura de la calidad.
LEMAS DE LA CALIDAD TOTAL EN EL TRABAJO
Las cosas se hacen bien a la primera
La calidad la hacemos todos
La calidad se hace para el cliente y para nosotros
Todos somos responsables de la calidad
Se logra la calidad, aprendiendo de los errores
6 IDEAS FUERZA PARA LA CALIDAD TOTAL
IDEA 1
EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD
TAMBIEN
El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos
de batalla de los "gurs" de la administracin, junto con la reingeniera de
procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algo que la
gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.
Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas.
Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por
diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes
a reducir el nivel de rechazo.
El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las
dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta
sustantiva para la mejora continua de la calidad.
IDEA 2
LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION
En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer
que las personas que forman parte del equipo deben sincronizar mecnicamente
sus movimientos: "este equipo es un relojito".
51

Y RECURSOS HUMANOS.
Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de
equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es mas una ilusin y un
riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir
con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se desmotivan con
razn.
El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa
siempre y cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances acerca de
que se entiende por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos.
IDEA 3
LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE
Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto
terminado (excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los
equipos de trabajo son el resultado de una compleja interaccin entre personas
que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las
veces).
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo
proceso de interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus
atracciones y sus rechazos.
Cada persona se integra al equipo desde sus propios conocimientos y
experiencias y debe articularlos con los conocimientos y experiencias de otros. A
la vez, se integra a un modelo organizacional con una cultura determinada, valores
y normas que rigen las relaciones y que en muchas oportunidades se contraponen
con las individuales.
Es por eso que el equipo de trabajo est siempre hacindose: es una de las
esencias de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso
de mejora continua, de mejora de la calidad.
IDEA 4
LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER
UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD
La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su
conductor o de la interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y
el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos
horizontes de productividad y calidad. Esta afirmacin es congruente tanto para
equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin para equipos
autodirigidos.
En un equipo, los integrantes aprenden , cuando desarrolla sus estrategias, sus
tcticas, sus tcnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el
empowerment, son dos de las herramientas ms significativas del trnsito de los
equipos hacia un trabajo de mejor calidad.
Revisar los propios procesos de aprendizaje con una mirada crtica aporta nuevos
conocimientos pero requiere el esfuerzo de admitir que no hay "una verdad nica".
A la vez, es uno de los pocos instrumentos disponibles para intentar modificar las
conductas.
52

Y RECURSOS HUMANOS.
La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una

oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar
incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para
incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.
IDEA 5
TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD
REQUIERE COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION
Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras.
El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los
procesos organizacionales, pero, son la principal limitacin vincular en los niveles
intermedios o inferiores de la pirmide.
IDEA 6
CONCNTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD
El proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y
fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s
mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de
aprendizaje permanente.
El interjuego entre la Calidad concebida individualmente y la que desciende por la
cascada organizacional va construyendo una red de Calidad que puede ser
percibida como dbil si es un como si, pero si es un acto, un compromiso, una
responsabilidad, adquiere cierta estabilidad y como tal, puede ser considerada una
cultura de la Calidad, o an ms, una cultura en la calidad.
53

Y RECURSOS HUMANOS.
TCNICAS DE NEGOCIACIN
54

Y RECURSOS HUMANOS.
CONCEPTOS BSICOS
En el juego de la vida todo es una negociacin

Annimo
NEGOCIACIN
Es la forma de intentar resolver, mediante la discusin los problemas que surgen,

bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos forman
parte, con la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las
partes involucradas en un problema;.
Es un mtodo para llegar a un acuerdo con elementos, tanto cooperativos como
competitivos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIN
Plantear nuestro caso de forma ventajosa
Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder
Conocer a la otra parte.
Satisfacer las necesidades antes que los deseos.
Fijarse unas metas ambiciosas
Gestionar la informacin con habilidad.
Hacer las concesiones conforme a lo establecido.
FUENTES DE PODER
1. Poder organizativo
Surge de la posicin dentro de la organizacin o de su influencia dentro de la
organizacin
2. Poder intelectual
Surge de sus conocimientos y de su capacidad de persuasin
3. Poder personal
Surge del compromiso, la persistencia y la fe en su posicin, de su capacidad
para negociar con habilidad y de su confianza en el resultado.
4. Poder situacional
Surge de las ventajas inherentes a la situacin
5. Poder de obstruccin
Surge de su capacidad para obstruir, obstaculizar o provocar molestias a la otra
parte.
GESTIN DE LA INFORMACIN CON HABILIDAD
a) Asegurar la disponibilidad de informacin que apoya su caso

b) Comprender la informacin pertinente con tal profundidad que se pueda
presentar y discutirla de manera eficaz.
c) Aprovecharse de cada oportunidad de procurar nuevos datos durante la
negociacin.
55

Y RECURSOS HUMANOS.
d) Proporcionar a la otra parte informacin que apoye nuestra posicin.

e) Cerciorarse que la informacin de apoyo es presentada en el momento ms
oportuno.
f) Extraer toda la informacin posible de la otra parte antes de tomar alguna
decisin.
g) Desechar informacin que apoye la posicin de la otra parte
CONDICIONES PARA QUE SE NEGOCIE
En las actividades de venta aparece la necesidad de negociar, para que esto

ocurra se deben dar 3 condiciones:
a)
Debe haber un conflicto de intereses, si no
hay conflicto no hay necesidad de negociar
b)
Debe haber algn grado de ambigedad

acerca de la solucin correcta, cuando la
solucin es clara no hay necesidad de
negociar.
c)
Debe haber oportunidad para hacer

concesiones para llegar a un acuerdo
satisfactorio para ambas partes,
EL NEGOCIADOR PROFESIONAL
El negociador profesional sabe que la nica manera de saber que hacer frente a
una situacin de este tipo es haber realizado a priori un diseo del futuro
buscado en dicho proceso.
Si esto est hecho, por ms intensas que sean la sensacin contradictoria, el
propsito de la accin se mantendr firme y claro. El plan emergente, por tanto,
ser a partir de un pensamiento proactivo y no reactivo
El pensamiento proactivo
El pensamiento reactivo
Asociado al logro de lo que busca

,necesita o se compromete a obtener.
Siempre tiene un para qu que , es
una maestra en el pensar y el hacer. Se
adquiere a travs del aprendizaje y la
maduracin de un estilo y prcticas
profesionales consistentes.
Nuestros juicios estn basados siempre

en
algo
que
ya
ocurri.
Indefectiblemente estn teidos por
nuestro pasado y cultura.
FUTURO
PASADO
PENSAMIENTO
PROACTIVO
PENSAMIENTO
REACTIVO
Desde otro punto de vista viene siempre desde el futuro.

El negociador proactivo es una persona comprometida con un resultado deseado
que no es necesariamente compartido por todos los integrantes de un sistema
funcional.
56

Y RECURSOS HUMANOS.
Su compromiso con el resultado lo transforma en un individuo que comprende y

reconoce la complejidad de su realidad circunstancial (el contexto de la
negociacin) pero que no acepta ser condicionado por ella.
ACTITUDES DE UN BUEN NEGOCIADOR
a) Centrado en su compromiso, con la capacidad de oscilar alrededor de un

punto pero volviendo infaliblemente a l
b) Presente porque no se "dispersa" por lo que ocurri o podra pasar y vive
signado por su compromiso
c) Flexible porque no se quiebra ante los embates de la realidad ni se resiste a
ellos.
Su trabajo se orienta a desarrollar y mantener un contexto en el que el
resultado buscado "pueda obtenerse".
Como conoce cuales son las condiciones ptimas para que una situacin alcance
a ser la posibilidad diseada, el negociador vive la posibilidad de la contradiccin
como un enriquecimiento de la percepcin o de la comprensin y no como un
agravio al ser o una imposibilidad, y no tiene como objetivo controlar situacin
alguna porque corre el riesgo de alejarse del futuro con el que se comprometi.
Acepta que la escucha del otro no slo es tan legtima como la suya, sino que
le provee de datos que de otra manera no percibira por el efecto que sus
juicios tienen sobre ella.
Por eso, permanentemente trabaja sobre la construccin de una escucha que
involucre a todas las escuchas que juegan en cada situacin.
Es decir posee una gran capacidad para disear espacios donde ocurran las
cosas que l quiere o necesita que ocurran, planificando la negociacin antes de
que ella ocurra.
PASOS EN EL PLANEAMIENTO DE UNA NEGOCIACIN
1. El diseo del resultado deseado

2. El diseo de el o los planes que pondr en marcha
3. Contrastacin de su contexto terico con los datos que la realidad
4. Desarrollo de medios y recursos para el cumplimiento del plan
5. Ajuste
6. Confeccin del plan definitivo
57

Y RECURSOS HUMANOS.
7. Puesta en marcha y el seguimiento de sus diversas etapas

1. El diseo del resultado deseado
Pocas, muchas o infinitas cosas que quiera lograr el negociador, siempre son un
pedazo de un cuadro que ha completado antes de salir al ruedo para modificar
la realidad. Es su diseo de futuro y desde all mira el presente.
2. El diseo de el o los planes que pondr en marcha
En este paso el negociador imagina de cuantas maneras distintas podra alcanzar
los resultados deseados o comprometidos, independientemente de las
condiciones del contexto. Este es el lugar de aparicin de las estrategias, tcticas,
operaciones, etc.
3. Contrastacin de su contexto terico con los datos que la realidad
La tercera etapa es la de la contrastacin de su contexto terico con los datos que
la realidad le brinda. Es decir, con ellos en la mano, el negociador compara la
informacin y recursos que posee con los necesarios para el logro del plan que ha
diseado.
4. Desarrollo de medios y recursos para el cumplimiento del plan
Luego viene la etapa de desarrollo de medios y recursos para el cumplimiento
del plan deseado.
5. Ajuste
En esta etapa se ajustan los planes a las condiciones que ha impuesto la
coyuntura. Esto no quiere decir que se cambien los resultados buscados sino que
se desarrollan las estrategias adaptadas a los recursos propios y ajenos.
(Recuerde que el tiempo es siempre un recurso que conviene tener a favor).
6. Confeccin del plan definitivo
En la confeccin del plan definitivo se deben detallar con la mayor precisin
posible resultados totales y parciales, y los medios y recursos necesarios (gente,
tiempo, dinero, materiales, etc.) para su funcionamiento. Este plan deber incluir
cuales son las salidas recomendadas para los casos de emergencia.
7. Puesta en marcha y el seguimiento de sus diversas etapas
El ltimo paso es el de la puesta en marcha del plan y el seguimiento de sus
diversas etapas. Cuando, en el proceso de seguimiento de resultados alguno no
se logre, el haber pensado las emergencias con tranquilidad proveer de acciones
racionales para ella.
TIPOS DE NEGOCIACIN
1.2.-
Puro regateo (PR)

Solucin conjunta de problemas
1.-
Puro regateo (PR)

En este caso las partes estn preocupadas de obtener el mximo a costa
del otro, pensando: Si yo obtengo ms Ud. obtiene menos . Este mtodo
se basa en el poder y concibe a las partes como adversarias.
58

Y RECURSOS HUMANOS.
2.-
Solucin conjunta de problemas

Es un mtodo que busca equitativamente que todos obtengan ms y
queden satisfechos , resulta solo en la medida que ambas partes lo utilizan.
Se basa en la confianza y la informacin.
NEGOCIACIN EN BASE A POSICIONES
NO NEGOCIE EN BASE A LAS

POSICIONES
En cualquier negociacin lo comn es que las personas negocien en base a sus
posiciones. La negociacin basada en posiciones se convierte en un
enfrentamiento de voluntades.
Cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va a hacer y la tarea de
disear juntos una solucin aceptable tiende a convertirse en una batalla, puesto
que cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posicin. Con frecuencia
surgen la ira y el resentimiento a medida que cada parte se ve obligada ante la
otra.
La toma de posiciones cumple algunas funciones tiles en una negociacin y
finalmente puede producir los trminos de un acuerdo aceptable; pero estos
objetivos pueden lograse de otras maneras.
DESVENTAJAS
a)
La discusin sobre posiciones es ineficiente
No cumple los criterios bsicos de producir un acuerdo sensato, en forma eficiente
y amistosa.
Recordar
Cuanta mayor atencin se presta en las posiciones, menor atencin se
dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las
partes. El acuerdo se hace ms difcil.
b)
Crea situaciones que retardan cualquier acuerdo.
Mientras ms extremas sean las posiciones iniciales y ms pequeas las
concesiones, ms tiempo y esfuerzo se necesitarn para descubrir si un acuerdo
es posible o no.
Tcticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad
aumentan el tiempo y los costos de un acuerdo, as como el riesgo de que ste no
se logre.
c)
Pone en peligro una relacin
Se puede convertir en un enfrentamiento de voluntades ya que cada negociador
expone lo que va a hacer o lo que no va a hacer.
La tarea de disear juntos una solucin aceptable tiende a convertirse en una
batalla, puesto que cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posicin. Con
frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida que cada parte se ve obligada
ante la otra.
59

Y RECURSOS HUMANOS.
d)
Cuando hay muchas personas es todava peor
En estos casos la negociacin basada en posiciones conduce a formar coaliciones
entre las partes cuyos intereses comunes son con frecuencia ms simblicos que
de fondo.
NEGOCIACIN BLANDA
En una negociacin ser amable no es la solucin. En un juego de negociacin

suave, las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientos y concesiones,
confiar en el otro, ser amistoso y ceder cuando sea necesario para evitar
enfrentamientos.
En las familias y entre amigos se da mucho este tipo de negociacin. El proceso
tiende a ser eficiente, por lo menos en cuanto a producir resultados rpidos. Como
cada parte compite con la otra en ser generosa y amable, un acuerdo es
altamente probable, pero puede no ser prudente y concluir en un acuerdo
desequilibrado.
Usar una forma suave y amistosa en la negociacin basada en posiciones hace
vulnerable a quin se enfrente a alguien que juegue la versin dura.
NEGOCIACIN EN BASE PRINCIPIOS
La mejor alternativa entre la versin suave y la dura de la negociacin basada en

posiciones sera: cambiar el juego, utilizando el mtodo denominado
Negociacin segn Principios o Negociacin en base a los mritos, que
puede resumirse en cuatro puntos bsicos:
1.Las personas : Separe a las personas de problema
2.Los intereses:
Concntrese en los intereses, no en las posiciones
3. Opciones
Genere variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar
4. Criterios
1.-
:
:
Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo
Separe las personas del problema
Antes todo, los negociadores son personas y se sabe que es difcil enfrentar un
problema sin que surjan malentendidos entre las personas, sin que ellas se
disgusten o pierdan su sensatez o ecuanimidad, y sin que tomen las cosas como
ofensas personales.
Las personas tienen emociones, valores profundos, puntos de vista y son
impredecibles. Este aspecto humano de las negociaciones puede ser de una gran
ayuda o tambin ser desastroso.
El deseo de las personas de sentirse satisfechas consigo mismas y su
preocupacin por lo que los dems piensan de ellas, puede con frecuencia
hacerlas ms sensibles a los intereses del otro negociador.
Recordar
Una negociacin es exitosa cuando se llega a un acuerdo en el cual ambas
partes quedan satisfechas
60

Y RECURSOS HUMANOS.
FASES DE LA NEGOCIACIN
1.- Preparacin
2- Discusin
3.-Seales
4.- Propuestas
5.- Paquete
6.- Intercambio
7.- Cierre
8.- Acuerdo.
1.-
Preparacin
Una buena preparacin es el camino ms seguro para llegar a una negociacin

satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de
negociaciones se revelar en lo que hagamos cuando lleguemos a ella.
Dentro de la fase de preparacin podemos distinguir diversas cuestiones
importantes:
2.-
Establecer los objetivos claramente de esta

Obtener toda la informacin posible
Hacer un orden de concesiones posibles
Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociacin hay
un equipo de personas por cada una de las partes.
Discusin
Cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una cosa, o
trata de demostrar razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas
conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando.
3.Las seales
Son matizaciones aplicadas a una declaracin de posicin.
4.Las propuestas
Una propuesta es una oferta o una peticin diferente a la posicin inicial
61

Y RECURSOS HUMANOS.
5.Los temas
Si pensamos creadoramente en las variables, siempre pueden replantearse
incluso los temas ms simples, cuanto mayor sea el nmero de temas que pueden
entrar en el paquete, ms libertad existe para el montaje del mismo
6.El intercambio
Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa
7.Cierre
La finalidad de ste es llegar a un acuerdo.
8.-
Acuerdo
La regla de oro debe ser resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte
que el resumen coincide con lo acordado.
INTERESES DE LOS NEGOCIADORES

Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en lo Sustancial y en la Relacin
Lo Sustancial
Lo sustancial en toda negociacin es el problema mismo, por lo tanto, separe la
relacin de lo sustancial; enfrntese directamente con el problema de las personas
La mayora de las negociaciones ocurren en el contexto de una relacin
permanente, en la cual es importante que cada negociacin se haga de tal manera
que ayude, en lugar de obstaculizar las relaciones futuras y las futuras
negociaciones.
La Relacin
Hay que fundamentar la relacin en percepciones precisas, en una comunicacin
clara, en emociones apropiadas y en un punto de vista definido y a largo plazo.
Para orientarse en el laberinto problemtico de las personas, a veces es til
pensar en trminos de tres categoras bsicas: percepcin, emocin y
comunicacin.
Percepcin
Emocin
Comunicacin
La manera de ver el mundo depende del lugar donde uno se site. Las personas
tienden a ver lo que desean ver.
Una de las habilidades ms importantes que puede poseer un negociador es la
habilidad de apreciar la situacin como la aprecia la otra parte. No es suficiente
saber que ellos ven las cosas de manera diferente.
62

Y RECURSOS HUMANOS.
Pngase en el lugar del otro

Los temores, aunque infundados, son temores reales y hay que tenerlos en
cuenta. Las esperanzas, aunque infundadas, pueden causar una guerra. Los
hechos, aunque se verifiquen, pueden no contribuir en nada a la solucin del
problema.
Por til que pueda ser el anlisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad,
como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una
negociacin y lo que abre el camino hacia una solucin.
REQUISITOS PARA NEGOCIAR
No deduzca sus intenciones en base a los propios temores
No los culpe por su problema
Comente las mutuas percepciones
Intereselos en el resultado dndoles participacin en el proceso

Haga que las propuestas compaginen con sus valores
a)
Emocin
En una negociacin, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos

pueden ser ms importantes que las palabras. Las partes pueden estar ms
dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solucin a un problema
comn.
Con frecuencia se inician las negociaciones sabiendo de antemano que los
riesgos son grandes y sintindose amenazadas. Las emociones de una parte
generarn emociones en la otra y el temor puede producir ira, y la ira, temor.
Las emociones pueden conducir a que la negociacin se estanque o se rompa
rpidamente.
Procure que las emociones se hagan explcitas y reconzcalas como

legtimas
Permita que la otra parte se desahogue
No reaccione ante un estallido emocional
El desahogo de las emociones puede ser peligroso si conduce a una reaccin

desmedida, es decir a una turbacin del nimo. Si tal desbordamiento no se
controla, puede resultar en una ria violenta.
63

Y RECURSOS HUMANOS.
b)
Comunicacin
Sin comunicacin no hay negociacin, sta ltima es un proceso de comunicacin

con el cual se busca respaldar el propsito de obtener una decisin conjunta.
La comunicacin nunca es fcil ni an entre personas que tienen muchos mritos
o valores y experiencias comunes.
Problemas de la comunicacin
1
Los negociadores pueden no estar dirigindose al otro de una manera que
pueda ser comprendido
2
Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible
que ella no lo escuche; observe con cuanta frecuencia las personas parecen no
prestar atencin a lo que usted dice
3
Lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro, aunque los
negociadores estn en la misma habitacin, la comunicacin de uno al otro puede
parecer como el envo de seales de humo cuando hay mucho viento.
Soluciones
Escuche atentamente y reconozca lo

que dicen
Hable sobre usted mismo, no sobre

ellos
Hable con un propsito
Concntrese en los intereses, no en

las posiciones
Establezca una relacin de trabajo
Enfrntese con el problema, no con

las personas
FORMA DE IDENTIFICAR LOS INTERESES

Cules sern los
intereses que le
impiden decir si?
: Por qu
no?
64

Y RECURSOS HUMANOS.
Una de las maneras ms tiles de descubrir los intereses es identificar primero la

decisin bsica que la otra parte probablemente cree que Ud. le est pidiendo, y
despus preguntarse por qu no la han tomado. Cules son los intereses que les
impide hacerlo?
Dese cuenta que cada parte tiene intereses mltiples
Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas
Las necesidades humanas bsicas incluyen: seguridad, bienestar econmico, un
sentido de pertenencia, reconocimiento y control sobre la propia vida.
Por fundamentales que sean, es fcil pasar por alto las necesidades humanas
bsicas. En muchas negociaciones se tiende a pensar que el nico inters es el
dinero.
LA DISCUSIN SOBRE LOS INTERESES
Puede suceder que la otra parte no sepa cules son los intereses de Ud y que Ud
no conozca los de ella. Es posible que uno de ustedes, o ambos se estn
concentrando en las ofensas pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones
futuras. O que ni siquiera se estn escuchando el uno al otro.
Explique claramente sus intereses
Los detalles concretos no solamente hacen que su descripcin tenga credibilidad,

sino que producen impacto.
Mientras usted se abstenga de sugerir que los intereses de la otra parte no son
importantes o legtimos, usted puede presentar con gran nfasis la seriedad e
importancia de sus preocupaciones.
Exprese el problema antes que su respuesta
Sea concreto pero flexible
Sea duro con el problema y suave con las personas
Invente opciones de mutuo beneficio
65

Y RECURSOS HUMANOS.
OBSTCULOS PARA ENCONTRAR NUEVAS OPCIONES
1. Juicios prematuros
2. La bsqueda de una sola respuesta
3. El supuesto de que el pastel es de 4. La creencia de que la solucin del

tamao fijo
problema de ellos es de ellos
Formas de inventar opciones creativas
a)
Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas
b)
Ampliar las opciones en discusin en vez de buscar una nica respuesta
c)
Buscar beneficios mutuos
d)
Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisin
e) Insistir en que los criterios sean objetivos

La negociacin con criterios objetivos
Lo ms indicado es comprometerse a lograr una solucin basada en principios, no
en presiones. Hay que concentrarse en los mritos del problema, no en el temple
de las partes se debe ser abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas.
1.
Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos
2.
Se debe ser razonable y escuchar razones, respecto a los criterios que
puedan ser los ms apropiados y respecto a la manera de aplicarlos
3.
Nunca se debe ceder ante la presin, slo se debe ceder ante los
principios.
Recordar
En resumen se debe concentrar en criterios objetivos con firmeza pero
tambin con flexibilidad.
EL M.A.A.N
DEFINICIN
Esto es la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
En toda negociacin existen ciertas realidades que son difciles de cambiar. Como
respuesta al poder, lo que cualquier mtodo de negociacin puede lograr es
cumplir dos objetivos:
1
Protegerlo contra un acuerdo que usted debe rechazar
Ayudarle a utilizar al mximo las ventajas que pueda tener, de manera que
cualquier acuerdo al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible.
66

Y RECURSOS HUMANOS.
FORMA DE ENCONTRAR UN
M.A.A.N.
Para encontrar posibles M.A.A.Ns, se

necesitan tres operaciones distintas:
1 Inventar una lista de acciones que
se podran realizar en caso de no
llegar a un acuerdo
2 Mejorar algunas de las ideas ms
prometedoras y convertirlas en
alternativas prcticas
3 Seleccionar, en forma tentativa, la
Mientras mejor sea
mejor de estas alternativas
mayor ser su poder
su
M.A.A.N.,
Si la otra parte anuncia que asumir una posicin firme, usted puede sentir la
tentacin de criticarla y rechazarla , si ellos critican su propuesta, Ud puede sentir
la tentacin de defenderla y atrincherarse.
No ataque su posicin, mire detrs de ella
Cuando la otra parte afirma su posicin ni la acepte ni la rechace. Trtela como si
fuera una de las posibles opciones.
Busque los intereses que la inspiran, analice los principios que refleja, y piense en
las maneras de mejorarla.
Convierta un ataque contra usted en un ataque contra el problema
Sucede con frecuencia que la otra parte lo ataca a Ud personalmente; cuando esto
suceda, resista la tentacin de defenderse y de atacarlos. Ms bien, deje que ellos
se desahoguen.
Escchelos, mustreles que entienden lo que estn diciendo y cuando terminen,
convierta el ataque contra usted en un ataque contra el problema.
Pregunte y haga una pausa

Las declaraciones
generan resistencia
Las preguntas
generan respuestas.
Las preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que Ud los
comprenda.
67

Y RECURSOS HUMANOS.
El silencio es una de sus mejores armas.

Si ellos hacen una propuesta poco razonable
o lo atacan injustificadamente, lo mejor que
pueda hacer es quedarse sin decir una sola
palabra.
El silencio crea con frecuencia la
impresin de que se ha llegado a un
empate que la otra parte puede sentirse
obligada a romper, respondiendo su pregunta
o haciendo una nueva
sugerencia.
Cuando haga preguntas, haga una pausa. No les solucione la situacin siguiendo
de inmediato con otra pregunta o haciendo algn comentario. Algunos de los
mejores momentos en una negociacin se pueden lograr guardando silencio.
QUE PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO?
La negociacin basada en principios est muy bien, pero qu pasa si el otro

negociador lo engaa o trata de cogerlo desprevenido?
O si aumenta sus exigencias en el momento en que estn a punto de llegar a un
acuerdo?
Existen muchas tcticas y trucos que la gente puede usar para aprovecharse de
usted. Todo el mundo conoce algunos.
Van desde las mentiras y la violencia psicolgica hasta varias formas de tctita de
presin. Estas tcticas pueden llamarse negociaciones sucias.
Si se dan cuenta de que se est usando contra ellos una de las tcticas del juego
sucio de la negociacin, la mayora de las personas reacciona de una de las dos
maneras:
1
Tolerarlo
Corresponder es con
las mismas armas. Si empiezan exigiendo
demasiado, usted tambin engaa. Si lo amenazan, usted amenaza.
NEGOCIACIN ACERCA DE LAS REGLAS DEL JUEGO
a) Reconozca la tctica,
b) Exprese el problema explcitamente,
c) Ponga en duda la letigimidad y utilidad de la tctica.
d) Negocie acerca de las reglas del juego
68

Y RECURSOS HUMANOS.
Para poder remediar algo, es necesario saber qu est sucediendo. Aprenda a

reconocer los trucos que indican engao, los que pretenden hacerlo sentir
incmodo, y los que atrincheran la otra parte en su posicin.
El simple reconocimiento de una tctica puede neutralizarla. Darse cuenta, de que
la otra parte la est atacando personalmente para ofuscar su criterio, puede
frustrar su intento.
Una vez reconocida la tctica, hgala explcita, hacer explcita la tctita no
solamente la hace menos efectiva, sino que tambin puede conducir a que la otra
parte empiece a preocuparse respecto a la posibilidad de que usted se vuelva
completamente negativo.
El propsito ms importante de hacer explcita la tctica es darle a Ud
oportunidad de negociar acerca de las reglas del juego.
la
No ataque personalmente a las personas por utilizar una tctica que Ud considera
ilegtima. Ponga en tela de juicio la tctica, no la integridad personal de las
personas.
Ejemplo
En lugar de decir, Ustedes me situaron deliberadamente de frente a la luz del sol,
ataque el problema: La luz del sol me da en los ojos y me distrae.
INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO.
Ensaye el principio de la reciprocidad. Exprese el principio que inspira cada tctica

como una propuesta para las reglas del juego.
Tengo la impresin que Ud

no est interesado en
negociar
Aqu tiene mi
telfono, estoydispuesto a
continuar
cuando
usted
quiera.
Como ltimo recurso, acuda a su M.A.A.N. (su mejor alternativa para negociar un
acuerdo) y retrese.
ESTRATEGIAS Y TCTICAS
Las estrategias especficas dependen de cada problema. Tenga en cuenta:
a)
b)
c)
d)
e)
Puntos fuertes nuestros (reales/potenciales)

Puntos fuertes de la otra parte (reales/potenciales)
Puntos dbiles nuestros.
Puntos dbiles contrario.
Estrategias y tcticas de recambio.
69

Y RECURSOS HUMANOS.
ALGUNAS TCTICAS STANDARD.
a) Minar las resistencias. Bombardeo de e) Hombre "sonda" con autoridad limitada

"razones".
b) El bueno y el malo combinados en el f) Tctica del jamn (sacar el resultado a
equipo.
tajadas).
c) Asociar intereses
g) Reconocer nuestros errores, para que

salgan los suyos.
d) "Destapar" el juego del contrario. h) Tentativa de retirada.

Escuchar y preguntar.
i) Ridiculizar hechos o situaciones, (nunca j) Utilizar la confusin de los nmeros.
personas).
FACTORES QUE RETARDAN LAS DECISIONES

a) Grado en que ambas partes se necesitan.
b) Informacin nuestra desconocida por la otra parte y viceversa.
c) Cantidad de tiempo disponible (presin).
d) Temor al fracaso. Prdida de prestigio.
e) Efectos en el exterior producidos por el conocimiento de las posiciones o

resultados.
RESUMEN
1. La puntualidad, no se haga esperar
2. Distribucin fsica de la mesa
3. Segn la estrategia de la negociacin, hay que crear el "clima" desde el primer
momento.
4. Seleccione bien la persona que debe iniciar la exposicin.
5. Elimine factores de distraccin.
6. Alguien debe observar las posturas iniciales del otro lado (comunicaciones no
verbales).
7. Procure que cada parte tenga bien concretadas las causas que obligan a
negociar
8. Haga una lista de los temas a negociar y logre por lo menos este primer
acuerdo, evitando debates prematuros
70

Y RECURSOS HUMANOS.
9. No comience una negociacin sin conocer los temas, evitar sorpresas.
71

Y RECURSOS HUMANOS.
PROBLEMAS EN LAS NEGOCIACIONES.

- Objetivos mal planteados y necesidades mal identificadas. Conducen a la
confrontacin o al dilogo de "sordos"
- Dogmatismo en el planteamiento de las ideas. Slo una parte tiene la razn.
Conduce tambin a la confrontacin.
- Vencedores o vencidos. Una negociacin bien resuelta no tiene vencedores ni
vencidos. Cada una de las partes debe satisfacer sus necesidades de forma
equilibrada. La aparicin de este sentimiento es peligrosa..
- Personalismos y protagonismos. Ninguna de las partes debe mostrarse
superior ni autosuficiente. Realmente ambas partes se necesitan.
- Falta de metodologa. Conduce al desorden y aumenta de forma exponencial el
tiempo necesario.
- Emotividad versus racionalidad. Es necesario subordinar la emotividad a la
racionalidad. Es fcil llevar las discusiones al terreno personal donde la emotividad
priva respecto a la
racionalidad.
- Falta de creatividad en resolucin de los nuevos conflictos. Los problemas
nuevos no encajan con las soluciones antiguas.
ERRORES IMPORTANTES QUE DEBEN EVITARSE

- No conceder la importancia suficiente a las Comunicaciones no verbales.
- No saber escuchar.
- Disputas semnticas. (Preciosismos del lenguaje).
- No saber revelar la Informacin propia, gradualmente y en el momento
adecuado.
- Aparicin prematura de posturas firmes e inflexibles.
- Las amenazas -suelen aparecer a menudo- se confrontan en lugar de
negociarlas. De esta forma., se llega al debate en el cual s existen vencedores y
vencidos.
- Incorrecta utilizacin de preguntas, para clarificar las posiciones de forma
sistemtica y precisa.
- Olvidarse de recapitular y resumir a medida que se obtienen preacuerdos o
acuerdos Este error conduce en ocasiones a reiniciar la negociacin, cuando se
llega a un desacuerdo parcial.
72

Y RECURSOS HUMANOS.
- En negociaciones de grupo, no se utilizan "cdigos de seales" establecidas

previamente, para comunicar entre los componentes.
ALGUNAS TCTICAS ENGAOSAS COMUNES
Distorsin acerca de los hechos

a) Engao deliberado
Hacer afirmaciones falsas

Decretarse como Autoridad ambigua
Situaciones tensas
b) Guerra psicolgica.
Ataques personales.
Negativa a negociar.
Exigencias exageradas
c) Presiones
Exigencias crecientes.
El socio inconmovible.
73

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Entre los sistemas de comunicacin no verbal tenemos:

Es la forma en que el cuerpo expresa pensamientos o sentimientos ntimos

Lenguaje de las manos

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Abrochar, desabrochar un botn de la camisa o de la chaqueta puede significar

En este caso se comunican, a travs del rostro, especialmente, los sentimientos

El lenguaje del rostro

La expresividad del rostro procede de actos reflejos congnitos: el recin nacido

Se llama as a la proximidad y lejana o distancia interaccional, que establecen

El movimiento de cabeza, segn el sentido que tenga, puede significar

Mg. Dr(c) MANUEL VERGARA OSORIO

Levantar las cejas puede ser seal de duda, sorpresa o escepticismo.

Escala hipottica de distancias:

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La comunicacin no verbal aparece compleja ya que no siempre es objetiva,

El movimiento de cabeza, segn el sentido que tenga, puede significar

Comunicar es entregarse y Atender es aceptar.

Toda actitud que pueda significar ataque o defensa debe desaparecer

El miedo impide la comunicacin.

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La comunicacin es un acto complejo en el que intervienen distintas variables.

El Cdigo No Verbal o Anlogo

Lenguaje hablado o escrito

Lo que no es lenguaje verbal, es

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La forma en que se dice algo, lo que se hace o se deja de hacer en determinadas

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fin de facilitar la aceptacin e

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CONDICIONES PARA SABER ESCUCHAR

*Haga que su interlocutor se sienta en confianza