Ambiguedad Orgnizada

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
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Lpez Lpez, Jos de Jess; Vargas Hernndez, Jos Guadalupe AMBIGEDAD ORGANIZACIONAL EN LA PLANEACIN ESTRATGICA Revista de Administrao FACES Journal, vol. 11, nm. 2, abril-junio, 2012, pp. 44-67 Universidade FUMEC Minas Gerais, Brasil
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=194023695004
Revista de Administrao FACES Journal, ISSN (Versin impresa): 1517-8900 faces@fumec.br Universidade FUMEC Brasil
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ESTRATGIA
ESTRATGIA
AMBIGEDAD ORGANIZACIONAL EN LA PLANEACIN ESTRATGICA

ORGANIZATIONAL AMBIGUITY IN STRATEGIC PLANNING
Jos de Jess Lpez Lpez

Profesor investigador Universidad Autnoma de Sinaloa, Guasave
Jos Guadalupe Vargas Hernndez

M.B.A., Ph. D. Profesor investigador Centro Universitario de Ciencias Econmico Administrativas Universidad de Guadalajara
Data de submisso: 09 jun. 2010 . Data de aprovao: 10 out. 2011 . Sistema de avaliao: Double blind review. Universidade FUMEC / FACE . Prof. Dr. Henrique Cordeiro Martins
Prof. Dr. Cid Gonalves Filho.
RESUMEN Este trabajo tiene por objetivo determinar el grado de inuencia de la planeacin estratgica en el combate a la ambigedad organizacional en la Universidad Autnoma de Sinaloa en su regin Centro-Norte. La investigacin es experimental y aplica la escala de Likert como instrumento de campo. Entre los hallazgos importantes, esta investigacin encuentra que la organizacin tiene que buscar acoplar rmemente los objetivos e intereses de sus participantes para encontrar respuestas ms completas en la planeacin estratgica, que requiere mayor racionalidad, pero en las condiciones descritas, sta encuentra grandes limitaciones, es decir, cada vez puede estar ms lejos de cumplirse el objetivo con las acciones tomadas, ya que el camino seguido para hacer esto, no es claro.
JOS DE JESS LPEZ LPEZ . JOS GUADALUPE VARGAS HERNNDEZ
PALABRAS CLAVE Ambigedad. Organizacin. Planeacin estratgica. Racionalidad limitada. ABSTRACT This paper has the aim to determine the degree of inuence of strategic planning in combating organizational ambiguity in the Autonomous University of Sinaloa in the north central region. The research is experimental and applies the Likert scale as eld instrument. Among the important ndings, this research nds that the organization must seek to achieve the objectives and interests of its participants to nd answers more complete in strategic planning, which requires greater rationality, but in the described circumstances, it faces important limitations, this means it can be further away from meeting the goal with the actions taken, since the path followed to do so, is unclear. KEYWORDS Ambiguity. Organization. Strategic planning. Bounded rationality.
INTRODUCCIN: ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Las universidades han experimentado una de las transformaciones ms signicativas de su historia. Los cambios operados en estos aos han impactado como nunca antes, prcticas y formas de organizacin y gobierno de cada universidad, modicando con ello, de manera sustancial, su signicado como institucin social. La Universidad fue por mucho tiempo una institucin cerrada, volcada en s misma y para s misma, entregada en su encierro a cultivar saberes que posibilitaran sus depositarios una mayor movilidad social, y a funcionar como vlvula de escape de las presiones polticas de un rgimen autoritario.
El comportamiento de la organizacin en el caso de la UAS, en la dcada de los 50s y 60s, funciona con una administracin exible al mximo para atender el llamado popular y democrtico de su origen durante los movimientos sociales de ese tiempo. En la actualidad se presenta la necesidad de reforma en todos los rdenes, llevando a la institucin a tomar en cuenta los proyectos globales de educacin, al tiempo en que conserva parte de su comportamiento organizacional. Ante tales contextos, las exigencias actuales no pueden arrojar resultados positivos inmediatos. Se adopta como prctica habitual la planicacin estratgica para identicar sus actividades, generar y articular su
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R. Adm. FACES Journal Belo Horizonte v. 11 n. 2 p. 44-67 abr./jun. 2012. ISSN 1984-6975 (online). ISSN 1517-8900 (Impressa)
AMBIGEDAD ORGANIZACIONAL EN LA PLANEACIN ESTRATGICA.
visin estratgica y desarrollar tareas bsicas de la administracin y gestin de recursos (Albors-Garrigs, del Val Segarra, y Rincn-Daz, 2010). La planeacin estratgica se aplica actualmente en la Universidad Autnoma de Sinaloa, iniciando con esta metodologa desde el ao 2001 dentro de lo que se llama, Plan guila de Desarrollo Institucional (20012005). Este sistema contempla tanto las reas acadmicas como las administrativas y contiene la informacin relacionada con los procesos administrativos, nancieros, el control escolar y el manejo de los recursos humanos de la Institucin. Este sistema se perla como un modelo conceptual a integrar en una red estatal universitaria de escuelas y facultades; as como todos los niveles que la institucin ofrece, en los 18 municipios del Estado; en las cuatro zonas geogrcas en que se divide. Se ha estado avanzando en procesos administrativos con la aplicacin de la Planeacin Estratgica, planteando los estndares generales de las instituciones de Educacin Superior, pero hay lentitud en el cumplimiento de sus compromisos del entorno, ante una sociedad cada vez ms exigente. Existe un ambiente de transicin exigido por entes y elementos internos y externos, ante los cuales se trabaja bajo la presin de los resultados; asignacin de recursos de acuerdo al rendimiento, donde las instituciones de educacin superior, presentan la necesidad de ajustar su organizacin. OBJETIVOS E HIPTESIS Este trabajo tiene por objetivo general determinar la relacin de la Planeacin Estratgica, en el combate a la ambigedad organizacional actual en la Universidad
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Autnoma de Sinaloa, unidad CentroNorte y prescribir los factores adversos. Los objetivos especcos son: A. Determinar la influencia de la planeacin estratgica en el mejoramiento de las relaciones colectivas, de poder y cooperacin y plantear estrategias correctivas. B. A n a l i z a r l o s r e s u l t a d o s d e la planeacin estratgica en la racionalidad de objetivos y su relacin con los objetivos individuales de los participantes en la organizacin. C. Determinar la relacin de la planeacin estratgica en la adecuacin de los recursos nancieros y en los incentivos a los participantes de la organizacin. A partir de los objetivos anteriores se establecen las hiptesis Hiptesis general Los altos niveles de ambigedad organizacional que padece la Universidad Autnoma de Sinaloa actualmente, sern reducidos con la correcta aplicacin de la planeacin estratgica. Hiptesis particulares A. La orientacin hacia el equilibrio de conictos en las relaciones colectivas de poder y cooperacin en la Universidad Autnoma de Sinaloa, no encuentra respuestas sucientes en la planeacin estratgica, dadas las ambigedades de la toma de decisiones frente a los viejos problemas de integracin de la organizacin, lo cual, requiere de la integracin entre organizacin e individuo.
B. La racionalidad en las decisiones, hacia la concrecin de los resultados planeados, se complica en la contradiccin de objetivos de la organizacin frente a objetivos individuales de los participantes. C. La planeacin estratgica tiene una alta funcionalidad en la racionalizacin de los recursos, en la Universidad; es necesario el estmulo eciente a la participacin en tareas y gasto canalizado hacia objetivos estratgicos, lo cual llevar a la cabalidad la reduccin en la confusin de objetivos y acciones. CONDICIONES ADMINISTRATIVAS EN LA REGIN CENTRO-NORTE DE LA UAS La Coordinacin Centro-Norte de la Universidad Autnoma de Sinaloa se encuentra comprendida en las localidades de Guamchil, Angostura, Mocorito, Sinaloa y Guasave. La Universidad Autnoma de Sinaloa participa en esta regin, primero con educacin de bachillerato, con centros en Guasave, Guamchil, Mocorito y la Reforma en orden de fundacin. Estas escuelas que encontraron su desarrollo y estabilidad en la amplia demanda de la regin, por la educacin de bajo costo, posibilidad que la UAS brind desde su fundacin, dado el carcter con que surgi. La demanda creciente en trminos de matricula llev a la fundacin de otros centros formados como extensiones de estas escuelas, tal es el caso de cada uno de los ya mencionadas, sobresaliendo la preparatoria Guasave Diurna, en ese sentido con varias extensiones de grupos desplazados. La actividad educativa se encuentra administrada con una coordinacin
general, coordinacin acadmica y una coordinacin administrativa. Adems de la sub coordinacin regional en Guasave con sus respectivas reas de sub coordinacin acadmica y administrativas, adems de la coordinacin de servicios asistenciales. De acuerdo a datos de tesis de Lpez Lpez, (2004:61), la actividad acadmica est distribuida en 16 escuelas, de las cuales, tres son del nivel superior y dos centros de idiomas; 11 son del nivel bachillerato, considerando cinco de ellas como escuelas y el resto (seis de ellas), como extensiones. En estos 16 centros de trabajo, se tienen 56 trabajadores en lo que corresponde a actividades directamente administrativas, contando en ellos a los directores de escuela. Sumados los siete elementos de la coordinacin y la sub coordinacin regional, son 63 los elementos administrativos de la regin Centro-Norte. La Coordinacin Centro-Norte de la Universidad Autnoma de Sinaloa, ha estado abordando la obligatoriedad de los procesos de reforma acadmica y administrativa, pero tal proceso no puede evitar el comportamiento y sus relaciones. Tal es el caso de sus conictos en las relaciones de poder y sus problemas administrativos. Los participantes en esta, pueden negociar para equilibrar la toma de decisiones, pero pronto se termina esa disposicin debido a decisiones e intereses personales, as que se tiene que estar buscando esa disposicin continuamente, esto tiene que ver con que las coordinaciones regionales funcionan con exibilidad con respeto a las actividades centrales. La falta de cohesin entre los miembros de la institucin, hace que las coordinaciones regionales, en lugar de funcionar como delegaciones
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de responsabilidad, se impulsen ms la heterogeneidad, como sucede en esta regin con la competencia entre grupos de trabajo, en constante enfrentamiento en las relaciones de poder. MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA EN LA UNIVERSIDAD AUTNOMA DE SINALOA En la elaboracin de los planes estratgicos se busca la participacin del mayor nmero de personas que forman parte de las dependencias de educacin superior e instancias administrativas en el proceso de construccin de soluciones y denicin de acciones, lo que genera el compromiso necesario, asegurando la transferencia a la realidad de las soluciones planteadas por los grupos. La planeacin estratgica incluye una revisin de la misin y metas de la organizacin, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La planeacin estratgica est enfocada al logro de los objetivos institucionales y tiene como nalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma (UAS; 2002:2). Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientaran la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la institucin como una entidad total. En cuanto a la ambigedad en procesos administrativos en la UAS, de acuerdo a resultados de tesis (Lpez Lpez, 2004:15), observa que las consideraciones del problema de ambigedad en el proceso administrativo de la UAS son en varios sentidos: de manera visible en la toma de decisiones hay carencia de sencillez, medicin y racionalidad, lo cual
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se presenta con la falta de comunicacin de los espacios administrativos centrales hacia los descentralizados (escuelas y otros centros de actividad). La unidad Centro-Norte, enfrenta el carcter de ambigedad en varios sentidos: La confusin o subjetividad en la intencin est dada en que existen objetivos y programas globales en la institucin, pero la ejecucin por parte de cada sub rgano no es clara. El criterio ambiguo facilita su incumplimiento (Chivite, S y Monroy, C. R., 2009). Por otro lado, Es importante tener instrucciones precisas y no ambiguas que puedan ser posteriormente utilizadas en el desarrollo del sistema (Cuenca, Ll., Boza, A., Alarcn, F, y Lario, F.C., 2009). De este modo, la coordinacin aparece como duplicidad de funciones administrativas porque no sobresale con la parte activa que le corresponde, lo cual genera mayor centralismo. Otro de los elementos de confusin en el proceso modernizador con ambigedad es que si se estn atendiendo los programas nacionales, donde la UAS participa como una Universidad en proceso de actualizacin de dicha dinmica, pero falta certeza, sobre todo en las coordinaciones regionales como la zona en cuestin, en cuanto al xito o fracaso de tales aplicaciones; as que se siguen las reglas debido a la obligatoriedad en indicaciones de los organismos centrales de educacin, como la Secretaria de Educacin Pblica. En esta regin de la Universidad estudiada, el concepto de anarqua organizada es tomado en cuenta, debido a los aspectos de ambigedad ya planteados, pero adems, algo muy importante, es el papel que deben jugar los funcionarios y coordinador de la unidad, ya que no hay claridad en el tipo de decisiones que
les corresponde ejercer y las que deben tomarse por la administracin central. Aunado a tal confusin, se presenta una variedad de distintos participantes en el proceso decisorio. PLANEACIN ESTRATGICA, INCERTIDUMBRE, AMBIGEDAD ORGANIZACIONAL Y CONTRADICCIN DE OBJETIVOS. De acuerdo a consideraciones de Gallardo y Snchez (1995), el proceso de planeacin, es un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado; es la descomposicin de un proceso en pasos claros y articulados, asociado a un proceso racional. En otras palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeacin en lo general y ms especficamente la planeacin estratgica, no signica pensar estratgicamente, sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar. Consideran Kets y Miller (citados por Gallardo y Snchez, 1995), que la obsesin por el control reeja a tal grado el miedo a la incertidumbre. Una cultura con bajo nivel de evitamiento de incertidumbre, acepta la ambigedad como parte inherente a los retos que ofrecen los empleos para el desarrollo individual; mientras que una cultura con alto nivel de evitamiento de incertidumbre, los empleados tratan de evitar actividades que le signique niveles altos de ambigedad porque les representa amenazas contra seguridad y estabilidad personal en el trabajo y preeren tareas concretas con instrucciones especicas (Vargas Hernndez; 1992). Entre los valores predominantes que se atribuyen a una cultura participativa est la tolerancia a la ambigedad (Prez Lpez, Montes Pen y Vzquez Ords, 2007).
Por lo tanto, la verbalizacin de i n t e r p r e t a c i o n e s , e l p a ra f ra s e o o comentarios verbalizados de los temas son parte de un esfuerzo para identicar los cuestionamientos ambiguos por todos los participantes. El nivel mximo de ambigedad es considerado en el centro de un continuo con dos extremos en donde las variables que van de valores mnimos a valores mximos estn bien denidas (Simo, Enache, Fernndez, y Sallan, 2010). Ya no es posible apreciar el valor de la espontaneidad en los procesos individuales o en los econmicos, lo que auspici el desarrollo de la organizacin neurtica, empresa de accin compulsiva por tener un departamento de planeacin que le asegurara que cada uno de los movimientos que se fueran dando hubiera sido cuidadosamente planeado. En estos temas resalta el concepto de ambigedad, en el sentido de que los individuos participantes en la organizacin carecen de capacidad para dirigir los procesos y para tomar decisiones con sencillez, medicin y racionalidad. Esto se presenta debido a una lgica en el comportamiento natural de los individuos en la organizacin. El concepto ambigedad es para expresar la compleja red de relaciones que se producen en torno y dentro de los procesos organizativos. Esta categora conceptual se relaciona, cuando menos con cuatro caractersticas: La ambigedad de intencin, es decir, la imposibilidad de especicar procesos que satisfagan, al mismo tiempo, la consistencia de una decisin y la evidencia emprica de la accin; la ambigedad de entendimiento, esto es, la dicultad de encontrar conexiones claras entre la accin organizada y sus consecuencias; ambigedad de historia es la dicultad
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para determinar por qu paso y cuando sucedi un proceso decisorio; y por ltimo, la ambigedad de organizacin, que es la imposibilidad para identicar los patrones de conducta y participacin de los actores en la toma de decisiones. La ambigedad desempea un papel mucho ms importante en el funcionamiento de las organizaciones del que se conoce tradicionalmente. Sin embargo la ambigedad plantea ms preguntas de las que recibe. El modelo racional de (March y Olsen; 1997:15) explica con deficiencia la vida organizacional porque se resiste a reconocer ste amplio margen de ambigedad que existe en las preferencias de individuos y organizaciones. March y Olsen en este mismo estudio, sealan como las reformas aditivas tienden a ser ambiguas, puestas en prctica solo a medias y finalmente olvidadas por sus promotores, para prestar atencin a problemas ms graves y urgentes. En todas las organizaciones puede existir ambigedad en las decisiones, sin embargo, en algunas organizaciones de tipo gubernamental y en las instituciones educativas la ambigedad es una constante (Del Castillo; 2001:16). Las teoras de la ambigedad organizativa surgen con la intencin de explicar, con mayor claridad, algunos de los rasgos de irracionalidad que caracterizan a las organizaciones, y que hasta ese momento haban sido negados o tratados solo como casos especiales de incertidumbre. Las teoras de la ambigedad se desarrollan a partir de los aos 70s. Se presentan en tres formas muy relacionadas entre s: - La forma de Cesto de Basura a cargo de Michael Cohen en 1972.
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- El Sistema Flojamente Acoplado de Kart Weick (1969 1976). - Las Anarquas Organizadas de Michael Cohen y James March en 1974; y March y Johan Olsen en 1976 (Del Castillo; 2001: 15). La toma de decisiones es un proceso ambiguo dado que es difcil determinar quienes participan en l, dnde y cundo comenz o qu sentido ha tomado. El acto decisorio por tanto, se describe como un proceso ojamente acoplado entre participantes, problemas, soluciones y contextos. A pesar de la ambigedad que se describe en el proceso decisorio, este no carece de orden. Si se describe un orden en los procesos, pero es un orden distinto del que usualmente es considerado en las teoras convencionales. La teora de las anarquas organizadas utiliza el concepto de ambigedad para expresar la compleja red de relaciones que se producen en torno y dentro de los procesos organizativos. La teora de las anarquas organizadas es, una propuesta en que la decisin pierde su carcter lineal para juzgarse como un proceso complejo, de relaciones flojamente acopladas entre problemas, soluciones y participantes. Una anarqua organizada no tiene claridad ni coherencia en los objetivos que pretende, y cmo pretende lograrlo, adems, quien o quienes son los responsables de tomar las decisiones, esto ltimo denominado el constante ujo de participantes en el proceso decisorio. De tal forma que la toma de decisiones se describe como un proceso continuo porque los sucesos que siguen a los actos de decisin, como consecuencia de ellos, son generadores de nuevas realidades. La influencia del poder dificulta el funcionamiento lineal y formal generado
por la cultura organizacional, ya que dentro de la cultura se encuentran los intereses individuales, con sus propios objetivos que difieren de la misin y visin general, aunque se encuentre en el espacio organizacional. El poder aporta mayor heterogeneidad en esta rea, ya que cada participante ejerce una cuota de poder y lo hace maniesto, se organiza para ejercerlo. Lo utiliza para buscar sus propios objetivos que no siempre son compatibles con los de la organizacin, pero que sta debe buscar esa compatibilidad, para reducir dicha amenaza. Al imprimirle sus aportaciones culturales ya descritas. El participante aporta adems, sus intereses, problemas, individualismo que alimentan el conicto interno y la ambigedad, ya que la mezcla de objetivos es heterognea y poco clara. MTODOS DE INVESTIGACIN Esta investigacin es realizada bajo criterios metodolgicos de los estudios de caso. La naturaleza del objeto de estudio permite la investigacin cualitativa, considerando que el juego de las variables estudiadas solo puede determinarse o b s e r va n d o e l c o m p o r t a m i e n t o y opiniones de los participantes dentro de la organizacin. La planeacin estratgica ante la ambigedad organizacional, nos lleva a buscar como se influyen uno en el otro; es decir, el impacto de una variable en la otra. Hay factores que inuyen en el comportamiento y generan complicaciones en la organizacin, que no permiten el logro de los resultados de acuerdo a lo planeado. La naturaleza controlable de los factores internos son reas de oportunidad que se convierten en elementos estratgicos de las acciones o planes que se deben disear
bajo la premisa de que el mejoramiento de la productividad depende de la integracin de los factores (Naime Velasquez, Nez y Rodrguez Monroy, 2010). Ante stas condiciones se requiere saber, cuando y porqu suceden esos comportamientos individuales y organizacionales, apostando a lo cualitativo, en una relacin con lo cuantitativo al aplicar la tcnica e interpretacin con la escala de Likert que proyecta un proceder cuantitativo. El sentido explorativo y descriptivo, aportan al objeto de estudio las vertientes de hacer emerger aspectos novedosos que repercuten en propuestas de posibles conclusiones de importancia en su aplicacin. En este caso, la secuencia de metodologa de estudio de caso tiene tres niveles: a) Descripcin del estudio de caso. b) Procedimientos aplicarse. c) Responder a las preguntas creadoras del objeto de estudio y sus evidencias analizadas. La investigacin se hace en una de las cuatro regiones de la universidad Autnoma de Sinaloa, que es la regin centro-norte y se hace nfasis en la educacin superior pblica. El Universo de estudio es de 112 profesores considerando el nivel superior de la regin centro-norte y se ha aplicado un cuestionario para el 50 % de estos, observando el universo alcanzable para cubrirse en su totalidad, hemos decidido por una muestra de la mitad con respecto al total, la cual, tiene una buena disposicin como informante. Para conseguir la informacin de campo se ha aplicado un estudio con la escala de Likert. El diseo, estructuracin y aplicacin de un cuestionario con el propsito
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de estar en condiciones de medir las actitudes del personal en aspectos tales como: identidad institucional, grado de cumplimiento, satisfaccin en el trabajo, motivacin, relaciones de poder, asuntos laborales, participacin de equipo, etc. Se est evaluando la opinin y experiencia en los problemas de la regin centronorte, en la perspectiva del personal administrativo y personal docente, adems de realizarse una importante investigacin bibliogrca. El cuestionario est formado
por 43 preguntas y se aplic con la tcnica de contacto (entrevista personal) y con la estructura ya mencionada de Escala de Likert. ANLISIS DE RESULTADOS A) Objetivos e intereses Los resultados con respecto a los objetivos organizacionales y el inters individual son los siguientes:
Grca 1- Objetivos y funciones Tengo claros los objetivos, funciones, obligaciones y actividades relacionadas con mi trabajo. Al preguntar a los trabajadores docentes sobre la claridad de objetivos, funciones y obligaciones, el 79% siente rmeza, ya que dice que siempre tiene claridad en ese sentido; el 16% dice que muy seguido y solo un 5% que raras veces.
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Grca 2 - Cumplimiento Las autoridades vigilan el cumplimiento de los objetivos asignados al personal.
El grado de atencin de las autoridades sobre el cumplimiento de objetivos asignados al personal se ha respondido con un 39% que considera que raras veces se vigila el cumplimiento, frente a una
proporcin casi igual que observa muy seguido la vigilancia de ello, agregando un 14% que dice que siempre se da ese seguimiento.
Grca 3 - Funciones Cumplo con mis funciones, y dems tareas de mi responsabilidad.
El 62 por ciento de los que respondieron sealaron que siempre cumplen con sus funciones, mientras que el 36 por ciento
lo hacen muy seguido y solamente el 2% no saben si cumplen con sus funciones.
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Grca 4 - Objetivos Mis objetivos personales se realizan en este trabajo.
El 27 por ciento aseguran que realizan sus objetivos personales en el trabajo, mientras que el 41 por ciento sostienen
que muy seguido, el 21 por ciento raras veces y un 9 por ciento que nunca.
Grca 5 - Rendimiento No se cumplen mis objetivos como trabajador y eso reduce mi rendimiento.
La reduccin del rendimiento personal en el trabajo en un 45% raras veces tiene que ver la baja respuesta que encuentra en sus objetivos personales, mientras un 37% considera no verse afectado
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en su rendimiento, al no cumplirse sus expectativas; frente a un 9% que dice que su funcionamiento adecuado ha sido menor debido a los bajos resultados en sus expectativas individuales.
En este terreno se presenta un grado importante de ambigedad, debido a que se tienen las posibilidades de avanzar en este rengln y se conoce cul es el rumbo, adems se forman objetivos para concretar, pero la participacin social y de equipo del personal es fra y no se encuentra estimulada para avanzar. B) Ambigedad de objetivos y de accin Finalmente hay que mencionar que existe un bajo nivel de desercin del personal, situacin que se enfrenta a la alta rotacin del personal dada en los cambios de director generalmente cada 3 aos, la cual rompe la continuidad y
diculta la marcha de los proyectos de impulso. Cuando esto sucede, se da el impulso de la ambigedad ya que las soluciones no tienen conexin con los problemas, aunque el personal acadmico y administrativo se considera informado de los objetivos institucionales. Existe una gran discontinuidad de los proyectos planteados debido a la rotacin del personal administrativo, generalmente cada 3 aos las direcciones cambian con todo su personal. Es clara la resistencia al cambio, la cual crea ms conictos, sumndose a las eternas discusiones por la decisin de cargas acadmicas en estas escuelas.
Grca 6 - Cambios La escuela ha ido bien y son pocas las cosas que se deben cambiar.
Respecto a los cambios necesarios, el 20 por ciento contestaron que le ha ido muy bien a la escuela y son pocas las cosas que se deben cambiar. El 30 por ciento argumenta que muy seguido y el 28 por ciento sealan que raras veces. Es importante sealar que un 11 por ciento consideran que raras veces y otro 11 por ciento sostienen que nunca.
Uno de los problemas que pueden detectarse en el personal administrativo es aquel planteamiento de la teora institucional de que las instituciones no siempre emprenden decisiones racionales, sino que muchas de estas decisiones responden a la presin ejercida por el medio. El caso de las Universidades como la UAS padece de un problema similar
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en la actualidad, buscando resolver sus problemas por presin del Estado. As que dichas actividades no han nacido con conviccin de sus participantes y se hace difcil adaptarlas, en algunos centros de trabajo como la regin en cuestin;
el cambio entonces es confuso, por que inuyen variables externas que atacan a las tcnicas de administracin comunes. C) Poder y conflicto en la regin centronorte de la UAS. Relaciones laborales y ambigedades
Grca 7- Incumplimiento El tener asegurado el trabajo inuye en la problemtica del incumplimiento.
El tener asegurado el trabajo, no est relacionado con el incumplimiento dice el 48% de los trabajadores docentes y
administrativos, aunque el 27% dice que raras veces; el 14 % opina que muy seguido si se da ese comportamiento.
Grca 8 - Privilegios Existe favoritismo o privilegios entre superiores y el resto de los trabajadores.
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El favoritismo que protege solo a algunos se encuentra muy seguido segn
el 29% de los trabajadores, con un 14 % que considera que siempre se presenta.
Grca 9 - Amigos polticos Es mejor tener amigos polticos que trabajar duro.
Frente a un 34% que dice que raras veces y un 12 % que nunca. Un 14 %
opina que sirve mucho tener amigos polticos.
Grca 10 - Trabajador-jefe Tengo buena relacin con mi jefe superior.
En cuanto a las relaciones con el jefe superior, el 82% presenta buenas
condiciones siempre, frente a un 16% raras veces.
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Grca 11 - Compromiso Siento compromiso con las actividades que realizo en la institucin.
El 59 por ciento manifestaron que nunca siente que tienen compromiso con las actividades institucionales seguido por
el 22 por ciento que considera que raras veces siente tener el compromiso por la institucin.
Grca 12 - Fricciones en relaciones Existen fricciones en las relaciones entre los compaeros de trabajo.
Sobre conictos entre compaeros solo un 22% dice que muy seguido,
un 48% que raras veces y un 30 que nunca.
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Grca 13 - Conicto Los conictos tienen que ver con problemas de conducta de participantes.
Un 26 % cree que los conictos se deben a conducta de participantes, un 45% dice que raras veces se debe a ello. D) Ambigedad de objetivos La falta de estmulo en los estudiantes se incrementa con la observancia del desempleo y las escasa posibilidades que encuentran en la regin, as que se tienen que implementar medidas controladoras de estas amenazas que ejercen mayor presin sobre el ya difcil camino de la educacin superior pblica (Lpez Lpez, 2004:85). Las expectativas y preferencias individuales crean una dicultad siempre cuando se alejan mucho de las acciones reguladoras organizacionales y este es un problema constante en la UAS, ante la competencia que se hacen entre los trabajadores por lograr la carga acadmica o administrativa, cada vez ms, en ese momento las relaciones de poder y el liderazgo deben actuar.
Las cargas acadmicas deben asignarse por la comisin mixta general de admisin y promocin del personal acadmico y administrativo. Conforme a las reglas del contrato colectivo de trabajo, dicha comisin, siempre termina haciendo arreglos polticos creadores de conictos. As que se tiene que ejercer tal como est estipulada la asignacin para cualquier caso. Las labores externas, en la mayora de los casos esta dado en la necesidad de buscar otras fuentes de ingreso, debido a los bajos salarios y bajos estmulos que la universidad ofrece a los participantes, en lo cual se incluye tambin a los profesores y el resto de la organizacin. Es el caso de la regin centro-norte, aunque en muchos otros casos es por el aprovechamiento de la exibilidad institucional hacia el cumplimiento, de la cual hacen uso, funcionarios y profesores.
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Grca 14 - Cumplimiento Si la direccin implementara otras formas de control habra mayor cumplimiento.
La mayora de los proyectos y actividades planteadas por la organizacin central son abordados por el rgano administrativo de las escuelas, pero no se ejecuta como es debido y termina en simulacin. As que algunos de los cargos en muchas escuelas son asignados y aceptados solo para descansar de la carga acadmica y no hay conviccin para funcionar con el papel que se le ha asignado. En este caso los participantes en el orden administrativo que no tienen presiones en el cumplimiento de su labor, porque saben que no ocurrir nada especial con el incumplimiento, entonces no se encuentra en la necesidad de hacerlo. Sin embargo, tendr necesidad de hacerlo, si se encuentra de por medio el salario con el que vive, ya sea porque est en riesgo su cargo, su plaza o su salario con un descuento importante. Lo mismo ocurre con los profesores para decidir actualizarse y trabajar con mayor ahnco. Tendran la necesidad de hacerlo si observan que les puede afectar en su salario, o en la otra situacin, que estn en la necesidad de aumentar sus ingresos y esa sea la solucin.
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E) Ambigedad en estmulo, responsabilidad y comunicacin. Este conjunto de debilidades y fortalezas que chocan, no permiten la claridad de entendimiento y ejecucin de objetivos; adems cuando los proyectos se ejecutan no encuentran continuidad; a esta mltiple ambigedad se suman el incumplimiento que se escuda de manera inconsciente en la falta de reconocimiento y falta de castigo respectivamente dada la flexibilidad de direccin marcada con el contexto poltico (Lpez Lpez, 2004:86). El asunto poltico provoca ms desacato e incumplimiento, dado que existen diferencias entre grupos con distintos intereses en la lucha de poder dentro de la universidad, tales diferencias crean conictos y retardan siempre el proceso educativo en la institucin desde sus centros ms pequeos hasta sus rganos mayores. Tanto que existe alto desacuerdo organizacional para decidir el rumbo de objetivos ms importantes, como las plazas de T.C., jubilaciones, medidas de control, entre otros.
Grca 15 - Desacuerdos El grado de desacuerdos personales diculta la realizacin del trabajo.
Existe un nivel democrtico favorable con ideas tambin expresables en todos los niveles, no hay problemas de difusin de ellas, en lo cual es siempre importante el consejo universitario donde toda la institucin puede escuchar y opinar; y otra de las grandes fortalezas es la existencia de un nmero suciente de docentes con
experiencia en su actividad y el mundo prctico de su rea, sin embargo, una gran cantidad de este personal, tiene otras actividades al exterior de la universidad, justicndose en los bajos salarios que han predominado para los profesores de la educacin superior.
Grca 16 - Disposicin. Estoy bien dispuesto para trabajar.
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Tal situacin, aunque ha tenido algunos avances con los apoyos al desempeo acadmico, contina una gran cantidad de rezago en este sentido, condiciones que coadyuvan a que no existan verdaderos equipos de trabajo y que el personal no se sienta identicado con la institucin. Aunque para estos problemas inuyen adems las formas de direccin y liderazgo de quienes administran las decisiones centrales (Lpez Lpez, 2004:86). Casi la mitad del personal de ocio observa que existe favoritismo de tipo poltico en las decisiones de carcter laboral y en el trato, es decir, que existe trato preferencial de la direccin hacia la planta docente.
Este problema es parte de las relaciones polticas en que se desarrolla el ambiente de decisiones laborales y con ello se provoca la tendencia al estancamiento de la actividad administrativa, por no poner en primer lugar las normas. De acuerdo a la posicin de los docentes, entre las causas importantes del desinters es la falta de compensacin por mejoramiento, aunque exista el apoyo al desempeo acadmico, no existe en las escuelas otros elementos en este sentido, adems de la inadecuada distribucin de tales apoyos. F) Conducta de los docentes en la regin centro-norte de la UAS. La participacin en contextos sociales
Grca 17 - Relaciones Establezco relaciones fcilmente con la gente El 88% del personal se considera bueno al relacionarse con la gente, mientras el 12% no se siente as.
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Grca 18 - Convivencia Me siento cohibido en contextos sociales. El 37% no se siente mal en contextos sociales, aunque el 52% algunas veces.
Grca 19 - Relaciones Se me diculta iniciar una conversacin.
De igual manera al 45% no se le diculta iniciar una conversacin, aunque al 50% algunas veces sufre ese problema.
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Grca 20 - Dicultades de equipo Preero mantener distancia de los dems. Hay un 20% de personas que estn dispuestos a mantener su distancia de
los dems, mientras un 52% raras veces y un 23% nunca.
Grca 21 - Dicultades de comunicacin En contextos sociales.
Pero existe un gran problema de ambigedad en este sentido, y se trata de la discontinuidad del cumplimiento de objetivos y proyectos, problema aceptado por los funcionarios como un desequilibrio de la rotacin alta de personal, considerando que el personal se considera informado de los objetivos
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por parte de los directivos. La falta de pertenencia, identidad con la institucin, escasa voluntad, personal en otras actividades, y falta de relaciones de trabajo, crean ambigedad al no permitir el avance del personal preparado con la funcin docente y la prctica en su rea; adems, no permite avanzar al alto
grado de conciencia de los problemas y el reconocimiento por parte de los trabajadores en las perspectivas positivas de las reformas. CONCLUSIONES Y DISCUSIN Las estrategias pueden estar consideradas en un aceptable grado d e ra c i o n a l i d a d , c o n s i d e ra n d o e l acoplamiento de los factores culturales ya planteados y determinados en un orden de objetivos adecuado, pero los recursos son limitados; la informacin como otra parte de los recursos tambin es limitada y se pierde racionalidad en las estrategias, hacindola ms compleja. Adems, la lucha por los recursos, por parte de las reas de actividad; las alianzas y movimientos del micro poder como plantea Mintzberg, como el juego del presupuesto, hacen ms compleja la bsqueda de compatibilidad entre estrategias, recursos, decisiones, objetivos, entre otros. La cooperacin actual es competitiva y no solidaria; es de conseguir y no de dar; los rivales pueden estar en la alianza; no estn los factores tradicionales de la armona y la cooperacin, colaboracin y solidaridad; ms bien se encuentra vinculada a los recursos con que se relaciona y los que quiere conseguir en la llamada cultura material. Con la necesidad de permanecer y sobresalir o por lo menos no ser daado, por ese tipo de orden oligoplico, donde las estrategias de unos pueden estar dirigidas contra otros. La capacidad para identificar y reproducir los componentes del sistema de RRHH que subyacen como ventaja competitiva y las circunstancias bajo las que funcionan implica superar la ambigedad causal, la complejidad social
y las condiciones histricas nicas como mecanismos de aislamiento (Sanchis Palacio, y Campos Climent, 2010). La ambigedad de accin y de intencin en los recursos ha resuelto mayormente infraestructura y tecnologa, aunque es ms limitado el pago de recurso humano. Las limitaciones en sueldos, generan dicultades para proveer de profesores investigadores de tiempo completo y las unidades acadmicas resuelven con una mayor parte de personal de asignatura que no est disponible para las otras tareas relevantes de la organizacin, que ahora son una necesidad ante las exigencias de acreditacin. El 80% del personal se encuentra en esta situacin de menor compromiso, con ello el impulso en tecnologas e infraestructura se subutiliza. Uno de los problemas que pueden detectarse en el personal administrativo y docente, es aquel planteamiento de la teora institucional que dice que las instituciones no siempre emprenden decisiones racionales, sino que muchas de estas decisiones responden a la presin ejercida por el medio. El caso de las universidades como la UAS padece de un problema similar en la actualidad, buscando resolver sus problemas por presin del Estado. As que dichas decisiones no han nacido con conviccin de sus participantes y se hace difcil adaptarlas. En algunos centros de trabajo como los de la regin centro norte, aqu tratada; el cambio es confuso, porque inuyen variables externas que atacan a las tcnicas de administracin comunes. Ante las condiciones planteadas no se puede atender la demanda creciente que se presenta por los programas
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acadmicos, dadas las limitaciones en recurso humano, de tal manera que, el impulso de las nuevas opciones en otras instituciones se hace ms relevante. Dentro de los objetivos centrales de la Universidad resalta la identidad con la sociedad e histricamente la sociedad con dicultades econmicas, pero adems, cumplir las tareas de educacin al nivel que la sociedad requiere, de calidad, donde el impulso a la investigacin y el posgrado tienen que aparecer en primer plano. Estos objetivos se confrontan con un rezago en recurso humano disponible por las causas ya descritas. La racionalidad simoniana (Simon, 1947) entonces, se encuentra en un ambiente de limitacin que crece, con la combinacin de los otros elementos organizacionales que participan, como las presiones del macro poder y tambin el micro poder, que, aunque han tenido reformas recientes, est presentando nuevas inquietudes. Las reformas son importantes en el orden acadmico, administrativo, en lo poltico, en la investigacin, lo que ha permitido avanzar a estndares no considerados haca unos aos. En estos momentos, los estudiantes, encuentran mejores expectativas al iniciar y al terminar su estudio; adems, los profesores se encuentran en procesos de capacitacin y mejoramiento de su perl, aunque se conservan las dificultades de incorporacin al trabajo colegiado, entre otras causas la de las escazas posibilidades de incorporacin de nuevos tiempos completos. Se tiene disposicin en el personal, que parece suciente, sin embargo presenta ambigedad, dada la baja participacin en equipo y las ocupaciones diversas que el personal tiene en otras organizaciones
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afuera de la Universidad, incluso, no siempre educativas, ante la carencia de motivacin que los promueva con mayor estabilidad, como puede ser el tiempo completo, medio tiempo, becas; aunque ellos sienten motivacin para la parte que les corresponde cumplir. Lo que pudieran revertir algo de este comportamiento es el programa de estmulos al desempeo acadmico. Pero tal programa, no alcanza las formas tayloristas del control que se requiere, pues no corresponde en los trminos de medir el mrito y el no mrito, ya que se distribuye de una forma ms discrecional. Cuando el personal declara tener claridad en los objetivos parece que tenemos respuestas, aunque hay que observar lo anterior expuesto para determinar, que al cumplir con sus clases solamente, sin participar en equipo y las dems tareas ya descritas, que muchas de ellas no le corresponden por ser solo de asignatura, entonces sus objetivos e intereses personales le mueven las tereas de la organizacin y la ambigedad de intencin y de accin toma caminos difciles, bajo las condiciones del inters individual smithiano. Una de las tareas importantes es incorporar en la los programas de desarrollo y formacin profesional como una de las competencias especcas que Marin-Garcia, Garca-Sabater y CansDars (2010) proponen para la formacin de un ingeniero de organizacin es la capacidad para decidir en situaciones que son ambiguas o inciertas porque hay diferentes criterios en juego. Hay respuesta en las peticiones y necesidades laborales, que hasta hace unos aos no se cumpla. Actualmente se avanza en estabilidad laboral y
mejores condiciones de trato, condicin alimentado por el saneamiento poltico del nuevo orden, planteado en la ley
orgnica, en la determinacin sobre gobierno y autoridades universitarias. >
REFERNCIAS
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AMBIGEDAD ORGANIZACIONAL EN LA PLANEACIN ESTRATGICA

Jos de Jess Lpez Lpez

Jos Guadalupe Vargas Hernndez

Prof. Dr. Cid Gonalves Filho.

JOS DE JESS LPEZ LPEZ . JOS GUADALUPE VARGAS HERNNDEZ

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Grca 3 - Funciones Cumplo con mis funciones, y dems tareas de mi responsabilidad.

lo hacen muy seguido y solamente el 2% no saben si cumplen con sus funciones.

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Grca 4 - Objetivos Mis objetivos personales se realizan en este trabajo.

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Grca 7- Incumplimiento El tener asegurado el trabajo inuye en la problemtica del incumplimiento.

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El favoritismo que protege solo a algunos se encuentra muy seguido segn

el 29% de los trabajadores, con un 14 % que considera que siempre se presenta.

Frente a un 34% que dice que raras veces y un 12 % que nunca. Un 14 %

opina que sirve mucho tener amigos polticos.

Grca 10 - Trabajador-jefe Tengo buena relacin con mi jefe superior.

En cuanto a las relaciones con el jefe superior, el 82% presenta buenas

condiciones siempre, frente a un 16% raras veces.

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un 48% que raras veces y un 30 que nunca.

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Grca 15 - Desacuerdos El grado de desacuerdos personales diculta la realizacin del trabajo.

Grca 16 - Disposicin. Estoy bien dispuesto para trabajar.

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Grca 19 - Relaciones Se me diculta iniciar una conversacin.

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los dems, mientras un 52% raras veces y un 23% nunca.

Grca 21 - Dicultades de comunicacin En contextos sociales.

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