Campus de Quetzaltenango Universidad Rafael Landvar Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

Investigacin de Mercados como Herramienta para la Toma de Decisiones de Inversin de las Medianas Empresas Comerciales de la Ciudad de Quetzaltenango

Irma Judith del guila Guzmn

Quetzaltenango, octubre de 2,008

Campus de Quetzaltenango Universidad Rafael Landvar Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

Investigacin de Mercados como Herramienta para la Toma de Decisiones de Inversin de las Medianas Empresas Comerciales de la Ciudad de Quetzaltenango

Irma Judith del guila Guzmn

Al conferirle el ttulo de Mercadotecnista En el grado acadmico de Licenciada

Quetzaltenango, octubre de 2,008

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Miembros del Consejo Directivo del Campus Central

RECTORA VICERRECTOR GENERAL VICERRECTOR ACADMICO VICERRECTOR ADMINISTRATIVO VICERRECTOR DE INTEGRACIN UNIVERSITARIA SECRETARIO GENERAL

Licenciada Guillermina Herrera Ingeniero Jaime Carrera Padre Rolando Alvarado S. J. Licenciado Ariel Rivera

Doctor Carlos Cabarrs Doctor Larry Andrade

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Autoridades Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales Campus Central

DECANA VICEDECANA SECRETARIO DIRECTOR ADMIISTRACIN DE EMPRESAS Y MAESTRAS DIRECTOR ECONOMA Y COMERCIO DIRECTORA CONTADURA PBLICA Y AUDITORA DIRECTORA DE MERCADOTECNIA Y PUBLICIDAD DIRECTOR HOTELERA Y TURISMO DIRECTORA DE SEDES REGIONALES

Mae. Ligia Garca Mae. Silvana Zimeri Velsquez Ing. Gerson Tobar Piril

Ing. Julio David Castellanos Lic. Samuel Prez Attas

Licda. Claudia Castro de Martnez

Licda. Ana Mara Micheo Lic. Ral Palma Mae. Rosemary Mndez de Herrera

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Miembros del Consejo Campus de Quetzaltenango

DIRECTOR DE CAMPUS COORDINADOR ADMINISTRATIVO DE CAMPUS COORDINADOR ACADMICO DE CAMPUS COORDINADOR DE INTEGRACIN UNIVERSITARIA SECRETARIA DE CAMPUS VOCAL VOCAL VOCAL

Arquitecto Manrique Senz Caldern

Licenciado Alberto Axt Rodrguez Ingeniero Jorge Derik Lima Par

Msc. P. Jos Mara Ferrero S. J. Ma. Bethzab Chinchilla Escobar Dr. Jos Carmen Morales Vliz Lic. Edwin Daniel Gonzlez Jurez Dr. German Scheel Bartlett

Terna Examinadora

Licenciada Mara Elena Cifuentes Ralda Licenciado Miguel Jess Aball Mota Licenciado Pablo Jos de Len Maldonado

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Dedicatoria
A Dios Fuente de sabidura, gracias por hacer realidad mis sueos Y darme el valor para luchar por lo que he deseado. A mis padres Miguel ngel del guila Archila Irma Isabel Guzmn de Len de del guila Por su amor incondicional, por ser m ejemplo a seguir y por ser mi razn de superacin. A mis hermanas: Carina, Ruth, Jeaneth Por su cario, comprensin y por compartir conmigo este triunfo. A mis Abuelitos: Carlos del guila Mndez + Amparo Archila de del guila + Marcos Guzmn de Len + Estela de Len de Guzmn + Por su eterno amor, por todos aquellos consejos que llevo grabados en mi mente. A mis sobrinos: Paola, Fernando, Daniela, Jimena, Sophia, Valentina Por su existencia que ilumina mi vida. A mis cuados: Marco Rivera, Manuel Mazariegos Por su apoyo incondicional A mi familia: A mis amigos: Por su cario. Jess, Alejandro, Henry, Marcos, Alfonso, Mnica, Mariana, ngela, Liz. Por dejarme ser parte de su vida, y ensearme que la amistad es un regalo maravilloso, A mi asesor de tesis: Licda. Thelma Martnez Sum Mi agradecimiento por su apoyo.

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A mis catedrticos:

Lic. Pablo Jos de Len Lic. Miguel Aball Licda. Maria Elena Cifuentes Licda. Silvia Quiroa Lic. Frank Lpez Lic. Ral Perez Lic. Manolo Diaz Lic. Juan Manuel Palacios Por sus enseanzas, gracias.

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ndice
I. 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.5.1 1.1.5.2 a. b. 1.1.5.3 1.1.5.4 1.1.5.5 l.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9 1.2.10 1.2.11 1.2.12 1.2.13 1.2.14 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 Introduccin ........................................................................................................... Investigacin de Mercado........................................................................................ Importancia de la investigacin de Mercado ...................................................... Determinacin del nivel de investigacin.............................................................. Clases de investigacin de Mercado ..................................................................... Investigacin de Mercados y sistemas de informacin ....................................... El proceso de Investigacin de Mercado .............................................................. Definicin del Problema ............................................................................................ Consecucin de datos .............................................................................................. Datos Primarios ........................................................................................................... Datos Secundarios ..................................................................................................... Anlisis de Datos ......................................................................................................... Recomendacin de solucin para el problema .................................................. Aplicacin de Resultados ......................................................................................... Toma de Decisiones ................................................................................................... Naturaleza de la Toma de Decisiones .................................................................... Niveles de la Toma de Decisiones ........................................................................... Importancia de la Toma de Decisiones.................................................................. Caractersticas de las decisiones gerenciales....................................................... Las etapas de la Toma de Decisiones..................................................................... Evaluacin de la Decisin......................................................................................... Seleccin de una alternativa ................................................................................... Evaluacin de la decisin ......................................................................................... Funcin de Investigacin en la Toma de Decisiones ........................................... Modelado y anlisis de datos................................................................................... Desarrollo en el campo del modelado .................................................................. Tomar decisiones, su importancia............................................................................ La importancia y las limitaciones de la Toma de Decisiones.............................. Racionalidad en la Toma de Decisiones ................................................................ Inversiones.................................................................................................................... Tipologa de las Inversiones ....................................................................................... Clasificacin de los proyectos de inversin ........................................................... Estudio Tcnico-econmico ..................................................................................... 1 8 8 11 12 13 14 14 14 14 15 16 16 17 17 18 18 19 20 21 23 26 30 30 31 32 35 36 36 37 38 39 40

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1.3.4 1.3.4.1 1.3.4.2 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.4.7 II. 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.5 2.6 III. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 IV. V. VI.

El riesgo de los proyectos de Inversin.................................................................... Certeza, riesgo e incertidumbre............................................................................... La cuantificacin del riesgo...................................................................................... Alternativas de Inversin............................................................................................ Mediana Empresa ...................................................................................................... La Actividad Comercial como Factor de Desarrollo............................................ La Actividad Comercial de la Empresa Moderna ............................................... El Marketing en la Mediana Empresa .................................................................... Caractersticas de la Mediana Empresa ............................................................... Asignacin y Delimitacin de Funciones ............................................................... Clasificacin de la Empresa por la Magnitud de las Operaciones .................. Clasificacin de la Empresa segn Bid .................................................................. Planteamiento del Problema ................................................................................ Objetivos ...................................................................................................................... Variables....................................................................................................................... Definicin de Variables.............................................................................................. Definicin conceptual ............................................................................................... Definicin operacional .............................................................................................. Alcances ...................................................................................................................... Lmites ........................................................................................................................... Aporte........................................................................................................................... Mtodo.................................................................................................................... Sujetos........................................................................................................................... Instrumento .................................................................................................................. Procedimiento............................................................................................................. Diseo ........................................................................................................................... Metodologa estadstica............................................................................................ Presentacin y Anlisis de Resultados ................................................................. Discusin de Resultados ........................................................................................ Propuesta ................................................................................................................

41 41 43 43 45 45 45 45 46 46 47 48 49 49 50 50 50 51 51 52 52 53 53 53 53 54 54 55 78 85

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VII. VIII. IX. X.

Conclusiones .......................................................................................................... Recomendaciones................................................................................................. Referencias Bibliogrficas ..................................................................................... Anexos ....................................................................................................................

97 98 99 104

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Resumen
El estudio que se presenta a continuacin, se centro en el proceso de la aplicacin de Investigacin de Mercados en las Medianas Empresas Comerciales de la Ciudad de Quetzaltenango, hoy la actividad comercial sigue siendo un medio idneo para crear y reforzar relaciones e intercambios, desempeando el papel de motor en la empresa, y la razon que condiciona a que se perfeccionen y especialicen. Este estudio, contiene informacin importante, obtenida del Marco Terico en el cual la empresa ha de ser sensible y visualizar los cambios que se requieren en el mercado, la estrategia que ha de seguir debe integrar una serie de elementos como la idoneidad y oportunidades identificando los objetivos y conocer su potencial utilizando herramientas como lo es la Investigacin de Mercado permitiendo un diseo sistemtico para la recoleccin, anlisis, presentacin de informacin y descubrimientos relevantes para una situacin de Mercadotecnia especifica. As mismo se prev el futuro por medio de registros de datos que sirvan como base para la Toma de Decisiones ms eficaces y racionales determinando la cuanta y la forma de distribucin de los recursos disponibles generando inversin de distinta naturaleza, evaluando alternativas y llegar a la Toma de Decisin adecuada.

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I.

Introduccin

Investigacin de Mercado, se trata en definitiva, de una herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos, planes y estrategias ms adecuadas que conllevan a inversiones y que stas a su vez sean productivas. Actualmente la Investigacin de Mercados se encuentra en un proceso de cambio profundo afectado por el desarrollo de nuevas tecnologas, la nueva economa y la globalizacin del mercado. Por ende es necesario implementar la Investigacin de Mercados, como herramienta para la toma de decisiones de inversin en las medianas empresas comerciales de la ciudad de Quetzaltenango y de sta forma minimizar riesgos, determinar el grado de factibilidad con que se cuenta para llegar a tomar la decisin de invertir as como tambin identificar los factores principales que impiden su aplicacin. La Investigacin de Mercados proporciona informacin necesaria para la maduracin de decisiones bsicas y de largo alcance de la empresa, as como tambin proporciona al directivo conocimientos vlidos o alternativas de solucin a problemas dentro de la empresa, reduciendo considerablemente los mrgenes de error en la toma de decisiones de inversin. Sin embargo hoy en da los gerentes propietarios o administradores no conocen con exactitud los beneficios que se obtienen por medio de su aplicacin, esto determinado a travs de los resultados obtenidos en la Investigacin de campo, reflejando que las principales causas son la carencia de informacin sobre este tipo de estudio, la capacidad econmica empresarial y la utilizacin de medios de investigacin creados por los mismos gerentes para llegar a conocer necesidades y gustos del mercado considerando la asesoria de un profesional una inversin innecesaria. Posadas, G (2004) en la revista Data Export indica que la investigacin e inteligencia de mercado es una herramienta para conquistar mercados nacionales como internacionales, comentando adems que dicha informacin que es obtenida por medio de la utilizacin de Investigacin de Mercado es de utilidad para poder tomar decisiones del rubro de la empresa. La orientacin del negocio cambia de acuerdo al mercado al que se dirige,

siendo de sta forma una potente herramienta que debe permitir a la empresa obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos, planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses. Las actividades ms comunes de la investigacin de mercados son: la medicin de potenciales de mercado, anlisis de participacin en el mercado, determinacin de las caractersticas de un mercado, anlisis de ventas, estudios de tendencias comerciales, pronsticos a corto plazo, estudio de productos, competidores, pronsticos a largo plazo y pruebas de productos existentes. Chisnall, P (1999) en el ejemplar Marca, comenta sobre la Investigacin de Mercado en el cul realiza un breve comentario indicando que este tipo de estudios proporciona informacin acerca de la naturaleza, el campo de accin, las herramientas y las tcnicas de investigacin y planeacin necesaria para realizarla; el texto se concentra en los factores necesarios para desarrollar una exitosa estrategia de mercadotecnia, apoyndose, por supuestos, en una investigacin de mercado bien ejecutada. Finalmente, muestra como analizar y usar los resultados obtenidos y como pueden ayudar en la planeacin y a la toma de decisiones. Buonafina, M (1999) en el artculo Evaluacin Interna / externa: Mejor estrategia de mercado de la revista Marca comenta, que en el medio ambiente en que vivimos, se debe observar cuidadosamente las acciones de la competencia y la rapidez con que esta puede imitar an la mas innovativa de las estrategias de mercadeo. Siendo de sta forma algo muy importante diferenciar sus estrategias de las nuestras. Las compaas de ms xito hoy en da son aquellas que comprenden que la estrategia de mercadeo debe poner nfasis en los siguientes aspectos: El mercadeo es un dialogo entre el consumidor y vendedor de la marca, y probar si realmente escuchan a sus consumidores con estrategias diseadas para responder a estos requerimientos. Molina, R (2003) en el prrafo titulado Investigacin de mercado por medio del Internet, de la revista Enfoque comenta: Internet ha revolucionado el mundo de los negocios, ofreciendo grandes oportunidades para los pases en desarrollo por medio de las nuevas tecnologas que permiten reducir costos y a la vez ampliar la presencia en el mercado internacional. As tambin, hay que reconocer que el Internet es una rica fuente de datos sobre mercados, competidores y clientes.

Gmez, R ( www.google.com www.marketing-xxi.com ) en el articulo titulado Investigacin de mercado en la toma de decisiones bsicas comenta, que es una fuente de informacin necesaria para la toma de decisiones de la empresa que requieren un anlisis cuidadoso de los hechos, enfatizando que cuando las soluciones de los problemas son complejas, la toma de decisiones sin auxilio es peligroso, enfocndose a dos aspectos particularmente: la tarea de los directivos, y en la rentabilidad de la empresa. Ortiz, M (1999) en la revista Enfoque en la seccin Marketing News explica, la gerencia de Mercadeo necesita unir mtodos cuantitativos para evaluar y apoyar sus decisiones. Los reportes del estado de prdidas y ganancias y el balance general, son generados por el departamento de contabilidad de las empresas, reflejando tradicionalmente los resultados de las actividades de la empresa y son medidas financieras internas de evaluacin. Sin embargo para contar con una perspectiva global es necesario desarrollar medidas externas para evaluarlas en relacin al esfuerzo de mercadeo. Tirado, M (2002, No. 363) en el artculo titulado La administracin de los riesgos financieros y las estrategias corporativas de la revista Contadura Pblica indica: La importancia de administrar los riesgos est en el hecho negativo o las prdidas que una empresa puede sufrir al afectarse tanto los activos financieros como los flujos de efectivo del negocio, por lo que ahora es indispensable contar con herramientas tanto preventivas como correctivas de los riesgos. El objetivo general de la administracin de los riesgos, a travs de los instrumentos financiero, es superar el nivel en la toma de decisiones de los negocios en toda la organizacin para mejorar la estabilidad financiera e incrementar las utilidades, de esta forma aparecen los objetivos particulares para rastrear en los estados financieros de una empresa que vive con el riesgo y distinguir, clasificarlos, para entonces analizar las causas de los riesgos detectados. Hay que identificar, entonces, las fuentes de informacin necesarias para la cuantificacin de los riesgos antes mencionados y aplicar la metodologa para su cobertura, segn proceda. De Bonilla, C (17/03/2004) en el articulo Las decisiones son del pas, de Prensa Libre desarrolla que lo ms importante es asumir las responsabilidades de planear las propuestas y acciones a tomar. De que sirve realizar planificaciones solo por unos dos aos, y dejar luego estas actividades a personas ajenas, eso no es responsable, lo mejor es plantear programas

integrales a mediano y largo plazo, y de esta forma poder llegar a tomar las decisiones correctas para lograr el desarrollo empresarial y econmico de un pas. Saudo, P (03/032004) en el articulo El Arte de Saber Dirigir, del suplemento Red Econmica de Prensa Libre indica; que para poder llegar a una toma de decisiones favorable y de conveniencia dentro de una empresa es de suma importancia que existan diversos factores entre el dirigente y sus subordinados como: Seleccionar bien a su personal de trabajo, personas capaces de desarrollar las tareas asignadas; Capacitaciones relacionada con la empresa y sus responsabilidades y obligaciones dentro de la misma, Conocer el director debe tener conocimiento sobre lo que sus colaboradores realizan, Motivarlos y Escucharlos para que estos sepan que son parte importante dentro de la empresa. De esta forma el jefe tiene que lograr que el dirigente y sus colaboradores formen un equipo capaz y comprometido de tomar decisiones correctas. Messik, D y Bazerman, M (Vol. X No. 1, 1,997) en el articulo Liderazgo tico y sicologa de la Toma de Decisiones, de la Revista INCAE explican; que los ejecutivos exitosos deben tener un conocimiento exacto de su mundo. Si carecen de este conocimiento, deben saber cmo obtenerlo. Un desafo tpico es cmo evaluar el riesgo de una estrategia o poltica propuesta, lo que implica delinear las consecuencias de la poltica y evaluar la probabilidad de diversas posibilidades. Si un ejecutivo hace una mala evaluacin de las consecuencias de una poltica, la poltica puede tener efectos contraproducentes y causar dificultades morales y financieras a la empresa y al tomador de decisiones. Gorry, J (2004) en el articulo Las decisiones de la empresa de la pagina Web de Google.com desarrolla; cada decisin es el resultado de un proceso dinmico que recibe influencias de muchas fuerzas por lo que la toma de decisiones es el proceso de pensamiento y deliberacin de que resulta una decisin; el proceso influye en la calidad de decisin. Se considera al decidor como nico, por eso se le asigna un estilo de decisin basndose en habilidades de tipo personal que producen estrategias personales. Para interpretar l por qu de una decisin hay que analizar las habilidades y estrategias de una persona, se dotar a una persona de capacidad de decisin. Consultores Empresariales y Auditores PriceWaterhouseCoopers (2,000) en el texto titulado La Transformacin de la Evaluacin del Desempeo, La Administracin de los Recursos y el

Contenido de los Reportes Disponibles de la Revista Mundo comentan: Un creciente nmero de empresas se encuentra realizando esfuerzos extraordinarios para adaptar sus organizaciones a un nuevo ambiente empresarial en el cual los inversionistas cada vez ms exigen informacin sobre las actividades desarrolladas por la empresa para promover el crecimiento en el valor de sus inversiones as como tambin para apoyar la toma de decisiones de proyectos por medio de detalles y el porqu de ciertas actividades para que dichas decisiones sean claves para que se tenga el xito empresarial deseado. De la Orden, C (2002) en el prrafo denominado Todos podemos ser inversionistas de la revista Suma resalta; para ser inversionista slo se requiere tener un ahorro. Es decir el punto de partida es contar con una planificacin financiera detallada sobre las necesidades de efectivo y el momento en que se requiere. Si se tiene un ahorro la tarea se simplifica, porque este ingreso no consumido puede ser invertido. No desaparecen los grandes retos sociales, econmicos y jurdicos que Guatemala enfrenta y que frenan un mayor desarrollo. Como pas estamos concientes de lo mucho que falta por hacer, y por ello creemos que es vital fortaleces y afinar aquellos instrumentos que nos permitirn resolver nuestros problemas: nicamente mediante el fortalecimiento del sistema judicial y la creacin de oportunidades econmicas se lograra el desarrollo de nuestro pas y mejorar la calidad de vida de todos los guatemaltecos. Asociacin Gremial de Exportadores de Productos no Tradicionales, Agexpront (2003), en la Revista Data Export, en l articulo titulado Una macroeconoma estable para que haya inversin resaltan, que el desarrollo de las inversiones depende de la existencia de un marco global de estabilidad, certidumbre y transparencia, que ofrezca a los agentes econmicos la informacin y los estmulos necesarios para planificar a largo plazo y aprovechar mejor las ventajas comparativas del pas. Consultores Empresariales y Auditores PriceWaterhouseCooper, (1,999) en el articulo La Importancia de medir el valor real de la inversin de los accionistas de la Revista Mundo indican que; los accionistas han siempre evaluado a las empresas o las oportunidades de inversin en ellos con base a la consideracin de su desempeo futuro. El fenmeno de la Globalizacin y los avances tecnolgicos estn continuamente modificando la forma en que los negocios se administran y los procesos mediante los cuales los inversionistas evalan y seleccionan el destino de sus inversiones.

El principio que da importancia al valor de la inversin de los accionistas es evaluar todos los elementos que aportan la determinacin del valor econmico de la empresa. Sin Autor (2,000) en l artculo titulado El reto de atraer inversiones, Seccin Pulso Econmico, de la revista Mundo resalta; para superar el reto de atraer ms inversionistas que ayuden a la reactivacin econmica y a un crecimiento sostenible de la prxima dcada es necesario la existencia de una coordinacin en cuanto a las acciones y expresiones del sector pblico a manera de crear confianza y estimulo no slo para la inversin extranjera sino para el desarrollo empresarial nacional, tan necesario para buscar la estabilidad econmica, poltica y empresarial-laboral que se necesita. Acea, M (1998) en el artculo titulado Inversin para el Crecimiento de la revista Gerencia comenta: Para salir de la pobreza hay que crecer econmicamente. Las teoras del crecimiento indican que los pases no pueden crecer si no existe inversin en capital. El Banco Mundial ha sealado que el capital fsico slo representa el 16% de la riqueza productiva, el capital natural el 20% y el capital humano el 64%. Un estudio realizado por Corbo y Rojas demuestra que el 37% del alza en la tasa de crecimiento del ingreso per cpita se debe a la tasa de inversin. Ahora bien el estudio indica que la tasa de inversin de un pas es una variable explicativa del crecimiento de la produccin, del nivel del capital humano de su poblacin, de la tasa de ahorro y de su conjunto de variables de estabilidad poltica y macroeconmica. Amaza, E (2005) en el artculo titulado Inversin y Competencia de la Revista Contadura Publica, resalta: Competencia, inversin y facilidad para la contratacin de trabajadores especializados, son algunas de las oportunidades que abre la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio entre Repblica Dominicana, Centroamrica y EEUU, en el captulo de Servicios. Para lograr los beneficios siempre se necesita desarrollar una agenda paralela al desarrollo. Se tiene que trabajar en buscar la forma de avanzar en una agenda local que permita elevar la competitividad de toda la cadena productiva, mejorar el clima de negocios, adecuar las leyes de servicios que apoyan la actividad turstica, mejorar infraestructura y transportes, as como tambin adecuar las legislaciones relacionadas y avanzar en otras como la ley de seguros, garantas y quiebras. Daz, J (2000) en el artculo titulado El riesgo en las Inversiones. Su estimacin de la revista Contadura Pblica resalta: El riesgo desde la perspectiva financiera es un tema

apasionante. Los estudiosos de esta disciplina sealan que debe ser visto con una perspectiva sistemtica global. As, al estudiar la empresa desde el interior, se estar en la posicin de identificar la integracin del riesgo visto como un riesgo total, aunque su estilo y anlisis sea necesario realizarlo en forma desagregada, ya que las empresas enfrentan los riesgos de su entorno, los riesgos del mercado y, desde luego, los implcitos. En referencia a riesgos del entorno, la empresa est sujeta a variaciones de los factores macroeconmicos que pueden afectar los resultados de la empresa, es decir factores que estn fuera de su control, en cuanto a riesgos de mercado, se refieren a la actividad comercial, y por lo que respecta a los riesgos implcitos, stos se derivan de caractersticas propias de la empresa.

1.1

Investigacin de Mercado.

En el siglo pasado no era indispensable la investigacin de mercado, debido a que la mayora de las empresas eran pequeas y bastaba con la informacin que reunan los gerentes por medio de conversaciones con sus clientes, observadores hacindoles preguntas, etc., pero en consecuencia el gran crecimiento de las empresas, se ha incrementado la necesidad de que la informacin sea ms abundante y mejor. La investigacin de mercado surge como producto de la especializacin de las empresas y el crecimiento de la misma. En Guatemala se inicia a raz de la creacin del Mercado Comn Centro Americano. Kotler, P. y Armstrong, G. (1998) en el libro titulado Fundamentos de Mercadotecnia, conceptualizan, Definimos la Investigacin de Mercados como el diseo, la recopilacin, el anlisis y el informe sistemtico de datos y descubrimientos pertinentes para una situacin de mercadotecnia especfica a la cual se enfrenta una organizacin.

1.1.1

Importancia de Investigacin de Mercado:

Czinkota, M. y Kotabe, M. (2001) en el libro Administracin de la Mercadotecnia, indican: la importancia se constituye en los siguientes puntos: Ayuda a conocer los mercados. Evita costosos errores de distribucin y comercializacin de los productos y servicios. Constituye un canal de comunicacin con el consumidor final. Contribuye a la toma de decisiones. La investigacin de mercado es de gran importancia para la prosperidad de un negocio, consultando con anterioridad los gustos y preferencias. Esto permite el buen funcionamiento de empresas y el xito de las mismas. Explotacin de los aspectos importantes: Determinar la necesidad de profundizar el estudio. Conocer si se cumple con los cometidos, o si deben corregirse o modificarse. Analizar las fuentes de informacin ms convenientes. Conocer de antemano cul debe ser la poltica para llevar a cabo la investigacin de mercado. 8

Aplicacin de la Investigacin en el Mercadeo: Pope, J. (1991), en el libro titulado Investigacin de Mercados conceptualiza: As como la educacin tiene sus tres eres, el mercadeo tiene sus cuatro P. El mercadeo comprende todas las funciones de un negocio que intervienen, en el movimiento de los bienes y servicios del productor al usuario. En otras palabras el mercadeo consiste en llevar el producto indicado al punto de venta preciso, al precio apropiado y dejar que el consumidor lo sepa a travs de la promocin. Estos mismos factores se aplican a todo tipo de producto o servicio, y no solo a los bienes de consumo que se anuncian por medio de publicidad. La meta del ejecutivo de mercadeo es reunir todos estos componentes de tal manera que se maximicen las ganancias. Esta no es una tarea sencilla ya que cada uno de los componentes tiene varias subdivisiones que tiene que trabajar en conjunto. El total de estas partes para un producto o un servicio se conoce como su mezcla de mercadeo: Producto, Precio, Punto de Venta y Promocin. Produccin vs. Mercadeo: Hay dos filosofas alternas que pueden ser utilizadas para seleccionar los componentes de la mezcla de mercadeo: el concepto de produccin o el concepto de mercadeo. Una compaa que siga el concepto de produccin est diciendo esencialmente, vendemos lo que podemos hacer. En los primeros das de la revolucin industrial esta fue la filosofa predominante en los negocios, y funcion muy bien. La oferta de bienes era escasa y la gente estaba ansiosa por comprar casi cualquier cosa. Hoy en da no hay escasez de productos; lo que hay es un exceso de la oferta sobre la demanda. A partir del final de la Segunda Guerra Mundial, la atencin de casi todas las empresas se ha desplazado de la produccin al mercadeo. El concepto de Mercadeo dice que el esfuerzo total de la compaa: producto, punto de venta, precio y promocin, debe adaptarse a las necesidades y deseos de los clientes y no a lo que el fabricante pueda producir con mayor facilidad.

Prueba y Error Vs. Investigacin: Hay dos formas bsicas para determinar cules son los deseos y necesidades del mercado: Prueba y error, e investigacin. Prueba y error implica simplemente poner un producto o servicio en el mercado y ver si se vende o no. En una escala pequea para empresas pequeas, esto puede ser ms barato y ms fcil que investigar. En la actualidad la Investigacin de Mercados proporciona a la mayora de los comercializadores de bienes y servicios una herramienta que disminuye el riesgo al anticipar los deseos y necesidades de sus mercados. EL Proceso de Planeacin del Mercadeo: Toda decisin de mercadeo comprende alguna variacin del proceso establecido. Una buena definicin prctica de investigacin de mercados podra ser que es una herramienta que ayuda a tomar mejores decisiones en cada paso del proceso de mercadeo. Identificar oportunidad Planear la accin Ejecutar el plan Evaluar resultados Revisar y modificar el plan Contribucin de la Investigacin de Mercados al proceso de Mercadeo: Identificar necesidades no satisfechas del consumidor: Investigacin de Mercados: grupos selectos para determinar problemas y quejas de los consumidores. Desarrollar conceptos de producto nuevo para satisfacer esa necesidad: Investigacin de Mercados: probar conceptos alternos del producto nuevo. Introducir producto nuevo en el mercado de prueba: Investigacin de Mercados: hacer seguimiento de resultados de la prueba de mercado de

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los patrones de conocimiento por parte del consumidor, de las compras de ensayo y de compras subsiguientes. Conocer los resultados de la prueba de mercado con el plan: Investigacin de Mercados: Identificar insatisfacciones entre los que ensayaron y no volvieron a comprar. Determinar reas en que hay que mejorar. Reciclar el proceso buscando oportunidades para mejorarlo: Investigacin de Mercados: Probar productos revisados / mejorados.

1.1.2

Determinacin del nivel de investigacin:

Kotabe, M (2001) Disear un proyecto de investigacin de mercado es todo un arte. Aunque en l se debe modificar el uso de algunas herramientas cientficas. La investigacin de proyecto depende considerablemente de la imaginacin, ingenio y los recursos del investigador. En el conocimiento de la metodologa de las investigaciones es raro que los analistas propongan el mismo diseo de investigacin. Es frecuente que la misma informacin pueda obtenerse por diversas tcnicas aunque la calidad y los costos de los resultados pueden variar considerablemente, podemos decir que las preferencias del consumidor podra realizarse mediante la experimentacin, ya sea separadamente o combinndolas. Cada una de las tcnicas singularmente o en combinacin tienen ventajas y deficiencias. Lo que es efectivo y econmico es un caso, puede ser intil o demasiado costoso en otros. Slo cuando el investigador conoce las necesidades de la persona, se puede sealar con toda propiedad un proyecto de investigacin especfica de las fuentes de los datos, la metodologa, los objetivos del estudio, los recursos y el programa para la investigacin, as mismo define el problema y los objetivos del estudio, los recursos y el problema y los objetivos del estudio. Puede desentraar herramientas de control y planificacin bastante refinadas.

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La investigacin de mercado puede realizarse de tres formas, las cuales son: * Exploratorio: Es ms apropiada cuando el objetivo primario es identificar o definir problemas con mayor precisin, o para investigar la posibilidad de cursos de accin alternativos. La investigacin exploratoria tambin puede ayudar a formular hiptesis relativas a problemas y oportunidades potenciales presentes en la situacin de decisin, puede ser muy til para obtener percepciones iniciales en el nuevo entorno, sus clientes y proveedores. * Descriptiva: Proporciona informacin sobre los fenmenos de mercado existentes. Se emplea para determinar la frecuencia de los acontecimientos de mercadotecnia, tales como el grado en el que se asocian entre s las variables de mercadotecnia. Basados en esta determinacin pueden hacerse predicciones relativas o ocurrencias futuras en el mercado. Por lo comn, el investigador usa el trabajo descriptivo para buscar similitudes y diferencias entre mercados y grupos de consumidores y luego stas pueden explotarse a travs de la estandarizacin y las diferencias pueden ayudar a la formulacin de una estrategia de negocios de adaptacin. * Causal: Identifica relaciones precisas de causa y efecto presentes en el mercado. El nivel de precisin es ms alto que para otros tipos de investigacin, porque deben presentarse conclusiones razonablemente no ambiguas relativas a la causalidad, por lo que a menudo, la investigacin causal es de tipo ms exigente en trminos de tiempo y recursos financieros. Se propone presentar respuestas de por qu ocurren las cosas y resaltar detalles de las relaciones entre variables.

1.1.3

Clases de Investigacin de Mercados:

Kotler, P (1995) en la Enciclopedia Manual de la Mercadotecnia resalta: A continuacin se presenta la clasificacin de tipos de investigacin. 1.1.3.1 Investigacin Disfrazada: Es aquella que en la estructura de cuestionarios se oculta el objetivo y el nombre de la empresa que est ordenando la investigacin.

12

1.1.3.2

Investigacin no Disfrazada: Es aquella que en la estructuracin de instrumentos de investigacin se manifiestan los objetivos de la empresa por lo tanto el investigador sabr cules son los objetivos de la investigacin. Esta se subdivide en:

1.1.3.3

a. Estructurada: Es aquella que sigue un lineamiento rgido durante el proceso de investigacin, existe un cuestionario o un cuaderno de investigacin o existe en la mente del investigador un proceso de la investigacin.

1.1.3.4

b. No Estructurada: Por lo contrario de la investigacin estructurada tiene un objetivo pero no tiene el camino a seguir para llegar a ese objetivo. Eso da lugar a una clasificacin.

Disfrazada Estructurada: No Disfrazada Estructurada: Disfrazada No Estructurada:

Son mucho ms dinmicas y econmicas Dice lo que queremos No dice cules son los objetivos de la investigacin, requiere de un psiclogo clnico.

1.1.4

Investigacin de Mercados y Sistemas de Informacin:

Schnarch, A (1996) en su libro titulado Nuevo producto, resalta: La informacin de mercadotecnia no tiene ningn valor hasta que los gerentes la utilizan para tomar decisiones. La informacin recopilada a travs del departamento de informacin especfica de mercadotecnia y de la investigacin de mercado se debe distribuir a los gerentes apropiados en el momento apropiado. Kotler, P (1995) en su Enciclopedia Manual de la Mercadotecnia, explica: a. Investigacin Mediante Encuestas: Es la recoleccin de informacin primaria mediante preguntas sobre lo que una persona sabe, sus actitudes, preferencias, y su comportamiento de compra b. Investigacin Experimental: Es la recoleccin de informacin primara mediante la seleccin de grupos adecuados de sujetos que no son tratados de manera diferente, se controlan los factores, relaciones y se verifican las diferencias y las respuestas de los mismos. c. Entrevista de Grupo Dirigida: Consiste en invitar de 6 a 10 personas a que se renan durante algunas horas con un entrevistador capacitado para hablar de un producto u

13

organizacin. d. La Muestra: Segmento de la poblacin seleccionada para una investigacin de mercados como representante del total de la poblacin.

1.1.5

El proceso de Investigacin de Mercado:

Schneider, F. Kimbrell, L. y Woloszyk, G (2001) En el libro titulado Mercadeo en el Siglo XXI, indican: Cuando las compaas realizan investigacin de mercadeo, siguen ciertos procedimientos. El proceso de investigacin de mercadeo comprende cinco pasos principales:

1.1.5.1 Definicin de Problema:

El paso ms difcil y, sin embargo, uno de los ms importantes en el proceso de investigacin de mercadeo es la definicin del problema. La definicin del problema se presenta cuando un negocio identifica con claridad una dificultad y manifiesta cul es la informacin que se requiere para resolverla. Los problemas de investigacin pueden centrarse en cualquier parte de la mezcla de mercadeo. Cada compaa debe determinar cules problemas son los ms importantes para resolverlos en un momento determinado. Despus de que se han seleccionado los problemas principales para ser estudiados, el siguiente paso del proceso de la investigacin de mercadeo puede comenzar.

1.1.5.2 Consecucin de datos:

El segundo paso en el proceso de investigacin de mercado es la obtencin de los datos. Durante este segundo paso, se recolectan y se examinan los datos en trminos del problema o los problemas que se estn estudiando. Existen dos tipos de datos que se utilizan en la investigacin de mercado: primarios y secundarios. a. Los datos Primarios, son aquellos que se obtienen por primera vez y que se utilizan especficamente para un problema en particular que se est estudiando.

14

Como se obtienen los datos primarios: Cuando los investigadores de mercado no pueden encontrar la informacin que necesitan en los datos secundarios, acuden a la recoleccin de datos primarios. Los datos de investigacin primaria pueden conseguirse mediante dos fuentes: Investigacin individual de la compaa. Organizaciones de investigacin comercial. Mtodo de la encuesta Mtodo de la Observacin Mtodo experimental b. Los datos secundarios, ya han sido recolectados para algn propsito diferente al del estudio actual. Debido a que los datos secundarios son menos costosos que la recoleccin de datos primarios, los negocios tratan de utilizar los datos secundarios antes de obtener los primarios. Cmo se obtienen los datos secundarios: Los datos secundarios se obtienen de fuentes internas (fuentes de la compaa). Las fuentes confiables de los datos secundarios internos son los empleados y los registros de los informes del negocio. Estos registros pueden incluir presupuestos, cifras de ventas, registros de ingresos y gastos, registros de los clientes y registros del inventario. Los datos secundarios externos pueden obtenerse de cinco fuentes principales: Agencias del gobierno. Bibliotecas corporativas, pblicas y universidades. El consumidor y las compaas de informacin empresarial. Publicaciones empresariales. Publicaciones comerciales.

Ventajas de los datos secundarios: Los datos secundarios tienen varias ventajas. Pueden conseguirse en forma rpida porque la mayora de las fuentes de estos datos pueden encontrarse en las bibliotecas corporativas, pblicas y universitarias. Tambin pueden comprarse en las compaas que venden

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informacin. La consecucin de datos secundarios es menos costosa que la de datos primarios porque el costo inicial ya ha sido pagado por una agencia u organizacin. Adems, algunos tipos de datos secundarios, como las cifras de poblacin de toda la nacin, estn disponibles en la oficina de censo. Cualquier compaa que trate de recolectar esos datos tendra que invertir mucho tiempo y dinero. Desventajas de los datos secundarios: Hay dos desventajas principales relacionadas con datos secundarios. En primer lugar, los datos existentes quizs no sean adecuados ni estn disponibles para el problema que se est estudiando. Esta situacin es ms comn en los productos nuevos o innovadores. En segundo lugar, los datos pueden estar desactualizados. A pesar de estas limitaciones, un negocio debe tratar de encontrar datos secundarios antes de recolectar los datos primarios. Los datos secundarios pueden estar ya disponibles a un costo muy pequeo o en forma gratuita. Su utilizacin puede evitar la necesidad de recolectar datos primarios y, por tanto, ahorran costos de investigacin para la empresa.

1.1.5.3 Anlisis de los datos:

El tercer paso en el proceso de investigacin de mercado es el anlisis de datos. El anlisis de datos consiste en la compilacin, el anlisis y la interpretacin de los resultados de la recoleccin de datos primarios y secundarios.

1.1.5.4 Recomendacin de soluciones para el problema:

La investigacin que tiene xito suministra informacin que ayuda a que los gerentes tomen decisiones sobre cmo resolver el problema. Las conclusiones que se sacan de la investigacin por lo general se presentan en un informe. El informe debe estar bien escrito y organizado, de tal manera que los encargados de la empresa lo entiendan. Las recomendaciones deben de ser claras y estar bien sustentadas por los datos de la investigacin.

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Un informe tpico de investigacin incluye los siguientes puntos: Pgina de ttulo, Agradecimientos a las personas que ayudaron en la investigacin, Tabla de contenidos, Tablas, figuras, grficas y cuadros, Introduccin, Revisar la informacin de la investigacin, Procedimientos utilizados, Hallazgos, Recomendaciones, Resumen y conclusiones, Apndices, Bibliografa.

1.1.5.5 Aplicacin de los Resultados:

El informe de investigacin es utilizado por los gerentes para tomar as, decisiones acerca de las siguientes acciones que emprendern en relacin con el problema que se estaba investigando. Al evaluar la investigacin, los gerentes pueden encontrar que sta no es concluyente, que se requiere investigacin adicional porque la investigacin sugiere acciones especficas. Si los datos recolectados por la investigacin no ayudan a responder las preguntas acerca del problema, los resultados no son concluyentes. La investigacin de mercado es un proceso continuo de solucin de problemas. Los resultados obtenidos mediante la investigacin de mercadeo debe convertirse en una parte de la informacin total disponible para un negocio con el fin de tomar decisiones en el futuro.

1.2

Toma de Decisiones:

Davis, D (2001) en el libro titulado Investigacin en Administracin para la toma de decisiones, comenta: La esencia misma de la accin administrativa en cualquier organizacin moderna es la toma de decisiones. Esta incluye la formulacin, evaluacin y 17

seleccin de opciones para resolver problemas administrativos.

1.2.1

Naturaleza de la toma de decisiones:

Algunas de las decisiones son explcitas, otras Con

Da con da, todos tomamos decisiones.

implcitas, el xito depende en gran medida de lo que haga o deje de hacer.

frecuencia la necesidad de tomar decisiones parece ser la nica constante de la accin administrativa; pues el proceso, el entorno, el individuo y la organizacin cambian constantemente. Adems la diversidad de las actividades de toma de decisiones en las organizaciones no tiene lmites. La misma persona que toma decisiones puede utilizar distintos estilos de decisiones en momentos diferentes; es probable que no todas las personas utilicen el mismo estilo de decisiones para llegar a una conclusin en una situacin en particular. La naturaleza general y estructura de la toma de decisiones se analizan a fondo en la literatura. Dado que las decisiones y estilos para tomar decisiones son muy diversos, dentro de una organizacin existe varias necesidades de informacin. Adems, los tipos en una situacin de decisiones especfica parecen estar relacionados con los niveles de toma de decisiones en una organizacin.

1.2.2

Niveles de toma de decisiones:

Un enfoque hacia la estructura de toma de decisiones en la organizacin es aquel que distingue entre los niveles estratgicos y tcnicos. Casi todas las decisiones estratgicas son no estructuradas. Se caracterizan por una gran cantidad de incertidumbre y, por naturaleza, no son rutinarias. La necesidad de informacin para las decisiones estratgicas son bsicamente externas a la organizacin y estn orientadas hacia el futuro. Las deducibles estratgicas en el nivel corporativo incluyen aquellas que se relacionan con cuestiones como la diversificacin, el desarrollo de productos o del mercado y desposeimientos. Las decisiones tcticas se ocupan de la puesta en prctica de las extensas decisiones estratgicas que se acaban de esbozar. Estas decisiones estn orientadas a las operaciones, ya que solucionan los problemas dentro de un marco de tiempo mucho ms corto. Las actividades de planificacin y control son importantes en este nivel. Las bases de 18

informacin son descriptivas o histricas por naturaleza y con mayor frecuencia son internas. Las decisiones tcticas tienen una capacidad de programacin limitada, porque carecen de estructura consistente en la situacin del problema. El ltimo grupo consiste en decisiones tcnicas. Las decisiones tcnicas son de naturaleza rutinaria y se relacionan con el control de tareas especficas. La informacin necesaria para realizar esta funcin es bsicamente de naturaleza descriptiva / histrica y casi siempre se complementa con informacin de desempeo actualizada. Se necesita poca o ninguna informacin externa para tomar decisiones en este nivel. Las decisiones son muy programables y son ms adecuadas para el modelado matemtico y la estandarizacin. Es necesario comprender las diferencias en las necesidades de los gerentes en una organizacin determinada porque la calidad de las decisiones que toman est directamente relacionada con la informacin que reciben. De manera ms especfica, an cuando la informacin del tipo y la calidad apropiados no garantizan que se tomar la decisin correcta, su disponibilidad incrementa las probabilidades de que sea mejor.

1.2.3

Importancia de la Toma de decisiones:

Heinz, W. y Kontz, H. (1,998) en su obra Administracin, dan a conocer que cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin. Se podra visualizar como la elaboracin de las premisas, identificacin de alternativas, evaluacin de alternativas en trminos de la muestra deseada y eleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin. Las personas que actan o deciden racionalmente intentan alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin accin. Deben comprender claramente los cursos alternativos mediante los cuales se pueden alcanzar una meta en las circunstancias y con las limitaciones existentes. Tambin tienen que contar con la informacin y la capacidad para analizar, evaluar alternativas a la luz de la meta deseada. Por ltimo deben tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de alternativa que satisfaga de un modo ms eficaz el logro de la meta. Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular la

19

administracin. En primer lugar porque nadie puede tomar decisiones con efectos retroactivos, estas deben operar para el futuro, el cual casi siempre conlleva incertidumbre. En segundo lugar es difcil reconocer todas las alternativas que se podran seguir para llegar a una meta, esto es cierto en particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades para hacer algo que no haba hecho antes. Es ms, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las opciones ni siquiera con las tcnicas analticas y las computadoras ms modernas disponibles.

1.2.4

Caractersticas de las decisiones Gerenciales:

Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente. Algunos problemas para los que es necesario decidir son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores. Algunos exigen accin inmediata, mientras que otros a veces requieren meses o incluso aos para resolverse. La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgos, incertidumbre y conflicto. 1.2.4.1 Falta de Estructura: La falta de estructura es el estado normal de las cosas en la toma de decisiones gerenciales. Si bien algunas decisiones son rutinarias y bien definidas, para la mayora de ellas no existe un procedimiento automtico a seguir. Los problemas son novedosos y no estructurados y dejan a quien toma las decisiones con la incertidumbre de cmo proceder. Una diferencia bien conocida que ilustra este punto es la que existe entre las decisiones programadas y las no programadas. Las decisiones programadas se han enfrentado y tomado antes. Estas tienen respuestas objetivamente correctas y pueden resolverse mediante el uso de reglas, polticas o clculos numricos sencillos. Si usted se enfrenta una decisin programada, existe un procedimiento o estructura claros para tomar la decisin correcta. Si las decisiones ms importantes fueran programadas, la vida gerencial sera mucho ms sencilla. Pero los gerentes usualmente enfrentan a decisiones no programadas, decisiones nuevas, originales, complejas, para las que no existen resultados definidos. Existen diversas soluciones posibles, todas tienen ventajas y desventajas, no existe una estructura predeterminada sobre la cual fundamentarse.

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1.2.4.2

Incertidumbre y Riesgo: Si usted cuenta con toda la informacin que se necesita y puede predecir con exactitud las consecuencias de sus acciones, estar operando bajo una situacin de certeza. Los gerentes han expresado su preferencia por la certeza cuando no estn satisfechos con lo que escuchan acerca de lo que pudo o pudiera haber sucedido e insisten en escuchar lo que sucedi o suceder.

La incertidumbre implica que el gerente no cuenta con bastante informacin para conocer las consecuencias de acciones distintas. Quienes toman decisiones pueden tener opiniones fuertes, quizs se sientan seguros de s mismos, pero siguen funcionando en condiciones de incertidumbre si carecen de informacin pertinente y no pueden calcular la probabilidad de los distintos resultados de sus acciones. Cuando usted puede calcular la probabilidad de diversas consecuencias, pero todava sabe con certeza lo que suceder, enfrenta un riesgo. ste existe cuando la probabilidad de que una accin tenga xito es menor que cien por ciento. El riesgo como la incertidumbre, es un hecho de la vida en la toma de decisiones gerenciales. Pero esto no es lo mismo que tomar un riesgo puesto que en realidad, es que quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos. 1.2.4.3 Conflicto: Las decisiones importantes son todava ms difciles debido al conflicto al que se enfrentan los gerentes. El conflicto, que existe cuando el gerente debe considerar enfrentar presiones provenientes de fuentes distintas, se da en dos niveles. Primero, quienes toman decisiones de manera individual experimentan un conflicto psicolgico cuando resultan atractivas diversas opciones, o cuando ninguna lo es. Segundo, el conflicto surge entre personas o grupos, siendo de sta manera pocas decisiones unnimes o sin compromiso.

1.2.5

Las etapas de la toma de Decisiones:

El proceso ideal para la toma de decisiones pasa por seis etapas.

1.2.5.1 Identificacin y diagnstico del Problema:

La primera etapa en el proceso de toma de decisiones es reconocer que el problema existe 21

y que se debe solucionar. Lo usual es que el gerente reconozca algunas discrepancias entre el estado actual y el estado deseado. Tales discrepancias, en el comportamiento organizacional o departamento, pueden detectarse comparando el desempeo actual organizacional o departamental, pueden detectarse comparando el desempeo pasado y actual. El reconocimiento de que un problema existe es solamente el comienzo de esta etapa. El responsable de la toma de decisiones tambin debe tener el deseo de hacer algo al respecto y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema. Entre las preguntas que en sta etapa resultan de utilidad estn las siguientes: Hay alguna diferencia entre lo que sucede en realidad y lo que debe suceder? Puede usted describir la desviacin, lo ms especficamente posible? Cules son las causas de la desviacin? Qu metas especficas deben cumplirse? Cules de estas metas son absolutamente determinantes para el xito de la decisin?

1.2.5.2 Generacin de Solucin de Alternativas:

En la segunda etapa, el diagnstico del problema se relaciona con el desarrollo de cursos alternativos de accin que buscan solucionarlo. Los gerentes generan al menos algunas soluciones alternativas con base en las experiencias pasadas. Las soluciones van desde las que ya se han preparado hasta las que se disean a la medida. Cuando quienes toman decisiones buscan soluciones fciles utilizan ideas que han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares. Por otro lado, las soluciones a la medida deben disearse para problemas especficos. Esta tcnica exige de la combinacin de ideas para la obtencin de soluciones nuevas y creativas. La eleccin de una alternativa fcil es mucho ms sencilla que disear una solucin a la medida. Por lo tanto, la mayora de los que toman decisiones utilizan el enfoque fcil, incluso en ocasiones en que la alternativa fcil resulta inadecuada. Si este planteamiento falla en la

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entrega de soluciones o resultados aceptables, debe iniciarse la tarea ms difcil de idear una solucin nica. Para decisiones importantes e irreversibles deben desarrollarse soluciones a la medida, puesto que es ms probable que stas sean de mayor calidad. En esta etapa caben algunas preguntas tiles: Existe alguna alternativa particular para ser evaluada? Existen otras que se deberan considerar? Quin puede ayudar proporcionando ideas? Cmo se pueden generar alternativas creativas adicionales?

1.2.5.3 Evaluacin de Alternativas:

La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas. Los gerentes deben de considerar distintos tipos de consecuencias. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras y otras medidas de desarrollo. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si ste ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Las preguntas claves son: La informacin acerca de las alternativas es completa y actualizada? Si no es as, se puede obtener ms y mejor informacin? La alternativa cumple los objetivos primarios? Qu problemas se podran presentar si se implementa la alternativa?

Por supuesto que no es posible predecir los resultados con toda precisin pero, en ocasiones, quienes toman decisiones pueden prepararse en contra de un futuro incierto si consideran las consecuencias potenciales de diversos escenarios. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, cursos alternativos de accin que se pueden implementar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

1.2.6

Evaluacin de Alternativas, una solucin a estudiar:

Koontz, H. y Weihrich, H. (1998), en el libro Administracin una Perspectiva Global conceptualizan: Los Factores Cualitativos y Cuantitativos, el Anlisis Marginal y el Anlisis Costo Beneficio. 23

1.2.6.1 Factores Cualitativos y Cualitativos:

Al comparar los planes alternativos para alcanzar un objetivo es probable que se consideren exclusivamente los factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en trminos numricos, como por ejemplo el tiempo o los diversos costos fijos y de operacin. Nadie pondra en peligro si se ignorasen factores intangibles, tambin conocidos como cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos que resultan difciles de medir numricamente, como es el caso de la calidad de las relaciones de trabajo, el riego del cambio tecnolgico o el ambiente poltico internacional. Existen demasiados casos en los que un excelente plan cuantitativo fue destruido por una guerra imprevista, un buen plan de mercadotecnia result inoperable debido a una prolongada huelga de los transportes o un plan racional de prstamos fue obstaculizado por una recesin econmica. Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeacin y tomar decisiones. Los administradores primero deben reconocer estos factores y despus determinar si se les puede aplicar una medicin cuantitativa razonable. Si no es as, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quiz clasificarlos en trminos de su importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y despus llegar a una decisin. Esta quiz le d un peso predominante a un solo factor intangible. Tal procedimiento le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total. Implica juicios personales falibles, pero son pocas las decisiones administrativas que se pueden cuantificar con tanta exactitud como para que el juicio resulte innecesario. La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso o es del todo injustificado que se haya descrito, en forma cnica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente.

1.2.6.2 Anlisis Marginal:

Para evaluar alternativas se pueden utilizar las tcnicas del anlisis marginal para comparar los ingresos adicionales que se generan costos igualmente adicionales. Cuando el objeto sea maximizar las utilidades se alcanzar esta meta, tal como lo ensea la economa elemental, cuando los ingresos y los costos adicionales sean iguales. En otras palabras, si los ingresos adicionales originados por una cantidad mayor son superiores a sus costos adicionales, se 24

puede obtener un mayor volumen de utilidades incrementando la produccin. Sin embargo, si los ingresos adicionales de la cantidad mayor son menores que sus costos adicionales, se obtendr una utilidad mayor si se disminuye la produccin. El anlisis marginal se puede usar para comparar diferentes factores de los costos y los ingresos. Por ejemplo, para encontrar la produccin ptima de una mquina se podran variar los insumos en comparacin con la produccin hasta que los insumos adicionales sean iguales a la produccin adicional. Aqu se encontrara el punto de eficiencia mxima. Tambin se podra pensar que el nmero de subordinados de una administrador se podra acrecentar hasta el punto donde los ahorros adicionales en costos, la mejor comunicacin y la moral ms elevada y otros factores sean iguales a las prdidas adicionales en eficacia de control, liderazgo y factores similares.

1.2.6.3 Anlisis Costo-beneficio:

Un perfeccionamiento o una variacin del anlisis marginal tradicional es el anlisis costobeneficio o de eficacia de los costos, el cual busca la mejor relacin entre beneficios y costos; esto significa, por ejemplo, encontrar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo, o bien, de obtener el mayor valor de determinados gastos. En sus trminos ms sencillos, el anlisis costo-beneficio es una tcnica para seleccionar el mejor plan cuando los objetivos son menos especficos que ventas, costos o utilidades. Las principales caractersticas del anlisis costo-beneficio son que centra la atencin en los resultados de un programa, ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada alternativa contra su costo probable y permite comparar las alternativas en trminos de las ventajas totales. Aunque la decisin sobre costo-beneficio requiere los mismos pasos que cualquier otra decisin de planeacin, sus principales caractersticas son las siguientes: a.b.c.Normalmente los objetivos, generalmente imprecisos, estn orientados hacia la produccin o resultado final. Por lo general las alternativas presentan sistemas, programas o estrategias totales para alcanzar los objetivos. Las mediciones de la eficacia deben ser coherentes con los objetivos y fijarse en trminos tan exactos como sea posible, aunque algunas quizs no estn sujetas a cuantificacin. 25

d.e.-

Las estimaciones del costo pueden incluir costos monetarios o no monetarios. Los estndares de decisin que aunque definitivos, por lo general no son tan especficos como el costo o la utilidad, pueden incluir el logro de un determinado objetivo al menor costo, alcanzarlo con los recursos disponibles o proporcionar un intercambio de costos por eficacia, en especial de acuerdo con las exigencias de otros programas.

1.2.7

Seleccin de una alternativa: Tres mtodos:

Al seleccionar alternativas, los administradores pueden usar tres mtodos bsicos: experiencia, experimentacin e investigacin y anlisis.

1.2.7.1 Experiencia:
Recurrir a la experiencia probablemente desempea un papel mayor del que merece en la toma de decisiones. Los administradores experimentados creen, con frecuencia sin darse cuenta de ello que sus xitos y errores les proporcionan pautas casi infalibles para el futuro. Es probable que esta actitud sea ms pronunciada cuanto mayor sea la experiencia del administrador y ms alto su puesto en la organizacin. En cierto modo, la experiencia es el mejor maestro. El hecho de que los administradores hayan llegado a sus puestos parece justificar sus decisiones anteriores. Ms an, el proceso de analizar los problemas, tomar decisiones y ver como los programas tienen xito o fracasan revela buen juicio. Sin embargo, muchas personas no aprenden de sus errores y existen administradores que nunca parecen obtener la madurez de juicio que se necesita en la empresa moderna. Sin embargo, confiar en la experiencia anterior como una gua para la accin futura puede ser peligroso. En primer lugar, la mayora de las personas no reconoce las razones fundamentales de sus errores o fracasos. En segundo lugar, las lecciones de la experiencia quiz sean totalmente inaplicables a los nuevos problemas. Las buenas decisiones se deben evaluar en relacin con acontecimientos futuros mientras que la experiencia pertenece al pasado.

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Por otra parte, si una persona analiza su experiencia con cuidado, en lugar de seguirla ciegamente, y extrae de ella las razones fundamentales del xito o el fracaso, la misma puede ser til como una base para analizar las decisiones. Un programa exitoso, una compaa bien administrada, la promocin de un producto rentable o cualquiera otra decisin que d buenos resultados puede proporcionar informacin til para tal aplicacin. De la misma forma que los cientficos no vacilan en trabajar sobre las investigaciones de otros seran tontos si las realizaran nuevamente, tambin los administradores pueden aprender mucho de otros.

1.2.7.2 Experimentacin:
Una forma obvia de escoger entre alternativas es probar una de ellas y ver qu ocurre. En las investigaciones cientficas se utiliza a menudo la experimentacin. Muchos autores sostienen que se debera de emplear con ms frecuencia en la administracin y que la nica forma en que un administrador puede estar seguro de que algunos planes son correctos es probar las diversas alternativas y ver cul es la mejor. Es probable que la tcnica experimental sea la ms costosa de todas, en particular si el programa requiere de fuertes gastos de capital y personal y si la empresa no puede permitirse probar meticulosamente varias alternativas. Adems, despus de que se ha realizado un experimento quiz an queden dudas sobre lo que se prob, puesto que el futuro quiz no sea una repeticin del presente. Por lo tanto, esta tcnica slo debe utilizar despus de tomar en cuenta otras alternativas. Por otra parte, muchas decisiones no se pueden tomar hasta que el experimento ha determinado el mejor curso de accin. Ni experiencias similares ni la investigacin ms cuidadosa pueden asegurar a los administradores que sus decisiones sean las correctas. La experimentacin se usa de otras formas. Una empresa quiz pruebe un nuevo producto en un mercado determinado antes de ampliar sus ventas a todo el pas. Con frecuencia las tcnicas organizacionales se prueban en las oficinas en un puesto administrativo se puede probar en el propio trabajo durante las vacaciones del titular.

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1.2.7.3 Investigacin y Anlisis.

Una de las tcnicas ms eficaces para seleccionar alternativas cuando estn en juego decisiones importantes es la investigacin y el anlisis. Este enfoque significa que para solucionar un problema primero es necesario comprenderlo. Por lo tanto, implica la bsqueda de relaciones entre las variables, los limitantes y las premisas ms crticas que influyen sobre la meta deseada. Es el enfoque de papel y lpiz para la toma de decisiones. La solucin de un problema de planeacin requiere dividirlo en sus partes componentes y estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos que lo afectan. Es probable que el estudio y el anlisis sean mucho ms baratos que la experimentacin. Las horas y los paquetes de papel utilizados para anlisis por lo general cuestan mucho menos que probar las diversas alternativas. Un paso importante en el enfoque de la investigacin y el anlisis consiste en construir un modelo que simule el problema. De esta forma, con frecuencia los arquitectos hacen modelos de los edificios mediante proyectos amplios o modelos tridimensionales. Los ingenieros prueban los modelos de las alas de los aviones y msiles en un tnel aerodinmico. Pero es probable que la simulacin ms til sea la representacin de las variables en una situacin de problema mediante trminos y relaciones matemticas. La conceptualizacin de un problema es un paso importante hacia su solucin. Desde hace mucho tiempo, las ciencias fsicas se han apoyado en modelos matemticos para hacer esto y es estimulante ver cmo este mtodo se aplica a la toma de decisiones administrativas.

1.2.7.4 Seleccin de la mejor alternativa:

Una vez que se haya considerado las posibles consecuencias de sus opciones, es momento de que tome una decisin. Aqu son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar, es tomar la mejor decisin posible. La decisin de maximizacin logra las mayores consecuencias positivas posibles y las menores consecuencias negativas. En otras palabras, se maximizan los resultados con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento total esperado.

28

La maximizacin exige buscar detenidamente una variedad completa de alternativas, cada una se evala cuidadosamente, se compara una con otra y luego se elige o se crea la mejor. Satisfacer, es elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada; la eleccin parece satisfacer una meta o criterio buscado. Cuando la satisface, usted compara la eleccin contra su meta, no contra otras opciones. Satisfacer significa una bsqueda de alternativas que se detiene en la primera que resulta adecuada. Optimizar, significa que usted alcanz el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

1.2.7.5 Implementacin de la decisin:

El proceso de toma de decisiones no termina cuando se toma una decisin. La alternativa elegida debe ser implementada. En ocasiones, las personas que participan en realizar la eleccin deben de ejecutarla. Otras veces, delegan la responsabilidad de la implementacin en otros, como cuando un equipo de alta direccin modifica una poltica, o los procedimientos de operacin, y toca a los agentes cooperativos llevar a cabo el cambio. Los que instrumentan la decisin deben comprender la eleccin y las razones por las que se hizo. Tambin deben comprometerse con su implementacin exitosa. Estas necesidades pueden satisfacerse si se logra que tales personas se involucren en las primeras etapas del proceso de toma de decisiones. Los gerentes deben planear con cuidado la ejecucin. La planeacin adecuada requiere diversos pasos: Determinar cmo se vern las cosas cuando la decisin est funcionando por completo. Ordenar cronolgicamente, quizs con un diagrama de flujo, los pasos necesarios para lograr una decisin totalmente operativa. Listar los recursos y actividades necesarios para poner cada paso en prctica. Calcular el tiempo necesario para cada una de las etapas Asignar responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

Los que toman las decisiones deben suponer que las cosas no se desarrollarn sin problemas durante la implementacin. Ser posible llevar a cabo las acciones necesarias para evitar problemas y adems estar preparado para aprovechar oportunidades inesperadas. Las

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preguntas tiles son: Qu problemas podra causar esta accin? Qu se puede hacer para impedirlos? Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir? Cmo podremos asegurarnos de que sucedan? Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

1.2.8

Evaluacin de la decisin:

La etapa final en el proceso de toma de decisiones es la evaluacin de la decisin. Esto significa recopilar informacin acerca de qu tan bien funciona una decisin. Las metas cuantificables como un incremento de 20 por ciento en las ventas, una recaudacin de 95 por ciento en los accidentes y un 100 por ciento de las entregas a tiempo, pueden determinarse antes de que se implemente la solucin a un problema. Luego es posible recopilar informacin para determinar con precisin el xito o fracaso de la decisin. La evaluacin de una decisin genera una retroalimentacin tanto positiva como negativa. La retroalimentacin que sugiere que la decisin funcione implica que sta debe continuarse y que 1) quizs se puede aplicar en otra parte de la organizacin. La retroalimentacin negativa, que refleja el fracaso, significa que quizs la implementacin requiera ms tiempo, recursos, esfuerzo o pensamiento o 2) la decisin fue equivocada. Si la decisin parece inadecuada, se regresar al pisaron. Entonces el proceso se vuelve a la primera etapa: (re) definicin del problema. El proceso de toma de decisiones se inicia de nuevo, de preferencia con ms informacin, nuevas sugerencias y un planteamiento que intente eliminar los errores que se cometieron en la primera ocasin.

1.2.9

Funcin de la Investigacin en la toma de decisiones

Davis, D (2001) en el libro titulado Investigacin en Administracin para la toma de decisiones, explica: La funcin de la investigacin en la toma de decisiones es relativamente simple: proporcionar al tomador de las decisiones de informacin til e importante con la cual llevar a cabo su labor. Sin embargo, la investigacin es slo uno de cuatro medios importantes para recopilar informacin. Los otros son a travs de la autoridad, la intuicin y la experiencia. 30

1.2.9.1 Mtodos importantes para obtener informacin en el proceso de toma de decisiones.

a. Autoridad: Este tipo de informacin se obtiene de individuos con credibilidad que tienen cierta experiencia en la decisin que se toma. sta es una fuente de informacin muy importante en las organizaciones de negocios, ya que el tiempo invertido para obtener la informacin puede reducirse en gran medida. b. Intuicin: Este tipo de informacin es aceptada por quien toma la decisin porque parece ser vlida. La informacin no necesariamente coincide con hechos establecidos. La intuicin suele describirse como sentimientos internos y el sexto sentido del gerente . Muchas decisiones de gerencia parecen tomarse con base en esos destellos de percepcin interna. c. Interna: El tercer medio de importancia para obtener informacin proviene de la experiencia. La informacin basada en la experiencia se obtiene de situaciones pasadas que fueron de naturaleza similar al problema actual. Las informacin tiene bases empricas, ya que observaciones pasadas constituyen su fundamento. Cada uno de los cuatro mtodos incluyendo la investigacin, desempea un papel importante en el proceso de toma de decisiones en general. Algunos mtodos son usados exclusivamente para algunas decisiones y en forma parcial en otras , pero todos contribuyen a la efectividad general de la toma de decisiones de la gerencia. Por otra parte una investigacin inadecuada o una investigacin que no se integra en forma correcta al proceso de toma de decisiones, puede tener consecuencias drsticas para la empresa.

1.2.10

Modelado y Anlisis de Datos:

Davis, D. (2001) en el texto titulado Investigacin en Administracin para la toma de Decisiones definen: a un modelo como cualquier representacin altamente formalizada de un sistema terico, casi siempre designado mediante el uso de smbolos. Representando un sistema de toma de decisiones terico muy aplicable. Los modelos son probados, examinados y analizados por quienes lo crean. En esencia el modelado es un proceso de organizacin para ayudar a quienes toman decisiones. Sin embargo para que se considere til un modelo, desde la perspectiva de la toma de decisiones, debe transformar los datos en informacin.

31

Desde principios se ha dado un importante incremento en el desarrollo de modelos. El uso como ayuda para la toma de decisiones gerenciales se vio obstaculizado por un complicado simbolismo y limitaciones de hardware; sin embargo, los avances en la tecnologa de cmputo interactivo han hecho modelos ms accesibles para todos los niveles de tomadores decisiones en la empresa.

1.2.11

Desarrollo en el Campo del Modelado:

Se encuentran los dos conceptos primarios de inters: el almacenamiento de datos y la minera de datos. El almacenamiento de datos se ocupa de convertir los datos que toda organizacin haya recabado y est recolectando, en informacin til para la toma de decisiones. Los almacenes de datos contienen bases de datos, en su mayor parte integradas, de fcil acceso y con estructuras de codificacin consistente, por lo general tales datos se han recolectado a partir de una variedad de fuentes durante un largo perodo y se han organizado por temas diferentes: clientes, proveedores y productos, para propsitos de toma de decisiones gerenciales. Asimismo se estn desarrollando mercados de datos, los cuales suelen ser conjuntos de los grandes almacenes de datos de las organizaciones. La minera de datos es, en esencia, un proceso de descubrimiento de conocimientos que extrae informacin desconocida y manipulable de bases de datos muy grandes o almacenes de datos. Dichas herramientas comprenden una variedad de tcnicas de modelado analticas que nos ayudan obtener conocimiento de los patrones subyacentes en los datos. Dichas herramientas comprenden una variedad de tcnicas de modelado analticas que nos ayudan a obtener conocimiento de los patrones subyacentes en los datos y pueden incluir tcnicas analticas como estadstica descriptiva, grficas, correlaciones, regresin lineal, anlisis discriminante, anlisis de factores y tcnicas de visualizacin de datos.

1.2.11.1 Tipos y Caractersticas de los Modelos

Hay dos tipos de modelos de decisiones bsicos: verbal y matemtico. Cada uno se usa para transformar un complicado proceso del mundo real en una representacin ms 32

administrable. El modelo Verbal tiene un amplio atractivo, ya que es ms comprensible para el tomador de decisiones y se puede aplicar con ms facilidad sobre bases formales o informales, a casi cualquier problema de decisin. As primero se construye el modelo verbal y luego se transforma en el modelo matemtico, que es ms preciso. Siendo muy recomendable por al menos tres motivos importantes: puede describir relaciones complicadas de manera precisa y concisa, puede usarse directamente para manipular las variables a fin de llegar a resultados y las matemticas pueden programarse con facilidad para una solucin por computadora.

1.2.11.2 Criterios de Clasificacin:

Hay una variedad de formas para clasificar modelos. Todos los programas de clasificacin tiles tienen tres elementos en comn: nivel de agregacin, dimensin de tiempo y grado de incertidumbre en el proceso que se modela. Nivel de Agregacin: Puede distinguirse un modelo en cuanto al proceso, ya sea ste individual (micro) o de grupo (macro). El primero se relaciona con el modelado de comportamientos individual o de situacin de una empresa en particular; el segundo, con el comportamiento de una empresa en el entorno. Dimensin de Tiempo: Los modelos que especifican alteraciones en el proceso debido a cambios en la especificacin de variables a lo largo del tiempo se llaman modelos dinmicos. A la inversa, si todas las variables se miden en un punto el tiempo especfico, el resultado es de naturaleza esttica. Grado de Incertidumbre: Este tipo de modelo, no depende de las leyes de probabilidades para estimar valores variables, se conocen como determinsitcos , los que operan en condiciones de incertidumbre.

1.2.11.3 Seleccin de una tcnica de solucin de modelos:

Con mayor frecuencia, se usan modelos de soluciones generales para evaluar modelos de decisin especficamente diseados. El uso de modelos para resolver modelos parece un tanto confuso, pero es bastante lgico. Cada problema de decisin que enfrenta tiene 33

caractersticas o parmetros nicos; a menudo, se aplican mtodos de solucin comunes a una clase dada de modelos. Modelos de decisin descriptivos: Uno de los modelos de decisin ms comunes en la administracin slo requiere una descripcin precisa de la variable o variables en estudio. Un motivo para usar ste modelo de decisin descriptivo simple es ilustrar su importancia como una ayuda al elegir tcnicas de solucin del desarrollo del modelo. El tomador de decisiones debe generar y usar estadsticas descriptivas como una herramienta para ajustar una tcnica de solucin del modelo ms completa de datos. Este tipo de informacin descriptiva se puede usar para determinar el tipo de escala de datos y buscar relaciones de datos que puedan probarse ms tarde mediante tcnicas de solucin del modelo ms avanzadas. Modelos de decisin Bayesianos: Son tcnicas de solucin que se aplican a las situaciones de decisiones en las que algunos parmetros de solucin que se aplican a las situaciones de decisiones en las que algunos parmetros se conocen con certeza y otros slo pueden estimarse aplicando una o ms teoras de probabilidades. Para determinar la decisin de accin ptima, la tcnica Bayesiana utiliza el concepto de valor esperado de un resultado y el valor mximo esperado (cuando las recompensas se expresan en trminos de utilidades), o valor mnimo esperada (cuando las recompensas se expresan en trminos de prdidas) en todas las posibilidades de decisin. Modelo de decisin de redes: En un modelo de decisiones, en ocasiones es necesario determinar la distancia ms corta entre dos puntos de contacto, la secuencia ptima paran realizar tareas interrelacionadas o el flujo mximo a travs de un sistema de etapas mltiples. Cada uno de estos, requiere de un modelo de decisiones de red que requiere tcnicas de solucin muy especializadas. Aun cuando de apariencia especializada, los modelos de decisiones en red tambin tienen una aplicacin amplia en los problemas de decisin administrativos y han recibido atencin y uso creciente en los ltimos aos.

34

Modelo de decisin de simulacin: Estos modelos se usan para emular operacin de sistemas del mundo real mediante procesos estocsticos para generar hechos aleatorios en una computadora. Con bastante frecuencia, es deseable manipular un sistema o sus componentes estructurales para mejorar su operacin. Esto puede ser perturbador, requiere tiempo es muy costoso. Es preferible construir un modelo de trabajo del sistema real y manipular los componentes el modelo. Modelos de decisin de programacin matemtica: El trmino programacin matemtica se refiere a una serie de procedimiento algoritmos desarrollados para atender un problema de asignar recursos limitados entre un grupo de actividades en competencia, de manera que se optimicen los resultados. En cierto modo , las diversas tcnicas de solucin de programacin matemtica son una forma de simulacin especializada. Se construye el modelo matemtico de un sistema y luego se manipulan los parmetros para llegar a la configuracin ptima, sin perturbar al sistema. Una diferencia importante entre los modelos de decisin de simulacin y los modelos de decisin de programacin matemtica es que los ltimos casi siempre son determinsticos, los valores de todos los parmetros son valores discretos conocidos. Los modelos de decisin de programacin matemtica tienen una aplicacin amplia en los problemas de decisin administrativos.

1.2.12

Tomar Decisiones, su importancia:

Koontz, H. y Weihrich, H. (1998) Indican: La Toma de Decisiones, es un proceso de seleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra en el ncleo de la planeacin. No se puede decir que exista un plan a menos de que se haya tomado una decisin: un compromiso de recursos, direccin o reputacin. Hasta ese punto slo existen estudios y anlisis de planeacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo y cuando, dnde y en ocasiones hasta como se har.

35

Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos cuantos minutos. Tambin forma parte de la vida diaria de todos.

1.2.13

La importancia y las limitaciones de la toma de decisiones:

En el anlisis de los pasos de la planeacin la toma de decisiones se consider como una parte importante de la misma. De hecho, cuando ya se conocen una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin. Por lo tanto, es en ste contexto, el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar como: a.b.c.d.Elaboracin de premisas Identificacin de alternativas Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada Eleccin de una alternativa, tomar una decisin

1.2.14

Racionalidad en la toma de decisiones:

Con frecuencia se dice que la toma eficaz de decisiones tiene que ser racional. Pero las personas que actan o deciden racionalmente intentan alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin accin. Debe comprender claramente lo cursos de accin alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta en las circunstancias y con las limitaciones existentes. Tambin tienen que contar con la informacin y la capacidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta deseada. Por ltimo deben tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms eficaz el logro de la meta. Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administracin. En primer lugar, porque nadie puede tomar decisiones con efectos retroactivos, stas deben operar para el futuro, el cual casi siempre conlleva incertidumbre. En segundo lugar, es difcil reconocer todas las alternativas que se podran seguir para llegar a una meta; esto es cierto en particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades para hacer algo que no se haba hecho antes. Es ms, en la mayor parte de los casos no se puede analizar todas las alternativas, ni siquiera con las tcnicas analticas y las computadoras ms modernas disponibles. 36

1.2.14.1 Racionalidad limitada o circunscrita:

El administrador debe conformase con la racionalidad limita, o circunscrita. En otras palabras, las limitaciones de informacin, tiempo y certeza limitan la racionalidad, a pesar de que el administrador realice un serio intento para ser completamente racional. Puesto que en la prctica los gerentes no pueden ser completamente racionales, en ocasiones permiten que el rechazo que sienten por el riesgo, interfiera con el deseo de alcanzar la mejor solucin dadas las circunstancias. Herbert Simon ha llamado a esto satisfaccin suficiente, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de sacar adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intenta tomar las mejores decisiones que pueda dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.

1.3

Inversiones:

Morales, A. y Macias, R. (1,997) en el libro titulado Economa de la empresa, Inversin y financiacin comentan; La inversin es una magnitud que desempea un papel bsico en todo proceso econmico, ya sea contemplada desde una ptica macro o microeconoma. El anlisis de cualquier perodo de comportamiento econmico pasa inexorablemente por el anlisis del papel inversor. As es fcil escuchar como en los aos 60 en plena poca del desarrollo econmico se escuchaba frases en porcentajes tales como; el 25 % del crecimiento del producto interior bruto de los pases ms desarrollados era debido a los efectos directos de la inversin, mientras que el resto del crecimiento era imputable a otros factores. La inversin puede abordarse en muchos sentidos: desde el punto de vista global de la nacin o macroeconmica o desde el punto de vista empresarial o microeconoma. Es a sta a la que se referir bsicamente el razonamiento. Basa sus razonamientos en los puntos siguientes: La empresa persigue en general, un objetivo de maximizacin de su propio valor. El valor presente de una empresa se considera como la actualizacin de ingresos netos futuros debidamente descontados. 37

La evolucin del crecimiento del capital empresarial se rige por la mxima de que, bajo condiciones de mercado perfecto de capitales, las empresas optimizan el valor actual de su capital cuando invierten en proyectos cuyo valor actual es positivo con respecto a la tasa de inters de mercado.

Keynes, J. en su obra Teora General de la Ocupacin, el inters y el dinero, introdujo el concepto de eficacia marginal del capital que defini como el tipo de descuento que logra igualar el valor presente de la serie de anualidades dadas por los rendimientos esperados del bien de capital, durante el tiempo de su vida y a su precio de oferta. Marin, J. y Ketelhhn W. (1996) en el libro titulado Inversiones Estratgicas indican: El trmino de inversin se refiera a las erogaciones o flujos negativos que ocurren al comienzo de la vida econmica de un proyecto y que representan desembolsos de efectivo para la adquisicin de activos de capital, tales como terrenos, edificios, maquinarias y equipos. Es importante destacar que deben incluirse los costos de transporte y los costos de instalacin relacionados. Asimismo, se deben incluir como parte de las inversiones, los incrementos en el capital de trabajo de la empresa causados por el proyecto. Las inversiones que reflejen incrementos en las ventas de la empresa ocasionarn necesidades adicionales en los rubros de cuentas por cobrar, inventarios y quizs de efectivo. Estas necesidades adicionales sern compensadas parcialmente por los aumentos de las fuentes espontneas de financiamiento, especialmente por el rubro de cuentas por pagar. La parte que no es compensada el incremento neto en el capital de trabajo debe considerarse como un desembolso de efectivo atribuible al proyecto. Para estimar las inversiones de un proyecto, el criterio que debe prevalecer es el de las inversiones incrementales, en contraposicin al concepto de inversin contable.

1.3.1

Tipologa de las Inversiones:

Morales, A. y Macias, R. (1,997) en el libro titulado Economa de la empresa Inversin y financiacin indican: Existen muchas clasificaciones de las inversiones, ya que con innumerables puntos de vista a considerar en su tipificacin. Circunscribindonos a la funcin que tienen dentro de la empresa pueden configurarse as:

38

1.3.1.1 Atendiendo al objeto:

Inversiones de renovacin o reemplazo, cuya finalidad es la sustitucin de un equipo que se considera obsoleto por otro. Inversiones de expansin, cuando se llevan a cabo tomando en cuenta un previsible incremento de la demanda. Inversiones de modernizacin, destinadas para mejorar un producto / servicio actual o por exigencias del lanzamiento de otros nuevos. Inversiones estratgicas, cuyo objetivo es consolidar y reafirmar la posicin de la empresa en el mercado, tratando de neutralizar los riesgos que resultan de la evolucin tecnolgica y del crecimiento de la competencia.

1.3.1.2 Atendiendo al Plazo:

Inversiones a corto plazo, que comprometen a la empresa dentro del horizonte temporal de un ejercicio econmico, como un ao. Inversiones a largo plazo, cuando el horizonte temporal rebasa el ao.

1.3.1.3 Atendiendo a la relacin con otras inversiones:

Inversiones complementarias, cuando la realizacin de una facilita la de las restantes. Inversiones sustitutivas, cuando la realizacin de una de ellas es alternativa a la realizacin de otra u otras. Inversiones Independientes, cuando no guardan relacin alguna entre s.

1.3.1.4 Atendiendo a los flujos de cobros y pagos:

Inversiones con un solo pago y un solo cobro. Inversiones con varios pagos y un solo cobro. Inversiones con un solo pago y varios cobros. Inversiones con varios pagos y un solo cobro.

1.3.2

Clasificacin de los proyectos de inversin:

Los

Marn, J. y Ketelhhn, W. (1996) en el libro titulado Inversiones Estratgicas, indican:

proyectos pueden clasificarse de acuerdo a varios criterios y desde diferentes puntos de vista, sin embargo, en este libro nicamente estudiaremos las clasificaciones que tienen un 39

inters especfico para los problemas de la evaluacin de inversiones. En primer trmino se evaluar: El presupuesto de inversiones y el anlisis costo-beneficio, siendo otra forma de clasificacin de proyectos en el sector de la economa en que se realizan; as podemos reconocer inversiones en empresas del sector privado e inversiones en el sector pblico. Los proyectos de inversin del sector privado se deben aceptar cuando incrementan los beneficios de las empresas (crean valor) y por lo tanto aumentan el patrimonio de sus accionistas. La presupuestacin de inversiones, en su dimensin financiera, nos proporciona los mtodos de seleccin y criterios de rendimiento para decidir sobre los proyectos de inversin en las empresas privadas. En las empresas privadas se facilita el proceso de anlisis y evaluacin porque las inversiones, ingresos y costos relacionados se valoran a precios de mercado, situacin que se presenta a medidas en las inversiones pblicas, donde algunos elementos no se pueden valorar a precios de mercado. Con frecuencia, en este tipo de inversiones, es necesario sustituir el sistema de precios de mercado por otro sistema, llamado de precios tericos o sombra que responde a una situacin de bienestar social ptima. En las inversiones pblicas se tiene que valorar adems otros aspectos de carcter eminentemente socioeconmico, como son las llamadas economas externas o externalidades. El objetivo importante y decisivo en los proyectos del sector pblico es aumentar el bienestar social, y el anlisis denominado costo-beneficio, proporciona los criterios de racionalidad para evaluar la deseabilidad de este tipo de inversiones. La necesidad del anlisis costo-beneficio se debe nicamente a la disparidad entre el beneficio neto privado y el bienestar social que buscan las inversiones pblicas. Si esta diferencia no existiera, los mtodos y evaluacin de proyectos privados y pblicos serian plenamente idnticos.

1.3.3

Estudios Tcnico / Econmico:

Uno de los propsitos fundamentales de la presupuestacin de inversiones es determinar la contribucin econmica de los diversos proyectos a la empresa, para otorgar prioridad a aquellos que ofrezcan mayor contribucin. Para determinar el potencial de contribucin de un proyecto, se requiere estimar: las inversiones, los ingresos, los costos y gastos, y los valores

40

residuales del mismo. Asimismo es necesario determinar el tiempo en que se producen estas transacciones. Las estimaciones cuantitativas pueden ser pocas y sencillas o bien muchas y complejas, dependiendo del tamao y del tipo de proyecto. Pudiendo reflexionar sobre las estimaciones econmicas, tcnicas y financieras que se requieren.

1.3.4

El riesgo en los proyectos de inversin:

1.3.4.1 Certeza, riesgo e incertidumbre:

Cuando no existen dudas sobre los sucesos del futuro se puede tener certeza del resultado que producir una accin. Las decisiones que se toman bajo estas condiciones son decisiones determinsticas o decisiones bajo certeza. En una decisin tomada bajo certeza, el decisor prev un solo acontecimiento futuro. Que esta suposicin sea cierta o falsa, es otro tipo de problema; el hecho es que la decisin se ha tomado, suponiendo un futuro exactamente predecible. El futuro puede, en verdad, no ser conocido con certeza, sin embargo, si la decisin es tomada suponiendo un futuro exactamente predecible, entonces la decisin se considera tomada bajo certeza. En consecuencia, se dice que las decisores determinsticas se toman bajo certeza subjetiva, puesto que otros decisores podran considerar la misma situacin como un caso de verdadera incertidumbre, e incluir toda una serie de resultados posibles en su anlisis. En las situaciones en donde el pronstico prev toda una gama de resultados posibles, la decisin de inversin se torna incierta. Cuando todos los resultados posibles se conocen, junto con su probabilidad de ocurrencia, se tienen conocimiento del risego que envuelve la decisin. Este tipo de decisin se llama, decisin bajo riesgo. El riesgo de un suceso se mide con la probabilidad de su ocurrencia, de manera que puede utilizarse en el clculo de los valores esperados de las diferentes alternativas. Los conceptos fundamentales sobre el riesgo son: la prediccin de los sucesos y la medicin del riesgo. Se predice la ocurrencia de un suceso y se mide su posible ocurrencia con probabilidades que, a su vez, se estiman. La probabilidad de ocurrencia puede ser deducida analticamente o inferida a partir de datos obtenidos de experiencias pasadas. Ambas 41

formas proporcionan la informacin necesaria para tomar decisiones bajo riesgo. Las deducciones analticas de las probabilidades de ocurrencia se basan en principios fundamentales del clculo de probabilidades y en el conocimiento a fondo de las caractersticas de una situacin. Por otro lado, las inferencias empricas, sobre las probabilidades de ocurrencia, se basan en el estudio de datos histricos y en el uso de tcnicas de inferencia estadstica. En el mundo de los negocios las probabilidades de los diferentes sucesos rara vez pueden deducirse analticamente. En la mayora de los casos, el clculo de las probabilidades se efecta mediante el examen minucioso de datos reales obtenidos de experiencias pasadas. Si los datos disponibles son suficientes en cantidad y adems son tpicos o representativos, entonces puede estimarse una probabilidad de ocurrencia. Es decir, si se conocen todos los resultados posibles de una situacin y se dispone de suficientes datos histricos sobre los mismos, entonces las probabilidades de ocurrencia de los sucesos pueden estimarse a partir de un cuadro de frecuencias relativas. En este caso se clasifica la situacin como un suceso bajo riesgo. Cuando los resultados posibles son parcialmente conocidos pero no as su probabilidad de ocurrencia, las decisiones se toman bajo incertidumbre. La incertidumbre surge por falta de informacin relacionada con el problema analizado. La falta de informacin hace que la decisin se revista de un carcter subjetivo. Posiblemente no habrn dos decisores que al ver una situacin propongan siempre las mismas alternativas; ni que al observar un suceso formulen, respecto al mismo, igual opinin cuantitativa. La informacin, pues no se posee en suficiente cantidad ni para predecir todos los resultados posible, ni para estimar los riesgos que les corresponden. Contrariamente a lo que sucede con el riesgo, la incertidumbre no puede incorporarse con facilidad en la toma de decisiones de inversin. Mientras que el riesgo puede estimarse numricamente, permitiendo el planeamiento anticipado, la incertidumbre tiene como caracterstica principal el carcter subjetivo de las previsiones. Cuando un decisor incluye en su anlisis toda una serie de sucesos, sobre los cuales no conocen probabilidades de ocurrencia, tambin analiza la situacin bajo incertidumbre. Sin

42

embargo, el decisor puede asignar, subjetivamente y a cada suceso, una probabilidad de ocurrencia. En este caso, convierte el problema a una decisin bajo riesgo subjetivo. En realidad el decisor est previniendo el conjunto de sucesos y estimando, subjetivamente, la probabilidad de ocurrencia de cada resultado particular. Estas son asignadas por el decisor, basndose en su experiencia anterior o en su concepto mental de la situacin. Es evidente que muy pocos decisores coincidiran en el clculo de estas probabilidades, ya que experiencias distintas originan estimados diferentes.

1.3.4.2 La cuantificacin del riesgo:

La combinacin de los ingresos anuales con los costos anuales da por resultado los retornos anuales del proyecto. Si tanto los ingresos como los costos son variables aleatorias, se puede visualizar toda una serie de resultados posible para los retornos correspondientes a cada ao. Esto, es, se puede construir una distribucin de frecuencias para el retorno de cada ao. Es natural esperar que las distribuciones de los primeros aos, tendrn menor variacin que las de los ltimos aos, tendrn menor variacin que la de los ltimos aos, debido a que los retornos pronosticados se vuelven ms y ms inciertos, a medida que aumenta el tiempo. En todo caso, una vez establecida la distribucin de frecuencias para cada ao, se est en posicin de medir el riesgo del proyecto, mediante una de dos alternativas. Utilizar la probabilidad de obtener un VAN igual o menor a cero como medida del riesgo del proyecto. Medir el riesgo incrementar del proyecto en la tasa de descuento, utilizando un diferencial sobre la tasa libre de riesgo.

1.3.5

Alternativas de Inversin:

Snarch, A (1996) en el libro titulado Nuevo Producto, explica: Las estrategias que se adoptan para lograr los objetivos se dividen en categoras, las cuales son:

1.3.5.1 La Integracin Vertical:

Se logra cuando una empresa se convierte en su propio proveedor o intermediario.

43

1.3.5.2 Diversificacin Sinrgica:

Es vender nuevos productos en nuevos mercados cuando los recursos para producir o comercializar estas lneas son compatibles con los recursos existentes.

1.3.5.3 Diversificacin de Conglomerado:

Es aprovechar oportunidades sin considerar efectos sinrgicos.

1.3.5.4 El Crecimiento Intensivo:

Se logra con una clara especificacin de la lnea de productos junto con las necesidades que cada producto satisface. En cualquier momento que se analice, una empresa est actuando, consciente o inconscientemente, con una estrategia producto-mercado concreta: tiene unos productos que satisfacen unas necesidades. Se logra si una empresa tiene perspectivas de crecimiento, utilidades o control, al moverse hacia atrs (suministros) o hacia delante (distribucin), u horizontalmente (competidores) en la industria.

1.3.5.5 El crecimiento diversificado Concntrico:

Consiste en la bsqueda de nuevos productos que tengan sinergia tecnolgica y/ o de marketing.

1.3.5.6 Diversificacin Horizontal:

Consiste en agregar nuevos productos, aun cuando no estn tecnolgicamente relacionados.

1.3.5.7 Diversificacin de Conglomerado:

Es desarrollar nuevos productos que no tengan relacin con la tecnologa actual, productos o mercados.

44

1.4

Mediana Empresa.

Parkin, M. y Esquivel, G. (2,001) Microeconoma resalta que: Es una forma en la cual la propiedad se identifica con la direccin efectiva, y responde a unos criterios dimensinales ligados a unas caractersticas de conducta y poder econmico. Su ritmo de crecimiento es ms impresionante con relacin a la pequea y en un pas desarrollado como Guatemala, tomando en cuenta la aplicacin de mercados y crecimiento que la poblacin tiende a alcanzar la magnitud de la gran empresa, se va requiriendo ms personal, se necesitan planes ms amplios.

1.4.1

La Actividad Comercial como Factor de Desarrollo:

Enciclopedia Prctica de la Pequea y Mediana Empresa (2000) La necesidad de vender sus productos forz siempre a los comerciantes a buscar en lugares lejanos nuevos mercados donde hallarles salida, actuando as como adelantados de los vnculos polticos o culturales que ms adelante podran llegar a establecerse. La actividad comercial sigue siendo un medio idneo para reforzar, o incluso para crear, las relaciones entre naciones muy lejanas unas de otras. En muchas ocasiones, estos intercambios han facilitado entendimientos polticos que, de otro modo, habran resultado muy difciles de alcanzar.

1.4.2

La Actividad Comercial de la Empresa Moderna.

Este desplazamiento de la importancia de la actividad comercial es lo que se conoce como Enfoque de Marketing. La palabra marketing, que se traduce a veces por Mercadotecnia, Mercadologa o Mercadeo, designa el conjunto de actividades desarrolladas para conocer el mercado y adecuar a l los productos y servicios de la empresa. Estas actividades tenan ya cierta importancia en Estados Unidos en la dcada de 1920, pero han alcanzado su mayor evolucin posteriormente, a partir de los aos cincuenta, en la llamada sociedad de consumo.

1.4.3

El Marketing en la Mediana Empresa.

A primera vista se dira que los problemas que conciernen a la mediana empresa tienen muy poco que ver con la nocin de marketing. Esta opinin slo es cierta en apariencia; de hecho, la vida de estas empresas se halla estrechamente vinculada al enfoque del 45

marketing por dos razones principales: en general, porque el marketing inspira la filosofa de toda empresa moderna, independientemente de la envergadura de sta, y en particular; porque las medianas empresas desempean un importante papel en relacin con alguna de las tcnicas de marketing.

1.4.4

Caractersticas de la Mediana Empresa:

Parkin, M. y Esquivel, G. (2,001); La mediana empresa es la ms difcil de definir, porque se deja para ella un amplio grupo de empresas, que no tienen las caractersticas no los problemas de las otras. Frecuentemente se confunde con la pequea, o a veces se le identifica con la grande, esto deriva que en realidad suele presentar los problemas de los dos extremos, y ms bien carecer de los beneficios que son caractersticos de ellos. En este tipo de empresas con consecuencia de su crecimiento, si tiene la necesidad imprescindible de ir realizando una mayor descentralizacin y, consiguientemente, de delegar.

1.4.5

Asignacin y Delimitacin de Funciones:

Enciclopedia Prctica de la Pequea y Mediana Empresa (2000)Cmo deben agruparse los deberes en tareas para que produzcan los mejores resultados y de modo eficiente? Las secciones creadas pueden llamarse divisiones, oficinas, ramas, secciones, unidades o llevar cualquier otro nombre; sea cual fuere el nombre de la seccin creada, este proceso se llama generalmente departa- mentalizacin. Agrupacin por localizacin: Cuando las actividades estn ampliamente dispersas, es aconsejable conseguir una direccin basada en la localizacin. Agrupacin por productos o servicios: sta se basa en el hecho de que se puede lograr una alto grado de especializacin al asignar la gestin de productos homogneos a una direccin. Agrupacin por procesos: En estos casos se agrupa en el mismo departamento a toda o la mayor parte del personal que emplea un equipo o maquinaria determinado. Agrupacin por funciones: Cuando hablamos de funciones cabe hacer una 46

aclaracin precia. Podemos entender que una funcin depende o bien de una habilidad para dirigir, como puede ser la supervisin de la investigacin, o bien del desarrollo de trabajos que tienen un grado de similitud, como un departamento administrativo, o tambin aquellas actividades que tienen un objetivo comn. La principal ventaja de este tipo de departa mentalizacin es la especializacin, aprovechndose para una mayor eficiencia.

1.4.6

Clasificacin de la Empresa por la Magnitud de las Operaciones

1.4.6.1 Mediana Empresa:

Empleados: Organizacin: Tecnologa: Canales de distribucin: Mercado: Capacidad gerencial: Hasta de 50 empleados Descentralizada Tendiente a la automatizacin Diferentes canales de distribucin, especialmente mayoristas Nacional y/o de exportacin Aceptable por formacin

1.4.6.2 Segn FEPYME:

De 31 a 100 empleados

1.4.6.3 Segn Cmara de Comercio:

De 21 a 50 empleados

1.4.6.4 Segn Ministerio de Economa:

De 49 a 100 empleados

1.4.6.5 Segn su Capital:

Q. 150,000.00

47

1.4.7

Clasificacin de la Empresa segn Bid

1.4.7.1 Comerciales:
Comercio por mayor y por menor Restaurantes y Hoteles. Empresa caracterizada por tener un fuerte componente de servicio y poseer un elemento patrimonial caracterstico que son las mercaderas, susceptibles de almacenamiento.

48

II.

Planteamiento del Problema

Quetzaltenango ciudad, siendo la segunda en importancia en el mbito nacional se encuentra hoy en da dentro del proceso de la Globalizacin, presentando un importante crecimiento econmico debido al aumento de empresas establecidas, y al incremento poblacional propio de la ciudad, como la emigracin de habitantes de otras regiones dando lugar de sta forma a un porcentaje de posibilidades de mayor trabajo e ingresos significativos adicionales a empresarios que invierten. Sin embargo, hoy en da existe deficiencia de informacin que sirva de apoyo a empresarios para la toma de decisiones en la inversin de las medianas empresas comerciales de la ciudad de Quetzaltenango; decisiones las cuales se toman sobre la marcha de los acontecimientos sin un previo anlisis del entorno general, causando deficiencia en la identificacin de las necesidades de los consumidores reales y potenciales, debido a que no existen personas preparados en la obtencin de informacin acerca del mercado creando dificultad en la previsin de eventos futuros por la falta de informacin apropiada y oportuna adecuadas a las inversiones, no lograran su objetivo de supervivencia y crecimiento a largo plazo, dando lugar a la inestabilidad y altos riesgos al no tener un marco de referencia sobre el cual pueda fundamentarse el proceso de toma de decisiones y facilite el consenso del mismo en los niveles altos y medios gerenciales el cual permita la inversin a corto, mediano o largo plazo. Debido a esto es necesario buscar alternativas e implementar investigaciones que sirvan como herramienta valiosa para la toma de decisiones en la inversin de las medianas empresas comerciales de la ciudad de Quetzaltenango. Qu beneficios puede tener la aplicacin de Investigacin de Mercado para la toma de decisiones de Inversin para el desarrollo de las medianas empresas comerciales de la ciudad de Quetzaltenango?

2.l

Objetivos:

Objetivo General:
Conocer que beneficios se obtienen al aplicar la Investigacin de Mercados dentro de la

49

Toma de Decisiones de Inversin de las Medianas Empresas Comerciales de la Ciudad de Quetzaltenango.

Objetivos Especficos:
Establecer que aspectos son importantes para la Toma de Decisiones al momento de Invertir y a que plazo son tomadas stas dentro de la empresa. Determinar los medios que utilizan las Medianas Empresas Comerciales para conocer los gustos y preferencias de sus clientes, as como tambin para conocer a la competencia. Conocer la importancia de las inversiones dentro de las actividades econmicas en las Medianas Empresas Comerciales de la Ciudad de Quetzaltenango.

2.2

Variables de Estudio:

Investigacin de Mercados Toma de Decisiones Inversiones

2.3 2.3.1

Definicin de Variables Definicin Conceptual:

Investigacin de Mercados.
Kotler P. y Armstrong G. (1998) en su libro titulado Fundamentos de Mercadotecnia conceptualiza: Definimos la Investigacin de Mercados como el diseo, la recopilacin, el anlisis y el informe sistemtico de datos y descubrimientos pertinentes para una situacin de mercadotecnia especifica a la cual se enfrenta una organizacin.

Toma de Decisiones.
Davis D., (2001) en el libro titulado Investigacin en Administracin para la toma de Decisiones conceptualiza: La esencia misma de la accin administrativa en cualquier 50

organizacin moderna es la toma de decisiones, esta incluye la formulacin, evaluacin y seleccin de opciones para resolver problemas administrativos.

Inversiones.
Marin J. y Ketelhohn W. (1996) en el libro titulado Inversiones Estratgicas conceptualiza: El trmino des inversin se refiere a las erogaciones o flujos negativos que ocurren al comienzo de la vida econmica de un proyecto y que representa desembolsos de efectivo para la adquisicin de activos.

2.3.2

Definicin Operacional:

Investigacin de Mercados.
Es una herramienta que permite conocer las necesidades, gustos y preferencias de los clientes por medio de la recopilacin de informacin.

Toma de Decisiones.
Es el proceso por el cual evaluamos varias alternativas para dar solucin a un problema, adecundolo a los intereses de la empresa.

Inversiones.
Las Inversiones nos permiten desarrollar nuevas estrategias y tcnicas administrativas en la empresa por medio de la elaboracin o compra de un determinado bien. Para poder operacionalizar las variables se utiliz como instrumento una boleta de encuesta, los resultados sirvieron para culminar la investigacin denominada Investigacin de Mercados como herramienta para la Toma de Decisiones de Inversin en la ciudad de Quetzaltenango.

2.4

Alcances:

Este estudio se propone conocer realmente el papel que desempea la Investigacin de Mercado dentro del mbito administrativo de las medianas empresas comerciales de la

51

ciudad de Quetzaltenango, y determinar a su vez cuantos empresarios conocen y aplican esta herramienta para la toma de decisiones de inversin y las implicaciones que se puedan tener al no utilizarla. Para dicho estudio se tomo en cuenta a 60 empresarios aplicando una boleta de encuesta para obtener los resultados necesarios.

2.5

Lmites:

La presente Investigacin no se puede generalizar, debido a que se realizar estrictamente en las medianas empresas comerciales de la ciudad de Quetzaltenango. Entre las limitantes que enfrento el presente estudio, se encuentra que en algunos de los casos no se cont con la informacin directamente del Gerente Propietario o Gerente Administrador, sino con el encargado del lugar, pero siempre contando con informacin verdadera.

2.6

Aporte:

La presente investigacin proporciona a los gerentes y empleados de la Mediana Empresa Comercial de la ciudad de Quetzaltenango, una herramienta esencial que contiene informacin sobre la Investigacin de Mercados, el cual ser de utilidad en el proceso de Toma de Decisiones de Inversin con respecto al establecimiento de sus actividades econmicas y empresariales dentro del mercado local. Adems, el estudio contribuye a la sociedad, especialmente para apoyar y fortalecer a los empresarios para que puedan estar preparados ante los cambios comerciales que el pas enfrenta. As mismo el resultado de la investigacin pude ser utilizada como fuente de consulta por los estudiantes de las diversas carreras del campo econmico de la Universidad Rafael Landvar, como de otras universidades, as como tambin esta dirigido a los empresarios y personas interesadas en la Investigacin de Mercados y su aplicacin como Estrategia en la Toma de Decisiones de Inversin, que cuentan con deseos de informarse e integrarse en el campo empresarial para enfrentar las necesidades y gustos de los consumidores.

52

III. 3.1 Sujeto:

Mtodo

El presente estudio se bas en un universo completo de 60 Gerentes Propietarios o Gerentes Administradores, todos ellos representantes de la Mediana Empresa Comercial de la Ciudad de Quetzaltenango. Informacin obtenida por medio de la base de datos de PROINFO y la Cmara de Comercio de esta Ciudad.

3.2

Instrumento:

Para la elaboracin de este estudio se utiliz una boleta de encuesta estructurada de manera en que existieron preguntas abiertas y cerradas, la cual const de 23 preguntas, y se entreg a los representantes de las empresas en estudio para la correcta obtencin de informacin y el debido anlisis de los resultados de la investigacin.

3.3

Procedimiento:

Para la realizacin de la investigacin se llev a cabo algunos pasos entre estos se pueden mencionar: Seleccin y aprobacin del tema a investigar: Se considera este paso el punto de partida, uno de los ms importantes debido a que todo el desarrollo de la tesis gira en torno al Tema de Investigacin, el mismo se eligi por ser un tema relacionado con la Carrera de Licenciatura en Mercadotecnia. Fundamentacin terica: Se busco informacin de las variables del tema, para sustentarlo con estudios hechos con anterioridad, como tambin fundamentarlo con la opinin de otros autores. Seleccin del instrumento: Se elaboro una boleta de opinin que fue el instrumento para recolectar la informacin. Aplicacin del instrumento: Se visito cada una de las Medianas Empresas Comerciales de la Ciudad de Quetzaltenango, para que los gerentes propietarios o gerentes administradores dieren respuesta a la boleta de opinin. Tabulacin de resultados: Se unifico la informacin para tener un panorama general y poder as darles respuestas a los objetivos del presente trabajo. Anlisis de resultados: Se reviso la informacin que se obtuvo en las boletas de opinin 53

de las Medianas Empresas Comerciales y se comparo con lo que describe la teora, sobre los beneficios que se obtienen al aplicar la Investigacin de Mercado. Conclusiones y Recomendaciones: Se escribe sobre los resultados que se obtuvieron en el trabajo de campo y se sintetizo lo mas importante o relevante y de acuerdo a ello se dan algunas recomendaciones para contribuir con las empresas. Propuesta: Se elaboro un documento de acuerdo a las debilidades encontradas en los resultados de la investigacin, tomando en cuenta las conclusiones, recomendaciones y bsicamente el objetivo planteado. Presentacin de informe final: Se presento todo el trabajo de investigacin, incluyendo la propuesta que se realizo.

3.4

Diseo:

La investigacin se realiz de tipo descriptiva, ya que segn Achaerandio, L. (2000) dice que nicamente se pretende mostrar las caractersticas de las variables para operacionalizarlas sin establecer relaciones de causa efecto de una sobre la otra, estudia, interpreta y refiere lo que aparece, es decir los fenmenos y lo que es, es decir las relaciones correlaciones y estructuras, adems se trata de buscar la relacin existente entre las variables sin llegar a considerar diferencia de niveles.

3.5

Metodologa estadstica:

Se trabaj sobre las medidas de tendencia central y porcentajes, para obtener los datos estadsticos necesarios y trasladarlos a los cuadros de resultados, fue importante tabularlos y analizarlos, tomando en cuenta el universo completo, por consiguiente se utiliz la siguiente formula estadstica para identificar el universo. E = f / 100 Dichos resultados sirvieron para la elaboracin de la propuesta como alternativa de solucin a la problemtica establecida, de la misma forma se utiliz para la redaccin de las conclusiones y recomendaciones de la presente investigacin.

54

IV.
1.-

Presentacin y Anlisis de Resultados.

Cul es el nivel de satisfaccin de sus clientes?

Cuadro No. 1 OPCIONES Excelente Bueno Regular Malo Total RESULTADOS 24 32 2 2 60 PORCENTAJES 40 % 54 % 3% 3% 100 %

Grfica 1

3% 3% 40% 54%

Excelente Bueno Regular Malo

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: El 40% de los gerentes considera el nivel de satisfaccin de sus clientes excelente, el 54% consider sus actividades comerciales con un grado bueno, mientras que el 3% presento el nivel regular al igual que un 3% con una respuesta al nivel de satisfaccin malo. Anlisis: Se pudo observar que en su mayora los empresarios consideran el nivel de satisfaccin de sus clientes como bueno, pudiendo visualizar que no se cuenta con un grado de excelencia al momento de ofrecer sus productos al cliente, por lo cual no se ha podido identificar claramente las debilidades de la empresa, destacando de esta manera la necesidad de realizar una investigacin de mercados para contar con la informacin necesaria.

55

2.-

Cul es la aceptacin de sus productos con relacin a los de la competencia?

Cuadro No. 2 OPCIONES Excelente Bueno Regular Malo Total RESULTADOS 34 22 0 4 60 PORCENTAJES 56 % 37 % 0% 7% 100 %

Grfica 2
7% Excelente Bueno Malo

37%

56%

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: Un 56% de los empresarios considera que la aceptacin de sus productos con relacin a los de la competencia es excelente, sin embargo un 37 % considera que la aceptacin de sus productos es buena, dando como resultado un equilibrio segn la perspectiva del empresario, sin embargo un 7% de los gerentes evala la aceptacin como mala respecto a los productos de la competencia. Anlisis: Se puede determinar por medio de los resultados en porcentajes que la mayora de los gerentes propietarios, consideran que sus productos con relacin a los de la competencia presentan un grado de excelencia en cuanto a la aceptacin de los productos, as mismo quienes no llegan al grado de excelencia cuentan con una respuesta buena, sin embargo el contar con aceptacin del producto determinado por el volumen de ventas, no indica con exactitud la satisfaccin del cliente siendo visible que los empresarios en ciertas ocasiones confunden que la adquisicin de un producto en su empresa es por la creencia de que es mejor con relacin a los de la competencia. 56

3.-

De que medio se vale para conocer los gustos y preferencias del cliente?

Cuadro No. 3 OPCIONES Observacin Boleta de Opinin Otros Total RESULTADOS 40 6 14 60 PORCENTAJES 67 % 10 % 23 % 100 %

Grfica 3

23% Observacin Boleta de Opinin 10% 67% Otros

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: El 67% de los empresarios utilizan nicamente la tcnica de observacin para conocer los gustos y preferencias de sus clientes, mientras que un 23% utiliza otro medio como lo es la comunicacin personal para tener un conocimiento ms amplio, sin embargo el 10% utilizan otros medios como lo es la boleta de opinin para la obtencin de informacin. Anlisis: Se pudo observar que los gerentes propietarios o administradores de las empresas no utilizan medios como lo es la investigacin de mercado, para poder conocer los gustos y preferencias del cliente, al contrario son utilizados medios creados por los mismos gerentes llevndose a cabo por los empleados sin la contratacin de personal calificado y material adecuado para la obtencin de informacin correcta, que indique el curso de accin a seguir adecuadamente.

57

4.-

Cules son los medios que utiliza para conocer a la competencia?

Cuadro No. 4 OPCIONES Clientes Vendedores Otros Total RESULTADOS 36 14 10 60 PORCENTAJES 60 % 23 % 17 % 100 %

Grfica 4

17% Clientes Vendedores 23% 60% Otros

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: El 60% de los medios que utilizan los empresarios para conocer a la competencia es basada en la informacin recabada por los comentarios y sugerencia que dan los clientes, un 23% se logra obtener en base de cuestionamientos del vendedor hacia el cliente y el 17% es captado por otros mtodos que son manejados en el mbito interno, segn las polticas de cada empresa. Anlisis: Se pudo determinar que un porcentaje alto de empresarios evala la competencia por medio de la informacin que es brindada bsicamente por lo que dicen los clientes de la competencia y posteriormente de las opiniones que son percibidas por sus propios vendedores al entablar comunicacin con los clientes de la empresa. As como tambin la utilizacin de mtodos manejados por cada gerente administrativo que son en el mbito interno utilizando diferentes herramientas dependiendo del problema a tratar.

58

5.-

El tipo de publicidad que maneja considera que es?

Cuadro No. 5 OPCIONES Eficiente Deficiente Otros Total RESULTADOS 40 10 10 60 PORCENTAJES 66 % 17 % 17 % 100 %

Grfica 5

17% Eficiente 17% 66% Deficiente Otros

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: El 66% de los empresarios considera que el tipo de publicidad que maneja es eficiente, mientras que un 17% considera que es deficiente por los resultados que maneja al igual que un 17% considera la publicidad manejada normal, debido a que no es utilizada constantemente. Anlisis: La mayora de empresarios al contar con una publicidad previamente planificada considera que es eficiente sin tomar en cuentas los beneficios que podra presentar a su empresa, si fuera una publicidad constante y adecuada al segmento de mercado, considerando que es necesario solamente en ocasiones festivas de forma eventual, incurriendo segn su criterio de esta manera en gastos innecesarios en la empresa al utilizar medios promocinales para el crecimiento en sus ventas.

59

6.-

Cmo conocen sus clientes el producto que ofrece?

Cuadro No. 6 OPCIONES Referencias Publicidad Promocin Otros Total RESULTADOS 28 30 2 0 60 PORCENTAJES 47 % 50 % 3% 0% 100 %

Grfica 6
3% 47% 50% Referencias Publicidad Promocin

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: El 50% de los empresarios considera que sus clientes conocen el producto que ofrece por medio de la publicidad manejada y un 47% considera que es por referencias de sus propios clientes, contando con un 3% la promocin en ventas para dar a conocer el producto. Anlisis: Se observa que la diferencia entre la utilizacin de publicidad de la empresa y las referencias de los clientes es similar, es aqu donde debe de darse mayor nfasis a la importancia del servicio al cliente para que se cuente con una mejor percepcin de los productos, as como tambin la creacin de valor agregado en la empresa al momento de realizar las ventas.

60

7.-

Cules son las razones que Ud. Considera que el cliente prefiere realizar la compra en su negocio?

Cuadro No. 7 OPCIONES Servicios Producto Promociones Otros Total RESULTADOS 20 20 10 10 60 PORCENTAJES 33 % 33 % 17 % 17 % 100 %

Grfica 7

17% 33% 17% 33%

Servicios Producto Promociones Otros

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: Se pudo observar que existe el 33% entre lo que es servicios y el 33% en productos enfatizando que son razones por las cuales el gerente considera que el cliente prefiere realizar la compra en su negocio, mientras que un 17% es debido a promociones y otro 17% corresponde a otras actividades que maneja la empresa. Anlisis: Se determina que el cliente segn los gerentes lo que busca para realizar las compras en determinado negocio es el producto ofrecido y el servicio que se presta en dicho lugar, teniendo en cuenta que las promociones son una herramienta utilizada nicamente para clientes que buscan ofertas sin importar la calidad del producto.

61

8.-

Cuenta su empresa con un departamento de Mercadotecnia?

Cuadro No. 8 OPCIONES S No Total RESULTADOS 15 45 60 PORCENTAJES 25 % 75 % 100 %

Grfica 8

25% Si No 75%

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: Un 75% de empresas estudiadas no cuenta con un departamento de mercadotecnia dentro de sus actividades empresariales, conociendo nicamente que un 25% aplica la mercadotecnia. Anlisis: Muy pocas empresas cuentan con un departamento de mercadotecnia dentro de su estructura organizacional, considerndola un gasto en lugar de una inversin que dar beneficios a la empresa, sin embargo las pocas empresas que si manejan la mercadotecnia lo realizan de una forma emprica, basndose nicamente en experiencias, sin contar con un profesional en el rea mercado lgica, que les proporcione asesora.

62

9.-

Actualmente es asesorado por un profesional en el rea?

Cuadro No. 9 OPCIONES Si No Total RESULTADOS 18 42 60 PORCENTAJES 30 % 70 % 100 %

Grfica 9

30% Si No 70%

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: Un 70% no es asesorado por ningn profesional en el rea de mercadotecnia, sin embargo un 30% considera que recibe algn tipo de asesora. Anlisis: Se pudo observar que la mayora de gerentes considera que no es necesaria basndose por sus aos de experiencia, argumentando la falta de presupuesto y confundiendo muchas veces la mercadotecnia con la asesora publicitaria, que es brindada al momento de la contratacin de un paquete publicitario o promocional. Sin lograr determinar que debe buscar asesora en la identificacin real de las expectativas de los clientes actuales y potenciales, que le permitan identificar una ventaja comparativa.

63

10.-

Considera usted que es importante capacitar al personal en el servicio al cliente?

Cuadro No. 10 OPCIONES Si No Total RESULTADOS 48 12 60 PORCENTAJES 80 % 20 % 100 %

Grafica 10

20% Si No 80%

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: El 80% de los empresarios considera que es importante capacitar al personal en el servicio al cliente, mientras que un 20% considera que no es necesario implementarlo dentro de su empresa. Anlisis: Se pudo observar que los empresarios consideran importante la capacitacin al personal para lograr mayores ventas, mayor competitividad dentro del mercado, sin embargo son muy pocas empresas en donde se llevan a cabo capacitaciones constantes y dirigidas especficamente a cada rea de la empresa, siendo generalmente en forma global y eventualmente.

64

11.-

Seale que aspectos dentro de su empresa son importantes en la toma de decisiones al momento de invertir?

Cuadro No. 11 OPCIONES Necesidades del Cliente Capacidad Econmica Empresarial Diversificacin de Productos Aceptacin de servicios Actuales Ampliacin Mercado Total de Cobertura RESULTADOS 20 13 12 10 de 5 60 PORCENTAJES 33 % 22 % 20 % 17 % 8% 100 %

Grafica 11
Necesidades del Cliente

17%

8%

33%

Capacidad Econmica Empresarial Diversificacin de los Productos

20%

22%

Aceptacin de Servicios Actuales Ampliacin de Cobertura de Mercado

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: Un 33% considera que un aspecto importante dentro de su empresa en la toma de decisiones al momento de invertir son las necesidades de los clientes, un 22% la capacidad econmica empresarial con que se cuenta, el 20% la diversificacin de los productos con que cuenta la empresa, un 17% la aceptacin de los servicios actuales y el 8% la ampliacin de cobertura de mercado. Anlisis: Se pudo observar que los gerentes consideran importante evaluar todos los aspectos en general, sin embargo tienen mayor nfasis conocer la demanda y la capacidad empresarial para ofrecer mas productos, as como tambin el nivel de aceptacin con que cuenta actualmente sus productos dentro del mercado para poder llegar a la decisin de cubrir otros mercados y as satisfacer las necesidades de su cliente son solo localmente, sino tambin de forma regional. 65

12.-

Cmo evala usted, las limitaciones y riesgos de la empresa?

Cuadro No. 12 OPCIONES Informacin con la que cuenta su empresa Competencia Comportamiento del cliente Proveedores Total RESULTADOS 10 36 12 2 60 PORCENTAJES 17 % 60 % 20 % 3% 100 %

Grafica 12
3%

Informacin con la que cuenta su Empresa Competencia

20%

17%
Comportamiento del Cliente

60%

Proveedores

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: El 60% de los empresarios evala las limitaciones y riesgos de la empresa, basndose en el estudio de la competencia, mientras que un 20% lo realiza mediante la observacin del comportamiento del cliente. El 17% por medio de la informacin con la que cuenta su empresa y el 3% basndose en los comentarios de los proveedores. Anlisis: Se pudo determinar que para los empresarios la competencia es un factor importante, siendo esta la base para determinar la posicin que se tiene dentro del mercado, as como tambin la existencia de una problemtica que afecta a todo tipo de empresarios; la piratera, la cual consideran que no esta dentro de sus posibilidades manejar, llevando a la empresa a un riesgo constante por perdida de clientela y altos porcentajes en costos de venta. 66

13.-

Dentro de que plazo son tomadas las decisiones en la empresa?

Cuadro No. 13 OPCIONES Corto Mediano Largo Total RESULTADOS 34 16 10 60 PORCENTAJES 56 % 27 % 17 % 100 %

Grafica 13

17% Corto Mediano 27% 56% Largo

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: El 56% de los empresarios toma las decisiones de la empresa dentro de un plazo corto, mientras que el 27% cree conveniente realizar la toma de decisiones en un mediano plazo, siendo nicamente el 17% de los gerentes quienes evalan detenidamente todos los problemas y beneficios que se obtienen al momento de decidir. Anlisis: Se pudo observar que la mayora de gerentes manejan un corto plazo para la toma de decisiones de la empresa, sin tomar en cuenta la naturaleza y la dimensin del objeto estudiado, siendo muy pocas las personas quienes evalan limitaciones y riesgos al momento de llegar a la decisin, dando como prioridad el tiempo justo y necesario para evitar as cometer errores futuros.

67

14.-

Cuenta su empresa con capital accesible al momento de un desembolso inesperado?

Cuadro No. 14 OPCIONES Si No Total RESULTADOS 36 24 60 PORCENTAJES 60 % 40 % 100 %

Grafica 14

40% 60%

Si No

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: El 60% de las empresas estudiadas cuenta con capital accesible al momento de un desembolso inesperado, mientras que un 40% no lo tiene contemplado, dentro de su presupuesto. Anlisis: Se determino que en un porcentaje alto las empresas cuentan con una administracin en donde se planifica el riesgo enfatizando que son empresas estables, las cuales siempre manejaran una cantidad establecida para suceso imprevisto o por medio de la cobertura de un seguro.

68

15.-

Cree usted que la falta de informacin valiosa y verdica influye en la inestabilidad empresarial al momento de invertir?

Cuadro No. 15 OPCIONES Si No Total RESULTADOS 40 20 60 PORCENTAJES 67 % 33 % 100 %

Grafica 15

33% Si No 67%

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: El 67% de los empresarios considera que la falta de informacin valiosa y verdica influye en la inestabilidad empresarial, mientras que el 33% considera que es importante mas no indispensable. Anlisis: Se determina que los gerentes evalan la informacin para minimizar los riesgos, sin embargo la informacin con que se cuenta es basndose en experiencias, enfocndose en los aos que tienen de estar dentro del mercado.

69

16.- Cuenta actualmente con planes de expansin dentro de sus inversiones en la empresa? Cuadro No. 16 OPCIONES Si No Total RESULTADOS 24 36 60 PORCENTAJES 40 % 60 % 100 %

Grafica 16

40% 60%

Si No

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: El 60% de las empresas estudiadas no cuenta con planes de expansin, mientras que un 40% realiza inversiones dentro de su empresa constantemente. Anlisis: La mayora de empresarios consideran que no cuentan con un capital determinado para el crecimiento fsico y productivo, as como tambin a la falta de conocimiento al momento de una inversin, sin embargo otros empresarios enfatizan que es un problema serio contar con la capacidad econmica, sin embargo no con estudios que puedan servir de base para decidir en que y como invertir.

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17.-

Las inversiones que realiza en la empresa son a plazo?

Cuadro No. 17 OPCIONES Corto Mediano Largo Otros Total RESULTADOS 20 30 10 0 60 PORCENTAJES 33 % 50 % 17 % 0% 100 %

Grfica 17

17%

33%

Corto Mediano Largo

50%

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: Un 50% de los gerentes realizan las inversiones a un plazo mediano, el 33% las realizan a corto plazo, mientras que el 17% realizan las inversiones a largo plazo. Anlisis: Se puede observar que los gerentes al momento de realizar una inversin dentro de su empresa evalan su disponibilidad econmica, as como tambin las nuevas formas de inversin para poder acoplarse a las necesidades del consumidor y de esta forma llegar a la satisfaccin de las necesidades de los clientes lo mas rpido y efectivo posible.

71

18.-

Evala a la competencia antes de llegar a la decisin de inversin?

Cuadro No. 18 OPCIONES Si No Total RESULTADOS 35 22 60 PORCENTAJES 58 % 42 % 100 %

Grafica 18

42% 58%

Si No

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: Un 58% de los gerentes propietarios o administradores, evalan a la competencia antes de llegar a la decisin de inversin, sin embargo el 42% no lo realiza por la falta de medios econmicos. Anlisis: Se pudo observar que la mayora de administradores evalan a la competencia para poder conocer sus debilidades y oportunidades en cuanto al producto en s y a su comercializacin, sin embargo para la decisin de inversin no es considerado como un aspecto importante ya que los resultados de dicha evaluacin no siempre son tomados en cuenta al momento de invertir.

72

19.-

Considera que en Quetzaltenango ciudad existen las posibilidades y el apoyo necesario de los entes productivos para la inversin?

Cuadro No. 19 OPCIONES S No Total RESULTADOS 45 15 60 PORCENTAJES 75 % 25 % 100 %

Grafica 19

25% Si No 75%

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: El 75% de los empresarios consideran que si existe apoyo de los entes productivos y un 25% considera que solamente son apoyados los que cuentan con un determinado prestigio dentro del mercado local. Anlisis: Se pudo observar que los gerentes de las medianas empresas comerciales estudiadas ven a Quetzaltenango como una ciudad en la cual existen posibilidades de crecimiento, nicamente es necesario el incentivo al empresario y el apoyo de los entes encargados de mostrar a Quetzaltenango ciudad como un lugar apto para la inversin debido a su localizacin.

73

20.-

Considera usted importantes las inversiones dentro de su empresa?

Cuadro No. 20 OPCIONES Si No Total RESULTADOS 38 22 60 PORCENTAJES 63 % 37 % 100 %

Grafica 20

37% 63%

Si No

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: EL 63% de los administradores consideran importante las inversiones dentro de la empresa para obtener un mayor capital y un 37% considera las inversiones oportunidades de crecimiento dentro del mercado. Anlisis: La mayora de empresarios considera que las inversiones son nicamente para obtener mas capital realizando ventas con volmenes mayores, mientras que en un menor porcentaje de empresarios consideran las inversiones como oportunidades de crecimiento empresarial en todos los aspectos, tanto para beneficio propio como tambin para beneficio de los clientes al brindar mejores productos y servicios.

74

21.-

En que nivel jerrquico son tomadas las decisiones de inversin de la empresa?

Cuadro No. 21 OPCIONES Alto Alto Medio Otros Total RESULTADOS 44 16 0 60 PORCENTAJES 73 % 27 % 0% 100 %

Grfica 21

27% Alto Alto Medio 73%

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: El 73% de los gerentes son los que tienen el control total en las decisiones de inversin dentro de las empresas, y el 27% toman en cuenta a los gerentes de rea o sub-gerentes. Anlisis: Se pudo observar que las decisiones de inversin son tomadas nicamente por los gerentes propietarios o administrativos de las empresas, enfatizando que al realizarse de esta manera un alto porcentaje ser favorable para evitar riesgos.

75

22.-

Se toman en cuenta las sugerencias de los clientes al tomar decisiones de inversin en la empresa?

Cuadro No. 22 OPCIONES Si No Total RESULTADOS 46 14 60 PORCENTAJES 77 % 23 % 100 %

Grafica 22

23% SI No 77%

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: Un 77% de las empresas estudiadas consideran que la opinin del cliente es indispensable, mientras que un 23% determina que se cuentan con parmetros establecidos y son solo a nivel gerencial. Anlisis: Se pudo observar que la mayora de gerentes considera importante tomar en cuenta las sugerencias y preferencias del cliente al llegar a la decisin de inversin previendo el xito empresarial.

76

23.-

Cree usted que es importante invertir en investigaciones para tener informacin sobre el mercado?

Cuadro No. 23 OPCIONES Si No Total RESULTADOS 28 32 60 PORCENTAJES 47 % 53 % 100 %

Grafica 23

47% 53%

Si No

Fuente Investigacin de Campo 07/03/05 Interpretacin: EL 53% de los gerentes propietarios no consideran importante realizar investigaciones para la obtencin de informacin acerca del mercado, mientras que un 47% considera un factor muy importante el invertir en dichas investigaciones. Anlisis: Un alto porcentaje de empresarios no cree importante invertir en investigaciones sobre el mercado, considerndolas como un gasto innecesario, sin prever los resultados efectivos que al implementarse podran dar como consecuencia el incremento a su cartera de clientes, enfatizando as, nuevamente que la investigacin de mercados es una herramienta que ayuda a tomar mejores decisiones en cada paso del proceso administrativo, determinando con anterioridad que las personas tienen diferentes necesidades conforme avanzan por las diversas etapas de la vida, es aqu donde el concepto de investigacin toma un gran significado para poder adaptar de esta forma los productos y servicios satisfaciendo las necesidades en cada una de las etapas de los clientes por medio de la obtencin de informacin indispensable que gui a los empresarios al momento de tomar decisiones de inversin. 77

V.

Discusin de Resultados

A continuacin se confrontan los resultados de la investigacin de campo con el marco terico conceptual, los objetivos de la investigacin y otros estudios presentados en los antecedentes en la introduccin de la presente tesis. Dentro de la investigacin de campo se pudo determinar que el nivel de satisfaccin de los clientes en las medianas empresas comerciales de la ciudad de Quetzaltenango, en su mayora consideran que es buena. (Ver cuadro No. 1) Se puede visualizar que los gerentes creen contar con la informacin necesaria sobre los clientes actuales, sin embargo un porcentaje alto de empresarios no han efectuado investigaciones de Mercado, lo cual puede representar problemas a los administradores por no tener conocimiento de las necesidades, gustos y preferencias de los clientes potenciales y los datos relevantes sobre cambios de oferta y demanda, as como tambin estar actualizados en los diferentes cambios a los cuales el pas se enfrenta debido a la Globalizacin y a tratados de libre comercio que generarn mayor competencia tanto nacional como extranjera. De acuerdo a lo observado la mayora de empresarios considera que en la actualidad los productos que ofrecen al mercado cuentan con una aceptacin excelente con relacin a los productos de la competencia. (Ver cuadro No. 2) La competencia es una fuerza importante en la mayora de los mercados, por lo que el mercadlogo debe comprender el desempeo relativo de su oferta, al compararla con la competencia. Solo con una comprensin profunda de la competencia ser posible formular estrategias competitivas que permitan que la empresa prevalezca en la feroz batalla por los recursos. (Czinkota,M. y Kotabe,M. 2001). Es necesario que las empresas utilicen un amplio rango de acciones competitivas, aplicando una til diferenciacin entre lderes para lograr de sta forma expandirse dentro del mercado y defender as mismo su participacin en l. Al igual es indispensable entender el medio ambiente, los factores sociales, tecnolgicos, econmicos y polticos, teniendo stos un impacto importante en las oportunidades y amenazas para la empresa, debiendo analizar y comprender por medio de la construccin de escenarios, y evaluando

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especficamente la estructura del mercado, productos y procesos de produccin, as como tambin los cambios industriales que se dan. No olvidando que al construir y mantener una posicin exitosa, tambin exige comprender la probable respuesta competitiva de los competidores y los diferentes estrategias que pueden utilizarse por lderes y seguidores. Un porcentaje alto de administradores utilizan la observacin como el medio ms inmediato para conocer los gustos y preferencias del cliente. (Ver cuadro No. 3) Investigacin de Mercados, es el diseo, recopilacin, anlisis y el informe sistemtico de datos y descubrimientos pertinentes para una situacin de Mercadotecnia especfica la cual se enfrenta una organizacin. (Kotler,P. y Armstrong, G. 1998). Con frecuencia los gerentes de las empresas se enfrentan a la carencia de informacin, por lo tanto conlleva a incertidumbre, representando un problema para el buen desempeo organizacional. Es necesario implementar herramientas que lleven un orden sistemtico como lo es la Investigacin de Mercados requiriendo elementos indispensables como tiempo y dinero para evitar errores y compensar una experiencia inadecuada o intuicin no confiable, por medio de la obtencin de informacin correcta que proporcione datos seleccionados, ordenados y especficos, que dicten el curso de accin a seguir en determinado problema. Para lograr aceptacin en un mercado especfico, adems de contar con informacin bsica sobre gustos y preferencias de los clientes, es necesario tambin establecer que medios se utilizan para conocer a la competencia, en su mayora los empresarios evalan por lo que dicen los clientes de la competencia. (Ver cuadro No. 4). Los ms cercanos competidores de una empresa son aquellos que persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia. Un grupo estratgico, es un grupo de firmas que siguen la misma estrategia en un mercado dado. Una vez identificados los principales competidores y sus estrategias debemos preguntar: Qu es lo que busca cada competidor en el mercado?, Qu acciones busca la conducta de cada competidor?. (Kotler,P. 1995). Es importante comprender la historia competitiva de las empresas, sus reacciones y posiciones frente a nuevos participantes en los mercados, valindose de informacin no solamente recabada por opiniones si no por investigaciones que respalden con seguridad las

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estrategias utilizadas por los competidores y que proporcionen y establezcan los enfoques estratgicos para superar el liderazgo de la competencia. Las medianas empresas comerciales de la ciudad de Quetzaltenango en su mayora no cuentan con un departamento de Mercadotecnia dentro de su estructura organizacional. (Ver cuadro No. 8). Es importante tomar en cuenta que el saber todo lo posible acerca del cliente no es suficiente, si no tambin conocer las fuerzas econmicas, sociales y polticas que conforman la evolucin de los mercados, aunque la implementacin de un departamento de Mercadotecnia pueda tener repercusiones negativas en las utilidades a corto plazo, es inminente que la empresa se beneficie a largo plazo, mejorando su posicin competitiva a travs de esfuerzos por crear una mejor calidad en el ciclo de vida empresarial, por medio de la Mercadotecnia, involucrando profesionales en el rea, tecnologa, clientes y proveedores para contar con el xito empresarial deseado. Se puede visualizar que un porcentaje alto de gerentes no son asesorados por personas profesionales en el rea de Mercadotecnia. (Ver cuadro No. 9). Recurrir a la experiencia probablemente desempea un papel mayor del que merece en la toma de decisiones. Los administradores experimentados creen, con frecuencia sin darse cuenta de ello, que sus xitos y errores les proporciona pautas casi infalibles para el futuro , sin contar con el proceso de anlisis del problema, tomando en cuenta que las buenas decisiones se deben evaluar en relacin con acontecimientos a futuro, siendo la experiencia informacin valiosa pero de hechos pasados que podran ser tanto inaplicables como aplicables. (Koontz, H y Weihrich, H. 1998). Debe de analizarse la importancia que tiene contar con asesora dentro de una organizacin, profesional, a la cual delimitar los recursos necesarios para explotar el potencial de la empresa, explicando dnde, cmo, cundo y porque hacerlo, identificando de esta manera los recursos necesarios para cumplir el objetivo y cuantificar la capacidad de pago, porcentaje de ingresos, as como tambin el riesgo. En la toma de decisiones al momento de invertir en su mayora son las necesidades del cliente seguido de la capacidad econmica empresarial lo que los gerentes toman en cuenta. (Ver cuadro No. 11) 80

La funcin de Investigacin de Mercados en la toma de decisiones es relativamente simple: proporcionar al tomador de decisiones de informacin til e importante con la cual llevar a cabo su labor. (Davis, D. 2001). Cuando se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de la decisin, si se cuenta con toda la informacin que se necesita y se puede predecir con exactitud las consecuencias de las acciones se estar operando bajo una situacin de certeza. As mismo un alto porcentaje considera que la falta de informacin valiosa y verdica influye en la inestabilidad empresarial al momento de invertir. (Ver cuadro No. 15). La inversin es una magnitud que desempea un papel bsico en todo proceso econmico ya sea contemplado desde una ptica macro o micro econmica. (Morales, A. y Macas, R. 1999). El cliente en todo momento es importante dentro de determinado empresa al momento de decidir sobre en que invertir, as como tambin lo es la competencia y la informacin que se obtiene de ambos. Es por eso que se debe de contar con datos que revelen la percepcin, satisfaccin y expectativas de los consumidores as como tambin la participacin, utilidades y rendimiento de la empresa en el mercado, al contar con un elemento clave como lo es la informacin efectiva para lograr el xito empresarial. Se pudo visualizar que la mayora de gerentes toma las decisiones empresariales a corto plazo. (Ver cuadro No. 13). La toma de decisiones es la esencia misma de al accin administrativa en cualquier organizacin moderna, incluyendo la formulacin, evaluacin, y seleccin de opciones para resolver problemas administrativos. (Davis, D. 2001). Con frecuencia la toma de decisiones es muy compleja, debe de llevarse a cabo un proceso, el cual evalu oportunidades y riesgos y de esta forma se llegue a una conclusin en una situacin en particular. Sin embargo se pudo observar que en un porcentaje alto los empresarios dan mayor prioridad al tiempo que al riesgo que implica una toma de decisiones errneas, sin estudiar informacin necesaria de tipo y calidad apropiada, segn la naturaleza del problema para llegar y garantizar una decisin correcta. 81

Si las medianas empresas comerciales de la ciudad de Quetzaltenango cuentan con capital accesible al momento de un desembolso inesperado en su mayora argumentan que si. (Ver cuadro No. 14). Por medio de la cuantificacin del riesgo se puede asignar subjetivamente a cada suceso una probabilidad de ocurrencia; es evidente que muy pocos decisores coincidirn en el clculo de probabilidades ya que experiencias y eventos distintos generan estimados diferentes.( Kontz, H. y Weihrich, H. 1998) Se observ que los gerentes se encuentran con la creencia de una estabilidad econmica impresionante, al momento de la ocurrencia de determinado evento que pueda ser controlable por medio del servicio de determinada aseguradora. Sin embargo no estn preparados an para afrontar los nuevos retos que implica la globalizacin y los cambios constantes sobre la competencia local y la que surgir con los nuevos tratados en los cuales se encuentra inmersa Guatemala siendo necesario contar con informacin valiosa y asesores que le ayudan a ver a futuro y crear estrategias competitivas para continuar en el mercado. Por otra parte se pudo determinar tambin por medio de los datos obtenidos que en un porcentaje alto, las medianas empresas no cuentan con planes de expansin dentro de sus actividades comerciales. (Ver cuadro No. 16). En su mayora los empresarios ven a Quetzaltenango, como una ciudad con posibilidades de crecimiento por medio del apoyo de los entes productivos. (Ver cuadro No. 19). La planeacin estratgica de las empresas consiste en mirar hacia el futuro, buscando oportunidades y ubicando amenazas en el ambiente, para que a partir de los recursos y las capacidades se identifiquen puntos fuertes y dbiles que permitan formular las directrices a largo plazo relacionadas con los mercados, o sea las necesidades por satisfacer y los tipos de productos que se crearn. Para mantener un crecimiento, difcilmente pueden ignorarse los mercados existentes o dejar de buscar nuevos mercados. La gerencia debe evaluar los negocios actuales de manera que pueda decidir cules levantar, mantener, disminuir o acabar. (Schnarch, A. 1996). Las empresas deben de evaluar sus combinaciones de productos como una cartera de inversiones, que den origen a rentabilidad y capacidad competitiva dentro del mercado en

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el cual se desenvuelve, teniendo visin a futuro para lograr la penetracin en otros mercados ya sea con los mismos productos o diversificando para lograr as aceptacin en nuevos segmentos. Debido al grado de incertidumbre con que se cuenta al tomar decisiones y ms an al momento de decidir sobre inversiones los empresarios lo realizan a corto plazo. (Ver cuadro No. 17). La toma de decisiones incluye la formulacin, evaluacin y seleccin de opciones para resolver problemas administrativos. (Davis, D. 2001) Es de suma importancia determinar con exactitud a que plazo sern tomadas las decisiones dentro de una empresa, atendiendo a la naturaleza y la importancia que sta tenga y as evaluar los aspectos importantes determinando con exactitud las limitaciones y riesgos para llegar a una conclusin en una situacin en particular, es aqu donde se enfatiza nuevamente en la importancia de la aplicacin de Investigacin de Mercados donde se analiza que es necesario comprender los diferencia en las necesidades de los gerentes en una organizacin determinada, debido a que la calidad de las decisiones que son tomadas, estn estrechamente relacionadas con la informacin que es recibida. Se pudo notar adems que en un porcentaje alto los administradores si consideran importantes las inversiones dentro de la empresa. (Ver cuadro No. 20). El trmino inversin a las erogaciones o flujos negativos que ocurren al comienzo de la vida econmica de un proyecto y que representan desembolsos de efectivo para la adquisicin de activos de capital, as como tambin los incrementos en el capital de trabajo de la empresa causados por el proyecto. (Marn, J. y Ketelhohn, W. 1996). Es importante destacar que la empresa en general siempre perseguir el objetivo de la maximizacin de su propio valor, la evolucin y crecimiento, sin embargo en la actualidad los gerentes no cuentan con el conocimiento de la informacin necesaria que les sirva de gua para determinar las posibilidades y riesgos que se tienen al momento de emprender nuevos proyectos.

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De acuerdo a los datos recabados por medio de la investigacin de campo, las decisiones de inversin dentro de la empresa son tomadas en el nivel jerrquico alto. (Ver cuadro No. 21). En la mayora de los casos el clculo de las probabilidades se efectan mediante el examen minucioso de datos reales obtenidos de experiencias pasadas. Si los datos disponibles son suficientes en cantidad y adems son tpicos o representativos, entonces puede estimarse una probabilidad de ocurrencia. (Marin, J. y Ketelhohn,W. 1996). Al contar con informacin necesaria, el decisor proveer acontecimientos futuros estimando subjetivamente sucesos y probabilidades de ocurrencia, siempre y cuando los datos reflejen exactamente por medio de informacin verdica las expectativas de los clientes, es entonces donde a nivel gerencial sern tomadas las decisiones, siguiendo la pauta que los dems reas de la empresa le sea proporcionada, de esta forma por medio del trabajo en equipo dentro de una estructura organizacional har disminuir riesgos. Segn los datos obtenidos en la investigacin de campo un porcentaje alto de empresarios considera que no es necesario invertir en Investigaciones de Mercado para tener informacin sobre el mercado. (Ver cuadro No. 23) El mercado comprende todas las funciones de un negocio que intervienen en el movimiento de los bienes y servicios del productor al usuario. En otras palabras el mercadeo consiste en llevar el producto indicado al punto de venta preciso, al preciso adecuado y dejar que el consumidor lo sepa a travs de la promocin. ( Pope, J. 1994). Es importante destacar que los empresarios de la ciudad de Quetzaltenango cuentan con la visin de crecimiento, sin embargo utilizan la planificacin de los proyectos de una forma poco profesional, y esto a su vez genera que se utilicen grandes recursos de tiempo y dinero en la elaboracin de un proyecto al no contar con el personal calificado, una asesora adecuada, capacitaciones constantes que garanticen la eficiencia y eficacia de las operaciones en el momento de realizar los procedimientos existentes en cuanto a la administracin de proyectos y a la utilizacin de herramientas adecuadas como lo es la Investigacin de Mercados, para contar con el conocimiento necesario del mercado al cual se quiere llegar.

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VI.

Propuesta

Investigacin de Mercados Efectiva en Cinco Etapas Introduccin:

En virtud de los datos presentados en la Investigacin de campo, han revelado que un gran porcentaje de medianas empresas comerciales que realizan su actividad econmica en la ciudad de Quetzaltenango, no conocen y por consecuencia no han implementado la Investigacin de Mercado como herramienta para la Toma de Decisiones de Inversin. Siendo adems, la falta de personal capacitado en cuanto a la gestin de investigaciones, y la falta de informacin con que cuentan las medianas empresas comerciales respecto a ola Investigacin de Mercados lo que ha provocado su no utilizacin al momento de la toma de decisiones. Se hace necesario que las medianas empresas comerciales que an no conocen la Investigacin de Mercados puedan encontrar en la presentacin terica de sta investigacin una gua que rena todos los pasos necesarios para la elaboracin de dicha investigacin y su aplicacin, as tambin cuando las medianas empresas comerciales lo requieran realicen la gestin de investigacin para la toma de decisiones de inversin adecuadas, lo cual permitira crecimiento y fortalecimiento empresarial.

Justificacin:
Se determin que los principales factores que impiden la aplicacin de la Investigacin de Mercados en las medianas empresas comerciales de la ciudad de Quetzaltenango son: la falta de conocimiento y asesora sobre la implementacin de sta herramienta, la falta de capacidad econmica empresarial, la carencia de un departamento de mercadotecnia dentro de su estructura organizacional, factores importantes los cuales le impiden aprovechar al mximo los recursos con que se cuentan y lograr de sta forma un proceso de investigacin adecuado para poder cubrir todas las necesidades de las diferentes reas de la empresa.

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Objetivos General:
Contribuir al conocimiento de la Investigacin de mercados a las medianas empresas comerciales de la ciudad de Quetzaltenango, sirviendo como gua, para su implementacin logrando la satisfaccin de las expectativas del cliente y mejor toma de decisin respecto a Inversiones que se realicen en la empresa.

Especficos:
Establecer mediante la Investigacin de Mercados que decisiones seran las ms adecuadas al momento de invertir dentro de la empresa. Determinar por medio de la Investigacin de Mercado que cambios se podran introducir en determinadas reas para mejorar la actividad comercial Evaluar en base a la Investigacin de Mercados que nuevas formas de inversin se pueden generar dentro de la empresa.

Responsables de Ejecucin:
A.B.Gerente Propietarios y/o Administrativo Gerente de Mercadeo

Recursos:
A.B.Recurso Humano Recursos Materiales

Fines:
Dar a conocer los beneficios que proporciona la Investigacin de Mercados. Fomentar a los Gerentes Propietarios o Administradores a creas planes de capacitacin a los empleados. 86

Resultados Previstos:
Que los Gerentes Propietarios o Administradores tengan el conocimiento bsico del proceso de Investigacin de Mercados. Que se pueda aplicar la Investigacin de Mercados para la Toma de Decisiones de Inversin adecuadas dentro de las medianas empresas comerciales de la ciudad de Quetzaltenango.

Beneficiados:
Gerentes Propietarios o Administradores de las medianas empresas comerciales de la ciudad de Quetzaltenango que an no tienen conocimiento de la Investigacin de Mercados. Estudiantes del rea de Ciencias Econmicas, sirviendo como gua para la elaboracin adecuada del proceso de Investigacin de Mercados. Bibliotecas de las diferentes Universidades de la ciudad de Quetzaltenango que puedan beneficiarse por medio de la recopilacin de informacin acerca del proceso de Investigacin de Mercados.

Proceso de Ejecucin:
1.2.3.4.5.Definicin del Problema y de los Objetivos de Investigacin. Desarrollo del Plan de Investigacin Recopilacin de Informacin Anlisis de [Informacin Presentacin de Resultados.

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1.-

Definicin del Problema y Objetivos de Investigacin:

El primer paso consiste en que el Gerente Propietario o Administrador, el Gerente de mercadotecnia y/o Investigador de Mercados, definan el problemas cuidadosamente y estn de acuerdo con los objetivos de la Investigacin, previo una pequea introduccin de la empresa. Nombre de la Empresa: Nombre del Producto: Descripcin del Producto: Bodega Americana Snyders of Hanover Botanas de levadura con miel y cebolla tostada

Introduccin:
La Bodega Americana es una empresa dedicada a la importacin de productos americanos, ubicada en el kilmetro 196 carretera interamericana salida a Guatemala. Esta empresa se dedica a la venta de productos de consumo diario, artculos de consumo diario, de oficina, accesorios para damas caballeros y nios, y juguetera. Sin embargo se tiene el conocimiento que existe un producto de menos demanda o consumo.

Problema:
Los Snyders of Hanover no tienen suficiente demanda, por lo que no se venden como el resto de los productos.

Objetivos: General:
Conocer porqu los Snyders of Hanover tienen muy poca demanda en la Bodega Americana.

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Especficos:
Crear formas de promocin para que la gente conozca el producto. Conocer el gusto del consumidor Guatemalteco en cuanto a botanas. Persuadir al cliente para que consuma las botanas dando mayor informacin sobre los ingredientes. 2.Desarrollo del Plan de Investigacin

Descripcin del Problema:

Snyders of Hanover, es una panadera americana que desde 1909 hace botanas de levadura saboreadas con miel, mostaza y cebolla tostada. La Bodega Americana vende muy bien todos los productos exceptuando los Snyders of Hanover, que no tienen esa misma aceptacin entre los consumidores, de hecho casi nadie los compra a excepcin de los extranjeros.

Anlisis del Problema:

Es un producto de marca no reconocida en nuestro pas, la mezcla de sabores es nueva al gusto Guatemalteco, as como tambin el nombre no es entendible para muchos de los compradores.

Causas del Problema:

No se tiene definido al grupo de personas que consumirn este producto. Falta de descripcin en espaol del producto Estadounidense. No se esta acostumbrado a la mezcla de sabores.

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Efectos:
No se conoce el producto Ventas casi nulas No se capta la atencin

Alternativas de Solucin:
3.Dar a conocer el producto por medio de la utilizacin de un etiquetado entendible Promocionarlo dentro de la misma tienda Y posteriormente utilizar la publicidad adecuada Proceso de Desarrollo del Plan de Investigacin

Se debe de crear un plan que contenga los pasos que se enumeran a continuacin: A.Recabar Informacin por medio de:

Informacin Primaria: Se obtiene por medio del contacto directo con las personas. Informacin Secundaria: Se obtiene por medio de investigaciones realizadas, informacin obtenida en revistas, peridicos, Internet, sobre los aspectos importantes a evaluar y comprender como: el producto el precio, la promocin, el mercado,| etc. Encuestas: Sesiones de grupo de trabajo: Se aportan ideas y se discuten, analizando los beneficios o problemas que podran generarse.

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Observacin de conducta del cliente en la tienda: Observacin de la conducta de consumidores del producto: B.Seleccionar un grupo de personas que sean representativas del mercado en general para realizar la Investigacin. (Seleccin de Muestra) C.D.Elaborar el instrumento de recoleccin de Informacin. (Boleta de Encuesta) Elaborar el reporte de Investigacin por medio de la tabulacin, anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos. (Grficas y Porcentajes) E.F.G.4.Dar respuesta al Problema Plantear Soluciones y Aplicarlas Dar Seguimiento Anlisis De Informacin

En este paso se debe de tener sumo cuidado para que toda la informacin obtenida a travs de las fuentes de informacin sea verdadera y valiosa para la toma de decisiones adecuadas y de esta forma se generen inversiones en la empresa. Se extraen los resultados de la informacin recabada en la investigacin de campo luego el investigador aplica alguna formula estadstica para dar lugar a los resultados. El mtodo estadstico ser establecido por el propio investigador, por medio del cual se establecen porcentajes adecuados a la muestra a utilizar. En ste caso se sugiere la Tabla de Morgan. (Ver anexos). 5.Presentacin De Resultados

Se deben presentar los principales resultados, los cuales sean relevantes para las decisiones importantes que podra afrontar la administracin.

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El estudio ser de gran utilidad cuando sirva de apoyo y gua al gerente para que realice actividades adecuadas para el logro de los objetivos trazados en la empresa. A continuacin se da un ejemplo de cmo se pueden analizar y presentar los resultados utilizando la pregunta No. 2 de la boleta de encuesta sugerida. (Ver anexo)

Interpretacin De Resultados
Tabulacin de Datos. Ha consumido alguna vez los Snyders Of Hanover? SI = 20 NO = 15

Justificacin de Preguntas, e Interpretacin de Datos

Justificacin: Diferenciar la constancia de visita a la Bodega Americana con el consumo del producto. Para esto realizamos la siguiente pregunta: Ha consumido alguna vez los Snyders Of Hanover? SI 20

NO 15 Interpretacin: El 71% de los clientes son constantes de la Bodega y solo el 53% consume el producto.

Limitantes en la Investigacin:
La principal limitante es la realizacin del trabajo de investigacin es que quienes llevan a cabo la Investigacin de Mercado puedan aplicar dicho proceso de una forma correcta.

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Recomendaciones:
Promocionar el producto en el idioma espaol. Proporcionar muestras de prueba a clientes y tiendas que podran vender nuestro producto. Hacer la etiqueta de forma entendible al cliente.

Conclusiones:
A travs de la elaboracin e la presente Investigacin de Mercados se determin: Los botanas Snyeders of Hanover tendran ms demanda si se promocionara ms dentro de la tienda. La mayora de los encuestados manifestaron no haber degustado antes el producto, sin embargo despus de hacerlos quedaron satisfechos con el mismo. Si el nombre del producto es entendible y llama la atencin ser ms factible que se realice la compra. ANEXOS Boleta de Encuesta. Tabla de Morgan. Presupuesto

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Bodega Americana Quetzaltenango

La presente constituye una Boleta de recoleccin de datos de informacin sobre Snyders Of Hanover, producto de La Bodega Americana, los datos recabados son totalmente confidenciales ya que su uso es exclusivamente para la empresa, debe marcar con una X la respuesta que considere ms conveniente. Gracias por su Colaboracin. 1. Visita La Bodega Americana con regularidad? S____ NO____

2. Ha consumido alguna vez los Snyders Of Hanover? SI____ NO____

3. Si su repuesta anterior fue Si, Qu le parece el producto? a ____ Bueno b ____ Regular c ____ Malo 4. Qu aspectos no le agradan de las botanas? a. b. c. d. Sabor Presentacin Aroma _____________ _____________ _____________

Otros (Especifique) _____________

5. Cunto pagara por cada bolsa de Snyders of Hanover? Q. 6. Qu piensa del precio del producto (Q.2.00 cada bolsa)? a ____ Barato b ____ Aceptable c ____ Caro

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7. Ha visto este tipo de producto en otras Tiendas o Centros Comerciales? SI____ NO____

8. Despus de haber probado las Botanas seguira consumindolas? SI____ NO____

95

96

VII.

Conclusiones

Despus de analizar los datos revelados por la boleta de opinin, adems de la Investigacin bibliogrfica y la Investigacin de tipo exploratorio (observacin directa) se concluye lo siguiente: La Investigacin de Mercado como herramienta para la toma de decisiones de inversin presenta grandes beneficios para aquellas medianas empresas comerciales que la han implementado, puesto que permite contar con una planificacin y ejecucin ms precisa y ordenada de las actividades a realizar dentro del mbito administrativo. Los principales factores que impiden la aplicacin de la Investigacin de Mercados en las medianas empresas comerciales son; la falta de conocimiento y asesora sobre la implementacin de sta herramienta, la capacidad econmica empresarial, la carencia de un departamento de Mercadotecnia dentro de su estructura organizacional por medio del cual se establezcan estrategias y se realice el proceso adecuado para llegar a la toma de decisin. La falta de conocimiento y uso de la Investigacin de Mercado ocasiona en las medianas empresas comerciales problemas y dificultades en cuanto a la formulacin y evaluacin de proyectos, debido a la falta de asesora en la utilizacin de los recursos financieros, materiales, humanos, as como tambin el tiempo; que lleven a la empresa al xito deseado. Las herramientas que son utilizadas en su mayora por los empresarios para la toma de decisiones al momento de invertir y para tener conocimiento del mercado, es la observacin y la experiencia, tomando decisiones a corto plazo sin evaluar las limitaciones y riesgos que tiene la empresa al igual que sin contar con informacin necesaria sobre el mismo.

97

VIII.

Recomendaciones

Es necesario que las medianas empresas comerciales que an no han implementado la utilizacin de Investigacin de Mercados dentro de sus actividades empresariales lo estudien y lo lleven a cabo lo ms pronto posible para poder estar preparados a los cambios constantes en el mercado y la inestabilidad econmica que enfrenta nuestro pas. Dar oportunidad a los mercadlogos para dar parte a la bsqueda de alternativas de apoyo y asesora, realizndose de sta manera investigaciones ms directas que permitan afirmar la activad de Investigacin de Mercados. Realizar Investigaciones de Mercado que generen formas de inversin en la empresa para innovar y mantenerse en la etapa del ciclo de vida adecuado, la cual genere competitividad a la empresa. Utilizar herramientas adecuadas de estudio, para poder llegar a toma de decisiones apropiadas al problema, guindose por experiencias; sin embargo no tomndolas de base o referencia para su solucin, evitando riesgos y evaluando las limitaciones previamente.

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IX.
Achaerandio, Luis. (2002)

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103

X. Anexos

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FACULTADES DE QUETZALTENANGO UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA ENTREVISTA ESTRUCTURADA OBJETIVO: Conocer la importancia de la Investigacin de Mercados, como herramienta para la toma de decisiones de Inversin en las Medianas Empresas Comerciales de la ciudad de Quetzaltenango, con la finalidad de determinar que beneficios se obtienen al aplicarla, as como tambin identificar la problemtica y proponer mecanismos adecuados de control. 1.- Cul es el nivel de satisfaccin de sus clientes? Excelente______ Bueno______ Regular______ Malo______

2.- Cul es la aceptacin de sus productos con relacin a los de la competencia? Excelente______ Porque? Bueno______ Regular______ Malo______ ____________________________________________________

3.- De que medio se vale para conocer los gustos y preferencias del cliente? Observacin_____ Boleta de opinin______ Otros______

4.- Cules son los medios que utiliza para conocer a la competencia? Clientes______ Vendedores______ Otros______

5.- El tipo de publicidad que maneja considera que es? Eficiente______ Deficiente______ Otros______ Porque? ____________________________________________________ 6.- Cmo conocen sus cliente el producto que ofrece? Referencias______ Publicidad______ Promocin______ Otros______

7.- Cules son las razones que ud. Considera que el cliente prefiere realizar la compra en su negocio? Servicio___ Producto___ Promociones_____ Otros______

105

8.-

Cuenta

su

empresa

con

un

departamento

de

Mercadotecnia?

SI______ No______ Porque? ____________________________________________________ 9.- Actualmente es asesorado por un profesional en el rea? SI_____ NO_____ Porque? ____________________________________________________ 10.- Considera usted que es importante capacitar al personal en el servicio al cliente? SI______ NO______ Porque? ____________________________________________________ 11.- Seale que aspectos dentro de su empresa son importantes en la toma de decisiones al momento de invertir? Necesidades del cliente_____ Aceptacin de servicios actuales______ Capacidad econmica empresarial____ Diversificacin de los productos_____ Ampliacin de cobertura de mercado______ Porque? ____________________________________________________ 12.- Cmo evala usted, las limitaciones y riesgos de la empresa? Informacin con la que cuenta su empresa____ Comportamiento del cliente______ Competencia______

Proveedores______

Porque? ___________________________________________________ 13.- Dentro de que plazo son tomadas las decisiones en la empresa? Corto______ Mediano______ Largo______

Porque? ___________________________________________________

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14.- Cuenta su empresa con capital accesible al momento de un desembolso inesperado? SI______ NO______ Porque? ____________________________________________________ 15.- Cree usted que la falta de informacin valiosa y verdica influye en la inestabilidad empresarial al momento de invertir? SI______ NO______ Porque? ____________________________________________________ 16.- Cuenta actualmente con planes de expansin dentro de sus inversiones en la empresa? SI______ NO______ Porque? ____________________________________________________ 17.- Las inversiones que realiza en la empresa son a plazo? Corto______ Mediano______ Largo______ Otro______ Porque? ____________________________________________________ 18.- Evala a la competencia antes de llegar a la decisin de inversin? SI______ NO______ Porque? ____________________________________________________ 19.- Considera que en Quetzaltenango ciudad existen las posibilidades y el apoyo necesario de los entes productivos para la inversin? SI______ NO______ Porque? ____________________________________________________ 20.- Considera usted importantes las inversiones dentro de su empresa? SI______ NO______ Porque? ____________________________________________________ 21.- En que nivel jerrquico son tomadas las decisiones de inversin de la empresa? Alto______ Alto medio______ Otros______ Porque? ____________________________________________________

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22.- Se toman en cuenta las sugerencias de los clientes al tomar decisiones de inversin en la empresa? SI______ NO______ Porque? ____________________________________________________ 23.- Cree usted que es importante invertir en investigaciones para tener informacin sobre el mercado? SI______ NO______ Porque? ____________________________________________________

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