Libro: Administracin de Personal y Recursos Humanos. Autor: William B. Werther, Jr.; Keith Davis. Editorial: McGgraw-Hill; 1996.

Una de las principales funciones del departamento de Recursos Humanos es atender el principio del ciclo del empleo. La preparacin, seleccin y reclutamiento de personal es un aspecto clave para el crecimiento y el logro de los objetivos de toda compaa, empresa u organizacin. Para acometer tal tarea es necesaria una clara comprensin de los puestos existentes y de los planes programados para ocuparlos. Para esto, todo departamento de RRHH debe poseer un sistema de informacin y base de datos ; la informacin precisa sobre los puestos de empleo de una organizacin es vital para que el profesional de la administracin de recursos humanos pueda actuar de manera proactiva. Los puestos de trabajo son la esencia misma del grado de productividad de una organizacin. Si estn bien diseados, la organizacin progresar hacia el logro de sus objetivos. Esta informacin es clave, ade ms, para lograr una administracin efectiva de los programas de compensaciones e incentivos a los empleados.

1) Anlisis y diseo de puestos. El objetivo del anlisis de puestos de trabajo es obtener un conocimiento profundo de las labores que se llevan a cabo en la organizacin. Esta tarea es realizada generalmente por especialistas del departamento de recursos humanos, quienes reciben el nombre de analistas de puestos. La informacin obtenida es crucial para encontrar solicitantes idneos, redisear un puesto, reclutar nuevos empleados, capacitar a los actuales, determinar niveles adecuados de compensacin, etc. Antes de comenzar a obtener la informacin necesaria para el anlisis de puestos, se debe informar a todos los empleados de las razones que llevan a la empresa a efectuarlo; de lo contrario, los empleados podran sentirse amenazados y resistirse a colaborar con el proceso de obtencin de datos. Por el lado del analista, ste debe familiarizarse a fondo con la organizacin en s, con su entorno externo y con el tipo de trabajo que realiza. Esto constituye la primer fase del anlisis de puestos. La siguiente fase se divide en tres partes: el analista, 1) identifica los puestos que es necesario analizar 2) elabora un cuestionario para el anlisis del puesto 3) obtiene informacin para el anlisis del puesto.

La informacin se puede obtener a travs de entrevistas, comits de expertos, cuestionarios, bitcoras de los empleados, observacin directa o una combinacin de estas tcnicas. En la tercer fase, se procede a aplicar la informacin obtenida. Las aplicaciones son las siguientes: descripciones del puesto, descripcin de las distintas especificaciones del puesto y determinacin de los niveles de rendimiento.

Estas tres aplicaciones integran el sistema de informacin sobre los recursos humanos, le mismo permite que el proceso de toma de decisiones respecto de los recursos humanos sea mucho ms slido y confiable. Disear un puesto de trabajo es de crucial importancia para el futuro de cualquier organizacin con objetivos a largo plazo. En la mayora de los casos, la forma en que los empleados se desempean en su trabajo y cumplen con sus tareas est influida por las caractersticas del puesto que ocupan. El diseo de cada puesto debe reflejar las expectativas organizativas, ambientales y conductuales. Teniendo en cuenta estos elementos, y mantenindolos en el equilibrio adecuado, se disea el puesto. Luego, la productividad y el nivel de satisfaccin de cada empleado constituirn una fuente de informacin (retroalimentacin) respecto a la manera en que se dise el puesto. Equilibrio eficiencia-satisfaccin. Un diseo efectivo asegura un alto nivel de vida laboral en el puesto, y por lo tanto un mayor beneficio para la organizacin. Los trabajos muy satisfactorios suelen ser menos eficientes a nivel productivo, as como cuando se pretende demasiada eficiencia se consigue menor satisfaccin del empleado. Para obtener un diseo efectivo se requiere un punto de equilibrio entre la eficiencia y los elementos conductuales, grado de satisfaccin.

2) Planeacin de los recursos humanos. Esta es una tcnica que tiene como objetivo estimar la demanda futura de recursos humanos en una organizacin.

Mediante su utilizacin los gerentes y especialistas de personal pueden disear planes que apoyen la estrategia de la organizacin y permitan cubrir las vacantes que existan. Las ventajas de la planeacin de los recursos humanos incluyen: mejor utilizacin del personal de la empresa; posibilidad de que los esfuerzos del departamento de personal y los objetivos globales de la organizacin se establezcan sobre bases congruentes; lograr considerables economas en las contrataciones de personal; enriquecer y mejorar la actual base de datos de informacin del personal, lo que permite apoyar a distintas reas de la empresa; coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y motivado.

Al ser una tcnica que requiere una considerable inversin, no resulta del todo conveniente para las organizaciones pequeas. Sus costos slo se justifican en el caso de medianas a grandes organizaciones, alcanzando en stas considerables ventajas competitivas.

Demanda de los recursos humanos. La estimacin de las necesidades de personal a futuro, a fin de prepararse para llevar a cabo las estrategias operativas, puede realizarse de manera formal e informal. Muchos de los factores que influyen en planificacin de las estrategias de personal se encuentran en las causas de la demanda de recursos humanos a futuro, las que pueden ser: externas (econmicas, factores sociales, tecnolgicas, competitivas), organizativas (planes estratgicos, presupuestos, ventas y produccin, nuevas actividades, cambios organizativos),

laborales (jubilaciones, renuncias, terminacin de contratos, decesos, permisos no remunerados).

Tcnicas de deteccin de tendencias. En el campo de los recursos humanos, estas tcnicas consisten en diversas prcticas que se orientan a determinar cules sern las futuras necesidades de personal. La mayora de las empresas slo llevan a cabo estudios relativamente informales sobre el futuro inmediato; conforme adquieren experiencia en el proceso de detectar sus necesidades a futuro en el campo de los recursos humanos, recurren a tcnicas de mayor complejidad. Las tcnicas de deteccin de tendencias utilizadas son: empleo de expertos y proyeccin de tendencias, entre otros mtodos. Con este trabajo de previsin de los factores que influyen en la demanda de recursos humanos, los administradores de personal pueden establecer planes a corto y largo plazo. Los planes a corto plazo suelen ser ms especficos y pueden presentarse grficamente, con la ayuda de una planilla, donde se incluyan listas de todas las necesidades futuras de personal para cada tipo de trabajo.

La oferta de recursos humanos. Una vez que se ha conseguido proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente paso consiste en llenar las vacantes que se programaron.

Existen dos tipos de fuente de suministro de personal para toda organizacin: la interna y la externa. La oferta interna se compone del personal propio de la organizacin, quienes pueden ser trasladados, promovidos, etc. Cuando stos no son suficientes, hay que salir al mercado externo.

Una vez que se han analizado los dos tipos de fuentes, los resultados de ambos procesos permitirn formular planes de recursos humanos a corto y largo plazo. Toda informacin que se obtenga a lo largo de estos procesos se convierte en un elemento importante de la base de datos del departamento de personal.

3) Reclutamiento. Este es el proceso de identificar, interesar y atraer candidatos capacitados para cubrir las vacantes de la organizacin. Se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los departamentos de personal suelen tener a cargo la funcin de reclutamiento. Los datos obtenidos en las fases de anlisis y diseo de puestos son de gran ayuda para especificar los requerimientos de cada puesto vacante. El primer paso del proceso de reclutamiento es la identificacin de vacantes (a travs de la planificacin de los recursos humanos o por peticin especfica de los gerentes de lnea). Existen diversos canales a travs de los cuales se puede identificar candidatos: Canales para el reclutamiento interno. Tanto si se trata de una promocin como de un movimiento lateral, el reclutamiento interno suele ser ms simple ya que los candidatos ya estn familiarizados con la organizacin en s. En estos casos casi siempre tienen mayor decisin los gerentes de lnea que la administracin de personal. La participacin del departamento de personal se da mediante los programas de promocin de informacin sobre vacantes, a travs de los cuales se informa a los empleados qu vacantes existen y cules son los requisitos para llenarlas. Los interesados en las vacantes pueden presentarse ante el departamento de recursos humanos y solicitar el puesto.

Canales para el reclutamiento externo. Los canales de reclutamiento externo que ms utilizan, tanto los solicitantes como las compaas, suelen ser variados y de mayor o menor efectividad: espontneos, cuando un solicitante simplemente se presenta en la organizacin sin ningn llamado y ofrece sus servicios como empleado (las solicitudes que resulten interesantes deben archivarse para futuras convocatorias); referencias de los empleados, cuando un empleado recomienda un posible candidato para una vacante (en estos casos el compromiso hacia la empresa por el candidato suele ser mayor; publicidad, a travs de cualquier medio de comunicacin, ya sea radio, televisin, peridicos, revistas especializadas (este canal suele tener sus desventajas, ya que si el aviso es muy especfico excluye candidatos, y si es muy abarcador atrae candidatos innecesarios); entidades estatales, pudiendo servirse de los informes e investigaciones que estos organismos producen acerca de la situacin del mercado laboral actual; agencias privadas, las que derivan posibles candidatos a la organizacin; compaas de ubicacin de profesionales, stas son ms especializadas que las agencias, y slo contratan personal referido a reas especficas; instituciones educativas, las universidades e institutos de formacin de profesionales suelen ser una buena fuente de candidatos; asociaciones profesionales; organizaciones gremiales;

programas gubernamentales, ante situaciones de desempleo estructural, los gobiernos suelen intervenir directamente con diversos programas; agencias de empleos temporales; etc.

A cada candidato obtenido en el reclutamiento se le debe hacer llenar una solicitud de empleo, para contar con la informacin que permita comparar a los candidatos respecto del puesto vacante. El formato de la solicitud debe estar en concordancia con los parmetros legales de cada lugar. Distintos aspectos que deben contemplar las solicitudes de empleo: datos personales; situacin laboral; educacin y preparacin acadmica; antecedentes laborales; asociaciones, distinciones y pasatiempos; referencias; firma que declare la veracidad de los datos bajo advertencia de anulacin del contrato ante cualquier falsificacin e inexactitud de los datos vertidos en la solicitud.

4) Seleccin de personal. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir cules de los solicitantes identificados en la fase anterior deben ser contratados. Este proceso termina cuando se toma la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Por otro lado, las actividades de administracin de recursos humanos dependen en gran medida del proceso de seleccin. ste ltimo se basa en tres elementos esenciales: 1) la informacin obtenida en el anlisis del puesto que proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo necesarios; 2) los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y tambin conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada;

3) los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Existen otros elementos que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad de la empresa. Durante el proceso de seleccin, todo solicitante debe ser sometido a una serie de pasos que permitan evaluar su potencial. Estos pasos varan segn la empresa. De todas maneras, los pasos ideales son ocho: 1) recepcin preliminar de solicitudes: la seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal (durante esta entrevista preliminar pueden obtenerse datos acerca del candidato, y efectuar una primera evaluacin informal); 2) administracin de exmenes: se efectan pruebas de idoneidad para evaluar la compatibilidad entre el candidato y los requerimientos del puesto (pueden ser pruebas psicolgicas, ejercicios de simulacin del puesto, prueba de desempeo, etc.), teniendo en cuenta siempre la validez relativa de cualquiera de los mtodos que se utilicen; 3) entrevista de seleccin: es una charla formal y profunda con el fin de evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto y compararlo con otros solicitantes (las entrevistas pueden ser de diverso tipo: estructurada, no estructurada, mixtas, conductuales); 4) verificacin de referencias y antecedentes: se procede a confirmar las referencias y antecedentes laborales presentados por el candidato;

5) evaluacin mdica: sirve para evitar cualquier problema futuro relacionado con la salud del candidato; 6) entrevista con el supervisor: en la mayora de las empresas es el supervisor o el gerente del departamento interesado el que tiene la ltima palabra respecto de los candidatos, y es en definitiva el que tendr la responsabilidad sobre el nuevo empleado;

7) descripcin realista del puesto: para evitar cualquier tergiversacin o malentendido respecto a las expectativas del candidato con el puesto de trabajo, es recomendable llevar a cabo una sesin de familiarizacin con los equipos o los instrumentos que se utilizarn en el trabajo (est comprobado que esta actitud disminuye la tasa de rotacin laboral); 8) decisin de contratar: aqu finaliza el proceso de seleccin, es recomendable comunicar la decisin a los solicitantes que no fueron seleccionados para mantener la imagen de la organizacin, ya que aquellos constituyen una fuente laboral en potencia para futuras vacantes.

5) Orientacin, ubicacin y separacin. Cuando ingresa un nuevo empleado o se reasigna uno actual, es recomendable que se le otorgue una orientacin. Cada nuevo empleado constituye dinero y tiempo invertido desde el primer da de trabajo. Por su parte el empleado debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organizacin. Mediante la orientacin adecuada no slo se mejora la tasa a la que los empleados logran desempear adecuadamente sus tareas, sino que tambin se satisface el deseo inherente en la inmensa mayora de los recin llegados de adaptarse a su nuevo entorno.

Orientacin. Por un lado, el departamento personal debe orientar a los nuevos empleados en lo referente a polticas generales y prestaciones. Los programas de orientacin varan de empresa a empresa, pero el objetivo comn a todos es el fomento de la cultura de empresa que la gerencia considere como la ms adecuada e idnea para alcanzar los objetivos a largo plazo. Es tarea de los supervisores presentar a los nuevos empleados a sus compaeros de trabajo y explicar los deberes del puesto, las normas de seguridad y las relaciones con otros departamentos.

Por otro lado, estos programas estn destinados a reducir los obstculos que se presentan a la productividad, estos son: abandono prematuro del trabajo; la disonancia cognoscitiva, o sea, la diferencia entre lo que la persona espera encontrar y lo que en realidad encuentra en el puesto de trabajo; costos de rotacin, cada vez ms son las empresas que adquieren conciencia de que el costo de rotacin de empleados puede establecer la diferencia entre arrojar prdidas o ganancias al cabo de un ao de trabajo. Est demostrado que los empleados que siguen los programas de orientacin tienen una evolucin productiva favorable.

Ubicacin de un empleado. Este proceso consiste en la asignacin (o reasignacin) de un empleado a un puesto determinado, incluyendo tanto la asignacin inicial como la promocin y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, para ubicar correctamente a un empleado es necesario realizar un proceso de reclutamiento, seleccin y orientacin. Las promociones pueden realizarse sobre la base de los mritos (desempeo), sobre la base de la antigedad, o una combinacin de los dos. Las transferencias, en la mayora de los casos, consisten en un movimiento lateral dentro de la organizacin, son muy escasas las veces en que se produce una prdida de categora. Existe el caso de empresas que poseen un programa de identificacin de vacantes, cuya finalidad es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a cubrir las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus metas personales.

Separaciones.

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Las separaciones constituyen la decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el empleado. Las causas pueden ser varias: econmicas, estructurales, personales, disciplinarias, etc. La funcin del departamento de personal, independientemente de las causas que originen la separacin, es la de implementar el mtodo ms efectivo para que tal proceso se desarrolle sin conflictos ni dificultades. Las distintas modalidades de la separacin son las siguientes: renuncias, despidos, ausencias temporales, reduccin de personal, suspensin de las relaciones laborales.

6) Compensacin. Sueldos y salarios. A cambio de su trabajo los empleados son compensados (sueldos, salarios, prestaciones, incentivos, etctera). La buena administracin de esta rea, a travs del departamento de personal, es fundamental para obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Una compensacin deficiente puede provocar el abandono de la organizacin y distintos problemas por parte de los empleados, lo que deriva en la prdida de rentabilidad y competitividad de la empresa u organizacin. La clave est en encontrar y mantener el equilibrio entre el nivel de productividad y el grado de compensacin, y este debe ser el objetivo de los especialistas en compensaciones, vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa. Si bien la compensacin no es la nica forma de vincular el desempeo a la estrategia general de la empresa (planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones del desempeo, etc.), la ventaja de los programas de compensacin reside en que pueden modificarse con rapidez y vincularse con las nuevas estrategias que la organizacin vaya adoptando. La flexibilidad de la administracin de la compensacin deviene de los sectores que atae: de manera directa, sueldos, salarios, incentivos y participacin en las utilidades; y de manera indirecta, todo el campo de prestaciones al personal. Objetivos de la administracin de la compensacin.

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Adquisicin de personal calificado: las compensaciones deben ser lo suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener a los empleados actuales: cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad: se debe procurar mantener la igualdad interna (relacin con el valor relativo de otros puestos), y la externa (en relacin con el valor del mismo puesto en el mercado). Alentar el desempeo adecuado: reforzando el buen desempeo se logra la continuidad del mismo. Controlar los costos: un programa racional contribuye a que la organizacin mantenga la fuerza laboral a costos adecuados. Cumplir con las disposiciones legales: la administracin de sueldos y salarios se inscribe dentro de un marco legal. Mejorar la eficiencia administrativa: los especialistas en la administracin de sueldos y salarios se esfuerzan por disear un programa que se administre con eficiencia.

Principales fases de la administracin de las compensaciones. La primer fase (identificacin y estudio de puestos) consiste en analizar cada uno de los puestos. Esta tarea se realiza con la informacin ya obtenida durante la fase de anlisis y diseo de puestos, y el objetivo es describir las funciones, caractersticas y estndares del puesto. En la segunda fase (igualdad interna) se procede a evaluar el puesto. Se trata de determinar el valor relativo de cada puesto, su objetivo es decidir el nivel de los sueldos y salarios que corresponde a cada uno. La informacin necesaria para tal cometido se obtiene tambin del sistema de informacin de recursos humanos. Se utilizan distintos sistemas: jerarquizacin, graduacin, comparacin de factores y sistemas de puntuacin. En la tercera fase (igualdad externa) consiste en realizar estudios comparativos de sueldos y salarios, o sea, cules son los niveles de salarios que se manejan en el mercado.

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En la cuarta fase (equilibrio de valor interno y externo) consiste en determinar la compensacin para cada puesto. Se debe acudir a distintos indicadores del mercado de trabajo (entidades oficiales, asociaciones de empresarios o de profesionales, estudios comparativos propios) para obtener la informacin necesaria. La administracin de la compensacin no se limita a considerar solamente los aspectos de coherencia y equidad interna y externa. Las polticas de sueldos y salarios de la organizacin a menudo se convierten en un instrumento de la estrategia corporativa que puede determinar las normas bsicas en el campo, una vez cubiertos los aspectos legales. Por otro lado, la administracin de compensaciones se ve influida por diferentes retos, como lo son la organizacin de sindicatos, la productividad de los trabajadores, las polticas de compensacin de la empresa y las disposiciones oficiales al respecto.

Incentivos financieros Estos constituyen otra dimensin de la administracin de sueldos y salarios. Por un lado estn los incentivos individuales que proponen la vinculacin del pago con la productividad de dicho empleado. Y, por otro lado, estn los planes grupales de incentivos, cuyo objetivo es el mismo que el de los incentivos individuales pero la relacin no es tan directa.

7) Incentivos y participacin en las utilidades. Los incentivos y participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos, relacionados con el desempeo y no con la antigedad o las horas mnimas de trabajo.

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Estos se relacionan directamente con el nivel de desempeo de la empresa: en tiempos de crisis los incentivos y participacin en las utilidades tendrn niveles bajos, y viceversa. En los planes de incentivos no tradicionales se debe determinar: elegibilidad y cobertura (a quin va dirigido), parmetros de compensacin (cul ser el monto para cada incentivo y la periodicidad con que se har), administracin (se deben establecer parmetros y determinar objetivos y maneras de medirlos).

Tipos de incentivos ms comunes. Compensacin basada en unidades: se suele recompensar al empleado por el volumen de su trabajo, ya sea por unidad elaborada como por el ahorro de tiempo. Este sistema no genera necesariamente el aumento de la produccin. Bonos de produccin: son incentivos que se pagan a los empleados por exceder determinado nivel de produccin. Comisiones: en los puestos de venta se suelen otorgar pagos extras por determinados niveles de ventas. Curvas de madurez: los empleados son clasificados segn su productividad y experiencia en diferentes niveles. Incrementos por mritos: son aumentos en el nivel de incentivos de acuerdo al desempeo de la persona. Compensacin por experiencia y conocimientos: se reconoce el valor del personal calificado. Incentivos no monetarios: consisten en reconocimientos y agradecimientos. Incentivos a ejecutivos: en el caso de los ejecutivos se diferencian incentivos a corto plazo y largo plazo. Incentivos internacionales: premios y reconocimientos a empleados que provienen del extranjero.

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Sistemas de participacin de utilidades. La participacin en las utilidades establece una relacin entre el desempeo de la organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. Algunos modelos son: Propiedad de los empleados: muchas compaas poseen planes de opcin de compra de acciones, que permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa. Planes de participacin en la produccin: permiten a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden determinado nivel de produccin. Planes de participacin en las utilidades: permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores. Planes de compensacin por reduccin de costos: se otorgan reconocimientos e incentivos por contribuir a la reduccin de costos en tiempos de crisis.

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