ASPECTOS CLAVES

CID 1 EGO ACTIVO Agresin para asegurarse. Territorialidad para afirmar su poder. Jerarqua para determinar el mbito de influencia. Imposicin para que se cumplan sus rdenes. Castiga al disidente. Supresin del conflicto por la fuerza. Desconocimiento de los derechos y necesidades del otro. Centralizacin de las decisiones. Validacin de cualquier medio para el logro de sus fines. Bsqueda afanosa del xito individual. Determinacin de premios y castigos al dudoso. Objetivos y planificacin impuestos verticalmente. Controles y evaluacin instrumentados con amenaza. Sensacin de desprecio a los que no son como l. Muy individualista no cree en el trabajo en equipo y menos en los resultados que pueda producir.

CID 2 EGO PASIVO Sobreguardarse para sobrevivir. Mnima accin sobre el medio. Subordinacin resistente pasiva. No se mete en donde no lo llaman y, si puede evadirse, lo hace. Cumplimiento de rdenes segn normas, usos y costumbres. Temor al riesgo y a sobresalir. Miedo al conflicto. Mantenimiento de necesidades sin crecimiento. Burocratizacin de funciones y decisiones. Uso no creativo de medios para el logro de fines. Bsqueda de la sobrevivencia pasando desapercibido y entregado a la rutina. Escepticismo con respecto al xito en la tarea y los proyectos. Los objetivos y la planificacin, si existen, estn preestablecidos en los reglamentos y disposiciones, siendo en general repeticiones de experiencias sin adecuacin flexible a la realidad. Los controles y las evaluaciones son normas mecnicas a cumplir como deberes. Prevenidos. Pasivos. Depresivos. Sobreguardados. Introvertidos. Desconfiados. Normativizados. Burocrticos. Rutinarios. Realista, basado en hechos

CID 3 RECIPROCO PASIVO Seduccin para ser protegidos. Subordinacin afectiva. Sumisin al poder del otro. Aceptacin acrtica de rdenes. Uso del afecto para evitar problemas o castigos. Imprecisin en las metas y en las maneras de llegar a ellas. Predisposicin a anteponer la necesidad del otro a la propia. Postergacin y ambigedad en las decisiones. Uso de la emocionalidad para fines de bienestar sin tendencia productiva. Aceptacin de la mediocridad si el xito exige riesgos. Bsqueda u otorgamiento de premios sin evaluacin y control severos. Los objetivos y la planificacin se dan por sobreentendidos y a los que todos prestarn voluntad de cumplimiento. Los controles y la evaluacin son charlas amigables que evitan el tratamiento de conflictos y errores.

CID 4 RECIPROCO ACTIVO Reciprocidad para el crecimiento compartido. Comprensin de la autoridad y rechazo del poder. Participacin creativa como forma de vida. Asertividad fundada en hechos concretos. Control correctivo por medio de acciones educativas. Aceptacin del conflicto y metodologa especfica para que la solucin abra ms puertas de las que cierra. Realizacin de un puente entre las propias necesidades y las detectadas en el otro para encontrar la mejor respuesta. Descentralizacin de las decisiones. Subordinacin de medios a fines. Gratificacin del esfuerzo. Racionalidad con afecto mutuo. Objetivos y planificacin elaborados participadamente por los involucrados en su implementacin. Controles y evaluacin planificada de comn acuerdo con sus clientes y colaboradores. Anticipacin al futuro con autocritica por errores cometidos. Busca un sistema de prevencin que le asegure el volver a equivocarse. Alegra franca.

LAS TENDEN CIAS CID CONSIGO MISMO Y CON EL MEDIO

CARACTERIS -TICAS

Agresivos. Jerarquizantes. Autoritarios. Territorialistas. Descalificantes. Competitivos. Presionantes. Individualistas. Impositivos. Fuerte, con carcter, basado

Emotivos. Benevolentes. Dependientes. Pasivos. Desordenados. Confiados. Sobreafectivos. Imprecisos. Indefensos. Bueno, afectuoso y

Conscientes. Seguros. Ordenados. Crticos. Metdicos. Fuertes. ticos. Cooperativos. Creativos. Controlados. Afectivos. Recprocos. Autocrticos. Anticipativos. Estratgicos. Integrados. Solidarios. Flexible, basado en principios,

EL CREE QUE ES

en sus necesidades a las que debe atender por sobre todo sin reparar en el medio para lograrlo. Valora su independencia y desprecia a los que no son como l. Frecuentemente insensible con las necesidades ajenas. Tiende a manipular y decirles a los dems qu es lo que deben hacer. En su relacin se muestra tenso y agresivo aunque controlado en general. Desdea el espritu de empresa y el esfuerzo del equipo. Ve a sus pares como competidores. Busca sobresalir por sobre los dems. No se siente cmodo trabajando en equipo ya que para l las decisiones deben ser individuales. Piensa que las normas y procedimientos son un obstculo que limita sus aspiraciones. No le gustan las restricciones de ninguna ndole. Si una poltica le impide crecer efecta un rodeo para evadirla. Piensa que la capacitacin es para los ineficaces no para l. Alardea de sus habilidades y

que le dan la razn pero siente que su suerte no lo acompaa y que siempre recibir los golpes en este mundo. Suele escudarse en las leyes. Mira por debajo a los otros y su mirada es indiferente. Se muestra reservado, solitario e incomunicado. Distante, de pocos amigos y en posicin defensiva. Evita el compromiso. Percibe a la empresa como el lugar que lo resguarda y contiene de fuerzas externas que escapan a su dominio. La empresa representa un puerto seguro en un mundo de tormentas.

considerado con los dems, Cree que las precisiones exageradas separan a las personas y que el mundo es clido como l.

orientado al crecimiento, severo consigo mismo, capaz de admitir errores con gran respeto hacia s mismo y los dems.

CON LOS DEMAS ES

Afectuoso, espontneo, clido. Difcilmente reaccione a las agresiones. Genera buenos vnculos aunque no siempre es respetado. Impreciso, Chistoso, con gran sentido del humor.

De trato agradable, de buen humor y predispuesto al dilogo, busca relacionarse sobre bases slidas y profundas. Es dominante con los hostiles pero respetuoso con las ideas de los dems aunque no coincidan con las propias. Rechaza la manipulacin y la explotacin. Comprende su rol en la organizacin y la importancia que la organizacin tiene para l. Acta con reciprocidad hacia los otros a travs del trabajo en equipo para el logro de un beneficio compartido de cada uno y de los objetivos empresarios.

CON LA EMPRESA POR LO GENERAL ES

Es extremadamente leal a la empresa y cree que todos se ayudan entre s. Considera muy valiosas a las personas que tienen popularidad y carisma. Est convencido que la empresa debe ser una gran familia, siempre cooperativa y escasas veces competitiva.

ACTITUDES ACERCA DE LAS POLITICAS Y PROCEDIMI ENTOS EMPRESA RIOS

Piensa que las polticas y las normas son un resguardo que le brindan seguridad y que apuntan a no suponer nada para evitar errores

Acepta las polticas y reglas de juego con complacencia, pero considera que la palabra dada por la gente es superior a cualquier regla escrita.

Acepta las normas y polticas como hechos de vida pero rechaza seguirlas por ellas mismas sin juicio crtico. Busca actualizarlas y adecuarlas a las necesidades empresarias a travs de propuestas slidas y fundamentadas.

ACTITUD HACIA LA

Se resiste a cambiar puesto que no cree que las nuevas ideas que se imparten en los

Concurre entusiasmado a las actividades de capacitacin y entrenamiento aunque no podr

Es entusiasta con la capacitacin ya que le permiten aprender, crecer y compartir con otras personas sus

CAPACITA CION

dice no necesitar nada sobre ello. Solo la acepta cuando prev que puede brindarle mayor xito.

ACTITUD HACIA LA COMPETEN CIA

cursos sirvan para nada que no haya sido suficientemente probado y reemplacen a la experiencia acumulada. Si le proponen entrenarse va pero con reservas por no creer en sus resultados. Le interesan solamente si refuerzan su seguridad. Es la base de su accionar en la Evita la competicin por que la vive como algo que se gana empresa. Es como un solamente con trampas, tretas doberman al que incitan a o estratagemas. pelear. Estas son oportunidades para mostrar las fortalezas de cada uno y que permiten demostrar quin es el mejor. Se satisface por los proyectos rpidos que le aseguren riqueza y poder. Tolera el trabajo porque le brinda seguridad no porque le guste. Es un mal que debemos llevar a cuestas para vivir. Prefiere los trabajos que no requieren esfuerzos extras. No le gusta tomar decisiones. Prefiere que le den las rdenes elaboradas para ejecutarlas. Si debe tomar una decisin busca tomar todos los recaudos para evitar el menor nivel de riesgos. Genera escaso compromiso ya que evita llevarle a su personal opiniones o problemas. Desea una dcil fuerza de trabajo que le permitan lograr el trabajo sin

cambiar mucho su comportamiento. Sabe que pasar un buen momento compartiendo algo con otros que son como l.

enseanzas y aportes mutuos.

Es un dbil competidor y no le gusta porque afecta a la relacin y armona entre las personas. Solo la acepta si se trata de un juego pero con lmites marcados por el afecto.

Toma la competicin como parte de las reglas del juego empresario y como paso para un mejor trabajo entre todos. Cree que tanto a los conflictos como a los problemas hay que encararlos para poder superarlos, pero a travs de sistemas metodolgicos probados. Tiene una alta satisfaccin por su trabajo y tanto como le posibilite crecer con sus compaeros y los aportes que pueda brindar a la empresa.

LA SATISFACCI ON EN EL TRABAJO

Quiere mucho a su trabajo ya que le permite compartir situaciones y generar buenas relaciones con sus compaeros y jefes.

CON RESPECTO A LAS DECISIONES

Las toma sin dudar. Antes de decidir tiene en cuenta el beneficio que obtendr con ella. La decisin ser buena si le permiti ganar

Busca que las decisiones aumenten su popularidad con su gente y se lo reconozcan.

Usa todos los medios para hacer participar a su gente en la decisin. Consulta siempre que puede antes de tomar una. En la decisin tendr en cuenta que se cumplan los objetivos de la empresa y los de su gente, ya que los considera inseparables. Obtiene alto compromiso y a largo plazo a travs de la participacin de todos. No considera la participacin como una panacea pero conoce los resultados diferentes que logra con respecto a la coercin, las normas y el

COMPROMI SO QUE GENERA EN SUS COLABORA DORES

Al presionar a su gente genera bajo nivel de compromiso y por no cooperar con sus supervisados para integrar los fines de la organizacin a sus intereses.

Genera alta moral pero bajo compromiso. Los supervisados no realizan actos contrarios a lo esperado pero no un real compromiso con la tarea aunque s con el jefe buena

EN LAS SITUACIO NES CONFLICTI VAS Y DESACUER DOS

Busca suprimirlos de cuajo. Impone su decisin y no le preocupa si a alguien le causa desagrado. Buscar sistemticamente a los culpables para reprimirlos. Considera que las motivaciones de la gente son slo econmicas y de seguridad. Cree que los humanos nicamente trabajan por ganarse el pan o por miedo. No cree que ninguna otra cosa los motive a trabajar. Es de una sola va la que indica la direccin: de l hacia los dems. No escucha pero espera del otro la mxima atencin. Si no lo logra se indigna y se pone agresivo. Prefiere el monlogo al dilogo. Piensa que la creatividad es una fuerza destructora salvo cuando es suya la iniciativa que lo favorece. Muchas veces se apropia de las ideas de sus subordinados para su beneficio. No estimula la creatividad ya que se le puede volver en contra de sus intereses.

crear problemas. No se elabora generando apata en el grupo a cargo ya que se ignoran las consecuencias que puede traer. En general se acumulan generando resentimiento. Realmente no cree en la motivacin. Insiste con su gente en que hay que hacer lo que hay que hacer y saber resignarse. No cree que la gente quiera cambiar y menos que pueda. No hay camino para la comunicacin. Las ideas fluyen con gran dificultad. Si se da es de los dems hacia l.

LA MOTIVACION DE LA GENTE A CARGO

persona. Deplora estas situaciones porque cree que traen la destruccin, la tristeza y desconfianza entre todos. Trata de zafar pero si no le queda otra convoca a la emocionalidad de las partes para superarlos. Considera la motivacin una relacin natural si la gente se siente feliz. Insiste en que no hay mejor motivacin que el buen trato.

paternalismo. Les da la bienvenida pues lo considera la base para las nuevas ideas. Busca analizarlo entre todos asegurndose de que abra ms puertas que las que cierra.

Considera que la motivacin es el resultado de una genuina participacin. Percibe a su rol como un activador de la necesidad de participar y sentirse integrado en un equipo de trabajo. Hace un puente entre las necesidades de la gente y las metas de la organizacin. Son de doble va y constituyen la base de los mltiples dilogos. Da informacin genuina y es un gran escucha de inquietudes. Hace un puente entre las partes.

LA COMUNICA CION CON SUS COLABORA DORES

Es de doble va pero sin objetivos precisos. Se basa en incrementar los vnculos entre las partes para una mayor satisfaccin del grupo.

ACTITUD HACIA LA CREATIVI DAD Y LA INNOVACION

No le parecen positivas las nuevas ideas puesto que modifican el statu-quo que le brinda seguridad por ser conocido. Las innovaciones traen cambios que acechan como las vboras dando miedo e inseguridad.

Abierto a las nuevas ideas para recrear los vnculos pero sin vislumbrar lo que traiga aparejado, basndose en la confianza que brinda el afecto mutuo. No cree en otras formas creativas e innovadoras ya que le cambiar el statu-quo logrado con esfuerzo.

Da un alto valor a las nuevas ideas que impliquen un crecimiento. Reconoce a la creatividad como producto del trabajo en equipo y piensa que las tareas de este tipo estimulan naturalmente el nacimiento de la creatividad.

ACTITUD HACIA LA PLANIFICA CION

En general ya viene desde arriba. En el rea se supedita a las necesidades de la realidad del momento y su modificacin ser la decisin que toma el lder segn las circunstancias. Nunca delega realmente. Por lo general fija una lnea entre quienes deciden y quienes ejecutan. Trabaja en funcin de rdenes y un estrecho seguimiento.

Se reduce a una rutina que nunca puede ser seguida aunque los tericos de la administracin insistan.

La construyen da a da entre todos con esfuerzo. La confianza depositada en cada uno har que todos pongan el hombro y har lo que se espera de l. Frecuentemente delega pero sin lgica ya que lo hace como una muestra de afecto a quien distingue por considerarlo fiel y buena persona. Tiene que estar seguro que no lo van a defraudar y que los errores no sern tenidos en cuenta por sus superiores jerrquicos. Establece controles con cierta indulgencia e imprecisin. Tiende a acentuar lo positivo y a minimizar lo negativo. Suele disimular u ocultar los errores de su gente. Son altamente permisivos y cuando no se logran habr siempre una razn que lo justifique para alivio de todos ya que descarta el esfuerzo de la gente a su cargo.

La realizan de manera sistemtica, anticipada y trabajada entre todos los involucrados en llevarla a cabo para hacerla realista. Constituye una gua para la accin.

ACTITUD HACIA LA DELEGACION

Delega muy poco y sin autoridad, solo lo hace porque no le queda otra. Cuando delega se reserva la posibilidad de hacer todo lo que piensa que puede ser hecho con errores. Ve error slo en lo que rompe la rutina. Si puede no controla, sino lo ajusta sin explicaciones diciendo ; Mis jefes quieren que se hagan las cosas correctas. Detalla en forma minuciosa los estndares esperados, los escribe y se los entrega a todos para que nadie se desve. Los estndares que establece persiguen la seguridad y la estabilidad. Logra lo mnimo indispensable y esto le impide llegar a sus metas. Su precaucin desmotiva a su gente que solo tiene el estmulo del

Practica una efectiva y real delegacin asignando responsabilidades con participacin y verificando que estn capacitados para poder satisfacer el objetivo. Retiene la responsabilidad final sin obstaculizar la operacin ni generando ansiedad. Piensa que el control debe ser convenido en tiempo y forma, sirviendo para educar y no para reprimir. Corrige con el ejemplo y toma recaudos sistemticos para evitar errores.

ACTITUD HACIA EL CONTROL

Impone los controles. Ante los errores no escucha razones ni explora los errores. Reprime al culpable y amenaza para lo sucesivo.

FORMA DE ESTABLECER LOS ESTANDARES DE TRABAJO

Los impone y exige el estricto cumplimiento sin permitir desvo alguno. No deja lugar para alternativas de trabajo que quiera efectuar la gente a su cargo.

Los estndares siempre llegan al borde de lo posible para lograr crecimiento. Permite formas alternativas de trabajo siempre que persigan el objetivo prefijado. Integra los fines de la organizacin con las necesidades de su gente. Es consistente con sus objetivos y logra resultados a travs de una activa participacin en donde todos y cada uno comprenden hacia donde se dirigen y cules son las responsabilidades que asumen para

Espera que se logre aquello que orden claramente a cada LOS uno y efecta un seguimiento RESULTADOS paso a paso de aquello que estableci. Su tctica es coercitiva porque no cree en la

Obtiene mediocres resultados con un equipo difcil pero altos con un equipo afectivo. Su gente no toma en serio las urgencias y los altos logros se dan accidentalmente

gente en general. CON RESPECTO A LA EVALUACION DE DESEMPEO Usa la evaluacin para tener a sus subordinados en lnea. Sigue por lo general dos caminos : 1) Hizo la gente lo que le ped ?.2) Captar los errores le sirve para ajustar las cosas que los tolerantes no perciben. Los errores son una afrenta a su autoridad. No siempre son tiles. Las usamos segn el criterio que establezca a mi entender para que cada uno se haga responsable de su trabajo y de los resultados ante la gerencia

cumplimiento. Sus evaluaciones son superficiales al considerar buen trabajador a aquel que no genera problemas y malo al que pone en riesgo la seguridad de sus compaeros. Creo que rara vez son tiles, debe quedar en claro que nunca las modas podrn reemplazar a nuestra experiencia sobre cada tema especfico. Es muy tolerante, nunca encara a sus supervisados por errores, justifica lo mal realizado por temor a que se quiebre el clima cordial que le cost conseguir.

un crecimiento compartido. Cuando evala lo hace en forma transparente y balanceada con plena participacin del evaluado. Compara los resultados con los objetivos propuestos y establecidos de comn acuerdo. Considera a la evaluacin como una situacin de aprendizaje mutuo. Las aplicamos de acuerdo al objeto de anlisis buscando mejorar siempre la precisin de los objetivos, evaluando cada paso y con un sistema de prevencin de resultados elaborado con todo el equipo a cargo.

CON RESPECTO AL USO DE HERRAMIEN TAS DE GESTION

ACTITUD HACIA EL CLIENTE

Es correcta ya que cumplimos y hacemos cumplir aquello que se nos ordena en funcin de un crecimiento competitivo.

Cumplimos con aquello que nos asignan. Lo mejor es hacer lo ya probado. Estas son las reglas del juego.

En general es algo que intentamos usar pero, a veces, sentimos que perdemos tiempo en seleccionar tantas herramientas de gestin que aparecen sabiendo que ninguna reemplaza a la confianza de la gente que sabe cada tema. Somos positivos con los dems y tambin con los clientes, evitndoles conflictos y malos momentos que arruinan el clima de trabajo.

Somos activos indagadores de las necesidades de nuestros clientes para que, junto con las nuestras, podamos hacer un puente de crecimiento mutuo.