Recursos Humanos - Sena

Aspectos generales
MESA SECTORIAL DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO SENA REGIONAL DISTRITO CAPITAL
ESTUDIO DE CARACTERIZACIN DEL REA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO EN COLOMBIA
Bogot, D.C. 2004
UNIN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ
Caracterizacin Talento Humano en Colombia
CARACTERIZACIN DEL AREA DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN COLOMBIA
MESA SECTORIAL DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Presidente:
Gerente Gestin Humana Legis S.A
Esperanza Romero
Secretario Tcnico
Subdirector Centro de Servicios Administrativos SENA
Wayne Anthony Triana Alvis
Asesor Metodolgico Secretaria

Asesor Metodolgico SENA
Francisco Archer N.
Cecilia Castaeda
Secretaria SENA
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EQUIPO TCNICO
ACRIP: Adriana Alarcn (Presidente ACRIP Nacional) Maria Consuelo Chala (Directora Ejecutiva) Ingrid Acosta (Directora Ejecutiva Cundinamarca) Jess Castaeda Palacios Mercedes Estupin Gustavo Urrego Miryam Pieros Hctor Duarte (Director Desarrollo de Personal) Rubiela Monsalve (Directora de Personal) Mnica Escobar (Directora Recursos Humanos) Jos Luis Torres (Director Desarrollo) Jana Mansourova Nexy Patricia Carvajal Neira Mariela Holgun Armando Snchez Luz Amparo Betancourt Aleyda Salgado Miguel Alejandro Reina Gustavo Silva Jorge Martinez Mara Lucia Otoya Jos Mara Bustamante Luis Eduardo lvarez Fabio Guerra Diana Rodrguez Jairo Gracia (Gerente) Constanza Castillo de Arregoces (Rectora)
CONSULTORES
BANCO DE BOGOTA CANAL CAPITAL COTECNA ECOPETROL: EAN EPYEM-SO LTDA. MIN. PROTECCIN SOCIAL: MIN. COMERCIO EXTERIOR
POLICIA NACIONAL ISS SUPERBANCARIA U. JORGE TADEO U. NACIONAL LIDERANDO INSTITUTO DE CAPACITACION PARA EL TRABAJO I.C.T.
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SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE
CARACTERIZACIN OCUPACIONAL
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Autora:
Unin Temporal Consultores Camilo Surez Mercedes Hernndez
MESA SECTORIAL DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO Bogot 2004

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Copyright Servicio Nacional de Aprendizaje SENA Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo 2004 Servicio Nacional de Aprendizaje SENA Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo Caracterizacin Ocupacional del rea de Gestin del Talento Humano en Colombia SENA 2004 212 pginas Caracterizacin Ocupacional del rea de Gestin del Talento Humano en Colombia
Ministerio de Proteccin Social

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE Caracterizacin Ocupacional del rea de Gestin del Talento Humano en Colombia
DARO MONTOYA MEJA Director General SENA JUAN BAYONA FERREIRA Director Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo JOS IGNACIO OROZCO MARTNEZ Coordinador Grupo de Normalizacin Direccin Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo LUIS CARLOS LEIVA COBOS Profesional Grupo Normalizacin Director Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo MARA PATRICIA ASMAR AMADOR Directora SENA Regional Distrito Capital GERMN ALBERTO CHAVEZ Coordinador Formacin Profesional Regional Distrito Capital WAYNE ANTHONY TRIANA ALVIS Subdirector Centro Servicios Administrativos Regional Distrito Capital FRANCISCO ARCHER NARVEZ Asesor Metodolgico Normalizacin Mesa Sectorial Recursos Humanos
vi
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INDICE
Pg. Presentacin Introduccin Capitulo I Capitulo II Capitulo III Capitulo IV Capitulo V Capitulo VI Capitulo VII Capitulo VIII Anexos No. 1 No. 2 No. 3 No. 4 No. 5 No. 6 No. 7 No. 8 No. 9 No. 10 No. 11 .......................................................................................................................... 1 .......................................................................................................................... 3 Aspectos Generales ............................................................................................ 7 Descripcin y Anlisis de los resultados de la encuesta .................................. 11 Entorno organizacional .................................................................................... 33 Entorno Ocupacional ....................................................................................... 49 Entorno Educativo ........................................................................................... 59 Entorno Econmico-Tecnolgico ...................................................................... 71 Situacin actual y tendencias del rea de Gestin Humana ............................ 81 Conclusiones y Recomendaciones ................................................................. 103 Formulario Encuesta a Empresas ................................................................... 107 Formulario Encuesta a Instituciones ............................................................... 111 Empresas Participantes en la encuesta ........................................................... 115 Oferta Educativa en GH ................................................................................. 119 Normatividad Vigente .................................................................................... 129 Homologacin CNO Ocupaciones reales ..................................................... 167 Habilidades .................................................................................................... 171 Ocupaciones poco dinmicas ........................................................................ 175 Competencias ................................................................................................ 179 Glosario de Trminos .................................................................................... 185 Bibliografa ..................................................................................................... 201
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PRESENTACIN
Hacemos entrega al pas del documento de caracterizacin, insumo que alimenta la construccin de las normas de competencias laborales de este importante sector del conglomerado organizacional. El tener este referente contribuir sin duda a ajustar la oferta educativa a las demandas de una funcin dinmica y estratgica para la consolidacin del sistema de calidad colombiano. Atentamente:
Esperanza Romero Flechas
Gerente Recursos Humanos Legis
Waine Anthony Triana Alvis
Subdirector Centro de Servicios Administrativos SENA
Francisco Archer N. Asesor Metodolgico

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SENA 2004
Introduccin
INTRODUCCIN
El enfoque de competencia laboral y su creciente introduccin en los ltimos aos en los sectores productivo y educativo est provocando cambios significativos hacia el interior de las organizaciones e instituciones encargadas de la formacin, as como en las unidades de capacitacin de las empresas. Las competencias laborales conforman un paradigma que ha revolucionado los esquemas tradicionales de desarrollo de los recursos humanos ya que acta como organizador y nexo articulante entre la formacin y el trabajo. En esta lnea y en la bsqueda de un equilibrio, las empresas modernas y las instituciones de formacin estn aplicando, o intentan hacerlo, el enfoque de competencias en la gestin humana como un instrumento para aumentar la productividad y ser competitivas en el mercado. Contar con recursos humanos competentes que desempeen sus actividades laborales de acuerdo con los estndares requeridos en una variedad de contextos o condiciones, es un desafo que actualmente enfrentan empresas privadas y entidades pblicas. La formacin y/o actualizacin continua de los trabajadores se torna cada da ms persistente y las instituciones educativas deben responder a estas necesidades del sector productivo. Hoy en da se est valorando ms el recurso humano, pero no en abstracto: el perfil preferido por los empleadores es el de personas flexibles, polivalentes, capaces de trabajar en equipo y con capacidad para innovar o crear. Ya se habla del PVA -valor aadido del personal- que completa el EVA -valor aadido econmico. Es un reto para los lderes de gestin humana cuantificar su valor en trminos reales pero para ello es indispensable desarrollar el talento humano para que ste se vea reflejado en los indicadores de gestin de las organizaciones.
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En un entorno globalizado y por tanto altamente competitivo, las reas de Gestin Humana deben ajustar su misin/visin a la estrategia del negocio y a las tendencias de manejo de recursos humanos en el entorno externo y convertirse en aliado, socio estratgico de la evolucin del negocio. Las afirmaciones anteriores y otras no menos importantes se vern reflejadas y sustentadas en el presente documento que consigna La Caracterizacin del rea de Gestin del Talento Humano en Colombia, estudio que identifica y describe los lmites, naturaleza, caractersticas y tendencias de esta sub-rea de desempeo con base en los hallazgos, resultados y conclusiones de fuentes primarias y secundarias que fueron investigadas y consultadas, de acuerdo con la metodologa aprobada por el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. En efecto, con la participacin de 161 empresas de diferentes sectores y tamaos distribuidas en siete ciudades y sus zonas de influencia que conforman los principales centros industriales del pas y que a su vez tienen la mejor oferta educativa, se realiz la investigacin primaria. As mismo, a travs de fuentes secundarias como bibliografa, consulta a expertos del rea y proveedores, se estableci la situacin actual y tendencias de la Gestin del Talento Humano en Colombia y en el mundo en los entornos Educativo, Organizacional, Ocupacional, Econmico, y Tecnolgico. El Informe se presenta en los siguientes captulos: Captulo I Aspectos Generales En el cual se describe el objetivo, alcances del estudio y la metodologa utilizada para desarrollar el trabajo Capitulo II Descripcin y anlisis de los resultados de la encuesta Captulo III Entorno Organizacional Capitulo IV Entorno Ocupacional Capitulo V Entorno Educativo Capitulo VI Entorno Econmico y tecnolgico Capitulo VII Situacin Actual y Tendencias del Area de GH Capitulo VIII Conclusiones y Recomendaciones Anexos Se adjuntan los principales documentos anunciados en los captulos precedentes. (Ver ndice) No sobra mencionar en este aparte, sin necesidad de entrar a describir los procesos que han llevado a cabo varios pases que dieron surgimiento a las competencias laborales, su normalizacin, evaluacin y certificacin y que fueron introducidas en las reformas educativas hacia mediados de la dcada de los 80; en el ao 1996 con el asistencia de Gran Bretaa, el gobierno de Colombia le asign al SENA la responsabilidad en el pas del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo para adecuarse a la competitividad y con el concurso del sector privado, liderar la
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Introduccin
construccin de un sistema que normaliza toda la oferta educativa tcnica, pblica y privada para regularla y potenciarla.
Autora del Estudio

El presente estudio ha sido realizado por la Unin Temporal Surez Hernndez de acuerdo con las obligaciones contractuales adquiridas dentro del Convenio SENAFONADE, cumpliendo con el objetivo y el alcance estipulado en los Trminos de Referencia.
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1. Aspectos Generales
ASPECTOS GENERALES
1.1
Elaboracin de la caracterizacin del rea de Gestin del Talento Humano, con nfasis en las caractersticas actuales y tendencias de desarrollo del talento humano que presta sus servicios en la subrea de desempeo, teniendo en cuenta los entornos: Organizacional Ocupacional Educativo Econmico-tecnolgico
OBJETIVO DEL ESTUDIO
1.2
El estudio caracteriza el rea de Gestin del Talento Humano a nivel nacional en una muestra representativa de empresas de diferente tamao y sectores econmicos ubicadas en las principales ciudades del pas, donde se llevan a cabo funciones propias de Gestin del Talento Humano y comprende: v Elaboracin de la caracterizacin ocupacional describiendo y analizando los lmites, naturaleza, caractersticas y tendencias del rea. v Determinacin de la situacin actual y las tendencias de desarrollo socioeconmico y tecnolgico del rea. v Identificar la estructura organizacional, los sistemas de gestin y administracin. v Identificar la estructura ocupacional de toda el rea y las relaciones significativas existentes entre las diferentes reas ocupacionales. v Establecer la oferta educativa y de capacitacin existente y confrontarla con las necesidades del rea.
ALCANCE DEL ESTUDIO-OBLIGACIONES DEL CONTRATISTA
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1.3
El trabajo fue desarrollado cumpliendo las siguientes actividades:
METODOLOGIA DE TRABAJO
1.3.1 Preparacin de la Encuesta
Se prepar un cuestionario para empresas privadas y pblicas y un cuestionario para Instituciones educativas, elaborados de acuerdo con las necesidades de informacin establecidas en los Trminos de Referencia, para efectuar la identificacin, descripcin y el anlisis de la situacin actual en los entornos comprometidos en el estudio para caracterizar la gestin del talento humano en Colombia. Los cuestionarios preparados fueron sometidos a consideracin, prueba y aprobacin de la Supervisin del proyecto y el equipo tcnico de la mesa sectorial de Gestin Humana. En el anexo no. 1 se presenta el cuestionario utilizado para las empresas y en el anexo no. 2 el cuestionario utilizado para las instituciones educativas.
1.3.2 Seleccin de la Muestra
Muestra de Empresas de los sectores privado y pblico La propuesta de los consultores consista en realizar una investigacin directa en 120 empresas, escogidas por conveniencia, muestra representativa de todos los sectores econmicos, tipos y tamaos de empresa en Bogot, Medelln, Cali, Barranquilla, Bucaramanga, Manizales y Pereira, ciudades que representan los principales centros industriales del pas y que igualmente disponen de una oferta educativa representativa en todos los niveles. La muestra desarrollada est conformada por un grupo de 161 empresas, lo cual representa un 34 % ms de la muestra propuesta, del sector productivo y gubernamental, de diferentes sectores econmicos, de tamao empresarial micro, pequeo, mediano y grande, acogiendo la clasificacin de la Cmara de Comercio. En el anexo No. 3 se relacionan las empresas participantes en la investigacin. Muestra de instituciones Educativas Para seleccionar las Instituciones educativas se utilizaron las siguientes fuentes:
ICFES: Programas de formacin acreditados, relacionados con la gestin del talento Humano, a nivel nacional. Legis: Gua Profesional Postgrados y Gua del Estudiante del 2003. Avisos de prensa con oferta educativa Catlogos de las ofertas, obtenidos directamente en las Universidades En el anexo no. 4 se relacionan las entidades con oferta educativa en Gestin Humana.
1.3.3 Recoleccin de Informacin

Para obtener la respuesta a los cuestionarios se utilizaron los siguientes recursos: Correo electrnico y recordatorio a travs de llamadas telefnicas. Servicio de Fax. Entrevista personal.
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1. Aspectos Generales
Pginas Web, para obtener informacin de los programas de formacin de las Instituciones educativas. Catlogos escritos de los programas de formacin ofrecidos, de productos y servicios relacionados (Software) Organizacin de eventos en las ciudades de Pereira, Manizales y Barranquilla con la participacin de empresas invitadas por el SENA y ACRIP , en los cuales se present el proyecto de competencias laborales y la metodologa para elaboracin de normas. Participacin en eventos empresariales ocurridos durante el perodo de ejecucin del estudio.
1.3.4. Investigacin secundaria
Para conocer la situacin actual y las tendencias de manejo del rea de Gestin Humana en Colombia y en el mundo se hizo acopio de bibliografa sobre el tema, textos, conferencias, artculos de prensa, encuestas publicadas sobre el rea de GH, revistas e Internet, a travs de pginas especializadas, En la descripcin del Informe aparecen las citas respectivas y en el anexo no. 10 la bibliografa consultada.
1.3.5. Anlisis de la Informacin y presentacin de resultados
La informacin obtenida tanto por las fuentes primarias como secundarias ha sido procesada y analizada para presentar los resultados de acuerdo con las exigencias contractuales para la caracterizacin del rea de Gestin Humana, bsicamente en los entornos organizacional ocupacional, educativo, econmico y tecnolgico. La descripcin de los entornos anteriores se cierra con la situacin actual y tendencias del rea de GH para finalizar en las conclusiones y recomendaciones. Cada uno de los aspectos tratados se describe en captulos separados y para facilitar su comprensin, al inicio de cada captulo se presenta el enfoque y alcance respectivo.
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2. Descripcin y anlisis de resultados de la encuesta
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA
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A. INFORMACIN GENERAL
1. Empresas participantes en la muestra por Sector
Participaron en la encuesta 161 empresas con la representacin por sectores que se aprecia en el grfico, siendo el sector industrial el de mayor representacin con un 26,09%, seguido del sector servicios con un 24,84% y el de menor representacin hidrocarburos con un 0,62 %. Se logr la aceptacin del sector gubernamental con un 11.80 % de participacin en la muestra, habindose obtenido acogida aceptable de los dems sectores, aunque no en la cantidad esperada debido fundamentalmente a la falta de cultura de los empresarios en Colombia para responder encuestas.
26,09% 42 40 11,80% 8,07% 13 9 6 5,59% 3,73% 2,48% 4 6,83% 11 0,62% 1 2,48% 4 1,86% 3 1,86% 3 3,73% 6 19
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
24,84%
Cantidad
YO R R M A L IO A
CO M
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CO M
R M EN O ST R RU CC I N FI H ID NA RO N CI CA ER RB O U RO S Y S. P IN DU ST RI A L M ED IO S M IN ER IA TE SE LE RV CO IC IO M U S NI CA CI ON TR ES AN S PO G U RT BE E RN AM EN TA L
CO N
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IO
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PO
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2. Empresas participantes en la muestra por tamao

El tamao de las empresas se determin por el valor de los activos posedos a 31 de diciembre de 2002 de acuerdo con los rangos establecidos por la Cmara de Comercio. Las empresas grandes tienen la mayor representacin en la muestra con un 54.04 % con lo cual, en su conjunto las dems empresas obtienen el resto de representacin de la muestra, 45.96%. En la medida que se reciban cuestionarios diligenciados se estableci que las micro y pequeas empresas no aportaban mucho a los resultados esperados de la investigacin, por lo cual, obtener una mayor participacin de las empresas grandes result ser un factor positivo para los resultados del estudio.
100 90 80 70
Cantidad
$4.600
54,04%
Rango en Millones de $
87
60 50 40 30 20 10 0 19 MICRO
11,80%
$1661.600 $1-166 M.
19,88%
$1.600 4.600
14,29%
32 23
PEQUEA MEDIA NA GRANDE
3. Participacin de empresas por sector y tamao

La participacin de empresas por sector y tamao es consistente con la mayor representacin que tienen las empresas industriales y de servicio en la muestra y es as como resultan las empresas grandes con mayor participacin, 61,9% y 37,5 respectivamente. Se destaca que las empresas gubernamentales estn en su mayora dentro de las grandes empresas. (73,6%)
30
25
20
15
10
0 Agropec uario M icro Pequea M ediana Grande 0 2 4 7 Cio M ayor 1 1 2 5 Cio M enor 1 1 1 3 Constru Financie Hidrocar Industria ccin 2 1 0 1 ro 1 0 2 8 buros 0 0 0 1 l 3 6 7 26 M edios M inera Servicio s 6 15 4 15 Telecom unicacio nes 1 0 0 2 Transpor Guberna te 1 1 2 2 mental 1 3 1 14
2 0 0 2
0 2 0 1
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4. Ciudades escogidas para la encuesta

Las ciudades escogidas y sus zonas de influencia representan los mayores centros de la actividad industrial del pas y a su vez la mayor oferta educativa que permita correlacionar los sectores productivo y educativo. La participacin resultante por ciudad est de acuerdo con los criterios de tamao poblacional y concentracin industrial, aunque Manizales excedi la expectativa, debido al apoyo de la Asociacin Colombiana de Relaciones Industriales y de Personal -ACRIP .
70 60 50 40 30 20 10 0 BOGOTA
6,83% 13,04% 6,83% 13,04% 14,29%
39,03%
63
21
21
23
6,83%
11 B/MANGA
11 B/QUILLA MEDELLIN CALI MANIZALES
11 PEREIRA
B. ENTORNO ORGANIZACIONAL
1. Nivel organizacional del rea de Gestin Humana - GH
Un 44.01% de las empresas tienen ubicada el rea de gestin humana a nivel ejecutivo en su estructura orgnica, mientras el 38.51% la tienen en el nivel directivo. Continan en orden de representatividad el nivel profesional, el nivel asesor y asistencial, respectivamente. En el siguiente cuadro se muestra el nivel jerrquico que predomina en cada sector Sector Agropecuario Comercio al por mayor Comercio al por menor Construccin Financiero Hidrocarburos Industrial (En igual proporcin) Medios Minera Servicios Telecomunicaciones Transporte Gubernamental
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Nivel Jerrquico Directivo Ejecutivo 80 71 70 Ejecutivo 62 60 Ejecutivo 50 38,51% Directivo 40 30 Ejecutivo 20 Directivo/ 7 4,35% 10 Ejecutivo 0 Ejecutivo Profesional Directivo Directivo Directivo/Ejecutivo (En igual proporcin) Directivo
TI VO O R TI VO ES DI RE C EJ EC U AS
44,10%
16 9,94% 5 3,11%
NA L
SI O
PR O FE
AS
IS TE
NC
IA L
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Este resultado es consecuente con el tamao de las empresas de la muestra ms que con el sector, pero vale la pena registrar dos hechos: En las micro y pequeas empresas las estructuras son planas por lo cual el manejo de los recursos humanos resulta en el nivel estratgico y en las entidades gubernamentales, por ser la muestra en su mayora de gran tamao, predomina el nivel directivo. Pero la verdad es que en el sector gubernamental, exceptuando las entidades que tienen regmenes especiales, el rea de gestin humana est en cabeza de un profesional universitario (Coordinador) con escasa delegacin y empoderamiento, que convierte al rea ms operativa que estratgica. Segn los funcionarios entrevistados, en los procesos de reestructuracin de estas entidades, el rea de Gestin Humana ha tenido escasa participacin. El resultado indica que el rol de los gerentes de Gestin Humana en Colombia es ms tctico y menos operativo, demuestra que una buena proporcin de empresas se han enrutado por convertir al rea en aliado estratgico y hacerla partcipe de la toma de decisiones. Expertos y tratadistas en gestin humana, as como resultados de encuestas nacionales e internacionales coinciden en afirmar que las gerencias de gestin humana estn llamadas a ser los agentes cohesionadores de la organizacin y consecuentemente deben estar muy cercanas a la alta direccin de la empresa, situadas al lado de los gerentes de lnea, acompaando la toma estratgica de decisiones y convertidas as en aliadas estratgicas del negocio.
2. Subreas que dependen jerrquicamente del rea de Gestion Humana -GH

Exceptuando las grandes empresas, la mayora de empresas no tienen subreas estructuradas jerrquicamente para responder por las funciones desempeadas. Es as como la mayor parte de las reas de GH no tienen departamentos o secciones adscritas que se responsabilicen de una o ms funciones que tradicionalmente han estado a cargo del rea y en su defecto utilizan grupos internos a los cuales se les asigna la responsabilidad por varias funciones bajo la responsabilidad de Coordinadores o Facilitadores. La escasa departamentalizacin del rea est reflejando una de las tendencias de las actuales organizaciones empresariales que han optado por estructuras planas, cuya caracterstica fundamental es reducir los niveles jerquicos y agilizar as el proceso de toma de decisiones. Esta nueva forma organizacional ha llevado a la supresin de los jefes tradicionales por Coordinadores o Facilitadores, lgicamente con un empoderamiento que les permite tomar decisiones pero eliminando lneas rgidas de autoridad y comunicacin. En opinin de las personas entrevistadas, desafortunadamente este sistema no est acompaado del desarrollo de las competencias apropiadas y de educacin cultural para asumir estos nuevos roles, como liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin, entre otras, y es as como los resultados, tanto en productividad como en efectividad, no siempre son los esperados.
160 140 120 100 80 60 40 20 0 ADMINISTRACION RECLUTAM IENTO Y SALARIAL SELECCIN BIENESTAR SOCIAL SERVICIOS GENERALES OTRAS U SIN SUBAREAS
147
91,30% 89 55,28% 85
125 77,64% 52,80% 58 36,02%
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Dentro de las subreas dependientes predominan y se destacan, como se aprecia en el grfico, la administracin salarial y nmina, reclutamiento y seleccin, bienestar social y servicios generales (Para las empresas que sealaron subreas) Las dems empresas no sealaron subreas y en menor proporcin para el caso de empresas grandes, cuentan con subareas de Desarrollo Organizacional, Comunicaciones, Calidad de Vida, Servicios a la Salud y Educacin, destacndose el manejo de pensionados y los bonos pensionales en el sector publico
3. Regimen Laboral aplicable

Los resultados son consistentes con la composicin de la muestra en el sentido de que las empresas privadas tienen rgimen laboral privado y las pblicas, rgimen pblico, exceptuando empresas de economa mixta y empresas industriales y comerciales del estado que tienen ambos regmenes, situacin contemplada en la normatividad vigente. Por tanto, la respuesta no resiste mayor anlisis. Sin embargo, conviene anotar que para los efectos de la caracterizacin, en el sector pblico la normatividad vigente y las polticas del gobierno nacional dictadas por el DAFP , trazan y exigen el desarrollo y fortalecimiento de competencias laborales especificas para el empleado pblico, aspecto que se trata en el aparte correspondiente de competencias para el personal asignado al rea de gestin humana.
160 140 120 100 80 60 40 20 0 11,80% 4,97% 19 8 PRIVADO PUBLICO AMBOS 88,20% 142
4. Regimen Especial
Un 20.5% de las empresas de la muestra tienen sindicato, un 9,94% pacto colectivo y un 4,97% tienen ambos regmenes, resultado para el cual no se tiene punto de referencia pero que refleja la poltica de concertacin que mantienen algunas empresas con los trabajadores. Para efectos prcticos de la caracterizacin, la existencia de sindicatos y pactos colectivos exige a las personas que manejan el rea de GH el desarrollo y fortalecimiento de competencias especificas en relaciones colectivas, no solo desde el punto de vista legal sino de comportamiento.
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16

120 100 80 60 40 20 0 33 20,50% 16 9,94% 8 4,97%
NINGUNO
104
64,60%
CONVENCION PACTO AMBOS COLECTIVA COLECTIVO
5. Vinculaciones a Asociaciones relacionadas con el rea de GH

Gracias al apoyo de las directivas de ACRIP , la representacin de empresas afiliadas a esta asociacin result aceptable, aunque un grupo de ellas respondi la encuesta sin estar referenciadas por los directores ejecutivos de los captulos seccionales. Tambin se obtuvo un apoyo indirecto de ASCORT, para la muestra de empresas de la ciudad de Medelln con lo cual se logr una buena participacin de afiliadas a esta Asociacin, lo cual demuestra que la vinculacin a las Asociaciones mejora la cultura de participacin en las encuestas ya que estn mejor informadas y sensibilizadas de la necesidad de contribuir al desarrollo del rea. Ninguna de las empresas participantes en la investigacin est vinculada a una Asociacin Internacional, no obstante la existencia de las mismas (Por ejemplo, la Asociacin Internacional de Relaciones de Trabajo-AIRT, apoyada por la OIT y quien ejerce la Secretaria General) la Federacin Mundial de Asociaciones de Direccin de Personal (WFPMA) lo cual les limita a las empresas colombianas las posibilidades de acceder al conocimiento, experiencias y tendencias del manejo globalizado que se da al rea.
60 50 50 41 40 31,06% 30 20 13 10 0
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57
35,40% 25,47%
8,07%
ACRIP
ASCORT OTRA
NINGUNA
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6. Servicios y beneficios que reciben de las Asociaciones a que pertenecen

Adems de los beneficios propios de pertenecer a un gremio, los servicios ms destacados como se aprecia en el grfico, son los de asesoras, capacitacin y otros, por ejemplo eventos, benchmarking, etc. El resultado de ningun servicio recibido es preocupante y una voz de alerta para las Asociaciones. Algunos entrevistados citaron otras asociaciones a las cuales se encuentran vinculadas sus empresas que no estn relacionadas con el rea de gestin humana, pero de las cuales se benefician en los servicios que reciben, tales como asesoras puntuales y capacitacin.
70 60 50 40 39 30 20 10 0ASESORIA CAPACITACION OTROS NINGUNO
24,22% 37,89%
61
30
18,63%
31
19,25%
C. ENTORNO OCUPACIONAL
1. Empleados que laboran en el rea de gestin Humana
Para efectos del anlisis las empresas se han clasificado por rangos de empleados que laboran en el rea de gestin Humana. El personal asigando al rea de GH depende de las funciones que se manejan, as como por la contratacin con Terceros de algunas funciones del rea, en porcentaje que se analiza en el punto de este aparte. y otras reas de GH son responsables de funciones tales como servicios generales, comunicaciones, control de calidad, servicios de salud y de educacin y otras, por lo cual para estas ltimas, la cantidad de empleados en el rea de gestin humana se incrementa.
120 105 100
80 65,22% 60
40 30 20 18,63% 13 8,07% 0 1-10 11-20 21-30 13 8,07% MAS 31
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Conviene destacar que en el rea de Gestin Humana prevalece la vinculacin del personal a trmino indefinido y en una menor escala, las contrataciones a trmino fijo, la utilizacin de personal temporal y aprendices. Asi por ejemplo, las empresas que manejan servicios generales o administrativos tienden a utilizar personal temporal que es eminentemente operaivo y que es provisto por empresas de servicios temporales de personal, aspecto que se trata al describir esta situacin en el captulo de Situacin Actual y Tendencias de manejo del rea de GH. En el siguiente grfico figura la composicin de la cantidad de empleados en GH por sectores con los rangos determinados
35 30 25 20 15 10 5 1 0 Agropec Cio uario Mayor 1 10 11 20 21 30 MAS 31 6 4 2 1 6 3 0 0 Cio Menor 3 1 1 1 Telecom Transpor Guberna Servicio Constru Financie Hidrocar Industria unicacio Medios Mineria te mental s ccin ro buros l nes 2 2 0 0 5 4 2 0 0 0 0 1 29 10 2 1 2 0 0 2 2 0 1 0 32 2 2 4 2 1 0 0 5 1 0 0 11 2 3 3
2. Total de Empleados en la Empresa
Con el mismo criterio adoptado para analizar la cantidad de empleados en el rea de gestin Humana, las empresas se clasificaron por rangos de empleados que laboran en las mismas. El resultado es consistente con el tamao de empresas de la muestra (Un 54,04 de tamao grande) por cuanto el rango de ms de 201 empleados es el de mayor representacin. El tamao promedio del rea de gestin humana, relacionando el total empleados de la empresa con el total de empleados que laboran en el rea nos arroja el indicador de 52,5 -valor que se aproxima al ndice para Suramrica de 54 empleados- segn la encuesta Global Human Capital Survey 2002 desarrollada por la firma PricewaterhouseCoopers (PWC), en la cual se investig a 1.056 organizaciones en el mundo, en 47 pases que representan ms de seis millones de empleados. En promedio se atienden 62 empleados por cada trabajador en el rea de gestin humana, segn los resultados de la encuesta citada.
100 90 80 70 54,66% 60 50 40 30 30 20 10 0 1-50 51-100 101- 200 MAS 200 18,63% 14,29% 23 12,42% 20 88
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El indicador resultante hay que tomarlo con beneficio de inventario por los diferentes roles ejecutados por las reas de GH as como por la actividades tercerizadas total o parcialmente que inciden lgicamente en este resultado. En el siguiente grfico se aprecia por sectores, para los rangos determinados, la cantidad de empleados en la empresas.
25
20
15
10
5 1 0 Agropec Cio uario Mayor 1 50 51 100 101 200 MAS 201 1 3 0 9 1 1 2 5 Telecom Transpor Guberna Cio Constru Financie Hidrocar Industria Servicio unicacio Medios Mineria te mental Menor ccin ro buros l s nes 2 0 0 4 2 0 0 2 3 0 1 7 0 0 0 1 7 5 7 23 2 0 0 2 1 0 1 1 10 7 4 19 1 1 0 1 0 2 2 2 0 3 4 12
3. Funciones ejecutadas por el rea de Gestin Humana GH-
Las funciones ejecutas por el rea de Gestin Humana en nuestro medio arrojan la siguiente participacin y representatividad segn la encuesta:
21 20 20 19 18 18 17 16 16 22 22 22 23 24 24 25 1 1 2 3 4 4
15 15
14 14
13 13
12
11 11
10 10
9 9
5 5 66 7 7 8 8
C antidad (De 161) 1.C ontribucin al direccionamiento estratgico de la Empresa 2.Direccionamiento estratgico del rea 3.Plan operativo del rea 4. Planeacin del talento humano 5. Normas y procedimientos 6. Medicin de la gestin del talento humano 7. Elaboracin de manual de funciones 8. R elaciones colectivas 9. Procesos disciplinarios 10. R eclutamiento y S elecci n 11. C ontratacin 12. Induccin 13. R egistro y control de personal 14. A dministracin salarial y nmina n y desarrollo 15. C apacitaci 16. Evaluacin del desempe o 17. P lan de carrera y/o sucesin gerencial 18. C ultura organizacional 19. Bienestar laboral 20. S alud ocupacional 21. Liderazgo y motivacin 22. Bienestar S ocial 23. Balance S ocial 24. R eestructuracin de personal 25. Otras funciones ejecutadas indistintamente: servic ios generales, comunicaciones, salud, educaci n... 139 148 151 134 141 127 123 59 122 150 147 148 147 147 145 133 89 123 137 139 123 134 114 94 75
Porcentaje 86,64 91,93 93,79 83,23 87,58 78,88 76,40 36,65 75,78 93,17 91,30 91,93 91,30 91,30 90,06 82,61 55,28 76,40 85,09 86,34 76,40 83,23 70,81 58,39 46,58
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El grfico y cuadro de la pgina anterior muestran que el Direccionamiento Estratgico del rea, Plan Operativo del rea, Reclutamiento y Seleccin, Contratacin, Induccin, Registro y Control de Personal, Administracin Salarial y Nmina, Capacitacin y Desarrollo de Personal son las funciones que ms caracterizan al rea de GH mientras que Relaciones Colectivas y Plan de Carrera o Sucesin Gerencial y otras funciones, son las menos ejecutadas por el rea. En todo caso, por la representatividad obtenida en la encuesta, se deduce que todas las 24 funciones descritas caracterizan el rea de Gestin Humana aunque Relaciones Colectivas tuvo una menor representacin ya que fue sealada solo por las empresas que tienen sindicatos y pactos colectivos y que el plan de carrera result con baja participacin, incidiendo en esta situacin el estar suspendida la carrera administrativa en el sector pblico. La ejecucin de funciones por el rea de GH, diferentes al ciclo de vida del empleado en la empresa y con menor representatividad en la encuesta, obedecen entre otros factores, a polticas, criterios organizacionales y compromisos con los trabajadores y que por estas particularidades merecen un tratamiento especial en la elaboracin de normas de competencia laboral para el rea.
4. Tercerizacin (outsourcing) de funciones del rea de Gestin Humana

Una proporcin que se acerca al 50 % de las empresas contratan total o parcialmente alguna funcin de responsabilidad del rea de Gestin Humana con un Tercero, siguiendo una tendencia mundial que est en aumento. En efecto, como punto de referencia se menciona la encuesta de PWC, que en el ao 2002 sealaba que el 71% de los participantes en la encuesta tercerizaban al menos una actividad de gestin humana versus un 48% que lo hacan en el ao 2000. Es importante mencionar que no obstante el sealamiento de actividades de reclutamiento, seleccin de personal, nmina, y capacitacin de personal como las que ms se tercerizan, la responsabilidad de las mismas se mantiene en el rea de Gestin Humana. De acuerdo con la encuesta ya citada de PWC, las actividades operativas son las que ms se tercerizan lo cual implica que hay reduccin en el tiempo de dedicacin a labores administrativas, de un 38% en el 2000 a un 30% en el 2002 a favor del incremento en el tiempo que se invierte en actividades estratgicas de un 15% a un 18%, en planeacin de la compensacin de un 2% a un 6% y en capacitacin de un 10% a un 13%.
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
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86 53,42% 59 36,65%
16
9,94%
TOTAL
PARCIAL
NINGUNA
21
Las actividades del rea de gestin humana en Colombia segn la encuesta, que ms se tercerizan ya sea total o parcialmente, son el reclutamiento, seleccin de personal, nmina, capacitacin, bienestar social, salud ocupacional, servicios generales y en menor escala actividades como cultura organizacional, clima, balance social, liderazgo y motivacin.
5. Sistematizacin de funciones del rea de Gestin Humana

Con una muestra tan representativa del sector privado y pblico colombiano en la que participaron una buena proporcin de grandes empresas, el resultado de sitematizacin de funciones del rea de GH es preocupante. De antemano se sabe que la nmina se procesa, si no con un sistema de informacin a la medida o un paquete comercial, se utiliza una hoja electrnica o una base de datos, opciones que no fueron consideradas por los encuestados. Este resultado tambin pudo afectarese por la tercerizacin de actividades pero de todas formas el desarrollo a la medida o la compra de paquetes comerciales an no marcan una prevalencia en la gestin del rea en Colombia, con lo cual queda mucho por modernizar tecnologicamente para optimizar la ejecucin de funciones del rea y lograr una mayor efectividad.
120 96 100 80 60 40 20 0 DESARROLLO A LA MEDIDA PAQUETE COMERCIAL NINGUNO 30 18,63% 35 21,74% 59,63%
6. Niveles de Competencia de las funciones ejecutadas por el rea de GH

En el grafico se aprecia la forma en que los empresarios catalogaron las funciones que ejecutan en el rea de gestin Humana de acuerdo con el nivel de competencia. Esta comprende una combinacin de factores que se requieren para el desempeo competente en la Ocupacin o Campo Ocupacional: la complejidad de las funciones, el grado de autonoma y responsabilidad laboral y la exigencia de conocimientos que se aplican en el desempeo.
70 60 50 40 30 20 10 0 Nivel A Nivel C Nivel B 17 64 39,75% 43 26,71 30 18,63% 10,56% 7 Nivel D 4,35%
Nivel E
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Nivel A: Competencia en una amplia gama de actividades laborales complejas que se desarrollan en contextos cambiantes y, frecuentemente, tienen implicaciones sobre el trabajo de otros. Nivel B: Competencia en el desempeo de actividades laborales muy variadas que se desarrollan en diversos contextos y que en su mayora son complejas y no rutinarias. Nivel C: Competencia en una variada gama de actividades laborales, en contextos variables. Algunas actividades son complejas o no rutinarias. El trabajador cuenta con un nivel mnimo de autonoma para su desempeo, recibiendo un alto grado de supervisin. Nivel D: Competencia en la realizacin de una variada gama de actividades laborales, en su mayora sencillas, repetitivas y de resultados predecibles. Las actividades son fundamentalmente de carcter fsico y exigen un alto nivel de subordinacin.
7. Tipo de indicadores que se maneja en el rea de Gestin Humana

Los indicadores de actividad obtuvieron la mayor representacin seguidos por los indicadores de eficiencia, siendo en general relativamente bajo el uso de otros indicadores. An se encuentran empresas que no manejan algn tipo de indicador.
120 100 97 80 60 40 14,29% 20 0 23 ACTIVIDAD EFICIENCIA O GESTION 20 EFICACIA O LOGRO 12,42% 11 IMPACTO 6,83% 10 NINGUN0 6,21% 60,25%
8. Cargos y posiciones en el rea de Gestin Humana

La investigacin arroj 374 cargos con 2.431 posiciones en el rea de gestin humana, tanto del sector privado como pblico. El tamao de las empresas, la jerarqua, departamentalizacin y funciones ejecutadas por el rea de Gestin Humana determinan el tipo y cantidad de cargos en las organizaciones. En primer lugar, es importante mencionar que no obstante existir la Clasificacin Nacional de Ocupaciones CON - y la estandarizacin de cargos que se ha efectuado a travs de las encuestas salariales que se manejan en nuestro medio, las empresas privadas no se han acogido a estas nomenclaturas y existen demasiadas denominaciones de cargos, que para el sector pblico si estn normatizadas. La CNO rene alrededor de 430 ocupaciones identificadas en el mercado laboral colombiano, clasificadas por reas y niveles de preparacin lo cual facilita el anlisis y homologacin de los cargos resultantes en la investigacin, cuyo detalle se registra en el captulo del Entorno Ocupacional. En el grfico se aprecia la catalogacin dada a quienes son responsables del rea
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100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
23
90 55,90%
33 20,50% 6,21%
Gerente, Jefe Pprofesional o Coordinador
10 Analista
13
8,07%
9,32% 15 Otra denominacin de menor nivel
Asistente
Especialidad No hay prevalencia en la profesin de los cargos del rea y es as como la encuesta arroj los siguientes resultados. Profesin Especialidad Profesional sin especialidad Especializacin en el rea Psiclogo Administrador de Empresas Tcnico sin especialidad Abogado Tecnlogo sin especialidad Trabajador Social Ingeniero Industrial Economista Mdico Otras profesiones Porcentaje 33,33 10,22 9,33 8,89 8,44 7,56 6,22 5,33 4,89 1,78 1,33 2,67
Nuevamente se menciona que el manejo de procesos en el rea de GH diferentes al ciclo de vida del empleado en la empresa, como Servicios Generales, Comunicaciones, Servicios de Salud y Educacin inciden en este resultado. Experiencia El nmero de aos exigidos como experiencia para el desempeo de los cargos del rea de GH es muy variable, independientemente del sector al cual pertenecen las empresas. El tamao si tiene incidencia por cuanto a mayor nivel jerarquico en que est ubicada el rea, los cargos igualmente son de mayor nivel y la experiencia exigida es mayor. En el siguiente cuadro se aprecia la moda en aos de experiencia especfica para los cargos representativos del rea, por niveles:
Cargo Aos de Experiencia Vicepresidente, Sugerente o Gerente de Area (N. Estrat) 5 Coordinador de rea (Nivel Ejecutivo) 5 Coordinador de sub rea y/o Profesional 3 Tecnlogo y Tcnico 2 Asistente 1 Auxiliar 1
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En el sector pblico la experiencia est normatizada, decreto 861 de 2000, la cual se exige por niveles y grados, a mayor nivel y grado mayor exigencia de aos de experiencia. Conviene registrar que se exigen cinco clases de experiencia (No para todos los niveles y grados) asi: profesional, especfica, relacionada, general y docente. As mismo, los titulos exigidos tienen equivalencias en aos de experiencia. Segn opiniones de expertos en reclutamiento y seleccin de personal, hoy en da las competencias se valoran ms que la experiencia. Habilidades La encuesta arroj 152 habilidades para los cargos relacionados, en la mayora de los cuales las habilidades requeridas son comunes independientemente del sector y tamao de empresa por lo cual no se establecin la conveniencia de presentar un detalle de los mismos, ms si por niveles. En el captulo del Entorno Ocupacional se relaciona el cuadro de habilidades resultante en la investigacin y se analizar comparativamente con las habilidades que marcan las tendencias segn expertos y encuestas del rea. Nivel Salarial Para efectos comparativos de los salarios (En SMMLV) que devengan los responsables del rea, se utilizan los niveles jerrquicos en los cuales se tiene ubicada el rea de GH en la estructura de la empresa.
Nivel ubicacin del rea de G H SALARIOS MINIMOS MENSUALES LEGALES VIGENTES AO A 2003
Mas de 10 Entre 8 y 10 38 % 45 % 21 %
Entre 6 y8
Entre 6 y4
Entre 4 y2
Menos de 2
Estratgico Ejecutivo Profesional Asistencial
36 % 26 % 20% 44% Mas del 50%
Los resultados anteriores permiten concluir que el tamao de la empresa y el nivel de ubicacin del rea en la estructura orgnica influye en el nivel salarial de los cargos y que los rangos salariales de los niveles directivo y ejecutivo estn cercanos, que la asignacin salarial del nivel profesional es bastante variable y que en el nivel asistencial, ms del 50 % de los cargos estn con ingresos inferiores a dos SMMLV. De acuerdo con la encuesta realizada por Human Capital Consulting en 210 compaas el incremento salarial promedio para el ao 2004 es de 6,68 % ; un 51 % lo hizo con base en la inflacin del ao 2003 (6,49%), un 34 % por encima y un 6 % por debajo, el 5 % no efectu incremento y el 4 % redujo los sueldos. Segn el presidente de la firma citada, el mercado laboral de los ltimos aos en Colombia est caracterizado por una desacelaracin en el crecimiento de los salraios, la reduccin de plantillas, el abaratamiento de la mano de obra calificada y altas cargas fiscales pero ahora presenta leves sintomas de recuperacin en las remuneraciones.
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Por ser la investigacin ms reciente sobre salarios, continuamos citando los hallazgos de la misma, describiendo que el 55% de las empresas encuestadas aument los sueldos, un 19% prefiri la poltica de pago por por cumplimiento de objetivos o sistema variable y el 26 % restante eligi otras opciones como las siguientes: -Aportes a pensin voluntaria ((%) -Cobertura en educacin (11%) -Salud complementaria (4% -Cheques de alimentacin (3%) Los menjores niveles de compensacin se presentaron en los sectores de consumo masivo, telecomunicaciones, hidrocarburos, energa y gas y en la indistria qumica-farmacetica. En el promedio estuvieron el sector fiannciero, de alta tecnologa y las comercializadoras; por debajo del estandar se colocaron salud, servcios, educacin y contruccin. La investigacin en refrencia tambin muestra que ocho de cada diez empresas tienen esquemas de beneficios adicionales al salario, que representan entre el 8 y el 15 % de la remuneracipn bsica. As mismo, que cuatro de cada 10 empresas manejan incentivos asociados a la productividad, asi: -Niveles directivos (62% -Fuerza comercial (85%) -Areas administrativas y de soporte (22%) -Produccin (38%) En la encuesta de salarios de Pricewaterhousecoopers PWC- ao 2003, la tendencia en el mundo es ligar la compensacin a resultados crticos de la organizacin; el 67% de las empresas hacen pago variable con la tendencia de generalizarlo a todos los cargos de la empresa. En anexo se presentan los niveles salariales de esta encuesta para cargos del rea de gestin humana. En junio de 2003, en la revista America Economa, se menciona que por primera vez en la historia, en varios pases, se inclua una consulta a los inversionistas sobre el plan de remuneracin de los directores y la conclusin de los especialistas en compensaciones es que la poca de oro de los salarios de los ejecutivos ha llegado a su fin. Sin embargo, en el mismo artculo se menciona que el salario sigue mandando y es as como en orden de prioridad se citan los factores que atraen y retienen gerentes en latinoamrica, as: Factores para atraerlos 1. Salarios 2. Plan general de prestaciones 3. Retos y Oportunidades 4. Remuneracin anual variable 5. Plan de carrera Factores para retenerlos 1. Salario Base 2. Plan general de prestaciones 3. Remuneracin anual variable 4. Retos y Oportunidades 5. Plan de carrera
En la investigacin de Human Capital Consulting, cuatro de cada cinco empleados estn interesados en la estabilidad laboral, tres de cada cinco un mayor salario y uno de cada cuatro prefiere el crecimiento profesional.
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En el citado artculo de la revista America Economa, una de las conclusiones es que para las empresas ahora ser ms crtico que nunca identificar el talento ejecutivo relevante, desarrollarlo, y retenerlo eficaz y eficientemente; los mejores ejecutivos seguirn teniendo los mejores salarios y compensaciones, pero no slo eso, primero habr que definir que es talento , como reclutarlo y luego desarrolarlo internamente para retenerlo a travs de una propuesta de valor que resulte atractiva al ejecutivo y es lo algunos headhunters llaman la gestin del talento- En consecuencia, para las empresas ahora ser ms crtico que nunca identificar el talento ejecutivo relevante, desarrollarlo, y retenerlo eficaz y eficientemente. Los mejores ejecutivos seguirn teniendo los mejores salarios y compensaciones.
9. Niveles de Promocin y rotacin del personal del rea de GH

Como se puede observar en el grfico la mayora de empresas tienen un nivel de rotacin y promocin bajo del personal del rea de GH. Un detalle adicional analizado es que en el nivel jerrquico de mando la rotacin es mayor, no as la promocin.
140 120 100 80 60 40 15,53% 20 0 BAJO 25 MEDIO 4 ALTO 2,48% 132 81,99%
D. ENTORNO EDUCATIVO
1. Convenios para capacitacin con entidades educativas
La mayora de las reas de GH tienen algn tipo de convenio con instituciones educativas para capacitar a su personal, mientras un porcentaje menor, no lo tienen. Aunque las Universidades marcan la pauta, no hay una prevalencia por la clase de Institucin, por cuanto se ajustan a los niveles de los cargos del personal del rea. Hay empresas que tienen su propio centro de capacitacin o realizan esta con sus propios recursos no obstante la tendencia mostrada de contratar con Terceros la actividad de capacitacin. Las entidades del sector pblico estn ms restringidas para realizar este tipo de convenios, de acuerdo con la normatividad vigente.
70 60 50 40 30 20 10 0 UNIVERSIDADES CENTRO DE CONSULTORES CAPACITACION OTROS RECURSOS NINGUNO 27 16,77% 26 16,15% 59 36,65%
27
16,77%
22
13,66%
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2.
Oferta Educativa
La mayora de reas de GH estn satisfechas con la oferta educativa existente en la ciudad sede, relacionada con el rea de gestin humana. Quines no tienen convenios no han sentido su necesidad, mencionan la existencia de programas muy especficos, falta de instituciones especializadas para el rea y por deficiente calidad de los programas.
140 120 100 78,88% 80 60 40 20 0 SI 34 21,12% 127
NO
3.
Oferta educativa por ciudades
La satisfaccin de la oferta por ciudades se muestra en el siguiente grfico, en el cual la cantidad de empresas se refiere a la muestra tomada en la respectiva ciudad.
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 90,91% 68,75 44 72,73% 90,00% 90,48% 78,26% 90,91%
10 8 BOGOTA B/MANGA B/QUILLA
18
19
18
10
MEDELLIN
CALI
MANIZALES
PEREIRA
4.
Necedidades de capacitacin y problemas crticos para la capacitacin
En todos los niveles de postgrado, pregrado, tecnolgico, tcnico, asistencial y operativo se requiere capacitar personal del rea de GH y en cuanto a los problemas crticos, resultaron en orden de importancia: el costo especialmente en los programas de postgrado, disponibilidad de tiempo del personal para participar en los programas, programas muy especficos en el nivel tecnolgico y tcnic, falta de deseos de superacin del personal (Muy diciente) y otros, muy particulares, de algunas empresas.
80 70 60 50 40 30 20 10 6 0 COSTO Disponibilidad de Tiempo Programas muy Falta de deseos de especficos superacinracin 3,73% 5 OTROS 3,11% 43,48% 50 31,06% 30 18,63% 70
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5.
Tipo de Instituciones preferidas para la Capacitacin
Las universidades son las instituciones educativas preferidas para desarrollar programas de capacitacin seguidas por el Sena en sus correspondiente niveles de formacin. Otro tipo de Instituciones, asi como centros de formacin y Consultores tambin, tienen buena acogida empresarial.
70 60 50 40 30 20 10 0 UNIVERSIDADES CENTRO DE FORMACIN CONSULTORES SENA OTROS 39,13% 26 16,15% 25 15,53% 27 16,77% 20 12,42% 63
E.
1.
ENTORNO TECNOLGICO
Empresas certificadas
Un 62,73 % de las empresas estn certificadas o en proceso de certificacin en Normas ISO 9000-1994 y 2000 u otra, mientras un 37,27 % no tienen ninguna clase de certificacin.
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 89 60 55,28% 37,27%
3,11%
ISO 9000 2000
4,35%
ISO 9000 - 1994
OTRA NINGUNA
La tendencia de las empresas es a certificarse y el rea de Gestin Humana ha contribuido con programas de motivacin y sensibiliazcin al proceso para lograr mayor compromiso, brindando el apoyo requerido a todas las reas, proveyendo recursos, fortaleciendo la cultura organizacional, desarrollando capacitacin, inovando y/o mejorando procesos y su integracin.
70 60 50 37,27% 40 30 20 10 0
COM PROMISO APOYO OTRA NINGUNA
60
40 24,84% 33 20,50% 28 17,39%
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No obstante la exigencias de estar certificadas brindando apoyo a clientes internos, logrando un mayor compromiso de la gente con el sistema de gestin de la calidad, las reas de Gestin Humana no se sienten suficientemente respaldadas en este proceso por cuanto los beneficios y ventajas de estar certificadas se valora ms en la satisfaccin de las necesidades de los clientes externos.
70 60 50 40 40 30 20 10 0 INTEGRA CION OTRA COM PROMISO 24,84% 37,27% 33 20,50% 28 17,39% 60
NINGUNA
2.
Utilizacin de Tecnologas y Metodologas en el rea de Gestion Humana
Un 43,48 % de las empresas no hacen uso de tecnologas y metodologas comercializadas y reconocidas en el mercado. Hay un mayor uso de metodologas frente a tecnologas que utilizan un 33,54 % de las empresas contra un 16,15 % de las segundas. De acuerdo con la opinin de algunas personas entrevistadas que dirigen el rea, no hay muchas ofertas en el mercado por lo cual optan por poner sus conocimientos y experiencias al servicio de la empresa, apoyarse en consultores, apropiarse de tecnologas y metodologas que costumizan a sus necesidades.
80 70 60 50 40 26 30 20 10 0 TECNOLOGIA METODOLOGIA OTRA NINGUNA 16,15% 11 6,83% 33,54% 54 43,48% 70
3.
El rea de Gestin Humana como Consultor Interno
Un 70,19 % de las reas de Gestin Humana prestan servicios a todas las dems reas de la organizacin y en este rol de rea de apoyo incluyen las actividades que le son propias a su misin. Esta responsabilidad de consultor interno se aprecia ms en las empresas grandes que tienen sucursales y/o agencias y las cuales la gestin de personal esta descentralizada por poltica de la direccin de la empresa.
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120 113 100 80 60 40 20 0 SI NO 48 29,81% 70,19%
4.
El rea de gestin Humana como consultor externo
Un 25,47% de las reas de Gestin Humana prestan servicios a otras empresas. Esto ocurre principalmente en empresas que pertenecen a grupos o conglomerados empresariales lo cual generalmente obedece a una poltica gerencial.
140 120 120 100 80 60 40 20 0 41 25,47% 74,53%
SI
NO
5. Existencia de convenios para ofrecer o recibir servicios, productos o asesoras relacionados con la GH
Un 13,04 % de las reas de gestin Humana manifiestan tener convenios para recibir u ofrecer servicios, productos o asesoras relacionados con la gestin humana en Colombia o en el exterior, pero la descripcin que hacen de los servicios no es muy explcita para establecer el tipo de acuerdo y alcance del convenio que tienen.
160 140 140 120 100 80 60 40 20 0 86,96%
21 13,04%
SI
NO
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En la informacin de entidades como el DANE o el Ministerio de Comercio Exterior, no se encontr un desglose de importacin o exportacin de servicios que pudiera soportar esta respuesta.
6. Medios para la obtencin de informacin, conocimiento de nuevas tecnologas y tendencias en la gestin del Talento Humano
Como se puede observar en el grfico, el Internet es el medio preferido para obtener informacin, conocimientos de tecnologas y tendencias en la gestin del Talento Humano, seguida por libros y revistas especializados, videos y participacin en conferencias. En otros medios se menciona el benchmarking, siendo utilizado principalmente en la administracin de salarios.
80 70 70 60 50 40 30 20 10 0 INTERNET LIBROS REVISTAS 25,47% 15 9,32% 25 15,53% 10 6,21% 43,48% 41
VIDEOS
CONFERENCIAS
OTROS
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3. Aspectos generales
ENTORNO ORGANIZACIONAL
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Alcance
El entorno organizacional comprende: tipo de organizaciones empresariales, sistemas de gestin y administracin, gremios, entidades reguladoras, marco legal, polticas, distribucin geogrfica de las empresas, relaciones con clientes y proveedores.
3.1
Tipo de organizaciones empresariales

En la investigacin realizada estn representadas empresas privadas del tipo de sociedades annimas y limitadas y del sector pblico entidades del orden nacional establecimientos pblicos y empresas industriales y comerciales del estado, en su mayora empresas de servicios. Mientras en las empresas privadas se encuentran todo tipo de organizaciones muy acordes con su tamao, las entidades y empresas del estado tienden a contar con estructuras estandarizadas, producto de las polticas y criterios adoptados por el Departamento Administrativo de la Funcin pblica, DAFP , organismo del estado responsable de formular las polticas generales de la administracin pblica, haciendo particular nfasis en materias relacionadas con las formas de organizacin y funcionamiento de las entidades y organismos del Estado en sus diferentes niveles administrativos y quien a su vez, debe emitir concepto tcnico sobre los proyectos de estructuras administrativas y plantas de personal de las entidades de la Rama Ejecutiva del Orden Nacional. Se puede resumir que en el sector privado existen varios tipos de organizaciones ceidas a criterios administrativos y de los directores de turno, mientras en el sector pblico la organizacin y funcionamiento estn normalizadas en la ley 489 de 1998, que en su
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artculo 54, establece los principios y reglas generales con sujecin a las cuales se ajustan las estructuras de las entidades del orden nacional. Cabe anotar que en el sector pblico aspectos como la descentralizacin, desconcentracin y delegacin de funciones son principios fundamentales en la estructuracin de las entidades, principios que igualmente se aplican en las empresas privadas que cuentan con sucursales y/o agencias y que en ambos sectores, la oficina principal se reserva la fijacin de polticas, objetivos y estrategias, mientras los planes de accin son elaborados y ejecutados descentralizadamente con la aprobacin, la asesora, el seguimiento y evaluacin de la oficina principal. Una de las caractersticas de las actuales empresas es contar con estructuras planas, tendencia de las actuales organizaciones empresariales cuya caracterstica fundamental es reducir los niveles jerquicos y agilizar as el proceso de toma de decisiones. Las reas de Gestin Humana no escapan a estas estructuras planas y es as como en la mayora de empresas encuestadas no existen subreas organizacionales definidas que dependan del rea jerrquica superior responsable de Gestin Humana. Esta nueva forma organizacional ha llevado a la supresin de los jefes tradicionales por Coordinadores o Facilitadores, lgicamente con un empoderamiento que les permite tomar decisiones pero eliminando lneas rgidas de autoridad y comunicacin. Cabe mencionar que segn los resultados de la encuesta, el rea de Gestin Humana en la mayora de las empresas, cuando no depende directamente de la Presidencia o Gerencia General de la Empresa, est adscrita a una Vicepresidencia, Subgerencia o Direccin responsable de las macrofunciones Administrativa y Financiera, organizacin que est muy acorde con las reas y subreas de desempeo definidas en la Clasificacin Nacional de Ocupaciones y por tanto es una funcin de lnea. En las entidades del estado, exceptuando aquellas con regmenes especiales o de excepcin, el rea de Gestin Humana est adscrita a la Secretaria General, unidad asesora, responsable igualmente de las macrofunciones administrativa y financiera (En el modelo por procesos, identificados como procesos de apoyo o medios) por lo cual no estn en lnea, sino a nivel staff. El enfoque de servicios que ha tenido el rea de gestin humana hace que desarrolle una funcin staff y una de lnea para apoyar y asesorar a todas las dems reas de la organizacin y a sus gerentes que tienen la responsabilidad del desempeo del personal a su cargo. Con este principio se han gerenciado las organizaciones y el sector pblico colombiano conserva este esquema con la diferencia que en este ltimo, se margina al lder de gestin humana de tomar decisiones estratgicas que fundamentalmente afectan o inciden en el desenvolvimiento del talento humano en la organizacin, el rea de gestin Humana est a cargo de un profesional universitario, generalmente con la denominacin funcional de Coordinador de Grupo, que no tiene a cargo subreas definidas y cuya falta de delegacin y empoderamiento convierte al rea ms operativa, que estratgica. En algunas organizaciones el personal del rea de gestin Humana tiene autoridad funcional en ciertos campos, atribucin que le permite adoptar decisiones que podran haber correspondido originalmente a los gerentes de lnea. El hecho de que haya autoridad de lnea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el rea de Gestin Humana.
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Para dilucidar el asunto mencionamos que bajo este enfoque tanto los gerentes de lnea como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral, pero es al rea de Gestin Humana quien tiene la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando mtodos para mejorar el entorno laboral de la compaa. Los gerentes de lnea tienen la responsabilidad del desempeo cotidiano, as como la calidad de vida en el trabajo. De acuerdo con Idalberto Chiavenato, en su libro de Administracin de Recursos Humanos, Administrar personas es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Es decir, es el gerente o supervisor al cual estn subordinados quien debe administrar las personas. Y contina: Para que el gerente pueda asumir con plena autonoma esta responsabilidad de administrar el personal, debe recibir asesora y consultora del rgano de administracin de recursos humanos (ARH), que le proporciona los medios y los servicios de apoyo. Dentro de esta perspectiva, se vislumbra con claridad una nueva competencia para el profesional de recursos humanos, la de ser un facilitador. No puede ser una persona que suplante las funciones que estn en cabeza de cada gerente de rea, afirma Olga Patricia Novoa, directora de la especializacin de Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Externado de Colombia. El gerente de recursos humanos se vuelve un educador, tiene que ayudar a formar y transformar la organizacin con estrategias enfocadas a la de cultura y educacin de los empleados. Esta situacin resulta palpable: Xerox de Colombia reconoca que dentro de la compaa algunos gerentes de lnea no estaban suficientemente capacitados en temas de gestin humana necesarios para su trabajo como lderes de un equipo; para solucionar la situacin, disearon un programa de reinduccin para desarrollar las competencias de gestin humana de las cabezas de la organizacin Un rea de gestin humana evoluciona en la medida que crecen las operaciones de la empresa y por consiguiente las necesidades de personal se incrementan, los procesos se hacen ms complejos, en igual medida la toma de decisiones y esta mayor demanda, le da un mayor status al rea en la organizacin. Con el crecimiento del rea surge la especializacin de las actividades y la divisin del trabajo lo cual lleva a sus responsables a convertirse en expertos de las funciones asignadas. Sin embargo hoy en da las empresas no siempre responden con la creacin de subreas para responsabilizarlas de las funciones esenciales de gestin humana sino que adoptan diferentes polticas y estrategias organizacionales como la organizacin matricial, la descentralizacin, la delegacin de funciones, el empoderamiento de los gerentes de lnea para que asuman responsabilidades de gestin del talento humano, hasta la externalizacin de actividades, conocida como Tercerizacin u Outsourcing. Para tener puntos de referencia sobre tipos de organizacin novedosos del rea de GH, a continuacin se citan ejemplos, dando el crdito correspondiente a sus autores. El doctor Alberto Merlano, Consultor en GH en su conferencia Nuevos Horizontes en Gestin Humana, dictada en el XIV Congreso de ACRIP 2003, plantea la organizacin del rea de GH, as:
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Administracin de personal Relaciones laborales; Seleccin de personal; Administracin de la compensacin; Salud ocupacional; Administracin de los servicios de salud y pensiones; Atencin a jubilados
Desarrollo Organizacional Estructura Administracin de la cultura organizacional Veedura tica Buen Gobierno tica corporativa Comunicaciones con el personal Relaciones con el entorno Comunidades Fomento de la actividad empresarial Proveedores: desarrollo de outsourcing Cooperativas de trabajo asociado Relaciones de cooperacin
Desarrollo sostenible / medio ambiente Balance social Seguridad de las personas Con base en lo anterior, su propuesta de estructura es la siguiente:
Gestin Humana Corporativa Veedura Comunicaciones Seguridad
Administracin de personal
Desarrollo Organizacional
Relaciones con el entorno
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Fernando Vargas Ziga, Consultor Cinterfor/OIT , en su artculo Competencias en la Formacin y Competencias en la Gestin del Talento Humano - Convergencias y Desafos, agosto de 2002, plantea una Gestin Humana por competencias, sustenta su propuesta en los siguientes trminos: No existe un modelo nico de GH, existen diferentes aproximaciones y modelos que a su vez nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de las empresas. Adems no todas las empresas usan los modelos de GH en la misma manera. Desarrollar un estilo de GH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una GH por competencias. Las experiencias exitosas de gestin del talento humano por competencias suelen residir en la habilidad de la organizacin para establecer un marco de competencias que refleje su filosofa, valores y objetivos estratgicos. Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la GH Tradicionalmente los modelos de gestin de recursos humanos se definieron sobre la base del ciclo de vida de las personas en la empresa, es decir pasando por las fases de reclutamiento, seleccin, formacin y desarrollo, remuneracin y desvinculacin. Basado en las 10 nuevas competencias para ensear, de Perrenaud (2000) Fernando Vargas desarrolla los procesos de GH en la forma en que se describe en la siguiente grfica.
PREVISION
GESTION
DESARROLLO
ESTUDIO DE PUESTOS
PROFESIN CLASIFICACION RECLUTAM. Y SELECCION
VALORACIN DE PUESTOS
EMPRESA
PREVISION
DESARROLLO DE PERSONAS DESARROLLO DE EQUIPOS
CLIENTE
PLANIFICAR LA FORMACIN
FORMACION
SISTEMA DE SUGERENCIAS Y RECONOCIMIENTOS.
Por su parte, Orbitel se involucr en el modelo de gestin por competencias y estructur la unidad de Gestin del Talento Humano de la siguiente forma. El rea de Desarrollo Humano por competencias es responsabilidad de 3 personas. Clima Laboral, que tiene que ver con salud integral y retencin de empleados, a cargo de 2 profesionales; un equipo de 5 integrantes desarrolla Gestin del Conocimiento y 3 ms son responsables de la gestin del desempeo, es decir los aspectos relacionados con compensacin; dos (2) personas hacen las veces de apoyo administrativo.
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3.2 Sistemas de Gestin y Administracin

Partiendo de la definicin de un sistema de gestin como el conjunto de elementos o procesos que interactan o estn mutuamente interrelacionados para satisfacer necesidades y expectativas de los clientes en relacin responsable con el entorno (Ambiente) los sistemas de gestin del rea de GH lo conforman las macrofunciones que se ejecutan. Para caracterizar los sistemas, teniendo en cuenta las normas ISO 9001-2000, es necesario: identificarlos, definir su objetivo y alcance, establecer el marco normativo, asignarles un responsable, gestionar los recursos para asegurar su disponibilidad y racionalizacin, respetando el ambiente de trabajo y evitando la contaminacin, realizando acciones de seguimiento, medicin y anlisis de los procesos, implementacin de las acciones para la mejora continua de los mismos con enfoque preventivo y correctivo, evitando desviaciones que afecten al proceso, al producto y al ambiente, realizando el producto o servicio de acuerdo con los requisitos para satisfacer y cumpliendo con las necesidades de clientes y partes interesadas. En el sector pblico, el sistema de desarrollo administrativo es un conjunto de polticas, estrategias, metodologas, tcnicas y mecanismos de carcter administrativo y organizacional para la gestin y manejo de los recursos humanos, tcnicos, materiales, fsicos, y financieros de las entidades de la Administracin pblica, orientado a fortalecer la capacidad administrativa y el desempeo institucional, de conformidad con la reglamentacin que para tal efecto expida el Gobierno Nacional. (Ley 489 de 1998). Adicionalmente se menciona que todas las entidades y organismos de la Administracin Pblica tienen la obligacin de desarrollar su gestin acorde con los principios de democracia participativa, democratizacin de la gestin pblica y control social, este ltimo ejercido a travs de las veeduras ciudadanas. El modelo de estructuras planas y de organizaciones matriciales que viene prevaleciendo en las empresas Colombianas, incluyendo como se ha mencionado a las entidades del estado, permite identificar con mayor facilidad la existencia de los sistemas de gestin y administracin para el rea de Gestin Humana. Los ejemplos de estructuras organizacionales descritos en el punto anterior y los resultados de la encuesta sobre el particular, correlacionando las reas y funciones que ejecutan, facilita identificar los sistemas de gestin que se estn dando en las empresas colombianas. En efecto, al eliminar o reducir las subreas del rea de GH se agrupan determinadas funciones y se asignan a un responsable; este agrupamiento de funciones se convierte en un sistema de gestin del rea que obedece a diversos criterios como se deduce de la encuesta, siendo uno de ellos el modelo tradicional de gestin vigente por muchos aos y que an tienen muchas empresas, especialmente la Mipymes, que consiste en administrar las funciones del ciclo de vida del empleado desde que ingresa hasta que se retira y que por tanto resulta un enfoque operativo. El nuevo modelo de gestin, sin que las funciones que ejecuta se aparten mucho del modelo tradicional de gestin, busca resultados, definidos en el direccionamiento estratgico de la empresa y del rea y en el cual se reduce el tiempo para las actividades operativas y se dedica un mayor tiempo a actividades estratgicas, que aaden valor a la cadena de valor de la empresa Bajo este enfoque, las actividades operativas del rea se tercerizan o se asignan a otras reas de la organizacin.
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En resumen, por los resultados de la encuesta y las tendencias de gestin del rea se concluye que el sistema de administracin de personal, que incluye las actividades del ciclo de vida del empleado en la empresa, el sistema de administracin salarial, que algunas empresas lo incluyen en el primero, el sistema de bienestar social y el sistema de salud ocupacional son los sistemas de gestin que ms caracterizan el rea de GH y que los dems sistemas de gestin, obedecen ms al direccionamiento estratgico de cada empresa y a compromisos con los trabajadores siendo entre otros, el Desarrollo Organizacional, Comunicaciones, Calidad de Vida, Servicios a la Salud y Educacin, Servicios Generales o Administrativos, destacndose el manejo de pensionados y los bonos pensionales en el sector pblico Este modelo de gestin del rea est enmarcado en el nuevo modelo empresarial en el que entran en juego factores como la internacionalizacin, innovacin y creatividad, adaptacin a nuevos valores sociales, competitividad, orientacin al cliente y a la calidad total, sin dejar de lado la dimensin humana y la responsabilidad social que le compete al rea y que se tratar en el captulo VII de este informe. Este modelo de gestin implica un perfil de la gente del rea ms exigente, equipos polifuncionales, en otros trminos con ms competencias por desarrollar o fortalecer en el personal del rea. Para dar un ejemplo de agrupacin de funciones, el citado sistema de desarrollo organizacional, (Conocido tambin como O y M y como Desarrollo Institucional en el sector pblico) es concebido por gestionhumana.com, de la siguiente manera: Cultura Ambiente Calidad de vida en la organizacin Clima organizacional Compromiso organizacional
Estructura organizacional Evolucin de la organizacin Evolucin individuo-organizacin
Organizacin Participacin en el trabajo Proceso organizacional Satisfaccin laboral
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Participacin de las reas de gestin humana de las entidades del estado en los procesos de reestructuracin y reinsercin laboral Como uno de los resultados de la investigacin se menciona que las reas de Gestin Humana en el sector publico no estn participando directamente en los planes de reestructuracin organizacional y estn participando parcialmente en los proyectos de reinsercin laboral, que como consecuencia de las reducciones de las plantas de personal se desarrollan de acuerdo con las polticas del gobierno. Se les est dando un rol de soporte y suministro de informacin pero no participan en los anlisis y en la toma de decisiones. El gobierno ha recurrido a consultores externos para adelantar los procesos de reestructuracin, con lo cual se demuestra el bajo perfil que se le est dando al rea de gestin humana en el sector pblico. No obstante, en existe un compromiso de las entidades que desvinculen personal por efectos de la reestructuracin del estado y en desarrollo del programa de renovacin de la administracin pblica, consistente en el mejoramiento de las competencias laborales, aspecto contemplado en el ley 790 de 2002, responsabilidad que debera asumir el rea de Gestin Humana bajo la supervisin y seguimiento de la Unidad de Proteccin Social que se crea en cada entidad, de acuerdo a la reglamentacin expedida Para finalizar este aparte, se cita a Gerry Lake, editora del Human Resource Journal y autora de varios libros sobre direccin de Recursos Humanos, en su libro El futuro de la direccin de Recursos Humanos recomienda estrategias para implementar la productividad, eficiencia y adaptacin de los Recursos Humanos con el fin de: Gestionar los Recursos Humanos como una empresa, -Definir y conseguir resultados claros, -Jugar nuevos roles en el competitivo entorno del futuro, -Prepararse para el futuro, -Construir una infraestructura y descubrir cmo cuantificar el progreso, Recordar la dimensin humana de los Recursos Humanos, -Ser globales a travs de los avances tecnolgicos. Margaret Butteriss, Consultora empresarial, dice: Los profesionales de Gestin Humana se han centrado tradicionalmente en aspectos administrativos, tales como nminas, incentivos y seleccin de nuevos empleados. Sin embargo, la presin externa ejercida por la competencia, la globalizacin y los avances en las tecnologas de la informacin, estn cambiando las reglas del juego de cualquier empresa. Como consecuencia de ello, la alta direccin est presionando para que Gestin Humana aada ms valor y ayude a que la organizacin sea ms competitiva. En caso de no conseguirlo, es muy probable que la funcin sea externalizada como ya ha sucedido en cientos de empresas Luis Fernando Prez Arango, asesor de empresas en gestin humana, al tratar el tema de un Sistema Integral de Gestin Humana, dice: La primaca de la informacin fuente de desarrollo en la era moderna, y con ella el proceso de globalizacin y los acelerados y permanentes cambios tecnolgicos, han generado ya sus efectos en la transformacin de las estructuras empresariales, en la forma de hacer las cosas. En consecuencia, una nueva organizacin del trabajo est marcando la pauta en el mundo actual, obligando a elevar las condiciones de competitividad. Estos cambios han influenciado directamente sobre la composicin de los empleos, los cuales han pasado -de una concepcin de puestos de trabajo a una de ocupaciones- El trabajo, as visto, cambia de la orientacin al esfuerzo, por la orientacin al cerebro. De
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ah que debamos generar nuevas ideas de gestin organizacional que respondan ms a las condiciones actuales y proyectadas al maana.
3.3
Gremios
Existen dos Asociaciones reconocidas en Colombia: Asociacin Colombiana de Relaciones Industriales y de Personal ACRIP- con sede en Bogot y captulos en varias regiones del pas, que rene a ms de 300 empresas en el territorio nacional y la Asociacin Colombiana de Relaciones de Trabajo ASCORT- con sede en Medelln que agrupa 215 empresas de la regin antioquea. Estas asociaciones prestan servicios de asesora, capacitacin, informacin, benchmarking, bolsa de empleo, eventos peridicos incluidos los congresos anuales con lo cual satisfacen necesidades sentidas del rea de GH Las empresas Colombianas no estn vinculadas a Asociaciones Internacionales relacionadas con el rea (Posiblemente ACRIP est afiliada) no obstante la existencia de las mismas, entre otras, como la Asociacin Internacional de Relaciones de Trabajo, apoyada por la OIT y quien ejerce la Secretaria General (actualmente se estn realizando gestiones para conformar la Asociacin Nacional) la Federacin Mundial de Asociaciones de Direccin de Personal (WFPMA), la Federacin Interamericana de Asociaciones Profesionales para la Gestin Humana, lo cual les limita a las empresas colombianas las posibilidades de acceder al conocimiento, experiencias y tendencias del manejo globalizado que se da al rea.
3.4
Entidades reguladoras.
En el mbito nacional el organismo rector, direccionador de polticas y de control es el Ministerio de Proteccin Social, antiguo Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y que qued fusionado con el Ministerio de Salud. En el sector gubernamental, el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica DAFPes el Organismo rector de las polticas de personal de la administracin pblica
3.5 Marco legal

Definido como el conjunto de normas que regulan una Nacin, emitidas por la voluntad soberana de sta en la forma prevista en su Constitucin Nacional, ya sea a travs de la rama legislativa o excepcionalmente de la rama ejecutiva o judicial, el carcter general de la legislacin es mandar, prohibir, permitir o castigar. El marco legal laboral es bastante extenso y est conformado por un gran nmero de leyes, decretos reglamentarios que regulan las relaciones laborales en el pas: normas sustantivas, seguridad social, normas procsales y fallos de la corte y del Consejo de Estado para el sector pblico. Las Fuentes son: Congreso y Presidencia de la Repblica, Corte Suprema de Justicia, Corte Constitucional, Consejo de Estado, Sala de Casacin Laboral, Ministerios de Proteccin Social.
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Dentro de las ltimas disposiciones emanadas del Congreso es importante destacar la ltima reforma laboral, ley 789 de 2002, normas para apoyar la generacin de empleo, ampliar la proteccin social y modificar algunos artculos del Cdigo Sustantivo de Trabajo que adecan las condiciones laborales para hacerlas ms acordes con la realidad econmica y la dinmica empresarial. Dentro de la nueva reforma tributaria planteada para el 2004 est la de gravar las pensiones de ms de 10 salarios mnimos mensuales, eliminar la mesada adicional y en la parte laboral acabar con los regmenes especiales vigentes en las entidades del estado. Tambin se menciona la existencia de un proyecto de ley que hace trnsito en el Congreso, que si no acaba con las empresas de servicios temporales, para eliminar esta forma de contratacin, por lo menos va establecer nueva regulacin. Colombia se ha caracterizado por la inestabilidad de las normas y el sector laboral no escapa de esta situacin que adems de crear malestar entre los accionistas es una debilidad del pas para atraer nuevas inversiones. Dada la cantidad de normas vigentes, hemos dejado en anexo 5 el enunciado de las ms importantes con la opcin, para algunas de ellas, de hacer link para consultar el texto de las mimas.
3.6
Polticas
Consistentemente con nuestra aclaracin de considerar la gestin humana como un subrea de desempeo del rea de desempeo de Administracin y Finanzas y no como un sector de la economa, describir polticas resulta una labor difcil como quiera, que en nuestro leal saber y entender, las polticas de gestin humana son diseadas por las empresas de acuerdo a su direccionamiento estratgico, la cultura corporativa, a los procesos y los procedimientos, eso si teniendo el marco de referencia de la legislacin laboral En consecuencia, las polticas para el sector privado tienen como referente el marco normativo legal que a travs de su aplicacin, las empresas desarrollan sus propias polticas ajustadas a su direccionamiento estratgico, la cultura corporativa, a los procesos y los procedimientos. En la otra orilla estn las entidades pblicas que tienen en el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica el organismos director y orientador de las polticas gubernamentales, que igualmente tienen como marco de referencia el rgimen administrativo. En sus funciones, entre otras, est: Fijar, de acuerdo con el Presidente de la Repblica, las polticas de gestin del talento humano al servicio del Estado dentro del marco de la Constitucin y la ley. Dentro de las funciones de la Direccin de Polticas de Administracin Publica, del mencionado departamento, se cita: Disear la poltica de desarrollo del talento humano estatal y orientar estrategias para su ejecucin. Nos parece importante y necesario destacar la recomendacin sobre desarrollo de los Recursos Humanos, 1975 (No. 150) revisada en la 91 Conferencia Internacional del Trabajo celebrada en Ginebra en junio de 2003, constituye un marco de polticas sobre la gestin humana, tanto para el gobierno como para los empresarios y trabajadores e instituciones
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de formacin, por lo cual nos permitimos adjuntar las conclusiones propuestas, en el anexo. No. 6 En la ley 489 de 1998, que regula el ejercicio de la funcin administrativa, determina la estructura y define los principios y reglas bsicas de la organizacin y funcionamiento de la Administracin Pblica, en su artculo 17, literal 8, establece una de las polticas de desarrollo administrativo muy clara referente al talento humano, as: Evaluacin del clima organizacional, de la calidad del proceso de toma de decisiones y de los estmulos e incentivos a los funcionarios o grupos de trabajo poltica que debe planearse anualmente y su ejecucin est sujeta al a evaluacin del DAFP . Como se puede apreciar, en el sector pblico la administracin de personal est ms regulada y da origen al desarrollo de polticas, algunas de las cuales de describen ms adelante. La transformacin organizacional tanto en el sector privado como pblico encauzan a los directores de empresas a redisear polticas de gestin humana, sin dejar de lado las teora y las mejores prcticas empresariales en el mundo, sin olvidar la academia y las enseanzas de los especialistas o expertos que a travs de principios como: -Hay que ayudar a los lderes a hacer las cosas bien (Uldrich) -Se tiene xito en la gestin cuando hay coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace- Orientar a los directores de gestin humana a disear las polticas empresariales en su rea. En consonancia con el Plan de desarrollo del actual gobierno, se ha planteado la necesidad de emprender acciones para adecuar a los trabajadores a las nuevas exigencias del mercado y aumentar la empleabilidad de la fuerza laboral en su conjunto El Ministerio de Educacin Nacional en su objetivo de acercar el sector educativo con el sector productivo para asegurar la calidad y pertinencia de la formacin, ha asumido como una poltica nacional la articulacin de la oferta educativa con el mundo productivo y la formacin de competencias laborales tanto generales como especificas. Lineamientos Generales para la Administracin del Talento Humano al Servicio del Estado Como su nombre lo indica, los lineamientos son pautas para que las entidades del estado y sus servidores mediante un proceso de estudio, hagan anlisis, discusin y concertacin para su adopcin. Al presentar estos lineamientos queremos enfatizar que ellos se convierten en competencias organizacionales para las entidades del estado y sus servidores. As por ejemplo, para la adopcin de valores recomiendan las siguientes acciones: v v v Adoptar una filosofa corporativa a la luz de la cual se tomen las decisiones que correspondan a las exigencias del entorno. Asignar responsabilidades para convertir la filosofa que se adopte en accin Educar a los servidores de la entidad en el significado de la filosofa para lo cual se recomienda que la entidad elabore una propuesta de cdigo de valores como parte de la misma, con el objeto de que sea discutido en sus diferentes niveles, y cada servidor lo adopte como propio.
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v v
Identificar los conflictos entre la filosofa corporativa y las prcticas organizativas que obstaculicen su implementacin. Informar los casos difciles a la alta direccin de modo que puedan restaurarse la comunicacin y la integracin.
Se recomienda que las entidades fortalezcan entre sus servidores la prctica de los siguientes valores propios de una tica civil, adems de las que tengan a bien implementar: Libertad, Igualdad, Solidaridad, Tolerancia y Dilogo constructivo Para su desarrollo y fortalecimiento sugieren las siguientes estrategias: Liderazgo del buen ejemplo de directivos y jefes de las entidades en el proceso de desarrollo de valores. Integrar a los eventos de induccin y reinduccin, reflexiones, dinmicas, talleres orientados a dar a conocer y precisar la misin de la entidad como su bien interno supremo y cuyo cumplimiento le significa a sta legitimidad. Diagnosticar mediante mecanismos validados las principales fortalezas y carencias axiolgicas que afectan positiva o negativamente las entidades y a sus servidores, de manera que se puedan implementar las estrategias adecuadas para el fortalecimiento de los valores. Participar en la construccin de los cdigos de valores indispensables para el buen servicio al ciudadano, a partir de procesos colectivos de reflexin, estudio y compromiso, y de acuerdo con las metodologas propuestas por el Programa Presidencial de Lucha contra la Corrupcin. Realizar jornadas peridicas de reflexin y retroalimentacin orientadas a conscientizar a los servidores pblicos sobre la importancia de aplicar en los quehaceres diarios los valores seleccionados por sus respectivas entidades. Aplicar peridicamente metodologas para la identificacin de los riesgos de corrupcin en las diferentes reas, de manera que la alta gerencia como responsable suprema del control interno, pueda tomar oportunamente las medidas que se requieran para evitarla. Idear y fortalecer mecanismos que permitan el desarrollo del autocontrol por parte del servidor en todas sus actuaciones. Promover mecanismos y espacios para la participacin ciudadana, en particular aquellos que viabilicen la informacin transparente, exacta, clara, completa y oportuna que el ciudadano requiera. Las entidades debern, igualmente, propiciar explcitamente una cultura en la que se valore al ser humano, por si mismo, independientemente de las condiciones de salud o de las diferencias de raza, religin, edad, o condicin social. En otros lineamientos para la administracin del Talento Humano, buscan los siguientes propsitos: Recuperar la credibilidad de los servidores pblicos, con frecuencia debilitada por actuaciones en contra de los intereses de la sociedad, mediante la incorporacin y prctica de los valores ciudadanos fundamentales. Fortalecer el mrito como criterio definitivo en la toma de decisiones relacionadas con el talento humano, mediante procesos de seleccin imparciales, evaluaciones del desempeo objetivas y procesos de formacin y capacitacin que consulten las necesidades reales de las entidades para el buen cumplimiento de su misin.
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Propender por el compromiso progresivo del servidor pblico con el Estado, la sociedad y con su propio bienestar y desarrollo.
Dentro de la aplicacin de estos lineamientos, es importante no perder de vista las metas a lograr por cada una de las entidades, la necesidad de unir competencias para contrarrestar debilidades, la importancia de enfrentar con confianza los riesgos que suponen todo cambio, y el derecho a saborear con sencillez los logros alcanzados. Se dan otros lineamientos para aspectos tales como: Sistema de estmulos y recompensas: su objetivo deber ser el de reforzar el buen desempeo, incrementar la satisfaccin del funcionario Desarrollo de carrera: formar parte de la calidad de vida laboral la certeza de parte de los servidores ciudadano, es decir debe caracterizarse tambin por su inters en apoyar y asumir actitudes positivas de respeto, tolerancia y solidaridad frente a la problemtica que afecta a la sociedad colombiana. Plan Nacional de Formacin y Capacitacin: Esta lnea deriva de la aplicacin de los principios que rigen la funcin administrativa en particular, los relacionados con la buena fe, celeridad, economa, eficiencia y eficacia; apoya la bsqueda de la racionalidad en el uso de los recursos pblicos y el cumplimiento de las finalidades sociales de cada entidad y de la administracin en general. Lo anterior, requiere formar y capacitar servidores pblicos competentes y comprometidos con la gestin pblica orientada a resultados, con el mejoramiento de las relaciones Estadociudadano y con la calidad en la prestacin del servicio; Estrategia mejoramiento de competencias laborales: un servidor pblico competente y comprometido con una gestin pblica eficiente. Desde esta estrategia se deben desarrollar acciones de formacin y capacitacin dirigidas al logro de los objetivos y metas previstos en los planes indicativos y operativos de cada entidad y de los planes de desarrollo administrativo, logro que est condicionado por las competencias personales de quienes conforman la organizacin. El que las personas posean las competencias requeridas por la entidad, es de vital importancia, pues sobre stas reposa la capacidad organizacional para cumplir con eficiencia, eficacia y calidad su cometido social o administrativo. Ello implica la necesidad de alinear el desarrollo de las competencias personales con los requerimientos organizacionales. Las acciones de formacin y capacitacin por competencias pueden inscribirse en tres niveles: Competencias corporativas, las que debe poseer todo el personal para desempearse de acuerdo con la misin de la entidad; Competencias de rol, las exigidas por el nivel jerrquico del empleo y Competencias de posicin, que corresponden a las exigencias especficas de las reas de trabajo o de los procesos o proyectos que se adelantan.
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La gestin pblica eficiente demanda, adems, el fortalecimiento de los conocimientos, las habilidades y las actitudes de los servidores pblicos para que contribuyan efectivamente en las acciones dirigidas a: Desarrollar competencias para el manejo integral de un proyecto o producto Racionalizar trmites, mtodos y procedimientos de trabajo Fortalecer los sistemas de informacin para la toma de decisiones e Implantar adecuados mecanismos de control interno. Mejorar la calidad del servicio al cliente
Estrategia servidores ntegros: un servidor pblico ntegro que entiende y armoniza los intereses generales y privados o particulares, preservando el bien comn como fin ltimo de sus acciones. Estrategia participacin ciudadana: Un servidor que reconoce al ciudadano como el verdadero dueo de lo pblico y acta en consecuencia. Adalberto Chavenato en su libro de Administracin de Recursos Humanos sostiene que las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura organizacional, definindolas como guas para la accin, reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Las poltica para este autor, abarcan los cinco procesos identificados en la gestin humana, as: a) b) c) Polticas de provisin de recursos humanos: dnde, cuando y en qu condiciones reclutar; criterios de seleccin y estndares de calidad para la vinculacin (Perfiles, competencias) cmo integrar a los nuevos trabajadores a la organizacin, entre otras. Polticas de aplicacin de recursos: cmo determinar los requisitos bsicos de los cargos, criterios de planeacin, distribucin, traslados, promocin (Plan de carrera) y criterios para la evaluacin del desempeo, etc.. Polticas de mantenimiento de recursos humanos: para mantener y retener el talento humano, criterios de remuneracin, (Equidad interna) sistemas de compensacin y beneficios frente al mercado laboral (Competitividad externa), cmo mantener motivado al personal, criterios de salud ocupacional y relaciones laborales (Sindicatos y representantes de los trabajadores) Polticas de desarrollo de recursos Humanos: criterios de desarrollo del recurso humano, revisando continuamente el potencial, condiciones para garantizar la excelencia mediante el comportamiento (Cultura organizacional, calidad de vida, balance y responsabilidad social) Polticas de control de recursos humanos: Cmo mantener una base de datos del personal para suministrar y hacer los anlisis cuantitativo y cualitativo (Control de resultados con indicadores de gestin) de la fuerza laboral y criterios para desarrollar la auditora de personal que garantice el cumplimiento de las polticas y haga la realimentacin de las mismas.
d)
e)
3.7
Distribucin Geogrfica de las Empresas.

En el capitulo III-Anlisis de los resultados de las encuestas se ha presentado la distribucin geogrfica de las empresas investigadas.
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3.8
Relaciones con el entorno

El rea de gestin Humana de una organizacin empresarial tiene interaccin en el entorno externo, no solo con clientes y proveedores, sino con toda la sociedad por la responsabilidad social que asume al manejar gente. A continuacin describimos ambos enfoques Relaciones con el gobierno: De quien recibe la normatividad y la vigilancia del cumplimiento de la misma. En la nueva ley laboral 789 de 2002, estn inmersas muchas de las interrelaciones que tiene el rea de GH en desarrollo de las polticas del gobierno para apoyar el empleo y ampliar la proteccin social: subsidio al empleo y al desempleo, capacitacin para insercin laboral, interactuando con el Ministerio de Proteccin Social, el SENA, la Superintendencia del Subsidio Familiar. En las contribuciones parafiscales interacta con el SENA, el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, las Cajas de Compensacin Familiar. Para informacin el DANE, al cual puede acceder a travs de Internet o consultas telefnicas. En clientes se citan las Cajas de Compensacin Familiar, Empresas Prestadoras de Salud, Administradoras de Riesgos Profesionales, Fondos de Pensiones y Cesantas, Fondo Nacional de Ahorro. En proveedores, los hay comerciales y de servicios con quienes se contrata la provisin de productos y servicios (Outsourcing) incluyendo los abogados asesores y que representan a la empresa en los conflictos laborales. Tambin se incluyen las entidades financieras, las Cooperativas y Fondos de empleados y el comercio en general, con las cuales los trabajadores tienen relaciones por ahorros, crditos, libranzas, incluyendo el manejo y pago de la nmina. Los gremios y organismos representativos de los trabajadores, estos ltimos para el manejo de relaciones de trabajo. En una concepcin ms amplia, las relaciones con el entorno cobijan la responsabilidad social, que en la investigacin de PWC, ya citada la consideran un asunto de gran importancia en la mayora de las organizaciones que comprende: derechos humanos, derechos laborales, medio ambiente y conductas ticas. La mayora de las organizaciones (85%) consideran que tienen una buena reputacin social; sin embargo, el 60% creen que esto es un asunto de relaciones pblicas y son precisamente estas organizaciones quienes muestran en nuestra encuesta los ms bajos mrgenes de rentabilidad: v Mrgenes de utilidad altos en los negocios que asumen una responsabilidad social, v Mrgenes de utilidad bajos en las organizaciones que ven la responsabilidad social como un asunto de relaciones pblicas La responsabilidad social est reforzada por la estadstica citada por el Doctor Merlano en la conferencia referenciada as: 2/3 (n=25.000) de los consumidores en los pases desarrollados y ms del 60% en Brasil, esperan una mayor participacin de las empresas en la construccin de una sociedad mejor; n39% de los lderes de opinin han castigado en alguna forma a las empresas que consideran socialmente irresponsables. n8 de cada 10 empleados declaran mayor satisfaccin si trabajan en empresas comprometidas con mejorar la sociedad.
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Hoy en da hay un incremento del nivel de conciencia de la sociedad y de las exigencias de responsabilidad social a las empresas. En el decreto 2665 de septiembre 3 de 2003 -por el cual se establecen las condiciones mnimas de calidad y dems requisitos para el ofrecimiento y desarrollo de programas acadmicos de educacin superior y se dictan otras disposiciones- se estipula sobre Proyeccin social: El programa deber contemplar estrategias que contribuyan a la formacin y desarrollo en el estudiante de un compromiso social; para esto debe hacer explcitos los proyectos y mecanismos que favorezcan la interaccin con su entorno . Esto significa que el gobierno est exigiendo desde la formacin, el desarrollo de la responsabilidad social.
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4. Entorno ocupacional
ENTORNO OCUPACIONAL
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Alcance
Estructura ocupacional niveles y relaciones, ocupaciones especficas, distribucin del personal empleado por ocupaciones y nivel de preparacin, unidades y normas de competencias laboral existentes para las funciones productivas del rea objeto de anlisis, regmenes de contratacin, promocin y rotacin dentro de la estructura ocupacional, relaciones funcionales y ocupacionales significativas con otras reas.
4.1
Estructura Ocupacional, niveles y relaciones

Las ocupaciones que se estn dando en el rea de Gestin Humana se desarrollan de acuerdo con las estructuras organizacionales y las funciones asignadas al rea, que de acuerdo al anlisis realizado no tienen un patrn definido en nomenclatura y denominaciones, excepto en el sector pblico que estn reglamentadas Para el sector privado existe el parmetro de la clasificacin nacional de ocupaciones CNO- que rene originalmente 430 ocupaciones, que en el ao 2003 fue ampliado por el SENA a 453 ocupaciones y 4752 oficios para determinar la cuota de contratacin de aprendices. Sector Pblico En el sector pblico los empleos civiles de la rama ejecutiva integran el Servicio Civil con excepcin del personal del ramo de la Defensa (Que dispone de normatividad especial)
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La primera clasificacin que se tiene es la de empleados o funcionarios pblicos, trabajadores oficiales o auxiliares de la administracin . Segn su naturaleza y forma como deben ser provistos los empleos son de libre nombramiento o de carrera administrativa. Son de carrera administrativa los empleos de la Rama Ejecutiva, excepto los de eleccin popular, los de perodo fijo conforme a la Constitucin y la ley, aquellos cuyas funciones deban ser ejercidas en las comunidades indgenas conforme con su legislacin y los de trabajadores oficiales, los empleos de libre nombramiento y remocin que correspondan a criterios de: a) los de direccin, conduccin y orientacin institucionales cuyo ejercicio implica la adopcin de polticas o directrices (Lista que figura en la ley); b) Los empleos de cualquier nivel jerrquico cuyo ejercicio implica confianza que tengan asignadas funciones de asesora institucional, asistenciales o de apoyo, que estn al servicio directo e inmediato de los siguientes funcionarios, siempre y cuando tales empleos se encuentren adscritos a sus respectivos despachos (Lista que figura en la ley) y c) Los empleos cuyo ejercicio implica la administracin y el manejo directo de bienes, dineros y/o valores del Estado. De acuerdo con la naturaleza de las funciones y de las responsabilidades asignadas los empleos se clasifican en los siguientes niveles: Nivel Directivo, Nivel Ejecutivo, Nivel asesor, Nivel profesional, Nivel Tcnico y Nivel Asistencial y operativo. En estos niveles se establecen diferencias con personal a cargo y sin personal a cargo para efectos de aplicacin de la carrera administrativa, evaluacin del desempeo y remuneraciones. La nomenclatura de empleos est por niveles y se establece la denominacin, cdigo y grado. Las normas pertinentes son la ley 4 de 1992, el decreto 2502 de 1998, decreto 2487 de 1999 y sus normas reglamentarias. Para el ramo de la defensa los Decretos 1214 de 1990, 2503 de 1998 y 62 de 1999. Para los empleos de la rama ejecutiva existen en el nivel directivo 25 grados, en nivel asesor 18, en nivel ejecutivo 28, en el nivel profesional 23, en el nivel tcnico 18 y en el nivel asistencial 26. Hay algunas excepciones en cuanto al nmero de grados, como por ejemplo en el mbito de la msica y de las artes. Sector privado Para el sector privado nos remitimos a la Clasificacin Nacional de Ocupaciones, que como se mencion anteriormente, existen 453 ocupaciones y 4752 oficios. En el siguiente cuadro se muestran las ocupaciones por niveles segn la CNO para el rea de desempeo Administracin y Finanzas, a la cual pertenece la subrea de Gestin del Talento Humano:
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AREA- NIVEL DE PREPARACIN 1. FINANZAS Y ADMINISTRACIN REA OCUPACIONAL 00 001 ALTA DIRECCIN PBLICA Y PRIVADA 0 OCUPACION DE DIRECCION 101 Gerentes de servicios administrativos, incluye los de recursos humanos 102 Gerentes de servicios financieros y comerciales 103 Gerentes de servicios de comunicacin OCUPACIONES
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NIVEL DE PREPARACION A
rea ocupacional 11 OCUPACIONES PROFESIONALES EN ADMINISTRACIN Y FINANZAS 111 Contadores, auditores y profesionales en inversin 112 Profesionales en recursos humanos y organizacin de las empresas rea Ocupacional 12 OCUPACIONES ADMINISTRATIVAS 121 Jefes administrativos, incluye los de las subreas de desempeo de Recursos Humanos 122 Asistentes administrativos, incluye los de Recursos Humanos 123 Ocupaciones administrativas en finanzas y seguros 124 Secretaras, relatores y transcriptores rea Ocupacional 13 OFICINISTAS Y AUXILIARES 131 Oficinistas en general, incluye de Recursos Humanos 132 Operadores de equipo de oficina 133 Oficinistas de finanzas y seguros 134 Oficinistas de apoyo administrativo, incluye los de Recursos Humanos 135 Oficinistas de biblioteca, publicaciones, informacin y afines 136 Ocupaciones de distribucin de correo y mensajera 137 Ocupaciones de registro, programacin y distribucin
NIVEL DE PREPARACION B
NIVEL DE PREPARACION C
Ambas clasificaciones, la de sector pblico y la del privado, tomando para este ltimo la CNO, caracterizan la jerarqua de las ocupaciones habiendo una relacin de subordinacin hacia los niveles inferiores o de menor preparacin Podramos decir que son semejantes aunque en el sector pblico se da un nivel de asesor y hay ms grados en las ocupaciones que en el sector privado, como tambin se establecen diferencias con personal a cargo y sin personal a cargo para efectos de aplicacin de la carrera administrativa, evaluacin del desempeo y remuneraciones.
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4.2
Ocupaciones especificas
Sector Pblico Con la descripcin del punto anterior ha quedado muy claro las ocupaciones para este sector. Sector privado Las ocupaciones del sector privado no es que se salgan del marco de los niveles de preparacin que establece la CNO sino que las denominaciones son abundantes y obedecen a los criterios organizacionales y culturales de las empresas. De acuerdo con las encuestas realizadas en el primer estudio de caracterizacin y la actual, las Encuestas de Salarios que realizan anualmente PricewaterhouseCoopers y ACRIP , los cargos tipo que se desempean en el rea de Recursos Humanos son. Gerentes de rea con denominaciones tales como de Recursos Humanos, de Talento Humano, Gestin Humana Directores de rea con denominaciones tales como de Recursos Humanos, de Talento Humano, Gestin Humana, Relaciones Industriales, Relaciones Laborales Gerente de subrea para Compensacin, Compensacin y desempeo, Capacitacin, Seleccin Director de subrea con denominaciones de Seleccin y Desarrollo de Personal, Servicios Administrativos, Desarrollo Humano, Compensacin, Bienestar y Desarrollo, Conocimiento, Bienestar y Comunicaciones Jefe de rea con denominaciones de Personal, de recursos humanos, administrativo Jefe de subrea en el cual se encuentra todas las posibles con combinaciones tales como Capacitacin y Salud Ocupacional, Desarrollo y Seleccin, Gestin Humana y Comunicaciones, Seleccin y Nmina, Recurso Humano y jurdico, Seleccin y Promocin, Desarrollo Organizacional y Bienestar, Lder de subrea, en la cual aparecen las funciones que se desempean en el rea, solas o agrupadas Coordinador de subrea, en la cual aparecen las funciones que se desempean en el rea, solas o agrupadas Profesional, en la cual aparecen las funciones que se desempean en el rea, solas o agrupadas, como tambin por grados, especializado, universitario o con denominacin especfica como mdico, psiclogo, trabajador social, comunicador, abogado, enfermera, Instructor. Asistente, con la denominacin del rea o de la subrea a la que pertenece. Analista, con la denominacin del rea o de la subrea a la que pertenece Tcnico, con la denominacin del rea o de la subrea a la que pertenece Tecnlogo, figura en las subreas de Higiene y Seguridad Industrial y Salud Ocupacional Auxiliar, con la denominacin del rea o de la subrea a la que pertenece Secretaria, con la denominacin del rea o de la subrea a la que pertenece
La denominacin de Jefe que se tiene para las subreas de desempeo, esta cambiando por la de Coordinador, o Lder de acuerdo con los resultados de la ltima encuesta.
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4.3
Distribucin del Personal por Ocupaciones y Nivel de preparacin

De acuerdo con los resultado de la encuesta, la distribucin de las ocupaciones por niveles en el rea de GH, arroj la siguiente participacin en porcentajes:
Niveles de Preparacin Gerentes, Directores, Jefes , lderes y Coordinadores Profesional Analista Asistente Tcnicos, tecnlogos, Auxiliares y Secretarias Porcentaje 55,90 20,50 6,21 8,07 9,32
Sigue predominando la jerarqua en las ocupaciones del rea de GH registrando que hay un alto nivel de exigencia en la preparacin como quiera que a Analistas y Asistentes, en la mayora de las empresas de la muestra, se les exige ser profesionales, tecnlogos o tcnicos . Sector Pblico En el decreto 861 de 2000 de mayo 11, se establecen las funciones y requisitos generales para los diferentes empleos pblicos de las entidades del orden nacional, de acuerdo con la clasificacin y nomenclatura vigente. Los requisitos de formacin y meses de experiencia general y en algunos empleos especifica, se establece por niveles y grados. En algunos niveles y grados se pueden compensar los aos de educacin. Para los empleos en los que se exijan como requisito el ttulo o la aprobacin y terminacin de estudios en educacin superior, en las modalidades universitaria, tecnolgica o tcnica profesional, al elaborar los manuales especficos, las entidades determinarn las disciplinas acadmicas teniendo en cuenta la naturaleza de las funciones del empleo, de la dependencia o rea de desempeo En todo caso, los estudios superiores que se exijan debern referirse a una misma disciplina acadmica. As mismo, se contempla que de acuerdo con la jerarqua, las funciones y las responsabilidades de cada empleo, las autoridades competentes al fijar las funciones y los requisitos especficos para su ejercicio, podrn prever la aplicacin de equivalencias entre estudios y experiencia, guardando armona con las establecidas para cada nivel jerrquico: Sector Privado Como ya se ha mencionado, no existe un parmetro determinante en el establecimiento de requisitos para los empleos en este sector y cada empresa fija los niveles de preparacin teniendo en cuenta las polticas administrativas y criterio de los gerentes. En cuanto a las especialidades en el rea de Gestin Humana y de acuerdo con la investigacin realizada y las encuestas consultadas, entre ellas la de gestionhumana.com, en el liderazgo del rea prevalecen los psiclogos, administradores de empresas, ingenieros industriales y abogados, en su orden.
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El consultor Alberto Merlano menciona las siguientes especialidades: administradores, ingenieros industriales, abogados, psiclogos, socilogos, antroplogos, filsofos, educadores, en general de profesiones humanistas o que teniendo otras, sienten querencia por lo humano y desean trabajar al servicio de empresas con o sin nimo de lucro, lo cual est enmarcado en el estilo de organizacin centrada en el hombre que reconoce la dimensin humana en el quehacer organizacional. Es importante desatacar que el boom de los servicios informticos y de alta tecnologa han generado un exceso de demanda por trabajadores talentosos de la cual el rea de gestin Humana no escapa y de acuerdo con informacin de los headhunters, muchas empresas se han decidido por la seleccin del talento humano con base en competencias.
4.4
Funciones productivas relacionadas con la subrea de Gestin Humana

Tanto en empresas privadas como en entidades pblicas, las funciones que ejecutan las reas de Gestin Humana estn relacionadas con el ciclo de vida de las personas en la empresa, es decir, desde el reclutamiento y seleccin hasta su desvinculacin, pasando por las funciones de vinculacin, registro y control, administracin salarial, capacitacin y desarrollo, bienestar social y otras que varan de una empresa a otra. Segn lo resultados de la encuesta descritos en el captulo II, merecen destacarse la ejecucin de actividades tales como la contribucin al direccionamiento estratgico de la empresa, funciones relacionadas con el desarrollo organizacional, la cultura organizacional, clima, motivacin y liderazgo, comunicaciones, servicios educativos y de salud, as como la ejecucin de otras actividades diferentes al ciclo de vida como servicios generales. Se registra que las entidades del estado continan desarrollando actividades relacionadas con jubilados y pensionados. Con menor representacin est el manejo de relaciones laborales, coherente con los regmenes convencionales y pactos colectivos existentes, los planes de carrera y la reestructuracin de personal, funciones stas ltimas en el sector publico, por suspensin de la carrera y por apartarse el rea de su ejecucin.. Para las entidades del estado la poltica seala que los Gerentes o Directores de Recursos Humanos deben dirigir sus esfuerzos y tiempo a desarrollar labores de direccionamiento estratgico, indicadores de gestin, ser agentes de cambio y enfoque por resultados, para lograr una mayor efectividad en el desarrollo de las funciones del rea. As mimo, se registra la reglamentacin especial que existe para la administracin salarial, la evaluacin del desempeo y la capacitacin que tienen un conjunto de normas y que se relacin en el anexo 5 de este informe. Igualmente hay que destacar las normas relacionadas con la organizacin y funcionamiento de las entidades del orden nacional, que contemplan los principios de la funcin administrativa, la cual se desarrolla conforme a los principios constitucionales, en particular los atinentes a la buena fe, igualdad, moralidad, celeridad, economa, imparcialidad, eficacia, eficiencia, participacin, publicidad, responsabilidad y transparencia. Los principios anteriores se aplicarn, igualmente, en la prestacin de servicios pblicos, en cuanto fueren compatibles con su naturaleza y rgimen, as como las finalidades : La funcin administrativa del Estado busca la satisfaccin de las necesidades generales de todos los
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habitantes, de conformidad con los principios, finalidades y cometidos consagrados en la Constitucin Poltica. Los empleos tienen funciones bsicas por niveles sealadas por la ley y las funciones especficas se establecen en los manuales respectivos que se desarrollan conforme a las disposiciones legales y reglamentarias pertinentes en los niveles nacional, departamental y municipal. Los lineamientos en cuanto a los sistemas de gestin de calidad que acompaan a la norma ISO9001:2000 describen: La realidad actual pide descripciones de funciones y roles en trminos abiertos, que reflejen las relaciones que forjan a la organizacin en su conjunto, como son: la satisfaccin del cliente, la calidad del proceso, los cambios tecnolgicos integrales, la relacin con los proveedores, el medio ambiente, entre otros. Y contina: Cada vez resulta ms limitada y de poca utilidad la descripcin de un puesto a partir del anlisis tradicional de tareas, basada en la observacin de tiempos y movimientos. Esta tcnica ha dejado de ser funcional para determinar cmo se logran objetivos complejos y dinmicos. Esto requiere de que el anlisis de competencias requeridas incluya situaciones y variables que reflejan el alcance o extensin del aprendizaje, como son la resolucin de situaciones imprevistas, la comunicacin, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional; as como la relacin de todas estas capacidades con la especialidad tcnica, ya que esto determina la profundidad del aprendizaje.
4.5
Regmenes de contratacin
Las empresas observan la normatividad vigente tanto en el sector privado como pblico en la contratacin de los empleados. Desafortunadamente no fue posible disponer en las entidades del estado informacin consolidada ni agregada que permita establecer la cantidad de empleos en los regmenes de contratacin existentes en Colombia pero de acuerdo con la informacin de boca, en el sector real y formal predomina la contratacin a trmino indefinido, seguida de la contratacin a trmino fijo. Para las labores operativas, dentro de las cuales no se encuentran actividades del rea de gestin humana, las empresas vienen utilizando el trabajo asociado sin que sea una tendencia prevaleciente. De acuerdo con los resultados de la encuesta predomina la vinculacin de personal a trmino indefinido y en una menor escala las contrataciones a trmino fijo, la utilizacin de personal temporal y aprendices. Para las empresas que manejan servicios generales y administrativos, se emplea personal temporal, contratado con empresas de servicios temporales, que sea la oportunidad de mencionarlo, estn en vas de desaparecer si se aprueba un proyecto de ley que cursa en el Congreso en tal sentido. En la encuesta, las empresas que ms utilizan cooperativas de trabajo asociado, son las de caa de azcar.
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4.6
Promocin y Rotacin dentro de la estructura Organizacional

Estos niveles son bajos indicando estabilidad y poca movilidad de las personas que trabajan en el rea, pero este resultado tambin es preocupante por cuanto el personal que labora en esta rea no es promovido a otros cargos de la organizacin, o como dice el doctor Merlano, en la conferencia ya referenciada, Son muy pocos, contados con los dedos de la mano, los hombre de recursos humanos que en los ltimos 15 aos han salido para la gerencia general En la investigacin del estudio anterior de caracterizacin del rea de GH, los resultados arrojaron una rotacin mnima en todos los niveles De acuerdo con las estadsticas del servicio nacional de empleo del SENA para el rea de desempeo de Finanzas y Administracin, la dinmica del empleo en Bogot presentaba a junio de 2003 las cifras que se muestran en el anexo no. 7 indicando ocupaciones poco dinmicas con exceso de oferta y ocupaciones poco dinmicas con exceso de demanda.
4.7
Escalas Salariales
De acuerdo con los resultados de la encuesta para las empresas que tienen el rea de Gestin Humana en el nivel directivo, un 38 % tienen un nivel superior a 10 SMMLV y un 21 % entre 8 y 10 SMMLV. Para las empresas que tienen el rea de Gestin Humana en el nivel ejecutivo, un 45 % tienen un nivel superior a 10 SMMLV y un 36 % estn entre 6 y 10 SMMLV. Para las empresas que tienen el rea de Gestin Humana en el nivel profesional, un 44 % se encuentran en el nivel 2, o sea entre dos y cuatro SMMV , un 26% est entre 6 y 8 SMMLV y un 20% entre 4 y 6 SMMLV En el nivel asistencial el rango de salarios mayoritario est entre 1 y 2 SMMV Los resultados anteriores permiten concluir que los niveles salariales de los niveles directivo y ejecutivo estn muy cercanos, que la asignacin salarial del nivel profesional es relativamente bajo y que los salarios en el nivel asistencial estn en menos de dos SMMLV. En la encuesta salarial 2003 para empresas medianas, de Pricewaterhouse Coopers, algunos de los rangos salariales (Integral) de personal del rea se relacionan a continuacin:
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Cargos Gerentes y Directores Director de Seleccin y Desarrollo Jefe de Seleccin Asistente de Seleccin Rangos en $ 8.000.000 13.000.000 9.000.000 10.000.000 2.500.000 5.400.000 2.300.000 2.800.000
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Asistente de Personal - Profesional o Tecnlogo Jefe de Desarrollo Jefe de Seguridad Jefe de Comunicaciones Gerente de Compensacin Jefe de Compensacin Analista de Compensacin Jefe de Bienestar Social Jefe de Nminas Analista de nmina Auxiliar Nmina Jefe mdico Asistente apoyo Auxiliar Apoyo
1.300.000 2.400.000 4.500.000 5.800.000 3.300.000 5.700.000 2.700.000 4.400.000 7.000.000 9.500.000 4.600.000 6.100.000 2.200.000 2.600.000 3.300.000 4.500.000 3.800.000 5.000.000 1.700.000 2.500.000 800.000 1.300.000 6.700.000 9.000.000 1.800.000 2.300.000 800.000 1.500.000
En el sector pblico para la Rama Ejecutiva, Corporaciones Autnomas Regionales y de Desarrollo Sostenible, Empresas Sociales del Estado, del orden nacional, las asignaciones bsicas mensuales para los diferentes niveles y grados, empleos de carcter permanente y de tiempo completo, se establecen en el decreto 3535 de 2003, norma en el cual se determinan otras remuneraciones como: gastos de representacin, prima tcnica, prima de servicios, prima de riesgo, incremento de salario por antigedad, bonificacin por servicios prestados, subsidio de alimentacin. La norma ISO-9000 2000 incorpora de manera explcita que para cumplir con los lineamientos de aseguramiento y mejora continua de la calidad as como con la innovacin, no solo se involucra el aseguramiento de adecuadas condiciones fsicas y mentales de trabajo, sino sistemas de remuneracin que motivan y estimulen al personal
4.8
Relaciones funcionales con otras reas.

De acuerdo con los resultados de la encuesta que se presentan en el captulo II de este informe, las reas de Gestin Humana en un 70,19 % de las empresas encuestadas prestan servicios a todas las dems reas de la organizacin y en este rol de rea de apoyo incluyen las actividades que le son propias a su misin. Esta responsabilidad de consultor interno se aprecia ms en las empresas grandes que tienen sucursales y/o agencias y en las cuales la gestin de personal esta descentralizada por poltica de la direccin de la empresa.
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En el rol de consultor externo, solo una cuarta parte de las empresas encuestadas indicaron que el rea de Gestin Humana presta servicios a otras empresas. Esto ocurre principalmente en empresas que pertenecen a grupos o conglomerados empresariales lo cual generalmente obedece a una poltica gerencial.
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5. Entorno educativo
ENTORNO EDUCATIVO
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Alcance
Oferta de capacitacin y formacin existente para el rea de Gestin Humana, problemas crticos en la capacitacin, reas ocupacionales prioritarias donde se requiere calificar trabajadores.
5.1
Oferta de Capacitacin y Formacin existente para el rea de GH

En el anexo no se presenta la oferta educativa con las instituciones reconocidas por el ICFES que tienen programas de formacin en el rea, catalogados por las denominaciones de Desarrollo Humano, Recursos Humanos, Talento Humano y Gestin Humana. El resumen es el siguiente:
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Desarrollo Humano Instituciones 2 12 2 Nivel de Formacin Pregrado Posgrado - Especializacin Maestra Recursos Humanos Instituciones 5 12 Nivel de Formacin Pregrado Posgrado - Especializacin Talento Humano Instituciones 2 11 1 Nivel de Formacin Pregrado Posgrado - Especializacin Maestra Gestin Humana Instituciones 6 Nivel de Formacin Posgrado- Especializacin Nmero de Programas 9 Nmero de Programas 3 19 1 Nmero de Programas 6 23 Nmero de Programas 2 12 2
Consolidando la informacin, agrupando las Instituciones Educativas, se tiene Talento Humano Instituciones 9 37 3 Nivel de Formacin Pregrado Posgrado- Especializacin Maestra Nmero de Programas 11 63 3
El nmero de programas se tom con base en las ciudades que se dicta, como se puede apreciar en el detalle del anexo No. 4. Frente al listado oficial de Programas del ICFES, en el cual figuran 3.000 especializaciones, 300 maestras y 42 doctorados, el rea de Gestin Humana tiene una baja representacin. (Revista de Posgrados, 8. Edicin 2003, PubliLegis) Antes de continuar con la descripcin y anlisis de la oferta educativa, conviene traer a colacin las polticas que inspiran a la Comisin Nacional de Doctorados y Maestras (CNDM, cuyas funciones estn designadas en el articulo 3 del Decreto 1475 de 1996) en esta materia, en las cuales hace nfasis en el vinculo ineludible de los programas en mencin con la investigacin como proceso de generacin del conocimiento, contando con los siguientes principios: 1. 2. El conocimiento es el recurso estratgico del presente y futuro del desarrollo de las comunidades. Las maestras y los doctorados tienen un mbito natural de desarrollo de la comunidad cientfica, tecnolgica y de investigacin.
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3. 4.
Una universidad slo es tal cuando a partir de su saber produce o genera nuevo conocimiento a travs de la investigacin. Un doctor es un investigador autnomo, capaz de plantear y resolver problemas con base en el conocimiento. Clases de posgrado La ley que organiza el servicio pblico de la Educacin Superior en Colombia (Ley 30 de 1992) establece como programas de postgrado las especializaciones, las maestras, los doctorados y postdoctorados. Especializacin: Se desarrollan con posterioridad a un programa de Pregrado y posibilitan el perfeccionamiento en la misma ocupacin, rea, profesin o disciplina de acuerdo en desarrollar aspectos precisos de una profesin determinada y su ejercicio con la necesidades del pas. Maestra: Busca ampliar y desarrollar los conocimientos para la solucin de problemas disciplinarios, interdisciplinarios y dotar a las personas de instrumentos bsicos que la habiten como investigador. Diplomado: Algunas universidad los ofrecen como curso de profundizacin en reas especificas de carcter tcnico, cientfico, profesional y laboral. Doctorado: Se concentra en la investigacin con el fin de aportar conocimiento a las ciencias en general En el Nivel de pregrado se ha incluido el Sena con el nuevo curso que se dicta en Bogot a partir de este ao sobre Seleccin y Vinculacin de Personal, cuyo diseo curricular fue desarrollado con base en competencia laborales. Estos programas de pregrado otorgan ttulos de licenciado, tecnlogo y tcnico, con excepcin de dos programas que otorgan ttulo universitario de Administrador en Recursos Humanos y Relaciones Industriales con nfasis en Direccin de Recursos Humanos En el nivel de posgrado los programas buscan fortalecer y profundizar los conocimientos en campos de la administracin del talento humano, desarrollando y fortaleciendo habilidades para lograr profesionales ms competentes en el desempeo ocupacional. Los programas tienen las denominaciones en que se han clasificado y algunas de sus diferencias en objetivos y alcances se describen a continuacin: El programa con la denominacin de Desarrollo Humano, como su nombre lo indica, tiene enfoques al desarrollo del individuo como persona en el ambiente laboral y fuera de el y en la formacin de profesionales para la pedagoga con nfasis, entre otros campos como la tica, procesos afectivos y creatividad, educacin sexual, promocin y salud; las
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maestras con esta denominacin se refieren a la Educacin y Desarrollo Humano. Hacen nfasis en la comprensin del ser humano en la organizacin, su necesidad de realizacin en funcin de su potencial y la responsabilidad social que les compete a las reas de gestin humana; no obstante, tambin hay programas con enfoque al fortalecimiento de las capacidades para la gerencia del rea. Los programas con las denominaciones de Recursos Humanos, Talento Humano y Gestin humana son muy similares y estn enfocados en su mayora al fortalecimiento de las capacidades para desempear la ocupacin de gerente del rea (Las programas tambin, particularmente se denominan especializaciones en gerencia...) y tienen nfasis en diferentes campos, dentro de los cuales se destacan: direccin de la gente, saberes de los procesos de gestin del rea, aprendizaje organizacional, desarrollo de las competencias del Talento Humano, calidad de vida, aprendizaje organizacional, administracin de cambio, asesoramiento estratgico y simplemente Gestin Humana que cubre integralmente los campos de actividad del rea. Es conveniente aadir que algunos programas tienen en el perfil del egresado, no solo las ocupaciones del rea, sino que tambin incluyen la preparacin como empresario y consultor empresarial. Los programas de especializacin tambin propician espacios de aprendizaje colectivo y trabajos de aplicacin prctica en las empresas en que laboran los estudiantes. Actualmente del significado de Talento Humano nos lleva a concebir a las personas como potencial, con gran capacidad de desarrollo, mientras Recurso Humano: nos puede dar a entender que las personas son como cualquier recurso, intercambiable y de fcil reposicin. Dentro de esta ltima perspectiva el rea de gestin del talento humano est siendo subcontratada o tercerizada, porque siempre se encontrar a alguien que realice las funciones operativas y de trmite, que tradicionalmente se le han asignado al rea, de manera igualmente eficiente, efectiva y quiz de menor costo. Para las catorce (14) Instituciones que han respondido la encuesta hemos analizado la informacin, realizando un ejercicio preliminar que arroja los siguientes resultados:
Descripcin de conceptos Cupos ofertados anual Promedio matriculados anual Promedio anual de egresados Egresados hasta la fecha Inicio 1990 Total Promedio Por Institucin anual Promedio de egresados anualmente Porcentaje de Matriculados Porcentaje de Egresados a matriculados 88% 492 35,14 378 27 331 25,46 * 467** 77 % 2804
* Se tomaron 13 Instituciones como quiera que una de ellas solo inici el programa este ao
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** El promedio de antigedad de los programas ofrecidos es de seis aos, habindose iniciado el primer programa en el ao 1990 y a partir de este se ha iniciado un programa anual, exceptuando los aos 1998 y 1999, en los cuales se crearon dos nuevos programas. De acuerdo con la informacin obtenida de las personas entrevistadas, la recesin econmica del pas de los ltimos aos afect la matricula en estos programas pero en el ao 2003 se ha vuelto a reactivar. La proporcin de egresados con respecto a matriculados es aceptable teniendo en cuenta el alto costo de los programas hace que la desercin acadmica sea baja. El total de egresados a la fecha no se puede estimar teniendo en cuenta que no se tiene el promedio de antigedad de todos los programas y hacerlo con base en seis (6) aos ( el promedio de edad de los programas de las 14 Instituciones analizadas) no es lo ms indicado. Haciendo una proyeccin de la oferta para los sesenta y tres programas de especializacin que se tienen referenciados con los promedios de las 14 Instituciones que respondieron la encuesta, el resultado arroja las cifras anuales que se muestran en el cuadro siguiente.
Cursos ofertados anualmente 2.214 Promedio de alumnos matriculados 1704 Promedio Anual de Egresados 1500
A continuacin se transcribe apartes del documento recibido de la ESAP sobre oferta educativa: En el sector pblico est la ESAP como institucin capacitadora; sus funciones misionales son la investigacin, la formacin, el perfeccionamiento y la capacitacin en asuntos concernientes a la administracin pblica, y la asistencia tcnica a las entidades que gestionan lo pblico. Sin embargo, consideramos que la capacitacin en asuntos propios del rea de gestin del talento humano es ms bien dbil. Igualmente, algunas entidades pblicas tienen sus propias escuelas, a travs de las cuales imparten capacitacin sobre todo en temas misionales. Con frecuencia las entidades acuden tambin a consultores y firmas particulares. Las universidades en las grandes ciudades colombianas y universidades extranjeras ofrecen capacitacin (diplomados) y educacin formal de postgrado (especializaciones y maestras) en temas relacionados con el rea de talento humano. Sin embargo, su aprovechamiento es limitado, sobre todo por la escasez de recursos. Consideramos que Internet es un medio de capacitacin muy til que debe tener un mejor aprovechamiento. La ESAP debera priorizar dentro de sus programas de formacin y capacitacin las diferentes temticas propias del rea de gestin del talento humano. Sera muy enriquecedor para el pas poder acceder a los programas de postgrado ofrecidos por entidades internacionales como la ENA en Francia y el INAP de Espaa.
5.2
Entidades en el pas y en el exterior que se desea utilizar para la capacitacin

En resumen, no obstante la variedad de programas de postgrado analizados, la formacin que se imparte tiene el denominador comn del fortalecimiento y profundizacin de saberes,
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con nfasis en el desarrollo y fortalecimiento de habilidades de liderazgo, en razn de que el perfil buscado es el de gerenciar las reas de gestin humana en las organizaciones as como profesionales interdisciplinarios preparados para liderar los diferentes procesos del rea. Los actuales programas de formacin en postgrado relacionados con el rea tienen fortalezas al apuntarle a las ocupaciones de los niveles de preparacin de direccin, A y B de la Clasificacin Nacional de Ocupaciones y de acuerdo con las nuevas tendencias tendran como debilidad no estar diseados con base en competencias funcionales y para aquellos programas de gestin por competencias, los coordinadores de tales programas mencionaron que estn diseados con base en competencias conductuales. Pero tambin hay que reconocerles que le apuntan al desarrollo y fortalecimiento de habilidades gerenciales que les permita afrontar los retos de la apertura, la globalizacin y la nueva forma de hacer las cosas de las organizaciones, para ser competitivas. En este sentido, las instituciones estn reconociendo que el rea de gestin humana debe convertirse en aliado estratgico de la organizacin, participar en las decisiones estratgicas, ser agente de cambio y aadir valor a la cadena de valor de la empresa a travs de la prestacin de servicios ms eficientes, eficaces y efectivos. La conclusin anterior se refuerza con los resultados de la encuesta al sealar que la mayora de reas de GH estn satisfechas con la oferta educativa existente en la ciudad sede, relacionada con el rea de gestin humana. A raz de la expedicin reciente del Decreto 2566 de Septiembre 10 de 2003 sobre formacin profesional, las instituciones de educacin superior estn en un perodo de transicin para adecuarse a los nuevos requisitos normativos en los cuales se exige que el programa deber garantizar una formacin integral, que le permita al egresado desempearse en diferentes escenarios, con el nivel de competencias propias de cada campo . As mismo, se exige que los perfiles de formacin deben contemplar el desarrollo de las competencias y las habilidades de cada campo y las reas de formacin. A continuacin se citan los primeros artculos del citado decreto para tener una mejor visin de la nuevas exigencias. En el articulo sexto se estipula: La formacin investigativa.La institucin deber presentar de manera explcita la forma como se desarrolla la cultura investigativa y el pensamiento critico y autnomo que permita a estudiantes y profesores acceder a los nuevos desarrollos del conocimiento, teniendo en cuenta Ia modalidad de formacin. Para tal propsito, el programa deber incorporar los medios para desarrollar la investigacin y para acceder a los avances del conocimiento. En el articulo 7 establece: Proyeccin social.- El programa deber contemplar estrategias que contribuyan a la formacin y desarrollo en el estudiante de un compromiso social. Para esto debe hacer explcitos los proyectos y mecanismos que favorezcan la interaccin con su entorno Artculo 14: Polticas y estrategias de seguimiento a egresados. - La institucin deber demostrar la existencia de polticas y estrategias de seguimiento a sus egresados que: 1. Permitan valorar el impacto social del programa y el desempeo laboral de sus egresados, para su revisin y reestructuracin, cuando sea necesario. 2. Faciliten el aprovechamiento de los desarrollos acadmicos en el rea del conocimiento por parte de los egresados. 3. Estimulen el Intercambio de experiencias profesionales e investigativas.
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A propsito de esta nueva normatividad y los objetivos de los programas analizados, consideramos oportuno hacer comentarios sobre el liderazgo y la investigacin. Como quiera que uno de los objetivos de la formacin profesional en las Instituciones analizadas hasta ahora, es desarrollar y fortalecer las competencias de lideres del rea de gestin del talento humano, traemos a colacin la frase de Peter Drucker el liderazgo tiene que surgir de la responsabilidad, tiene que estar sujeto a la rendicin de cuentas, de lo contrario conducir a la tirana Generalmente el xito de una organizacin est ligado a un lder y la calidad de este en una organizacin determina la eficiencia y xito de la misma. El entorno empresarial exige en el proceso de seleccin para cargos de alta direccin, que los candidatos indiscutiblemente posean competencias de liderazgo dentro de su perfil profesional; por qu? porque cuando las cualidades de lder son atributos del jefe, el xito de la misin est asegurado, cuando esto no se da, el fracaso del grupo es inminente. Correo Cotidiano, Uniandinos , Noviembre de 2003. En segundo lugar, registramos que para medir los resultados de la gestin del lder, por una parte, la compensacin variable refuerza la gestin orientada a resultados y el balanced score card es una herramienta necesaria con este propsito; por otra parte, los incentivos de largo plazo refuerzan los comportamientos para ser xitoso en la gestin y el paradigma hoy en da es -a igual resultado igual pago- y no -a trabajo igual, salario igual-. Aunque el enfoque de fortalecer las competencias del lder en los programas de formacin responde a la necesidades empresariales, a va de ejemplo mencionamos que no todos los programas de formacin analizados hasta ahora, tienen dentro de sus objetivos especficos y en sus planes de estudio el diseo e interpretacin de indicadores de gestin, con lo cual los saberes para el nuevo lder de gestin humana resultan dbiles en el principio de rendicin de cuentas, formulado por Peter Drucker. En cuanto a la parte investigativa, solo dos de los programadas analizados tienen dentro de sus objetivos especficos el fortalecimiento de las competencias de investigacin. Por tal hecho, citamos a continuacin informacin extractada de la publicacin Empresa da a da de portafolio, nmero 5, de Noviembre de 2003: El desarrollo econmico de un pas y concretamente de sus empresas, depende en forma definitiva de la preparacin de sus recursos humanos, en mltiples frentes de las reas gerencial y productiva. El pas cuenta con una masa de investigadores muy reducida en trminos absolutos, en cuanto a masa crtica, mientras que en trminos relativos Colombia est entre los pases de Amrica Latina con menor nmero de investigadores con relacin a la poblacin total, segn documentos de Colciencias. Se recuerda que la misin de educacin, ciencia y Desarrollo hace ya ms de una dcada (1991) propuso un esfuerzo en formacin de recursos humanos para lograr 36.000 personas (El uno por mil de la poblacin) dedicadas a la investigacin: 8.000 doctores, 18.000 tecnlogos y 10.000 profesionales. La convocatoria nacional para grupos y centros de investigacin cientfica y tecnolgica ao 2000, arroj los siguientes resultados: 5.389 investigadores registrados ( Es decir, 125 por milln en el ao 2001) De acuerdo con esta cifra, Colombia necesita por lo menos cinco veces mayor al existente actualmente.
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El Ministerio de Educacin Nacional en su objetivo de acercar el sector educativo con el sector productivo para asegurar la calidad y pertinencia de la formacin, ha asumido como una poltica nacional la articulacin de la oferta educativa con el mundo productivo y la formacin de competencias laborales tanto generales como especificas: las instituciones educativas deben responder como gestoras del cambio de actitud con compromiso con el sector productivo El Ministerio seala que el modelo de formacin basado en normas de competencia laboral tiene como propsito central formar individuos con conocimientos, habilidades y destrezas relevantes y pertinentes al desempeo laboral. Se sustenta en procedimientos de aprendizaje y evaluacin, orientados a la obtencin de resultados observables del desempeo; su estructura curricular se construye a partir de las Unidades de Competencia Laboral. Una de las caractersticas esenciales de este modelo es que debe ser altamente flexible en mtodos y tiempos de aprendizaje y ajustarse a las necesidades de la persona. As, la formacin basada en competencias puede ser entendida como un proceso abierto y flexible de desarrollo de competencias laborales que, con base en las competencias identificadas, ofrece diseos curriculares, procesos pedaggicos, materiales didcticos y actividades y prcticas laborales a fin de desarrollar en los participantes capacidades para integrarse en la sociedad como ciudadanos y como trabajadores
5.3
Problemas crticos en la capacitacin

De acuerdo con los resultados de la encuesta realizada resultaron en orden de importancia: el costo especialmente en los programas de postgrado, disponibilidad de tiempo del personal para participar en los programas, programas muy especficos en el nivel tecnolgico y tcnico, falta de deseos de superacin del personal (Muy diciente) y otros en menor grado. Las empresas que no tienen convenios con Instituciones educativas El Ministerio de la Proteccin Social, respecto a los recursos humanos, ha establecido los problemas para la formacin as: El bajo ingreso del personal desestimula la calidad y actualizacin del Recurso Humano, ms cuando las instituciones empleadoras vienen en el proceso de racionalizacin del gasto, lo que las lleva a suprimir sus presupuestos de educacin continua. Por otra parte, ante una mayor demanda los empresarios desestimulan la capacitacin de sus empleados, ya sea mediante la asignacin de menores presupuestos y concesin de tiempo para estudio . El DAFF menciona que el problema crtico es el alto costo de la educacin y la falta de presupuesto de las entidades publicas para asumirlo.
5.4
Areas ocupacionales prioritarias donde se requiere calificar trabajadores.

De acuerdo con los resultado de la encuesta, en todas las reas ocupacionales se requiere calificar trabajadores y de esta forma en todos los niveles de formacin: postgrado, pregrado, tecnolgico, tcnico, asistencial y operativo.
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Ms que ocupaciones, lo importante es el enfoque y orientacin de los programas, que por una parte nos lo da el marco normativo de la ley 2566 de Septiembre 10 de 2003 y por otra, la tendencia en la gestin del Talento Humano en el mundo, en un proceso que est en una educacin continuada complementaria a la de pregrado, que no necesariamente es una carrera de recursos humanos, cursos complementarios para continuar con la certificacin y recertificacin de las competencias laborales, cursos que las empresas pueden ejecutar en asociacin o convenios con Instituciones de educacin formal y no formal. De acuerdo con la DAFP , en el documento ya referenciado, se requiere profesionalizar el empleo pblico, se hace prioritaria la capacitacin de los servidores a nivel tecnolgico y de postgrado. El gobierno nacional, en su poltica de generacin de empleo, le asign un rol importante al sector educativo para el mejoramiento de las capacidades de la gente para conseguir empleo y desarrollar iniciativas para generar ingresos por su propia cuenta. En sntesis, los objetivos de la poltica son (1) a) b) c) Contribuir al desarrollo de las competencias laborales en los estudiantes de la educacin bsica y media para facilitar su vinculacin activa a la vida productiva Promover alternativas de formacin de competencias laborales en los estudiantes de la educacin media mediante el acercamiento de las Instituciones educativas al mundo productivo Mejorar la calidad de la oferta orientada a la formacin laboral especfica de los estudiantes de la educacin media mediante procesos de acreditacin de programas.
La formacin de competencias laborales es la renovacin del enfoque tradicional de formacin de las instituciones educativas del pas, que no reemplaza la preparacin acadmica sino que fortalece su pertinencia para garantizar que los estudiantes se desarrollen en los campos personal, social, cultural y productivo . Sin entrar en el detalle de la clasificacin de las competencias que puede ser consultado en el artculo referenciado, de este mismo se extracta un hallazgo que sopesa para el sector educativo y para el sector productivo en la articulacin que se pretende lograr y que es elemento de consideracin para quienes disean los programas de formacin como para quienes dirigen la gestin del talento humano en las organizaciones: Los empresarios valoran muy especialmente las condiciones personales asociadas con el comportamiento tico, la comunicacin, el trabajo en equipo y el manejo de recursos e informacin y no tienen preferencia particular por egresados con una formacin especial laboral especfica. En este mismo sentido se han pronunciado las firmas de caza talentos ya que las empresas prefieren asumir la preparacin especifica en competencias laborales de sus trabajadores para asegurar el desempeo asociado a tecnologas aplicadas y adoptadas a sus procesos productivos. No se debe olvidar que el gobierno est promoviendo los programas de formacin tecnolgica y tcnica y que en el nivel asistencial, que requiere menor educacin y en la actualidad en el pas, por el desempleo, hay mayor oferta de asistentes administrativos, secretarias y auxiliares.
________________________________ (1)Ministerio de Educacin Nacional, Articulacin de la educacin con el mundo productivo- Agosto de 2003 SENA 2004
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En el sector pblico Colombiano, la capacitacin comprende los procesos relacionados con educacin no formal y educacin informal y es definida en el artculo 4 del decreto 1567 de 1998, as: Se entiende por capacitacin el conjunto de procesos organizados, relativos tanto a la educacin no formal como a la informal de acuerdo con lo establecido por la ley general de educacin, dirigidos a prolongar y a complementar la educacin inicial mediante la generacin de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misin institucional, a la mejor prestacin de servicios a la comunidad, al eficaz desempeo del cargo y al desarrollo personal integral. Esta definicin comprende los procesos de formacin, entendidos como aquellos que tienen por objeto especfico desarrollar y fortalecer una tica del servicio pblico basada en los principios que rigen la funcin administrativa. Educacin Formal. La educacin definida como formal por las leyes que rigen la materia no se incluye dentro de los procesos aqu definidos como capacitacin. El apoyo de las entidades a programas de este tipo hace parte de los programas de bienestar social e incentivos y se regir por las normas que regulan el sistema de estmulos. Se entiende por educacin formal aquella que se imparte en establecimientos educativos aprobados, en una secuencia regular de ciclos lectivos, con sujecin a pautas curriculares progresivas, y conduce a grados y ttulos. Segn la ley general de educacin, ley 115 de 1994, La educacin no formal es la que se ofrece con el objeto de complementar, actualizar, suplir conocimientos y formar en aspectos acadmicos o laborales sin sujecin al sistema de niveles y grados establecidos en esta ley para la educacin formal. La educacin informal es todo conocimiento libre y espontneamente adquirido, proveniente de personas, entidades, medios masivos de comunicacin, medios impresos, tradiciones, costumbres, comportamientos sociales y otros no estructurados. Los principios rectores, segn el artculo 6 del citado decreto 1567 de 1998 que rigen para las entidades publicas en la administracin de la capacitacin son los siguientes: a) b) c) Complementariedad: La capacitacin se concibe como un proceso complementario de la planeacin, por lo cual debe consultarla y orientar sus propios objetivos en funcin de los propsitos institucionales. Integralidad: La capacitacin debe contribuir al desarrollo del potencial de los empleados en su sentir, pensar y actuar, articulando el aprendizaje individual con el aprendizaje en equipo y con el aprendizaje organizacional. Objetividad: La formulacin de polticas, de planes y programas de capacitacin debe ser la respuesta a diagnsticos de necesidades de capacitacin previamente realizados utilizando procedimientos e instrumentos tcnicos propios de las ciencias sociales y administrativas. Participacin: Todos los procesos que hacen parte de la gestin de la capacitacin, tales como deteccin de necesidades, formulacin, ejecucin y evaluacin de planes y programas, deben contar con la participacin activa de los empleados.
d)
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e) f) g)
h) i) j)
Prevalencia del inters de la organizacin: Las polticas, los planes y los programas respondern fundamentalmente a las necesidades de la organizacin. Integracin a la carrera administrativa: La capacitacin recibida por los empleados debe ser valorada como antecedente en los procesos de seleccin, de acuerdo con las disposiciones sobre la materia. Prelacin de los empleados de carrera: Para aquellos casos en los cuales la capacitacin busque adquirir y dejar instaladas capacidades que la entidad requiera ms all del mediano plazo, tendrn prelacin los empleados de carrera. Los empleados vinculados mediante nombramiento provisional, dada la temporalidad de su vinculacin, solo se beneficiaran de los programas de induccin y de la modalidad de entrenamiento en el puesto de trabajo. Economa: En todo caso se buscar el manejo ptimo de los recursos destinados a la capacitacin, mediante acciones que pueden incluir el apoyo interinstitucional. nfasis en la prctica: La capacitacin se impartir privilegiando el uso de metodologas que hagan nfasis en la prctica, en el anlisis de casos concretos y en la solucin de problemas especficos de la entidad. Continuidad: Especialmente en aquellos programas y actividades que por estar dirigidos a impactar en la formacin tica y a producir cambios de actitudes, requieren acciones a largo plazo.
Para finalizar este captulo conviene sealar que entre los cambios y tendencias que se estn presentado en la educacin y especficamente en la educacin a distancia se destacan la enseanza virtual, debido a: Incremento en el nmero de programas ofrecidos en la modalidad de educacin a distancia. Crecimiento acelerado de las aplicaciones educativas en Internet. Mayores opciones de flexibilidad en modelos y procesos de aprendizaje. Algunas de las caractersticas de esta modalidad de aprendizaje: Aprendizaje asincrnico Aprendizaje colaborativo Aparicin de una nueva industria educativa Cambios en el perfil de los estudiantes
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6. Entorno econmico y tecnolgico
ENTORNO ECONMICO Y TECNOLGICO
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Alcance
Participacin en el PIB, participacin en el empleo, dinmica del empleo en el rea objeto de anlisis productos y servicios, situacin del mercado, acuerdos comerciales, procesos productivos y tecnolgicos relevantes, principales tecnologas utilizadas, proveedores de tecnologa, utilizacin de tecnologas informticas, aseguramiento de la calidad, principales cifras tcnicas sobre produccin de servicios
6.1
Participacin en el PIB, participacin en el empleo.

Para el desarrollo de este entorno se debe mencionar la dificultad de encontrar informacin desagregada para establecer la participacin del rea de Gestin Humana en el PIB as como la participacin en el empleo por cuanto se trata de una subrea de desempeo y no un sector o subsector econmico. Todos los anlisis e informes del Departamento Nacional de Planeacin DNP- y el Departamento Nacional de Estadstica DANE- y el Banco de la Repblica, tanto del PIB como del mercado laboral, se realizan sectorialmente y por actividades econmicas y no se tienen desagregados de una actividad de desempeo como es la subrea de gestin del talento humano por lo cual resulta imposible estimar su participacin en el PIB y en el empleo Somos concientes que el rea del gestin del Talento Humano est presente en todos los sectores econmicos y empresas de todo tipo que genera gastos en la empleabilidad y genera ingresos en los bienes y servicios que produce, por ciertos muy escasos, pero siempre nos encontramos ante la barrera de disponer de informacin desagregada y
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cualquier intento que se haga podra confundir ms que aportar elementos positivos y tiles en la caracterizacin del rea de GH. En el contexto global de nuestra economa, vale la pena mostrar cifras del comportamiento del PIB y el empleo del ao 2003 y las proyecciones para el ao 2004. En efecto, en el documento del DNP sobre los Principales Resultados en el 2003 del Plan Nacional de Desarrollo, el PIB presenta una variacin positiva de 1,74 con respecto al ao 2002 (De 1,76 a 3,5) En el documento CONPES 3266 -Balance Macroeconmico del 2003 Perspectivas para el 2004 - Enero 26 de 2004 - se dice que la mayora de los sectores presentan crecimientos por encima de lo previsto, siendo lo ms dinmicos: Minera, Construccin, Financiero, Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones; con crecimiento moderado: Electricidad, Agua y Gas, Industria manufacturera, Comercio, reparacin, restaurantes y hoteles y con bajo crecimiento: Agropecuario, Silvicultura, Caza y Pesca y Servicios Sociales, Comunales y personales. Para el 2004 se proyecta un crecimiento econmico del 3,8 que ser promovido por casi todos los sectores salvo minera y servicios del gobierno. Los sectores que presentarn mayores tasas de crecimiento son: construccin, financiero, transporte, industria y comercio. El consumo privado crecer 3.7% y la inversin privada 26.6%. Esa mayor demanda se generar por la menor tasa de desempleo y el aumento de los salarios reales, con respecto al consumo de los hogares; y por las expectativas positivas que se generarn como resultado de la mayor seguridad interna y por la ampliacin de los mercados internos y externos, en relacin con las decisiones de inversin de los empresarios. En cuanto empleo, de los dos documentos referenciados extractamos lo siguiente: Las tasas de desempleo a nivel nacional y de las trece reas metropolitanas en diciembre fueron de 12.3% y 14.7% respectivamente inferiores en 3.3 y 1.0 puntos porcentuales a las registradas en el ao 2002. Cabe sealar que para el segundo semestre del ao, la tasa global de participacin (TGP) aument, principalmente por el menor nmero de mujeres que permanecan inactivas en las ciudades. A diciembre de 2003, la TGP aument en promedio 0.6 puntos porcentuales respecto al promedio observado en igual mes de 2002. La poblacin econmicamente activa, que hace parte del clculo de la TGP, creci en promedio 3.25%, lo que equivale a 640 mil nuevas personas que entraron a formar parte de la oferta laboral. A lo largo del ao, la tasa de ocupacin a nivel nacional creci de manera que el promedio anual de 2003 es 53.3%, superior al 51.8% que se registr un ao antes. De hecho, a diciembre de 2003 la economa ha generado en promedio 847.000 nuevos puestos de trabajo, lo que significa una mejora de 5.1% respecto a 2002. De estos nuevos empleos, 328.000 fueron generados en las trece reas metropolitanas y 518.000 en las zonas rurales En el sector agrcola se ocuparon 260 mil personas, en servicios de transporte, financiero y otros 294 mil, comercio 156 mil e industria 142 mil. La generacin de empleo por posicin ocupacional fue la siguiente: 429 mil en obreros, jornaleros y empleados particulares; 29 mil empleados del gobierno y 9 mil trabajadores familiares sin remuneracin. Por su parte, las posiciones en servicio domstico y patronos cayeron en 6 mil y 5 mil ocupados, respectivamente. Por sectores econmicos, el nmero de empleos generados fue: comercio, 82 mil; industria, 53 mil; transporte, 52 mil; y servicios sociales, personales y comunales, 60 mil. Contrario a lo que sucedi con el empleo de la construccin para el total nacional, en las principales ciudades se generaron 24 mil empleos Por posicin ocupacional el aumento del nmero de ocupados se dio en los empleados particulares (191 mil)
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En el 2004 se esperan crear 718 mil nuevos puestos de trabajo, de los cuales 453 mil corresponden al mayor crecimiento econmico. El empleo generado directamente con las polticas del gobierno nacional ser de 265 mil empleos de los cuales, 185 mil corresponden al programa de apoyo a la empleabilidad; 50 mil al programa de apoyo directo al empleo y la continuidad de los programas de la red de apoyo social (RAS), familias en accin y jvenes en accin y 31 mil al aumento del pie de fuerza de los militares. El programa de apoyo directo al empleo para el prximo ao otorgar una subvencin temporal a los empresarios de las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYMES), que vinculen nuevos empleados. Por otra parte, la modernizacin del sistema educativo incidir positivamente sobre la tasa de ocupacin en el 2004 puesto que generar una retencin laboral de cien mil personas. El programa de revolucin educativa, que comprende la ampliacin de la cobertura en educacin bsica, media y superior, disminuir la oferta laboral de la poblacin mayor de 12 aos en 81.197. Adicionalmente, el nuevo esquema de capacitacin disminuir la participacin laboral de 18.803 personas facilitando su acceso a programas de capacitacin. La meta de la tasa de desempleo en promedio es de 13.8% para este ao, ligeramente inferior a la registrada para el 2003. En la grafica que se muestra a continuacin se de deja ver la relacin entre crecimiento econmico y empleo. Cuando hay movimientos positivos en el PIB, el desempleo registra comportamientos contrarios. Sin embargo es bueno resaltar y tener en cuenta que en los ltimos aos la recuperacin del producto interno bruto PIB- tuvo repercusiones positivas mnimas en el empleo. Contuvo el mayor crecimiento de las tasas de desempleo, pero la
PIB Y TASA DE DESEMPLEO EN COLOMBIA 25
19,7 20 18,1
15,6 P O R C E N T A J E 15 11,3 10,6 10 9,5 9,8 7,8 8 9,8 9,5 12
5 4,05 2 0 90 91 92 AOS Td Pib 93 94 95 96 97 98 99 2000 5,3 5,81 5,83 4,43 2,06 0,5
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repercusin en la generacin de nuevos puestos de trabajo es cada vez menor. Como se observa en la grfica la recuperacin de la economa entre el ao 1.998 y 1.999, fue de 3.69 puntos porcentuales; pese a ello el desempleo aument en 2.5 puntos. Este evento hace pensar que es bueno tener en cuenta que el logro de las metas de crecimiento econmico, no deben ir en contra del bienestar social de la poblacin y la estabilidad poltica del pas. Esto se afirma porque el crecimiento de los ltimos aos, tiene su origen en la transformacin de los procesos productivos, la innovacin tecnolgica, la modernizacin de la gestin y administracin, la puesta en marcha de alianzas estratgicas que fusionan empresas, en favor de multinacionales o monopolios nacionales. Entre tanto la micro, pequea y la mediana empresa que genera ms del 70% del empleo, entra en crisis al no poder competir e invertir. Por otra parte la reestructuracin del Estado, destruye puestos de trabajo sin opciones de sustitucin o movilidad laboral. Todas estas polticas van en detrimento del empleo, los ingresos de los trabajadores y la demanda interna, pues cada vez hay menos gente con capacidad de consumo y quienes la poseen, deben restringirse en sus gastos. Lo anterior tambin significa que la razn de dependencia ha aumentado. Es decir que cada vez hay ms personas jvenes y de la tercera edad, dependiendo en su manutencin, de una poblacin econmicamente activa, menos empleada en el tiempo y con oportunidades de empleo reducidas. La poltica macroeconmica no debe olvidar que el acceso al empleo constituye uno de los principales mecanismos de insercin social. En primer lugar, es la principal fuente de ingresos de los hogares, porque permite la adquisicin de bienes y servicios que hacen posible a sus miembros aspirar a un nivel de vida acorde con sus patrones culturales. En segundo lugar, cuando ste se desempea en el mbito formal, permite participar en sistemas de previsin social (de salud y pensiones), orientados a que el trabajador y su familia hagan frente a imprevistos y tengan una vida digna una vez que se jubilan. En tercer lugar, como espacio de trabajo, ofrece posibilidades de expresin y desarrollo de capacidades individuales. Por ltimo, el acceso a un empleo representa para el individuo su canal de insercin en el esfuerzo colectivo de creacin de riqueza econmica y cultural, hacindolo partcipe e integrante de un proyecto colectivo, factores que refuerzan su identidad y comunin con los valores que la sociedad propugna. La insuficiencia del empleo se traduce, por consiguiente en un dramtico menoscabo de la integracin y proteccin social y de la realidad de capacidades humanas, as como en un marcado deterioro de la autoestima individual y colectiva. Cuando este fenmeno es prolongado, para ciertos grupos, debilita seriamente la cohesin social en torno al proyecto colectivo y mina los canales democrticos de participacin, a lo cual se suma la desproteccin de los hogares ante imprevistos (dificultades de accesos a la seguridad social), agravando las situacin e pobreza. Por lo anterior se debe buscar la interactividad entre las polticas macro y microeconmicas, dirigiendo las primeras -monetaria, fiscal...- al logro de la estabilidad: control de precios, tipos de inters, dficit pblico y tipo de cambio; y concentrando las segundas: polticas activas de empleo, economa social, iniciativas locales de desarrollo y empleo...- en la creacin de puestos de trabajo y en el logro de un crecimiento econmico espacialmente articulado. Una divisin de tareas entre lo macro y lo micro que conlleve, igualmente, un
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nuevo reparto de papeles entre los diferentes escalones de la Administracin, responsabilizando a los mbitos supranacional y estatal de las grandes actuaciones en pro de la estabilidad y a las esferas regional y local de las acciones microeconmicas para la generacin de empleo y el equilibrio territorial.
6.2
Mercado Laboral
Entendido como el Conjunto de recursos humanos potenciales entre los cuales la organizacin recluta a los empleados Segn Luis Snchez de Len, Director Comercial de Adecco S.A. para la zona de Europa y Latinoamrica, la tendencia de los Recursos humanos en las organizaciones es la escasez de personal cualificado . Se espera que para el ao 2004 exista un dficit de 1.5 millones de profesionales en el rea de tecnologa e informacin; sin embargo se observa que muchas empresas que estn en el nivel histrico de beneficios y utilidad, estn regulando sus plantilla precisamente en busca de una mayor competitividad y tambin que cualquiera que sea el sector, y el pas, el factor diferenciador son y sern los Recursos humanos En nuestro pas, el trabajador de hoy vive una gran incertidumbre derivada de las exigencias que ha introducido la globalizacin y las condiciones polticas, sociales y econmicas de Colombia que han conducido al incremento de la fuerza de trabajo y por lo tanto de la demanda de empleo. A su vez, la permanencia en el empleo se ha reducido sustancialmente. Por otro lado, las habilidades que se requieren para ocupar un cargo cambian tan rpido como lo hacen los esquemas de trabajo, los objetivos y la estructura de las organizaciones. Gestin Humana es responsable de ayudar a los trabajadores a asumir una nueva actitud en la que debern estar dispuestos a aceptar, en todo momento, cambios en sus condiciones laborales. El Consultor en Recursos Humanos Vsquez Kennedy ve en esta tendencia una alternativa que puede ser aprovechada por los gerentes de Recursos Humanos como solucin a la actual crisis del desempleo en Colombia. Al respecto, el consultor aconseja que Recursos Humanos debe buscar nuevas formas de vinculacin laboral que promuevan la empleabilidad del trabajador. Segn Vsquez Kennedy, la formacin de la fuerza de trabajo en Colombia ha venido atravesando por un proceso de descapitalizacin pues no est debidamente calificada y no hay una formacin adecuada. A esto se suma la ampliacin de la brecha entre ricos y pobres en la que por un lado cada vez hay menos ricos ms ricos y ms pobres ms pobres, fenmeno que tambin se expresa en el mbito de la educacin. Todos estos factores han conducido a un proceso de externalizacin o informalizacin del trabajo En su presentacin Movilidad laboral colombiana 2001-2010 indica que la crisis en nuestro pas se ha manifestado principalmente en la esfera laboral. De acuerdo con el consultor, el desempleo en Colombia es resultado tanto de la crisis econmica como de la globalizacin y la introduccin de nuevas tecnologas.
6.3
Poltica de Empleo.
La poltica de empleo del gobierno fue aprobada en documento CONPES 2774 de abril de 1995 y se encuentra planteada en la Ley 188 de 1995. Ella reconoce que el crecimiento econmico y el mercado no solucionan automticamente los desajustes del mercado laboral, razn por la cual se requiere de una poltica activa de empleo.
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Dicha poltica consta de una estrategia econmica y una social; la econmica se basa en tres elementos: una poltica macroeconmica sana, una estrategia de competitividad y una poltica activa de empleo. Esta ltima busca el mejoramiento de los sistemas de formacin profesional e intermediacin laboral, y crea un programa de capacitacin para el trabajo con subsidio al desempleo y programas especiales de empleo para regiones con problemas estructurales o coyunturales agudos. La estrategia social tiene como fundamento la elevacin del nivel educativo de la poblacin y el fomento a la economa solidaria y a la pequea propiedad. En el punto 7.1 se mencionaron los programas especficos y la generacin de empleo que se espera lograr el gobierno con su desarrollo en al ao 2004.
6.4
Acuerdos comerciales
Nuevamente tenemos que mencionar la dificultad de encontrar informacin sobre acuerdos comerciales del rea de Gestin Humana ya en las consultas que se hicieron en el DANE, Ministerio de Comercio Exterior y Proexport, no se encontr un desglose de importacin o exportacin de servicios del rea. En la encuesta realizada a los empresarios un 13,04 % de las reas de gestin Humana manifestaron tener convenios para recibir u ofrecer servicios, productos o asesoras relacionados con la gestin humana en Colombia o en el exterior, pero la descripcin que hacen de los servicios no es muy explcita para establecer el tipo de acuerdo y alcance del convenio que tienen.
6.5
Procesos productivos y tecnolgicos relevantes,

Mas que procesos productivos en el rea de Gestin Humana se dan sistemas de gestin y administracin, aspecto que desarrollamos en el captulo III del Entorno Organizacional. No obstante, en el rea de gestin Humana los productos y servicios comercializables seran principalmente las soluciones de software, las tecnologas y las metodologas para desarrollar ms eficiente y eficazmente funciones y/o procesos ejecutados por el rea, especialmente las empresas de outsourcing, cuyos productos y servicios que suministran son para ellas procesos productivos y tecnolgicos. En el proceso de reclutamiento y seleccin, las firmas especializadas han desarrollado su propios sistemas de informacin y metodologas pero no se comercializan sino que bsicamente se realiza es la venta del servicio. En este proceso se mencionan las pruebas psicotcnicas diseadas y ofrecidas por proveedores nacionales y representantes de firmas multinacionales; por tanto son accesibles a las empresas que las deseen aplicar y la ciencia est en escoger las pruebas que ms se adapten a las competencias organizacionales y ocupacionales de las empresas. Los recursos utilizados en este proceso son diversos, destacndose el INTERNET. Remitindonos a los resultados de la encuesta realizada para la caracterizacin del rea, las funciones que ms se contratan externamente, adems del reclutamiento y la seleccin, estn la nmina, capacitacin, ejecucin de programas de bienestar social, encuestas salariales y en menor proporcin asesoras laborales, reestructuracin organizacional del rea y de la planta de personal as como para redisear y llevar a
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cabo procesos del rea: evaluacin del desempeo, clima organizacional, salud ocupacional, entre otros. Dentro de las empresas proveedoras de servicios se mencionan las empresas seleccionadoras de personal, las empresas de servicios temporales, las cooperativas de trabajo asociado (Hay registradas 337 Cooperativas de Trabajo asociado en la Superintendencia de Economa Solidaria) y en general las empresas que estn prestando servicios de tercerizacin, incluyendo las empresas de consultora y asesora, tanto nacionales como multinacionales, que prestan servicios en las funciones relacionadas con el rea de Gestin Humana, destacndose los servicios a travs de Internet y a travs de la red las soluciones informticas (ASP). Las Asociaciones ACRIP y ASCORT prestan servicios de asesora, informacin, eventos, bolsa de empleo y benchmarking de salarios, entre otros. En sistemas de informacin existe en el mercado una buena oferta de soluciones para la gestin del talento humano, la mayora de las cuales diseadas para el manejo de nmina y desarrolladas en Colombia. La procedencia del desarrollo colombiano, adems de destacarse, tiene su razn de ser al consultar los proveedores de software quienes comentan que debido a la inestabilidad legal del pas, los proveedores multinacionales de software no se arriesgan a colocar su producto ante el riesgo permanente del cambio de normatividad que les exige la continua actualizacin de los programas. Los proveedores internacionales de software en la instalacin de sus soluciones integrales ERP prefieren hacer alianzas estratgicas con proveedores nacionales para el manejo de la Nmina. Actualmente el mundo vive una de las ms profundas evoluciones de la historia mundial: la economa de la red. No se trata de enfocar solamente el hardware y el software sino una revolucin que reorganizar y dividir al mundo de los negocios en dos vertientes antagnicas, aquellas que entendern sus reglas y prosperarn y aquellas que por ignorarlas saldrn literalmente del proceso y tendern al fracaso. Las herramientas tecnolgicas juegan un factor importante en la tecnologa de la compaa; los problemas de personas ms comunes: altos ndices de rotacin, nmina, accidentalidad, ausentismo laboral, estancamiento, quejas, clima, suelen estar interconectados. Para facilitar la integracin de los conceptos, administrar el cmulo de informacin, generar el conocimiento y la prctica organizacional, se debe contar con un software que le ayude al lder de gestin humana a tomar decisiones con mayor acierto. Agilizar el manejo de la informacin requerida del personal para administrarlo (en tiempo real), disminuye la incertidumbre en la toma de decisiones, al sustentar stas en cifras, datos y hechos (conservando registros por empleado). As mismo, ayuda a enfocarse en los resultados de los procesos y en las debilidades de ejecucin del empleado para acompaarlo en su mejoramiento (competente). Por consiguiente mejora la productividad, incrementa la oportunidad de ocupar cargos con empleados adecuados (competencias) y mantiene una planta de personal apta para la empresa de hoy.
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Las tendencias de la tecnologa para el futuro prximo parten de las comunicaciones, conexiones generales, amplas e irrestrictas, que sern cada vez ms desarrolladas y representan la base de una nueva cultura. Las empresas operarn cada vez ms en redes (networks) en progresin geomtrica, ncleos pequeos de grandes cerebros sern capaces de crear negocios de gran porte a travs de su capacidad de concertacin, formacin de empresas en red y desarrollo de marca. En el cuadro siguiente estn los proveedores registrados que figuran en el Catlogo de Software, por lo cual existe la posibilidad de que hayan ms soluciones no registradas y publicitadas, dentro de las cuales se mencionan las desarrolladas en bases de datos, excel, etc.. que utilizan los pequeos negocios.
Nombre del Aplicativo ACTIVOS GENIAL AMANOSOFT ADAN Objeto Sistema de Nmina y Administracin del talento Humano Programa para clculos de tiempos de nmina Aplicacin de Recursos Humanos y Nmina Universal Administrador de Nmina Desarrollo de Personal Basado en Competencias Sistema de gestin Humana Sistema Nmina Nmina a distancia NOMINA Sistema de nmina Tiempos y Asistencia de Personal Registro de personal y Nmina Nomina y Recursos Humanos Nmina y Personal Gestin de Administracin de Recursos Humanos y Nmina Nmina y Control de Personal Sistema de Control del Recurso Humano integrado con la Nmina Sistema integrado ERP que maneja Recursos Humanos Gestin de Recursos Humanos Sistema Integrado de Nmina y Recursos Humanos Sistema de Gestin de Personal y Nmina Sistema de Gestin de Personal y Nmina Sistema de Gestin de informacin de Nomina y Recursos Humanos Nmina y Administracin de Personal Administracin de Recursos Humanos Sistema de Recursos Humanos Sistema de nmina y Administracin de Personal Sistema Administrativo de Recursos Humanos Nmina Sistema Administrativo de Recursos Humano y Nmina Mdulo de Informacin de personal Nmina Visual Sistema integrado ERP Nomina Y Recursos Humanos Nmina y Administracin de Recursos Humanos Sistema de Liquidacin de Nmina ASP Compensacin Flexible Sistema de nmina y Personal Recursos Humanos y Nmina SISTEMA DE Gestin de Informacin de Nmina y Recursos Humanos Sistema Integrado ERP sobre Internet Gestin de Recurso Humano Sistema Informacin Recursos Humanos Sistema de Administracin de Personal Nmina y Recurso Humano
Nmina y Recursos Humanos en Internet Sistema de Informacin para gerenciar la capacitacin empresarial
Procedencia del Desarrollo Colombiano Alianza Colombia-Japn Alianza Colombia Mxico Colombiano Colombiano USA USA USA Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombia Argentina Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Reino Unido Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano
Colombiano Colombiano Colombiano Colombiano Mxico Colombiano
Empresa Activos Tecnologa Empresarial S.A Amano de Colombia Data Tecnologa Ltda.
SINERGY SINERGY APOTEOSYS APOTEOSYS NOMINA CLICK ARIESE AURORA AUTOURBE DATUM & PERSONAL EMPREX-4GL FACTORY KACTUS-HR GREXCO IBES LSV MINDSOFT NEXUS MIDAS NOVASOFT NOMINA MICRO 10 NOMUS O.L.A. F. / TOLEDO PERSONNEL MANAGER QUERIX*SRH SAFIRO 2000 SARA CHARRY SAHRA SIEMPRE.ERP SIIGO SI-PIS-ERP QUERIYS SQL QUERIYS*SHR WEB QUERIYS*SHR SISTEMA NM-UNO SOLIN NOMUS
STONE i SYNERSIS HRS ZEUS NOMINA UNICLASS ADAM3.COM SIGCE
HR
Tecnoinformtica Ltda. Tecnoinformtica Ltda. Heinson Software House Heinsohn Software House Heinsohn Software House Arise Software Heinsohn Software House Asociados Autourbe Seguridad Electrnica Datum Ltda. Altatec Ltda. Sistemas Productivos Ltda. Digital Ware Grexco Ltada. Serex Consulting Mind de Colombuia Ltda. Nexus Group Colombia Ltda. Sistemas y SoftwareSYSOFT Ltda. Novasoft Ltda. Micro 10 TLM Industria de Software Comersoft Ltda. Naxos Proyects Ltda. Sol Software Ltda. Open Software Ltda. Unin Soluciones Ltda. Zue Ltda. Power Vision Ltda. Apedi Ltda. Informtica & Gestin S.A. Softind Ltda SQL Software SQL Software SQL Software Sistemas de Informacin Empresarial Ltda. Sistemas Integrales Ltda. TLM Industria de Software
Quality Software Ltda. Synersis Ltda. Zeus Tecnologa S.A TG Informacin Tecnolgica Ltda. Data Tecnologa Ltda. Sistemas Expertos Ltda.
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Es bueno mencionar que Colombia se perfila como una potencia en el desarrollo de software y como tal, con vocacin exportadora. Colombia es uno de los pocos pases de Amrica Latina cuya industria informtica mantiene un crecimiento anual entre el 3 y el 4 % , segn Carlos Villate, director en Colombia de la firma IDC. Hoy da con el ejemplo de la India, y el apoyo recibido en el gobierno anterior, Colombia se pelea por un lugar entre los cinco mercados ms importantes de Amrica latina. No obstante la consultas que se efectuaron a FEDESOFT, Ministerio de Comercio Exterior y directamente a proveedores de software, no fue posible obtener datos de ventas tanto en cantidad de soluciones como en valor y menos an de exportaciones, aunque se nos inform que actualmente se est exportando principalmente a pases de Centro Amrica, del rea andina e inclusive a Estados Unidos. En el sector pblico colombiano, el gobierno cre el Sistema General de Informacin Administrativa del Sector Pblico, integrado, entre otros, por los subsistemas de organizacin institucional, de gestin de recursos humanos, materiales y fsicos, y el de desarrollo administrativo. El diseo, direccin e implementacin del Sistema es responsabilidad del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica en coordinacin con los organismos competentes en sistemas de informacin, y de los cuales se levantar una memoria institucional.
6.6
Metodologas y Tecnologas utilizadas en Gestin Humana

Un 43,48 % de las empresas no hacen uso de tecnologas y metodologas comercializadas y reconocidas en el mercado. Hay un mayor uso de metodologas, que utilizan un (33,54 %) de las empresas contra un (16,15 %) que usan tecnologas. Este resultado permite concluir que en el rea de gestin del Talento Humano son escasas las metodologas que se utilizan e igualmente su apropiacin por las empresas de las existentes en el mercado. En este sentido, los empresarios prefieren contratar los proveedores de metodologas o consultores externos que les diseen e implementen soluciones a la medida y as mismo, que las personas que dirigen el rea ponen sus conocimientos y experiencias al servicio de la empresa pero en esta forma limitan el uso de las mejores prcticas que hagan ms eficiente y efectiva la gestin desarrollada. En consecuencia con el hallazgo anterior, no hay transferencia de productos con otras empresas en Colombia como tampoco convenios con el exterior y en este campo se puede afirmar que Colombia solo exporta productos representados en software aplicativo y en servicios, estn representados por las asesoras brindadas por consultores en el rea de gestin del talento humano. En las entidades consultadas como el DANE, el Ministerio de Comercio Exterior y Proexport no se encontraron cifras tcnicas sobre productos y servicios del rea de Gestin Humana, como tampoco de importacin o exportacin de esta clase de servicios que pudiera soportar esta respuesta. Los proveedores consultados directamente, se abstuvieron de sustentar con cifras los productos y servicios que dijeron exportar o importar.
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6. 7
Aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de calidad de los procesos en gestin Humana podriamos afirmar que va en relacin directa con la certificacin de las empresas en las normas ISO 9000-1994 y 2000 u otras y es as como el 62,73 % de las empresas estn certificadas o en proceso de certificacin, mientras un 37,27 % no tienen ninguna clase de certificacin. La tendencia de las empresas es a certificarse y el rea de Gestin Humana ha contribuido con programas de motivacin y sensibilizacin al proceso para lograr mayor compromiso, brindando el apoyo requerido a todas las reas, proveyendo recursos, fortaleciendo la cultura organizacional, desarrollando capacitacin, inovando y/o mejorando procesos y su integracin.
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7. Situacin actual y tendencias en el manejo del rea de Gestin Humana
SITUACIN ACTUAL Y TENDENCIAS EN EL MANEJO DEL REA DE GESTIN HUMANA
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Alcance
Situacin actual, lmites, naturaleza y caractersticas del rea de Gestin Humana; tendencias de desarrollo del rea y cambios en las organizaciones, en los productos y servicios, en los mercados, en las tecnologas, en la normatividad, en las ocupaciones, en los requerimientos de capacitacin y formacin
7.1
Situacin actual, lmites, naturaleza y caractersticas del rea de Gestin humana.

Para lograr una mejor radiografa del rea de Gestin Humana en Colombia y en el mundo se consultaron fuentes secundarias como libros, revistas, peridicos, artculos y pginas WEB sobre el tema, SENA, entidades pblicas y privadas, asociaciones, centros de referencia del sector y se realizaron entrevistas con consultores de reconocida trayectoria en el rea de GH. La descripcin que se hace no obedece a un ordenamiento lgico de situaciones y tendencias dominantes en la gestin del Talento Humano, as como prevalencias y son ms el producto de coyunturas en las lecturas y consultas realizadas. Para contribuir a la Caracterizacin del rea de Gestin Humana se exponen algunos paradigmas nuevos y otros que se han conservado por mucho tiempo por cuanto continan vigentes segn autores y asesores consultados del rea. Hay que destacar que los cambios que se han venido dando en el manejo y los recursos utilizados en la gestin del talento humano obedecen fundamentalmente a la globalizacin e internacionalizacin de la economa, de las comunicaciones y de los avances tecnolgicos que han exigido a las empresas ser ms competitivas y a la gente ser ms productiva para responder a los retos impuestos por estos entornos dinmicos y desafiantes.
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En primer lugar, es necesario recordar que el rea Gestin del Talento Humano est catalogada como una subrea de desempeo que pertenece al rea de desempeo de Finanzas y Administracin, dentro de la Clasificacin Nacional de Ocupaciones -CNOinstrumento para la gestin del empleo y la formacin. Esta aclaracin resulta conveniente hacerla como quiera que ha sido difcil para propios y extraos asimilar la gestin del talento humano como un sector econmico, tal como se trata en los Trminos de Referencia para la contratacin del estudio y que especialmente resulta difcil de caracterizar precisamente en el entorno econmico, ya que no se dispone de informacin desagregada en ninguna de las fuentes de informacin secundaria consultadas.
REA DE DESEMPEO SUBREAS DE DESEMPEO
1. FINANZAS Y ADMINISTRACIN
1.1 Compras, almacenamiento e inventario 1.2 Gestin del Talento Humano 1.3 Finanzas y contabilidad 1.4 Bolsa, seguros y banca 1.5 Correo y mensajera 1.6 Asistencia administrativa
Todas las organizaciones tienen una persona o un rea responsable de la Gestin Humana, cuyas caractersticas dependen bsicamente del tamao de sus operaciones, actividades o servicios de su objeto social en un marco administrativo y legal dentro del cual deben desenvolverse con responsabilidad sobre funciones, que igualmente varan a criterio de sus dueos y/o dirigentes. Por tanto, no hay un estndar, existen aproximaciones, para establecer los lmites del rea por lo cual describiremos los alcances que tiene en los diferentes contextos que se han analizado, de acuerdo con los resultados de la investigacin realizada y las tendencias que se estn observando a travs de las fuentes secundarias consultadas. En el entorno organizacional sealamos que el rea de Gestin Humana se ubica en uno cualquiera de los niveles estratgico, tctico y operativo, con prelacin en el nivel ejecutivo, en una estructura plana. En efecto, los nuevos modelos de organizacin empresarial se caracterizan por ser de menor tamao con estructuras ms planas, funciones descentralizadas, que reducen personal (Hecho que tiene efectos negativos en la motivacin y compromiso de los empleados) situacin que afecta por igual a las reas de Gestin Humana y es as como estas han venido reduciendo las subreas y por consiguiente los niveles jerquicos. La organizacin tiende a ser matricial o por grupos de trabajo, dirigidas por Coordinadores o Facilitadores, ms que por Jefes. En las reas de Gestin Humana tambin se da la caracterstica de que hay autoridad de lnea, staff y funcional lo cual origina una responsabilidad dual para el rea de Gestin Humana. En este sentido, los tericos de gestin humana dilucidan el asunto mencionando que tanto los gerentes de lnea como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y la calidad del entorno laboral, pero es al rea de Gestin Humana a quien le corresponde crear un ambiente de productividad, identificando mtodos para mejorar el entorno laboral de la compaa.
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En organizacin del rea, no hay un modelo nico de Gestin Humana ni todas las empresas usan los modelos existentes de GH en la misma manera. El modelo y el estilo del rea de Gestin Humana depende de las polticas, expectativas, objetivos y motivaciones particulares de las empresas. Los sistemas de gestin y administracin del rea resultan de la correlacin de las estructuras organizacionales que se manejan y de las funciones que se ejecutan; al eliminar o reducir las subreas del rea de Gestin Humana, las funciones que se ejecutan se agrupan de diferentes formas, dependiendo del criterio de los administradores y se les asigna un responsable; este agrupamiento de funciones se convierte en los sistemas de gestin del rea, siendo el ms tradicional el de administrar las funciones del ciclo de vida del empleado desde que ingresa hasta que se retira, resultando un modelo ms operativo. El nuevo modelo de gestin del rea segn las tendencias observadas busca resultados, definidos en el direccionamiento estratgico de la empresa en el cual se reduce el tiempo para las actividades operativas y se dedica un mayor tiempo a actividades estratgicas, que aaden valor a la cadena de valor de la empresa Bajo este enfoque, las actividades operativas del rea se tercerizan o se asignan a otras reas de la organizacin. En el entorno ocupacional, ya nos hemos referido en el capitulo III de este informe, por lo cual resumimos la situacin y caractersticas del rea, recordando que la estructura ocupacional en el sector privado es flexible y aunque no se cie estrictamente a la Clasificacin Nacional de Ocupaciones, estas de todas formas se dan por niveles de jerarqua y de formacin; en el sector pblico existe una clasificacin de ocupaciones por niveles y grados, reglamentada por el DAFP a la cual deben acogerse las entidades del estado, excepto las que tienen regmenes especiales. Tambin las ocupaciones se caracterizan por tener un elevado nivel de preparacin, ya que la mayor exigencia es ser profesional, tecnlogo o tcnico y en cuanto a experiencia, se exige siempre una experiencia especfica. Los niveles de rotacin y promocin de las ocupaciones del rea son bajos, lo cual no siempre es bueno y predomina la contratacin de su personal a trmino indefinido. Aunque la tendencia salarial es al sistema de compensacin variable, en las ocupaciones del rea prevalece el pago fijo y ello obedece a que al rea no se administra por resultados y hay debilidad en el manejo de indicadores para medir la gestin. En las entidades del estado las escalas de remuneracin estn reguladas por niveles y grados as como reconocimientos adicionales como gastos de representacin, prima tcnica, prima de servicios, prima de riesgo, incremento de salario por antigedad, bonificacin por servicios prestados, subsidio de alimentacin. El rea de gestin Humana como rea de servicios o de apoyo a los procesos bsicos o misionales de la empresa, tiene relacin con todas las dems reas de la organizacin y como consultor interno, responsabilidad que se aprecia ms en las empresas grandes que tienen sucursales y/o agencias. Su rol de consultor externo a otras empresas ocurre principalmente en empresas que pertenecen a grupos o conglomerados empresariales. En cuanto a normas de competencia laboral para el rea, estn aprobadas las titulaciones de seleccin y vinculacin de personal y administracin salarial, en proceso de aprobacin la de capacitacin y desarrollo de personal y en elaboracin la de administrar la informacin del sistema de Gestin del Talento Humano.
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En el entorno econmico y tecnolgico el rea de gestin humana tiene responsabilidades en el desarrollo de las polticas de empleo en las cuales debe desarrollar estrategias sobre la base de la responsabilidad social, de la cual no puede ser ajena y que contribuye al xito de la gestin empresarial. La debilidad en este campo est en el poco uso de metodologas y tecnologas que les limitan el desarrollo de sus capacidades y la utilizacin de las mejores prcticas de la industria. En el entorno educativo, los empresarios manifiestan satisfaccin por la oferta educativa y ven como problema el costo de los programas, que resulta ms crtico en el sector pblico por falta de asignacin presupuestal. Los objetivos y los programas de formacin analizados estn respondiendo a las necesidades ocupacionales del rea y la debilidad est en no tener programas basados en competencias, situacin que tiene a corregirse con las exigencias de la nueva normatividad del gobierno y la aprobacin de normas de competencia laboral, en la cual el SENA lleva la delantera en el rea. Nos ha parecido pertinente incluir los resultados de la investigacin de la revista Dinero (No. 188, agosto de 2003) sobre lo que hacen algunas empresas Colombianas para gestionar los recursos humanos y como han incorporado los factores que han demostrado ser exitosos para lograr el desarrollo y retencin del talento humano, con miras a mejorar la competitividad de sus negocios. En primer lugar, se mencionan los factores exitosos detectados: alineacin entre la gestin del recurso humano y la orientacin del negocio, la gestin de la cultura organizacional, la adopcin de esquemas de remuneracin alineados con los objetivos de la empresa, el que la empresa se convierta en un vehculo apropiado para asegurar logros profesionales de largo plazo (desarrollo de Carrera), el manejo efectivo de la seleccin de personal, la capacitacin integral y la existencia de indicadores para medir el desempeo de todas las acciones relacionadas con el recurso humano. La dificultad de resumir ms de lo que est contenido en el articulo en referencia las polticas de gestin humana para cada uno de los factores mencionados, que utilizan la empresas consultadas: BellSouth, Organizacin Corona Fundacin Social, xito, Davivienda, Basf y HP .
7.2
Tendencias de desarrollo del rea

Gestin Humana alineada con la estrategia del negocio
El direccionamiento estratgico se ha convertido en un aliado de la gestin del talento humano en la medida en que se defina su rol y la contribucin hacia el logro de los objetivos empresariales. Gestin Humana debe reinventarse en trminos del alto desempeo alinendose con la estrategia corporativa, organizando sus responsabilidades por procesos, aliviando los traumatismos culturales de los cambios internos y externos y potenciando al mximo el talento de los colaboradores por medio del desarrollo de las competencias que generen valor. Al modelo de desarrollo de competencias se asocia un programa de valores corporativos y otro de estilo corporativo, diversos planes individuales de capacitacin e intervencin en grupos crticos.
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La encuesta Global Human Capital Survey 2002 de PriceWaterhouseCoopers encontr que hay tres importantes factores de la gestin humana que la organizacin necesita dirigir en una forma efectiva si quiere ver resultados en el bottom line: 1. 2. 3. Una estrategia de Recursos Humanos (RH) que est documentada y est integrada dentro de la estrategia de negocios. Unas efectivas polticas y prcticas de RH que permitan poner en accin la estrategia a travs de la empresa. Un rea de RH capaz de implantar esas polticas y estrategia y que adems tenga poder para influenciar la direccin del negocio desde el punto de vista de la gente.
Hernn Daro Ros, director de Gestin del recurso humano en Orbitel, considera que desde su propia gnesis, la gestin del recurso humano est alineada con la estrategia corporativa; el punto consiste en identificar qu proyecta la organizacin desde el punto de vista estratgico y cmo puede contribuir gestin humana a la obtencin de estos logros; el secreto radica en el equipo humano que lo integra y en este sentido, Ros es enftico al sealar que las reas de gestin del talento humano tienen en sus manos la responsabilidad y la oportunidad ms grande de hacer que una empresa sea exitosa. Son las personas, y no los recursos fsicos, quienes con su talento tienen la capacidad de hacer la diferencia Segn observa Alberto Merlano, catedrtico y consultor en Gestin Humana, Los hombres de recursos humanos son llamados puntualmente pero no se comparte con ellos la alta direccin, la toma de decisiones; cuntos hombres de recursos humanos en los ltimos 15 aos han salido para la gerencia general? Muy pocos, contados con los dedos de las manos; me convierto en socio del negocio cuando la Junta Directiva me consulta y me ve como un par. Para lograr esto, en palabras del asesor Juan Alberto Castro, Recursos Humanos deber situarse al lado de los negocios y acompaar la toma estratgica de decisiones.
El empleado como socio de valor de la empresa

Gestin Humana debe jugar un papel determinante en la concepcin del empleado como socio de valor de la empresa; para lograrlo se adelanta un modelo de desarrollo, no del recurso humano, sino de competencias que le permita a la gente alcanzar un alto desempeo. Por tanto, Gestin Humana debe reorientar sus funciones hacia los procesos que generan valor. En los ltimos aos han salido a la luz diferentes tcnicas o sistemas que han sido diseados para generar VALOR en las funciones de la organizacin y optimizar sus resultados, obteniendo ventaja competitiva como la Administracin Total de la Calidad y los Sistemas de Gestin de la Calidad, los Crculos de Calidad y el Benchmarking. El valor puede expresarse en trminos de calidad, costo, cantidad, reduccin de tiempo o factores humanos. El valor no es nicamente subjetivo, es transitorio, ya que depende del juicio humano, y ste a su vez recibe del medio ambiente influencias que estn en permanente cambio. Es por esto que el valor debe ser objeto de constantes revisiones. El benchmarking est dirigido a generar valor como una herramienta gerencial eficaz, para ello:
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1.
2.
Se vincula a la cadena de valor de la empresa y provee en cantidad y calidad los servicios que ella requiere para generar valor agregado al cliente, manifestado en la capacidad de innovacin, tiempo de respuesta, flexibilidad y habilidad para detectar las necesidades de los miembros de la cadena de valor; Administrar el cambio, generar un clima organizacional propicio para entender, asistir y optimizar los procesos de cambio y vencer la resistencia al mismo; Hoy en da se est valorando ms el recurso humano, pero no en abstracto: el perfil preferido por los empleadores es de personas flexibles, polivalentes, capaces de trabajar en equipo y con capacidad para crear o innovar. Tambin hoy se habla del PVA, (Valor Aadido Personal), que completa el EVA, (Valor Aadido Econmico).
Cultura Organizacional
La cultura es actualmente una competencia organizacional que se le considera como factor diferenciador y con este enfoque las organizaciones exitosas han logrado mejores resultados en productividad y rentabilidad del negocio La cultura contribuye a la calidad de vida y del ambiente, a obtener un mejor clima laboral, lograr alta productividad, conciencia y compromiso de la gente desarrollo de sentido de pertenencia y lealtad hacia la Organizacin. Para ello Gestin Humana debe definir comportamientos productivos deseables y evaluar estos comportamientos en los colaboradores clave, resultado de la cual se establecen programas de coaching individual y grupal En el sector pblico es poltica que las entidades propicien explcitamente una cultura en la que se valore al ser humano por si mismo, independientemente de las condiciones de salud o de las diferencias de raza, religin, edad, o condicin social.
Gestin del conocimiento-aprendizaje organizacional

Un objetivo bsico de la gestin del talento humano en las organizaciones es la gestin del conocimiento entendida como el aprendizaje, la formacin continua y la conservacin del conocimiento adquirido o de la adquisicin de nuevos conocimientos. Para lograr una empresa dinmica, capaz de responder a las exigencias de un ambiente igualmente dinmico se impone el manejo del conocimiento El empresario centrado en el conocimiento es el que crea oportunidades de aprendizaje, promociona el conocimiento compartido y entiende que la rotacin del personal representa una prdida importante, afirma Karl Erick Sveiby, especialista y estudioso del tema gerencial, y aade El empresario es el responsable de la creacin de un entorno tangible e intangible que ve en el conocimiento el papel central del xito de la empresa Todo cambio en una situacin exige un cambio en las aptitudes propias o en el uso de aptitudes previamente adquiridas. Este ciclo que consiste en tener aptitudes, incrementar
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las aptitudes, utilizar aptitudes previamente adquiridas, e intentar utilizar aptitudes nuevas es el curso continuo del aprendizaje y el desempeo. Bsicamente, cambiar aptitudes significa incrementar el conocimiento, aptitudes y actitudes propias. De manera muy concisa, podramos decir que el conocimiento se relaciona con SABER, las habilidades con SABER CMO HACER algo, y actitud con QUERER HACER algo. La capacitacin que se apropia de las nuevas tecnologas para agilizar el aprendizaje y no detener los procesos de produccin, con un claro impacto en el retorno a la inversin, se ha impuesto en la era de la globalizacin. Tal como lo explica la consultora especializada Elieen Grager, la capacitacin, tal como la conocemos actualmente, ya no existir. Una nueva, ms dinmica y ms estratgica cultura de aprendizaje estar a la orden del da. La capacitacin como algo suministrado por los empleadores ser relevada por el aprendizaje que los trabajadores realizan por s mismos. La capacitacin ser reemplazada por el aprendizaje cuando sea necesario. El entrenamiento para las masas ser desplazado por uno personalizado, justo a la medida de mi aprendizaje. El aprendizaje y transferencia del conocimiento es una competencia corporativa en Orbitel que tiene claro que el aprendizaje, la formacin continua y la conservacin de conocimiento adquirido o de la adquisicin de nuevos conocimientos influye en el xito de la empresa. En el aprendizaje se desarrollan dos temas: Corporativo. Es el desarrollo de competencias corporativas que incluyen cosas muy obvias y a veces elementales, pero muy importantes, como las que dan imagen a la empresa. Especfico. Est enfocada en dos sentidos: por una parte, inscripcin voluntaria a tomar cursos de inters general, previa indagacin con los empleados acerca de sus necesidades de capacitacin; por otra parte, proviene de las necesidades especficas de cada rea. Se utiliza el indicador que establece el ROI: Las horas de formacin que recibe el trabajador se divide por el costo total de la inversin; posteriormente se determina a cuntas personas le transfiri el conocimiento y por cunto tiempo. Con este resultado se puede establecer el monto recuperado. La normalizacin de los procesos en la empresa es una forma de acumular conocimiento organizacional: El aprendizaje organizacional permite mejorar las acciones de manera efectiva, a travs de la apropiacin de conocimientos, procesos, tecnologa y cultura que exigen el cambio y el mejoramiento continuo y la adaptacin de sus miembros a estas innovaciones 1 Por ejemplo, un enfoque central del manejo del conocimiento en BP es simple y est encuadrado en un ciclo acumulativo de aprendizaje que se desarrolla a lo largo de varias etapas:
1/ Ministerio de Proteccin Social, agosto 2003, Tendencias del Mundo Productivo y sus Implicaciones en el perfil esperado en los trabajadores, planear, hacer, revisar, aprender, planear y as sucesivamente antes, durante y despus de cada experiencia. Una definicin complementaria del manejo del conocimiento para la BP , que adems es condicin para lograr lo anterior, es promover una actitud de vigilia durante las actividades para capturar lo que se aprende y presentarlo de una forma que pueda ser utilizada por otra persona en cualquier momento.
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En la actualidad, el aprendizaje a distancia es ms fcil que en el pasado gracias a las tecnologas de la informacin y la comunicacin y sobre todo, gracias a Internet. Vivimos en un mundo conectado y podemos acceder a un flujo sustantivo de informacin. El aprendizaje on line, e-learning, es un medio de aprovechar las ventajas y capacidades de Internet para aprender. El xito del aprendizaje online depende en gran medida de su motivacin y de la tenacidad personal, confiando en que se obtendr beneficios profesionales desde la perspectiva personal y productiva. El e-learning ingresa en el mercado de la capacitacin y educacin ofreciendo una eficiente manera de administrar el aprendizaje presencial y virtual- de todos los agentes involucrados en la cadena de valor.
Competitividad - capital intelectual

El profesor Luis Ignacio Lpez Villegas, en su artculo Competitividad, estrategia y capital humano 2, apoyado en varios tratadistas sobre el tema, parte de la premisa de que ser competitivo le compete a la empresa en su entorno y tejido social pero es a nivel microeconmico donde la competitividad se materializa. Es a partir de la eficiencia, eficacia y efectividad con que se gestionen los recursos, lo que permite mantener su vigencia. Los factores claves de la competitividad resultan de la combinacin de la gestin eficiente de los recursos disponibles y el desarrollo de determinadas estrategias; la creacin de una estrategia clara con los recursos tangibles e intangibles es como una empresa se sumerge y penetra los mercados y se apodera de una cuota de los mismos. A travs de un proceso estructurado la empresa define su estrategia y es partir de las competencias distintivas como la empresa crea y mantiene una ventaja competitiva sustentable y estas competencias distintivas estn basadas en el capital intelectual de la organizacin. El profesor Lpez Villegas, despus de algunas consideraciones, llega a valorar el capital intelectual como los activos intangibles creados por el flujo de conocimientos de la empresa, siendo el conjunto de competencias bsicas distintivas de carcter intangible las que permiten crear y sostener la ventaja competitiva. Es aqu donde surge la direccin estratgica por competencias como opcin para la direccin y gestin de los recursos organizacionales. De la combinacin de las competencias bsicas distintivas se obtiene la -competencia esencial- compuesta por tres elementos. De origen tecnolgico: saber y experiencia acumulada de la empresa, De origen organizativo: procesos bsicos de la organizacin y De carcter personal: aptitudes, actitudes o valores (refleja la cultura corporativa), conocimientos, habilidades y experiencia El trabajo para los lderes empresariales y en especial los del rea de gestin del talento humano, es identificar, valorar y potenciar esto ltimos. Continuando con el capital intelectual, a partir de la conceptualizacin de Bueno y Morcillo (1997) de que este est formado por el conjunto de activos intangibles que generan valor, comprende el capital humano, el capital organizativo, el capital de
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innovacin y el capital relacional o social, y la gestin del conocimiento se refiere al conjunto de procesos que permiten que el capital intelectual crezca. Siendo de nuestro inters el capital humano, adentrmonos en su definicin como los conocimientos y las capacidades de las personas, en otros trminos las competencias, dentro de las cuales se mencionan los conocimientos tcnicos, experiencia, habilidades de liderazgo, habilidades de trabajo en equipo, habilidad para la prospectiva y el anticipo de retos. Esto implicara que las empresas tendrn que crear una contabilidad de lo intangible y darle valor a su gestin en este sentido, lo cual redundar en que el valor agregado de lo intangible ser crecientemente importante en los negocios totales de una empresa. Estudios que han adelantado entidades tan prestigiosas como el Center for Organizational Learning de M.I.T. clasifican los intangibles? as: v v v Activos de mercado: incluyen temas tales como fidelidad de los clientes, reconocimiento de marca, ndices de satisfaccin, potencial de mercado, otros; Activos estructurales: incluyen temas como claridad estratgica, cultura de trabajo, procesos, estructura informtica; Activos humanos: incluyen temas como desarrollo de competencias, sistemas de informacin y aprendizaje organizacional, clima organizacional, otros.
La creciente participacin de estos activos intangibles dentro del valor de negociacin de empresas demuestra que los inversionistas estn buscando y pagando en funcin del potencial futuro de gestin que estas ofrecen y no de los resultados financieros que ya obtuvieron los inversionistas actuales, resultados que pudieron haberse mejorado en el pasado reciente a costa de no reinvertir en activos intangibles. En este caso, la inversin sera de alto riesgo para el inversionista potencial durante el tiempo que tarde desde que reinvierte en la siembra de activos intangibles hasta que cosecha su inversin. A quien compete gerenciar el capital intelectual? Dada la magnitud de la tarea y con una concepcin holstica de la organizacin, le compete a todas las reas pero alguna tiene que liderar y la ms apropiada es el rea de gestin del talento Humano. Para los japoneses, as como la planeacin y la calidad no es responsabilidad de las reas funcionales sino de toda la organizacin, la gestin del conocimiento es producto del interrelacionar de toda la organizacin pero apoyados en un lder: el rea de gestin del talento humano, que hace las veces de facilitador y motor adecuado de su gerenciamiento. El rea de gestin del talento humano debe estar vinculada a las decisiones estratgicas de la organizacin (socio estratgico) y a los procesos de generacin de valor para el cliente, los proveedores y dems vinculados a la empresa.
Fomento de las habilidades de las Personas

Las empresas de hoy se mueven en un ambiente de integracin, interdependencia, conectividad y competencia. En el centro de estas, y de una manera transversal, se encuentran las personas. Cada da las compaas deben ser ms conscientes de que es necesario fomentar las habilidades de su recurso humano.
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Recientemente la presidenta de la multinacional Avon, Andrea Jung, escogida como una de los principales lderes del mundo por la ltima edicin de la revista Fortune, deca que todo en las organizaciones gira en torno a las personas y de all que reforzar sus habilidades, moldearlas, estimularlas y aumentarlas sea el principal objetivo de los empresarios en el actual contexto. Por tanto, uno de los objetivos del rea de gestin humana en las empresas est en desarrollar competencias que se estn promoviendo en la fuerza de trabajo: liderazgo, negociacin, autocontrol, polivalencia, apertura al cambio, orientacin y servicio al cliente, pensamiento analtico y trabajo en equipo. As mismo, lograr conciencia, compromiso y sentido de pertenencia de la gente a la organizacin, como factores claves de xito en la gestin. El liderazgo organizacional y las habilidades en planeacin estratgica fueron identificadas como las competencias que ms se han incrementado en importancia para ser xitoso en el campo de los recursos Humanos.3 Tambin se vislumbra con claridad una nueva competencia para el profesional de recursos humanos, la de ser un facilitador. No puede ser una persona que suplante las funciones que estn en cabeza de cada gerente de rea, afirma Olga Patricia Novoa, directora de la especializacin de Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Externado de Colombia. El gerente de recursos humanos se vuelve un educador, tiene que ayudar a formar y transformar la organizacin con estrategias enfocadas a la de cultura y la educacin de los empleados
Evaluacin del Desempeo

La evaluacin del desempeo del personal es una de las funciones bsicas de la gestin del talento humano con el objetivo de reafirmar las fortalezas y trabajar por mejorar las debilidades. Una de las herramientas utilizadas es la evaluacin del desempeo 360 que maneja un cuestionario enfocado a las competencias definidas por la organizacin y los resultados dan a conocer a la persona todo su potencial para maximizar su propio desempeo El anlisis, que entrega informacin objetiva, permite a los empleados disear planes de desarrollo con el fin de apoyar sistemas de reconocimiento, cambio y consolidacin de las competencias que a nivel gerencial son indispensables para lograr las metas corporativas. Al evaluar logros y las debilidades en el desempeo se realiza retroalimentacin y se utiliza el coaching por parte de personal experto. Al realizar coaching a un equipo de trabajo o individuo, se busca mejorar las habilidades del empleado para cumplir con las tareas del da a da y, en consecuencia, se incrementan las capacidades para ser mejor en el futuro. La aplicacin de esta clase de herramientas para la gestin del talento
3/ Estudio de Tendencias de Recursos Humanos en Colombia ao 2000 - Identificar tendencias y proveer informacin para ser usada en el desarrollo de estrategias que se requieren para afrontar exitosamente los retos del siglo XXI - Aon Consulting, Legis y Revista Dinero SENA 2004
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humano puede tener riesgos sino se identifican correctamente las competencias que la organizacin busca desarrollar y si el personal que realiza el coaching no tiene las capacidades para hacerlo. El sistema de gestin del desempeo es un factor clave para saber cmo la gestin humana afecta el Bottom line, de acuerdo con el estudio ya citado de PWC.
Empoderamiento
Empoderar al equipo de trabajo en las acciones estratgicas de su rea dando a las personas un elevado grado de responsabilidad, autoridad y autonoma para que asuman su trabajo de manera efectiva a travs del desarrollo de sus competencias. Hay que reconocer el poder que hay en un equipo de trabajo, invitar y orientar a cada uno de sus miembros a ejercer el liderazgo que hay en cada uno de ellos. A un mismo tiempo se delega mayor responsabilidad, se informa en que se est trabajando con la direccin de la empresa con el propsito de tener en cuenta las iniciativas de los empleados e implementar las acciones corporativas.
Tercerizacin (Outsourcing)
Qu procesos o actividades se deben ejecutar con recursos internos o propios y cuales se deben tercerizar pero la inquietud es que si los lderes empresariales estn preparados para manejar los contratos y que implicaciones tiene en la cultura organizacional incorporar gente de otras empresas ( Que es ms crtico si se trata de varios proveedores como efectivamente ocurre en varias empresas) Esta nueva forma de operacin de las empresas y las nuevas condiciones del mercado laboral que se estn dando en Colombia abren as mismo un nuevo desafo a Gestin Humana y sobre ella recaer la responsabilidad de administrar este cambio En este sentido, las empresas deben desarrollar estrategias para el montaje de procesos de outsourcing. Esto incluye el spin-off (sacar reas completas de una empresa para convertirlas en empresas independientes especializadas en la prestacin de un servicio). Muy tmidamente las empresas colombianas entran en el proceso de Tercerizacin de actividades dentro de las cuales, en cuanto al rea de gestin humana se refiere, se destacan la seleccin de personal, nmina y la ejecucin de los programas de capacitacin. Areas sugeridas a tercerizar: Administracin de personal: nominas y manejo de tramites ante clientes externos Seleccin de personal Formacin y desarrollo Areas no sugeridas para tercerizar:
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Gestin del Talento Humano Relacin con los empleados Planificacin del personal
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La tercerizacin de una actividad no siempre se realiza integralmente y en este caso encontramos la seleccin de ejecutivos que se contrata externamente mientras la seleccin del resto de personal se realiza internamente; igual ocurre con la nmina ejecutiva de compensacin flexible, que por guardar la reserva dentro del personal y evitar conflictos, se le confa el manejo a un Tercero. En cuanto a la capacitacin, se contrata con Terceros la ejecucin de los programas y se realizan convenios con entidades educativas, que intervienen en el diseo curricular. Cuando se cambia el rol del rea de gestin humana a socio estratgico del negocio se reduce el tiempo para la dedicacin a los procesos operativos del rea. Es por ello que la tercerizacin permite a las empresas acceder a las mejores prcticas de la industria para manejar ms eficientemente procesos operativos del rea. Como dice Charles Handy: Centrarse en un reducido grupo de actividades bsicas que constituyen el Core bussines que nos diferencian de la competencia directa, a travs de la tercerizacin de actividades secundarias, tratando de reducir la relacin entre personal productivo y de apoyo.
Esquemas de Compensacin
La globalizacin ha llevado a quienes estn a cargo de moldear y ajustar los esquemas de compensacin a lidiar con nuevas maneras de remunerar a su talento humano. Las compaas han tenido que entender las implicaciones que la globalizacin tiene en toda la organizacin, en su estructura, en el proceso para desarrollar el producto y en el manejo del recurso humano, debiendo para este ltimo redisear adecuados esquemas de remuneracin. Los esquemas de compensacin empleados son fijo o definido, flexible y variable con bonificaciones. No hay una tendencia marcada en la flexibilizacin salarial y en la adopcin de sistemas de pago variable en las empresas colombianas pero si existe conciencia de trabajar por resultados e igualmente compensar a los trabajadores por los logros obtenidos. En realidad, todo parece indicar que el propsito bsico de algunos empresarios no est en compensar al trabajador con base en resultados sino en disminuir costos, en el cual los aportes parafiscales, los aportes para cesantas y pensiones se ven afectados, en detrimento de los trabajadores, que tienen que recurrir al ahorro forzoso para incrementar su pensin. La recuperacin de la economa se refleja en cambios en las remuneraciones para los ejecutivos de alto nivel en Colombia. Por una parte, los salarios en 2004 aumentarn por encima de la inflacin, con lo que terminaran tres aos de ajuste del sector privado en los cuales las remuneraciones quedaron prcticamente congeladas en la mayora de las empresas. Por otro lado, est ocurriendo un cambio en la dinmica de los salarios. Las diferencias salariales entre sectores se estn reduciendo, al tiempo que algunas ocupaciones y capacidades especficas de los ejecutivos empiezan a jalonar crecimientos salariales por encima del promedio, siguiendo un patrn que refleja el momento que atraviesa la economa colombiana, a las puertas de un tratado de libre comercio. As, los presidentes de recursos humanos y las personas expertas en negocios internacionales se estn
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beneficiando de rpidos crecimientos en remuneraciones. Las empresas se estn preparando para estas nuevas exigencias de competitividad. A pesar de que la prctica de remuneracin por desempeo gana terreno, en Colombia sigue siendo un asunto que se predica ms de lo que se aplica. Una encuesta de salarios de la firma DELIMA MERCER muestra que la porcin de remuneracin variable dista mucho de los patrones internacionales. As, mientras que el 77% del sueldo de los directores ejecutivos estadounidenses es variable, solo es el 22% para los colombianos. En sus sondeos, PWC encuentra que la parte variable llega apenas a 20% en cargos de primer nivel, 17% en gerencias funcionales y 8% en otros puestos de menor jerarqua. En Colombia, un componente importante de la remuneracin est expresado en beneficios, no en dinero en efectivo. El beneficio que ms se emplea para la alta gerencia colombiana es el de seguro de vida. Todas las empresas encuestadas por DELIMA MERCER lo ofrecen. Le siguen los planes mdicos que los concede el 91% de las empresas encuestadas y los de vehculos el 56%.
Administracin del cambio

Gestin humana: promotor y catalizador del cambio Los cambios ocurren solamente cuando las personas cambian, el crecimiento cuando las personas persisten en alcanzar la meta Fransanpol. Las estrategias de recursos humanos analizadas priorizaron el desarrollo de liderazgo y el cambio organizacional y cultural. Estos son los retos tpicos del momento: crear un ambiente donde haya la capacidad de absorber rpidamente los cambios y crear lderes en todos los niveles de la organizacin, para dirigir los negocios en el actual ambiente de turbulencia econmica. Las nuevas formas de operacin de las empresas y las nuevas condiciones del mercado laboral que se estn dando abren as mismo un nuevo reto a Gestin Humana y sobre ella recaer la responsabilidad de administrar este cambio. No es comn encontrar personajes de Recursos Humanos, incluso en empresas grandes y multinacionales, que sean buenos interlocutores de la gerencia en temas de cambio organizacional. No dan la medida, hay pobreza para entender el negocio integral. La alta gerencia no entiende el rol de Recursos Humanos y el hombre de Recursos Humanos no lo sabe vender : Alberto Merlano
Responsabilidad social de las empresas

Trabajar para vivir y no vivir para trabajar Con esta mxima muchas empresas han reconocido la responsabilidad social que les compete en la condicin humana de sus trabajadores y es as como establecen la necesidad de conciliar la vida laboral y la familiar, el tiempo para la vida familiar, y el manejo humano, teniendo en cuenta adems la incorporacin de la mujer a la fuerza laboral en sectores y profesiones hasta ahora poco representadas
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La responsabilidad social corporativa ha venido en aumento: asuntos tales como la salud y la seguridad en el lugar de trabajo, la contaminacin ambiental, abuso de drogas, educacin no adecuada y las consecuencias posteriores a la fusin con otras empresas, ponen presin sobre los empleadores para aceptar nuevas responsabilidades sociales. Dentro de las grandes estrategias de Cementos del Valle S.A. para cumplir con su Misin y lograr la Visin, est la de contribuir con el desarrollo integral de los trabajadores, que es entendido como la satisfaccin simultnea, complementaria y compensada de las necesidades de las personas teniendo en cuenta aspectos tales como: La relacin con la naturaleza, la dimensin intelectual, que se da con los procesos de aprendizaje, de transformacin, de creatividad en el trabajo y en las relaciones consigo mismo. La dimensin afectiva, que se da a travs de la autoestima, la autonoma, la proteccin, la solidaridad, la individualidad y en las relaciones con los dems. La dimensin social que se da a travs de la comunicacin, la asociacin y la participacin. Una de las estrategias de la poltica corporativa utilizada por Cementos del Valle consiste en desarrollar escenarios de participacin, desarrollando una serie de actividades que brindan condiciones agradables y placenteras en la empresa, la casa y la comunidad a travs del fomento de los buenos hbitos en el comportamiento y la convivencia social.
La calidad del entorno laboral.

La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal juzga su actividad en la organizacin. Para lograr mejorar a largo plazo en la productividad es indispensable mejorar la calidad el entorno laboral. La mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye al xito de la compaa de alguna forma significativa. El mero hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir en las decisiones que las afectan. Gestin Humana ejerce tanto efectos directos como indirectos en los niveles de motivacin y satisfaccin del empleado. Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos de trabajo y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.
Clima organizacional
Medir el clima organizacional es establecer la realidad de una organizacin desde la perspectiva de sus colaboradores y adems es la forma de evaluar los resultados de la gestin de sus lderes. (Hay Group) La poltica del gobierno al respecto delineada por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica se refiere al clima organizacional como la forma en que los servidores perciben su relacin con el ambiente de trabajo en el que es determinante la calidad de las relaciones entre los integrantes de las entidades de todos los niveles, y que determina su comportamiento dentro de la entidad. Dentro de esta percepcin se ponen en juego las experiencias personales de cada uno de los servidores, sus necesidades muy particulares, sus motivaciones, sus deseos, sus expectativas y sus valores y cuyo conocimiento es
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indispensable para que los responsables del bienestar social puedan, en parte, entender dichos comportamientos, a la vez que modificarlos a partir del manejo de las variables organizacionales. Gestin humana debe emplear estrategias y recursos que permitan medir el clima organizacional, de manera que puedan obtener informacin objetiva, a partir de la cual estn en posibilidad de emprender acciones que contribuyan a mejorar la calidad de vida laboral de los servidores y lograr el bienestar de los trabajadores
Administracin por resultados

El xito depende de nuestra habilidad para cuantificar nuestro desempeo y utilizarlo para obtener el mximo beneficio de ste. Debemos enfocarnos en resultados, no en actividades. El rea de gestin Human seala como valores agregados muy importantes para el negocio la satisfaccin de los empleados, el control de costos y la oportuna informacin, pero a pesar de esto existen grandes fallas en hacer seguimiento con medicin de indicadores relevantes, que muestren el impacto en el negocio y el retorno sobre la inversin que se hace en esta rea. Muy pocas reas de GH hacen mediciones con enfoque de negocios, segn las encuestas ya citadas: Slo el 24% miden la productividad de la fuerza de trabajo 43% reportan regularmente el ndice de satisfaccin de los empleados 55% analizan los costos laborales. La administracin por resultados que aducen tener muchas empresas, no va acompaada de la medicin de los mismos y es as como se aprecia un desarrollo e implementacin incipiente de indicadores. La respuesta a esta pregunta en el cuestionario de caracterizacin del rea, solo ha despertado inquietudes en la mayora de los entrevistados, siendo una de las preguntas con mayor consulta y una baja respuesta. Las reas de RH necesitan repensar ms acerca de los indicadores de medicin que usan para evaluar su desempeo y conectarlos con el resto del negocio en una evaluacin balanceada del desempeo corporativo. La metodologa del Balanced Score card, concebida en la Escuela de Administracin de Negocios de Harvard y aplicada y perfeccionada por organizaciones lderes en el mundo, adquiere una importancia estratgica en la administracin por resultados.
Las mejores prcticas

El benchmarking es la herramienta por excelencia para adoptar las mejores prcticas del mercado y se define como el proceso de mejoramiento continuo a travs de la identificacin, adaptacin de procesos y prcticas destacadas, halladas dentro y fuera de la organizacin. El Benchmarking est enfocado hacia mejorar cualquier proceso de negocios adaptando las mejores prcticas del mercado y/ industria. Con el estudio de estas prcticas se logran ventajas estratgicas, operacionales y financieras.
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La cadena de valor, propuesta por Michael Porter, ha provocado que las empresas se replanteen la pregunta de lo que son capaces de hacer mejor que los dems, sin olvidarse preguntar por lo que los dems pueden hacer o hacen mejor que ellas. El benchmarking es un proceso continuo de medicin de productos, servicios y procesos que permite compararse con los principales competidores o con aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
Flexibilidad en las condiciones de trabajo- trabajo en casa

Una nueva forma de acercar el trabajo a los trabajadores es permitir y facilitar que las personas no tengan que desplazarse a la empresa y desarrollen sus labores desde su casa. Esta estrategia cobra cada da ms fuerza ante el avance de la tecnologa de las comunicaciones y de la informacin, siendo el internet el principal aliado. La estrategia es vlida para muchas actividades a tiempo completo, parcial o mvil, en el cual se minimizan los desplazamientos y se aprovecha este tiempo en labores productivas, mxime cuando las distancias son ms grandes, la infraestructura y los medios de movilizacin son escasos y no facilitan el desplazamiento gil a los sitios de trabajo. El desafo para Gestin Humana es definir las actividades para realizar en casa, las horas de disponibilidad y la forma de administrar esta tendencia. As mismo, la jornada flexible con definicin de horarios de disponibilidad en la oficina es otra de las condiciones deseables por los trabajadores y aceptadas por empleadores, as como el empleo de ropa informal, siendo una de las tendencias que se impone en le mundo laboral
Las mejores empresas para trabajar en Colombia

El Great Place to Work Institute, institucin norteamericana en San Francisco, reconocida como una autorizas mundial en la evaluacin y anlisis de la cultura de las organizaciones acaba de sacar la lista de The best Companies to work for. La agenda de los gerentes no solo gira alrededor de productividad, ventas y utilidades sino de comunicacin, apertura, dilogo franco y fluido a todos los niveles, valores ticos, consistencia en el actuar y motivacin. Los lugares de trabajo son buenos en la medida en que enriquecen las vidas de la gente que trabaja en ellos. Despus de todo, es preferible trabajar en un sitio donde uno se siente cmodo a uno en el que no. Dado que uno pasa la mayor parte del tiempo en su oficina, este no es un asunto de poca importancia. Robert Levering Great Place to Work Institute Del estudio contratado por la Unin Europea la evaluacin de 100 empresas en 15 pases miembros arroj las siguientes conclusiones: v v Los mejores lugares para trabajar le han permitido a sus accionistas un mejor retorno de la inversin. Los conceptos de camaredera, confiabilidad, imparcialidad, orgullo y respeto ganan y ocupan los lugares de privilegio y constituyen los pilares de todo gran lugar para trabajar
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Colombia acaba de terminar su primera edicin de Great Place to Work, la cual fue realizada por la consultora Iskenderum Ltda con el apoyo de la Asociacin Bancaria, la Asociacin Nacional de Exprtadores-Analdex, el Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial, FENALCO y Gestin Humana.com. Dentro de las 12 mejores empresas para trabajar en Colombia, figuran: Chicles Adams S.A., Procter & Gamble Colombia LTDA, Novartis de Colombia S.A. Interconexin Elctrica S.A. Belcorp- Ebell International, Skandia Colombian Group, BellSouth Colombia, GlaxoSmithklinne Colombia S.A., Banco de la Repblica, Festo Ltda. Basf Qumica colombiana y British American Tobaco (Revista Cambio , octubre 29 de 2003). En el mes de noviembre de 2003, Beatriz Vallejo, presidente de API, hizo entrega de los premios a las Mejores Empresas Para Trabajar (MEPT) de acuerdo al estudio realizado y que di como resultado el reconocimiento a la gestin de 13 empresas ubicadas en distintas regiones del pas. El galardn se otorg en 4 categoras determinadas segn el nmero de trabajadores de las empresas participantes y tuvo como punto de partida la valoracin que los empleados tenan de las organizaciones donde laboran. Los criterios que se tuvieron en cuenta durante la investigacin, que se desarroll entre 40 instituciones, son los siguientes: credibilidad, orgullo, reputacin e imagen, liderazgo, respeto, trabajo en equipo, impacto en la comunidad, entrenamiento y desarrollo de carrera, condiciones fsicas, salariales y de seguridad, comunicaciones, polticas de reconocimiento, equidad, bienestar y calidad de vida. Entre los hallazgos del estudio, se destaca el inters de las compaas por mejorar la gestin de su talento, aunque en trminos generales son notorias las falencias existentes con respecto a reconocimientos al personal, bienestar, calidad de vida y comunicaciones. Las organizaciones premiadas en la versin 2003 son las siguientes: Categora de 50 a 200 empleados: Compaa Agrcola Monsanto, Dicentes, Quest International, Dow Agrosciences y Mattel Colombia. Categora de 201 a 500 empleados: Astorga S.A y Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura. Categora de 501 a 1000 empleados: Nalsani Totto, Legis S.A. y Fundacin Cardio Infantil Categora de 1001 empleados en adelante: Compensar, Banco Superior y Colombiana
Desvinculacin laboral asistida - Outplacement

El outplacement constituye un instrumento de apoyo al momento de aliviar el impacto producido por el despido de trabajadores de plantear alternativas diferentes para asumir el cambio que le implica a cualquier persona quedar desvinculada de su puesto de trabajo. A travs del outplacement es posible hacer del fin de un trabajo el inicio de una nueva vida. El proceso del cambio dndole a las personas una estabilidad emocional, la cual no se logra solamente ofrecindoles dinero, sino una buena asesora que les proporcione una luz hacia el futuro y que no les permita caer en el vaco del desempleo,
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Las entidades del Estado son las que ltimamente han llevan a cabo reestructuraciones debido al redimensionamiento y ajuste del Estado. Estos programas deber estn orientados a preparar y aplicar el cambio que significa una desvinculacin, en especial a que los servidores: Obtengan el apoyo emocional necesario para enfrentar el cambio; Eliminen o disminuyan los prejuicios y temores que por lo general se presentan ante la perspectiva de la desvinculacin, obstaculizadores ellos del abordaje de las nuevas realidades laborales; Obtengan un conocimiento objetivo de sus capacidades, habilidades e intereses, competencias, de manera que puedan tener un conocimiento ms amplio de sus posibilidades ocupacionales personales; Reciban orientacin ocupacional que les facilite tomar la decisin ms adecuada, en relacin con nuevas posibles vinculaciones o con un trabajo independiente.
Hoy en da debido a los costos que representa para la entidades la desvinculacin laboral asistida, las empresas dedicadas a esta actividad cambiaron su servicio prepara al personal desvinculado para que tenga una bsqueda exitosa de trabajo y no para acompaarlo hasta consiga un trabajo. En este aspecto, una poltica adoptada por el gobierno y desarrollada por el SENA es el Empresarismo, preparando a la gente para crear empresa.
El recurso humano y las prioridades de las PYMES en Colombia

En un estudio reciente elaborado por la Fundacin FUNDES, el desempeo del recurso humano no aparece entre las preocupaciones ms importantes del pequeo y mediano empresario colombiano Dentro de un total de 12 factores analizados, el componente relacionado con la calidad y disponibilidad del recurso humano se ubic en el noveno lugar, quedando enseguida las prioridades relacionadas con la seguridad jurdica, representacin gremial y acceso a los mercados externos. La falta de compromiso con la empresa, el costo del recurso humano calificado y la baja calificacin profesional de las personas, constituyen los tres aspectos ms mencionados por los empresarios.
Empresas Asociativas
La tercerizacin de actividades, no solo del rea de gestin del talento humano, sino de las dems reas de la organizacin empresarial, que son las que a juicio de sus defensores de esta estrategia denominan actividades que no aaden valor al cliente ni al producto dieron lugar al fomento y creacin de las empresas asociativas de trabajo, reguladas por el gobierno nacional mediante la ley 10 de 1991 y reglamentada por el decreto 1100 de 1992, surgidas como una opcin ante el predominio del trabajo informal en Colombia. Se les ha definido un marco organizacional y administrativo con apoyo estatal (SENA, entre otros) e incentivos tributarios que facilitan la prestacin de servicios a las dems empresas, como es el caso de personal temporal.
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La penetracin de las empresas de trabajo asociado tiene sus implicaciones en la administracin de personal y la cultura corporativa de las empresas a las que le prestan sus servicios, tema por dems difcil de tratar en la coyuntura social del pas pero en cuanto a las competencias laborales se refiere, se podra afirmar a priori que va ser ms favorable, si las empresas clientes exigen que el personal temporal est certificado, lo cual se constituye en una garanta para los primeros.
7.3
Cambios en las organizaciones, en los productos y servicios, en los mercados, en las tecnologas, en la normatividad, en las ocupaciones, en los requerimientos de capacitacin y formacin
Los cambios que ha generado la globalizacin y en particular los cambios en los sectores econmico, social y poltico, considerando en este ltimo la normatividad, inciden en el mundo empresarial e inciden de una u otra forma en los cambios en las reas de las organizaciones. Los aspectos considerados en este punto son en cierta forma los factores generadores de cambios en el rea por lo cual es preciso analizarlos en su conjunto as como las ventajas o desventajas en competitividad que da a una empresa el manejo gerencial del talento humano al considerar unos factores ms importantes que otros. El impacto de la globalizacin ha puesto sobre el tapete a escala mundial temas como la gerencia del talento humano para aprovechar el potencial del conocimiento de los mejores y ha colocado al alcance de todos, herramientas que agilizan considerablemente la seleccin del talento humano, que acortan las distancias geogrficas y mitigan la friccin laboral, a travs de Job Sites en Internet, la gran revolucin de los ltimos tiempos. Ante todo, en los pases con un mayor nivel de desarrollo econmico la globalizacin ha enfrentado a los profesionales de recursos humanos a temas como la fusin de culturas, formacin de recursos humanos cualificados y balance de criterios en los nuevos modelos de compensacin, todo esto unido a la necesidad imperativa de convertirse en socios estratgicos de las organizaciones. La era del conocimiento ha reemplazado a la de tecnificacin y en ella el recurso humano juega un papel fundamental. En el Foro Implicaciones de la Globalizacin en la Gestin Humana organizado por ACRIP y realizado el 20 de febrero de 2001, qued claro que los lderes responsables del rea de Gestin Humana estn enfrentando nuevas presiones impulsadas por la internacionalizacin de la economa y que el principal reto consiste en idear estrategias que permitan responder exitosamente tanto a las nuevas circunstancias como a los problemas del pasado que an subsisten. De las consideraciones anteriores se desprende que Gestin Humana debe promover y catalizar la integracin de la cultura corporativa con la cultura organizacional as como los objetivos de la organizacin con los objetivos de la gente; de las estrategias del negocio con el desarrollo de las competencias de los colaboradores; de la estabilidad laboral con los resultados econmicos de la organizacin. Al mismo tiempo, debe promover un clima organizacional ptimo que sirva de escenario para armonizar todos estos procesos. Una muy buena administracin de la cadena de valor agregado desde que se produce hasta que se entrega el producto. El potencial de una organizacin estar ligado entonces al manejo de la informacin, al manejo estratgico de la gente y a la capacidad de prestar servicios de valor agregado.
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Los lderes de gestin humana ahora deben solucionar la necesidad que tienen las compaas de encontrar a las personas competentes y con las habilidades requeridas para hacer frente al mercado globalizado, personas capaces de agregarle valor al negocio en la era del conocimiento. Temas como el desarrollo de competencias y la utilizacin de herramientas efectivas para detectar el recurso humano adecuado para responder efectivamente al reto de la nueva economa, resultan de crucial importancia en la actualidad. En los productos y servicios, la tecnologa y la nueva forma de hacer las cosas, han generado cambios que ha llevado a las empresas ms a apropiarse de tecnologa, a innovar los procesos, al aprendizaje organizacional y a tercerizar actividades del rea de GH. Para los proveedores de estos productos y servicios a mejorar la calidad de lo que ofrecen, la efectividad operativa y la excelencia en la atencin al cliente. En los mercados, y aqu nos referimos al mercado laboral, los cambios se producen por las nuevas formas de contratacin, la flexibilidad de la jornada y las distintas formas de compensacin, sin dejar atrs la existencia de una sobreoferta no calificada en contraposicin a una demanda de personal calificado. En Colombia esta situacin es palpable, sustendada en cambios en la normatividad e impulsada desde el mismo gobierno y respaldada por el sector privado para salir de la crisis econmica, fiscal y social para ser ms competitivos a nivel interno y externo. Los cambios mencionados conllevan igualmente cambios en los requerimientos de capacitacin y formacin, aspectos en los cuales el gobierno nacional ha dado un gran paso tanto en la enseanza media como en la educacin superior, en esta ltima a travs del decreto 2566 de 2003, al cual nos referimos en el capitulo IV sobre Entorno Educativo. Se ha mencionado que ha surgido la educacin a distancia, el uso intensivo de Internet, las Universidades desarrollan convenios con las empresas con programas a la medida y a las necesidades de entorno externo teniendo en cuenta los cambios en la productividad, la competitividad y en la tecnologa y estos cambios en el sector productivo son determinantes para establecer las competencias de los trabajadores. Para finalizar, citamos apartes del articulo Una Visin Panormica en la Direccin de Recursos Humanos del doctor Gregorio Caldern Hernndez, profesor de la Universidad Nacional, publicado en la Revista Hombre y Trabajo de ACRIP no. 54 del 2003, artculo muy pertinente al tema que nos ocupa en este punto por cuanto en el se refiere a los factores generadores de cambio, as: 1. Considerar en la formulacin de la estrategia los activos intangibles, las capacidades de la empresa enfatizando el aprendizaje organizacional, la innovacin y los recursos disponibles, especialmente el conocimiento. Se reconoce que las fuentes tradicionales de xito centradas en las ventajas del pas o de la industria, tales como la tecnologa de productos y procesos, los mercados protegidos o regulados, el acceso a recursos financieros y las economas de escala haban perdido peso relativo y aceptar que existan ventajas en la empresa, que sin desconocer la importancia de las primeras, podran explicar tambin el xito organizacional. La globalizacin y sus efectos sobre la apertura de mercados, incremento de la competencia, mayores impactos de la tecnologa de la informacin, eliminacin de barreras sociales y polticas, entre otros, estn ejerciendo una presin inusual sobre los costos de las empresas y las reestructuraciones internas de las empresas, que se reflejan en procesos de downsizing, que afectan las plantas de personal con efectos negativos en la motivacin y compromiso de la gente
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Rediseo de las organizaciones, contemplando la reduccin, externalizacin de procesos e incluso de negocios completos, la fusin o compra, el trabajo en red, el trabajo por procesos, la integracin vertical y lateral de diversos tipos de contratos que se reflejan en servicios temporales y de media jornada, sitios alternativos de trabajo (Trabajo en casa) equipos autnomos, cambios en la concepcin de la supervisin, que hacen que las prcticas tradicionales d gestin humana se vuelvan obsoletas e ineficientes. Cambio del concepto de empleo por empleabilidad, que derrumba el contrato tradicional de por vida, que permita construir las relaciones de confianza y lealtad en doble va y base del compromiso de las personas con la empresa. Los planes de carrera pierden sentido en la forma tradicional que fueron concebidos, el concepto de oficio se sustituye por el de asignaciones laborales temporales.
En cuanto a la direccin de recursos humanos para visualizar las tendencias del rea el profesor Caldern propone cuatro momentos, que no necesariamente corresponden a fases superadas, pues tal vez muchas empresas se encuentran an en los momentos 1 y 2 y algunas caractersticas se traslapan entre los diversos momentos:
Momentos Administracin de Personal Enfasis Relaciones Industriales Legitimidad Lograr comportamientos burocrticamente correctos Aumentar rendimientos de los empleados Alcanzar la estrategia de la Organizacin Resolver problemas capitales de la empresa Competencias Tcnicas en RH Criterio de Exito Lograr productividad Cliente Empleados (No se maneja este concepto) Empleados, gerentes de lnea Empleados y alta gerencia
Gerencia de Recursos Humanos Gerencia Estratgica de RH Gerencia del Capital Humano
Ejecutor Polticas de Personal Formular y ejecutar estrategia empresarial Gestionar el conocimiento
Tcnicas en prcticas de alto rendimientos en RH Capacidades de estratega y competencias polticas Gestin del cambio
Lograr reduccin de costos
Lograr reconocimiento de la alta gerencia Lograr resultados financieros y operativos
Empleados, alta gerencia, accionistas y clientes
Principales cambios en la direccin de gestin humana 1. De ejecutor de la poltica de personal a socio estratgico 2. De defensor del status quo de la organizacin a gestor e impulsor del cambio 3. De gestor de procesos operativos a lder de transformaciones culturales 4. De centro de costos a centros de inversin 5. De reas o unidades a dimensiones estratgicas 6. De trabajar en funcin exclusiva de los operarios a trabajar adems por el mejoramiento de la calidad directiva 7. De propender por prcticas individuales excelentes a establecer sistemas integradores de prcticas de trabajo de alto rendimiento 8. De hablar el lenguaje de los recursos humanos a hablar el lenguaje de los negocios 9. De ofrecer a los trabajadores servicios sociales a trabajar por la calidad de vida laboral ligada a la productividad 10. De un eje central basado en el diseo del puesto de trabajo a un nuevo eje centrado en las competencias 11. De una teora predominante (Comportamientos) a una pluralidad terica.
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8. Conclusiones
CONCLUSIONES
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La Gestin del Talento Humano est catalogada como una subrea de desempeo que pertenece al rea de desempeo de Finanzas y Administracin, dentro de la Clasificacin Nacional de Ocupaciones -CNO- instrumento para la gestin del empleo y la formacin. Las empresas y organismos de toda naturaleza, tienen una persona o un rea responsable de la Gestin Humana, cuyas caractersticas organizacionales y ocupacionales dependen de su objeto social, tamao de sus operaciones, productos o servicios que ofrecen bajo un marco de teoras, polticas y normas administrativas y legales dentro de las cuales desarrollan sus funciones, cuyo alcance vara a criterio de sus dueos y/o directivos. Aunque se perciben diferencias en el enfoque de gestin del talento humano en las organizaciones en nuestro medio Colombiano, estas diferencias no son protuberantes con el enfoque de gestin que se tiene en el resto del mundo debido fundamentalmente a la globalizacin, apertura de mercados, tecnologas y avance de las comunicaciones. As mismo, el establecimiento de empresas multinacionales en nuestro medio, la transmisin de los saberes por las Instituciones educativas colombianas , que estn a la par con el desarrollo y las tendencias de la gestin del talento humano en el mundo, hace que la transferencia y apropiacin de tecnologas, el aprendizaje y la aplicacin de los conocimientos sean dinmicos y oportunos.
Entorno Organizacional
La ubicacin del rea de Gestin Humana en la estructura organizacional es un factor clave de xito que fortalece sus capacidades y le permite lograr sus propsitos efectivamente, en la medida que est ms cerca de la direccin de la empresa en funciones de lnea y staff. En este aspecto se
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ha avanzado en el pas y aunque el rea de GH est integrada con otras funciones administrativas y financieras, hallazgo referenciado en el primer estudio de caracterizacin del rea, en el cual las micro, pequeas y an medianas empresas tienen que ver mucho, ya que en la prctica no disponen de un rea formalizada de Gestin Humana en la estructura organizacional y su responsable es el Gerente General o un Administrador o Asistente Administrativo, eso s en lnea directa con el gerente, que tiene otras responsabilidades administrativas. La tendencia en el mundo es convertir al rea en aliado estratgico del negocio y hacerla partcipe de la toma de decisiones, igualmente estratgicas.
Entorno Ocupacional
Para el sector privado existe el parmetro de la clasificacin nacional de ocupaciones CNO- que rene originalmente 430 ocupaciones, que en el ao 2003 fue ampliado por el SENA a 453 ocupaciones y 4752 oficios para determinar la cuota de contratacin de aprendices Las ocupaciones que se estn dando en el rea de Gestin Humana se desarrollan de acuerdo con las estructuras organizacionales y las funciones asignadas al rea, que de acuerdo al anlisis realizado no tienen un patrn definido en nomenclatura y denominaciones, excepto en el sector pblico que estn reglamentadas En el sector pblico los empleos civiles de la rama ejecutiva integran el Servicio Civil con excepcin del personal del ramo de la Defensa (Que dispone de normatividad especial) La primera clasificacin que se tiene es la de empleados o funcionarios pblicos, trabajadores oficiales o auxiliares de la administracin y continua la catalogacin segn la naturaleza y forma como deben ser provistos.
Entorno Educativo
Debido a los nuevos retos que tiene las organizaciones, fundamentalmente a la internacionalizacin de la economa, las Instituciones educativas estn produciendo cambios en los programas de formacin, en los cuales los procesos de transformacin empresarial, el pensamiento estratgico, la gestin del conocimiento, la gestin por competencias, la integracin y manejo articulado de los procesos, bajo la consideracin de la Gestin del talento humano como rea estratgica de la organizacin, tienen las opciones preferentes, que se ven reforzadas por las exigencias normativas contenidas en la ley 2566 de Septiembre 10 de 2003., al cual ya se ha hecho referencia.
Entorno Econmico y Tecnolgico

No se encontr informacin desagregada que permitiera establecer la participacin del rea de Gestin Humana en el PIB as como la participacin en el empleo por cuanto se trata de una subrea de desempeo y no un sector o subsector econmico. El rea del gestin del Talento Humano est presente en todos los sectores econmicos y empresas de todo tipo, genera gastos en la empleabilidad y genera ingresos en los bienes y servicios que produce, por ciertos muy escasos, pero en las fuentes consultadas no se dispone informacin sobre estos aspectos. En el capitulo VI hemos mostrado cifras del comportamiento del PIB y el empleo del ao 2003 y las proyecciones para el ao 2004 con base en documentos del COMPES, DNP y DANE y nos pareci importante citar la relacin entre crecimiento econmico y empleo con la siguiente conclusin: cuando hay movimientos positivos en el PIB, el desempleo registra comportamientos contrarios. Sin embargo es bueno resaltar y tener en cuenta que en los ltimos aos la recuperacin
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del producto interno bruto PIB- tuvo repercusiones positivas mnimas en el empleo. Contuvo el mayor crecimiento de las tasas de desempleo, pero la repercusin en la generacin de nuevos puestos de trabajo es cada vez menor.
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Axexo 1. Formulario de encuestas a empresas
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ANEXO 1 Formulario de encuestas a empresas
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Axexo 1. Formulario de encuestas a empresas
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Axexo 2. Formulario de encuesta instituciones
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ANEXO 2 Formulario de encuesta instituciones
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Axexo 2. Formulario de encuesta instituciones
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Axexo 3. Empresas participantes en la encuesta
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ANEXO 3 Empresas participantes en la encuesta
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Axexo 3. Empresas participantes en la encuesta
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Axexo 4. Oferta educativa
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ANEXO 4 Oferta educativa
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Programas de formacin Recursos Humanos
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Programas de formacin por denominacin Talento Humano
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Programas de formacin por denominacin Talento Humano
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Formacin profesional por denominacin Desarrollo Humano
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Axexo 5. Normatividad vigente
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ANEXO 5 Normatividad vigente
DECRETO 2800 29/09/2003 Por el cual se reglamenta parcialmente el literal b) del artculo 13 del Decreto-ley 1295 de 1994. DECRETO 2090 2/06/2003 Por el cual se definen las actividades de alto riesgo para la salud del trabajador y se modifican y sealan las condiciones, requisitos y beneficios del rgimen de pensiones de los trabajadores que laboran en dichas actividades . DECRETO 1336 27/05/2003 Por el cual se modifica el rgimen de Prima Tcnica para los empleados pblicos del Estado . DECRETO 933 11/04/2003 Por medio del cual se reglamenta el Contrato de Aprendizaje y se dictan otras disposiciones. DECRETO 827 04/04/2003 Por el cual se reglamentan los artculos 6, 7, 10 , 11, 16, numerales 8 y 13, 20, 21 numeral 2 y 24 de la ley 789 de 2002, en lo relacionado con la administracin y gestin de los recursos para el fondo de fomento del empleo y proteccin al desempleo CONCEPTO TRIBUTARIO 015454 26/03/2003 Tema: Retencin en la fuente; Descriptores: Disminucin de la base de retencin por salarios CONCEPTO TRIBUTARIO 015071 25/03/2003 Tema: Retencin en la fuente; Descriptores: Determinacin de la retencin por indemnizacin por despido injustificado. DECRETO 510 del 05/03/2003 Por medio del cual se reglamentan parcialmente los artculos 3,5,7,8,9,10 y 14 de la Ley 797 de 2003
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DECRETO 449 27/02/2003 Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 788 de 2002 y el Libro VI del Estatuto Tributario DECRETO NUMERO 448 del 27/02/2003 Por el cual se establece un plazo especial para la autoliquidacin de aportes en el Sistema de Seguridad Social Integral Sentencia C-042-03 del 28/01/2003 Asunto: Demanda de inconstitucionalidad contra los literales a y b (parciales) del numeral 1 del artculo 306 del Cdigo Sustantivo del Trabajo Sentencia C-034-03 del 28/01/2003 Asunto: Demanda de inconstitucionalidad contra el artculo 306 (parcial) del Cdigo Sustantivo del Trabajo (Decretos 2663 y 3743 de 1950, adoptados por la Ley 141 de 1961 como legislacin permanente). CONCEPTO TRIBUTARIO 006346 12/02/2003 Retencin en la Fuente Problema jurdico: Cmo opera la exencin del 25% del valor total de los pagos laborales y la limitacin a $4.000.000 para el clculo del porcentaje fijo de retencin? Resolucin 12725 31/12/02 por la cual se prescribe el formato oficial del Certificado de Ingresos y Retenciones para el ao gravable 2002 y se sealan sus especificaciones y condiciones Ley 797 29/01/03 Reforma Pensional .... por el cual se reforman algunas disposiciones del sistema general de pensiones previsto en la ley 100 de 1993 y se adoptan disposiciones sobre los regmenes pensionales exceptuados y especiales Ley 788 27/12/02 Reforma Tributaria .... Por la cual se expiden normas en materia tributaria y penal del orden nacional y territorial, y se dictan otras disposiciones Ley 789 27/12/02 Reforma Laboral ....Por la cual se dictan normas para apoyar el empleo y ampliar la Proteccin Social y se modifican artculos de cdigo sustantivo del trabajo Proyecto de Decreto de las IPS ....Por el cual se determina la naturaleza de los recursos del Sistema General de Seguridad Social en Salud, y se dictan otras disposiciones. Proyecto de Ley 215 .......Por el cual se modifica el sistema de Seguridad Integral en materia de pensiones contenido en la Ley 100 de 1993 y se dictan otras disposiciones. Proyecto de Ley 120 del Senado ........Por la cual se modifica parcialmente la Ley 100/93 y se adoptan normas relacionadas con los precios de venta al pblico de productos farmacuticos y medicamentos y se dictan otras disposiciones. Salario Mnimo Mensual Legal Vigente para el Ao 2003 Auxilio de Transporte vigente para el ao 2003 Tabla de Retencin en la Fuente para el ao 2003 Ley 776 del 17/12/2002 ....Por la cual se dictan normas sobre la organizacin admon. y prestaciones del sistema general de riesgos profesionales Decreto 2751 del 26/11/2002 ....Por medio del cual se reglamenta el articulo 5 del Decreto 2150 de 1995 y la Ley 700 de 2001" Decreto 2400 del 25/10/2002 ....Por el cual se modifica el Decreto 1703 de 2002 (Por el cual se adoptan medidas para promover y controlar la afiliacin y el pago de aportes en el Sistema General de Seguridad Social en Salud ) Sentencia C-789-02 del 24/09/2002 ....Asunto: Demanda de inconstitucionalidad contra el artculo 36, incisos 4 y 5 de la Ley 100 de 1993.
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Sentencia C-671-02 del 20/08/2002 ....Demanda de inconstitucionalidad contra el artculo 24 (parcial) del Decreto-Ley 1795 de 2000, por el cual se estructura el Sistema de Salud de las Fuerzas Militares y de la Polica Nacional. Sentencia C-687-02 del 27/08/2002 ....Demanda de inconstitucionalidad contra el artculo 19 de la ley 716 de 2001 por medio de la cual se expiden normas para el saneamiento de la informacin contable en el sector pblico y se dictan en materia tributaria otras disposiciones Directiva 13 del 15/10/2002 ...Asunto: Racionalizacin de las plantas de personal como accin inmediata del programa de Renovacin de la Administracin Pblica: Hacia un Estado Comunitario. Circular 03 del 24/09/2002 ....Asunto: Por la cual se dejan sin efectos jurdicos de las circulares 01 02 de 2002. Ley 771 del 14/09/2002 ....Por la cual se modifican el artculo 134 y el numeral 6 del articulo 152 de la ley 270 de 1996" Decreto 1949 del 29/08/2002 ....Por medio del cual se reglamenta el Decreto No. 1838 del 11 de agosto de 2002 ( Por medio del cual se crea un impuesto especial destinado a atender los gastos del Presupuesto General de la Nacin necesarios para preservar la Seguridad Democrtica.) Decreto 1919 del 27/08/2002 ....Por el cual se fija el rgimen de prestaciones sociales para los empleados pblicos y se regula el rgimen mnimo prestacional de los trabajadores oficiales del nivel territorial. Acuerdo 234 del 27/08/2002 ....Por el cual se ajusta el valor de la Unidad de Pago por Capitacin del Plan Obligatorio de Salud del Rgimen Contributivo para el periodo agosto 1 a 31 de Diciembre de 2002" Circular 02 del 20/02/2002 ....Asunto: Planes de trabajo anual y financiacin de los programas de promocin y prevencin que deben adelantar los empleadores, las administradoras de riesgos profesionales y la ARP del Seguro Social. Decreto 1703 del 02/08/2002 ....Por el cual se adoptan medidas para promover y controlar la afiliacin y el pago de aportes en el Sistema General de Seguridad Social en Salud. Decreto 1755 del 06/08/2002 ....por el cual se reglamenta el funcionamiento de la subcuenta de compensacin interna del rgimen contributivo del Fondo de Solidaridad y Garanta, Fosyga. Sentencia 12744 del 03/07/2002 ....Decide la Sala el recurso de apelacin interpuesto por el apoderado judicial de la actora, contra la sentencia de Junio 14 de 2001 del Tribunal Administrativo de Cundinamarca, parcialmente estimatorio de las splicas de la demanda de nulidad y restablecimiento del derecho incoada contra la actuacin administrativa en virtud de la cual el Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA orden el pago de los aportes parafiscales causados a su favor por los aos 1994, 1995 y 1996. Decreto 1607 del 31/07/2002 ....Por el cual se modifica la Tabla de Clasificacin de Actividades Econmicas para el Sistema General de Riesgos Profesionales y se dictan otras disposiciones. Ley 755 del 23/07/2002 ....Por la cul se modifica el pargrafo de artculo 236 del cdigo sustantivo del Trabajo _ Ley Maria Sentencia C-452 del 12/06/2002 ....En ejercicio de la accin pblica de inconstitucionalidad, se, demandaron los artculos 34 y pargrafos 1 y 2, 35 y pargrafo, 36, 37 y pargrafo 1 y 2, 38, 39,40 y pargrafo, 41, 42 y pargrafo, 44 y pargrafo transitorio, 45, 46, 47, 48 y pargrafos 1, 2, 3, 49, 50, 51, 52 pargrafo transitorio, 53 y pargrafo, 54, 55, 96 y 98 del Decreto Legislativo 1295 de 1994. Por el cual se determina la organizacin y administracin del Sistema General de Riesgos Profesionales.
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Decreto 1281 del 19/06/2002 ....Por el cual se expiden las normas que regulan los flujos de caja y la utilizacin oportuna y eficiente de los recursos del sector salud y su utilizacin en la prestacin. Decreto 1073 del 24/05/2002 ....por el cual se reglamentan las Leyes 71 y 79 de 1988 y se regulan algunos aspectos relacionados con los descuentos permitidos a las mesadas pensionales en el rgimen de prima media. Decreto 1063 del 24/05/2002 ....Por el cual se modifican los artculos 19 y 20 del decreto 660 de 2002 Sentencia C245 de 2002 ....Demanda de inconstitucionalidad contra los artculos 93, parcial, y 121, parcial, de la Ley 633 de 2000 por la cual se expiden normas en materia tributaria, se dictan disposiciones sobre el tratamiento de los Fondos Obligatorios para la Vivienda de Inters Social y se introducen normas para fortalecer las finanzas de la Rama Judicial (Esta norma fue enviada tambin a los rubros, Tributaria y Bogota D.C.) Decreto 941 del 10/05/02 ....Por el cual se adoptan unas medidas de intervencin y se reglamentan parcialmente el artculo 41 de la Ley 550 de 1999, el pargrafo 2 del artculo 41 de la Ley 80 de 1993, y el artculo 283 de la Ley 100 de 1993. DECRETO 660 10/04/2002 por el cual se fijan las escalas de asignacin bsica de los empleos que sean desempeados por empleados pblicos de la Rama Ejecutiva, Corporaciones Autnomas Regionales y de Desarrollo Sostenible, Empresas Sociales del Estado, del orden nacional y se dictan otras disposiciones. Ley 712 del 5/12/2001 ....Por el cual se reforma el Cdigo Procesal del Trabajo. DECRETO 806 30/04/1998 Por el cual se reglamenta la afiliacin al Rgimen de Seguridad Social en Salud y la prestacin de los beneficios del servicio pblico esencial de Seguridad Social en Salud y como servicio de inters general, en todo el territorio nacional.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA

Nomenclatura, Clasificacin, Funciones y Requisitos empleos nivel territorial Decreto Ley 1569 de 1998 Estructura entidades Territoriales Constitucin Poltica, artculos 300,7 305, 8 (Departamental) Constitucin Poltica, artculos 313, 1, 6 (Municipal) Ley 136/94, artculo 91 Funciones y requisitos generales de empleos del orden nacional Constitucin Poltica, artculo 122 Decreto 2503 de 1998 Decreto 861 de 2000 Decreto 2759 de 1979 Planta de personal Contralora Departamental Constitucin Poltica, artculo 300 Ley 330 de 1996 Planta de Personal Alcalda Municipal Constitucin Poltica, artculos 313, 315 Ley 443 de 1998 Decreto Ley 1569 de 1998 artculo 34 y 1572 de 1998 artculos 154,155,156 Trmite Estructura y Planta de Personal entidades nacionales y territoriales Ley 443 de 1998, artculo 41 Decreto 1572 de 1998 Clasificacin servidores del municipio
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Ley 11 de 1986 Decreto 1333 de 1996 Requisitos del Jefe de Control Interno Ley 87 de 1993 Homologacin o convalidacin de Ttulos en el Exterior Ley 30 de 1992 Decreto 861 de 2000, artculo 12 Clasificacin de Empleos Sector Salud Nivel Territorial Ley 10 de 1990, pargrafo del artculo 26 (ver sentencia C-432 de 1995) Prohibicin de nombrar servidores pblicos que no renan requisitos Ley 200 de 1995, artculo 41 Ley 190 de 1995, artculo 5 Empleos Clasificacin nivel nacional Decreto 3135 de 1998, artculo 5 (ver sentencia C-484 de 1995) Funciones de las UMATAS Ley 101 de 1993 Estructura de la Administracin Pblica Nacional Ley 489 de 1998, artculos 38 y 39 Servicios Pblicos Domiciliarios Ley 142 de 1994 Ley 143 de 1994 Calidad de ciudadano en ejercicio para desempaar cargos pblicos Constitucin Poltica, artculos 40 y 99 Ley 43 de 1993 Derechos civiles de los Extranjeros Constitucin Poltica, artculo 100 Limitaciones para ejercer cargos pblicos Ley 43 de 1993 artculos 28 y 29 Corporaciones Autnomas Regionales Ley 99 de 1993 (ver sentencia C-423 de 1994) Estatuto de Vigilancia y Seguridad Privada Decreto 356 de 1994 Servicio Social Obligatorio Ley 50 de 1981 Decreto 2396 de 1981 Empleos, Requisitos y Funciones Por el cual se establece la naturaleza general de las funciones para los diferentes empleos pblicos de las entidades del orden nacional a las cuales se aplica la Ley 443 de 1998. Decreto 2503 de 1998, Actualizacin de la relacin laboral y la relacin de aprendizaje Decreto 2585 de 2003-12-15 Prima Tcnica Automtica Decreto Ley 1624 de 1991, Decreto 46 de 1993, Decreto Ley 1661 de 1991,
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Decreto 2164 de 1991 Decreto 2573 de 1991. Ley 52 de 1978, contempla la prima tcnica para empleados del Congreso que se vincularon antes de la Ley 5 de 1992. Decreto 13 de 1993, escala de remuneracin de los altos funcionarios del Congreso Nacional. (Los excluye del derecho a prima tcnica) Decreto 107 de 1993, artculo 3, primas y prestaciones de los funcionarios del Congreso que pertenecan a la planta de personal de las Leyes 52 de 1978 y 28 de 1983 y pasaron a ocupar cargos de la planta fijados por la Ley 5 de 1992. Decreto 2503 de 1998 Por el cual se establece la naturaleza general de las funciones para los diferentes empleos pblicos de las entidades del orden nacional a las cuales se aplica la Ley 443 de 1998.
El inciso segundo del artculo 2 del seala: Las funciones y los requisitos especiales para los empleos sern fijados por la respectiva entidad, con sujecin a los generales que establezca el Gobierno Nacional de acuerdo con los parmetros sealados en el artculo 5 de este decreto salvo para aquellos empleos cuyas funciones y requisitos estn sealadas en la Constitucin Poltica o en leyes especiales. El artculo 5 del Decreto 2503, contempla que el Gobierno Nacional, al establecer los grados salariales correspondientes a cada denominacin de empleo, deber fijar los requisitos generales con sujecin a los mnimos y a los mximos sealados para cada nivel. Teniendo en cuenta que el artculo 5 contempl unos requisitos mnimos y mximos para los niveles Directivo, asesor, ejecutivo, profesional, tcnico y asistencial sin haber fijado los requisitos para los diferentes grados salariales de la actual nomenclatura y clasificacin de empleos, hasta tanto no se expida el respectivo manual general de funciones y requisitos, continan vigentes los requisitos y funciones previstos en el Decreto 590 de 1993, y sus modificatorios 406 de 1994 y 339 de 1995, ya que las citadas disposiciones no le son contrarias al Decreto 2503 de 1998.
NORMAS DEL ENTORNO EDUCATIVO CONSULTADAS

Ley 30: Diciembre 29 de 1992 Por el cual se organiza el Servicio Pblico de la Educacin Superior Ley 115: Febrero 8 de 1994 Por el cual se expide la Ley General de la Educacin Decreto 272: Febrero 11 de 1998, Ministerio de Educacin Nacional Por el cual se establecen los requisitos de creacin y funcionamiento de los programas acadmicos de Pregrado y postgrado en educacin, ofrecidos por las universidades y por las instituciones universitarias, se establece la nomenclatura de los ttulos y se dictan otras disposiciones
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Decreto 110: Enero 14 de 1994, Presidencia de la Repblica Por el cual se establecen criterios para la inspeccin y vigilancia respecto de los derechos pecuniarios en las Instituciones de Educacin Superior de carcter privado. Decreto 1225: Julio 16 de 1996, Ministerio de Educacin Nacional Por el cual se reglamenta la publicidad y el registro de programas acadmicos de Educacin Superior Decreto 2566 de Septiembre 10 de 2003 Por el cual se establecen las condiciones mnimas de calidad y dems requisitos para el ofrecimiento y desarrollo de programas acadmicos de educacin superior y se dictan otras disposiciones.
Ley 909 de 2004.Carrera administrativa

Objeto, mbito de aplicacin y principios Artculo 1. Objeto de la ley . La presente ley tiene por objeto la regulacin del sistema de empleo pblico y el establecimiento de los principios bsicos que deben regular el ejercicio de la gerencia pblica. Quienes prestan servicios personales remunerados, con vinculacin legal y reglamentaria, en los organismos y entidades de la administracin pblica, conforman la funcin pblica. En desarrollo de sus funciones y en el cumplimiento de sus diferentes cometidos, la funcin pblica asegurar la atencin y satisfaccin de los intereses generales de la comunidad. De acuerdo con lo previsto en la Constitucin Poltica y la ley, hacen parte de la funcin pblica los siguientes empleos pblicos: a) Empleos pblicos de carrera; b) Empleos pblicos de libre nombramiento y remocin; c) Empleos de perodo fijo; d) Empleos temporales. Artculo 2. Principios de la funcin pblica . 1. La funcin pblica se desarrolla teniendo en cuenta los pri ncipios constitucionales de igualdad, mrito, moralidad, eficacia, economa, imparcialidad, transparencia, celeridad y publicidad. 2. El criterio de mrito, de las calidades personales y de la capacidad profesional, son los elementos sustantivos de los procesos de seleccin del personal que integra la funcin pblica. Tales criterios se podrn ajustar a los empleos pblicos de libre nombramiento y remocin, de acuerdo con lo previsto en la presente ley. 3. Esta ley se orienta al logro de la satisfaccin de los intereses generales y de la efectiva prestacin del servicio, de lo que derivan tres criterios bsicos: a) La profesionalizacin de los recursos humanos al servicio de la Administracin Pblica que busca la consolidacin del principio de mrito y la calidad en la prestacin del servicio pblico a los ciudadanos;
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b) La flexibilidad en la organizacin y gestin de la funcin pblica para adecuarse a las necesidades cambiantes de la sociedad, flexibilidad que ha de entenderse sin detrimento de la estabilidad de que trata el artculo 27 de la presente ley; c) La responsabilidad de los servidores pblicos por el trabajo desarrollado, que se concretar a travs de los instrumentos de evaluacin del desempeo y de los acuerdos de gestin; d) Capacitacin para aumentar los niveles de eficacia. Artculo 3. Campo de aplicacin de la presente ley . 1. Las disposiciones contenidas en la presente ley sern aplicables en su integridad a los siguientes servidores pblicos: a) A quienes desempean empleos pertenecientes a la carrera administrativa en las entidades de la Rama Ejecutiva del nivel Nacional y de sus entes descentralizados. - Al personal administrativo del Ministerio de Relaciones Exteriores, salvo cuando en el servicio exterior los empleos correspondientes sean ocupados por personas que no tengan la nacionalidad colombiana. - Al personal administrativo de las instituciones de educacin superior que no estn organizadas como entes universitarios autnomos. - Al personal administrativo de las instituciones de educacin formal de los niveles preescolar, bsica y media. - A los empleados pblicos de las entidades descentralizadas adscritas o vinculadas al Ministerio de Defensa Nacional, las Fuerzas Militares y a la Polica Nacional. - A los empleados pblicos civiles no uniformados del Ministerio de Defensa Nacional, de las Fuerzas Militares y de la Polica Nacional. - A los comisarios de Familia, de conformidad con lo establecido en el par grafo del artculo 30 de la Ley 575 de 2000; b) A quienes prestan sus servicios en empleos de carrera en las siguientes entidades: - En las corporaciones autnomas regionales. - En las personeras. - En la Comisin Nacional del Servicio Civil. - En la Comisin Nacional de Televisin. - En la Auditoria General de la Repblica. - En la Contadura General de la Nacin; c) A los empleados pblicos de carrera de las entidades del nivel territorial: departamentos, Distrito Capital, distritos y municipios y sus entes descentralizados;
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d) La presente ley ser igualmente aplicable a los empleados de las Asambleas Departamentales, de los Concejos Distritales y Municipales y de las Juntas Administradoras Locales. Se exceptan de esta aplicacin quienes ejerzan empleos en las unidades de apoyo normativo que requieran los Diputados y Concejales. 2. Las disposiciones contenidas en esta ley se aplicarn, igualmente, con carcter supletorio, en caso de presentarse vacos en la normatividad que los rige, a los servidores pblicos de las carreras especiales tales como: - Rama Judicial del Poder Pblico. - Procuradura General de la Nacin y Defensora del Pueblo. - Contralora General de la Repblica y Contraloras Territoriales. - Fiscala General de la Nacin. - Entes Universitarios autnomos. - Personal regido por la carrera diplomtica y consular. - El que regula el personal docente. - El que regula el personal de carrera del Congreso de la Repblica Pargrafo 2. Mientras se expida las normas de carrera para el personal de las Contraloras Territoriales y para los empleados de carrera del Congreso de la Repblica les sern aplicables las disposiciones contenidas en la presente ley. Artculo 4. Sistemas especficos de carrera administrativa . 1. Se entiende por sistemas especficos de carrera administrativa aquellos que en razn a la singularidad y especialidad de las funciones que cumplen las entidades en las cuales se aplican, contienen regulaciones especficas para el desarrollo y aplicacin de la carrera administrativa en materia de ingreso, capacitacin, permanencia, ascenso y retiro del personal y se encuentran consagradas en leyes diferentes a las que regulan la funcin pblica. 2. Se consideran sistemas especficos de carrera administrativa los siguientes: - El que rige para el personal que presta sus servicios en el Departamento Administrativo de Seguridad (DAS). - El que rige para el personal que presta sus servicios en el Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario (Inpec). - El que regula el personal de la Unidad Administrativa Especial de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN). - El que regula el personal cientfico y tecnolgico de las entidades pblicas que conforman el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa. - El que rige para el personal que presta sus servicios en las Superintendencias.
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- El que regula el personal que presta sus servicios en el Departamento Administrativo de la Presidencia de la Repblica. - El que regula el personal que presta sus servicios en la Unidad Administrativa Especial de la Aeronutica Civil. 3. La vigilancia de estos sistemas especficos corresponde a la Comisin Nacional del Servicio Civil. Pargrafo. Mientras se expiden las normas de los sistemas especficos de carrera administrativa para los empleados de las superintendencias de la Administracin Pblica Nacional, para el personal cientfico y tecnolgico del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa, para el personal del Departamento Administrativo de la Presidencia de la Repblica y para el personal de la Unidad Administrativa Especial de la Aeronutica Civil, les sern aplicables las disposiciones contenidas en la presente ley. CAPITULO II Clasificacin de los empleos pblicos Artculo 5. Clasificacin de los empleos . Los empleos de los organismos y entidades regulados por la presente ley son de carrera administrativa, con excepcin de: 1. Los de eleccin popular, los de perodo fijo, conforme a la Constitucin Poltica y la ley, los de trabajadores oficiales y aquellos cuyas funciones deban ser ejercidas en las comunidades indgenas conforme con su legislacin. 2. Los de libre nombramiento y remocin que correspondan a uno de los siguientes criterios: a) Los de direccin, conduccin y orientacin institucionales, cuyo ejercicio implica la adopcin de polticas o directrices as: En la Administracin Central del Nivel Nacional: Ministro; Director de Departamento Administrativo; Viceministro; Subdirector de Departamento Administrativo; Consejero Comercial; Contador General de la Nacin; Subcontador General de la Nacin; Superintendente, Superintendente Delegado e Intendente; Director y Subdirector de Unidad Administrativa Especial; Secretario General y Subsecretario General; Director de Superintendencia; Director de Academia Diplomtica; Director de Protocolo; Agregado Comercial; Director Administrativo, Financiero, Administrativo y Financiero, Tcnico u Operativo; Subdirector Administrativo, Financiero, Administrativo y Financiero, Tcnico u Operativo, Director de Gestin; Jefes de Control Interno y de Control Interno Disciplinario o quien haga sus veces; Jefe de Oficina, Jefes de Oficinas Asesoras de Jurdica, Planeacin, Prensa o de Comunicaciones; Negociador Internacional; Interventor de Petrleos, y Capitn de Puerto. En la Unidad Administrativa Especial de Aeronutica Civil, adems, los siguientes: Agregado para Asuntos Areos; Administrador de Aeropuerto; Gerente Aeroportuario; Director Aeronutico Regional; Director Aeronutico de rea y Jefe de Oficina Aeronutica. En la Administracin Descentralizada del Nivel Nacional: Presidente, Director o Gerente General o Nacional; Vicepresidente, Subdirector o Subgerente General o Nacional; Director y Subdirector de Unidad Administrativa Especial; Superintendente;
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Superintendente Delegado; Intendente; Director de Superintendencia; Secretario General; Directores Tcnicos, Subdirector Administrativo, Financiero, Administrativo y Financiero; Director o Gerente Territorial, Regional, Seccional o Local; Director de Unidad Hospitalaria; Jefes de Oficinas, Jefes de Oficinas Asesoras de Jurdica, de Planeacin, de Prensa o Comunicaciones; Jefes de Control Interno y Control Interno Disciplinario o quien haga sus veces; asesores que se encuentren adscritos a los despachos del Superintendente Bancario y de los Superintendentes Delegados y Jefes de Divisin de la Superintendencia Bancaria de Colombia. En la Administracin Central y rganos de control del Nivel Territorial: Secretario General; Secretario y Subsecretario de Despacho; Veedor Delegado, Veedor Municipal; Director y Subdirector de Departamento Administrativo; Director y Subdirector Ejecutivo de Asociacin de Municipios; Director y Subdirector de rea Metropolitana; Subcontralor, Vicecontralor o Contralor Auxiliar; Jefe de Control Interno o quien haga sus veces; Jefes de Oficinas Asesoras de Jurdica, de Planeacin, de Prensa o de Comunicaciones; Alcalde Local, Corregidor y Personero Delegado. En la Administracin Descentralizada del Nivel Territorial: Presidente; Director o Gerente; Vicepresidente; Subdirector o Subgerente; Secretario General; Jefes de Oficinas Asesoras de Jurdica, de Planeacin, de Prensa o de Comunicaciones y Jefes de Control Interno y Control Interno Disciplinario o quien haga sus veces; b) Los empleos cuyo ejercicio implica especial confianza, que tengan asignadas funciones de asesora institucional, asistenciales o de apoyo, que estn al servicio directo e inmediato de los siguientes funcionarios, siempre y cuando tales empleos se encuentren adscritos a sus respectivos despachos as: En la Administracin Central del Nivel Nacional: Ministro y Viceministro; Director y Subdirector de Departamento Administrativo; Director y Subdirector de la Polica Nacional; Superintendente; y Director de Unidad Administrativa Especial. En las Fuerzas Militares y la Polica Nacional, los empleos adscritos a las oficinas de comando, de las unidades y reparticiones de inteligencia y de comunicaciones, en razn de la necesaria confianza intuitu personae requerida en quienes los ejerzan, dado el manejo que debe drsele a los asuntos sometidos al exclusivo mbito de la reserva, del orden pblico y de la seguridad nacional, Comandantes y Segundos Comandantes de Fuerza y Jefe del Estado Mayor Conjunto. En el Ministerio de Relaciones Exteriores los del servicio administrativo en el exterior con nacionalidad diferente de la Colombiana y el personal de apoyo en el exterior. En el Congreso de la Repblica, los previstos en la Ley 5 de 1992. En la Administracin Descentralizada del Nivel Nacional: Presidente, Director o Gerente General, Superintendente y Director de Unidad Administrativa Especial. En la Administracin Central y rganos de Control del Nivel Territorial: Gobernador, Alcalde Mayor, Distrital, Municipal y Local.
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En la Administracin Descentralizada del Nivel Territorial: Presidente, Director o Gerente; c) Los empleos cuyo ejercicio implica la administracin y el manejo directo de bienes, dineros y/o valores del Estado; d) Los empleos que no pertenezcan a organismos de seguridad del Estado, cuyas funciones como las de escolta, consistan en la proteccin y seguridad personales de los servidores pblicos. Artculo 6. Cambio de naturaleza de los empleos . El empleado de carrera administrativa cuyo cargo sea declarado de libre nombramiento y remocin, deber ser trasladado a otro de carrera que tenga funciones afines y remuneracin igual o superior a las del empleo que desempea, si existiere vacante en la respectiva planta de personal; en caso contrario, continuar desempeando el mismo cargo y conservar los derechos de carrera mientras permanezca en l. Cuando un empleo de libre nombramiento y remocin sea clasificado como de carrera administrativa, deber ser provisto mediante concurso. T I T U L O II DE LA COMISION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL Y DE LOS ORGANOS DE DIRECCION Y GESTION DEL EMPLEO PUBLICO Y LA GERENCIA PUBLICA CAPITULO I De la Comisin Nacional del Servicio Civil Artculo 7. Naturaleza de la Comisin Nacional del Servicio Civil . La Comisin Nacional del Servicio Civil prevista en el artculo 130 de la Constitucin Poltica, responsable de la administracin y vigilancia de las carreras, excepto de las carreras especiales, es un rgano de garanta y proteccin del sistema de mrito en el empleo pblico en los trminos establecidos en la presente ley, de carcter permanente de nivel nacional, independiente de las ramas y rganos del poder pblico, dotada de personera jurdica, autonoma administrativa y patrimonio propio. Con el fin de garantizar la plena vigencia del principio de mrito en el empleo pblico de carrera administrativa, la Comisin Nacional del Servicio Civil actuar de acuerdo con los principios de objetividad, independencia e imparcialidad. Artculo 8. Composicin de la Comisin Nacional del Servicio Civil y requisitos exigidos a sus miembros. 1. La Comisin Nacional del Servicio Civil estar conformada por tres (3) miembros, que sern nombrados de conformidad con lo previsto en la presente ley. 2. Para ser elegido miembro de la Comisin Nacional del Servicio Civil se requiere ser colombiano de nacimiento, mayor de 35 aos, con ttulo universitario en reas afines a las funciones de la Comisin Nacional, postgrado y experiencia profesional acreditada en el campo de la funcin pblica o recursos humanos o relaciones laborales en el sector pblico, por ms de siete (7) aos. Artculo 9. Procedimiento para la designacin de los miembros de la Comisin Nacional del Servicio Civil y perodo de desempeo. Los miembros de la Comisin Nacional del Servicio Civil
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sern designados para un perodo institucional de cuatro (4) aos y de dedicacin exclusiva. Durante su perodo no podrn ser removidos o retirados, excepto por sancin disciplinaria o por llegar a la edad de retiro forzoso. Cuando deba ser remplazado un miembro de la Comisin, quien lo haga como titular lo har por el resto del perodo del reemplazado y, en todo caso los Comisionados no sern reelegibles para el perodo siguiente. La Comisin Nacional del Servicio Civil se conformar mediante concurso pblico y abierto convocado por el Gobierno Nacional y realizado en forma alterna, por la Universidad Nacional y la ESAP . A tal concurso se podrn presentar todos los ciudadanos que cumplan con los requisitos establecidos en el artculo 8 de la presente ley. Con los candidatos que superen el concurso se establecer una lista de elegibles en estricto orden de mritos, la cual tendr una vigencia de cuatro (4) aos. El candidato que ocupe el primer puesto ser designado por el Presidente de la Repblica como miembro de la Comisin Nacional del Servicio Civil para el perodo respectivo. Las vacancias absolutas se suplirn de la lista de elegibles en estricto orden de mritos para el perodo restante. Los concursos para la seleccin de los miembros de la Comisin Nacional del Servicio Civil se realizarn de acuerdo con el procedimiento que para el efecto establezca el reglamento. No podr ser elegido miembro de la Comisin Nacional del Servicio Civil quien en el ao inmediatamente anterior haya ostentado la facultad nominadora en las entidades a las cuales se les aplica la presente ley; igualmente a los miembros de la Comisin se les aplicar el rgimen de incompatibilidades e inhabilidades establecido en la Constitucin y en la ley para ser Ministro de Despacho. Tres (3) meses antes del vencimiento del periodo para el cual fue nombrado cada uno de los miembros de la Comisin, el Presidente de la Repblica proceder a efectuar la designacin respectiva, para lo cual deber cumplirse el trmite establecido en este artculo. Pargrafo transitorio. Para asegurar la aplicacin inmediata de la presente ley, los tres (3) primeros miembros de la Comisin Nacional del Servicio Civil sern designados de conformidad con el siguiente procedimiento: Una lista de cinco (5) candidatos designados por el Defensor del Pueblo, cinco candidatos por la Corte Suprema de Justicia y cinco candidatos por la agremiacin ms representativa de las universidades pblicas y privadas. En la conformacin de estas listas se tendr en cuenta que los candidatos acrediten los requisitos sealados en el artculo 8 y se observe lo dispuesto en la Ley 581 de 2000. Con los candidatos que integren las anteriores listas, se realizar un concurso de mritos por la Universidad Nacional o la ESAP , las cuales remitirn la lista de aprobados al Presidente de la Repblica para su designacin y correspondiente posesin, en estricto orden de mrito. Esta lista solamente ser utilizada para la designacin de los primeros miembros de la Comisin Nacional del Servicio Civil y para suplir las vacancias definitivas que se ocasionen con relacin a los empleos de dichos miembros. En ningn caso podrn intervenir en la postulacin y designacin personas que se hallen dentro del cuarto grado de consanguinidad, segundo de afinidad y primero civil o legal o quien est ligado por matrimonio o unin permanente respecto de los candidatos.
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Con el objeto de asegurar el funcionamiento de la Comisin, los miembros de la primera designacin de la Comisin Nacional del Servicio Civil tendrn un perodo que se decidir atendiendo el puntaje obtenido en el concurso de mritos as: Cuatro (4) aos para el mayor puntaje, tres aos para el del segundo puntaje y dos aos para el del tercer puntaje. Vencido cada uno de estos perodos el nuevo nombramiento se efectuar por un perodo institucional de cuatro (4) aos, de acuerdo con lo previsto en el presente artculo. Para la conformacin de la Comisin, dentro del mes siguiente a la vigencia de la presente ley se integrarn las listas de que trata este artculo, para que dentro de los dos (2) meses siguientes se efecte el proceso de evaluacin y nombramiento de conformidad con lo establecido en el presente artculo. Artculo 10. Rgimen aplicable a los miembros de la Comisin Nacional del Servicio Civil. a) Los miembros de la Comisin Nacional del Servicio Civil son empleados pblicos y percibirn, con cargo al presupuesto de dicha Comisin, el salario y las prestaciones correspondientes al empleo de Ministro de Despacho; estos empleos requerirn de dedicacin exclusiva y, en consecuencia, su ejercicio no es compatible con ninguna otra actividad profesional del sector pblico o privado, salvo la previsin contenida en el artculo 19, literal d) de la Ley 4 de 1992; b) Con anterioridad a tres (3) meses al vencimiento del perodo de los Comisionados, se efectuar el proceso de seleccin de los nuevos miembros, cumpliendo el trmite establecido en el artculo 9. Las vacantes temporales sern cubiertas mediante encargo de un empleado de la Comisin Nacional del Servicio Civil del ms alto nivel considerado en la planta y que acredite los requisitos para ser miembro de la Comisin. En caso de vacancia definitiva se proceder a nombrar el siguiente de la lista de elegibles por el resto del periodo del reemplazado de conformidad con lo dispuesto en el inciso segundo del artculo noveno de la presente. Artculo 11. Funciones de la Comisin Nacional del Servicio Civil relacionadas con la responsabilidad de la administracin de la carrera administrativa . En ejercicio de las atribuciones relacionadas con la responsabilidad de la administracin de la carrera administrativa, la Comisin Nacional del Servicio Civil ejercer las siguientes funciones: a) Establecer de acuerdo con la ley y los reglamentos, los lineamientos generales con que se desarrollarn los procesos de seleccin para la provisin de los empleos de carrera administrativa de las entidades a las cuales se aplica la presente ley; b) Acreditar a las entidades para la realizacin de procesos de seleccin de conformidad con lo dispuesto en el reglamento y establecer las tarifas para contratar los concursos, en concordancia con lo dispuesto en el artculo 30 de la presente ley; c) Elaborar las convocatorias a concurso para el desempeo de empleos pblicos de carrera, de acuerdo con los trminos y condiciones que establezcan la presente ley y el reglamento; d) Establecer los instrumentos necesarios para la aplicacin de las normas sobre evaluacin del desempeo de los empleados de carrera administrativa; e) Conformar, organizar y manejar el Banco Nacional de Listas de Elegibles; el Banco de Datos de ex empleados con derechos de carrera cuyos cargos hayan sido suprimidos y que hubieren optado por ser incorporados y, el Banco de Datos de empleados de carrera desplazados por razones de violencia;
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f) Remitir a las entidades, de oficio o a solicitud de los respectivos nominadores, las listas de personas con las cuales se deben proveer los empleos de carrera administrativa que se encuentren vacantes definitivamente, de conformidad con la informacin que repose en los Bancos de Datos a que se refiere el literal anterior; g) Administrar, organizar y actualizar el registro pblico de empleados inscritos en carrera administrativa y expedir las certificaciones correspondientes; h) Expedir circulares instructivas para la correcta aplicacin de las normas que regulan la carrera administrativa; i) Realizar los procesos de seleccin para el ingreso al empleo pblico a travs de las universidades pblicas o privadas o instituciones de educacin superior, que contrate para tal fin; j) Elaborar y difundir estudios sobre aspectos generales o especficos de la gestin del empleo pblico en lo relacionado con el ingreso, el desarrollo de las carreras y la evaluacin del desempeo; k) Absolver las consultas que se le formulen en materia de carrera administrativa. Pargrafo. El Banco Nacional de lista de elegibles a que hace alusin el presente artculo ser departamentalizado y deber ser agotado teniendo en cuenta primero la lista del departamento en donde se encuentre la vacante. Artculo 12. Funciones de la Comisin Nacional del Servicio Civil relacionadas con la vigilancia de la aplicacin de las normas sobre carrera administrativa. La Comisin Nacional del Servicio Civil en ejercicio de las funciones de vigilancia cumplir las siguientes atribuciones: a) Una vez publicadas las convocatorias a concursos, la Comisin podr en cualquier momento, de oficio o a peticin de parte, adelantar acciones de verificacin y control de la gestin de los procesos con el fin de observar su adecuacin o no al principio de mrito; y, dado el caso, suspender cautelarmente el respectivo proceso, mediante resolucin motivada; b) Dejar sin efecto total o parcialmente los procesos de seleccin cuando se compruebe la ocurrencia de irregularidades, siempre y cuando no se hayan producido actos administrativos de contenido particular y concreto relacionados con los derechos de carrera, salvo que la irregularidad sea atribuible al seleccionado dentro del proceso de seleccin impugnado; c) Recibir las quejas, reclamos y peticiones escritas, presentadas a travs de los medios autorizados por la ley y, en virtud de ellas u oficiosamente, realizar las investigaciones por violacin de las normas de carrera que estime necesarias y resolverlas observando los principios de celeridad, eficacia, economa e imparcialidad. Toda resolucin de la Comisin ser motivada y contra las mismas proceder el recurso de reposicin; d) Resolver en segunda instancia las reclamaciones que sean sometidas a su conocimiento en asuntos de su competencia; e) Conocer de las reclamaciones sobre inscripciones en el Registro de Empleados Pblicos, de los empleados de carrera administrativa a quienes se les aplica la presente ley; f) Velar por la aplicacin correcta de los procedimientos de evaluacin del desempeo de los empleados de carrera;
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g) Poner en conocimiento de las autoridades competentes los hechos constitutivos de violacin de las normas de carrera, para efectos de establecer las responsabilidades disciplinarias, fiscales y penales a que haya lugar; h) Tomar las medidas y acciones necesarias para garantizar la correcta aplicacin de los principios de mrito e igualdad en el ingreso y en el desarrollo de la carrera de los empleados pblicos, de acuerdo a lo previsto en la presente ley; i) Presentar un informe ante el Congreso de la Repblica dentro de los diez (10) primeros das de cada legislatura, o cuando este lo solicite, sobre sus actividades y el estado del empleo pblico, en relacin con la aplicacin efectiva del principio de mrito en los distintos niveles de la Administracin Pblica bajo su competencia. Pargrafo 1. Para el correcto ejercicio de sus competencias en esta materia, la Comisin Nacional del Servicio Civil estar en contacto peridico con las unidades de personal de las diferentes entidades pblicas que ejercern sus funciones de acuerdo con lo previsto en la presente ley. Pargrafo 2. La Comisin Nacional del Servicio Civil podr imponer a los servidores pblicos de las entidades nacionales y territoriales sanciones de multa, previo el debido proceso, cuando se compruebe la violacin a las normas de carrera administrativa o la inobservancia de las rdenes e instrucciones impartidas por ella. La multa deber observar el principio de gradualidad conforme el reglamento que expida la Comisin Nacional del Servicio Civil, cuyos mnimos sern cinco (5) salarios mnimos legales vi gentes y mximos veinticinco (25) salarios mnimos legales vigentes. Artculo 13. Organizacin y estructura de la Comisin Nacional del Servicio Civil. 1. La Comisin Nacional del Servicio Civil adoptar su reglamento de organizacin y funcionamiento, que ser publicado en el Diario Oficial. 2. La Comisin Nacional del Servicio Civil en sala plena nombrar dentro de sus miembros un Presidente, para perodos anuales, quien ejercer la representacin legal de la misma. 3. La Comisin Nacional del Servicio Civil adoptar siempre sus decisiones en Pleno y sesionar por convocatoria de su Presidente con una periodicidad mnima de dos (2) das por semana, sesiones a las cuales podr invitar a las personas que puedan hacer aportes en las respectivas deliberaciones. 4. La Comisin Nacional del Servicio Civil determinar su estructura y establecer la planta de personal que requiera para el cumplimiento de sus funciones, basada en los principios de economa y eficiencia. 5. El Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico adelantar los traslados o adiciones presupustales necesarios para garantizar la puesta en marcha de la Comisin Nacional del Servicio Civil, en concordancia con los principios de economa y eficiencia que deben inspirar el control del gasto pblico. 6. La Comisin Nacional del Servicio Civil, por razones de urgencia o de especial necesidad, podr solicitar a cualquier organismo o entidad de la Rama Ejecutiva del orden nacional la realizacin de ciertas actividades que no supongan menoscabo de su independencia e imparcialidad, o, en su caso, solicitar que temporalmente se comisionen empleados, quienes durante el periodo de la situacin administrativa dependern funcionalmente de la citada Comisin. 7. La sede de la Comisin Nacional del Servicio Civil ser la ciudad de Bogot, D.C.
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8. El patrimonio de la Comisin Nacional del Servicio Civil estar conformado: a) Por los aportes del presupuesto nacional y por los que reciba a cualquier ttulo de la Nacin o de cualquier otra entidad estatal; b) Por el producido de la enajenacin de sus bienes y por las donaciones de personas naturales o jurdicas, nacionales o extranjeras; c) Por los dems ingresos y bienes que adquiera a cualquier ttulo. Pargrafo. Para efectos exclusivamente fiscales la Comisin Nacional del Servicio Civil tendr rgimen de establecimiento pblico del orden nacional, y, en consecuencia, no estar sujeta al impuesto de rentas y complementarios.
CAPITULO II rganos de direccin y gestin del empleo pblico y la gerencia pblica. Artculo 14. El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica . Al Departamento Administrativo de la Funcin Pblica le corresponde adelantar las siguientes funciones: a) Bajo las orientaciones del Presidente de la Repblica le corresponde la formulacin de la poltica, la planificacin y la coordinacin del recurso humano al servicio de la Administracin Pblica a nivel nacional y territorial; b) Elaborar y proponer al Gobierno Nacional anteproyectos de ley y proyectos de decretos reglamentarios en materia de funcin pblica; c) Fijar, de acuerdo con el Presidente de la Repblica y el Departamento Nacional de Planeacin, las polticas en materia de organizacin administrativa del Estado, orientadas hacia la funcionalidad y modernizacin de las estructuras administrativas y los estatutos orgnicos de las entidades pblicas del orden nacional; d) Elaborar y aprobar el Plan anual de empleos vacantes de acuerdo con los datos proporcionados por las diferentes entidades y dar traslado del mismo a la Comisin Nacional del Servicio Civil; e) Impulsar, coordinar y, en su caso, ejecutar los planes, medidas y actividades tendientes a mejorar el rendimiento en el servicio pblico, la formacin y la promocin de los empleados pblicos; f) Velar por el cumplimiento y aplicacin por parte de las unidades de personal de las normas generales en materia de empleo pblico, sin perjuicio de las atribuciones conferidas a la Comisin Nacional del Servicio Civil; g) Fijar, de acuerdo con el Presidente de la Repblica, las polticas de gestin del recurso humano al servicio del Estado en la Rama Ejecutiva del Poder Pblico dentro del marco de la Constitucin y la ley, en lo referente a las siguientes materias: planeacin del recurso humano, vinculacin y retiro, bienestar social e incentivos al personal, sistema salarial y prestacional, nomenclatura y clasificacin de empleos, manuales de funciones y requisitos, plantas de personal y relaciones laborales;
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h) Definir las polticas generales de capacitacin y formacin del talento humano al servicio del Estado en la Rama Ejecutiva del Poder Pblico y asesorar y apoyar tcnicamente a las distintas unidades de personal en estas materias; i) Disear y gestionar los sistemas de informacin en materia de empleo pblico, en coordinacin con las unidades de personal de las entidades pblicas y con la Comisin Nacional del Servicio Civil en lo relacionado con el Registro Pblico de Carrera; j) Asesorar a la Rama Ejecutiva de todos los rdenes y, en especial a los municipios en materias relacionadas con la gestin y desarrollo del talento humano; k) Formular planes estratgicos de recursos humanos y lneas bsicas para su implementacin por parte de los organismos y entidades de la Rama Ejecutiva; l) Desarrollar en coordinacin con el Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico la estructura del empleo pblico que permita la aplicacin de las normas de funcin pblica; m) Velar por el prestigio del Gobierno como empleador; n) Determinar los parmetros a partir de los cuales las entidades del nivel nacional y territorial elaborarn los respectivos manuales de funciones y requisitos y hacer seguimiento selectivo de su cumplimiento a las entidades del nivel nacional; o) Formular el Plan Nacional de Formacin y Capacitacin; p) Apoyar a la Comisin Nacional del Servicio Civil, cuando esta lo requiera, en el desempeo de sus funciones; q) Las dems que le asigne la ley. Artculo 15. Las unidades de personal de las entidades. 1. Las unidades de personal o quienes hagan sus veces, de los organismos y entidades a quienes se les aplica la presente ley, son la estructura bsica de la gestin de los recursos humanos en la administracin pblica. 2. Sern funciones especficas de estas unidades de personal, las siguientes: a) Elaborar los planes estratgicos de recursos humanos; b) Elaborar el plan anual de vacantes y remitirlo al Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, informacin que ser utilizada para la planeacin del recurso humano y la formulacin de polticas; c) Elaborar los proyectos de plantas de personal, as como los manuales de funciones y requisitos, de conformidad con las normas vigentes, para lo cual podrn contar con la asesora del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, universidades pblicas o privadas, o de firmas especializadas o profesionales en administracin pblica; d) Determinar los perfiles de los empleos que debern ser provistos mediante proceso de seleccin por mritos;
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e) Disear y administrar los programas de formacin y capacitacin, de acuerdo con lo previsto en la ley y en el Plan Nacional de Formacin y capacitacin; f) Organizar y administrar un registro sistematizado de los recursos humanos de su entidad, que permita la formulacin de programas internos y la toma de decisiones. Esta informacin ser administrada de acuerdo con las orientaciones y requerimientos del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica; g) Implantar el sistema de evaluacin del desempeo al interior de cada entidad, de acuerdo con las normas vigentes y los procedimientos establecidos por la Comisin Nacional del Servicio Civil; h) Todas las dems que le sean atribuidas por la ley, el reglamento o el manual de funciones. Artculo 16. Las Comisiones de Personal. 1. En todos los organismos y entidades reguladas por es ta ley deber existir una Comisin de Personal, conformada por dos (2) representantes de la entidad u organismo designados por el nominador o por quien haga sus veces y dos (2) representantes de los empleados quienes deben ser de carrera administrativa y elegidos por votacin directa de los empleados. En igual forma, se integrarn Comisiones de Personal en cada una de las dependencias regionales o seccionales de las entidades. Las decisiones de la Comisin se tomarn por mayora absoluta. En caso de empate se repetir nuevamente la votacin y en caso de persistir, este se dirimir por el Jefe de Control Interno de la respectiva entidad. Esta Comisin se reunir por lo menos una vez al mes y ser convocada por cualquiera de sus integrantes o por el jefe de personal de la entidad u organismo o quien haga sus veces, quien ser el secretario de la misma y llevar en estricto orden y rigurosidad las Actas de las reuniones. La Comisin elegir de su seno un presidente. 2. Adems de las asignadas en otras normas, las Comisiones de Personal cumplirn las siguientes funciones: a) Velar porque los procesos de seleccin para la provisin de empleos y de evaluacin del desempeo se realicen conforme con lo establecido en las normas y procedimientos legales y reglamentarios y con los lineamientos sealados por la Comisin Nacional del Servicio Civil. Las citadas atribuciones se llevarn a cabo sin perjuicio de las facultades de la Comisin Nacional del Servicio Civil. Para el efecto, la Comisin de Personal deber elaborar los informes y atender las solicitudes que aquella requiera; b) Resolver las reclamaciones que en materia de procesos de seleccin y evaluacin del desempeo y encargo les sean atribuidas por el procedimiento especial; c) Solicitar a la Comisin Nacional del Servicio Civil la exclusin de la lista de elegibles de las personas que hubieren sido incluidas sin reunir los requisitos exigidos en las respectivas convocatorias, o con violacin de las leyes o reglamentos que regulan la carrera administrativa. En el caso de no atenderse la solicitud, debern informar de esta situacin a la Comisin Nacional del Servicio Civil para que adopte las medidas pertinentes;
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d) Conocer, en primera instancia, de las reclamaciones que formulen los empleados de carrera que hayan optado por el derecho preferencial a ser vinculados, cuando se les supriman sus empleos, por considerar que han sido vulnerados sus derechos; e) Conocer, en primera instancia, de las reclamaciones que presenten los empleados por los efectos de las incorporaciones a las nuevas plantas de personal de la entidad o por desmejoramiento de sus condiciones laborales o por los encargos; f) Velar porque los empleos se provean en el orden de prioridad establecido en las normas legales y porque las listas de elegibles sean utilizadas dentro de los principios de economa, celeridad y eficacia de la funcin administrativa; g) Velar porque en los procesos de seleccin se cumplan los principios y reglas previstas en esta ley; h) Participar en la elaboracin del plan anual de formacin y capacitacin y en el de estmulos y en su seguimiento; i) Proponer en la respectiva entidad la formulacin de programas para el diagnstico y medicin del clima organizacional; j) Las dems funciones que le sean atribuidas por la ley o el reglamento. 3. Las Comisiones de Personal de las entidades pblicas debern informar a la Comisin Nacional del Servicio Civil de todas las incidencias que se produzcan en los procesos de seleccin, evaluacin del desempeo y de los encargos. Trimestralmente enviarn a la Comisin Nacional del Servicio Civil un informe detallado de sus actuaciones y del cumplimiento de sus funciones. En cualquier momento la Comisin Nacional del Servicio Civil podr asumir el conocimiento de los asuntos o enviar un delegado suyo para que elabore un informe al respecto y se adopten las decisiones que correspondan. Pargrafo. Con el propsito de que sirvan de escenario de concertacin entre los empleados y la administracin existirn Comisiones de Personal Municipales, Distritales, Departamentales y Nacional, cuya conformacin y funciones sern determinadas por el reglamento, que para el efecto expida la Comisin Nacional del Servicio Civil. CAPITULO III Instrumentos de ordenacin del empleo pblico Artculo 17. Planes y plantas de empleos. 1. Todas las unidades de personal o quienes hagan sus veces de los organismos o entidades a las cuales se les aplica la presente ley, debern elaborar y actualizar anualmente planes de previsin de recursos humanos que tengan el siguiente alcance: a) Clculo de los empleos necesarios, de acuerdo con los requisitos y perfiles profesionales establecidos en los manuales especficos de funciones, con el fin de atender a las necesidades presentes y futuras derivadas del ejercicio de sus competencias; b) Identificacin de las formas de cubrir las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal para el perodo anual, considerando las medidas de ingreso, ascenso, capacitacin y formacin;
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c) Estimacin de todos los costos de personal derivados de las medidas anteriores y el aseguramiento de su financiacin con el presupuesto asignado. 2. Todas las entidades y organismos a quienes se les aplica la presente ley, debern mantener actualizadas las plantas globales de empleo necesarias para el cumplimiento eficiente de las funciones a su cargo, para lo cual tendrn en cuenta las medidas de racionalizacin del gasto. El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica podr solicitar la informacin que requiera al respecto para la formulacin de las polticas sobre la administracin del recurso humano. Artculo 18. Sistema General de Informacin Administrativa . 1. El Sistema General de Informacin Administrativa del Sector Pblico es un instrumento que permite la formulacin de polticas para garantizar la planificacin, el desarrollo y la gestin de la Funcin Pblica. 2. El Sistema General de Informacin Administrativa cubrir todos los organismos y entidades de las tres ramas del Poder Pblico, organismos de control, organizacin electoral y organismos autnomos en los rdenes nacional, departamental, distrital y municipal. 3. El Sistema General de Informacin Administrativa estar integrado, entre otros, por los subsistemas de organizacin institucional, de gestin de recursos humanos, y presupustales aplicados a los recursos humanos; los aspectos de estos subsistemas no contemplados en la presente ley sern determinados en la reglamentacin que para el efecto expida el Gobierno Nacional. 4. El diseo, direccin e implementacin del Sistema General de Informacin Administrativa ser responsabilidad del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, quien velar por su adecuada coordinacin con los organismos competentes en sistemas de informacin, y de manera especial con el sistema de informacin financiera del Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico. 5. El subsistema de organizacin institucional contendr la informacin relacionada con los datos que identifican y caracterizan las entidades y organismos del sector pblico, normas de creacin, estatutos, estructuras, plantas de personal, sistemas de clasificacin de empleos, remuneracin y regmenes prestacionales. 6. El Subsistema de Recursos Humanos contendr la informacin sobre el nmero de empleos pblicos, trabajadores oficiales y contratistas de prestacin de servicios; las novedades de su ingreso y retiro; la pertenencia a la carrera administrativa general o a un sistema especfico o especial y la informacin sobre los regmenes de bienestar social y capacitacin. 7. El subsistema presupuestal de recursos humanos, ser competencia del Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico en coordinacin con el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica y su contenido ser determinado reglamentariamente. 8. Las entidades tendrn la obligacin de suministrar la informacin que requiera el sistema en los trminos y fechas establecidos por el reglamento. T I T U L O III ESTRUCTURA DEL EMPLEO PUBLICO Artculo 19. El empleo pblico.
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1. El empleo pblico es el ncleo bsico de la estructura de la funcin pblica objeto de esta ley. Por empleo se entiende el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propsito de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado. 2. El diseo de cada empleo debe contener: a) La descripcin del contenido funcional del empleo, de tal manera que permita identificar con claridad las responsabilidades exigibles a quien sea su titular; b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo, incluyendo los requisitos de estudio y experiencia, as como tambin las dems condiciones para el acceso al servicio. En todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con las exigencias funcionales del contenido del empleo; c) La duracin del empleo siempre que se trate de empleos temporales. Pargrafo. La Escuela Superior de Administracin Pblica, ESAP , liderar los estudios y las mesas de concertacin para la identificacin, caracterizacin ocupacional y la determinacin de los requisitos y procedimientos de acreditacin, apoyada en metodologas reconocidas. Los resultados de las mismas permitirn al Gobierno Nacional establecer los requisitos de formacin acadmica y ocupacional de los cargos. El Gobierno Nacional designar el organismo competente para la normalizacin, acreditacin y certificacin de las competencias laborales en el sector pblico. Artculo 20. Cuadros funcionales de empleos . Los cuadros funcionales son agrupaciones de empleos semejantes en cuanto a la naturaleza general de sus funciones, sus responsabilidades y que requieren conocimientos y/o competencias comunes. 1. Los empleos pblicos se podrn agrupar en cuadros funcionales de empleos con el fin de optimizar la gestin de los recursos humanos de cada entidad. 2. El acceso, el ascenso, el sistema retributivo y la capacitacin de los empleados pblicos de carrera se podrn llevar a cabo, en su caso, en el cuadro funcional de empleos. 3. Los cuadros funcionales de empleos podrn cubrir empleos de uno o de varios organismos, en funcin de los requisitos exigidos para su desempeo. 4. Por decreto se regular el sistema de cuadros funcionales de empleos aplicable a toda la administracin y, en su caso, la dependencia orgnica de los mismos. Artculo 21. Empleos de carcter temporal. 1. De acuerdo con sus necesidades, los organismos y entidades a los cuales se les aplica la presente Ley, podrn contemplar excepcionalmente en sus plantas de personal empleos de carcter temporal o transitorio. Su creacin deber responder a una de las siguientes condiciones: a) Cumplir funciones que no realiza el personal de planta por no formar parte de las actividades permanentes de la administracin; b) Desarrollar programas o proyectos de duracin determinada; c) Suplir necesidades de personal por sobrecarga de trabajo, determinada por hechos excepcionales;
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d) Desarrollar labores de consultora y asesora institucional de duracin total, no superior a doce (12) meses y que guarde relacin directa con el objeto y la naturaleza de la institucin. 2. La justificacin para la creacin de empleos de carcter temporal deber contener la motivacin tcnica para cada caso, as como la apropiacin y disponibilidad presupuestal para cubrir el pago de salarios y prestaciones sociales. 3. El ingreso a estos empleos se efectuar con base en las listas de elegibles vigentes para la provisin de empleos de carcter permanente, sin que dichos nombramientos ocasionen el retiro de dichas listas. De no ser posible la utilizacin de las listas se realizar un proceso de evaluacin de las capacidades y competencias de los candidatos. Artculo 22. Ordenacin de la Jornada Laboral. 1. El ejercicio de las funciones de los empleos, cualquiera que sea la forma de vinculacin con la administracin, se desarrollar bajo las siguientes modalidades: a) Empleos de tiempo completo, como regla general; b) Empleos de medio tiempo o de tiempo parcial por excepcin consultando las necesidades de cada entidad. 2. En las plantas de personal de los diferentes organismos y entidades a las que se aplica la presente ley se determinar qu empleos corresponden a tiempo completo, a tiempo parcial y cules a medio tiempo, de acuerdo con la jornada laboral establecida en el Decreto-ley 1042 de 1978 o en el que lo modifique o sustituya. T I T U L O IV DEL INGRESO Y EL ASCENSO AL EMPLEO PUBLICO Artculo 23. Clases de nombramientos . Los nombramientos sern ordinarios, en perodo de prueba o en ascenso, sin perjuicio de lo que dispongan las normas sobre las carreras especiales. Los empleos de libre nombramiento y remocin sern provistos por nombramiento ordinario, previo el cumplimiento de los requisitos exigidos para el desempeo del empleo y el procedimiento establecido en esta ley. Los empleos de carrera administrativa se proveern en perodo de prueba o en ascenso con las personas que hayan sido seleccionadas mediante el sistema de mrito, segn lo establecido en el Ttulo V de esta ley. Artculo 24. Encargo . Mientras se surte el proceso de seleccin para proveer empleos de carrera administrativa, y una vez convocado el respectivo concurso, los empleados de carrera tendrn derecho a ser encargados de tales empleos si acreditan los requisitos para su ejercicio, poseen las aptitudes y habilidades para su desempeo, no han sido sancionados disciplinariamente en el ltimo ao y su ltima evaluacin del desempeo sea sobresaliente. El trmino de esta situacin no podr ser superior a seis (6) meses. El encargo deber recaer en un empleado que se encuentre desempeando el empleo inmediatamente inferior que exista en la planta de personal de la entidad, siempre y cuando rena las condiciones y requisitos previstos en la norma. De no acreditarlos, se deber encargar
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al empleado que acreditndolos desempee el cargo inmediatamente inferior y as sucesivamente. Los empleos de libre nombramiento y remocin en caso de vacancia temporal o definitiva podrn ser provistos a travs del encargo de empleados de carrera o de libre nombramiento y remocin, que cumplan los requisitos y el perfil para su desempeo. En caso de vacancia definitiva el encargo ser hasta por el trmino de tres (3) meses, vencidos los cuales el empleo deber ser provisto en forma definitiva. Artculo 25. Provisin de los empleos por vacancia temporal . Los empleos de carrera cuyos titulares se encuentren en situaciones administrativas que impliquen separacin temporal de los mismos sern provistos en forma provisional solo por el tiempo que duren aquellas situaciones, cuando no fuere posible proveerlos mediante encargo con servidores pblicos de carrera. Artculo 26. Comisin para desempear empleos de libre nombramiento y remocin o de perodo . Los empleados de carrera con evaluacin del desempeo sobresaliente, tendrn derecho a que se les otorgue comisin hasta por el trmino de tres (3) aos, en perodos continuos o discontinuos, pudiendo ser prorrogado por un trmino igual, para desempear empleos de libre nombramiento y remocin o por el trmino correspondiente cuando se trate de empleos de perodo, para los cuales hubieren sido nombrados o elegidos en la misma entidad a la cual se encuentran vinculados o en otra. En todo caso, la comisin o la suma de ellas no podr ser superior a seis (6) aos, so pena de ser desvinculado del cargo de carrera administrativa en forma automtica. Finalizado el trmino por el cual se otorg la comisin, el de su prrroga o cuando el empleado renuncie al cargo de libre nombramiento y remocin o sea retirado del mismo antes del vencimiento del trmino de la comisin, deber asumir el empleo respecto del cual ostenta derechos de carrera. De no cumplirse lo anterior, la entidad declarar la vacancia de este y lo proveer en forma definitiva. De estas novedades se informar a la Comisin Nacional del Servicio Civil. En estos mismos trminos podr otorgarse comisin para desempear empleos de libre nombramiento y remocin o de perodo a los empleados de carrera que obtengan evaluacin del desempeo satisfactoria. TITULOV EL INGRESO Y EL ASCENSO A LOS EMPLEOS DE CARRERA CAPITULO I Procesos de seleccin o concursos Artculo 27. Carrera Administrativa . La carrera administrativa es un sistema tcnico de administracin de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administracin pblica y ofrecer; estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso al servicio pblico. Para alcanzar este objetivo, el ingreso y la permanencia en los empleos de carrera administrativa se har exclusivamente con base en el mrito, mediante procesos de seleccin en los que se garantice la transparencia y la objetividad, sin discriminacin alguna. Artculo 28. Principios que orientan el ingreso y el ascenso a los empleos pblicos de carrera administrativa . La ejecucin de los procesos de seleccin para el ingreso y ascenso a los empleos pblicos de carrera administrativa, se desarrollar de acuerdo con los siguientes principios:
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a) Mrito. Principio segn el cual el ingreso a los cargos de carrera administrativa, el ascenso y la permanencia en los mismos estarn determinados por la demostracin permanente de las calidades acadmicas, la experiencia y las competencias requeridas para el desempeo de los empleos; b) Libre concurrencia e igualdad en el ingreso. Todos los ciudadanos que acrediten los requisitos determinados en las convocatorias podrn participar en los concursos sin discriminacin de ninguna ndole; c) Publicidad. Se entiende por esta la difusin efectiva de las convocatorias en condiciones que permitan ser conocidas por la totalidad de los candidatos potenciales; d) Transparencia en la gestin de los procesos de seleccin y en el escogimiento de los jurados y rganos tcnicos encargados de la seleccin; e) Especializacin de los rganos tcnicos encargados de ejecutar los procesos de seleccin; f) Garanta de imparcialidad de los rganos encargados de gestionar y llevar a cabo los procedimientos de seleccin y, en especial, de cada uno de los miembros responsables de ejecutarlos; g) Confiabilidad y validez de los instrumentos utilizados para verificar la capacidad y competencias de los aspirantes a acceder a los empleos pblicos de carrera; h) Eficacia en los procesos de seleccin para garantizar la adecuacin de los candidatos seleccionados al perfil del empleo; i) Eficiencia en los procesos de seleccin, sin perjuicio del respeto de todas y cada una de las garantas que han de rodear al proceso de seleccin. Artculo 29. Concursos . Los concursos para el ingreso y el ascenso a los empleos pblicos de carrera administrativa sern abiertos para t odas las personas que acrediten los requisitos exigidos para su desempeo. Artculo 30. Competencia para adelantar los concursos . Los concursos o procesos de seleccin sern adelantados por la Comisin Nacional del Servicio Civil, a travs de contratos o convenios interadministrativos, suscritos con universidades pblicas o privadas o instituciones de educacin superior acreditadas por ella para tal fin. Los costos que genere la realizacin de los concursos sern con cargo a los presupuestos de las entidades que requieran la provisin de cargos. Los convenios o contratos se suscribirn preferencialmente, con las entidades acreditadas que tengan jurisdiccin en el departamento o municipio en el cual est ubicada la entidad para la cual se realiza el concurso. La Comisin acreditar como entidades idneas para adelantar los concursos a las universidades pblicas y privadas y a las instituciones de educacin superior que lo soliciten y demuestren su competencia tcnica en procesos de seleccin, experiencia en el rea de seleccin de personal, as como capacidad logstica para el desarrollo de concursos. El procedimiento de acreditacin ser definido por la Comisin Nacional del Servicio Civil. Las entidades que utilicen las listas de elegibles resultado de los concursos adelantados por la Comisin Nacional del Servicio Civil debern sufragar los costos determinados por la citada Comisin.
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Artculo 31. Etapas del proceso de seleccin o concurso . El proceso de seleccin comprende: 1. Convocatoria. La convocatoria, que deber ser suscrita por la Comisin Nacional del Servicio Civil, el Jefe de la entidad u organismo, es norma reguladora de todo concurso y obliga tanto a la administracin, como a las entidades contratadas para la realizacin del concurso y a los participantes. 2. Reclutamiento. Esta etapa tiene como objetivo atraer e inscribir el mayor nmero de aspirantes que renan los requisitos para el desempeo de los empleos objeto del concurso. 3. Pruebas. Las pruebas o instrumentos de seleccin tienen como finalidad apreciar la capacidad, idoneidad y adecuacin de los aspirantes a los diferentes empleos que se convoquen, as como establecer una clasificacin de los candidatos respecto a las calidades requeridas para desempear con efectividad las funciones de un empleo o cuadro funcional de empleos. La valoracin de estos factores se efectuar a travs de medios tcnicos, los cuales deben responder a criterios de objetividad e imparcialidad. Las pruebas aplicadas o a utilizarse en los procesos de seleccin tienen carcter reservado, solo sern de conocimiento de las personas que indique la Comisin Nacional del Servicio Civil en desarrollo de los procesos de reclamacin. 4. Listas de elegibles. Con los resultados de las pruebas la Comisin Nacional del Servicio Civil o la entidad contratada, por delegacin de aquella, elaborar en estricto orden de mrito la lista de elegibles que tendr una vigencia de dos (2) aos. Con esta y en estricto orden de mrito se cubrirn las vacantes para las cuales se efectu el concurso. En los concursos que se realicen para el Ministerio de Defensa Nacional, en las Fuerzas Militares y en la Polica Nacional, con excepcin de sus entidades descentralizadas, antes de la conformacin de las listas de elegibles se efectuar a cada concursante un estudio de seguridad de carcter reservado, el cual, de resultar desfavorable, ser causal para no incluirlo en la respectiva lista de elegibles. Cuando se trate de utilizar listas de elegibles de otras entidades, al nombramiento deber preceder el estudio de seguridad. En el evento de ser este desfavorable no podr efectuarse el nombramiento. 5. Perodo de prueba. La persona no inscrita en carrera administrativa que haya sido seleccionada por concurso ser nombrada en perodo de prueba, por el trmino de seis (6) meses, al final de los cuales le ser evaluado el desempeo, de acuerdo con lo previsto en el reglamento. Aprobado dicho perodo al obtener evaluacin satisfactoria el empleado adquiere los derechos de la carrera, los que debern ser declarados mediante la inscripcin en el Registro Pblico de la Carrera Administrativa. De no obtener calificacin satisfactoria del perodo de prueba, el nombramiento del empleado ser declarado insubsistente. El empleado inscrito en el Registro Pblico de Carrera Administrativa que supere un concurso ser nombrado en perodo de prueba, al final del cual se le actualizar su inscripcin en el Registro Pblico, si obtiene calificacin satisfactoria en la evaluacin del desempeo laboral. En caso contrario, regresar al empleo que vena desempeando antes del concurso y conserva su inscripcin en la carrera administrativa. Mientras se produce la calificacin del perodo de prueba, el cargo del cual era titular el empleado ascendido podr ser provisto por encargo o mediante nombramiento provisional.
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Pargrafo. En el reglamento se establecern los parmetros generales para la determinacin y aplicacin de los instrumentos de seleccin a utilizarse en los concursos. Artculo 32. Reclamaciones . Las reclamaciones que presenten los interesados y las dems actuaciones administrativas de la Comisin Nacional del Servicio Civil, de las Unidades y de las Comisiones de Personal y de las autoridades que deban acatar las disposiciones de estos organismos se sujetarn al procedimiento especial que legalmente se adopte. Artculo 33. Mecanismos de publicidad. La publicidad de las convocatorias ser efectuada por cada entidad a travs de los medios que garanticen su conocimiento y permitan la libre concurrencia, de acuerdo con lo establecido en el reglamento. La pgina web de cada entidad pblica, del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica y de las entidades contratadas para la realizacin de los concursos, complementadas con el correo electrnico y la firma digital, ser el medio preferente de publicacin de todos los actos, decisiones y actuaciones relacionadas con los concursos, de recepcin de inscripciones, recursos, reclamaciones y consultas. La Comisin Nacional del Servicio Civil publicar en su pgina web la informacin referente a las convocatorias, lista de elegibles y Registro Pblico de Carrera. CAPITULO II Del Registro Pblico de Carrera Administrativa Artculo 34. Registro Pblico de Carrera Administrativa . El Registro Pblico de la Carrera Administrativa estar conformado por todos los empleados actualmente inscritos o que se llegaren a inscribir, con los datos que establezca el reglamento. El control, la administracin, organizacin y actualizacin de este Registro Pblico corresponder a la Comisin Nacional del Servicio Civil, para lo cual podr contar con el apoyo tcnico, instrumental y logstico del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. La Comisin Nacional del Servicio Civil podr cumplir estas funciones por medio de delegados suyos, bajo su direccin y orientacin. Pargrafo 1. Harn parte del Registro Pblico de Carrera Administrativa, en captulos especiales, los registros que se refieran a los empleados pertenecientes a los sistemas especficos de carrera de creacin legal. Pargrafo 2. El Registro Pblico de Carrera Administrativa estar integrado en el sistema unificado de informacin del personal en los trminos que establezca el reglamento y a efectos de que sus datos puedan ser empleados para la planificacin y gestin de los recursos humanos del sector pblico. Artculo 35. Notificacin de la inscripcin y actualizacin en carrera . La notificacin de la inscripcin y de la actualizacin en la carrera administrativa se cumplir con la anotacin en el Registro Pblico. La decisin de la Comisin Nacional del Servicio Civil que niegue la inscripcin o la actualizacin en el Registro Pblico de Carrera Administrativa se efectuar mediante resolucin motivada, la cual se notificar personalmente al interesado, de acuerdo con el procedimiento establecido en el Cdigo Contencioso Administrativo.
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Contra las anteriores decisiones procede el recurso de reposicin, el cual se interpondr, presentar, tramitar y decidir de acuerdo con lo dispuesto en el citado Cdigo. T I T U L O VI DE LA CAPACITACION Y DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO CAPITULO I La capacitacin de los empleados pblicos Artculo 36. Objetivos de la capacitacin . 1. La capacitacin y formacin de los empleados pblicos est orientada al desarrollo de sus capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales, con miras a propiciar su eficacia personal, grupal y organizacional, de manera que se posibilite el desarrollo profesional de los empleados y el mejoramiento en la prestacin de los servicios. 2. Dentro de la poltica que establezca el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, las unidades de personal formularn los planes y programas de capacitacin para lograr esos objetivos, en concordancia con las normas establecidas y teniendo en cuenta los resultados de la evaluacin del desempeo. 3. Los programas de capacitacin y formacin de las entidades pblicas territoriales podrn ser diseados, homologados y evaluados por la ESAP , de acuerdo con la solicitud que formule la respectiva institucin. Si no existiera la posibilidad de que las entidades o la ESAP puedan impartir la capacitacin podrn realizarla entidades externas debidamente acreditadas por esta. Pargrafo. Con el propsito de elevar los niveles de eficiencia, satisfaccin y desarrollo de los empleados en el desempeo de su labor y de contribuir al cumplimiento efectivo de los resultados institucionales, las entidades debern implementar programas de bienestar e incentivos, de acuerdo con las normas vigentes y las que desarrollen la presente Ley. CAPITULO II De los principios que orientan la permanencia en el servicio y de la evaluacin del desempeo Artculo 37. Principios que orientan la permanencia en el servicio : a) Mrito. Principio segn el cual la permanencia en los cargos de carrera administrativa exige la calificacin satisfactoria en el desempeo del empleo, el logro de resultados y realizaciones en el desarrollo y ejercicio de la funcin pblica y la adquisicin de las nuevas competencias que demande el ejercicio de la misma; b) Cumplimiento. Todos los empleados debern cumplir cabalmente las normas que regulan la funcin pblica y las funciones asignadas al empleo; c) Evaluacin. La permanencia en los cargos exige que el empleado pblico de carrera administrativa se someta y colabore activamente en el proceso de evaluacin personal e institucional, de conformidad con los criterios definidos por la entidad o autoridad competente;
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d) Promocin de lo pblico. Es tarea de cada empleado la bsqueda de un ambiente colaborativo y de trabajo en grupo y de defensa permanente del inters pblico en cada una de sus actuaciones y las de la Administracin Pblica. Cada empleado asume un compromiso con la proteccin de los derechos, los intereses legales y la libertad de los ciudadanos. Artculo 38. Evaluacin del desempeo . El desempeo laboral de los empleados de carrera administrativa deber ser evaluado y calificado con base en parmetros previamente establecidos que permitan fundamenta r un juicio objetivo sobre su conducta laboral y sus aportes al cumplimiento de las metas institucionales. A tal efecto, los instrumentos para la evaluacin y calificacin del desempeo de los empleados se disearn en funcin de las metas institucionales. El resultado de la evaluacin ser la calificacin correspondiente al perodo anual, establecido en las disposiciones reglamentarias, que debern incluir dos (2) evaluaciones parciales al ao. No obstante, si durante este perodo el jefe del organismo recibe informacin debidamente soportada de que el desempeo laboral de un empleado es deficiente podr ordenar, por escrito, que se le evalen y califiquen sus servicios en forma inmediata. Sobre la evaluacin definitiva del desempeo proceder el recurso de reposicin y de apelacin. Los resultados de las evaluaciones debern tenerse en cuenta, entre otros aspectos, para: a) Adquirir los derechos de carrera; b) Ascender en la carrera; c) Conceder becas o comisiones de estudio; d) Otorgar incentivos econmicos o de otro tipo; e) Planificar la capacitacin y la formacin; f) Determinar la permanencia en el servicio. Artculo 39. Obligacin de evaluar . Los empleados que sean responsables de evaluar el desempeo laboral del personal, entre quienes, en todo caso, habr un funcionario de libre nombramiento y remocin, debern hacerlo siguiendo la metodologa contenida en el instrumento y en los trminos que seale el reglamento que para el efecto se expida. El incumplimiento de este deber constituye falta grave y ser sancionable disciplinariamente, sin perjuicio de que se cumpla con la obligacin de evaluar y aplicar rigurosamente el procedimiento sealad o. El Jefe de Control Interno o quien haga sus veces en las entidades u organismos a los cuales se les aplica la presente ley, tendr la obligacin de remitir las evaluaciones de gestin de cada una de las dependencias, con el fin de que sean tomadas como criterio para la evaluacin de los empleados, aspecto sobre el cual har seguimiento para verificar su estricto cumplimiento. Artculo 40. Instrumentos de evaluacin . De acuerdo con los criterios establecidos en esta ley y en las directrices de la Comisin Nacional del Servicio Civil, las entidades desarrollarn sus sistemas de evaluacin del desempeo y los presentarn para aprobacin de esta Comisin. Es responsabilidad del jefe de cada organismo la adopcin de un sistema de evaluacin acorde con los criterios legalmente establecidos. No adoptarlo o no ajustarse a tales criterios constituye falta disciplinaria grave para el directivo responsable.
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La Comisin Nacional del Servicio Civil desarrollar un sistema de evaluacin del desempeo como sistema tipo, que deber ser adoptado por las entidades mientras desarrollan sus propios sistemas. T I T U L O VII RETIRO DE LOS EMPLEADOS PUBLICOS Artculo 41. Causales de retiro del servicio . El retiro del servicio de quienes estn desempeando empleos de libre nombramiento y remocin y de carrera administrativa se produce en los siguientes casos: a) Por declaratoria de insubsistencia del nombramiento en los empleos de libre nombramiento y remocin; b) Por declaratoria de insubsistencia del nombramiento, como consecuencia del resultado no satisfactorio en la evaluacin del desempeo laboral de un empleado de carrera administrativa; c) Por razones de buen servicio, para los empleados de carrera administrativa, mediante resolucin motivada; d) Por renuncia regularmente aceptada; e) Retiro por haber obtenido la pensin de jubilacin o vejez; f) Por invalidez absoluta; g) Por edad de retiro forzoso; h) Por destitucin, como consecuencia de proceso disciplinario; i) Por declaratoria de vacancia del empleo en el caso de abandono del mismo; j) Por revocatoria del nombramiento por no acreditar los requisitos para el desempeo del empleo, de conformidad con el artculo 5 de la Ley 190 de 1995, y las normas que lo adicionen o modifiquen; k) Por orden o decisin judicial; l) Por supresin del empleo; m) Por muerte; n) Por las dems que determinen la Constitucin Poltica y las leyes. Pargrafo 1. Se entender que hay razones de buen servicio cuando el incumplimiento grave de una o algunas funciones asignadas al funcionario afecten directamente la prestacin de los servicios que debe ofrecer la entidad, caso en el cual se proceder al retiro del empleado, mediante resolucin motivada que incluya la descripcin del incumplimiento de la funcin y el nexo causal entre este y la afectacin del servicio; contra la cual procedern los recursos del Cdigo Contencioso Administrativo. El uso indebido o arbitrario por parte del nominador de esta facultad acarrear las sanciones contempladas en el Cdigo nico Disciplinario.
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Pargrafo 2. Es reglada la competencia para el retiro de los empleos de carrera de conformidad con las causales consagradas por la Constitucin Poltica y la ley y deber efectuarse mediante acto motivado. La competencia para efectuar la remocin en empleos de libre nombramiento y remocin es discrecional y se efectuar mediante acto no motivado. Artculo 42. Prdida de los derechos de carrera administrativa . 1. El retiro del servicio por cualquiera de las causales previstas en el artculo anterior, implica la separacin de la carrera administrativa y la prdida de los derechos inherentes a ella, salvo cuando opere la incorporacin en los trminos de la presente ley. 2. De igual manera, se producir el retiro de la carrera administrativa y la prdida de los derechos de la misma, cuando el empleado tome posesin de un cargo de libre nombramiento y remocin sin haber mediado la comisin respectiva. 3. Los derechos de carrera administrativa no se perdern cuando el empleado tome posesin de un empleo para el cual haya sido designado en encargo. Artculo 43. Declaratoria de insubsistencia del nombramiento por calificacin no satisfactoria. 1. El nombramiento del empleado de carrera administrativa deber declararse insubsistente por la autoridad nominadora, en forma motivada, cuando haya obtenido calificacin no satisfactoria como resultado de la evaluacin del desempeo laboral. 2. Contra el acto administrativo que declare la insubsistencia del nombramiento proceder recurso de reposicin. 3. Esta decisin se entender revocada, si al interponer los recursos dentro del trmino legal, la administracin no se pronuncia dentro de los cuarenta y cinco (45) das calendario siguientes a la presentacin de los recursos. En este evento la calificacin que dio origen a la declaratoria de insubsistencia del nombramiento se considerar satisfactoria en el puntaje mnimo. 4. La autoridad competente que no resuelva el recurso respectivo dentro del plazo previsto, ser sancionada de conformidad con la Ley 734 de 2002 y las normas que la modifiquen o adicionen. Artculo 44. Derechos del empleado de carrera administrativa en caso de supresin del cargo. Los empleados pblicos de carrera administrativa, que como consecuencia de la liquidacin, reestructuracin, supresin o fusin de entidades, organismos o dependencias, o del traslado de funciones de una entidad a otra, o por modificacin de planta de personal, se les supriman los cargos de los cuales sean titulares, tendrn derecho preferencial a ser incorporados en empleo igual o equivalente de la nueva planta de personal, y de no ser posible podrn optar por ser reincorporados a empleos iguales o equivalentes o a recibir indemnizacin. El Gobierno Nacional reglamentar el proceso de reincorporacin y el reconocimiento de la indemnizacin. Pargrafo 1. Para los efectos de reconocimiento y pago de las indemnizaciones de que trata el presente artculo, el tiempo de servicios continuos se contabilizar a partir de la fecha de posesin como empleado pblico en la entidad en la cual se produce la supresin del empleo. No obstante lo anterior, cuando el cargo que se suprime est siendo desempeado por un empleado que haya optado por la reincorporacin y haya pasado a este por la supresin del
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empleo que ejerca en otra entidad o por traslado interinstitucional, para el reconocimiento y pago de la indemnizacin se contabilizar adems, el tiempo laborado en la anterior entidad siempre que no haya sido indemnizado en ella, o ellas. Para lo establecido en este pargrafo se tendrn en cuenta los trminos y condiciones establecidos en el reglamento que para el efecto expida el Gobierno Nacional. Pargrafo 2. La tabla de indemnizaciones ser la siguiente: 1. Por menos de un (1) ao de servicios continuos: cuarenta y cinco (45) das de salarios. 2. Por un (1) ao o ms de servicios continuos y menos de cinco (5) cuarenta y cinco (45) das de salario por el primer ao; y quince (15) das por cada uno de los aos subsiguientes al primero y proporcionalmente por meses cumplidos. 3. Por cinco (5) aos o ms de servicios continuos y menos de diez (10) cuarenta y cinco (45) das de salario, por el primer ao; y veinte (20) das por cada uno de los aos subsiguientes al primero y proporcionalmente por meses cumplidos. 4. Por diez (10) aos o ms de servicios continuos: cuarenta y cinco (45) das de salario, por el primer ao; y cuarenta (40) das por cada uno de los aos subsiguientes al primero y proporcionalmente por meses cumplidos. Pargrafo 3. En todo caso, no podr efectuarse supresin de empleos de carrera que conlleve el pago de la indemnizacin sin que previamente exista la disponibilidad presupuestal suficiente para cubrir el monto de tales indemnizaciones. Artculo 45. Efectos de la incorporacin del empleado de carrera administrativa a las nuevas plantas de personal . Cuando la incorporacin se efecte en un empleo igual no podrn exigirse requisitos distintos a los acreditados por los servidores al momento de su inscripcin o actualizacin en el Registro Pblico de Carrera Administrativa en el empleo suprimido. Cuando la incorporacin se realice en un empleo equivalente, debern acreditarse los requisitos exigidos por la entidad que est obligada a efectuarla, de conformidad con el manual especfico de funciones y requisitos de la misma. Artculo 46. Reformas de plantas de personal . Las reformas de planta de empleos de las entidades de la rama ejecutiva de los rdenes nacional y territorial, debern motivarse, fundarse en necesidades del servicio o en razones de modernizacin de la Administracin y basarse en justificaciones o estudios tcnicos que as lo demuestren, elaborados por las respectivas entidades, por la ESAP, o por firmas especializadas en la materia; estudios que debern garantizar el mejoramiento organizacional. Toda modificacin a las plantas de personal de los organismos y entidades de las ramas ejecutivas del poder pblico del orden nacional, deber ser aprobada por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. T I T U L O VIII DE LOS PRINCIPIOS DE LA GERENCIA PUBLICA EN LA ADMINISTRACION Artculo 47. Empleos de naturaleza gerencial.
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1. Los cargos que conlleven ejercicio de responsabilidad directiva en la administracin pblica de la Rama Ejecutiva de los rdenes nacional y territorial tendrn, a efectos de la presente ley, el carcter de empleos de gerencia pblica. 2. Los cargos de gerencia pblica son de libre nombramiento y remocin. No obstante, en la provisin de tales empleos, sin perjuicio de las facultades discrecionales inherentes a su naturaleza, los nominadores debern sujetarse a las previsiones establecidas en el presente ttulo. 3. La gerencia pblica comprende todos los empleos del nivel directivo de las entidades y organismos a los cuales se les aplica la presente ley, diferentes de: a) En el nivel nacional a aquellos cuya nominacin dependa del Presidente de la Repblica; b) En el nivel territorial, a los empleos de secretarios de despacho, de director, gerente; rector de Institucin de Educacin Superior distinta a los entes universitarios autnomos. Estos empleos comportan responsabilidad por la gestin y por un conjunto de funciones cuyo ejercicio y resultados son posibles de ser medidos y evaluados. Artculo 48. Principios de la funcin gerencial. 1. Los empleados que ejerzan funciones gerenciales en las entidades pblicas a las cuales se refiere esta Ley estn obligados a actuar con objetividad, transparencia y profesionalidad en el ejercicio de su cargo, sin perjuicio de la subordinacin al rgano del que dependan jerrquicamente. 2. Los gerentes pblicos formularn, junto con los jefes del organismo o entidad respectiva, las polticas pblicas o las acciones estratgicas a cargo de la entidad y sern responsables de su ejecucin. 3. Los gerentes pblicos estn facultados para disear, incorporar, implantar, ejecutar y motivar la adopcin de tecnologas que permitan el cumplimiento eficiente, eficaz y efectivo de los planes, programas, polticas, proyectos y metas formulados para el cumplimiento de la misin institucional. 4. Los gerentes pblicos formularn, junto con los funcionarios bajo su responsabilidad y en cumplimiento de las polticas gubernamentales, as como de las directrices de los jefes del organismo o entidad respectiva, las polticas pblicas o las acciones estratgicas a cargo de la entidad y sern responsables de su ejecucin. En tal sentido, darn las instrucciones pertinentes para que los evaluadores tengan en cuenta en la evaluacin del desempeo los resultados por dependencias, procesos y proyectos. 5. Los gerentes pblicos estn sujetos a la responsabilidad de la gestin, lo que significa que su desempeo ser valorado de acuerdo con los principios de eficacia y eficiencia. El otorgamiento de incentivos depender de los resultados conseguidos en el ejercicio de sus funciones. 6. Todos los puestos gerenciales estarn sujetos a un sistema de evaluacin de la gestin que se establecer reglamentariamente. Artculo 49. Procedimiento de ingreso a los empleos de naturaleza gerencial. 1. Sin perjuicio de los mrgenes de discrecionalidad que caracteriza a estos empleos, la competencia profesional es el criterio que prevalecer en el nombramiento de los gerentes pblicos.
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2. Para la designacin del empleado se tendrn en cuenta los criterios de mrito, capacidad y experiencia para el desempeo del empleo, y se podr utilizar la aplicacin de una o varias pruebas dirigidas a evaluar los conocimientos o aptitudes requeridos para el desempeo del empleo, la prctica de una entrevista y una valoracin de antecedentes de estudio y experiencia. 3. La evaluacin del candidato o de los candidatos propuestos por el nominador, podr ser realizada por un rgano tcnico de la entidad conformado por directivos y consultores externos, o, en su caso, podr ser encomendado a una universidad pblica o privada, o a una empresa consultora externa especializada en seleccin de directivos. 4. El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica apoyar tcnicamente a las diferentes entidades pblicas en el desarrollo de estos procesos. 5. El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, formular polticas especficas para la capacitacin de directivos, con la finalidad de formar candidatos potenciales a gerentes de las entidades pblicas. Pargrafo. En todo caso, la decisin sobre el nombramiento del empleado corresponder a la autoridad nominadora. Artculo 50 . Acuerdos de gestin. 1. Una vez nombrado el gerente pblico, de manera concertada con su superior jerrquico, determinar los objetivos a cumplir. 2. El acuerdo de gestin concretar los compromisos adoptados por el gerente pblico con su superior y describir los resultados esperados en trminos de cantidad y calidad. En el acuerdo de gestin se identificarn los indicadores y los medios de verificacin de estos indicadores. 3. El acuerdo de gestin ser evaluado por el superior jerrquico en el trmino mximo de tres (3) meses despus de acabar el ejercicio, segn el grado de cumplimiento de objetivos. La evaluacin se har por escrito y se dejar constancia del grado de cumplimiento de los objetivos. 4. El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica apoyar a las distintas autoridades de las respectivas entidades pblicas para garantizar la implantacin del sistema. A tal efecto, podr disear las metodologas e instrumentos que considere oportunos. Pargrafo. Es deber de los Gerentes Pblicos cumplir los acuerdos de gestin, sin que esto afecte la discrecionalidad para su retiro. T I T U L O IX DE LAS DISPOSICIONES GENERALES Artculo 51. Proteccin a la maternidad. 1. No proceder el retiro de una funcionaria con nombramiento provisional, ocurrido con anterioridad a la vigencia de esta ley, mientras se encuentre en estado de embarazo o en licencia de maternidad. 2. Cuando un cargo de carrera administrativa se encuentre provisto mediante nombramiento en perodo de prueba con una empleada en estado de embarazo, dicho periodo se interrumpir y se reiniciar una vez culmin el trmino de la licencia de maternidad.
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3. Cuando una empleada de carrera en estado de embarazo obtenga evaluacin de servicios no satisfactoria, la declaratoria de insubsistencia de su nombramiento se producir dentro de los ocho (8) das calendario siguientes al vencimiento de la licencia de maternidad. 4. Cuando por razones del buen servicio deba suprimirse un cargo de carrera administrativa ocupado por una empleada en estado de embarazo y no fuere posible su incorporacin en otro igual o equivalente, deber pagrsele, a ttulo de indemnizacin por maternidad, el valor de la remuneracin que dejare de percibir entre la fecha de la supresin efectiva del cargo y la fecha probable del parto, y el pago mensual a la correspondiente entidad promotora de salud de la parte de la cotizacin al Sistema General de Seguridad Social en Salud que corresponde a la entidad pblica en los trminos de la ley, durante toda la etapa de gestacin y los tres (3) meses posteriores al parto, ms las doce (12) semanas de descanso remunerado a que se tiene derecho como licencia de maternidad. A la anterior indemnizacin tendrn derecho las empleadas de libre nombramiento y remocin y las nombradas provisionalmente con anterioridad a la vigencia de esta ley. Pargrafo 1. Las empleadas de carrera administrativa tendrn derecho a la indemnizacin de que trata el presente artculo, sin perjuicio de la indemnizacin a que tiene derecho la empleada de carrera administrativa, por la supresin del empleo del cual es titular, a que se refiere el artculo 44 de la presente ley. Pargrafo 2. En todos los casos y para los efectos del presente artculo, la empleada deber dar aviso por escrito al jefe de la entidad inmediatamente obtenga el diagnstico mdico de su estado de embarazo, mediante la presentacin de la respectiva certificacin. Artculo 52. Proteccin a los desplazados por razones de violencia y a las personas con algn tipo de discapacidad . Cuando por razones de violencia un empleado con derechos de carrera administrativa demuestre su condicin de desplazado ante la autoridad competente, de acuerdo con la Ley 387 de 1997 y las normas que la modifiquen o complementen, la Comisin Nacional del Servicio Civil ordenar su reubicacin en una sede distinta a aquella donde se encuentre ubicado el cargo del cual es titular, o en otra entidad. La Comisin Nacional del Servicio Civil, en coordinacin con las respectivas entidades del Estado, promover la adopcin de medidas tendientes a garantizar, en igualdad de oportunidades, las condiciones de acceso al servicio pblico, en empleos de carrera administrativa, a aquellos ciudadanos que posean discapacidades fsicas, auditivas o visuales, con el fin de proporcionarles un trabajo acorde con su condicin. En todo caso, las entidades del Estado, estarn obligadas, de conformidad como lo establece el artculo 27 de la Ley 361 de 1997 a preferir entre los elegibles, cuando quiera que se presente un empate, a las personas con discapacidad. TITULOX DE LAS DISPOSICIONES TRANSITORIAS Artculo transitorio. Convocatorias de los empleos cubiertos por provisionales y encargos. Durante el ao siguiente a la conformacin de la Comisin Nacional del Servicio Civil deber procederse a la convocatoria de concursos abiertos para cubrir los empleos de carrera administrativa que se encuentren provistos mediante nombramiento provisional o encargo. Artculo 53. Facultades extraordinarias . De conformidad con el numeral 10 del artculo 150 de la Constitucin Poltica, revstese de precisas facultades extraordinarias al Presidente de la Repblica
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por el trmino de seis (6) meses, contados a partir de la fecha de promulgacin de esta Ley, para expedir normas de fuerza de ley que contengan: 1. El procedimiento que debe surtirse ante y por la Comisin Nacional del Servicio Civil, para el cumplimiento de sus funciones. 2. El sistema general de nomenclatura y clasificacin de empleos aplicable a las entidades del orden territorial que deban regirse por la presente ley. 3. El sistema de funciones y requisitos aplicable a los organismos y entidades de los rdenes nacional y territorial que deban regirse por la presente ley, con excepcin del Congreso de la Repblica. 4. El sistema especfico de carrera para el ingreso, permanencia, ascenso y retiro del personal de las superintendencias de la Administracin Pblica Nacional, de la Unidad Administrativa Especial de la Aeronutica Civil. 5. Las normas que modifiquen el sistema especfico de carrera para los empleados de la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales. 6. Las normas que regulen el sistema especfico de carrera administrativa para los empleados pblicos que prestan sus servicios en el Departamento Administrativo de la Presidencia de la Repblica. Artculo 54. Rgimen de transicin . Mientras se expiden los decretos con fuerza de ley que desarrollen las facultades extraordinarias conferidas al Presidente de la Repblica por el artculo 53, continuarn rigiendo las disposiciones legales y reglamentarias de carrera administrativa, vigentes al momento de la promulgacin de esta ley. Una vez entre en funcionamiento la Comisin Nacional del Servicio Civil, conformada en virtud de la presente ley, se encargar de continuar directamente o a travs de sus delegados, las actuaciones que, en materia de carrera administrativa, hubieren iniciado la Comisin Nacional, las Comisiones Departamentales o del Distrito Capital del Servicio Civil, las Unidades de Personal y la Comisiones de Personal, a las cuales se refera la Ley 443 de 1998. Ordenar la inscripcin en el Registro Pblico de Carrera Administrativa de aquellos funcionarios que habiendo cumplido con los requisitos no hayan sido inscritos por no estar conformada la Comisin Nacional del Servicio Civil. Igualmente, la Comisin Nacional del Servicio Civil, dentro del trmino de seis (6) meses siguientes a su instalacin, estudiar y resolver sobre el cumplimiento del principio constitucional del mrito, en los procedimientos de seleccin efectuados antes de la ejecutoria de la Sentencia C-195 de 1994, en relacin con los instructores de tiempo parcial del Sena, hoy denominados instructores de tiempo completo, respecto de los cuales no se hubiere pronunciado mediante acto administrativo y tomar las decisio nes sobre el cumplimiento del requisito de mrito y consecuencialmente definir acerca de su inscripcin en la Carrera. Hasta tanto se produzca el pronunciamiento definitivo de la Comisin sobre su situacin frente a la Carrera, los empleados vinculados mediante los citados procedimientos de seleccin solo podrn ser retirados con base en las causales previstas en esta ley, para el personal inscrito en Carrera. Artculo 55. Rgimen de administracin de personal . Las normas de administracin de personal contempladas en la presente ley y en los Decretos 2400 y 3074 de 1968 y dems normas que los modifiquen, reglamenten, sustituyan o adicionen, se aplicarn a los empleados que presten sus servicios en las entidades a que se refiere el artculo 3 de la presente ley.
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Pargrafo. El personal de empleados pblicos del Ministerio de Defensa Nacional de la Fuerzas Militares y de la Polica Nacional, en los dems aspectos de administracin de personal, distintos a carrera administrativa, continuar rigindose por las disposiciones vigentes al momento de la expedicin de la presente ley. Artculo 56. Evaluacin de antecedentes a empleados provisionales . A los empleados que a la vigencia de la presente ley se encuentren desempeando cargos de carrera, sin estar inscritos en ella, y se presenten a los concursos convocados para conformar listas de elegibles para proveer dichos cargos, destinadas a proveerlos en forma definitiva, se les evaluar y reconocer la experiencia, antigedad, conocimiento y eficiencia en su ejercicio. La Comisin Nacional del Servicio Civil adoptar los instrumentos para tal efecto. Artculo 57. En todo caso se conservarn y se respetarn todos los derechos, garantas, prerrogativas, servicios y beneficios adquiridos o establecidos conforme a disposiciones normativas anteriores, a la fecha de vigencia de esta ley. Artculo 58. Vigencia . La presente ley rige a partir de su publicacin, deroga la Ley 443 de 1998, a excepcin de los artculos 24, 58, 81 y 82 y las dems disposiciones que le sean contrarias. El Presidente del honorable Senado de la Repblica, Luis Humberto Gmez Gallo. El Secretario General del honorable Senado de la Repblica, Emilio Ramn Otero Dajud. La Presidenta de la honorable Cmara de Representantes, Zulema del Carmen Jattin Corrales. El Secretario General de la honorable Cmara de Representantes, Angelino Lizcano Rivera. REPUBLICA DE COLOMBIA - GOBIERNO NACIONAL Publquese y ejectese. Dada en Bogot, D. C., a 23 de septiembre de 2004. LVARO URIBE VLEZ El Ministro del Interior y de Justicia, Sabas Pretelt de la Vega. El Director del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Fernando Antonio Grillo Rubiano
Este documento fue tomado directamente de la pgina del Diario Oficial. SENA 2004
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Axexo 6. Clasificacin nacional de ocupaciones vs ocupaciones reales Homologacin
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ANEXO 6 Clasificacin nacional de ocupaciones vs ocupaciones reales Homologacin
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Axexo 6. Clasificacin nacional de ocupaciones vs ocupaciones reales Homologacin
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Axexo 7. Habilidades segn encuesta
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ANEXO 7 Habilidades segn encuesta
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Axexo 7. Habilidades segn encuesta
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Axexo 8. Ocupaciones poco dinmicas
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ANEXO 8 Ocupaciones poco dinmicas
De acuerdo con las estadsticas del servicio nacional de empleo del SENA para el rea de desempeo de Finanzas y Administracin, la dinmica del empleo presenta las siguientes cifras: OCUPACIONES POCO DINMICAS CON EXCESO DE OFERTA EN BOGOTA Junio de 2003
C.N.O. AREA 1 FINANZAS Y ADMINISTRACIN Contadores y Auditores 1111 Financieros Ocupaciones Profesionales en Organizacion y Administracion de 1122 las Empresas Asistentes Administrativos en 1221 General Empleados Tcnicos en 1227 Comercio Exterior Administradores y Operadores de 1228 Sistemas 1241 Secretarias Ocupacin Inscritos Vacantes Envos
Colocados Tasa de
Colocacin
Exceso o Dficit oferta
Colocacin/ envos
190
118
1081
20
16,95
-72
1,85
227
42
411
7,14
-185
0,73
267
118
1274
30
25,42
-149
2,35
73
38
347
10
26,32
-35
2,88
157 1281
110 1197
857 10941
16 336
14,55 28,07
-47 -84
1,87 3,07
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OCUPACIONES POCO DINMICAS CON EXCESO DE DEMANDA EN BOGOTA Junio de 2003

C.N.O. AREA 1 FINANZAS Y ADMINISTRACIN Jefes, Empleados de Registro, Distribucin y 1215 Almacenamiento Ocupacin
InscriVacantes tos
Envos
Colocados
Tasa de
Colocacin
Exceso o Dficit Coloc / Envos Dda
14
33
329
15,15
19
1,52
Asistentes de Personal 1223 y Seleccin Asistentes de Compras 1224 y Adquisiciones Tcnicos en 1231 Contabilidad Auxiliares de 1331 Contabilidad Auxiliares de Personal 1342 y Nomina
42 4 138 371 32
46 21 166 800 63
481 164 1549 6436 494
6 4 30 171 12
13,04 19,05 18,07 21,38 19,05
4 17 28 429 31
1,25 2,44 1,94 2,66 2,43
OCUPACIONES POCO DINMICAS, CON EXCESO DE OFERTA EN BOGOTA Julio de 2003

C.N.O. AREA 1 FINANZAS Y ADMINISTRACIN Asistentes Administrativos en 1221 General Ocupacin Inscritos Vacantes Envos
Colocados
Tasa de
Colocacin
Exceso o Dficit Coloc / Envos Oferta
103
23
232
34,78
-80
3,45
1314 Recepcionistas Auxiliares 1341 Administrativos
116
60
711
20
33,33
-56
2,81
87
24
301
29,17
-63
2,33
CRITERIO DE CLASIFICACIN: los criterios para clasificar una ocupacin como de difcil colocacin, son los siguientes: CIEs Grandes: Aquellas ocupaciones con demandas iguales o superiores a 20 vacantes, y con tasas de ocupacin igual o inferiores a 30%. CIEs Medianos: Aquellas ocupaciones con demandas iguales o superiores a 10 vacantes, y con tasas de ocupacin igual o inferiores a 35%.
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Axexo 8. Ocupaciones poco dinmicas
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Como punto de partida, los indicadores que se presentan para cada ocupacin en los cuadros anexos son los siguientes: Cdigo C.N.O.: Cdigo de la Clasificacin Nacional de Ocupaciones Ocupacin: Nombre de la ocupacin Inscritos: Nmero de personas inscritas en CIE durante el mes en cuestin, para una determinada ocupacin. Vacantes: Nmero de vacantes registradas por las empresas para una determinada ocupacin. Envos: Nmero de personas registradas en el sistema, que se auto envan y se presentan en una vacante determinada. Colocados: Nmero de personas que logran colocarse a travs del mecanismo de los CIEs, en las vacantes registradas en el Sistema. Tasa de colocacin: (Nmero de Colocaciones / Nmero de vacantes)*100 Exceso o Dficit de Demanda: (No. de vacantes No. de inscritos en el mes) Efectividad del envo: (No. de colocaciones / No. de envos)*100
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Axexo 9. Competencias
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ANEXO 9 Competencias
Tanto por los resultados de la investigacin realizado como a travs de fuentes secundarias se han establecido una buena cantidad de competencias que se describen a continuacin como una contribucin de valor agregado al estudio Las competencias garantizan la continuidad del negocio: Unilever Las competencias incluyen Una intencin: Caracterstica personal Una accin: Conducta Un resultado: Actuacin en el puesto de trabajo
El liderazgo organizacional y habilidades en planeacin estratgica han sido identificadas como las competencias que ms se han incrementado en importancia para ser xitoso en el rea de gestin de los recursos humanos Diversas formas utilizadas para la clasificacin de competencias:
I. COMPETENCIAS GENERICAS
A) Competencias de logro y Accin
1. 2. Motivacin por el logro Preocupacin por el orden y la calidad
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3. 4. 5. 6.
Iniciativa Bsqueda de Informacin
B) Competencias de Ayuda y Servicio

Sensibilidad Interpersonal Orientacin de servicio al cliente Impacto e Influencia Conocimiento Organizacional Construccin de Relaciones Desarrollo de personas Direccin de personas Trabajo en equipo y cooperacin Liderazgo
C) Competencias de Influencia
7. 8. 9.
D) Competencias Gerenciales
10. 11. 12. 13.
E) Competencias cognositivas
14. Pensamiento analtico 15. Pensamiento conceptual 16. Conocimiento y Experiencia 17. 18. 19. 20. Autocontrol Confianza en si mismo comportamiento ante fracaso Compromiso con la Organizacin
F) Competencias de eficacia personal
II. COMPETENCIAS PARA EL FUTURO

1. 2. 3. Razonamiento estratgico Liderazgo del Cambio Gestin de las Relaciones
III. COMPETENCIAS RELACIONADAS CON EL INCREMENTO DEL VALOR DEL NEGOCIO

1. 2. 3. Visin del negocio Orientacin al Logro Autoconfianza
IV. COMPETENCIAS RELACIONADAS CON EL MANEJO DEL ENTORNO

1. 2. 3.
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Impacto e influencia Interaccin con el entorno Desarrollo de relaciones
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IV. COMPETENCIAS RELACIONADAS CON LA CREACIN DE UNA CULTURA DE RESULTADOS

1. 2. 3. 4. 5. Liderazgo Direccin de la gente Desarrollo de personas Trabajo en equipo Pensamiento sistmico
V. COMPETENCIAS RELACIONADAS CON EL DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

1. 2. 3. Orientacin al negocio Orientacin al Logro Autoconfianza
VI. COMPETENCIA RELACIONADAS CON LA PRESTACIN DEL SERVICIO DE VALOR AGREGADO

1. 2. Orientacin al cliente Conciencia de costos
VII: COMPETENCIAS RELACIONADAS CON LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

1. 2. 3. Liderazgo Direccin de otros Desarrollo de personas
VIII: TANGIBLES
1. 2. Conocimientos Habilidades
Son ms fciles de desarrollar y de formar, son necesarias pero no suficientes
IX. INTANGIBLES
1. 2. 3. 4. Actitudes y valores Rol social Imagen de si mismo Rasgos motivacionales
Ms difciles de desarrollar, predictoras del xito a largo plazo
X. COMPETENCIAS SURGIDAS EN LA GLOBALIZACIN:

1. Una competencia de fondo requerido del personal es la capacidad de aprender para contribuir a lo que hoy en da se considera el eje de la competitividad: el rpido aprendizaje de las organizaciones.
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2.
Muchas organizaciones han incorporado a sus modelos de competencias los valores que se espera fortalecer en el desempeo laboral y que en cierta forma, son un sello distintivo de dicha organizacin. Por ejemplo: Clientes y proveedores sern tratados como socios
XI. COMPETENCIAS PARA GERENTES O LDERES DE REAS:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. A u toconfianza Desarrollo de personas Iniciativa Impacto e influencia Liderazgo Orientacin a resultados Orientacin al cliente Pensamiento analtico Preocupacin por la calidad Analizar y compartir informacin Tomar decisiones Desarrollo de personal (nfasis lder de GH) Generacin y construccin de ideas Planeamiento y organizacin de su trabajo Cumplimiento de los plazos y metas Trabajo en equipo. 16 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. Visin del negocio (nfasis lder de GH) Comunicacin, (nfasis lder de GH) Manejo de conflictos(nfasis lder de GH) Administracin del cambio / agente de cambio (nfasis lder de GH) Trabajo por procesos Inters en la gente y en la organizacin (nfasis lder de GH) Buen nivel de inteligencia emocional(nfasis lder de GH) Valores democrticos(nfasis lder de GH) Deseo de hacer carrera en gestin human y administracin general(nfasis lder de GH) Sensibilidad interpersonal Transferibilidad Delegacin
XII: COMPETENCIAS PARA PERSONAL ASISTENCIAL- EMPLEADOS

1. 2. 3. 4. 5. 6. Flexibilidad Motivacin para buscar informacin y capacidad de aprenderOrientacin hacia el logro Motivacin para el trabajo bajo presin del tiempo Colaboracin Orientacin hacia el cliente
XIII: COMPETENCIAS PARA LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
Con base en Ulrich (1999) Ulrich, BrookBanK, Yun y Lake (1995) Pfeffer (1998) y Mohmian y Lawler III (1998) - - Extractado del artculo: Direccin de Recursos HumanosVisin Panormica Revista Hombre y Trabajo- ACRIP- No. 54 ao 2003
RECURSOS HUMANOS 11. Tener slidos conocimientos de las prcticas de RH 12. Altos niveles de competencia en el diseo de los sistemas de RH y su implementacin 13. Conocer, tener influencia y estar estrechamente conectado con los otros sistemas de la organizacin 14. Experiencia en diseo organizativo 15. Capacidad para detectar las necesidades empresariales act u ales y f u t u ras y con vertirlas en competencias. 16. Desarrollar el trabajo en equipo 17. CREDIBILIDAD MERCADO Conocimientos so b re: Fuentes de ventaja competitiva Dinmicas d e la industria El negocio: dominio de finanzas, estrategia, marketing y operaciones
GESTION DEL CAMBIO Pensar sistemticamente Manjar ambigedad y complejidad Trabajar en equipo, transdisciplinariedad 4. Capacidad para influir en la alta gerencia 5. Habilidad para crear, mantener o transformar la cultura organizacional 6. Habilidad para crear relaciones en el contexto 7. Capacidad para crear una nueva v isin 8 . Capacidad analtica para identificar los objetivos de cambio 9. Destrezas para lograr que los cambios ocurran 10. CONFIANZA 1. 2. 3.
18.
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XIV. PERFIL DEL SERVIDOR PBLICO
Extractado de documento del DAFP 2003 Desde el punto de vista de la capacidad de direccin: Visionarios y transparentes, con capacidad de liderar y enfrentar constructivamente los cambios, as como de articular e integrar las competencias de sus equipos de colaboradores para el logro de las metas organizacionales; Lderes analticos con capacidad de decisiones oportunas y eficaces en situaciones de ambiguedad, Actores proactivos en los procesos de concertacin y negociacin tanto al interior de las entidades, como en sus relaciones con el sistema poltico y las organizaciones sociales. Desde el punto de vista de la capacidad de gestin: Capacidad tcnica; informados amplia y suficientemente sobre su entorno, con miras a la comprensin adecuada de los complejos problemas de la sociedad global; interlocutores respetuosos de los ciudadanos con los que interact en, con capacidad de trabajar en equipo, creativos, honestos, y con manejo adecuado de los procesos de planeacin. Servidores conscientes de la importancia de los valores morales y organizacionales para garantizar la convivencia humana y la legitimidad organizacional, competentes en la prestacin de los servicios propios de la misin de sus entidades y comprometidos con el Estado
Para el servidor pblico lder de gestin humana una competencia bsica es el conocimiento e interpretacin de la normatividad vigente
Las diecisis Competencias Referenciales - Mc. Cauley - Directora Presidente de MRG - Consultora y Capacitacin Empresarial, Brasil
1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratgicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presin; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solucin de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestin. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y tambin con los dems cuando es necesario. Aprender rpido: dominar rpidamente nuevas tecnologas. Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisin. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
2.
3. 4. 5. 6.
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7. 8. 9.
Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisin y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores. Estar orientado hacia el trabajo en equipo. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafos y responsabilidad compartida. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperacin. Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores. Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos dbiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, - ejercer liderazgo y dejarse liderar - opinar y aceptar opiniones de los dems VERBOS GUIA
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
TIPO DE COMPETENCIA Interpretativa
VERBOS GUIA Relacionar Interpretar Diferenciar Distinguir Inferir Explicar Determinar Establecer Comprender Seleccionar Elegir Clasificar Expresar Deducir Escoger Analizar Argumentar Sustentar Demostrar Verificar Integrar Discriminar Constituir Proponer Disear Planear Evaluar Aplicar Elaborar Crear Sugerir Formular Construir Estructurar Desarrollar Procesar Decidir BAJO
NIVEL DE COMPLEJIDAD
Argumentativa
MEDIO
Propositiva
ALTO
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Axexo 10. Glosario de trminos
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ANEXO 10 Glosario de trminos
Actividad.- Componente de un subproceso. Conjunto de tareas que buscan un objetivo comn. Auditoria.- Examen que incluye anlisis, evaluaciones, revisiones, diagnsticos e investigaciones a las operaciones contable, financiera, administrativa, operativa y de informacin de una empresa. Auditoria de Sistemas.- Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de que este funcione eficiente y eficazmente. Benchmarking . Proceso de comparar niveles de desempeo y prcticas utilizadas en la organizacin con las de otras que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Calidad.- Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer necesidades establecidas o implcitas de los clientes o usuarios. Carga de trabajo. Distribucin racional y equitativa de las tareas de acuerdo a estndares y rendimientos. Cliente interno.- Empleado, Unidad de Gestin o grupo dentro de la organizacin. Cliente externo.- Usuario, pblico, persona natural o jurdica Clima organizacional.- Percepcin comn del medio ambiente laboral que tiene el personal, la cual es determinada por diferentes variables organizacionales e influye en su productividad, satisfaccin y desarrollo. Controlar. Accin que cierra el ciclo administrativo para que los resultados coincidan o superen los esperados. Crtico o clave.- Fundamental, importante, relevante. Cultura organizacional.- Conjunto de valores, creencias y caractersticas fundamentales con significado comn entre los miembros de una organizacin que orientan sus actitudes y comportamientos y que contribuye a darle identidad. Estrategia.- Medio / recurso para lograr los objetivos de una empresa. Eficiencia.- Uso ptimo de los recursos. Eficacia.- Lograr los objetivo / resultados esperados.
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Efectividad.- Lograr los resultados con el mejor aprovechamiento de los recursos al menor costo posible Factor clave de xito.- Elemento bsico de un rea/proceso para lograr los objetivos / resultados. Algo que es indispensable tener o lograr en el momento oportuno para lograr el xito. Funcin.- Grupo de actividades y decisiones lgicamente interrelacionadas, las cuales en su conjunto soportan un aspecto vital para la operacin, el cumplimiento de la misin y el logro de los objetivos y metas de la organizacin. Gestin.- Manejo de una actividad por un responsable con recursos puestos a su disposicin. Entregar un producto con valor agregado para el cliente interno o externo. Indicador.- Parmetro de referencia para medir un proceso, una actividad. Relacin causa y efecto entre los insumos que intervienen en un proceso o actividad y los resultados del mismo. Indicador de Gestin.- Medida de logro en el cumplimiento de la misin y objetivos que sirve como herramienta para la toma de decisiones y contribuye al mejoramiento continuo del proceso. Macro proceso.- Mayores esfuerzos que producen resultados. Asimilable a una macro funcin en una empresa. Mecanismos de control.- (Enfoque de auditoria) Recursos tcnicos que se utilizan para prevenir o descubrir errores o irregularidades a medida que se desarrolla el ciclo de un proceso hasta generar el producto y/o resultado Error: Declaracin incorrecta no intencional u omisin de cifras o revelaciones en los estados financieros. Irregularidad: Declaracin incorrecta u omisin intencional de cifras o revelaciones en los estados financieros. Mecanismos de control, Tipos: Debida autorizacin de las transacciones Segregacin de funciones Registro apropiado en documentos formalizados y controlados. Ej. numeracin consecutiva Medidas de proteccin para salvaguardar los bienes. Ejs. controles apropiados para la custodia, uso de los bienes, proteccin de la informacin, en equipos de computo, control de acceso, validaciones y actualizaciones de bases de datos, etc... Evaluacin de cifras, totales de control Arqueos independientes Circularizaciones Conciliaciones Tipo Costo / beneficio Preventivos, aplicados a cada transaccin durante Bajo el flujo normal de operaciones Detectivos, Aplicados fuera del flujo normal a grupos Costoso de transacciones que han sido procesadas total o parcialmente. Correctivos, se realizan con posterioridad al flujo de Caro operaciones para tomar acciones correctivas si fuere necesario ControlesAdministrativos: Desarrollados por la administracin para lograr los resultados en forma eficiente, eficaz y con el cumplimiento del trmite legal. Control gerencial, de gestin o resultados. Mtodos desarrollados para evaluar el desempeo de la organizacin, de sus reas/procesos y de su gente. Meta.- Grado de cumplimiento de un objetivo o magnitud del resultado que se espera lograr; mecanismo mensurable de apoyo a un objetivo bajo condiciones.
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Misin.- Razn de ser de la empresa; propsito clave y duradero de los dueos de la empresa. Declaracin que define la razn de ser de la organizacin y que le confiere identidad propia. Nivel estratgico.- Nivel ms alto de la administracin de la empresa o gerencial, en el cual se toman las decisiones estratgicas. Nivel Tctico.- Nivel intermedio de la empresa conformado por los mandos medios responsables de las reas/procesos. Nivel Asistencial/Operacional.- Nivel en donde se ejecutan las actividades u operaciones de la empresa Norma.- Regla que se debe cumplir dentro de un ordenamiento legal, administrativo, tcnico, etc. Objetivo.- Propsito que desarrolla la misin / visin de la empresa, tiene una orientacin de largo plazo, una fijacin futura. Plan indicativo.- Herramienta de gestin que organiza y orienta estratgicamente las acciones de la Empresa para alcanzar objetivos acordes con su misin y objetivos en un perodo de cinco aos. Plan de accin u Operativo.- Todos los procesos y actividades con fijacin de tiempos y responsables que se deben cumplir para lograr los objetivos que se ha propuesto la empresa en el trmino de un ao. Poltica.- Lnea de accin o pauta a seguir definida por la direccin de empresa. Proceso.- Conjunto de subprocesos que utilizan los recursos de la organizacin, reciben o emplean un insumo, le aaden valor y producen un resultado, producto o servicio a un cliente interno o externo. Proceso bsico o fin. Destinado a producir o generar un producto /servicio a un cliente externo. Proceso de apoyo o medio. Destinado a satisfacer una necesidad o un producto de un cliente interno. Dar resultados en apoyo de los procesos fines. Procedimiento.- Conjunto de tareas u operaciones que buscan un objetivo comn. Puntos de control.- (Enfoque Administrativo) Mecanismos /recursos destinados a verificar la eficacia de un proceso o asegurar los parmetros de eficiencia establecidos o al cumplimiento del trmite legal. Reestructuracin.- Proceso que conlleva cambios significativos en la estructura y procesos de una empresa, motivados por la necesidad de efectuar ajustes internos o por el entorno externo Reorganizacin.- Rediseo de funciones y cargos sin generar cambios radicales en la estructura de la empresa. Sistema de control Interno.- Sistema integrado por el esquema de organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por la Empresa, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas vigentes dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos. Sistema de control de gestin.- Hace parte del sistema de control interno de la Empresa, examina la eficiencia, eficacia, economa y pertinencia en el manejo de los recursos, determinando mediante la evaluacin de los procesos y la utilizacin de indicadores de desempeo, de resultados y de rentabilidad. Sistema de Informacin gerencial.- Coleccin de aplicaciones, programas o mdulos, archivos, procedimientos y personas interrelacionadas para satisfacer los requerimientos de informacin necesaria para planear, organizar, dirigir y controlar la Empresa. Subproceso.- Componente de un proceso. Conjunto de actividades que persiguen un objetivo comn. Tablero de control.- Cuadro de mando que sintetiza el flujo de informacin y las grandes lneas de actuacin de la organizacin en comparacin con las previsiones, presupuestos o metas
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establecidas. En general, es un conjunto metdico y sistemtico de indicadores para las reas/ procesos de la organizacin con sus diferentes niveles de metas a cumplir en un perodo. Visin.- Sueo idealizado de los asociados o estado futuro deseado para la organizacin.
Trminos y definiciones ms utilizados en Administracin de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad

Accin Correctiva Accin Preventiva Administracin de la calidad Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad existente u otra situacin indeseable Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situacin indeseable potencial Todas las actividades de la funcin gerencia: que determinan la poltica de calidad, los objetivos, las responsabilidades y que los ponen en prctica por medios tales como la planificacin de la calidad, el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad, dentro del sistema de calidad. Todas las actividades planificadas y sistemticas implementadas dentro del sistema de calidad y evidenciadas como necesarias para dar adecuada confianza de que una entidad cumplir los requisitos de calidad. Parte de la gestin de la calidad orientada a mejorar su eficiencia y eficacia Actividad sistemtica y objetiva que se realiza para determinar la extensin en la cual se cumplen los requisitos asociados a la materia acordada objeto de la auditoria, realizada por una o ms personas que son independientes de aquello que se audita Un examen sistemtico e independiente para determinar: si las actividades y los resultados relacionados con la calidad cumplen disposiciones preestablecidas y si estas disposiciones se aplican en forma efectiva y son aptas para alcanzar los objetivos. Conjunto de operaciones que establecen, bajo condiciones especificadas, la relacin entre los valores indicados por un instrumento de medicin, un sistema de medicin o los valores representados por una medida material o un material de referencia y los calores correspondientes de una magnitud obtenidos mediante un patrn de referencia. La totalidad de las caractersticas de una entidad que le otorgan su aptitud para satisfacer necesidades explcitas o implcitas. Prctica: satisfaccin de necesidades y expectativas. Tcnica: naturaleza de un objeto relativa las necesidades y expectativas
Aseguramiento de la calidad
Auditoria
Auditoria de calidad
Calibracin
Calidad
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Capacidad Cliente Conformidad Contratista Control de la calidad
Aptitud de un sujeto/ entidad para obtener un producto que cumplir el requisito para ese producto. El receptor de un producto suministrado por el proveedor. El cumplimiento de requisitos especificados El proveedor en una situacin contractual. Las tcnicas y las actividades operacionales que se usan para cumplir los requisitos de calidad. Parte de la gestin de la calidad orientada a la satisfaccin de los requisitos de la calidad Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto. Proceso para especificar el proceso de desarrollo del producto o servicio Decisin o recomendacin que establece un direccionamiento a seguir. Proceso que transforma requisitos en un conjunto de caractersticas o propiedades de un producto. Examen funcional de una o ms caractersticas de un objeto sometiendo dicho objeto a un conjunto de condiciones, pruebas o acciones de funcionamiento Un documento que establece requisitos o recomendaciones. Las responsabilidades, autoridades y relaciones dispuestas en un modelo, a travs del cual la organizacin efecta sus funciones. Informacin cuya veracidad se puede demostrar, con base en hechos obtenidos a travs de la observacin, la medicin, el ensayo u otros medios. Datos que apoyan la existencia o verdad de algo. Actividades coordinadas para establecer la poltica y los objetivos y para la consecucin de dichos objetivos. Conjunto completo de procesos utilizados en un sistema de gestin de calidad. Gestin de la calidad de una organizacin que comprende a la totalidad de la misma.
Defecto Desarrollo Directriz Diseo Ensayo
Especificacin Estructura Organizacional
Evidencia objetiva
Gestin Gestin de Calidad Gestin total De la calidad
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Inspeccin
Una actividad tal como medir, examinar, ensayar o calibrar una o ms caractersticas de una entidad y comparar los resultados con requisitos especificados para as establecer si se logra la conformidad en relacin con cada caracterstica. Evaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen acompaado, cuando sea apropiado, por mediciones, ensayos o clculos Un documento que enuncia la poltica de calidad y que describe el sistema de calidad de una organizacin.
Manual de calidad Modelo para aseguramiento de calidad
Un conjunto normalizado o seleccionado de requisitos del sistema de calidad combinados para satisfacer las necesidades del aseguramiento de la calidad en una situacin dada. El no cumplimiento de un requisito especificado. Un documento que enuncia las prcticas especficas de calidad, los recursos y la secuencia de las actividades correspondientes a un producto, un proyecto o un contrato en particular. Las directrices y los objetivos generales de una organizacin con respecto a la calidad, expresados de manera formal por la alta gerencia. Resultado de un sistema de actividades que utilizar recursos para transformar elementos de entrada en elementos de salida. Un conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforma entradas en salidas. Una manera especificada de efectuar una actividad. El resultado de actividades o procesos. La organizacin que suministra un producto a! cliente Proceso para la consecucin de un objetivo dado, dentro de un conjunto de condiciones nicas Un documento que suministra evidencia objetiva de las actividades efectuadas o de los resultados alcanzados. Registro asociado ala calidad en el que constan datos objetivos que demuestran la marcha del sistema La expresin de las necesidades o su traduccin como conjunto de requisitos expresados en forma cuantitativa o cualitativa respecto a
No conformidad Plan de calidad
Poltica de calidad
Producto Proceso Procedimiento Producto Proveedor Proyecto Registro Registro de Calidad Requisitos de calidad
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las caractersticas de una entidad, para hacer posible su realizacin y examen. Revisin por la gerencia Una evaluacin formal por parte de la alta gerencia acerca de la situacin actual y de la adecuacin del sistema de calidad en relacin con la poltica de calidad y a sus objetivos. Examen documentado, completo y sistemtico de un diseo con el propsito de evaluar su capacidad para cumplir los requisitos de calidad, identificar problemas, si los hay y proponer el desarrollo de soluciones. Los resultados generados por interrelacin entre el proveedor y el cliente y por las actividades internas del proveedor para atender las necesidades del cliente. La estructura organizacional, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la administracin de la calidad. La aptitud para rastrear la historia, la aplicacin o la localizacin de una objeto por medio de identificaciones registradas Confirmacin mediante examen y aporte de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos particulares respecto de un uso especfico previsto. Confirmacin mediante examen y aporte de evidencia objetiva de que se han cumplido requisitos especificados.
Revisin del diseo
Servicio
Sistema de calidad Trazabilidad Validacin
Verificacin
NORMA TCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9000:2000 VOCABULARIO Conceptos Relativos a la Calidad (3.1)
Calidad (3.1.1): Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Requisito (3.1.2): Necesidad o expectativa establecida generalmente implcita u obligatoria. Clase (3.1.3): Categora o rango dado a los requisitos de la calidad por productos, procesos o sistemas que tienen el mismo uso funcional. Satisfaccin del cliente (3.1.4): Percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Capacidad (3.1.5): Aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.
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Conceptos relativos la gestin (3.2) Sistema (3.2.1): Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que actan entre s. Sistema de gestin (3.2.2): Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para el logro de dichos objetivos. Sistema de gestin de la calidad (3.2.3): Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad. Poltica de la calidad (3.2.4): Intenciones y direccin global de una organizacin relativas a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta direccin. Objetivo de la calidad (3.2.5): Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad. Gestin (3.2.6): Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin. Alta direccin (3.2.7): Persona o grupo de personas que dirigen o controlan una organizacin al ms alto nivel. Gestin de la calidad (3.2.8): Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad. Planificacin de la calidad (3.2.9): Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. Control de la Calidad (3.2.10): Parte de la gestin de la calidad orientada a la satisfaccin de los requisitos de la calidad. Aseguramiento de la calidad (3.2.11): Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza de que se cumplen los requisitos de la calidad. Mejora de la calidad (3.2.12): Parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Mejora continua (3.2.13): Accin recurrente que aumenta la capacidad para cumplir con los requisitos. Eficacia (3.2.14): Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Eficiencia (3.2.15): Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Conceptos relativos a la organizacin (3.3) Organizacin (3.3.1): Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin determinada de responsabilidades, autoridades y relaciones.
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Estructura de la organizacin (3.3.2): Disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal. Infraestructura (3.3.3): Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organizacin. Ambiente de trabajo (3 3.4): Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo Cliente (3.3.5): Organizacin o persona que recibe un producto. Proveedor (3.3.6): Organizacin o persona que proporciona un producto. Parte interesada (3.3.7): Persona o grupo que tenga un inters en el desempeo o xito de una organizacin. Conceptos relativos a los procesos y productos (3.4) Proceso (3.4.1): Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, para transformar elementos de entrada en resultados. Producto (3.4.2): Resultado de un proceso. Proyecto (3.4.3): Proceso nico consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalizacin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos. Diseo y desarrollo (3.4.4): Conjunto de procesos que transforma los requisitos en caractersticas especificadas o en la especificacin de un producto, proceso o sistema. Procedimiento (3.4.5): Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Conceptos relativos a las caractersticas (3.5) Caracterstica (3.5.1): Rasgo diferenciador Caracterstica de la calidad (3.5.2): Caracterstica inherente de un producto, proceso o sistema relacionada con un requisito. Seguridad de funcionamiento (3.5.3): Trmino colectivo utilizado para describir e! desempeo de la disponibilidad y los factores que la influencian: desempeo de la confiabilidad, de la capacidad de mantenimiento y del mantenimiento de apoyo. Trazabilidad (3.5.4): Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo aquello que est bajo consideracin. Conceptos relativos a la conformidad (3.6) Conformidad (3.6.1): Cumplimiento de un requisito.
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No conformidad (3.6.2): Incumplimiento de un requisito. Defecto (3.6.3): Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado. Accin preventiva (3.6.4): Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situacin potencialmente indeseable. Accin correctiva (3.6.5): Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable. Correccin (3.6.6): Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada. Reproceso (3.6.7): Accin tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos. Reclasificacin (3.6.8): Variacin de la clase de un producto no conforme, de tal forma que sea conforme con requisitos que difieren de los iniciales. Reparacin (3.6.9): Accin tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable para su utilizacin prevista. Desecho ( 3.6.10) : Accin tomada sobre un producto no conforme para impedir su uso inicialmente previsto. Concesin (3.6.11): Autorizacin para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los requisitos especificados. Permiso de desviacin (3.6.12): Autorizacin para apartarse de los requisitos originalmente especificados de un producto antes de su realizacin. Liberacin (3.6.13): Autorizacin para proseguir con la siguiente etapa de un proceso. Conceptos relativos a la documentacin (3.7) Informacin (3.7.1): Datos que poseen significado Documento (3.7.2): Informacin y su medio de soporte. Especificacin (3.7.3): Documento que establece requisitos. Manual de la calidad (3.7.4): Documento que especifica el sistema de gestin de la calidad de una organizacin. Plan de la calidad (3.7.5): Documento que especifica qu procedimientos y recursos asociados deben |aplicarse, quin debe aplicarlos y cundo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato especfico. Registro (3.7.6): Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas.
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Conceptos relativos al examen (3.8) Evidencia objetiva (3.8.1): Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo. Inspeccin (3.8.2): Evaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen, acompaada cuando sea apropiado por medicin, ensayo /prueba o comparacin con patrones. [Gua ISO/CEI 2). Ensayo / prueba (3.8.3) : Determinacin de una o ms caractersticas de acuerdo con un procedimiento. Verificacin (3.8.4): Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. Validacin (3.8.5): Confirmacin mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilizacin o aplicacin especfica prevista. Proceso de calificacin (3.8.6): Proceso para demostrar la capacidad para cumplir los requisitos especificados. Revisin (3.8.7): Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuacin y eficacia del tema para alcanzar unos objetivos establecidos. Conceptos relativos a la auditoria (3.9) Auditoria (3.9.1): Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los criterios de auditoria. Programa de la auditora (3.9.2): Conjunto de una o ms auditorias planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia propsito especfico. Criterios de auditora (3.9.3): Conjunto de polticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia. Evidencia de la auditora (3.9.4): Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra informacin que son pertinentes para los criterios de auditora y que son verificables. Hallazgos de la auditora (3.9.5): Resultados de la evaluacin de la evidencia de la auditora recopilada frente a los criterios de auditora. Conclusiones de la auditora (3.9.6): Resultado de una auditora que proporciona el equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditora y todos los hallazgos de la auditora. Cliente de la auditora (3.9.7): Organizacin o persona que solicita una auditora. Auditado (3.9.8): Organizacin que es auditada. Auditor (3.9.9): Persona con la competencia para llevar a cabo una auditora.
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Equipo auditor (3.9.10): Uno o ms auditores que llevan a cabo una auditora. Experto tcnico (3.9.11): Persona que aporta experiencia o conocimientos especficos con respecto a la materia que se va a auditar. Competencia (3.9.12): Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes. Conceptos relativos al aseguramiento de la calidad para los procesos de medicin (3.10) Sistema de control de las mediciones (3.10.1): Conjunto de elementos interrelacionados o que interactan necesarios para lograr la confirmacin petrolgica y el control continuo de los procesos de medicin. Proceso de medicin (3.10.2): Conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de una magnitud. Confirmacin metrolgica (3.10.3): Conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medicin cumple con los requisitos para su uso previsto. Equipo de medicin (3.10.4): Instrumento de medicin, software, patrn de medicin, material de referencia o equipos auxiliares o combinacin de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso de medicin. Caracterstica metrolgica (3.10.5): Rasgo distintivo que puede influir sobre los resultados de la medicin. Funcin metrolgica (3.10.6): Funcin con responsabilidad en la organizacin para definir e implementar el sistema de control de las mediciones.
Glosario utilizado en la Metodologa para la descripcin de competencias laborales 2003

ANALISIS DE MERCADO DE TRABAJO: Estudio de las caractersticas de la oferta de trabajo para determinar la disponibilidad de determinado tipo de trabajadores en un mercado determinado, tipo de trabajadores en un mercado determinado y el lapso o perodo especfico. ANALISIS FUNCIONAL: Mtodo mediante el cual se identifica el propsito clave de un rea objeto de anlisis, como punto de partida para enunciar y correlacionar sus funciones hasta llegar a especificar las contribuciones individuales. Este mtodo facilita la definicin de Unidades de Competencia Laboral y el establecimiento de Normas de Competencia Laboral. AREA DE DESEMPEO: Sector de actividad productiva delimitado por la misma naturaleza de trabajo donde, por lo tanto, el conjunto de funciones que desarrollan sus trabajadores tienen como propsito comn producir bienes o servicios de similar especie. La Clasificacin Nacional de Ocupaciones de Colombia tiene 9 reas de desempeo. REA OBJETO DE ANLISIS: rea de desempeo, Sub-rea de desempeo, rea ocupacional o empresa sobre la cual se har un estudio para identificar caractersticas, propsito clave, funciones, unidades de competencia y titulaciones, con participacin de trabajadores y empresarios, como
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base para el desarrollo de procesos de capacitacin, reconocimiento de capacidades, gestin de personal y modernizacin empresarial. AREA OCUPACIONAL: Agrupacin de funciones laborales relacionadas que, ejecutadas en conjunto, conduce al logro de un objetivo de produccin y que requiere un determinado nivel de cualificacin para el desempeo laboral. CENTRALIZACION / DESCENTRALIZACION: El Establecimiento de un centro de autoridad para la toma formal de decisiones referente al personal, al nivel jerrquico ms elevado posible (centralizacin) o a un nivel ms bajo dentro de la organizacin (descentralizacin). CERTIFICACION DE COMPETENCIA LABORAL: Acto por el cual un organismo certificador debidamente acreditado, testifica por documento escrito, que una persona ha demostrado de conformidad con una Norma de Competencia Laboral que es competente para el desempeo laboral. CLASIFICACIN NACIONAL DE OCUPACIONES (CNO): Es la organizacin sistemtica de las ocupaciones existentes en el mercado laboral colombiano, atendiendo a dos criterios de clasificacin: el rea de desempeo y el nivel de cualificacin. COMPETENCIA LABORAL: Capacidad de una persona para desempear funciones productivas en diferentes contextos, con base en los estndares de calidad establecidos por el sector productivo. COMPETITIVIDAD: Capacidad de una nacin, empresa, institucin u organizacin para participar y permanecer en el mercado con rentabilidad atractiva y, al mismo tiempo, incrementar los niveles de bienestar de sus habitantes, socios o colaboradores. CRITERIOS DE DESEMPEO: Resultados que una persona debe obtener y demostrar en situaciones reales de trabajo, con los requisitos de calidad especificados para lograr el desempeo competente. ELEMENTO DE COMPETENCIA LABORAL: Es la descripcin de lo que una persona debe ser capaz de hacer en el desempeo de una funcin productiva, expresada mediante los criterios de desempeo, el rango de aplicacin, los conocimientos y comprensiones esenciales y las evidencias requeridas. EQUIPOS TECNICOS: Grupos de trabajo formados por personal experto de las empresas (empresarios, trabajadores, supervisores, profesionales) y eventualmente clientes o proveedores, todos ellos con experiencia e inters en las funciones motivo de anlisis, con la asesora de un experto metodolgico. La funcin principal del equipo es desarrollar las fases para la elaboracin de Unidades de Competencia Laboral y Titulaciones a partir del anlisis funcional. ESTNDARES DEL DESEMPEO: Patrones contra los cuales se evala el desempeo del empleado. EVALUACION DE COMPETENCIA LABORAL: Proceso por medio del cual se renen evidencias suficientes de la competencia laboral de una persona, de conformidad con el desempeo descrito por las Normas de competencia Laboral establecidas, y se emiten juicios para apoyar el dictamen de Competente o Aun no Competente en el desempeo laboral, para la persona evaluada. FORMACIN BASADA EN NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL: Modelo de formacin que tiene como propsito central formar individuos con conocimientos, habilidades y destrezas
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relevantes y pertinentes al desempeo laboral. Se sustenta en procedimientos de aprendizaje y evaluacin, orientados a la obtencin de resultados observables del desempeo; su estructura curricular se construye a partir de las Unidades de Competencia Laboral. Una de las caractersticas esenciales de este modelo es que debe ser altamente flexible en mtodos y tiempos de aprendizaje y ajustarse a las necesidades de la persona. FUNCION PRODUCTIVA: Conjunto de actividades laborales, necesarias para lograr resultados especficos de trabajo, en relacin con el propsito clave de un rea objeto de anlisis. MERCADO DE TRABAJO: Conjunto de recursos humanos potenciales entre los cuales la organizacin recluta a los empleados. NIVEL DE COMPETENCIA: Medida del grado de competencia requerido en las funciones de una ocupacin, obtenida como combinacin de factores que determinan la complejidad, el grado de autonoma y responsabilidad y las exigencias de conocimientos propios del desempeo idneo de esas funciones. NORMA DE COMPETENCIA LABORAL: Estndar reconocido como satisfactorio y aplicable a todas las organizaciones productivas del rea objeto de anlisis, que describe los resultados que un trabajador debe lograr en su desempeo laboral, los contextos en que ocurre ese desempeo, los conocimientos que debe aplicar y las evidencias que puede presentar para demostrar su competencia. OCUPACIN: Conjunto de puestos de trabajo con funciones productivas afines cuyo desempeo requiere competencias comunes relacionadas con los resultados que se obtienen. PLANEACION DE CARRERA: Se emplea dentro de un contexto organizacional, se refiere a un programa sistemtico llevado a cabo por las organizaciones con el fin de enlazar (Alinear) los deseos individuales, concernientes a la persona misma y a su futuro, con las necesidades de la organizacin a las cuales pertenecen, para luego proseguir a intentar alcanzar el equilibrio entre los objetivos. PRESTACIONES: Se refiere a todos los costos indirectos relacionados con salarios y que incluyen conceptos tales como seguros, vacaciones, gastos mdicos, aportes, participaciones de utilidades concedidas por las empresas a los empleados. PRODUCTIVIDAD: Es la relacin que existe entre los insumos de una organizacin (bienes y servicios que consume) y los bienes que lleva al mercado (los productos finales de su actividad). La productividad mejora en una organizacin en la medida que se identifican y se empleen menos canales para utilizar menor cantidad de recursos, para obtener los mismos resultados, o que con igual cantidad de recursos se consiguen productos mejores y de mayor calidad. SUB-AREA DE DESEMPEO: Subconjunto de un rea de desempeo donde las funciones que desarrollan los trabajadores tienen como propsito comn producir un grupo homogneo de bienes o servicios. UNIDAD DE COMPETENCIA LABORAL: Elementos de competencia que, agrupados por afinidad productiva, constituyen un rol de trabajo, con valor y significado para empresarios y trabajadores. TITULACIN: Conjunto de Unidades de Competencia que describe los desempeos esperados en un rea ocupacional.
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TRANSFERIBILIDAD: Propiedad de la competencia laboral que permite a la persona desempearse en contextos tcnicos y laborales diferentes tica: parte de la filosofa que estudia los principios que rigen el obrar del hombre. Se ocupa de los valores morales y de la conciencia que queda asociada a la responsabilidad del hombre por sus acciones. La moral representa un conjunto de actos repetidos, tradicionales, consagrados, mientras que la tica se refiere a un conjunto de actitudes que va ms all de esos actos. tica organizacional: Debe ser entendida como la bsqueda de consensos dentro y fuera del mundo organizacional. Es a la vez un conjunto de principios que pueden explicar el papel de la organizacin dentro del orden social y determinan su legitimidad. La tica organizacional implica que las decisiones tomadas en una entidad parten del consenso de todos los intereses involucrados. Poltica pblica: conjunto de decisiones de Estado o de gobierno que responden a una problemtica social y que se concretan en programas de accin dirigidos a un sector de la sociedad o a un espacio geogrfico especfico, por ejemplo: seguridad, salud, trabajadores inmigrantes, la ciudadde Bogot, el ocano pacfico. Los elementos centrales de la poltica pblica son: enunciado, expresin en planes y programas, instrumentoscoercitivos (norma), escenario social, presupuesto y voluntad de los ejecutores. Organizacin matricial. Enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalizacin funcional y de producto, de all el trmino matricial o matriz. La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de comando. Por tanto, para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
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Axexo 11. Bibliografa
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ANEXO 11 Bibliografa
AYLEY, Thomas y MERRIT, Donna. Making Sense of Industry-Based Skill Standars. Washington D.C.: U.S.A. Department of Education, 1995. Buck Consultants. Competency-Based Performance Managment. Washington. D.C. 1998.ARGELLES, Antonio. Competencia laboral y Educacin Basada en Normas de Competencia. Editorial Limusa. Mxico D.F. : CNCCL, Conalep, SCP , 1996. Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral de Mxico (CONOCER). Anlisis Ocupacional y Funcional del Trabajo. Madrid: Organizacin de Estados Iberoamericanos, 1998. CONOCER. Sistemas Normalizado y de Certificacin de Competencia Laboral. Mxico. 1997. CONOCER. Material de Apoyo. Misin de consultores del Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral de Mxico (CONOCER) al Servicio Nacional de Aprendizaje de Colombia (SENA). Bogot: 1998 Julio - Agosto de 1996Ibarra, Agustn. El desarrollo de los sistemas normalizado y de certificacin de competencia laboral y la transformacin de la formacin y la capacitacin en Mxico. Ponencia presentada en el Encuentro Andino de Formacin Basada en Competencia Laboral. Bogot. Mayo de 1998.INEM. Metodologa para la ordenacin de la Formacin Profesional Ocupacional. Madrid. 1997.LEITE, Elenice Monteiro. El rescate de la Calificacin. Montevideo: Cinterfor/OIT, 1996. MERTENS, Leonard. Competencia Laboral: Sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo: Cinterfor, 1996. MERTENS, Leonard. La gestin por Competencia Laboral en la Empresa y la Formacin Profesional. Madrid: Organizacin de Estados Iberoamericanos,1998. Moloney, Karen. Es suficiente con las competencias?. Training and Development Digest. 1998. Muoz, Julin. Implantacin de un sistema de seleccin por competencias. Traning and Development Digest. Mayo, 1998. POINTING y ASOCIADOS. Planeacin y Anlisis Ocupacional, Documentos de Trabajo. Bogot: Convenio Sena - Consejo Britnico, 1997
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202
National Council for Vocational Qualifications. Las Titulaciones Profesionales. Londres: NCVQ,1995 PUJOL, Jaime. Anlisis Ocupacional. Manual de Aplicacin para Instituciones de Formacin Profesional. Montevideo: CINTERFOR/OIT, 1987. SENA. Estatuto de la Formacin Profesional. Santaf de Bogot: 1997 SENA. Clasificacin Nacional de Ocupaciones. Bogot: Divisin de Estudios Ocupacionales, 1997 Spencer, Lyle; McClelland, David. Competency Assessment Methods: History and State of the Art. 1984.VARGAS, Fernando, CASANOVA, Fernando, MONTANARO, Laura. El Enfoque de Competencia Laboral. Manual de Formacin. Montevideo: Agencia Espaola de Cooperacin Internacional / OIT-Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional, 2001. ZIGA, Luis Enrique. Gua para la Elaboracin de Unidades de Competencia y Titulaciones, con base en el Anlisis Funcional. Bogot: SENA, Divisin de Estudios Ocupacionales, 19991. Primer estudio de Caracterizacin del Area de Gestin Humana- SENA, 2002 Gestin Humana.com Artculos citados
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Axexo 11. Bibliografa
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Autora: Unin Temporal Surez Hernadez
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Aspectos generales

ESTUDIO DE CARACTERIZACIN DEL REA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO EN COLOMBIA

Bogot, D.C. 2004

UNIN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ

Caracterizacin Talento Humano en Colombia

UNIN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ

CARACTERIZACIN DEL AREA DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN COLOMBIA

MESA SECTORIAL DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Gerente Gestin Humana Legis S.A

Subdirector Centro de Servicios Administrativos SENA

Wayne Anthony Triana Alvis

Asesor Metodolgico Secretaria

Asesor Metodolgico SENA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Unin Temporal Consultores Camilo Surez Mercedes Hernndez

MESA SECTORIAL DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO Bogot 2004

Ministerio de Proteccin Social

UNIN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ

UNIN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ

UNIN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ

UNIN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ

Esperanza Romero Flechas

Gerente Recursos Humanos Legis

Waine Anthony Triana Alvis

Subdirector Centro de Servicios Administrativos SENA

Francisco Archer N. Asesor Metodolgico

Caracterizacin Talento Humano en Colombia

Caracterizacin Talento Humano en Colombia

Autora del Estudio

Caracterizacin Talento Humano en Colombia

OBJETIVO DEL ESTUDIO

ALCANCE DEL ESTUDIO-OBLIGACIONES DEL CONTRATISTA

Caracterizacin Talento Humano en Colombia

El trabajo fue desarrollado cumpliendo las siguientes actividades:

1.3.1 Preparacin de la Encuesta

1.3.2 Seleccin de la Muestra

1.3.3 Recoleccin de Informacin

1.3.4. Investigacin secundaria

1.3.5. Anlisis de la Informacin y presentacin de resultados

Caracterizacin Talento Humano en Colombia

2. Descripcin y anlisis de resultados de la encuesta

DESCRIPCIN Y ANLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Caracterizacin Talento Humano en Colombia

2. Empresas participantes en la muestra por tamao

PEQUEA MEDIA NA GRANDE

3. Participacin de empresas por sector y tamao

2. Descripcin y anlisis de resultados de la encuesta

4. Ciudades escogidas para la encuesta

11 B/QUILLA MEDELLIN CALI MANIZALES

Caracterizacin Talento Humano en Colombia

2. Subreas que dependen jerrquicamente del rea de Gestion Humana -GH

125 77,64% 52,80% 58 36,02%

2. Descripcin y anlisis de resultados de la encuesta

3. Regimen Laboral aplicable

Caracterizacin Talento Humano en Colombia

CONVENCION PACTO AMBOS COLECTIVA COLECTIVO

5. Vinculaciones a Asociaciones relacionadas con el rea de GH

2. Descripcin y anlisis de resultados de la encuesta

6. Servicios y beneficios que reciben de las Asociaciones a que pertenecen

40 30 20 18,63% 13 8,07% 0 1-10 11-20 21-30 13 8,07% MAS 31

Caracterizacin Talento Humano en Colombia

2. Total de Empleados en la Empresa

2. Descripcin y anlisis de resultados de la encuesta