Estrategia S Politic As Empresa

1LMA 1: IUNDAMLN1CS CILN1IIICCS
glna | 1
L S 1 k A 1 L G I A C L I 1 I C A D L L M k L S A

4 C-AuL/1013-14
ALIkLD CnANDLLk (1918-2007)
Cbra: LsLraLegla y LsLrucLura" (1962)
Anallza el creclmlenLo de grandes empresas (norLeamerlcanas) a Lraves de su esLraLegla y esLrucLura,
aporLando que se debe hacer".
LS1kA1LGIA:
o Ls la deLermlnacln de meLas y ob[eLlvos a largo plazo y la evaluacln de recursos
necesarlos para consegulr dlchos flnes.
o Ls la lanlflcacln de cmo apllcar los recursos para saLlsfacer las necesldades del mercado
(demanda esperada).
LS1kUC1UkA:
o Ls el dlseno organlzaLlvo necesarlo para admlnlsLrar las acLlvldades y recursos a
desempenar a fln saLlsfacer las necesldades del mercado (demanda esperada).
o AspecLos clave:
Llneas de auLorldad y comunlcacln.
llu[o de lnformacln y daLos.
IDLAS:
o rlmero es la esLraLegla y luego la esLrucLura (lo conLrarlo serla lneflclenLe).
o Ll denomlnador comun es saLlsfacer la demanda esperada o de mercado.
o Ll empleo eflclenLe de recursos es cruclal para el creclmlenLo.
o Ll AdmlnlsLrador planlflca y dlrlge la aslgnacln de recursos para saLlsfacer la demanda de
mercado a corLo y largo plazo.
o lormulacln de pollLlcas y procedlmlenLos y su lmplemenLacln dan lugar a:
ueclslones esLraLeglcas a favor de la vlabllldad empresarlal a largo plazo.
ueclslones LcLlcas sobre las acLlvldades dlarlas (corLo plazo) en favor de la
eflclencla operaLlva.
La LS1kUC1UkA MUL1IDIVISICNAL es un organlgrama caracLerlzado por una descenLrallzacln
funclonal con dlferenLes nlveles de auLorldad:
o ul8LCClCn CLnL8AL CC8C8A1lvA: compuesLa por alLos dlrecLlvos que coordlnan,
marcan ob[eLlvos y aslgnan recursos a las dlferenLes ulvlSlCnLS.
o ulvlSlCnLS: Son elemenLos organlzaLlvos dependlenLes de la dlreccln general que gozan
de clerLa auLonomla y se responsablllzan de llneas de producLo o aereas geogrflcas. La
CllClnA CLn18AL de cada dlvlsln admlnlsLra los dlsLlnLos uLA81AMLn1CS.
o uLA81AMLn1CS desempenan funclones de produccln, compras, flnanzas, eLc. y
Lamblen coordlna y planlflca las acLlvldades de las unldades de campo.
o unluAuLS uL CAMC: acLlvldades elemenLales dependlenLes del slsLema
deparLamenLarlo.
UNIDADLS LS1kA1LGICAS DL NLGCCIC (S8u): es un concepLo basado en el desarrollo de la
esLrucLura mulLldlmenslonal de Chandler.
o ldeas bslcas:
Las dlsLlnLas acLlvldades de una empresa se desarrollan en un enLorno
compeLlLlvo especlflco por lo que neceslLan compeLenclas dlferenLes y en
consecuencla preclsan de una planlflcacln y declsln dlferenLe para cada unldad.
AnLe la poslbllldad de que exlsLan facLores de exlLos comunes enLre dlsLlnLas
acLlvldades, se pueden reagrupar acLlvldades a fln de aprovechar slnerglas.
o unluAu LS18A1LClCA: agrupa acLlvldades homogeneas en esLraLeglas.
nlveles de esLraLegla
LsLraLegla CC8C8A1lvA:

glna | 2

4 C-AuL/1013-14
o mblLo: SecLores y mercados en los que se complLe.
o lncluyen declslones en dlverslflcacln, lnLegracln verLlcal,
adqulslclones, lnverslones, deslnverslones y aslgnacln de
recursos en acLlvldades.
LsLraLegla de nLCCClCS:
o Como complLe secLorlalmenLe o a nlvel de mercados.
LsLraLegla lunClCnAL:
o Apllcacln de recursos y capacldades a nlvel de unldad
esLraLeglca a fln de maxlmlzar la producLlvldad.
o SusLenLa la esLraLegla corporaLlva en la medlda que conLrlbuye a
alcanzar ob[eLlvos esLraLeglcos.
IGCk ANSCII (**)
uesarrolla su concepLo de esLraLegla desde el lnLerlor de la empresa y la lnfluencla del enLorno:
caracLerlsLlcas del enLorno, cmo afecLa y slsLema para la adopcln de medldas esLraLeglcas.
MCDLLC DL ANLISIS DLL LN1CkNC CCML1I1IVC:
o nlveles de Lurbulencla amblenLal:
nlvel 1: 8epeLlLlvo.
nlvel 2: Lxpanslvo
nlvel 3: CamblanLe.
nlvel 4: ulsconLlnuo.
nlvel 3: lmprevlslble.
o nlveles de Agreslvldad LsLraLeglca (el nlvel de dlsconLlnuldad que la empresa Llene
respecLo a la generacln de nuevos producLos y Lecnologlas y su punLualldad en la
lnLroduccln de los mlsmos frenLe a la compeLencla):
nlvel 1: LsLable.
nlvel 2: 8eacLlvo
nlvel 3: revlsor.
nlvel 4: Lmprendedor.
nlvel 3: CreaLlvo.
o ComponenLes o nlvel de respuesLa de la capacldad (habllldad y menLalldad gerenclal,
culLura empresarlal, esLrucLura de poder, slsLema de lnformacln y esLrucLura):
nlvel 1: revenLlva, evlLa el camblo.
nlvel 2: roduccln dlrlglda hacla la eflclencla.
nlvel 3: MarkeLlng dlrlgldo hacla el mercado.
nlvel 4: LsLraLeglca, dlrlglda hacla el amblenLe. 8usca camblos novedosos.
nlvel 3: llexlble que busca crear amblenLe y camblos novedosos y creaLlvos.
reocupaclones:
o Agreslvldad LsLraLeglca
Ln el nlvel 1 La produccln de blenes y servlclos es lnvarlable (CnC) por lo que en
el mblLo de la empresa no se observa agreslvldad.
Ln el nlvel 2, sl el enLorno varla de forma progreslva, el exlLo empresarlal radlca
en el camblo de producLos como respuesLa a las varlaclones de la compeLencla.
Ln el nlvel 3 (prevlsln) la empresa varla anLlclpndose a las necesldades de la
demanda.
Ll nlvel 4 es de mayor comple[ldad por la lmprevlsln de las varlaclones, por lo
que la supervlsln de varlaclones en el enLorno ha de ser ms frecuenLe a causa
de la dlsconLlnuldad de las perLurbaclones.

glna | 3

4 C-AuL/1013-14
Ll nlvel 3 responde a la neceslLas de permanecer llder graclas a la lnnovacln e
lncorporacln Lecnolglca.
o 8espuesLa de la capacldad e la empresa.
Ln el nlvel 1 la empresa evlLa camblos esLraLeglcos dado el amblenLe repeLlLlvo.
Ln el nlvel 2 (expansln) la fuerza esL en la funcln de produccln slendo el
ob[eLlvo la eflclencla operaclonal.
Ln el nlvel 3 la empresa esL orlenLada hacla el mercado (necesldades fuLuras de
los cllenLes).
Ln el nlvel 4 la empresa equlllbra Lodas sus reas funclonales.
Ln el nlvel 3, Llenen caracLeres comunes al nlvel 3 y 4 (eflclencla y mercado) y
conslderan que el pasado no se ha de repeLlr.
o Adopcln de declslones esLraLeglcas.
CL8A1lvAS: Aslgnacln de recursos enLre reas funclonales y llneas de producLo.
AuMlnlS18A1lvAS: 8elaclonadas con la esLrucLura y organlzacln
LS18A1LClCAS: 8elaclonadas con el enLorno y el producLo
MaLrlz roducLo/Mercado
o Los producLos pueden ser AcLuales o nuevos
o Los Mercados pueden ser AcLuales o nuevos
eneLracln en mercado: Mercados y producLos
acLuales
ulverslflcacln: Mercados y producLos nuevos
uesarrollo de producLos: roducLos nuevos y mercados
acLuales
uesarrollo de mercados: Mercados nuevos y producLos
acLuales.
kLNNL1n ANDkLWS
romulga el concepLo de dlreccln esLraLeglca y un modelo que deLermlna y revela ob[eLlvos,
propslLos y meLas, para produclr las correspondlenLes pollLlcas y planes, negoclo, organlzacln y
conLrlbuclones.
o ComponenLes de la esLraLegla
CporLunldades y rlesgos de mercado
8ecursos y compeLenclas corporaLlvas
valores y asplraclones personales
8econoclmlenLo de obllgaclones para con los acclonlsLas y oLras parLes exLernas.
MA1kI2 DL CkLCIMILN1C DLL 8CG (8oston Consu|t|ng Group) (*)
resenLa a la empresa como con[unLo de unldades esLraLeglcas de negoclo (uLn), cada una de las
cuales conLrlbuye al ob[eLlvo general en Lermlnos de creclmlenLo o de renLabllldad. Ln el e[e
horlzonLal presenLa las cuoLas de mercado que pueden ser alLas o ba[as y en el e[e verLlcal refle[a el
creclmlenLo de mercado (alLo-rpldo o ba[o-lenLo)
o vACAS uL ulnL8C: producLos con gran cuoLa de mercado y creclmlenLo ba[o generan
recursos excedenLarlos suscepLlbles de lnversln en oLras uLM con perspecLlvas de
creclmlenLo y renLabllldad
8eneflclos alLos y esLables
Llquldez alLa y esLable
LsLraLegla: ordenar
o nlRCS MlMAuCS: producLos con ba[a cuoLa de mercado y ba[o creclmlenLo

glna | 4

4 C-AuL/1013-14
8eneflclos ba[os e lnesLables
Llquldez neuLral o negaLlva
LsLraLegla: deslnversln
Mercados maduros o en decllve
Lscaso valor del producLo (valor de llquldacln)
o ln1L88CCAn1LS: roducLos con alLa Lasa de creclmlenLo y pequena cuoLa de mercado
8eneflclos ba[os o lnesLables
Llquldez negaLlva
LsLraLegla LendenLe a LS18LLLA o nlRC MlMAuC
8equleren gran lnversln
o LS18LLLA: AlLo creclmlenLo y gran cuoLa de mercado.
8eneflclos alLos y creclenLes
Llquldez neuLral
LsLraLegla: lnverLlr para crecer
1lende a vACA uL ulnL8C cuando se ralenLlce el creclmlenLo y no neceslLe
relnversln.
MA1kI2 DL MCkINSL (A1kAC1IVC]ICk1ALL2A DLL MLkCADC)
Surge en compeLencla a la maLrlz del 8CC LraLando de superar su slmpllcldad. Ln el e[e horlzonLal
aparecen facLores crlLlcos exLernos no conLrolables pero con A18AC1lvC para la empresa en grado
alLo medlo o ba[o como Lamano mercado, creclmlenLo, barreras de enLrada o aspecLos legales. Ln el
e[e verLlcal flguran facLores lnLernos conLrolados por la empresa que dan a esLa venLa[a compeLlLlva
como cuoLa de mercado, personal, formacln, dlsLrlbucln, recursos flnancleros, calldad.
o ConsLrulr, lnverLlr, crecer. cuando la venLa[a compeLlLlva y el aLracLlvo secLorlal son alLos.
o ManLener cuando venLa[a compeLlLlva y aLracLlvo secLorlal son lnLermedlos
o 8ecoger o deslnverLlr cuando los facLores LanLo exLernos como lnLernos son ba[os.
MA1kI2 DAIC (Deb|||dades, amenazas, forta|ezas y oportun|dades)
Ln el e[e horlzonLal aparecen oporLunldades y amenazas del enLorno. Ln el e[e verLlcal flguran las
debllldades y forLalezas de la empresa. La comblnacln de esLos facLores dan cuaLro esLraLegas
o uC (debllldades oporLunldades): Superacln de debllldades lnLernas uLlllzando slnerglas
resulLanLes de oporLunldades en el enLorno.
o lA (forLalezas amenazas): ConLrarresLar amenazas del enLorno con forLalezas de la
empresa.
o Cl (CporLunldades forLalezas): AprovechamlenLo de las oporLunldades exLernas uLlllzando
las forLalezas lnLernas.
o Au (Amenazas debllldades): Conocer amenazas exLernas y debllldades lnLernas para
defenderse.
LA CUkVA DL LkLkILNCIA (*)
Ls una herramlenLa uLll para obLener venLa[a en cosLes.
8CC formula la ley de la experlencla": Ll cosLe unlLarlo del valor anadldo (cosLe LoLal por unldad de
produccln menos cosLe unlLarlo de produccln de las compras y componenLes lncorporados) a un
producto estndar (lnalLerable en el perlodo) dlsmlnuye en un porcenLa[e consLanLe (enLre 20-30)
cada vez que se dupllca la produccln acumulada.
CaracLerlsLlcas:
o endlenLe progreslvamenLe descendlenLe

glna | 3

4 C-AuL/1013-14
o Apllcable con daLos secLorlales (uLlllza preclos consLanLes) o para una empresa concreLa
(producLo esLndar)
o Se pueden uLlllzar cosLes o preclos con mrgenes consLanLes y sln lnflacln.
o una mayor lncllnacln de la curva denoLa venLa[a en cosLes pudlendo fl[ar preclo/producLo
con mayor renLabllldad obllgando al compeLldor (menor lncllnacln) a operar con menor
margen.
Condlclones para que la dlsmlnucln de cosLes por lncremenLo en cuoLas de mercado de cmo
resulLado mayores beneflclos:
o La lndusLrla (secLor) de la empresa debe segulr una esLraLegla de curva de experlencla
o Ll secLor e lndusLrlas aflnes de donde puedan aparecer producLos compeLlLlvos, deben
esLar blen deflnldas
o Se Llene que conocer el orlgen de esLa reduccln de cosLes
o La demanda Llene que ser esLable
o Ll ouLpuL debe lncremenLarse para que la esLraLegla sea renLable.
o Los beneflclos han de garanLlzar los rlesgos de la obsolescencla Lecnolglca.
o La demanda debe de ser muy senslble al preclo.
o resLar aLencln a las esLraLeglas de la compeLencla.
CrlLlcas:
o Sl exlsLe reduccln de cosLes a medlda que se lncremenLa la produccln, se reduce la
poslbllldad de reaccln anLe lnnovaclones o camblos de la compeLencla
1 IULk2A CCML1I1IVA DL Ck1Lk (1982): klv4Llu4u N1k LO5 4c1u4L5 cOMP1luOk5
lacLores que deLermlnan el Llpo de compeLencla (grado de rlvalldad):
o numero de compeLldores secLorlales:
Sl el numero de empresas en muy grande en un secLor o las empresas de un
secLor esLn equlllbradas en Lamano y recursos, pueden exlsLlr slLuaclones de
lnesLabllldad (esLraLeglas lnadverLldas, dlspuLas, represallas.)
Sl una empresa e[erce un llderazgo secLorlal en una lndusLrla, lmpondr su crlLerlo
en preclos u oLras prcLlcas.
o nlvel de creclmlenLo en el secLor lndusLrlal:
Sl el creclmlenLo secLorlal es rpldo, las empresas de dlcha lndusLrla aseguran
resulLados manLenlendo el rlLmo del secLor.
Sl el creclmlenLo secLorlal es lenLo, las empresas solo pueden aumenLar cuoLas de
mercado a cosLa de oLras empresas del mlsmo secLor lndusLrlal.
o volumen de cosLes fl[os y varlables o de almacenamlenLo:
Sl los cosLes fl[os o de lnvenLarlo son elevados obllgan a reduclr el preclo de venLa
para dar sallda ms rplda a los producLos.
o lalLa de dlferenclacln:
Sl el consumldor no dlferencla enLre producLos, da preferencla a un menor preclo
o a un mayor servlclo afecLando a la renLabllldad empresarlal del producLo.
o 1lpo de compeLldores:
Ln funcln de ob[eLlvos y esLraLeglas de cada empresa se dar una varlada
Llpologla de compeLencla en el secLor.
o luerLes barreras de sallda:
AcLlvos especlallzados con lmposlbllldad de llquldacln o conversln.
CosLes fl[os de sallda (laborales o de conversln)
8arreras emoclonales (afecLo, lealLad, despresLlglo.)
8esLrlcclones gubernamenLales (proLecclonlsmo, empleo, secLor esLraLeglco.)

glna | 6

4 C-AuL/1013-14
1cLlcas uLlles frenLe a la compeLencla:
o MarkeLlng: reclos, publlcldad, nuevos producLos, servlclo al cllenLe.
2 IULk2A CCML1I1IVA DL Ck1Lk (1982): 4MN424 u NuvO5 N1k4N15
Consecuenclas de la enLrada de nuevos compeLldores:
o AporLan nuevas capacldades
o ugna por consegulr cuoLas de mercado
o uescenso de preclos, aumenLo de cosLes y dlsmlnucln de renLabllldades.
8arreras de enLrada:
o La amenaza de enLrada ser reduclda en funcln de las barreras exlsLenLes y de la reaccln
esperada de los compeLldores ya lnsLalados.
o lacLores que acLuan como barrera de enLrada
Las economlas de escala: Crandes volumenes de produccln por perlodo reducen
el cosLe unlLarlo del producLo, obllgando al enLranLe a produclr a gran escala o a
asumlr una desvenLa[a en cosLes, de[ndole en poslcln no deseable.
La dlferenclacln del producLo: Los compeLldores esLablecldos dlferenclan su
producLo medlanLe la marca, servlclo y fldelldad resulLanLes de lnverslones
hlsLrlcas obllgando a los nuevos enLranLes a reallzar lnverslones cuanLlosas en
Llempo y dlnero que redundan en un aumenLo de desvenLa[a.
Las necesldades de caplLal: llnanclar lnsLalaclones, publlcldad, l+u, cllenLes,
exlsLenclas y perdldas lnlclales slLuan a los nuevos enLranLes en desvenLa[a
compeLlLlva.
Los cosLes de susLlLucln: un camblo de proveedor genera cosLes para el cllenLe lo
que hace que esLe sea reaclo al camblo suponlendo esLa acLlLud una nueva
barrera para la enLrada de compeLldores nuevos.
Acceso a los canales de dlsLrlbucln es ms cosLoso para el nuevo compeLldor que
ve reducldas sus gananclas.
uesvenLa[as en cosLes lndependlenLes de las economlas de escala.
aLenLes o secreLo lndusLrlal
Acceso prlorlLarlo a recursos llmlLados (maLerlas prlmas)
Locallzaclones favorables.
Subsldlos esLaLales hlsLrlcos.
Curva de experlencla
ollLlca gubernamenLal.
Llcenclas, reglamenLos lndusLrlales, leyes proLecclonlsLas, aranceles,
esLndares o normas.
Slncronla enLre barreras de enLrada y de sallda
Sl las barreras de enLrada y sallda son elevadas, pese a que la renLabllldad sea
alLa, el nuevo compeLldor ha de asumlr un rlesgo elevado (mayor Llempo para
sallr)
Sl las barreras de enLrada y sallda son ba[as, la alLa compeLencla hace que la
esLlmacln de renLabllldad sea ba[a
La slLuacln opLlma para empresas ya lnsLaladas es que exlsLan alLas barreras de
enLrada y mlnlmas o nulas de sallda.
Ll peor caso para empresas ya esLablecldas es que las barreras de sallda sean alLas
y las de enLrada ba[as.
3 IULk2A CCML1I1IVA DL Ck1Lk (1982): 4MN424 u PkOuuc1O5 5u51l1u1lvO5

glna | 7

4 C-AuL/1013-14
La amenaza de que aparezcan producLos susLlLuLos reslde en que
o resenLan preclos lnferlores
o AporLan me[oras
o roceden de secLores con alLos rendlmlenLos
4 IULk2A CCML1I1IVA DL Ck1Lk (1982): POuk N6Ocl4uOk u cOMPk4uOk5.
Ll poder de los compradores reslde en:
o volumen de compras
o necesldad de maLerlas prlmas y senslbllldad al preclo
o Ll comprador es ms exlgenLe sl el producLo no esL dlferenclado.
o Cuando el producLo es susLlLulble, prlmar el preclo.
o Amenaza de lnLegracln: Sl el cllenLe esL en slLuacln, puede opLar por produclr en vez de
comprar
o oder de la lnformacln: demanda, preclos, cosLes de produccln, eLc.
S IULk2A CCML1I1IVA DL Ck1Lk (1982): POuk N6Ocl4uOk u PkOvuOk5
La fuerza compeLlLlva del sumlnlsLrador reslde en su capacldad de elevar preclos, o reduclr la
calldad de sus producLos o servlclos.
CondlclonanLes:
o Sl el producLo a sumlnlsLrar esL en manos de pocos proveedores
o Sl no exlsLen producLos susLlLuLlvos
o Sl los cllenLes son muchos y el consumo por cllenLe es reducldo hace que no exlsLa nlngun
cllenLe que equlllbre la fuerza del proveedor
o Cuando los producLos esLn dlferenclados por proveedor o los cosLes de susLlLucln de un
producLo son elevados
o Sl el proveedor Llene capacldad de reallzar una lnLegracln hacla adelanLe.
1LCkIA DL LCS kLCUkSCS CAACIDADLS. IUNDAMLN1CS
AnLecedenLes:
o Surge en base a las carenclas del modelo de orLer ya que las empresas lnsLaladas en un
secLor no son ldenLlcas en recursos dlsponlbles nl en esLraLeglas.
La realldad consLaLa que las dlferenclas enLre secLores lndusLrlales son menores
que las dlferenclas enLre empresas lnsLaladas en un mlsmo secLor.
Ll valor de mercado de los fondos proplos en relacln con su valor conLable
(creacln de valor) Lamblen es mayor lnLrasecLorlalmenLe que enLre secLores
lndusLrlales.
o roblemas:
Mayor presln compeLlLlva por la desaparlcln de barreras de enLrada de nuevos
compeLldores por el auge del comerclo lnLernaclonal y la desregularlzacln.
Los avances LecLolglcos han provocado camblos en la demanda dlflculLando la
dlsLlncln enLre secLores.
no esL conflrmada la relacln enLre renLabllldad y esLrucLura secLorlal que se
suponla daba poder de mercado.
lundamenLos:
o La esLraLegla relaclona el a[usLe de los recursos y capacldades de una empresa con las
oporLunldades que surgen del enLorno. Ll cenLro de anllsls no es el secLor slno la relacln
enLre esLraLegla y mblLo lnLerno de la empresa.
o Wernefe|t (1984):

glna | 8

4 C-AuL/1013-14
Los recursos (AcLlvos casl permanenLes de la empresa) son fuenLe de capacldad
enLendlda como habllldad para apllcar los recursos en Lareas o acLlvldades con el
fln de crear valor y venLa[a compeLlLlva.
o 8arney (1991):
Los acLlvos, capacldades, procesos, aLrlbuLos, lnformacln y conoclmlenLo son
recursos de la empresa que le permlLen a Lraves de esLraLeglas me[orar la
eflclencla y efecLlvldad.
o Grant (1998): Anallza recursos y capacldades de la empresa en Lres pasos
lnvenLarlo de recursos y capacldades
Lvaluacln del poLenclal de esLos recursos para generar valor y venLa[a
compeLlLlva sosLenlble.
ueflnlcln de la esLraLegla que genere valor para la empresa Lenlendo en cuenLa
las carenclas de recursos y su consecuenLe lnversln en reposlcln, aumenLo y
me[ora de dlchos recursos bslcos.
kLCUkSCS DL LA LMkLSA
8elacln enLre recursos, capacldades y esLraLeglas:
o Los recursos y capacldades de la empresa, unldo a facLores clave de exlLo del secLor son la
base para la adopcln de esLraLeglas que oLorguen venLa[a compeLlLlva a la empresa.
Anllsls de los recursos (nlveles)
o 1anglbles (llslcos y flnancleros)
o lnLanglbles (1ecnologla, repuLacln y culLura)
o Pumanos (ConoclmlenLos, capacldades y moLlvacln)
Claslflcacln y evaluacln de los recursos
o llnancleros: Ls la capacldad de endeudamlenLo para generar recursos lnLernos y se mlde
medlanLe el raLlo de endeudamlenLo (cash flow/acLlvo fl[o)
o llslcos: Lamano, locallzacln, Lecnologla planLa, equlpos y sLock y se mlde a preclo de
revenLa o valor de mercado para usos alLernaLlvos
o Pumanos: medldos medlanLe claslflcaclones profeslonales, nlveles reLrlbuLlvos
secLorlales.
o 1ecnolglcos: aLenLes, lngresos por cesln de llcencla.
o 8epuLacln: 8econoclmlenLo de marca, valor anadldo de esLa.
IDLN1IIICACICN DL kLCUkSCS CAACIDADLS MLDIAN1L LA CADLNA DL VALCk
Cadena de valor: Sucesln de acLlvldades o Lareas secuenclales y verLlcales necesarlas para produclr
un producLo/servlclo. Cada acLlvldad neceslLa de unos recursos (flslcos, flnancleros, organlzaLlvos.)
parLlculares. una empresa puede desarrollar Lodas las acLlvldades, o las acLlvldades pueden ser
desarrolladas por dlsLlnLas empresas. Cada acLlvldad aporLa un valor al proceso.
Cadena de va|or de Mck|nsey
o 1ecnologla: luenLe, paLenLe, eleccln del producLo y proceso
o ulseno: luncln, caracLerlsLlcas, esLeLlca, calldad
o labrlcacln: MaLerlas prlmas, capacldad, locallzacln, produccln, componenLes,
ensamblado,
o MarkeLlng: reclos, promocln, marca, empaqueLado.
o ulsLrlbucln: Almacenes, lnvenLarlos, canales, LransporLe
o Servlclo: CaranLla, preclos, rapldez
MCDLLC DL ANALISIS DL LCS kLCUkSCS. MCDLLC VkIC.

glna | 9

4 C-AuL/1013-14
8arney (2001): La generacln de valor y la obLencln de venLa[a compeLlLlva dependen de cmo se
empleen los recursos y capacldades de la empresa en funcln del valor, rareza, lmlLacln y
organlzacln.
o CaracLeres o parLlcularldades de los recursos o capacldades:
valor: Se produce cuando la lncorporacln de un recurso o capacldad al proceso
lleva apare[ada una reduccln de cosLes o aumenLo de lngresos de la empresa.
8areza: La excluslvldad de un recurso o capacldad, da a la empresa una venLa[a
compeLlLlva Lemporal ya que los rlvales no pueden beneflclarse de su uLllldad.
lmlLacln: Los recursos que se caracLerlzan por su valor y rareza dan venLa[a
compeLlLlva hasLa que son lmlLados. Las lmlLaclones neceslLan Llempo y dlnero
por lo que el producLo orlglnal Llene venLa[a compeLlLlva Lemporal.
Crganlzacln: Segun cmo se admlnlsLren las caracLerlsLlcas anLerlores denLro de
la empresa, la exploLacln de recursos y capacldades puede Lener dlsLlnLos nlveles
en su refle[o econmlco (la burocracla puede reduclr los nlveles de creacln de
valor).
o An||s|s VkIC DL 8arney
lnferlor: Sl los recursos o capacldades a lncorporar no conllevan lncremenLos de
lngresos o reduccln de cosLes provocando poslbles desvenLa[as compeLlLlvas
normal: Sl los recursos o capacldades no gozan de rareza puede ser una fuenLe de
parldad compeLlLlva.
Superlor a lo normal:
ese a que los recursos/capacldades conlleven valor y rareza, sl son
lmlLables la venLa[a compeLlLlva ser Lemporal
Sl los recursos/capacldades conllevan valor, rareza, y no son lmlLables la
venLa[a compeLlLlva ser sosLenlble
LA AkADCIA DL LCS kLCUkSCS
La excluslvldad en recursos y capacldades aporLa venLa[a compeLlLlva Lemporal en funcln de la
dlflculLad que enLrane el ser coplada por la compeLencla, pero se da la parado[a de que esLa
parLlcularldad sea Lamblen lrrepeLlble para la empresa en oLro conLexLo, y Lamblen puede suponer
rlgldeces que le lmpldan adecuarse con el paso del Llempo a nuevas slLuaclones del enLorno, secLor
o mercado perdlendo asl venLa[a respecLo a sus compeLldores.
1LMA 2: LS1kA1LGIA MLDIDA

glna | 1

4 C-AuL/1013-14
kLN1A8ILIDAD CCMC C8IL1IVC 8ASICC
Cb[eLlvos e lnLereses de los agenLes:
o AcclonlsLas: Mxlmo beneflclo
o AlLa dlreccln: Llevadas reLrlbuclones, dlsposlcln de fondos, poder
o Lmpleados: Salarlo y condlclones laborales venLa[osas y esLables
o AgenLes exLernos (LsLado, CllenLes, roveedores): lnLereses parLlculares
o uenLro de cada grupo pueden exlsLlr lnLereses dlversos
Cb[eLlvo de la empresa:
o Las meLas de la empresa refle[an los valores e lnLereses de los agenLes que la conforman,
pero anLe la dlversldad de lnLeres es necesarlo prlorlzar y asumlr que el ob[eLlvo bslco
domlnanLe en la empresa es el beneflclo ya que:
Colnclde con el lnLeres de los propleLarlos
Los agenLes, pese a Lener lnLereses dlversos, un lnLeres comun a Lodos es la
supervlvencla que a largo plazo requlere que la empresa pueda cubrlr su cosLe
caplLal medlanLe los beneflclos. Ln Lspana no ha ocurrldo esLo slempre asl.
Sl la alLa dlreccln perslgue ob[eLlvos parLlculares que se aparLan del beneflclo de
la empresa, esLa se hace ms vulnerable. or ello se ha llmlLado ulLlmamenLe la
llberLad de la alLa dlreccln en LanLo perslguen meLas en confllcLo con la
maxlmlzacln del beneflclo de la empresa.
o Ll concepLo beneflclo es ampllo y no resuelve del Lodo el problema.
odemos hablar de beneflclo LoLal, de venLas, rendlmlenLos de fondos proplos,
eLc.
1amblen el beneflclo esL relaclonado con el Llempo en que se deLermlna dlcho
beneflclo.
Ln empresas mulLlnaclonales se uLlllzan dlferenLes planes conLables que maLlzan
de forma dlferenLe el beneflclo.
LL kCI CCMC C8IL1IVC DCMINAN1L
Ansoff, propone el 8Cl (renLabllldad de la lnversln) como medlda para fl[ar el ob[eLlvo domlnanLe
de la empresa lnLroduclendo dlsLlnLos subob[eLlvos a corLo y largo plazo [unLo a oLras varlables
como medldas delegadas o subob[eLlvos. Los componenLes del 8Cl son esenclales en el anllsls y
conLrol del desarrollo esLraLeglco.
o ComponenLes del 8Cl como ob[eLlvo a largo plazo:
oslcln CompeLlLlva exLerna
8especLo al creclmlenLo, me[ora en venLas, gananclas, cuoLa de mercado,
llneas de producLo y carLera de cllenLes que garanLlcen el manLenlmlenLo
en el mercado, la relnversln y forLalezcan la poslcln compeLlLlva de la
empresa
8especLo a la esLabllldad en venLas y gananclas para aflanzar la poslcln
compeLlLlva.
Lflclencla lnLerna de la empresa (mane[o y uLlllzacln de acLlvos)
venLas
o 8aLlos de roLacln superlores a la compeLencla
o roporcln enLre recursos proplos y a[enos
nlvel de apLlLudes, calldad profeslonal e l+u son claves en la renLabllldad
fuLura
AcLlvos flslcos modernos (88PP, planLa, maqulnarla, sLock..)

glna | 2

4 C-AuL/1013-14
VALCk AADIDC LCCNCMICC (VAL)
Ls el beneflclo neLo de lmpuesLos menos el cosLe del caplLal empleado (lncluyendo cosLe del caplLal
proplo).
kLN1A8ILIDAD CCN1A8LL, LCCNCMICC-IINANCILkA CkLCIMILN1C (*)
kLN1A8ILIDAD:
o 8enLabllldad ConLable: 8eneflclo poslLlvo luego 8CL (renLabllldad de los recursos proplos)
mayor de cero. La renLabllldad conLable no lndlca sl la empresa genera valor ya que el
beneflclo conLable puede no esLar cubrlendo el cosLe de caplLal proplo (ke)
o 8enLabllldad econmlca: La renLabllldad de los recursos proplos (88) es mayor que el
cosLe de su caplLal proplo (ke), luego RRPP - K
c
> u. La renLabllldad econmlca es la que
lndlca sl la empresa esL generando valor.
IMAC1C DLL CkLCIMILN1C DLSDL LL UN1C DL VIS1A CCN1A8L LCCNCMICC (*)
o Sl 88 > ke, el creclmlenLo crea valor.
o Sl 88 = ke, el creclmlenLo no afecLa al valor
o Sl 88 < ke, el creclmlenLo desLruye valor
MA1kI2 DL kLN1A8ILIDAD (*) desarrollada por Marakon AssoclaLes
o ulseno,
verLlcalmenLe se fl[a el cosLe de caplLal proplo ke que puede ser mayor (perdlda
econmlca), lgual o menor (beneflclo econmlco) que 8CL
PorlzonLalmenLe se represenLa sl el creclmlenLo de la empresa (g) en mayor,
menor o lgual que el creclmlenLo del secLor (C). sl g>C la empresa esL ganando
cuoLa de mercado.
una dlagonal desde (0,0) hasLa el verLlce superlor derecho separarla las zonas
donde se genera cash (zona superlor) de donde se usarla cash (zona lnferlor)
Ln g = p RRPP (expresln del creclmlenLo)
Sl p=1, g=88 (dlagonal)
Sl la renLabllldad es superlor al creclmlenLo, p<1 (zona superlor
de la dlagonal) luego se generan flu[os de ca[a
Sl la renLabllldad es lnferlor al creclmlenLo, p>1 (zona lnferlor de
la renLabllldad) luego se uLlllzan flu[os de ca[a
o lnLerpreLacln:
Sl 88>ke, g>C y p<1 enLonces se esLarla generando cash, beneflclo y ampllando
cuoLa (opLlma pero lrreal).
Sl 88>ke, g<C y p<1 enLonces se Lenderla a perder cuoLa de mercado para
consegulr cash y beneflclos
Sl 88<ke, g<C y p<1 enLonces la slLuacln serla de decreclmlenLo en cuoLa y
beneflclos generando cash
Sl 88<ke, g<C y p<1 se darla una slLuacln de reduccln (uso) de cash, beneflclo
y cuoLa de mercado (peslma).
Sl 88<ke, g>C y p>1 exlsLlrla reduccln de beneflclos, uso de cash para
consegulr lncremenLos de cuoLa.
Sl 88>ke, g>C y p>1 Se uLlllzarla Cash para ampllar cuoLa y generar beneflclos.


glna | 3

4 C-AuL/1013-14
LL CUADkC DL MANDC IN1LGkAL (Norton-kap|an 1992)
Ls un modelo de lndlcadores que mlden los resulLados de una organlzacln. Los lndlcadores
flnancleros (generalmenLe hlsLrlcos) son necesarlos pero no suflclenLes, por lo que es necesarlo
recurrlr con[unLamenLe a oLros lndlcadores no flnancleros de fuLuro que compleLen el anllsls.
8loques:
o erspecLlva flnanclera: Cue qulere el acclonlsLa que nos ayude en el exlLo flnanclero? ara
lo que se uLlllzaran lndlcadores como 88, flu[os de ca[a, renLabllldad de acLlvos,
renLabllldad cllenLe, renLabllldad del producLo, eLc.
Cb[eLlvos: valor para el acclonlsLa y resulLado econmlco
Medldas: CreclmlenLo y dlverslflcacln de lngresos, reduccln de cosLes, uso de
acLlvos, renLabllldad de los 88 y del acLlvo.
o erspecLlva del cllenLe: Cue neceslLa el cllenLe que nos ayude esLraLeglcamenLe?. Se
preLende saLlsfacer al cllenLe y poslclonarse en el mercado.
Cb[eLlvos: valor para el cllenLe y poslcln en el mercado
Medldas: CuoLa de mercado, carLera de cllenLes, saLlsfaccln de los cllenLes,
renLabllldad del cllenLe.
o erspecLlva de procesos lnLernos: Ln que procesos hay que buscar la excelencla para
saLlsfacer a cllenLes y acclonlsLas? Se anallzaran los procesos a Lraves de la cadena de valor.
Cb[eLlvos: Lflclencla y valor en los procesos
Medldas: lnnovacln, me[ora, Llempos, calldad y cosLe en los procesos.
o erspecLlva de aprendlza[e y creclmlenLo: Cmo manLener la capacldad de me[ora y
creclmlenLo? 8usqueda de valor en los profeslonales de la empresa
Cb[eLlvos: CaplLal lnLelecLual y valor en los profeslonales de la empresa
Medldas: roducLlvldad, reLencln, Cllma laboral, capacldad de los empledos.
LL MAA LS1kA1LGICC (**)
ConcepLo:
o Ls el con[unLo de lnformacln ordenada y expresada de forma clara y deLallada necesarla
para consegulr el exlLo de una esLraLegla empresarlal (converLlr lnlclaLlvas y recursos en
ob[eLlvos Langlbles).
o uescrlbe ob[eLlvos, lnlclaLlvas, medldas de desempeno e lnLerrelaclones enLre las plezas de
una esLraLegla para que los empleados vean como su desempeno se relaclona con los
ob[eLlvos esLraLeglcos de la empresa y los dlrecLlvos conozcan en profundldad la esLraLegla
y las herramlenLas correcLoras de poslbles desvlaclones en la e[ecucln de dlcha esLraLegla
empresarlal.
o lncluye ob[eLlvos en venLas, mercados en expansln, fldellzacln de cllenLes, lnnovacln,
excelencla de producLos, servlclos y procesos, lnverslones necesarlas, eLc. para alcanzar los
ob[eLlvos deseados.
lmporLancla:
o Poy dla las empresas lncorporan, crean y uLlllzan acLlvos lnLanglbles en su acLlvldad como
fuenLe lndudable de venLa[a compeLlLlva, pero es dlflcll mosLrar como crean valor por sl
mlsmos slno es en unln con oLros acLlvos e lncluldos en una esLraLegla.
ulseno de arrlba aba[o uLlllzando las perspecLlvas del cuadro lnLegral de mando:
o llnanclera
o ue los cllenLes
o ue procesos lnLernos
o ue aprendlza[e y creclmlenLo

glna | 4

4 C-AuL/1013-14

Crflco:

venLa[as:
o oslbllldades de comunlcacln
o La clarldad y conclsln de la descrlpcln esLraLeglca es garanLla de exlLo
o oslbllldad de ver la esLraLegla de un modo lnLegrado y slsLemLlco
o MuesLra las hlpLesls fuLuras de forma encadenada.
o ConLrlbuye a senalar las causas y efecLos de modo expllclLo y con poslbllldades de
experlmenLacln.
Me[orar el
valor de los
acclonlsLas
reclo de la
acclon 8CL
LsLraLegla de
creclmlenLo de
lngresos
LsLraLegla de
producLlvldad
IINANCILkA
lngresos
procedenLes de
nuevos
recursos
8enLabllldad de
la cllenLela
Me[orar la
esLrucLura de
cosLes
Me[orar la
uLlllzaclon de
acLlvos
Lxcelencla
operaLlva
1raLo con
cllenLes
Llderazgo en
producLos
reclo
compeLlLlvo y
calldad en
servlclo
Servlclo y
conflanza en la
marca
los me[ores
margenes de la
gama
DLL CLILN1L
DL kCCLSCS
IN1LkNCS
lnnovaclones
rofundlzar
relaclones con
cllenLes
Me[orar
proceso
loglsLlco y
operaLlvo
Cludadanla
empresarlal
DL
CkLCIMILN1C
AkLNDI2AIL
Lmpleados
compeLenLes
1ecnologla
CulLura
corporaLlva
Adqulslcln, reLenclon y saLlsfacclon de cllenLes
P PO OL LI IT TI IC CA A D DE E E EM MP PR RE ES SA A Y Y E ES ST TR RA AT TE EG GI IA A - - C CA AP PI IT TU UL LO O 3 3 - - E Ev vo ol lu uc ci i n n d de el l S Se ec ct to or r

Introduccin
Suele decirse ue los sectores !"duros evolucion"n lent"!ente !ientr"s ue los
sectores de tecnolo#$" "v"n%"d" evolucion"n con !"&or r"'ide%(
L" evolucin de los sectores ")ect" 'rinci'"l!ente " l" estr"te#i" o 'ol$tic" ue *"
de 'erse#uir l" e!'res"(
+"n "'"recido un" serie de !odelos ue tr"t"n de e,'lic"r est" evolucin sectori"l(
Pero todos & c"d" uno "'ort"n 'untos de vist" ue enriuecen el c"!'o de visin
so-re l" evolucin sectori"l en #ener"l(

MODELO SCHUMPETERIANO
.ue el 'ri!ero de los econo!ist"s del si#lo '"s"do ue "'unt l" necesid"d de ue
los sectores de l" econo!$" de-en evolucion"r/ '"rt$" Sc*u!'eter de l" 're!is" de
ue el c"'it"lis!o es un" )or!" de tr"ns)or!"cin econ!ic" & 0"!1s 'uede ser
est"cion"rio( L" c"us" de est" "ctivid"d tr"ns)or!"dor" no *"& ue -usc"rl" en el
entorno/ lo ue 'one en !ovi!iento & !"ntiene " l" !1uin" c"'it"list" 'rocede
de2 los nuevos -ienes de consu!o/ de los nuevos !3todos de 'roduccin &
tr"ns'orte/ de los nuevos !erc"dos & de l"s nuev"s )or!"s de or#"ni%"cin
industri"l ue cre" l" e!'res" c"'it"list"(
Tod"s est"s c"r"cter$stic"s/ 'ero en '"rticul"r l" "'"ricin de nuevos 'roductos son
l"s ue en!"rc"n l" evolucin del los sectores( L"s rest"ntes c"r"cter$stic"s/
nuev"s )or!"s de 'roduccin/ nuevos !erc"dos/ nuev"s )or!"s or#"ni%"tiv"s
'ueden "'"recer sin ue e,ist" un" renov"cin de 'roductos( Todo ello con)i#ur"
un nuevo !odelo de e!'res" & 'or eso l"s e!'res"s ue no si#"n o lle#uen t"rde
" los nuevos !odelos de e!'res"(
L" estructur" econ!ic" est1 en 'er!"nente c"!-io & est" destruccin cre"dor"
constitu&e "l *ec*o esenci"l de c"'it"lis!o(
Desde 1942, fecha en la que Schumpeter publica capitalismo, socialismo y
democracia, tod" e,'lic"cin econ!ic" de l" e!'res" ue no ten#" en cuent" el
'rinci'io )und"!ent"l de l" destruccin cre"dor"/ constitu&e un" inter'ret"cin
errne" de l" re"lid"d e!'res"ri"l(
4o se5"l "l#un" c"r"cter$stic" de l" evolucin ue en nuestro tie!'o '"recen !1s
cl"r"s( +o& se '"rte del su'uesto de ue l" innov"cin o su-stitucin de un
'roducto 'or otro/ en !uc*"s oc"siones no se d" con t"nt" cl"rid"d/ sino ue
"'"recen un" serie de continu"s !e0or"s en los 'roductos e,istentes( T"!'oco
tr"t" est" visin de l" rel"cin entre nuevos 'roductos & nuev"s )or!"s de
'roduccin(


MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR
Los sectores si#uen un ciclo de vid" ue co!'rende un" serie de c"r"cter$stic"s
evolutiv"s ue son co!unes " di)erentes sectores( El ciclo de vid" del sector suele
tener un" !"&or dur"cin te!'or"l ue el de los 'roductos ue se vend"n en el
sector(
El ciclo de vid" se divide en cu"tro )"ses2 introduccin/ creci!iento/ !"dure% &
declive(
iii(6( El creci!iento de l" de!"nd"

El ciclo de vid" & sus et"'"s se de)inen co!o los c"!-ios en l" t"s" de creci!iento
del sector " lo l"r#o del tie!'o( El 'er)il c"r"cter$stico es el de un" curv" de
creci!iento en )or!" de S(
"7 ."se de introduccin o industri" en )"se in)"ntil( El n"ci!iento de l" industri"/ los
)"-ric"ntes de 'roductos 'ueden ser !uc*os/ no suele *"-er un !odelo o est1nd"r
de 'roducto de)inido & l" entr"d" en el sector es rel"tiv"!ente esenci"l( L"s vent"s
son 'eue5"s & no *"& econo!$"s de esc"l" ue "ct8en co!o un" -"rrer" de
entr"d"(
-7 ."se de creci!iento( Si l"s e!'res"s o-serv"n ue *"& un" de!"nd" l"tente
v"n "u!ent"ndo su t"!"5o '"r" "lc"n%"r econo!$"s de esc"l"( Puede ocurrir ue
l" tecnolo#$" se est"nd"rice reduciendo de este !odo los costes de 'roduccin( El
creci!iento 'uede de-erse t"!-i3n " !e0or"s en l" c"lid"d del 'roducto/ lo ue le
*"ce !1s co!'etitivo(
A !edid" ue crece l" de!"nd"/ l"s e!'res"s dise5"n 'l"nt"s !1s e)icientes/ lo
ue reduce los costes & t"!-i3n los 'recios & 'rovoc" de nuevo un "u!ento de
de!"nd"(
c7 ."se de !"dure%( El creci!iento de l" de!"nd" se r"lenti%" & l" industri" se
consolid"( D1ndose un" situ"cin de oli#o'olio/ conviviendo en oc"siones con
e!'res"s 'eue5"s( Puede conducir " un" )"se de e,ceso de inversin(
d7 ."se de declive( Al#unos sectores se v"n del !erc"do r1'id"!ente( Otros
sectores no entr"n en est" )"se & contin8"n en un est"do de !"dure% c"si 'erenne
co!o los "l)ileres/ l" -"nc" o el del "uto!vil( Otros tienen un" )"se de
re0uveneci!iento co!o el )erroc"rril o l" televisin en -l"nco & ne#ro( Otr"s

industri"s dese!-oc"n en un" serie de su-industri"s/ co!o l" de los orden"dores/
"*or" e,isten 'roductores de c*i's/ so)t9"re & de !onitores(
: Otr" !"ner" de conte!'l"r el ciclo de vid" de l" industri" se 'onen en rel"cin
con l" 'osicin co!'etitiv" de l" e!'res"2
Co!'etitiv" do!in"nte( 4o tiene 'r1ctic"!ente co!'etidores/ -ien 'orue se" un"
e!'res" '8-lic"/ 'or un" situ"cin de !ono'olio o cu"si !ono'olio(
Co!'etitiv" )uerte( Cu"ndo 'uede i!'le!ent"r su estr"te#i" li-re!ente sin
'reocu'"rse 'or lo ue *"cen los co!'etidores(
Co!'etitiv" )"vor"-le( Cu"ndo no *"& un co!'etidor ue so-res"l#" so-re los
de!1s(
Co!'etitiv" sosteni-le( ;ue 'uede !"ntenerse 'orue l" e!'res" se *"
es'eci"li%"do o "tiende " un se#!ento concreto de l" clientel" o un es'"cio
#eo#r1)ico <su'er!erc"dos Di"/ C*"!'ion7(
Co!'etitiv" d3-il( Cu"ndo es de!"si"do 'eue5" '"r" so-revivir " LP(

III.2. Crticas de Porter al modelo de ciclo de ida del !roducto a!licado a
la eolucin industrial
Porter <6==67 esti!" ue '"r" "n"li%"r l" evolucin de un sector industri"l *"& ue
'"rtir del !odelo de l"s cinco )uer%"s/ 'or eso "nte cu"luier c"!-io o nuev"
tendenci" se 're#unt" si ")ect" " l" estructur" del sector industri"l & critic" l"
utili%"cin del !odelo del ciclo de vid" "'lic"do " l" industri" 'or v"ri"s r"%ones2

6(- L" dur"cin de l"s et"'"s v"r$" !uc*o de un sector " otro/ & con )recuenci" no
est1 cl"ro en u3 et"'" del ciclo de vid" se encuentr" un sector(
>(- El creci!iento del sector industri"l no sie!'re '"s" 'or el '"trn de )or!" de S(
3(- Un" e!'res" con 'oder de !erc"do 'uede v"ri"r l" )or!" de l" curv" de
creci!iento !edi"nte l" innov"cin & renov"cin del 'roducto(
?(- L" n"tur"le%" de l" co!'etenci" es di)erente '"r" distintos sectores
industri"les(
El verd"dero 'ro-le!" del !odelo de ciclo de vid"/ "'lic"do " l" evolucin
industri"l/ es ue nos 'ronostic" un '"trn ue inv"ri"-le!ente ocurrir1 & esto no
es "s$(

IV MODELO DE A"ER#AT$% % &TTER"AC'
Es uno de los !1s 'o'ul"res/ tiene su ori#en en un tr"-"0o 'u-lic"do 'or los
"utores de l" revist" Tec*nol#i& Revie <>@@67( Es conocido co!o el !odelo S( Es el
!odelo de re)erenci" de todos los "n"list"s & *" sido !odi)ic"do re'etid"!ente en
los 8lti!os "5os(

Lo ue se des'rende de este #r1)ico es ue *"& un rit!o t"nto '"r" l" innov"cin
de 'roductos co!o de 'rocesos " lo l"r#o del tie!'o & t"!-i3n ue *"& un"
rel"cin entre l" innov"cin del 'roducto & del 'roceso de )"-ric"cin(
El rit!o de innov"cin del 'roducto es !"&or dur"nte los 'ri!eros "5os & los
"utores deno!in"n " este 'eriodo )"se )luid"( L"s vent"s son -"0"s( L" noved"d de
l" tecnolo#$" & l" 'roduccin " esc"l" reducid"/ *"ce ue los costes & los 'recios
se"n elev"dos( Los clientes suelen tener un "lto 'oder "duisitivo( L" innov"cin de
los 'rocesos es !enor ue l" t"s" de innov"cin del 'roducto(
Al )in"l de est" )"se )luid" se 'roduce t"!-i3n lo ue se conoce co!o di)usin de
conoci!iento ue ocurre en dos 1!-itos/ el de l" industri" & el de los
consu!idores( Se di)unde el conoci!iento en l" industri" cu"ndo l"s c"r"cter$stic"s

del 'roducto/ su "ce't"cin en el !erc"do & so-re todos los !odos de 'roduccin o
!"nu)"ctur"s &" son conocid"s 'or l" !"&or$" de l"s e!'res"s del sector(
Le si#ue el 'eriodo de tr"nsicin/ dis!inu&e el rit!o de innov"cin del 'roducto &
se "celer" el rit!o de innov"cin del 'roceso( +"& un dise5o del 'roducto ue lle#"
" do!in"r/ lo ue se conoce co!o el dise5o do!in"nte(
L" 8lti!" es l" )"se es'ec$)ic"/ en l" ue el rit!o de innov"ciones t"nto de 'roducto
co!o de 'roceso dis!inu&e/ es el !o!ento en ue l"s e!'res"s se centr"n !1s
"un en los costes/ el volu!en & l" c"'"cid"d(
L"s noved"des de 'roductos & 'rocesos/ cu"ndo "'"recen lo *"cen de un !odo
incre!ent"l( Est"s noved"des suelen -"s"rse en un" tecnolo#$" des"rroll"d"
-1sic"!ente con "nteriorid"d(

V. MODELO DE MC(A$A#
P"rte del criticis!o de Porter so-re el !odelo cl1sico de l" curv" en S '"r" descri-ir
l" evolucin de los sectores e insiste en ue '"r" "line"r l" estr"te#i" con l"
evolucin sectori"l *"& ue tener en cuent" cu"tro tr"&ectori"s di)erentes ue son2
La radical) la !ro*resia) la creatia + la intermediaria(

Tod"s est1n e,'uest"s " todos ti'os de 'eli#ros de o-solescenci"2
El 'ri!ero ")ect" " l"s "ctivid"des -1sic"s de l" industri"/ est1n en 'eli#ro cu"ndo
&" no son relev"ntes ni '"r" los 'roveedores ni '"r" los co!'r"dores de-ido " l"
e,istenci" de otr"s "ltern"tiv"s( <e0( Los concesion"rios7(
L" se#und" "!en"%" "t"c" " los "ctivos -1sicos de l" industri"/ " los conoci!ientos
& recursos c"r"cter$sticos de l"s e!'res"s ue o'er"n en el sector( Estos recursos
est1n -"0o el 'eli#ro de l"s "!en"%"r( Por e0e!'lo en l"s )"r!"c3utic"s si sus
'"tentes est1n " 'unto de c"duc"r(
El 'ro-le!" de !uc*"s e!'res"s es creer ue 'ueden dese!'e5"r su 'ol$tic" &
estr"te#i" )uer" de l" tr"&ectori" corres'ondiente " su industri"( Si se "dvierte l"

tr"&ectori" del sector/ "l !enos se 'uede s"-er ue estr"te#i"s 'odr1n triun)"r &
cu"les est1n conden"d"s "l )r"c"so(
Est"s tr"&ectori"s son2
El c"!-io r"dic"l tiene lu#"r cu"ndo los "ctivos & "ctivid"des -1sic"s corren el
'eli#ro de *"cerse o-soletos( L"s rel"ciones con los su!inistr"dores o 'roveedores
reci-en un "t"ue & l"s e!'res"s del sector suelen entr"r con crisis( A'"rece
#ener"l!ente cu"ndo irru!'e un" nuev" tecnolo#$" en el sector( Co!o l"s
"#enci"s de vi"0e( Sucede i#u"l en los c"sos de desre#ul"cin de l" industri"(

L"s e!'res"s contin8"n siendo rent"-les dur"nte cierto 'eriodo te!'or"l/ 'ero su
estr"te#i" !1s r"%on"-le es "-"ndon"r el sector o tr"ns)or!"rse(
Cu"ndo no *"& "!en"%"s '"r" los "ctivos ni '"r" l"s "ctivid"des -1sic" el c"!-io
en l" industri" es 'ro#resivo( Es el ti'o de c"!-io !1s e,tendido dentro de
cu"luier sector o industri" & lo" "ctivos no tienen un" tendenci" " de'reci"rse &"
ue con el '"so del tie!'o l"s e!'res"s v"n !e0or"ndo o incre!ent"do el v"lor de
sus "ctivos( Por e0e!'lo l"s nuev"s '"ut"s estr"t3#ic"s introducid"s 'or l"s
"erol$ne"s de -"0o coste *"n tenido 3,ito 'orue los nuevos entr"ntes er"n !uc*o
!1s e)icientes en el !"ne0o de los "ctivos & de l"s "ctivid"des(
El c"!-io cre"tivo tiene lu#"r cu"ndo los "ctivos -1sicos de l" industri" est1n -"0o
"l#8n ti'o de "!en"%"/ l" e!'res" tiene ue -usc"r nuevos "ctivos & "de!1s
cultiv"r -uen"s rel"ciones con los 'roveedores & consu!idores( Por e0e!'lo l"
industri" del cine( En tod"s est"s l" evolucin no es continu"/ sino ue se 'roduce "
s"ltos( Desde el 'unto de vist" )in"nciero es *"-itu"l en est"s e!'res"s el
diversi)ic"r el ries#o en un" serie de 'ro&ectos "ltern"tivos e incluso su-contr"t"r
"l#un"s "ctivid"des '"r" conte!'l"r su des"rrollo(
+"& c"!-io inter!edi"rio cu"ndo l"s "ctivid"des -1sic"s est1n en 'eli#ro de lle#"r
" ser o-solet"s/ 'ero los "ctivos si#uen teniendo l" c"'"cid"d de cre"r v"lor/ es
decir ue son l"s rel"ciones con los 'roveedores & consu!idores l"s ue c"!-i"n(
Por e0e!'lo en l"s su-"st"s de o-r"s de "rte(
L" #estin de est"s e!'res"s no result" )1cil/ 'ues l"s e!'res"s se ven o-li#"d" "
se#uir con sus "ctivos & "l !is!o tie!'o " redise5"r l"s rel"ciones con o)erentes &
de!"nd"ntes de un !odo tot"l!ente distinto "l '"s"do(

VI LA VISIO# DEL ,&T&RO- A#ALISIS DE ESCE#ARIOS
Consiste en l" estructur"cin del )uturo en ele!entos 'redeter!in"dos e inciertos/
en los cu"les los )"ctores ue *"n sido deter!in"ntes *"st" "*or"/ no tiene ue
serlo neces"ri"!ente en el )uturo( Di)iere de l"s t3cnic"s est"d$stic"s de 'rediccin
o 'ronstico en cu"tro "s'ectos2
Gener"l!ente los escen"rios o)recen un" descri'cin de ti'o cu"lit"tivo de
c!o v" " ser el entorno en el )uturo(
Los escen"rios no se -"s"n en "n1lisis nu!3ricos o cu"ntit"tivos & no son
e,tr"'ol"ciones del '"s"do(
El o-0etivo del escen"rio es identi)ic"r un" serie de 'ro-"-les eventos
)uturos/ donde l" 'osi-ilid"d de ue ocurr" un evento es veros$!il 'ero no
ciert"(
Suele tener l" )or!" liter"ri" de n"rr"cin !1s ue de 'resent"cin(
Est" t3cnic" co!o instru!ento de 'l"ni)ic"cin )ue des"rroll"d" 'or l" e!'res"
RA4D CORPORATIO4 des'u3s de l" Se#und" Guerr" Mundi"l '"r" uso del e03rcito &
"d"'t"d" 'or +er!"n A"*n en los "5os 6=B@ co!o *err"!ient" 8til '"r" los
ne#ocios( Su 'o'ul"rid"d se de-e "l uso ue se *i%o en l" e!'res" Ro&"l Dutc*
CS*ell en los "5os 6=D@ '"r" estudi"r el i!'"cto de los 'recios del 'etrleo dur"nte
"uell" 3'oc"( L" crisis del 'etrleo de 6=D3 )ue 'revist" 'or est" e!'res" #r"ci"s
" l" t3cnic" de los escen"rios(

Los '"sos en l" construccin del escen"rio son2
Centr"r l" cuestin o decisin ue se uiere to!"r/ 'or e0e!'lo/ est"-lecer
un" "li"n%" con otr" e!'res"/ redise5"r l" estr"te#i" de l" or#"ni%"cin/
etc(
Deter!in"r los )"ctores cl"ves ue ")ect"n " l" e!'res" o " l" industri"(
Estos )"ctores se dividen en2

o Ele!entos 'redeter!in"dos ue son rel"tiv"!ente est"-les o
'revisi-les/ 'or e0e!'lo los !ovi!ientos de!o#r1)icos de un" re#in
deter!in"d"(
o Incertidu!-res cr$tic"s/ es decir/ ele!entos ue no son est"-les ni
'revisi-les/ co!o los #ustos de los consu!idores(
Cruci"l es el n8!ero de )"ctores " seleccion"r( Un !1,i!o de 6>(
Construir un !"'" de 'osi-les i!'"ctos(
El n8!ero de escen"rios ue de-e construirse '"rece ue *"& consenso en
tres(
+"& !uc*os ti'os de escen"rios2
Escen"rios #lo-"les/ ue tienen en cuent" todos los )"ctores !1s i!'ort"ntes( Pero
lo co!8n es construir escen"rios '"r" un sector concreto o '"r" un" #r"n e!'res"
e incluso '"r" unid"des de ne#ocio de un" e!'res"(
Los escen"rios industri"les solo tienen en cuent" co!o l"s cuestiones 'ol$tic"s/
!"croecon!ic"s & tecnol#ic"s ")ect"n " un"s industri"s concret"s( Se )i0"n en el
co!'ort"!iento de los di)erentes co!'etidores( Est1 -"s"do en un" serie de
su'osiciones 'osi-les/ no solo 'ro-"-les/ ue 'ueden in)luir en l" estructur" del
sector industri"l(

L" construccin de un escen"rio industri"l co!ien%" 'or el "n1lisis de l" estructur"
"ctu"l del sector & tod"s l"s incertidu!-res ue 'ueden ")ect"r " es" estructur"(
P"r" identi)ic"r l"s incertidu!-res de l" estructur" del sector industri"l de-e
cl"si)ic"rse c"d" ele!ento en un" de est"s c"te#or$"s2 const"nte/ 'redeter!in"d" e
inciert"(
Los ele!entos const"ntes son "uellos ue no se es'er" c"!-ien en el 'r,i!o
)uturo(
Los ele!entos 'redeter!in"dos son 1re"s donde se es'er"n c"!-ios en l"
estructur"/ 'ero c"!-ios 'revisi-les !1s o !enos r1'idos(

Los ele!entos inciertos( Los )"ctores c"us"les deter!in"n el est"do )uturo de c"d"
ele!ento estructur"l e incierto( Por e0e!'lo en el sector del "uto!vil el 'recio de
l" #"solin"/ de!o#r")$"/ "ltern"tiv"s de tr"ns'orte/ etc( En c"d" )"ctor c"us"l
'uede *"-er un r"n#o de su'osiciones 'l"usi-les(

1

TEMA 4: La estrategia en sectores maduros y en declive
I. Introduccin
Los pases ms industrializados tienen muchos sectores maduros que suponen la mayor parte del
valor aadido a la economa, no hay un momento concreto donde se pueda indicar que se va a
entrar en la fase madura pero si existen momentos donde un sector deja de crecer a un ritmo
expansivo y lo hace a uno mucho ms lento, donde puede decirse que han entrado en fase de
madurez, donde se producen cambios en el ambiente competitivo en que se mueven, debiendo
introducir cambios en el diseo estratgico, estructura organizacional e incluso en el liderato de
las empresas.
II. Cambios que se producen en la transicin a la madurez del sector.
1. La disminucin del crecimiento significa ms competencia por la participacin en el mercado:
las empresas para quitar clientes a sus competidores inician prcticas agresivas como
reducciones de precios o publicidad creciente, nuevos servicios y promociones. Se hace
necesario un buen conocimiento de los competidores.
2. Los compradores son cada vez ms exigentes y ms fuertes en la negociacin de sus
compras: el producto ya no es nuevo, la atencin de los compradores cambia a la hora de
adquirir el producto, al seleccionar la marca que les ofrezca ms ventajas, por lo que se debe
reorientar la estrategia de marketing.
3. La competencia suele cambiar hacia un nfasis mayor en el coste y servicio: debido a
compradores ms familiarizados con el producto y una mayor madurez tecnolgica, la
competencia se centra en el coste y el servicio, lo que puede suponer necesidad de nuevas
instalaciones o equipos para reducir costes.
4. Las empresas tienen un problema de saturacin al aadir capacidad de produccin: deben
vigilar el crecimiento de los competidores y programar el propio para no verse atrapadas en un
exceso de capacidad que pueda ser difcil de cubrir y que puedan necesitar de personal
especializados cuya formacin pueda ser costosa y lenta.
5. Es difcil conseguir nuevos productos y aplicaciones es esta fase: por lo que la poltica de I+D
de mejoras del producto exige nuevos planteamientos.
*ver cuadro pag 113: nuevos productos y aplicaciones de nestle
6. aumenta la competencia internacional: la madurez de la tecnologa suele ir acompaada de la
estandarizacin del producto y un ajuste de costes y en esta situacin se dan cita las grandes
empresas en los mercados internacionales, donde explotan las economas de escala y la
reduccin de costes alcanzada por su curva de aprendizaje.
7. descenso de los beneficios del sector, tanto para las empresas productoras como para los
distribuidores: el crecimiento lento del sector, mayor conocimiento del producto por parte de
compradores, esfuerzos por ganar cuota de mercado y la incertidumbre sobre el futuro influyen en
el descenso de los mrgenes de beneficios de las empresas. Las que tienen menor cuota son las
que ms lo sufren y otra consecuencia es el menor flujo de caja, que afectara a las inversiones.
III. estrategias en sectores maduros
La primera consecuencia de un sector en madurez es el replanteamiento de los tres tipos
genricos de estrategia: costes, diferenciacin y de enfoque o nicho.
III.1. la nueva estrategia en coste: las fuentes ms importantes de ventaja en costes en sectores
maduros son:
Economas de escala: explotadas gracias al incremento de la estandarizacin, segn el
modelo PIMS, la asociacin entre la tasa de retorno de una inversin, ROI, y la cuota de
mercado es ms fuerte en estos sectores que en los emergentes.
Inputs a bajo coste: los pequeos competidores suelen encontrar mayores oportunidades de
recortar los precios porque tienen acceso a inputs ms baratos, las grandes empresas tienen
posiciones de costes elevadas debido a la presin de sindicatos y a veces por su propio
tamao, ya que cuando disminuye la demanda acarrea costes que no cubren las ventas. (ej.:
sector aviacin donde las grades aerolneas no han podido hacer frente a las de bajo coste. *
leer cuadro pag 117, inputs de bajo coste: ryanair)
Bajos costes generales: las empresas ms rentables en estos sectores son las que han
conseguido reducciones ms sustanciales de sus gastos generales, estudios empricos
muestran que las estrategias que han tenido xito en estos sectores son:
2

o Ciruga en activos y costes: reduccin drstica de costes disminuyendo el exceso de
capacidad, supresin de inversiones en plantas y equipos, recortes en I+D, marketing,
almacenes e inversin.
o Recorte selectivo de productos y mercados: centrndose en segmentos ms rentables
o en lo que hay fortalezas distintivas.
o Aumento escalonado de la productividad: usando mejor la capacidad y mediante
empleados.
III.2. la estrategia de diferenciacin
El problema es que la tendencia a la estandarizacin de estos sectores y la convergencia de las
preferencias de los consumidores reducen las posibilidades de diferenciacin.
la innovacin en los sectores maduros como va de diferenciacin: en esta fase se requiere de
innovacin para crear ventajas competitivas que vayan mas all de la diferenciacin de
productos o servicios, siendo la fuerte competencia y la limitacin de oportunidades para
establecer ventajas competitivas lo que crea el mpetu para la innovacin en marketing,
diseo, servicio al cliente y organizacin. Se debe observar la 3 fase de la innovacin
estratgica que alcanza su cima cuando las innovaciones tecnolgicas disminuyen. Es difcil
adoptar un esquema para analizar las oportunidades de nuevas aproximaciones estratgicas,
pero el examen de la cadena de valor puede ofrecer oportunidades para la innovacin. La
redefinicin de mercados (incluir nuevos grupos de clientes y aadir productos o servicios que
completen la oferta con prestacin de nuevas) y segmentos ofrece nuevas oportunidades para
formular nuevas estrategias.
Investigaciones empricas avalan la teora de que la innovacin es rentable, incluso en
sectores maduros, segn estudios de PIMS realizados en ms de 1000 empresas indican que
un producto de alta calidad est relacionada con una alta tasa de retorno de la inversin ROI,
siendo ms importante en mercados maduros y revelan aumentos en el ROI cuando aumenta
la inversin en I+D, lo que no ocurre en sectores con crecimiento rpido o moderado.
Destacar que en muchos sectores maduros los innovadores estratgicos son empresas recin
llegadas o existentes lideradas por agentes exteriores al sector, lo que contrasta con la
tendencia de las empresas ms antiguas y sus directivos a seguir en la concepcin
convencional de los factores clave de xito propias de su sector.
III.3. la estrategia de segmentacin y seleccin de clientes
La seleccin de segmentos no debe desecharse en estos sectores, siendo uno de los ltimos
sectores a los que acuden las empresas cuando alcanzan la madurez la competencia en sectores
internacionales.
IV.estrategia y cambios en la estructura organizativa en sectores maduros
Estructura y estrategia deben acoplarse, cada estrategia exige un tipo de estructura determinado y
el paso de sectores maduros debe ir acompaado de ajustes en la estructura para llevar a buen
trmino la estrategia, siendo los principales cambios en sistemas de control (con presupuestos
ms severos y control ms estricto en activos como inventario y cuentas a cobrar) y motivacin al
personal diseando nuevos sistemas de incentivos basados en el desempeo.
IV.1.problemas de estructura en los sectores maduros
Porter enumera:
1. disminucin de las expectativas para el desempeo financiero: los estndares de crecimiento
en trminos de cuota de mercado y tasas de beneficio sobre activos o recursos propios deben
reducirse. Si los directivos buscan objetivos antiguos pueden crear disfunciones a no ser que
tengan posicin dominante en el mercado)
2. mas disciplina de la organizacin para ejecutar la estrategia elegida
3. disminucin de la expectativas de progreso: es difcil mantener los ndices pasados de
progreso personal, el reto es encontrar nuevas formas de motivar y compensar al personal
4. prestar mayor atencin a la dimensin humana de la empresa: creando un clima que logre
mayor identificacin y lealtad hacia la empresa siendo necesarios apoyos y estmulos internos
para que los ajustes que la nueva estrategia requiere no daen el clima organizacional.
5. Recentralizacin: pueden requerir de posibles centros de costes y beneficios autnomos que
se hubieran podido crear en otras circunstancias. Todo cambio en el sentido de una
organizacin ms funcional aumenta la posibilidad de eliminar coste indirectos y de ampliar la
coordinacin entre diversas unidades de la empresa
IV.2. la burocracia maquinal y la eficiencia
3

Dado que la madurez se asocia a un entorno poco complejo y escasos cambios donde prima la
eficiencia, ha estado durante mucho tiempo en boga adoptar el modelo de Mintzberg burocracia
maquinal cuyas caractersticas son: organizacin tipo maquina donde los puestos de trabajo son
especializados y el trabajo est muy estandarizado. Necesita una gran tecnoestructura para
disear y controlar sus sistemas de estandarizacin y en niveles intermedios hay una amplia
jerarqua de administradores para controlar el trabajo especializado y en la cpula se lleva a cabo
la coordinacin. Las principales caractersticas de la burocracia maquinal son:
1. Jerarqua de autoridad establecida con exactitud
2. Sistema de lneas verticales de comunicacin que se han de observar
3. Divisin reglamentada del trabajo basada en la especializacin
4. Sistema de reglas y principios que establezcan derechos y deberes de todos los miembros
5. Sistema de formas de procedimiento definidas para la realizacin de las tareas.
6. Estructuras que funcionan como maquinas integradas y regulan en las que la normalizacin de
los procesos de trabajo en el principal mecanismo de coordinacin
La comunicacin es a travs de toda la organizacin formal, el poder de decisin est
relativamente centralizado y la autoridad es de tipo jerrquico, para Mintzberg cuando hay un
conjunto de tareas sencillas y repetitivas que deben ser realizadas por humanos, la burocracia
maquinal es la ms eficiente donde estn presentes los 5 elementos: consejo de direccin o
director en la cspide, tecnoestructura encargada de la planificacin, formacin direccin de la
operaciones, diseo y anlisis del sistema, staff de apoyo para asesoramiento legal, relaciones
publicas etc, mandos intermedios y en la base agentes de compras, operadores de maquinaria,
personal de ventas y distribucin.
Hoy en da se tiende a abandonar la burocracia maquinal pro 5 factores que apunta Grant
1. Aumento de las turbulencias del entorno: ya que el modelo burocrtico lleva a la eficiencia en
entornos estables,
2. Mayor nfasis en la innovacin
3. Nuevas tecnologas de procesos: que cambian las condiciones de la eficiencia
4. Alineacin y conflicto: una secuencia de trabajo mecanicista y de especializacin es la
aparicin de conflictos entre sindicatos y direccin
5. El ejemplo japons: en un conjunto de sectores maduros han tenido un xito notable con
caractersticas organizativas de muchas empresas occidentales de sectores maduros pero con
muy pocas rigideces.
En respuesta a estos factores las empresas han sufrido un ajuste sustancial en la pasada dcada,
las jerarquas directivas has sido recortadas, los procesos de toma de decisiones se han
transformado y fomentado relaciones laborales ms participativas, entre los cambios ms
importantes destacan:
1. Mayor descentralizacin en la toma de decisiones
2. Menor nfasis en las economas de escala y aumento de la capacidad de respuesta a los
clientes
3. Aumento del nfasis en la cooperacin lateral y comunicacin a travs del trabaja comn
4. Amplio uso de incentivos basados en beneficios, mediante pluses y acciones a los empleados
V. estrategias para los sectores en declive:
Muchos sectores maduros degeneran en declive, en todos se dan cita rasgos como el descenso
de la demanda y el exceso de capacidad.
V.1. factores estructurales que determinan el sector en declive

4

Condiciones de la demanda: se debe examinar la demanda ya que puede descender como
resultado de cambios tecnolgicos, preferencias de los consumidores impulsadas por moda y
otras razones o desplazamientos demogrficos.
Incertidumbre de la demanda: la percepcin de los competidores respecto al
comportamiento de la demanda influye sobre todo en aquellas que son lderes de una industria
y que han hecho grandes inversiones actuando de forma diferente segn crean que pueden
revitalizarse o esperen un declive imparable. La existencia de bolsas de demanda explica el
comportamiento de algunas empresas que siguen siendo rentables (ej: plumas estilogrficas)
Barreras de salida: donde estn:
o Activos fijos de larga duracin y especializacin: suponen barrera si apenas hay
posibilidad de venderlos.
o Costes fijos de salida: como liquidacin de tipo laboral, coste de derribo de
instalaciones, ruptura de contratos o repuestos a distribuidores para atender a los
clientes.
o Barreras estratgicas de salida: la empresa puede formar parte de una estrategia que
englobe un grupo de negocios y el cierre de una unidad puede disminuir el impacto
estratgico o daar canales de distribucin o dejar ociosas algunas instalaciones u
activos.
o Acceso a mercados financieros: el abandono de una unidad de negocio puede reducir
la credibilidad y empeorar la imagen alejando a posibles inversores o compradores.
o Integracin vertical: la barrera depender de que afecte a toda la cadena o a un
eslabn
o Barreras emocionales: el abandono puede ser un golpe para el prestigio de los
directivos y estas barreras sern menores en industrias donde la vida del producto es
corta o donde nuevas empresas sustituyen continuamente a las antiguas.
V.2. alternativas estratgicas en los sectores en declive
Las recomendaciones convencionales son desinvertir o cosechar, es decir, generar los mayores
flujos de caja posibles de las inversiones existentes sin reinvertirlos. Las posibles estrategias
segn la posicin competitiva y la estructura del sector son 4, no son excluyentes y en algunos
casos pueden llevarse a cabo de modo secuencial:

Liderazgo: ser lder en cuota de mercado intentando obtener una rentabilidad superior al ser
una de las pocas que permanecen en la industria. Es posible desplazar a los competidores y
tener un papel dominante en las etapas finales del ciclo de vida del sector. Alcanzada esta
posicin se puede mantener o optar por una cosecha controlada, la premisa es que en esta
5

situacin se puede controlar el proceso de declive de la industria e incluso evitar una guerra de
precios. Esta posicin de liderazgo se puede alcanzar mediante:
o Polticas agresivas de marketing o precios que hagan a otras abandonar la industria
o Reducir las barreras de salida de los competidores, adquiriendo sus activos o
comprometindose a fabricar repuestos para competidores.
o Proporcionando informacin fiable de la situacin del mercado y declive.
o Elevar el riesgo de permanecer en el mercado para otros competidores precipitando la
necesidad de reinvertir en nuevos productos o mejoras.
Nicho: el objetivo es identificar un segmento del sector en que sea posible mantener una
demanda estable o que decaiga lentamente que permita obtener una alta rentabilidad. Se
busca reducir las barreras de salida a los competidores (como en el liderazgo) y se puede
pasar a la estrategia de cosecha o rpida desinversin.
Cosecha: busca optimizar el cash-flow con sus activos actuales lo que se logra eliminando
inversiones, disminuyendo presupuesto de mantenimiento, publicidad e investigacin,
reduccin del nmero de modelos, canales de distribucin, costes o rapidez de las
reparaciones, abandono de pequeos clientes. Es una estrategia complicada pues resulta
difcil mantener la confianza en distribuidores y clientes o retener a los mejores
administradores y empleados por los que conlleva muchos riesgos
Desinversin: parte de la premisa de que si el futuro no es atractivo lo mejor ser desinvertir
cuanto antes.
Leer cuadro pag 132
Apndice. Cuando empieza el declive o la tormenta perfecta
En los 90 se ha vivido una era econmica sin precedentes donde se olvido el concepto de ciclos
econmicos y se estimo que solo era posible ir hacia arriba en el mundo empresarial. Sin embargo
la realidad es que si existen ciclos econmicos y hubo muchas empresas que tuvieron alguna que
otra cuesta abajo. La pregunta es Qu estrategia es la adecuada en esta situacin? Hay dos
premisas, ( no cambies de caballo en la cuesta abajo y en tiempo de desolacin no hacer
mudanza) que aconsejan tener cautela antes de introducir cambios en la estrategia, no obstante
algunos directivos hacen caso omiso de estos consejos y siguen los convencionales, es decir,
reducir costes, suprimir personal y reducir I+D y cuando las cosas vuelven a ir bien les entra la
fiebre de la inversin y el gasto, segn Rigby ambas estrategias son errneas.
Para analizar cmo reaccionan las empresas ante el declive Bain & co hicieron un anlisis a una
serie de empresas que revel que esta situacin tiene 3 fases y que la mayora de los directivos
se comportan de forma convencional, siendo los que no hacen caso de los consejos
convencionales los que tienen xito.
Generacin de la tormenta: los responsables aun recuerda los das de bonanza hasta que los
analistas indican que hay un nuevo escenario y el crecimiento es ms lento, se empieza a
manejar la posibilidad de no cumplir objetivos (aunque se cree que a la competencia le puede
ir peor) las posturas convencionales son pensar que la tormenta no durara mucho y cubrirse
realizando otras actividades que muchas veces nada tienen que ver con el negocio principal,
sin embargo la postura adecuada no es esta, sino, prepararse para lo peor y concentrarse en
la actividad principal.
Prepararse para lo peor: las empresas no tienen planes alternativos o de contingencia
porque algunos directivos creen que la recesin no va con su sector y en cualquier caso
estaran listos para enfrentar esa situacin y porque se cree que se puede emitir una seal de
debilidad a los empleados y que es una prdida de tiempo prepararse para algo que nunca va
a ocurrir, sin embargo no prepararse en un error aun peor. Dentro de la tormenta no es el
mejor momento para generar ideas siendo lo ideal hacerlo en la fase previa diseando planes
de contingencia en el plan estratgico y presupuestos anuales.
Concntrate en las actividades bsicas: la sabidura convencional dice que lo mejor es
diversificar las actividades para sobrevivir pero en la cuesta abajo los ganadores evitan esto
pues supone peores resultados diluyendo la cuota de mercado y haciendo a la empresa ms
vulnerable a los vaivenes del mercado. Lo ms importante es centrarse en la actividad
principal
En el ojo del huracn: algunos competidores estarn a punto de desaparecer, dinero,
empleados con talento y clientes buscan realidades ms brillantes, los analistas no saben
6

cunto durara la tormenta pero predicen que la industria no ser la misma. Las empresas
piensan en la supervivencia para lo que es necesario vigilar los costes y algunas se las
ingenian para crecer.
Mirando mas all de la tormenta: con malas noticias los directivos tienden a llevar a cabo
medidas con rapidez reduciendo costes, presupuestos, personal, se abandona servicios que la
competencia tampoco ofrece y se insta a proveedores a reducir precios, pero tambin se
reducen ventas y beneficios. se trata de sobrevivir, para lo que es necesario tener una poltica
de costes acertada tanto en los malos tiempos como en los buenos, sino, los grupos de la
empresa perdern la confianza.
A la bsqueda de gangas: el pensamiento convencional dice que en la cuesta abajo es
arriesgado adquirir otras empresas pues las posibles gangas pueden llevar al abismo
disminuyendo la tesorera, posibilidad de endeudarse o reduciendo el precio de las acciones.
Sin embargo puede haber casos en que aparezcan empresas cuyo negocio bsico sea el
mismo que la posible adquiriente y a un precio razonable, en ese caso se podra plantear.
Se disipan los nubarrones: en la ltima fase del declive de la demanda se empieza a ver una
recuperacin, la competencia se aprovecha de los bajos tipos de inters para emprender una
expansin de la capacidad e inventarios, la sabidura convencional recomienda lanzarse a la
piscina, pero en realidad no hay necesidad alguna de hacerlo rpidamente.
Acelerando con suavidad: si se han seguido los planes de contingencia reforzando la
actividad principal, estrechando vnculos con los grupos de la empresa y captando cuota de
mercado es el momento de acelerar con suavidad. Si se siguieron los consejos
convencionales es el momento de emprender con calma las actividades que deberan haber
realizado en las dos fases anteriores. En resumen, no es fcil estar dentro de la tormenta pero
uno debe prepararse porque tarde o temprano todas las industrias tienen periodos de
debilidad y depende de los ejecutivos tomar las decisiones correctas para salvaguardar su
empresa.

1LMA S : LS1kA1LGIA, 1LCNCLCGIA L INICkMACICN.
1.- IN1kCDUCCICN.
LxlsLen muchos facLores que deLermlnan el exlLo de las empresas, enLre ellos la obLencln de
lnnovaclones, fundamenLal por la rapldez con la que evoluclonan y se susLlLuyen las Lecnologlas, por la
madurez de la mayor parLe de los mercados, y por la exlsLencla de un slsLema econmlco cada dla ms
globallzado, que lnLenslflca la compeLencla y donde la compeLlLlvldad de las empresas depende en gran
medlda de sus poslbllldades de acumulacln de caplLales lnLanglbles, enLre ellos los de naLuraleza
Lecnolglca.
LxlsLe acuerdo en que la lnnovacln es un elemenLo clave que expllca la compeLlLlvldad.
2.- CCNCL1CS 8SICCS.
odemos conslderar a la " tecno|og|a", como los conoclmlenLos necesarlos para fabrlcar un
producLo, apllcar un procedlmlenLo o presLar un servlclo. Sln embargo, lnnovac|n" es un Lermlno mucho
ms ampllo, que puede deslgnar LanLo un proceso como su resulLado. Ln el prlmero de los casos,
lnnovacln serla produclr, aslmllar y exploLar con exlLo una novedad, en las esferas econmlca y soclal, de
forma que aporLe soluclones lnedlLas a los problemas y permlLa asl responder a las necesldades de las
personas y de la socledad. Ln el segundo caso, puede declrse que lnnovar es poner en el mercado algo que,
o blen no exlsLla anLes, o blen es me[or que aquello a lo que susLlLuye, con la preLensln de que el mercado
valore esLas cualldades.
normalmenLe, la empresa no obLlene esLas lnnovaclones de forma auLomLlca nl se derlvan de las
Lareas ruLlnarlas de produccln, slno que es necesarlo que reallce esfuerzos e lnverslones especlflcas y
consLanLes, LanLo en recursos maLerlales como humanos. Aunque exlsLen lnnovaclones radlcales, lo ms
frecuenLe es que la empresa vaya lnLroduclendo lnnovaclones lncremenLales, o me[oras, en sus producLos o
procesos de produccln.
Ll proceso de |nnovac|n es, por LanLo, el con[unLo de eLapas Lecnlcas, lndusLrlales y comerclales
que conducen al lanzamlenLo con exlLo en el mercado de nuevos producLos o servlclos o a la uLlllzacln
comerclal de nuevos procesos Lecnlcos.
no exlsLe un modelo unlco que expllque cmo una lnvencln llega a converLlrse en una lnnovacln
exlLosa, sl blen desLacan los modelos llneales, los modelos por eLapas, los modelos lnLeracLlvos o mlxLos, los
modelos lnLegrados y el modelo en red.
Los modelos llneales que a conLlnuacln exponemos, no son conslderados los ms reallsLas, pero sl resulLan
uLlles para poder enLender me[or deLermlnados concepLos.

MCDLLC LINLAL Ck L1AAS DL LA INNNCVACICN 1LCNCLCGICA.
Ll Llempo que Lranscurre desde las prlmeras eLapas del proceso lnnovador hasLa su conclusln es
cada vez ms breves.
Las prlmeras eLapas en el desarrollo Lecnolglco suelen conLemplar la rlvalldad enLre Lecnologlas y
dlsenos de producLos dlferenLes. La compeLencla enLre ellos Llene como consecuencla la ellmlnacln de los
planLeamlenLos menos apreclados por los cllenLes, hasLa que surge un paradlgma de dlseno domlnanLe que
es capaz de saLlsfacer un con[unLo de necesldades del usuarlo de manera eflcaz y econmlca, y que puede
llegar a converLlrse en el esLndar de mercado.
1ushman y nadler ponen en relacln esLa evolucln con el clclo de vlda del producLo, en el que
dlsLlnguen:
1.- Ltopo embtloootlo Je lottoJocclo.
2.- lose Je cteclmleoto, coo looovoclooes Je ptoceso.
J.- lose Je moJotez.
4.- lose Je looovoclooes toJlcoles Je ptoJocto.
3.- AkCIACICN DL LCS 8LNLIICICS DL LA INNCVACICN.
Sl la lnnovacln Llene exlLo en el mercado, la empresa debe proLeger su valor uLlllzando dlversos
mecanlsmos, para evlLar que los compeLldores puedan aproplarse las gananclas que genera.
La aproplabllldad apllcada en esLe conLexLo slgnlflca en que porcenLa[e la empresa lnnovadora
puede capLurar el valor que se derlva de la lnnovacln en forma de beneflclos, en funcln del Llempo que
pueda manLenerse la venLa[a compeLlLlva derlvada de la lnnovacln.
Ll manLenlmlenLo de esLa venLa[a compeLlLlva vendr deLermlnado por la poslbllldad de la empresa
lnnovadora de esLablecer barreras a la lmlLacln, esLo es, de proLeger la lnnovacln frenLe a los lmlLadores,
dado que las empresas dedlcan lmporLanLes recursos a la lmlLacln de Lecnologlas. Sln embargo, la
lmlLacln por parLe de los compeLldores no es lnsLanLnea y el plazo que Lranscurre hasLa que se produce
varla ampllamenLe de unos casos a oLros.
uesLacan cuaLro lmporLanLes mecanlsmos de proLeccln, slendo :
1.- ltotecclo leqol Je los poteotes y el secteto loJosttlol.
2.- Nototolezo Jel coooclmleoto.
J.- kecotsos complemeototlos.
4.- veotojos Je movet ptlmeto.
Ll prlnclpal mecanlsmo de la proLeccln legal de la lnnovacln es la patente, enLendldo como un
LlLulo de propledad oLorgado por un LsLado, que concede a su poseedor el derecho a la proLeccln legal
para exclulr a personas no auLorlzadas, duranLe un perlodo de velnLe anos, del empleo comerclal de una
lnvencln Lecnolglca que sea novedosa, conlleve acLlvldad lnvenLlva y Lenga apllcacln lndusLrlal, slempre
denLro de los llmlLes naclonales del LsLado donde se ha reallzado.
ara obLener una paLenLes con efecLos en Lspana pueden uLlllzarse Lres vlas: la vla naclonal, la vla
europea y la vla lnLernaclonal o C1. La paLenLe no da derecho a la fabrlcacln, la comerclallzacln y el uso
del ob[eLo paLenLado, slno que lmplde que oLros exploLen la lnvencln proLeglda sln el consenLlmlenLo del
LlLular, slendo Lamblen poslble vender la paLenLe a un Lercero.
1ranscurrldo el Llempo de proLeccln, la paLenLe puede ser exploLada llbremenLe y la Lecnologla y el
conoclmlenLo asoclada a la mlsma pasa a ser de domlnlo publlco.
Ln el momenLo en que explran muchas paLenLes apenas Llenen valor alguno, ya que la Lecnologla
que proLegen ha sldo susLlLulda por oLra me[or. Sln paLenLes las empresas no Lendrlan lncenLlvos para
lnverLlr en l+u y se desarrollarlan muchas menos lnnovaclones. no obsLanLe, sollclLar una paLenLe Llene un
cosLe y, una vez obLenlda, conservarla en vlgor requlere el pago de las Lasas anuales y la exploLacln
lndusLrlal o comerclal de la lnvencln -blen por sl mlsmo o por persona auLorlzada medlanLe llcencla, a
camblo del pago de toyoltles, de forma suflclenLe para saLlsfacer la demanda del mercado naclonal,
denLro de un plazo prefl[ado, cosLes esLos que conducen a muchos lnnovadores a graves problemas
flnancleros.
CLro mecanlsmo de proLeccln legal de la propledad lndusLrlal son los mode|os de ut|||dad, una
slngularldad espanola que no exlsLe en oLros ordenamlenLos [urldlcos. ueden ser ob[eLo de modelo de
uLllldad pequenas lnvenclones nuevas en Lspana que conslsLan en dar a un ob[eLo una conflguracln,
esLrucLura o consLlLucln de la que resulLe alguna venLa[a uLll para su uso o fabrlcacln. A los modelos de
uLllldad le son de apllcacln las normas relaLlvas a las paLenLes, con un mxlmo de dlez anos de proLeccln
lmprorrogables.
un Lercer mecanlsmo es, el secreto |ndustr|a| o comerc|a|, conoclmlenLo no paLenLado sobre un
producLo, una frmula, un programa, un mecanlsmo, un proceso de produccln, una Lecnlca o un con[unLo
de lnformacln que se manLlene secreLo denLro de la empresa, que la empresa no revela a oLras y que le
conflere una venLa[a compeLlLlva frenLe a sus rlvales. Ll secreLo comerclal lmplde que los Lraba[adores de
una empresa se muden a oLra llevndose lnformacln y conoclmlenLos, proLeglendo Lamblen frenLe al
esplona[e lndusLrlal. 8uena parLe del conoclmlenLo Lecnolglco paLenLable no se llega a paLenLar y
permanece ba[o secreLo comerclal dadas las desvenLa[as de las paLenLes como mecanlsmos de proLeccln
de la lnnovacln.
PasLa que punLo es poslble coplar una lnnovacln depende Lamblen de las caracLerlsLlcas de la
propla Lecnologla y de la natura|eza de| conoc|m|ento en la que esLa se susLenLa, con dos caracLerlsLlcas
especlalmenLe lmporLanLes : Ll conoclmlenLo codlflcable y el conoclmlenLo LclLo" y la comple[ldad".
MlenLras que el conoclmlenLo codlflcable es aquel que se puede reglsLrar (de modo que de no
esLar proLegldo de manera efecLlva por paLenLes es probable que la dlfusln sea rplda y la venLa[a
compeLlLlva no sea sosLenlble), el conoclmlenLo LclLo radlca en las habllldades de los empleados y en las
ruLlnas organlzaLlvas que las conecLan, por lo que la lnnovacln basada sobre esLe Llpo de conoclmlenLo es
ms comple[a de lmlLar, al requerlr repllcar dlchas habllldades y ruLlnas en oLra empresa.
La segunda caracLerlsLlca del conoclmlenLo de la que dependen las poslbllldades de lmlLacln de
una lnnovacln es su comple[ldad: CuanLo ms comple[o es el conoclmlenLo del que se desprende la
lnnovacln.
La conversln de la lnnovacln en resulLados para la empresa lnnovadora no es lnmedlaLa, slno que
requlere lnverslones en maLerla de produccln, comerclallzacln y dlsLrlbucln, de modo que esLos recursos
comp|ementar|os necesarlos para comerclallzar una lnnovacln se convlerLen en un elemenLo cruclal en la
relacln enLre lnnovacln y renLabllldad.
Sl la exploLacln de la lnnovacln depende del empleo de oLros recursos, enLonces los beneflclos
de la lnnovacln Lendrn que ser comparLldos enLre el propleLarlo de la lnnovacln y los propleLarlos de los
oLros recursos. Cuando es dlflcll que las dems empresas adquleran o lmlLen los recursos complemenLarlos,
es mucho ms probable que una empresa lnnovadora se beneflcle comerclalmenLe de su lnnovacln.
Los recursos complemenLarlos pueden claslflcarse en:
1.- Ceotlcos (opoellos poe yo exlstloo ootes Je lo lottoJocclo Je lo looovoclo).
2.- speclollzoJos ( los poe tleoeo poe Jesottollot especlflcomeote poto lo cometclollzoclo Je lo
looovoclo Je lo empteso.)
Cuando una lnnovacln requlere recursos complemenLarlos especlallzados, su lmlLacln por parLe
de los compeLldores se hace ms problemLlca.
or ulLlmo, la empresa lnnovadora que lnLroduce un nuevo producLo en el mercado puede obLener
las denomlnadas ventojos de mover primero".
ue esLa manera, puede obLener un monopollo Lemporal en el mercado graclas a la sollclLud de una
paLenLe, beneflclarse del efecLo experlencla, obLener venLa[as al negoclar con los sumlnlsLradores de lnpuLs
y con los canales de dlsLrlbucln, escoger el segmenLo de mercado al que ms le lnLerese dlrlglrse, lograr
una fuerLe lmagen de marca en las prlmeras eLapas o anLlclpar capacldad producLlva.
Ll prlmero en llegar Lamblen puede lograr que el producLo se convlerLa en el esLndar del secLor.
Ahora blen, el lngreso precoz en una lndusLrla con una Lecnologla nueva conlleva Lamblen lmporLanLes
rlesgos, enLre los que pueden menclonarse los denomlnados efecLos "free rider"(la lnercla de la empresa
lncumbenLe, la resolucln de la lncerLldumbre Lecnolglca o de mercado, y el camblo en la Lecnologla o en
los gusLos del cllenLe).
4.- LA LS1kA1LGIA 1LCNCLCGICA DL LA LMkLSA .
Ll prlmer paso en el proceso de formulacln de la esLraLegla Lecnolglca ms adecuada para la
empresa se lnlcla con la ldenLlflcacln de lo que se denomlna poLenclal Lecnolglco", que lnLegra el
con[unLo de medlos maLerlales e lnmaLerlales que posee una empresa o a los que puede acceder para
conceblr, fabrlcar y comerclallzar producLos.
una vez lnvenLarlados los recursos y capacldades que en el mblLo Lecnolglco posee la empresa, la
gesLln adecuada del mlsmo debe lnclulr oLras acLlvldades, Lales como vlgllancla, evaluacln,
enrlqueclmlenLo, opLlmlzacln y proLeccln.
una vez ldenLlflcado el poLenclal Lecnolglco de la empresa, esLa debe valorar su poslcln en esLe
mblLo, la cual que vlene deLermlnada por su domlnlo de las Lecnologlas clave y las lnclplenLes. LsLa
poslcln Lecnolglca puede ser foette, sl es llder Lecnolglco, meJlo, sl es capaz de manLener la
compeLlLlvldad Lecnolglca, o Jbll, sl es lncapaz de Lener lnlclaLlvas Lecnolglcas proplas.
4rthur u. Litt/e, relaclonando la poslcln Lecnolglca con la poslcln compeLlLlva de la empresa,
llega a ldenLlflcar se|s pos|b|es estrateg|as tecno|g|cas": llJetozqo tecoolqlco, 5eqolJot, AJpolslclo Je
tecooloqlo, Nlcbo tecoolqlco, mpteso mlxto (olloozos, jolot veototes) y kecoovetslo.
loster , deLecLa una clara pauLa en el desarrollo Lecnolglco y desarrolla un lnsLrumenLo de anllsls
conocldo como la curva-S" que represenLa la evolucln de los rendlmlenLos marglnales del esfuerzo en l+u
duranLe el clclo Lecnolglco, planLeando que la unlca forma de avanzar cuando una Lecnologla se aproxlma
a sus llmlLes es a Lraves de lo que denomlna dlsconLlnuldad Lecnolglca", la cual se produce cuando, en una
lndusLrla o secLor, se produce un desplazamlenLo de una curva-S a oLra en la que los llmlLes Lecnolglcos
son ms le[anos, es declr, cuando se da una lnnovacln drsLlca que avanza los llmlLes Lecnolglcos.
CLra vlsln lnLeresanLe es la de lnnovacln Jlstoptlvo, que planLea las causas por las cuales las
empresas esLablecldas se ven reemplazadas por nuevos enLranLes con propuesLas Lecnolglcas a prlorl
menos aLracLlvas. lrenLe a la me[ora conLlnua del producLo o servlclo lnLroduclda por las empresas a lo
largo del Llempo, denomlnadas lnnovaclones evolotlvos porque manLlenen la LrayecLorla de me[ora del
rendlmlenLo exlsLenLe, en la lnnovacln Jlstoptlvo el producLo no es realmenLe Lan bueno como el que
acLualmenLe esLn usando los cllenLes, pero al ser ms fcll de usar, ms prcLlco y ms asequlble, logra
capLar la aLencln de un nuevo Llpo de comprador prevlamenLe lgnorado por las empresas esLablecldas.
CLra declsln esLraLeglca que la empresa debe abordar conslsLe en valorar las poslbllldades de exploLacln
slsLemLlca de su Lecnologla en oLros campos dlsLlnLos del proplo, de acuerdo con el modelo de los
denomlnados rac|mos tecno|g|cos", con[unLos coherenLes de acLlvldades basadas en una mlsma esencla
Lecnolglca y que no colnclden con el concepLo de secLor nl con el de cadena de valor.
S.- IULN1LS DL AkCVISICNAMILN1C 1LCNCLCGICC.
A groso modo,podemos declr que una empresa dlspone de dos meLodos fundamenLales para obLener la
Lecnologla que neceslLa para ser compeLlLlva: blen medlanLe fuentes |nternas o generacln denLro de la
propla empresa (fruLo de las lnverslones slsLemLlcas en l+u), o blen medlanLe fuentes externas o
adqulslcln en el exLerlor (graclas a la exLernallzacln de las funclones de l+u, la compra de Lecnologla o a la
cooperacln con oLras empresas que presenLan recursos complemenLarlos).
A menudo se conclben como alLernaLlvas susLlLuLlvas, cuando deben conslderarse ms blen como
mecanlsmos complemenLarlos ya que dada la comple[ldad y celerldad acLual del camblo Lecnolglco, es
lmprobable que una empresa puede doLarse LecnolglcamenLe excluslvamenLe recurrlendo a la
lnvesLlgacln lnLerna, presclndlendo de oLras fuenLes exLernas. lncluso se han consLaLado emplrlcamenLe la
exlsLencla de lmporLanLes slnerglas enLre la produccln lnLerna y la adqulslcln exLerna de Lecnologla.
or oLro lado, la denomlnacln de fuenLes exLernas de obLencln de Lecnologla se recogen
dlferenLes procedlmlenLos que quedan fuera de las acLlvldades de l+u desarrolladas lnLernamenLe en la
empresa: lncorporacln de Lecnologla llbre exlsLenLe en el mercado, compra dlrecLa de Lecnologla medlanLe
adqulslcln de una paLenLe, marca o dlseno, conLraLos de llcencla, conLraLacln de Lecnlcos especlallzados,
adqulslcln o fusln con una empresa de alLo poLenclal Lecnolglco, compra de maqulnarla, producLos o
planLas de alLo conLenldo Lecnolglco, o la cooperacln enLre empresas para proyecLos de elevado cosLe y
rlesgo. Las venLa[as proplas de uno de esLos meLodos represenLan, slmulLneamenLe, las prlnclpales
debllldades del oLro.
6.- LA LkLC1ACICN DL LA INNCVACICN: LL DLSAkkCLLC IN1LkNC LL CCN1kA1C DL LICLNCIA .
Muchas empresas, aun pudlendo abordar el desarrollo de lnvenclones, fracasan en la
comerclallzacln exlLosa de las mlsmas anLe la ausencla de los recursos complemenLarlos necesarlos para
hacerlo. Ln esLos casos es fundamenLal la transferenc|a de tecno|og|a, que se reflere convenclonalmenLe a
las venLas o conceslones, hechas con nlmo lucraLlvo, de con[unLos de conoclmlenLos que permlLan al
comprador o al arrendaLarlo fabrlcar en las mlsmas condlclones que el vendedor o arrendador. una de las
prlnclpales modalldades de Lransferencla Lecnolglca es el contrato de ||cenc|a, a Lraves del cual una
empresa oLorga a oLra el derecho de exploLar su lnnovacln en un deLermlnado mercado y por un
deLermlnado numero de anos a camblo de una compensacln moneLarla, exlsLlendo conLraLos de llcencla
excluslvos y no excluslvos.
Los pagos a camblo del derecho de exploLacln suelen responder a una comblnacln de una parLe
fl[a y oLra varlable, denomlnada toyolty.
una empresa lnnovadora puede opLar por llcenclar su Lecnologla, por e[emplo, sl Llene menos capacldades
que la empresa que adqulere la llcencla para exploLar comerclalmenLe la lnnovacln, o sl la Lecnologla
desarrollada Llene apllcaclones en mercados geogrflcos y de producLos que la empresa desconoce o que
esLn fuera de sus negoclos Lradlclonales.
La declsln de llcenclar la Lecnologla lleva apare[ados Lamblen clerLos lnconvenlenLes para la
empresa lnnovadora, Lales como los cosLes de Lransaccln anadldos por la redaccln de un conLraLo de
llcencla, la cesln de personal especlallzado a la empresa compradora para Lransferlr un conoclmlenLo LclLo
o el rlesgo de lmlLacln y me[ora por parLe del comprador.
Adems, el preclo que el vendedor de los derechos conslgue por su lnnovacln nunca llega a lgualar el valor
LoLal de la lnnovacln.
7.- LA CkGANI2ACICN AkA LA INNCVACICN LA IMCk1ANCIA DLL MAkCC INS1I1UCICNAL .
lnverLlr en l+u slgnlflca aslgnar recursos a una acLlvldad que se caracLerlza por la elaboracln y
obLencln de conoclmlenLos. Ln una economla basada en el conoclmlenLo, el n|ve| de formac|n de |os
emp|eados [uega un papel fundamenLal en los resulLados de las empresas y en sus poslbllldades de obLener
rendlmlenLos de su acLlvldad lnnovadora.
CLro de los pllares organlzaLlvos bslcos que condlclonan el poLenclal lnnovador de las empresas es
el peso oLorgado a la formac|n cont|nua, que supone un esfuerzo lnversor para la empresa, y cuyo
ob[eLlvo es manLener y acrecenLar su caplLal humano medlanLe la adqulslcln por parLe de sus empleados
de nuevas compeLenclas o el desarrollo o me[ora de compeLenclas ya exlsLenLes.
una forma de superar las llmlLaclones de personal y recursos para emprender acLlvldades de
lnnovacln Lecnolglca, aparLe de conLraLar l+u exLerna, es la co|aborac|n con otros organ|smos, ya sean
cenLros publlcos u oLras empresas proveedoras, cllenLes o lncluso compeLldoras. La oferta de serv|c|os
externos adecuados es oLra fuenLe de recursos que, sumada a los recursos lnLernos de la empresa y a las
poslbllldades de cooperacln, permlLe a las empresas reallzar con personal y equlpos exLernos parLe de las
Lareas necesarlas para la me[ora de sus producLos o servlclos, reduclendo asl las barreras a la lnnovacln,
especlalmenLe para las empresas de menor Lamano.
Ll uso de |as 1ecno|og|as de |a Informac|n y |as Comun|cac|ones (1IC) por parLe de las empresas
de un pals ha demosLrado ser un facLor lmporLanLe en su creclmlenLo econmlco y un buen lndlcador del
nlvel de desarrollo Lecnolglco de una socledad, en general, y por ende, de las empresas que forman parLe
de la mlsma.
ESTRATEGIAS Y POLITICAS DE EMPRESA. GRADO EN ADE

Tito Ondo Ela Medja
UNED Malabo 201!201" P#$ina 1

TEMA 6
ESTRATEGIA E INTERNET

1. Estrategia e internet. Con una mirada a la ecuacin fundamental de cualquier
organizacin con nimo de lucro, tes Ingresos Beneficio cos = , puede contemplarse
como Internet tiene un flujo sobre los tres trminos de esta ecuacin fundamental,
en la ventaja competitiva que puede alcanzar la empresa con su utilizacin.
a. Beneficio: la bsqueda de nuevas formas de beneficio mediante un nuevo modelo
de empresa.
b. Ingresos: utilizacin del internet como un nuevo canal de crecimiento.
c. Costes: internet reduce el proceso y abarata costes.

2. El nuevo escenario. Lo que se ve y lo que se vislumra
Como seala !os "anuel #aiz, se $a producido la definitiva
democratizacin de internet gracias a la asimilacin del conocimiento las %IC, la
multiplicacin de notos, el conocimiento de idiomas, y el consentimiento tctico y
conocimientos tcticos de los internautas. &sta democratizacin est llevando a
una mayor intercone'in mundial y a la creacin de redes sociales virtuales cuya
importancia ser creciente con el tiempo.
(oy en d)a, la mayor)a de las empresas espaolas tienen la posibilidad de
conectarse con otras empresas y clientes a travs de internet. *a mayor)a de sus
usuarios lo utilizan para buscar informacin, obtener servicios bancarios y
financieros, etc. +ltimamente, tambin se $a podido notar un incremento de
ventas a travs de internet, siendo la mayor)a de ellas negocios entre empresas
,-.-/, negocios entre empresas y clientes ,-.C/ y ventas a las 0011 ,-.2/.
Motivos !e las ventas "or internet# las empresas espaolas intentan
vender por internet por los siguientes motivos3
a. "antenerse a la altura de sus competidores y mejora de la imagen de la empresa
(como los dos motivos principales).
b. 0celeracin del proceso de negocio.
c. Captacin de nuevos clientes, as) aumentar los ingresos.
d. "ejora de la calidad de servicios.
e. *a e'pansin geogrfica del mercado.

Carmen &scudero y !uan !os 4jera sealan que las %IC no implican
directamente un rendimiento sobre la actividad empresarial, ni estratgico, ni
operativo, ni en el mbito o del trabajo directivo, sino que supone un soporte bsico a
partir del cual poder proceder a la implantacin de toda una serie de aplicaciones, que
s) pueden tener como consecuencia tales efectos.

Tito Ondo Ela Medja

0lgunas empresas espaolas todav)a no venden por internet por las siguientes
razones3 productos inadecuados, la empresa no lo necesita, clientes no preparados,
incertidumbre del marco legal, problemas de seguridad con los pagos y problemas
logsticos.
*os autores arriba mencionados tambin sealan que, aunque la econom)a
espaola muestra cierto retraso en la incorporacin de las %IC, puede considerarse
que la infraestructura de las %IC en las empresas espaolas se sita a un nivel similar
a otros pa)ses europeos. #obre todo, se registra un avance muy significativo en la
disponibilidad de redes telemticas, tanto *04 como inalmbricas, asi como la
posibilidad de los empleados de conectarse a las redes internas de sus empresas desde
lugares remotos. 4o obstante, la contribucin de las inversiones en estas tecnolog)as
respecto al crecimiento del 1I- es aun ms baja en &spaa, a la vez que los niveles de
gasto en %IC respecto del 1I- son en &spaa de los ms bajos de los pa)ses europeos,
sin $ablar de 5#0 y !apn.

$. Internet y la estructura !e la in!ustria.

#egn "ic$ael 1orter, Internet $a creado nuevas industrias, como las subastas on6line
y los mercados digitales. #in embargo, su gran impacto en la escena empresarial $a sido
la reconfiguracin de las industrias e'istentes, que $ab)an estado supeditadas a altos
costes de comunicacin, recopilacin de informacin o la realizacin de una variedad de
transacciones.
(oy se puede comprar por internet prcticamente todo, pero la venta por catalogo $a
e'istido desde $ace dcadas7 Internet $a facilitado y abaratado el proceso, pero no $a
creado una nueva industria.
&l atractivo de un sector industrial, independientemente de que sea un sector
e'istente o de nueva creacin, depende de cinco fuerzas competitivas bsicas3 la
rivalidad entre los actuales competidores, los competidores potenciales, la amenaza de
los productos sustitutivos, el poder negociador de los compradores y el poder negociador
de los proveedores.
Como las cinco fuerzas var)an de un sector a otro, no se puede llegar a conclusiones
como puede impactar internet en el atractivo y rentabilidad de cada sector industrial, ya
que cada sector se ver afectado de forma distinta. #in embargo, al analizar distintas
industrias, se pueden encontrar ciertas tendencias comunes, como3
a. Rivalidad entre los competidores: reduce las diferencias entre los
competidores que ofrecen lo mismo, tendencia a competir en precio, aumenta
el alcance geogrfico ,aumentando tambin la competencia/, bajan los costes
variables en relacin con los fijos ,aumentando la rivalidad en precios/.

Tito Ondo Ela Medja
UNED Malabo 201!201" P#$ina

b. Amenaza de los productos o servicios sustitutivos: al $acer la industria ms
eficiente internet aumenta el tamao del mercado. *a proliferacin de nuevas
formas de competir con internet aumenta la amenaza de productos sustitutivos.
c. Barreras de entrada: reduce las barreras de entrada como el equipo de ventas,
los canales de distribucin o los activos f)sicos. &l modo de actuar en internet
es fcil copiar por los nuevos entrantes. (an aparecido muc$os nuevos
competidores en distintas industrias.
d. Poder negociador de los compradores: internet elimina los canales poderosos
y mejora el poder de negociacin sobre los canales tradicionales. 0umenta el
poder de negociacin del consumidor final. 8 reduce los costes de cambio.
e. Poder negociador de los proveedores: el proceso de aprovisionamiento a
travs de internet aumenta el poder negociador de los proveedores, pero
tambin da acceso a un mayor nmero de clientes. el proveedor puede tener
acceso directo al consumidor final. *os mercados digitales dan acceso a todas
las empresas a los mismos proveedores, de esta forma se estandarizan los
productos y se reduce la diferenciacin. *as reducidas barreras de entrada y el
incremento de la competencia aumenta el poder de los proveedores.

La "ara!o%a !el internet# &las ventajas que aporta, como3 el acceso a todo tipo de
informacin, reduccin de las dificultades de comprar, vender y distribuir y la facilidad
con la que el proveedor y el cliente pueden cerrar las transacciones, dificultan que las
empresas puedan transformar esas ventajas en beneficios9.
&sto no significa que cualquier sector industrial en el que se utilice internet no sea
atractivo.

'. Internet y la venta%a com"etitiva.

Cada vez es ms dif)cil alcanzar altas rentabilidades en las industrias en las que se utiliza
internet profusamente, adquiere una enorme importancia para cada empresa salirse del
pelotn para ser ms rentable que la media de los que permanecen agrupados. *a nica
manera de conseguir una ventaja competitiva y mantenerla a largo plazo es operar con
costes ms bajos, e'igir un sobreprecio por el producto o servicio o ambas cosas a la
vez. *as ventajas de precios y costes pueden conseguirse por3 eficiencia operativa o
posicionamiento estratgico.

La e(iciencia o"erativa. Internet facilita el intercambio de informacin en tiempo
real y se obtienen mejoras sustanciales en todos los elementos de la cadena de valor para
cualquier empresa e industria.

Tito Ondo Ela Medja
UNED Malabo 201!201" P#$ina "

&l aumento de la eficiencia operativa no crea una ventaja competitiva de modo
automtico. *as empresas solo consiguen una ventaja competitiva si son capaces de
alcanzar una eficiencia operativa mayor que sus competidores. &l problema es que la
ventaja competitiva que se obtiene dura el tiempo que tarda en copiarla, en un breve
tiempo $ay una convergencia de mejores prcticas, donde todas las empresas $acen las
mismas cosas del mismo modo.
&sto conduce a que al final los consumidores tomen sus decisiones en razn del
precio, disminuyendo asi la rentabilidad de la industria.
&n este momento al ser internet una plataforma abierta donde todas las compa)as
compran a otros proveedores las mismas aplicaciones informticas, resulta dif)cil que
las empresas obtengan ventajas competitivas sostenibles en el tiempo por el uso de
las nuevas tecnolgicas.

)osicionamiento estrat*gico. 1ara establecer y mantener un posicionamiento
estratgico nico, una empresa debe seguir los siguientes principios3
a. :efinir el objetivo que se persigue en trminos de rentabilidad sobre los capitales
invertidos ,;<I/. #olo si la estrategia est enraizada en una rentabilidad sostenida
a lo largo del tiempo, generar valor econmico.
b. :efinir una propuesta de valor, o conjunto de beneficios, diferentes de los que
ofrecen los competidores.
c. *a estrategia se debe plasmar en una cadena de valor nica.
d. *as estrategias siempre implican eleccin.
e. *a estrategia tiene que definir como encajan todos los elementos de la empresa.
*a estrategia implica realizar una serie de elecciones a lo largo de toda la cadena
que son interdependientes entre s).
f. *a estrategia quiere decir continuidad de direccin, del cambio marcado, y a lo
largo del camino ser preciso elegir de acuerdo con la continuidad.

+. Internet como com"lemento a la estrategia.

*a complementariedad entre actividades on6line y off6line se nace patente por
varios motivos3
a. Introducir aplicaciones de internet en una actividad puede aumentar las
necesidades de actividades f)sicas en otros eslabones de la cadena de valor.
b. Internet sigue teniendo una serie de limitaciones con respecto al modo de
$acer negocios tradicionalmente3
*os clientes no pueden e'aminar f)sicamente los productos.

Tito Ondo Ela Medja
UNED Malabo 201!201" P#$ina %

&l aprendizaje de los $bitos de compra de los consumidores esta limitado,
pues no $ay contacto personal, ni se tiene la misma capacidad que cuando
e'iste una relacin personal.
;esulta dif)cil atraer nuevos clientes, debido a que el consumidor tiene
acceso a mltiples fuentes de informacin.
#on necesarios costes log)sticos adicionales para realizar la entrega de
pequeos env)os.
0 modo de resumen, se puede apuntar que internet amplia el potencial de la estrategia
diseada e implementada en la mayor)a de las ocasiones, aunque puedan darse raros
casos en que no suceda as).
(ay ocasiones en que se $a creado una unidad especial separada de la empresa
matriz, empresa que opera e'clusivamente en internet, son las empresas conocidas como
punto.com, que no encajan con el resto de las actividades.
&'iste el caso igualmente en que no ofrezca e'cedentes ventajas en sus inicios,
pero encaje con el resto de las actividades de la empresa, en esta situacin $abr que
$acer un rediseo de las operaciones para facilitar el acoplamiento y conseguir asi la
creacin de valor. =inalmente, con la creacin de internet sobreviene el caso en que
ofrece oportunidades y encaja con las actividades de la empresa, en este caso es
aconsejable una mayor inversin para consolidar y aumentar esas posibilidades.

Excelentes
oportunidades de
internet

>ender?desagregar
o incubar

invertir
Pobres
oportunidades
de internet

;etirar

4uevo diseo
-ajo encaje con la visin, cultura y cadena de valor 0lto

Las re!es sociales virtuales. 0ctualmente aparecen unos nuevos emprendedores que
aprovec$an las redes sociales virtuales para utilizar las %IC como medio e'clusivo de
comunicacin con su pblico objetivo, a los que el !os "anuel #aiz denomina
@ciberemprendedores grupales9.
&ste tipo de emprendedores se diferencian de los tradicionales en que estos se
caracterizan por dirigirse a mercados bien definidos con un producto o una gama de
productos concretos.
*a integracin en las sedes sociales permite a estos nuevos emprendedores no
tener que asumir riesgo comercial, ya que la permanencia en estas redes es gratuita para
todos sus miembros. &l riesgo financiero es igualmente muy reducido, ya que tanto la
inversin inicial como los costes de mantenimiento de la pgina Aeb son muy bajos.

Tito Ondo Ela Medja
UNED Malabo 201!201" P#$ina &

6. Internet y la ca!ena !e valor.

*a ventaja principal de internet es su capacidad de ligar las distintas actividades y
dotarlas de informacin en tiempo real, tanto dentro como fuera de la empresa. Como en
definitiva internet es una serie de protocolos estndares, la comunicacin bidireccional y
la facilidad de cone'in es muc$o ms barata que cualquier otra tecnolog)a.
0unque internet tiene una influencia importante en la cadena de valor, sobre todo en
lo que respecta al coste y la cantidad de las actividades, no es el nico factor. (ay otros
factores convencionales como las competencias del personal, los productos y las
inversiones en activos f)sicos, que tambin juegan un papel importante. Internet
transforma algunos aspectos, pero muc$as fuentes tradicionales de ventajas competitivas
permanecen intactas.
Internet se puede aplicar en la cadena de valores de las siguientes formas3
a. Estructura de la empresa: relacin inversores on6line y publicacin de la
memoria de la empresa.
b. Recursos humanos: administracin de los servicios sociales por parte de los
empleados, formacin on6line y automatizacin del informe de $oja de gastos.
c. Tecnologa: desarrollo de aplicaciones coordinando a distintas areas y
directorios de conocimientos accesibles desde cualquier parte de la organizacin.
d. Procesos de compra: compras directas e indirectas a travs de mercados digitales,
subastas on6line y pagos automticos.
e. Aprovisionamiento de inventarios: informacin on6line sobre los inventarios y el
estado de aprovisionamiento.
f. !peraciones: informacin on6line sobre las necesidades de produccin y la
capacidad de la fbrica.
g. Almacenamiento " distribuci#n: informacin on6line sobre los pedidos, y acceso
para el cliente para informarse por el estado de los pedidos.
h. $ar%eting " ventas: acceso on6line a la informacin sobre los productos de la
empresa. 2estin de pedidos a travs de internet. Configuracin on6line de
productos a medida.
i. &ervicio post'venta: servicio on6line a travs de correo electrnico, c$at y otros.
0cceso del cliente a la informacin on6line. #istema de ayuda. ;evisin de
cuentas. ;epuestos.

TEMA 7
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE CRECIMIENTO: INTERNACIONALIZACIN Y
DIVERSIFICACIN
INTRODUCCIN
La empresa puede seguir distintas estrategias para ampliar su actividad. Ansoff las clasifica en
funcin de la relacin que existe entra la situacin tradicional de la empresa y los nuevos
desarrollos, tanto en lo que se refiere a los productos como a los mercados. De esta manera se
podr seguir una estrategia de e!a"si#", la cual mantiene cierta relacin con la situacin
tradicional de la empresa (en productos o mercados), una estrategia de di$ersi%i&a&i#", la cual
rompe con la situacin tradicional de la empresa, o una estrategia de i"tegra&i#" $erti&a', que
es un caso especial de diversificacin relacionada.
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACION
La expansin de la actividad internacional de las empresas no ha deado de crecer desde
mediados del siglo pasado.
Ra()"es *+e ,+sti%i&a" 'a i"ter"a&i)"a'i(a&i#" de 'as e-!resas
!l o"etivo com#n se podr$a resumir en la necesidad de adaptacin a un entorno cada ve% mas
glo"al. &eg#n el esquema propuesto por 'laver 'ort(s y )uer *amn existen tres tipos de
factores+ factores pa$s, sector y empresa.
,actores pa$s+
'iclo de vida del producto o de la industria - 'uando en el pa$s de origen se entra en
las fases de madure% y declive, se puede "uscar mercados extraneros que se
encuentren en fases anteriores.
*educcin de costes - Ahorros en materia primas, mano de o"ra, recursos financieros
o cargas fiscales.
.ama/o m$nimo eficiente - Al necesitar llegar a un gran volumen de produccin por la
presencia de econom$as de escala.
0#squeda de recursos - 1or no estar presentes en el pa$s de origen. 2aterias primas,
conocimientos especiali%ados, etc.
'ondiciones legales - !scapando de prohi"iciones presentes en el pa$s de origen o en
"usca de incentivos.
,actores sector
1orter hace una clasificacin en funcin del grado de glo"ali%acin, encontrando as$+ 3.
I"d+strias -+'iti!ais en las que la competencia en cada pa$s es independiente del resto,
teniendo que adaptarse a las condiciones de cada mercado, y 4. I"d+strias g').a'es, en las que
el sector internacional se divide en su"sectores nacionales que guardan una estrecha relacin,
donde las empresas compiten a nivel glo"al.
As$, en las industrias multipais es la empresa la que decide internacionali%arse, mientras que
enlasindustriasglo"ales,lasempresasestno"ligadasahacerlo.
,actoresempresa
!xcesoderecursos-5ecesidaddeexplotarrecursosinfrautili%adosporlapresenciade
econom$asdeescala.
*educcin del riesgo glo"al de la compa/$a - La diversificacin entre diferentes
mercados con distintas condiciones de demanda ayuda a esta"ili%ar los resultados.
Dependencia estrat(gica - 1or eemplo, siguiendo a un cliente importante.
O!&i)"es estrat/gi&as !ara &)-!etir i"ter"a&i)"a'-e"te
Las empresas que compiten internacionalmente de"en decidir en cuanto a su &)"%ig+ra&i#",
es decir, donde se locali%an las distintas actividades que componen su cadena de valor,
pudiendo estar desde muy concentradas a muy dispersas6 y en cuanto al nivel de &))rdi"a&i#"
entre las distintas actividades llevadas a ca"o en las distintas locali%aciones, pudiendo ser esta
alta o "aa.
As$ existen cuatro opciones estrat(gicas entre las que la empresa tendr que decidir+

3. !strategia glo"al pura. Alta concentracin con todas las actividades u"icadas en una
#nica locali%acin y alta coordinacin ofreciendo el mismo producto en todos los
mercados. .rata de competir en costes, pero no se puede adaptar a los gustos
particulares de los clientes.
4. !strategia glo"al con adaptaciones. Alta concentracin y "aa coordinacin. La
empresa "usca la eficiencia productiva pero tratando de adaptarse a las necesidades
del cliente
7. !strategia multipais pura. 0aa concentracin y "aa coordinacin. Al diferenciarse los
mercados, la empresa se ve o"ligara a perder los altos niveles de estandari%acin,
dispersar sus actividades y perder eficiencia productiva.
8. !strategiamultipaiscoordinada.Altaconcentraciny"aacoordinacin.&econcentran
las actividades productivas donde los costes son menores y se acercan al cliente las
actividades de mar9eting, ventas y servicio. Los costes de esta estrategia son altos.
F)r-as de e"trada e" ')s -er&ad)s eteri)res
!l modelo de :ppsala expone la internacionali%acin de la empresa como un proceso en el que
la empresa va avan%ando en funcin de los conocimientos so"re los mercados extraneros y la
cantidad de recursos comprometidos en ellos. As$, evolucionara desde las exportaciones
irregulares a la utili%acin de agentes independientes y por #ltimo la inversin directa en el
exterior a trav(s de filiales.
!n cuanto a eleccin del pa$s, se ira evolucionando desde aquellos en que la distancia
geogrfica y psicolgica es menor hasta los pa$ses en los que es mayor. !l modelo 'A;! define
estas distancias como+ 'ultural, Administrativa, ;eogrfica y !conmica.
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN
!n la diversificacin relacionada existen diversos v$nculos entre los distintos negocios de la
empresa, sin em"argo en la diversificacin no relacionada no existen dichos v$nculos o son
insignificantes.
Los motivos para llevar a ca"o una estrategia de diversificacin empresarial son+
&aturacin del mercado tradicional - por saturacin del mercado, declive general de la
demanda o aparicin de nuevas tecnolog$as.
*educcin del riego glo"al - se reduce la varia"ilidad de los "eneficios glo"ales de la
empresa.
<ncremento en el nivel de eficiencia operativa de la empresa - por la o"tencin de
econom$as de escala y de alcance.
=portunidades de inversin de excedentes financieros - "uscando oportunidades de
inversin atractivas.
1oder de mercado - mayor posi"ilidad de llevar a ca"o pol$ticas predatorias de precios
y otras estrategias.
La "#squeda del crecimiento - lo cual es muy motivante para directivos y empleados
por prestigio, promocin, etc.
*efor%amiento de la posicin competitiva mediante la "#squeda de sinergias -
aprovechando meor recursos y ha"ilidades infrautili%adas.
!fecto coaseguro - incrementa la capacidad de endeudamiento y aprovechamiento de
las ventaas fiscales derivadas de ello.
'reacin de un mercado de capitales interno - mayor eficiencia en la asignacin de los
recursos financieros.
=tros motivos - estar en la vanguardia tecnolgica o tener una "uena imagen por
eemplo.
A pesar de estos motivos, la tendencia, desde finales de los setenta, es hacia la especiali%acin
empresarial por la presencia de costes asociados a la diversificacin.
LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION RELACIONADA
!n este tipo de diversificacin los diferentes negocios coinciden en alguno de los recursos
utili%ados, canales de distri"ucin, mercados, tecnolog$as o cualquier otro elemento que
permitaquelosnegociossecomplementenentres$.
Dentrodeladiversificacinrelacionada,*umeltdistingueentreladiversificacin limitada,que
es aquella en la que la mayor$a de los negocios estn relacionados entre s$ a trav(s de un
activo o competencia esencial que est situado en el negocio central, y la diversificacin
vinculada o encadenada, en la que cada negocio se relaciona con al menos una de las otras
actividadesperonoconunactivoocompetenciaesencial.
La principal motivacin para llevar a ca"o la diversificacin relacionada es la explotacin de
sinergias lo cual trae consigo una reduccin de costes al compartir actividades que se
gestionan de forma centrali%ada.
!n cualquier caso, estas estrategias tienen riesgos por la presencia de costes de coordinacin,
costes de inflexi"ilidad y costes de compromiso.
LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION NO RELACIONADA
!n este tipo de diversificacin no existe vinculacin entre los diferentes negocios.
!n este caso, el o"etivo fundamental suele ser financiero, "uscando la reduccin de riesgo,
una meor asignacin de recursos o una alta renta"ilidad.
1or otra parte existen riesgos por la ausencia de sinergias, las "arreras de entrada en nuevos
negocios, la dificultad de transferir competencias y ha"ilidades espec$ficas entre los distintos
negocios o los pro"lemas de coordinar diferentes negocios no relacionados entre s$.
ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL
!n la integracin vertical, coinciden en la misma empresa distintas actividades de la cadena de
valor relacionadas verticalmente. &e puede considerar un caso particular de diversificacin
relacionada.
!sta puede ser hacia adelante, convirti(ndose en su propio cliente o haca atrs, convirti(ndose
en su propio proveedor.
!n todas las empresas hay un cierto grado de integracin vertical, pero sin em"argo es dif$cil
encontrar una empresa que lleve a ca"o todas las fases del ciclo productivo.
RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION DE LA EMPRESA
Los resultados de una estrategia de diversificacin dependern de las circunstancias propias de
cada organi%acin, del crecimiento de la industria, estructura de mercado o tama/o de la
empresa. .am"i(n se ha estudiado su relacin con el ciclo econmico, los recursos de la
empresa y otros factores.
!n cualquier caso, los resultados de todos estos tra"aos siguen sin ser claros salvo en un
aspecto+enlaprcticaesdif$cildiversificarsecon(xito.
TEMA 8: LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

MULTINACIONAL:
8.1. INTRODUCCION:
La estrategia que siguen las empresas multinacionales es un asunto importante en el
estudio de la poltica de empresa y estrategia.
8.2. DEFINICION DE EMPRESA MULTINACIONAL:
EMPRESA MULTINACIONAL: la que produce o comercializa sus productos o servicios
en al menos dos pases.
Algunos autores tambin crean una variante que es la:
EMPRESA TRANSNACIONAL: la empresa que opera globalmente sin que se la
identifique con una SEDE E!"#AL !A$%!AL. Es decir opera en un &'!D% S$!
(#%!"E#AS. %&)#E!DE:
* EMPRESA MATRIZ: Empresa que controla activos de otras entidades en
ditintos pases+ siendo propietaria de la mayora del capital. Se establece que
tener al menos el 10% de las acciones permite controlar los activos de la
afiliada.
* SUS AFILIADAS EXTRANJERAS.
%"#A DE($!$$%! DE E&)#ESA &'L"$!A$%!AL: cuando controla actividades que
generan ,AL%# A-AD$D% en dos o mas .reas geogr.ficas polticamente
independientes que son uniones econ/micas y polticas.
BARTLETT Y GHOSHAL: establecieron DIVERSOS TIPOS DE EMPRESAS que operaban
en los mercados internacionales:
* EMPRESA MULTINACIONAL: desarrolla una postura estratgica y una
capacidad organizativa que le permite ser muy sensible a las diferencias
nacionales de todo el mundo+ gestionando carteras de muc0as entidades
nacionales. )or e1emplo+ )0illips y 'nilever.
* EMPRESA GLOBAL: desarrollaron operaciones internacionales condicionadas
por la necesidad de eficiencia global y muc0o mas centralizadas que las
anteriores. Se centran en el E!"%#!% 2L%3AL 4 LA DE&A!DA &'!D$AL+ mas
que local. )or e1emplo+ las empresas 1aponesas y se puede decir que tiene el
calificativo de global si opera en la "rada. )ocas empresas multinacionales+
pueden calificarse como globales.
* EMPRESA INTERNACIONAL: En las que la matriz tiene una influencia y control
importante+ pero no tanto como la global. Las ($L$ALES pueden adaptar
productos e ideas provenientes de la sede central+ pero tienen mas autonoma.
)or e1emplo+ general electric.

8.3 IMPORTANCIA DE LA EMPRESA TRANSNACIONAL:
INDICES DE VALORACION.
8.3.1. LA RENTABILIDAD DE LAS 100 MAYORES EMPRESAS
TRANSNACIONALES DEL MUNDO.
Al medir la rentabilidad de las ventas 5#%S6 de las 788 primeras empresas
transnacionales del mundo+ agrupadas por INDUSTRIAS:
* FARMACEUTICA: 1.1.
* TELECOMUNICACIONES: 13.2.
* ALIMENTACION Y BEBIDAS: 12.!.
* AGUA"GAS Y ELECTRICIDAD: 10..
* PETROLEO: 8.3.
* ELECTRICIDAD Y ELECTRONICA: .#.
La mayora de empresas transnacionales que computan en la lista anterior tienen su
sede en la UNION EUROPEA.
8.3.2. INDICES DE TRANSNACIONALIDAD E
INTERNACIONALIZACION:
INDICE DE TRANSNACIONALIDAD $TNI%: intenta calibrar 0asta que punto las empresas
transnacionales est.n involucradas en actividades en el e9tran1ero comparadas con sus
actividades en la sede central o matriz. Se crea con L%S "#ES #A"$%S:
* ACTIVOS INTERNACIONAL & ACTIVOS TOTALES.
* VENTAS INTERNACIONALES &VENTAS TOTALES.
* EMPLEO INTERNACIONAL & EMPLEO TOTAL.
INDICE DE INTERNACIONALIZACION $II%: otra medida del grado de internacionalizaci/n
de la empresa e ilustra la presencia internacional de la empresa.
* N' ()*+(,-, -./0/-1-, (2 (0 (34+-25(+6 & N' 464-0 -./0/-1-,.
8.7. LAS LINEAS DE ESTUDIO DE LA EMPRESA
MULTINACIONAL:
8.7.1. MODELO ESTRATEGIA8ESTRUCTURA DE C9ANDLER:
:ay DOS CORRIENTES para estudiar la empresa multinacional+ no son e9cluyentes y de
0ec0o son complementarias en muc0os aspectos.
* NEGOCIOS INTERNACIONALES.
* DIRECCION INTERNACIONAL: a0ora estudiaremos sobre todo esta corriente.
DIRECCION INTERNACIONAL: los primeros traba1os se centraban en:
* DESARROLLAR UNA TIPOLOGIA DE ESTRUCTURAS MULTINACIONALES.
* MODEOS DE ENTRADA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES.
* PROBLEMAS con que se enfrentan las matrices para controlar las filiales.
El ENFO:UE CONVENCIONAL de esta lnea de estudio+ se centra en unas E"A)AS
donde las empresas que operanmundialmente adoptan estructuras organizativas
distintas a lo largo de las distintas etapas de e9pansi/n. "iene D%S ,A#$A3LES:
* !umero de productos vendidos internacionalmente.
* $mportancia de ventas en mercados e9tran1eros.
PRIMERA ETAPA: ambas variables son ba1as+ las actividades se coordinan por una
divisi/n internacional.
SIGUIENTE ETAPA: aumentan sus ventas en e9tran1ero+ pero no la diversidad de
productos+ adoptando una estructura global por .reas geogr.ficas.
SIGUIENTES ETAPAS: al aumentar el crecimiento en ambas dimensiones+ se pueden
usar organizaciones mi9tas+ entre las que se encuentra la &A"#$; 2L%3AL.
8.#. LAS LINEAS ACTUALES DEL ANALISIS ESTRATEGICO DE LA
EMPRESA MULTINACIONAL. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO O
SECTORIAL.
ANALISIS EXTERNO: an.lisis industrial o del sector e9terno+ adem.s del an.lisis de la
naci/n de origen y de destino.
ANALISIS INTERNO: trata de estudiar los recursos y capacidades de la empresa.

8.#.1. LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL DESDE
LA VISION DEL ANALISIS INDUSTRIAL:
:aremos ANALISIS INDUSTRIAL.
)#$&E#%: elegiremos el SE"%# $!D'S"#$AL que vamos a estudiar+ caractersticas de
los distintos sectores<durante el tiempo+ las industrias pasaron de estar muy
protegidas por sus pases de origen+ a estar e9puestas a la competitividad
internacional. )or e1emplo la industria bancaria+ de seguros y telecomunicaciones.
:aba tambin unas llamadas INDUSTRIAS PROTEGIDAS+ como las tintorerias+
peluqueras+ talleres de autom/vil+ cuya internacionalizaci/n se produ1o mediante las
franquicias.
PRODUCTO COMERCIABLE+ no depende de la riqueza+ sino de las venta1as de sus
costes de fabricaci/n+ su internacionalizaci/n se producir. a travs de su
comercializaci/n.
PRODUCTO CON DIFICULTADES POR COSTES DE TRANSPORTE: su producci/n no esta
su1eta a economas de escala+ su internacionalizaci/n se produce por la inversi/n
directa en el e9tran1ero.
Analizaremos el impacto de la internacionalizaci/n mediante las $!% ('E#;AS
%&)E"$"$,AS DE )%#"E#:
RIVALIDAD EN EL SECTOR. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS EXISTENTES:
!ormalmente las empresas de estos sectores operan en distintos pases.
Debe 0aber una coordinaci/n de las empresas internacionalizadas y los distintos
gobiernos+ cuyo inters no tiene porque ser solo econ/mico+ puede querer fomentar
desarrollo social en alguna zona concreta+ fomentando mediante subvenciones+ ayudas
en $=D=i.
#$,AL$DAD E!"#E %&)E"$D%#ES: en un mercado global 0ay mas competidores que
en un mercado domestico.
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES:
Los grandes compradores tienen un poder negociador mas fuerte+ pueden >amenazar?
a los proveedores locales con adquirir productos en el e9tran1ero a precios mas
baratos.

8.#.2. ANALISIS EXTERNO: LA INFLUENCIA DE LAS NACIONES EN
LA COMPETITIVIDAD:
DAVID RICARDO: un pas e9portara los productos que pudiera fabricar me1or y mas
barato a otro pas. Si un pas A es me1or que otro 3 produciendo vino+ pero peor en la
producci/n de la lana+ e9portara vino e importara lana. Esta relaci/n se llama INTRA8
INDUSTRIA+ entre dos pases de desarrollo similar+ con dotaci/n de factores no
complementarias+ daba grandes venta1as para ambos pases.
PRINCIPIOS SOBRE LOS :UE SE APOYA:
* LAS EMPRESAS: prefieren E%!%&$AS DE ESALA.
* LOS CONSUMIDORES: prefieren mas variedad de productos.
8.#.3. EL MODELO DE PORTER. MAS ALLA DE LA VENTAJA
COMPARATIVA DE LAS NACIONES:
RAZONES para el impacto de las condiciones de un pas en la venta1a competitiva de
sus empresas:
1. LA COMPETITIVIDAD DE UN PAIS DEPENDE DE LAS EMPRESAS SITUADAS EN ESE
PAIS. El pas tambin es importante+ es la cuna donde se establecen las estrategias y
donde el producto y la tecnologa de procesos se crean y mantienen. En las sedes
centrales est.n los puestos de traba1o mas productivos+ las tecnologas esenciales y las
tcnicas mas avanzadas.
2. NECESIDAD DE VENTAJA DINAMICA: para que un pas tenga venta1a en el tiempo
las empresas deben innovarse constantemente y crecer sus recursos y capacidades.
Las empresas que 0ay me1orado estos aspectos 0an tenido 9ito+ pues la 'L"'#A
$!!%,AD%#A es algo com@n+ a pesar de que cada empresa utilice sus estrategias
propias.
3. IMPACTO DE LOS GOBIERNOS EN LAS CONDICIONES DINAMICAS DE INNOVACION:
mas que en los recursos propios+ los pases influyen en la innovaci/n y me1ora de las
venta1as competitivas. ,eamos la "E%#$A DEL D$A&A!"E !A$%!AL+ de )%#"E#:
A% CONDICIONES DE LOS FACTORES: tanto desarrollar los recursos naturales como las
infraestructuras+ y los recursos muy especializados+ como la mano de obra
especializada. #E'#S%S DE L%S )A$SES para desarrollar su competitividad:
* #E'#S%S :'&A!%S: cantidad+ cualificaci/n y coste.
* #E'#S%S ($S$%S: abundancia+ calidad y accesibilidad como el coste de la
tierra.
* #E'#S%S DE %!%$&$E!"%: cientficos+ tcnicos y de mercado.
* #E'#S%S DE A)$"AL: cuantia y coste para financiar la industria.
* $!(#AES"#'"'#A: tipo+ calidad y coste de los transportes+ comunicaciones<
"ambin 0ay:
(A"%#ES 3AS$%S: clima+ recursos naturales+ situacion geogr.fica+ mano de obra no
especializada<
(A"%#ES A,A!;AD%S: &e1ores para lograr venta1as competitivas+ dependen de la
transmisi/n digital de datos+ personal altamente especializado+ e investigaci/n
universitaria<
B% CONDICIONES DE LA DEMANDA: E1ercen influencia en cuanto a la innovaci/n y
me1ora de la calidad. )arece que en un mundo globalizado+ la demanda interior perdi/
importancia+ pero no es asi+ los mercados locales presionan para mostrar sus
necesidades a las empresas.
C% SECTORES CONEXOS Y AUXILIARES: es importante en algunos sectores que 0aya
industrias afines y au9iliares internacionalmente competitivas dentro del pas.
D% ESTRATEGIA" ESTRUCTURA Y RIVALIDAD: La competencia interior es mas directa
que la internacional. El impulso de esta competencia es importante para estimular la
innovaci/n y la eficiencia. Esta competencia local es la que obliga a las empresas a
mirar mas alla+ en los mercados internacionales.
8.. EL ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
MULTINACIONAL. APLICACI;N DE LA TEORIA DE
RECURSOS Y CAPACIDADES:
8..1. LA CONSISTENCIA ENTRE ESTRATEGIA Y CONDICIONES
NACIONALES:
RECURSOS Y CAPACIDADES DE UNA EMPRESA: se adquieren en el seno de una
economa nacional+ por lo que ser. el refle1o de la economa nacional+ su sociedad y
cultura. Los directivos deben conocer la empresa no solo en si misma+ sino mediante la
relaci/n con su E!"%#!%.
LOS RECURSOS DE PRODUCCION:
Si una empresa opera en mercados internacionales+ deber. decidir sobre sus recursos
de producci/n+ en que pases 0allara mas venta1as<
Decidir D%!DE producir 0ace tener en cuenta las condiciones de los recursos y
capacidades nacionales frente a los e9tran1eros. Las E&)#ESAS DE SE#,$$%S+ suelen
producir en las localidades donde proporcionan servicios. OTRAS CONSIDERACIONES:
* CONDICIONES DE LOS RECURSOS NACIONALES: donde dominen la venta1a
competitiva de la empresa+ se localizara donde las condiciones sean mas
favorables.
* VENTAJAS COMPETITIVAS ESPECIFICAS DE LA EMPRESA: si para una empresa
la venta1a competitiva se basa en recursos y capacidades internas+ se localizara
donde se puedan desempeAar me1or.
* COMERCIALIZACION: producir le1os de donde se comercializa depende de los
TRANSPORTES Y SUS COSTES. Si son elevados pueden aconse1ar la producci/n
local.
LOCALIZACION Y CADENA DE VALOR:
La producci/n de un bien esta formado por una ADE!A ,E#"$AL DE A"$,$DADES+ y
cada eslabon tiene unas necesidades de inputs concretas+ en cada pas se puede crear
unas venta1as en un eslabon diferente. :ay que tener en cuenta DOS
CONSIDERACIONES:
7. LOCALIZACION OPTIMA PARA CADA ACTIVIDAD: de forma independiente.
B. INTERRELACIONES ENTRE ACTIVIDADES: para ver las venta1as derivadas de
localizarlas en lugares pr/9imos.
LAS VENTAJAS DE LA DISPERSION GEOGRAFICA DE ACTIVIDADES: para encontrar la
me1or localizaci/n de cada actividad+ se identificaran los inputs de cada actividad+ y se
comparan los costes y disponibilidad de esos inputs en los distintos pases. )ara que el
estudio sea completo 0ay que estudiar los costes de transportes y de inventarios.
"ambin depende de la ESTRATEGIA DE LA EMPRESA. Si %&)$"E E! COSTES+
localizaciones que minimicen el coste. Si tiene estrategia de DIFERENCIACION+
disponibilidad de materiales de calidad+ calidad tcnica del proceso<
Son importantes las #ELA$%!ES E!"#E ACTIVIDADES OPERATIVAS Y DE APOYO+ para
su COORDINACION Y CONTROL.
8..2. LA CAPACIDAD ORGANIZATIVA. DIFERENTES MODELOS
DE ORGANIZACI;N:
Se distinguen TRES MODELOS ORGANIZATIVOS de empresas multinacionales:
* MODELO DE ORGANIZACI;N MULTINACIONAL 6 FEDERACION
DESCENTRALIZADA: se adopto por empresas anteriores a la Segunda 2uerra
&undial.
o DESE!"#AL$;A! sus activos+ capacidades organizativas y decisiones+
permitiendo a las empresas en el e9tran1ero adaptarse al mercado
nacional.
o Los )#%ES%S %#2A!$;A"$,%S se basan en relaciones personales y
contactos informales entre sede central y filiales.
o onsidera %)E#A$%!ES &'L"$!A$%!ALES como una A#"E#A DE
!E2%$%S $!DE)E!D$E!"ES+ cuyo ob1etivo es optimizar la relaci/n en
el entorno local.
* MODELO DE ORGANIZACI;N INTERNACIONAL 6 FEDERACION COORDINADA:
se popularizo despus de la S2&. "ransferia conocimientos de tecnologa y de
gesti/n de mercados a las filiales+ que tenan gran dependencia de la matriz+
requiriendo gran coordinaci/n y control desde esta. La estructura se llamaba
(EDE#A$%! %%#D$!ADA.
o DESE!"#AL$;A! #E'#S%S+ #ES)%!SA3$L$DADES 4 DE$S$%!ES+ pero
controladas desde la sede central.
o onsideraban las operaciones internacionales como A)E!D$ES DE LA
E&)#ESA &A"#$;.
* MODELO DE ORGANIZACI;N GLOBAL O EJE CENTRALIZADO: origen en EE''+
por pioneros de la internacionalizaci/n de la empresa+ pero en los C8 fue
adoptado por empresas 1aponesas de acero+ autom/vil+ acero+ electr/nica y
sector naval. onfiguraci/n estratgica es un EDE E!"#AL$;AD%.
o E!"#AL$;A$%! de la mayora de activos estratgicos+ recursos+
responsabilidades y decisiones.
o ('E#"E %!"#%L %)E#A$%!AL de decisiones+ recursos e informaci/n.
o %peraciones internacionales tratadas como A!ALES DE D$S"#$3'$%!
de un mercado global unificado.
8..3. LA CAPACIDAD NEGOCIADORA DE LA EMPRESA
MULTINACIONAL. LOS GOBIERNOS NACIONALES Y LAS
MULTINACIONALES.
8..3.1. LAS RAZONES DE LOS DESACUERDOS:
Las relaciones con los gobiernos no suelen ser f.ciles+ principalmente por los
CONFLICTOS DE OBJETIVOS:
* GOBIERNOS: 3asicamente )%L$"$%S en sentido amplio. Esto es+ E%!%&$%+
tambin pero adem.s buscan el bienestar de los ciudadanos+ la defensa de sus
derec0os+ libertad+ 1usticia<
* EMPRESA: b.sicamente E%!%&$%+ para sobrevivir en el tiempo+ y para ello
debe ser rentable+ colocando sus productos de forma que logre sus ob1etivos.
A pesar de ello+ deben dialogar y llegar a acuerdos. Los distintos gobiernos tambin
tienen distintos intereses entre si+ dependiendo entre otros aspectos el nivel de
desarrollo+ por lo que las empresas pueden ir >1ugando? con sus distintas ubicaciones
de matriz*filiales buscando aquella disposici/n que optimice la b@squeda de sus
ob1etivos.
)A$S E! ,$AS DE DESA##%LL%: necesita capital+ empleo+ nuevas tecnologas<por lo
que cobi1ara empresas que aporten eso. )ero estos pases suelen tener industria de
minera+ petr/leo<y pueden considerar que las empresas vienen a apropiarse de sus
recursos.
E&)#ESAS &AD'#AS % E! DEL$,E+ en alg@n pas concreto+ debido entre otras cosas
a la aparici/n de nuevos competidores+ pueden buscar otros pases.
8..3.2. TIPOS DE INTERVENCION Y RESPUESTAS:
LIMITACIONES A LA LIBERTAD ESTRATEGICA: limitan las decisiones de los directivos
sobre la asignaci/n de recursos econ/micos.
"ienen origen en la regulaci/n de ciertos gobiernos en algunos sectores industriales+
que consideran claves para el desarrollo del mercado nacional.
AMENAZAS A LA AUTONOMIA DE GESTION: $nterfieren en los procesos internos de
formulaci/n estratgica.
Las amenazas se realizan mediante DE&A!DAS+ y suele ocurrir en industrias que los
gobiernos consideran criticas para la economa nacional o sus ob1etivos sociales o
polticos. Si ceden a las demandas pierden autonoma+ y si 0acen caso omiso pueden
perder contratos con el gobierno o perder ayudas a la investigaci/n.
RESPUESTAS DE LAS MULTINACIONALES: ADAPTARSE O RETIRARSE.
Es delicado. !ormalmente en estos casos si no est.n dentro+ no entran y si ya lo est.n+
se retiran. )ero esto es muy f.cil+ luego 0ay que estudiar la negociaci/n. En la
!E2%$A$%! influyen los poderes de negociaci/n de la empresa y la posici/n que
ocupa en la industria internacional.

ORIGENES DEL PODER DE NEGOCIACION DE LAS MULTINACIONALES:
3A;AS DE LAS E&)#ESAS:
* TECNOLOGIA: apacidad de proveer al pas de una "E!%L%2$A E'E
!EES$"A: esta es la principal. A veces un pas puede preferir una tecnologa
inferior que proporcione un mayor empleo a la poblaci/n.
* ECONOMIAS DE ESCALA" < CURVA DE EXPERIENCIA: si la multinacional tiene
plantas en varios pases y puede producir con un minimo de eficiencia+ le puede
resultar mas difcil a un posible pas anfitri/n desarrollar y establecer su propia
industria.
* DIFERENCIACION DEL PRODUCTO: 0ay que distinguir entre:
o 3ASADA E! "E!$AS DE &E#AD%: Los gobiernos pueden dificultarlas
mas f.cilmente: marFeting y publicidad.
o 3ASADA E! LA "E!%L%2$A DEL )#%D'"%: los gobiernos tienen
menos 0erramientas para dificultar la actividad.
ORIGENES DE PODER DE NEGOCIACION DE LOS GOBIERNOS:
3azas de los gobiernos:
* ACCESO A MERCADOS: controla el acceso a sus mercados y los incentivos que
ofrece a la multinacional para que participe en ellos.
* ATRACTIVO DE SU MERCADO+ o de la plataforma logstica para producir y
e9portar sus productos.

CAPTULO 9

LA COOPERACIN y LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL: LAS ALIANZAS
ESTRATGICAS

I.- INTRODUCCIN

- Desde Adam Smith hasta hace unos 25 aos el pensamiento tradicional dentro de la
economa era que la competitividad y cooperacin entre empresas no podan coexistir y
cuando se daba al mismo tiempo cooperacin y competitividad era para llegar a un acuerdo
de colusin que siempre ser per!udicial para el consumidor"
- Actualmente la cooperacin entre empresas ha crecido no solo en los di#erentes mbitos
nacionales sino tambi$n internacionales" %a proli#eracin de alian&as trans#ronteri&as'
comunes a la mayora de los sectores' no solo no ha acabado con la competitividad sino que
la ha incrementado" Adems' los precios de los productos y servicios han cado en la mayora
de sectores donde han proli#erado las alian&as estrat$gicas entre empresas' a la ve& que se
renuevan los productos y salen a la calle nuevos diseos (si hubiera habido colusin el
consumidor estara pagando ms y la empresa no tendra incentivos para renovar productos)
- %a rivalidad entre empresas no ha disminuido' pero ha cambiado* hoy se combate en
t$rminos de alian&a contra alian&a' o entre grupos de alian&as" %a alian&a es una estrategia
empresarial" %a divisin del traba!o es la ra&n de ser de muchas alian&as' cada socio se
especiali&a en aquello que sabe hacer me!or"
- +l crecimiento de la cooperacin entre empresas ha sido espectacular' esta cooperacin'
conocida como alian&a estrat$gica' ha recibido un gran impulso debido a dos #actores* la
globali&acin de los mercados y el rpido desarrollo de la tecnologa" ,ediante la cooperacin
entre empresas' $stas han descubierto que pueden conservar su independencia al tiempo que
tienen acceso a canales de distribucin y mercados que por s solas no podran alcan&ar"
Asimismo' la cooperacin en cualquier #ase del desarrollo o explotacin de nuevas tecnologas
es otra de las ra&ones que !usti#ican este crecimiento de las alian&as estrat$gicas"

II.- EL CONCEPTO DE ALIANZA

II.1.- Definii!ne" #e A$i%n&%"

- %as alian&as pueden de#inirse como*
Asociaciones creadas entre empresas para perseguir los intereses comunes de sus
miembros-
.elacin cooperativa entre empresas que aumenta la e#ectividad de las estrategias
competitivas mediante el intercambio de recursos y capacidades' y
/ualquier estructura de gobierno establecida por varias empresas independientes
mediante acuerdos incompletos y en la cual cada parte tiene un control limitado
(incompletos porque las empresas no pueden prever todas las eventualidades que puedan
surgir en el curso histrico de la alian&a)

- %as alian&as deben de cumplir tres caractersticas*
0" %as empresas que se unen para alcan&ar los ob!etivos propuestos conservan su
independencia una ve& #irmada la alian&a"
2" %as empresas #irmantes comparten los bene#icios de la alian&a y controlan los resultados
de las tareas asignadas"
1" %as empresas participantes en la alian&a contribuyen de un modo continuado en una o
ms reas estrat$gicas clave como tecnologa o productos"
- %as alian&as estrat$gicas abarcan un amplio abanico de relaciones entre empresas* !oint
ventures' inversiones minoritarias en capital' intercambios de capital' proyectos comunes
23D' #abricacin y distribucin" 4o se consideran alian&as estrat$gicas son ,5A (#usiones 5
adquisiciones)' las #iliales de las corporaciones multinacionales y los acuerdos de #ranquicia"
- %as alian&as estrat$gicas son un instrumento ideal para combinar algo tan irreconciliable
como la cooperacin y la competencia dentro del diseo estrat$gico de las empresas" +stas
pautas de cooperacin y competitividad pueden clasi#icarse en tres grupos*
0" C!!'e(%( y De"')*" C!+'e,i(* /uando las empresas no estn preparadas para
competir en un determinado campo primero cooperan con sus rivales con ob!etivos a corto
pla&o" /omien&an a competir cuando han logrado un estndar com6n o me!orado
capacidad de competir"
2" C!!'e(%( Mien,(%" "e C!+'i,e* De esta #orma ambas empresas aprenden algo y se
hacen ms #uertes en su puntos d$biles"
1" C!!'e(%( en,(e E$$%" y C!+'e,i( !n O,(%"* Algunas empresas #irman acuerdos de
cooperacin para competir contra terceras empresas"

II.-.- A$i%n&%" y A#.)i"ii!ne" / 0)"i!ne". L! .)e E" C!+1n y Dife(en,e

- %as alian&as y las ,5A tienen su ra&n de ser en dos aspectos de la escena empresarial
actual* la globali&acin de los mercados y la situacin de la tecnologa"
- Ambas tienen un #undamento econmico #inanciero* las sinergias que se producen en
cualquier tipo de unin y que obedecen a la siguiente desigualdad*

) ( ) ( ) ( B VAN A VAN B A VAN + + f

7A4 8 7alor actual neto de los activos de la empresa"

L% G$!2%$i&%i3n #e $!" Me(%#!"

- %a globali&acin ha provocado un cambio importante en los parmetros competitivos de
muchas empresas al tener que competir ahora en*
0) 9n entorno geogr#ico mucho mayor' y
2) +ncontrarse en sus mercados tradicionales con nuevos competidores internacionales con
mayores recursos y experiencia competitiva"
- %as empresas se han percatado de que es muy di#cil tener capacidades competitivas
superiores en todas y cada una de las etapas de su cadena de negocio" +l acceso rpido y
simultneo a mercados distintos y la necesidad de ser competitivos en todos los eslabones de
la cadena de valor' llevan a la conclusin de que es necesario colaborar con otros para
aprovechar aspectos complementarios y competir con $xito"

L% Ten!$!45%

- +n relacin con la tecnologa las empresas consideran la #ormacin de alian&as por dos
motivos #undamentales*
0" +l ritmo acelerado con el que se suceden las innovaciones en productos y servicios'
2" %os costes crecientes asociados de 23D"
- %os motivos para establecer alg6n tipo colaboracin son varios*
a) +s imposible que las empresas posean' por muy grande que sean' los recursos su#icientes
para reali&ar inversiones signi#icativas en todas las tecnologas que a#ectan a sus negocios
o bien desarrollar la tecnologa necesaria a tiempo-
b) %os productos actuales son comple!os y se basan en muchas tecnologas crticas-
c) +l ritmo vertiginoso al que se lan&an nuevos productos al mercado en los sectores de alta
tecnologa"
- :or tanto' las empresas se en#rentan ante el problema de globali&acin de los mercados y la
tecnologa con la disyuntiva de optar entre la ,5A o bien aliarse con algunos de sus
competidores" +stas dos estrategias di#ieren en muchos aspectos*
%os acuerdos de adquisicin son competitivos' basados en precios de mercado' y
arriesgados" %as empresas eligen adquisiciones para incrementar sus economas de escala
o recortar costes"
%as alian&as son cooperativas' basadas en la negociacin y con menos riesgo" %as
empresas eligen alian&as para entrar en un nuevo mercado' un segmento de clientes o
una regin geogr#ica"
- %as empresas deben anali&ar tres tipos de #actores antes de decidir si deben buscar una
alian&a o una adquisicin* los recursos y sinergias que desean obtener' el mercado en el que
compiten y sus competencias de colaboracin*

Re)("!" y Sine(4i%"

- %as empresas se unen por los bene#icios procedentes de las sinergias que se generan
combinando sus recursos* humanos (capital intelectual)' intangibles (marcas)' recursos
tecnolgicos (patentes)' recursos #sicos (plantas de produccin o redes de distribucin) y
recursos #inancieros" :or tanto' el primer paso a la hora de decidir entre ,5A o alian&a es
hacer una evaluacin de los aspectos #undamentales de los recursos"

Ti'!" #e Sine(4i%"

- %as empresas producen tres tipos de sinergias #ruto de la combinacin de los recursos" Dicha
combinacin requiere di#erentes niveles de coordinacin entre las compaas y da lugar a
di#erentes tipos de colaboracin*
Sinergias ,odulares* Se gestionan los recursos de #orma independiente y se ponen en
com6n los resultados para obtener bene#icios mayores" Si se producen sinergias
modulares la decisin ms interesante es hacer una alian&a"
Sinergias Secuenciales* 9na empresa completa sus tareas y pasa los resultados a su socio
para que realice su parte correspondiente" +n estos casos' los recursos de las dos
empresas son secuencialmente interdependientes" %a alian&a tambi$n es la estrategia ms
interesante si existen sinergias secuenciales"
Sinergias .ecprocas* Ambas empresas traba!an !untas y ponen en marcha tareas a trav$s
de un proceso en el que se comparte el conocimiento" Adems ambas empresas han de
con#igurar dichos recursos para que sean recprocamente interdependientes por lo que' en
este caso' la estrategia ms interesante es la adquisicin"

N%,)(%$e&% #e $!" Re)("!"

- Antes de establecer una estrategia' las empresas deberan comprobar si deben crear las
sinergias que ellos desean por la combinacin de recursos denominados #uertes (p" e!"'
plantas de produccin) o recursos denominados blandos (p" e!"' personal)
- /uando los recursos generadores de sinergias son #uertes' las adquisiciones son la me!or
opcin' pues los activos #uertes se pueden valorar #cilmente y las sinergias se generan con
relativa rapide&" :or el contrario para generar sinergias de la combinacin de recursos blandos
son me!ores las alian&as (en las adquisiciones ve implicada mucha gente)

A$%ne #e Re)("!" Re#)n#%n,e"

- %as compaas deben estimar la cantidad de recursos redundantes que se van a generar
como consecuencia de su acuerdo con otras organi&aciones" %os recursos excedentes pueden
utili&arse tanto para generar economas de escala como para recortar costes (eliminndolos)
- Si las empresas tienen una gran cantidad de recursos redundantes' deberan optar por ,5A
pues los directivos' al disponer de un control completo sobre los recursos' pueden eliminar los
redundantes" :or el contrario' si las empresas desean sinergias secuenciales combinando
recursos blandos o sinergias modulares con recursos duros' las alian&as son la me!or opcin"

0%,!(e" #e Me(%#!

- ,uchas empresas creen que las decisiones de colaboracin son asuntos internos y no se #i!an
en los #actores externos y exgenos' como la incertidumbre del mercado y la competencia"
- Antes de iniciar una ,5A o alian&a' las empresas deben eliminar la incertidumbre que rodea
el resultado de la colaboracin relativa a*
0) %a tecnologa y;o al producto
2) Si los consumidores utili&arn la tecnologa' producto o servicio y cuanto tiempo tardarn
en aceptar la nueva tecnologa"
<asndose en las respuestas la empresa puede estimar si el grado de incertidumbre que
a#ectara al resultado del acuerdo ser ba!o' alto o intermedio"
- /uando una empresa estima que el grado de incertidumbre resultado de una colaboracin es
alto o moderadamente incierto' se debera entrar en una alian&a sin o con participacin en el
capital (la alian&a limitar la exposicin de la empresa al riesgo y si la colaboracin no diera
resultados puede retirarse)

Dei"i3n S!2(e A$i%n&% ! 0)"i3n / A#.)i"ii3n

III.- TIPOS DE ALIANZAS

- +xiste una gran variedad de tipos de alian&a que obedece' principalmente' al grado de
interdependencia que las empresas decidan tener pero tambi$n debido al nivel de
internacionali&acin de los acuerdos' su duracin temporal y su ob!etivo (p" e!"' una tarea de
investigacin' #abricar un producto o distribuirlo)
- %as alian&as estrat$gicas pueden agruparse en estas tres grandes categoras*
A$i%n&%" Sin P%(,ii'%i3n #e C%'i,%$* %as empresas que cooperan entre s acuerdan
traba!ar !untas para desarrollar' #abricar o vender productos o servicios pero no hay cruce
de participaciones en el capital ni #orman una unidad organi&ativa independiente" %a #orma

de gestionar este tipo de acuerdos se reali&a por medio de los contratos que las empresas
diseen (p" e!"' acuerdos de licencia y acuerdos de distribucin)
A$i%n&%" C!n P%(,ii'%i3n #e C%'i,%$* %as empresas que cooperan entre s' adems
de suscribir un contrato de alian&a' participan en el capital de la otra"
6!in, Ven,)(e"* %as empresas cooperantes crean una nueva empresa independiente en
la que invierten unos capitales y de la que esperan obtener unos bene#icios"

- :uesto que muchas alian&as tienen como ob!eto que una empresa pueda introducirse en un
mercado prcticamente inalcan&able con su solo es#uer&o u obtener una serie de capacidades
y habilidades' se podran hacer otros tipos de alian&as atendiendo a estas caractersticas
(v$ase gr#ico) +l e!e vertical abarca el mbito geogr#ico de las alian&as- en el hori&ontal' en
su extremo i&quierdo estaran las alian&as que buscan el acceso a nuevos mercados y en el
derecho las empresas que cooperan por el acceso a otro tipo de capacidades" %as alian&as
resultantes dentro de este marco de re#erencia seran las siguientes*

A$i%n&%" "e41n e$ Ae"! % Me(%#!" y $% C!n"e)i3n #e C%'%i#%#e"

Ti'! I" A$i%n&% G$!2%$ #e Refe(eni%* %a empresa busca conseguir a trav$s de una
6nica alian&a la implantacin complementaria necesaria para #ortalecer su in#raestructura
internacional"
Ti'! II" M1$,i'$e" A$i%n&%" G$!2%$e"* %a empresa tambi$n busca expandir su actividad
internacional pero en este caso a trav$s de m6ltiples alian&as globales independientes' en
ve& de una 6nica alian&a global"
Ti'! III" A$i%n&%" '%(% Me7!(%( $% C!+'e,i,i8i#%# In,e(n%i!n%$* Se pretende
per#eccionar las capacidades bsicas de la empresa y conseguir mayores economas de
escala"
Ti'! IV" A$i%n&%" T(%#ii!n%$e"* Alian&as exclusivamente para la introduccin en pases
que presentan barreras a la inversin directa" %a principal venta!a es que no se comparten
los bene#icios que se derivan de la explotacin de las propias capacidades que suelen
mantenerse en secreto" Su inconveniente ms sealado es que la internacionali&acin ser
ms lenta (no pueden ayudarse de las capacidades del socio para la di#usin internacional
de los productos)" +l per#il ideal del socio local es el de una empresa bien relacionada con
las autoridades locales y que no inter#iere en la gestin de la alian&a"

IV.- EL GO9IERNO DE UNA ALIANZA. PREPARACIN y E6ECUCIN

- +l ob!etivo principal que debe buscar el gobierno de la alian&a' tanto en su #ase preparatoria
como e!ecutiva' es la creacin de una base de con#ian&a tanto entre los que la negocian
inicialmente como entre los socios que la e!ecutan ms adelante"
- %os di#erentes estadios por los que atraviesa esta generacin de con#ian&a son' de #orma
secuencial* la con#ian&a psicolgica' con#ian&a social y con#ian&a institucional (ver gr#ico)
0=) %a primera #ase consiste en la decisin de entrar o establecer una alian&a y en la eleccin
del socio" Aunque ambas partes vean venta!as econmicas en llegar a un acuerdo la
cooperacin no se produce automticamente desde el inicio" +n esta #ase de generacin
de !nfi%n&% '"i!$34i% los socios comien&an a relacionarse personalmente y en
nombre de su empresa y no llegan a esta #ase de negociacin partiendo de cero sino que
cada parte tiene su identidad' su cultura' su modo particular de hacer negocios y sus
ob!etivos" +stos ob!etivos pueden ser los que las partes explcitamente declaren e
impulsen en esta #ase preliminar y otros >ocultos? que las partes no declaren y que ms
tarde pueden crear problemas" %a generacin de la con#ian&a psicolgica depende en gran
medida de la relacin interpersonal que se estable&ca entre los negociadores y de la
percepcin que cada uno tenga de la otra parte (si se cree en su actitud negociadora o por
el contrario se cree que hay motivos ocultos)' de ah que la con#ian&a psicolgica que sea
en esta primera #ase sea muy voltil al depender de las relaciones interpersonales"
2=) %a e!ecucin de la alian&a de acuerdo con los ob!etivos y compromisos #i!ados en la #ase
de negociacin es lo que genera la !nfi%n&% "!i%$" Depende menos de las relaciones
personales siendo de suma importancia la direccin de la alian&a de acuerdo con el
sistema de gobierno que se haya acordado' de la alineacin en la medida de lo posible de
las culturas de ambas empresas' y de la rapide& con se alcancen los ob!etivos"
1=) %a tercera #ase' la consecucin de la !nfi%n&% in",i,)i!n%$ se logra cuando se alcan&an
los ob!etivos y quedan establecidas las bases para nuevos proyectos"

E",%#i!" en e$ De"%((!$$! #e )n% A$i%n&% y en $% Gene(%i3n #e C!nfi%n&%

L%" Re#e" #e A$i%n&%"

- +s importante tener en cuenta que hoy da las empresas no compiten slo en alian&as entre
dos empresas' sino que pueden participar varias empresas' con lo cual las di#icultades que
sobrevienen tanto a la hora del diseo como de la e!ecucin de la alian&a son mayores"

:.+@94AAS D+ +BC,+4+S D+ %A AS2@4AA9.A +4 %A %2/+4/2AA9.A D+ AD+*

22"0"- De#iniciones de Alian&as
22"2"- Alian&as y Adquisiciones 5 Dusiones" %o que +s /om6n y Di#erente
%a Aecnologa
222"- Aipos de Alian&as
%as Alian&as estrat$gicas* tipos de alian&as
27"- +l gobierno de una alian&a" :reparacin y e!ecucin"

CAPTULO 10

LAS ESTRATEGIAS DE FUSIN y ADQUISICIN

I.- INTRODUCCIN

- Las fusiones son transacciones entre dos empresas que acuerdan integrar sus operaciones
sobre una base ms o menos equitativa. Sin embargo, la mayora de estas transacciones
representan en el fondo adquisiciones, es decir, que con la transaccin una de las dos
empresas llega a conseguir el control total sobre la otra, formando el negocio adquirido parte
de la cartera de negocios de la empresa ms poderosa.
- La fusin tiene un formato de acuerdo las adquisiciones constituyen tomas de poder que,
adems, suelen reali!arse de manera no amistosa y a menudo sin el consentimiento de la
empresa adquirida.
- "l uso de la terminologa es a menudo confuso. Se entiende por#
Fusin Pura la transaccin que dara lugar a la desaparicin de las dos sociedades
participantes y a la aparicin de una nueva empresa con denominacin social diferente de
las participantes iniciales.
A!uisi"in Pura que no se crea ninguna sociedad nueva, sino que la empresa
adquirente mantiene su nombre y ra!n social y la sociedad adquirida desaparece.
Las #ar$i"i#a"i%n&s a""i%naria'&s, aunque el volumen comprado conlleve la toma real
del control, no implican ni la desaparicin de ninguna de las participantes ni la creacin de
una empresa nueva. Simplemente la adquirida pasa a ser un activo de la adquiriente.
- Las fusiones y adquisiciones $%&'(, las alian!as estrat)gicas y el crecimiento interno
$inversin en capital( son diferentes alternativas de la estrategia de crecimiento de la
empresa. Las dos primeras son forma e*ternas de crecer y la tercera interna.
- "*iste un problema con las estrategias de %&' que no es tan serio en el caso de las alian!as#
muy pocas adquisiciones llegan a ser e*itosas. La mayora producen una disminucin de valor
para los propietarios de las empresas implicadas y otras muc+as no llegan a crear nuevo
valor. "l problema, adems, persiste en el tiempo. Seg,n un estudio reali!ado por -orter
relativo a empresas que se diversificaron mediante adquisicin finalmente desinvirtieron en
media cerca del ./0 de las adquisiciones reali!adas $algunas +asta el 1/0( Seg,n otros
estudios, en las fusiones por adsorcin las empresas adquiridas a menudo presentan un
empeoramiento de su desempe2o despu)s de la adquisicin. 3atos ms recientes muestran
que la p)rdida de valor es del 4/0 en los cinco a2os que siguen a la estrategia de fusin. "n
cuanto a las adquisiciones casi siempre destruyen valor para el accionista.
- 5o obstante las estrategias de fusin y adquisicin siguen siendo muy frecuentes e
importantes en t)rminos econmicos para las industrias y los pases pese a su elevado grado
de fracaso. "llo puede ser debido a#
4. ' menudo son el fruto de decisiones poco maduradas y fundadas en la ideali!acin de que
la estrategia de %&' es una va rpida para la diversificacin y crecimiento de la empresa.
6. "fecto imitacin# Las %&' se +an producido en multitud de industrias de todo el mundo.
"l e7emplo cunde
8. ' pesar de los malos resultados la %&' sigue siendo una opcin estrat)gica altamente
valorada por los directivos de las empresas $reputacin( y por los mercados de valores.

II.- EL (ALOR DE LAS ESTRATEGIAS DE FUSIN y ADQUISICIN

- "l valor de las estrategias de %&' depende del conte*to en el que se implanten.
9oncretamente se trata de que los directivos de las empresas involucradas en la estrategia
+an de tomar conciencia de#
4( la e*istencia o no de una relacin estrat)gica entre ambas que ayude a que las dos salgan
ganando con la fusin
6( los motivos que llevan a ambas empresas bien a fusionarse bien a adquirir una a la otra.

II.1.- La R&'a"in Es$ra$)*i"a En$r& 'as E+#r&sas I+#'i"aas

- "s importante reconocer si las empresas implicadas en la estrategia $empresas compradora y
adquirida( estn o no relacionadas desde una perspectiva estrat)gica. La tabla ofrece dos
diferentes clasificaciones de los posibles vnculos estrat)gicos que pueden establecerse entre
una y otra.

CLASIFICACIN
TIPO DE
FUSIN,ADQUISICIN
RELACIN ESTRAT-GICA ENTRE PARTICIPANTES

FEDERAL TRADE
COMISSION
$:S'(
;usin vertical :na empresa adquiere a un proveedor o cliente
;usin +ori!ontal :na empresa adquiere a un competidor
;usin para la e*tensin de
productos
:na empresa consigue acceder a productos complementarios a
los de su cartera a trav)s de una adquisicin
;usin para la e*tensin de
mercados
:na empresa consigue acceder a mercados complementarios
a los que tiene a trav)s de una adquisicin
;usin conglomerada
5o e*iste relacin estrat)gica entre la empresa compradora y
la adquirida
L:<'=>?5
$4@A8(
;usin que produce economas
de escala
La empresa compradora busca generar economas de escala
con la incorporacin de la adquirida
pecuniarias
La empresa compradora busca conseguir poder de mercado
suficiente para imponer los precios de referencia en el mismo
de diversificacin
La empresa compradora busca con la incorporacin de la
adquirida, me7orar su relacin riesgoBrendimiento.
Ti#%s & ./A &n Fun"in & 'a R&'a"in Es$ra$)*i"a En$r& E+#r&sas Par$i"i#an$&s

- -ara que la estrategia de fusin cree valor los vnculos estrat)gicos entre compradora y
adquirida deben cumplir una serie de criterios#
4. Los vnculos deben estar construidos sobre la base de sinergias entre ambas compa2as.
6. La consecucin de estas sinergias para la empresa fusionada debe resultar menos cara
que para sus propietarios conseguirlas por s mismos, individualmente.

II.0.- .%$i1%s #ara L'&1ar a Ca2% una Es$ra$&*ia & Fusin % A!uisi"in

- Los motivos varan dependiendo de la lnea de investigacin que los anali!a pudi)ndose
enumerar, a modo de e7emplo, los siguientes#
4.- 3+2i$% & 'a E"%n%+4a y Or*ani5a"in Inus$ria'# Las estrategias de %&' se ven
como la va para me7orar la eficiencia de la empresa $bsicamente reduccin de costes( y
para ganar poder en el sector en el que la empresa compite.

Investigacin hecha en el campo de la Economa y Organizacin Industrial:
- Bsqueda de reduccin de costes:
Conseguir economas de escala
Conseguir integrarse verticalmente
Conseguir tecnologa ms e!iciente
"e#orar el desempe$o del equipo directivo de la empresa adquirida
- %anar poder en el mercado

6.- 3+2i$% & 'a Es$ra$&*ia E+#r&saria'# la empresa persigue estas estrategias cuando
desea o necesita volver a configurar y dise2ar su modelo de negocio, o bien quiere
cambiar su cartera de productos y servicios ofertados con la esperan!a de crecer.

Investigacin hecha en el campo de la Estrategia Competitiva:
- &edise$ar el modelo de negocio de la empresa
- "odi!icar la cartera de productos o servicios o!ertados para crecer

8.- T&%r4a & '%s R&"urs%s y Ca#a"ia&s# Son una va de me7ora de las +abilidades de la
empresa para dominar mercados que le son atractivos# La estrategia de %&' es un buen
camino para que una empresa adquiera recursos ya e*istentes y de valor que
complementen de manera eficiente los que la empresa ya tiene.

Investigacin hecha en el campo de la 'eora de los &ecursos y Capacidades:
- (dquirir recursos que me#oren la ha)ilidad de la empresa para dominar mercados atractivos o
entrar en ellos
- *ar uso a los e+cedentes de recursos de valor propiedad de la empresa que adquiere,

C.- Ca+#% & 'as Finan5as# 9onseguir beneficios y venta7as fiscales, evitar la quiebra o
suspensin de pagos y aumentar las posibilidades de obtener financiacin.

Investigacin hecha en el campo de las -inanzas:
- Conseguir )ene!icios !iscales y otras venta#as !iscales
- Evitar la quie)ra o la suspensin de pagos
- (umentar las posi)ilidades de o)tener !inanciacin,

D.- In1&s$i*a"i%n&s +6s E"')"$i"as# Epinan que las fusiones ayudan a superar las
restricciones y coacciones institucionales y organi!ativas a las que estn sometidas
algunas empresas y que limitan su comportamiento.

Investigaciones ms ecl.cticas:
- Eliminar restricciones y coacciones institucionales y organizativas que limitan el
comportamiento de la empresa,

- "n resumen, a pesar de la larga lista de fracasos en las estrategias de %&', la e*istencia de
sinergias entre la empresa compradora y la adquirida sugiere que, efectivamente, s es
posible que )sta se convierta en un )*ito para ambas. -ara ello, ambos equipos directivos
deben establecer una serie de tcticas y seguir unas normas que faciliten el dise2o y la
implantacin efectivos de esta estrategia.

III.- C.O LLE(AR A CA7O UNA ESTRATEGIA DE FUSIN y ADQUISICIN QUE
GENERA (ALOR

- La cultura y el pensamiento del responsable de la estrategia de %&' es crucial para el )*ito
de la misma.

III.1.- R&!uisi$%s G&n&ra'&s #ara &' -8i$% & 'a Fusin % 'a A!uisi"in

- Fitt et al., reconocen die! puntos clave que las empresas involucradas deben considerar si
desean que el resultado de la %&' sea beneficioso para ambas partes tanto en el corto como
en el largo pla!o#
4. La &s$ra$&*ia &2& #&nsars& y r&a'i5ars& "%n i'i*&n"ia #%r #ar$& & '%s &!ui#%s
ir&"$i1%s in1%'u"ra%s# "ste modo de actuar suele conducir a mayores potenciales
sinergias y a ms recursos complementarios. 'dems, el anlisis cuidadoso de toda la
estrategia genera un conocimiento y una e*periencia que puede reducir la probabilidad de
pagar un sobreprecio inapropiado por la compra de la empresa ob7etivo.
' veces la decisin de %&' se toma sin una evaluacin y anlisis suficiente por los
directivos de la empresa que compra debido a# 4( e*ceso de confian!a en sus +abilidades
para dirigir y gestionar los recursos adquiridos y, 6( ?neptitud.
6. Es$uiar "uia%sa+&n$& 'a +an&ra & 9inan"iar 'a 9usin % a!uisi"in# Se trata
de e*plorar los diversos factores que afectan a la eleccin del modo de financiacin de la
adquisicin. "ntre estos factores se encuentran las implicaciones que, sobre los
impuestos, produce la adquisicin, los tratamientos contables de la operacin, el control
de los e7ecutivos involucrados, la psicologa del mercado de capitales, el rendimiento
esperado por los accionistas de las compa2as en cuestin, y, en general, la estructura
financiera de la empresa que compra, previo a llevar a cabo la adquisicin.
8. 7us"ar 'a "%+#'&+&n$ari&a & r&"urs%s: La idea es que los recursos de ambas sean
diferentes pero que se ayuden mutuamente, incrementando las probabilidades de que,
efectivamente, se produ!can sinergias. -robablemente, las complementariedades de ms
valor son las que producen sinergias positivas difciles de observar por otros, y menos
susceptibles de ser fcilmente imitadas por los competidores, por tanto, mayor potencial
de generar venta7a competitiva.
C. In$&n$ar ''&1ar a "a2% una 9usin a+is$%sa y "%%#&ra$i1a# "vitando las adquisiciones
+ostiles que generan malos sentimientos en los equipos directivos de las empresas
involucradas. "sto, a su ve!, lleva a una cultura +ostil en la que la organi!acin de la
empresa resultante va a ser complicada. 's que conseguir que la fusin o adquisicin sea
amistosa va a generar un ambiente en el cual prima la cooperacin y se consigue una
integracin de ambas compa2as ms rpida y fcil, y una mayor probabilidad de obtener
sinergias. -or tanto, ambas empresas +an de traba7ar por desarrollar un clima amistoso y
cooperativo tanto durante la negociacin como durante la integracin.
D. La %r*ani5a"in & 'a &+#r&sa r&su'$an$& &2& ''&1ar a una $%$a' in$&*ra"in &
'as &+#r&sas #ar$i"i#an$&s y a 'a *&n&ra"in r&a' & sin&r*ias# "l )*ito de una
estrategia de %&' requiere la coordinacin y la integracin de ambas empresas para
e*plotar al m*imo las fuentes de sinergias. -ara ello es esencial que coordinen e integren
los diferentes negocios, actividades, culturas y, en general, recursos y capacidades.
3ebido a esto las estrategias de %&' necesitan de una gestin especial que d) solucin a
los problemas que se generan para la empresa resultante, fruto de sus diferencias
operativas, funcionales, estrat)gicas y culturales.
5o obstante, algunas empresas son capaces de prever antes de su fusin o adquisicin los
problemas que acarrear la integracin. "sta previsin suele aparecer en el momento de
la negociacin, cuando los directivos pueden darse cuenta de si las diferencias culturales
son demasiado fuertes o si las intenciones de la otra parte no son las que declaran.
.. Las &+#r&sas #ar$i"i#an$&s &2&n a#r&n&r & 'a &8#&ri&n"ia# -ueden aprender de
su propia e*periencia en otras operaciones de fusin o adquisicin reali!adas en el
pasado, lo cual me7orar la evaluacin de la otra parte y la negociacin de la operacin y
les dotar de mayor fle*ibilidad lo que facilitar el proceso de integracin
=ambi)n se trata de que las empresas participantes aprendan de la e*periencia de la otra
parte $p. e7., pueden aprovec+arse de la complementariedad de recursos para desarrollar
nuevas competencias y +abilidades( siendo en todo caso importante e*plorar la manera
en que la integracin con otra compa2a va a facilitar el proceso de aprendi!a7e
organi!ativo y de creacin y difusin del conocimiento en la nueva empresa resultante.
1. C%nsi&rar & +an&ra &s#&"ia' 'as &s$ra$&*ias & a!uisi"in !u& 2us"an &'
a""&s% a 'a inn%1a"in# %uc+as empresas llevan a cabo estrategias de adquisicin para
acceder a la innovacin de la empresa adquirida, siendo usual que la empresa compradora
la use como sustituto de sus propias operaciones de investigacin y desarrollo. Gstas
tienen muc+as posibilidades de ser e*itosas.
A. Prestar especial atencin a los peligros de la diversificacin# Las estrategias de
adquisicin suelen resultar ms e*itosas cuando la diversificacin es relacionada
$mercados o productos similares( pues ofrecen ms oportunidades para la
complementariedad de recursos y la generacin de economas de escala y alcance.
La estrategia de adquisicin para la diversificacin no relacionada tiene el peligro de que
muc+os directivos no tengan el conocimiento necesario para gestionar los negocios no
relacionados que adquieren, o bien la integracin efectiva de las empresas participantes y
la generacin de sinergias puede convertirse en algo realmente complicado.
@. Considerar los atractivos de las adquisiciones fuera de las fronteras domsticas#
"stas estrategias tambi)n facilitan la generacin de economas de escala y alcance y
ayudan a las empresas compradoras a entrar en nuevos mercados internacionales, lo cual
a su ve! me7ora su capacidad de competir a escala global. Las adquisiciones
internacionales son un gran reto y, por tanto, especialmente complicadas de dise2ar y
negociar. La integracin de las compa2as resultantes tambi)n es complicada.
4/. A%#"in & un &n9%!u& )$i"%. Los temas )ticos que pueden emerger a ra! de una
operacin de fusin o adquisicin son muy numerosos. -ueden ser#
a. La posible p)rdida de valor para los propietarios de las empresas involucradas.
b. "l endiosamiento, oportunismo o inter)s personal que algunos directivos buscan con
estas estrategias $altamente valoradas como e*periencia profesional(
c. "l e*ceso de valoracin por parte de la direccin de una u otra empresa para +acerlas
ms atractivas en los mercados de capitales.
d. "n general, las prcticas no buenas de gobierno corporativo en las empresas
involucradas en la estrategia.

III.0.- C+% &2& A"$uar 'a E+#r&sa !u& Pu*na #%r 'a A!uisi"in

- -ara que la empresa que pugna por la adquisicin +aga una buena eleccin a la +ora de
adquirir una compa2a +a de pensar en la cartera de clientes que la empresa adquirida le va a
proporcionar. -ara ello debera reali!ar un anlisis de la rentabilidad de tales clientes,
actividad que en la prctica casi nunca se reali!a. "ste criterio de eleccin le ayudara a
esclarecer la duda de si es ms interesante conseguir nuevos clientes a trav)s de la compra
$crecimiento e*terno( o mediante crecimiento interno $sumando uno a uno nuevos clientes
gracias a nuevas inversiones en la propia empresa compradora(
- Hesulta igualmente crucial que el equipo directivo de la empresa que contempla reali!ar una
adquisicin siga de cerca ciertas normas que le permitirn finalmente elegir el tipo de fusin
con ms posibilidades de )*ito, a saber#
7us"ar sin&r*ias !u& %$r%s #%si2'&s "%+#ra%r&s n% :an 1is$%# Si diferentes
compradores valoran una misma empresa ob7etivo de manera similar, es posible que se
produ!ca competencia en la oferta de compra, lo cual puede reducir claramente el
potencial rendimiento de la operacin $p. e7., la comprada se puede beneficiar de la buena
reputacin de la compradora(
A'&;ar 'a in9%r+a"in &' a'"an"& & %$r%s #%$&n"ia'&s "%+#ra%r&s# "vitar que los
competidores potenciales accedan a informacin fundamentalmente relativa a las fuentes
de sinergias que ofrece la empresa ob7etivo de la compra,
A'&;ar 'a in9%r+a"in &' a'"an"& & 'a &+#r&sa a "%+#rar# "n este caso la
informacin clave a proteger es el valor de la empresa ob7etivo para el comprador. '
veces es difcil o incluso ilegal limitar el flu7o de informacin +acia la empresa comprada.
"n este caso el fracaso de la estrategia est casi garanti!ado.
E1i$ar *anar una <*u&rra= #%r 'a a!uisi"in & una &+#r&sa# -ara ganarla la
empresa compradora generalmente deber pagar un precio muc+o ms alto como
consecuencia de la rivalidad $como mnimo igual al valor total de la empresa(
In$&n$ar "&rrar &' $ra$% '% +6s r6#i% #%si2'&# -ara no dar a los competidores el
tiempo necesario para informarse bien sobre las fuentes de sinergia y el valor de la
empresa. ?gualmente, la empresa ob7eto de compra tambi)n necesita tiempo para
informarse y para conseguir que otras empresas compitan por su compra.

III.>.- C+% D&2& A"$uar 'a E+#r&sa O2;&$i1% & 'a A!uisi"in

- Los directivos de la empresa que va a ser comprada suelen responder a las acciones lan!adas
por los e7ecutivos de las empresas que desean adquirirla.
- "sta respuesta est condicionada por los grupos de inter)s ms poderosos de su empresa y
podr ir encaminada +acia# 4( "l beneficio de sus propietarios 6( Facia el per7uicio de )stos,
o, 8( no tener impacto significativo sobre los propietarios#
4.- R&s#u&s$as !u& #&r;ui"an a '%s #r%#i&$ari%s & 'a &+#r&sa %2;&$i1%#
Ireenmail# Los directivos de la empresa ob7etivo compran las acciones de su empresa que
estn en manos de las empresas compradoras a un precio superior al de mercado. "sta
respuesta genera una posterior reduccin del valor de mercado de la empresa ob7etivo.
'cuerdo Stand-Still# 9ontrato entre la empresa ob7etivo y una de las oferentes de la
compra por la cual )sta ,ltima acuerda no finali!ar totalmente la compra +asta despu)s de
un perodo a+uyentando a otras posibles interesadas en la adquisicin y por ende, reduce
el valor de las acciones de la empresa ob7etivo en el mercado.
-ldoras "nvenenadas# 'cciones llevadas a cabo por los directivos de la empresa
ob7etivo para encarecer la compra de la empresa ob7etivo, convirti)ndola en algo
pro+ibitivo $p. e7., prometer a los accionistas un suculento dividendo tras la compra(

6.- R&s#u&s$as !u& n% #r%u"&n un i+#a"$% si*ni9i"a$i1% &n '%s #r%#i&$ari%s & 'a
&+#r&sa %2;&$i1%#
Hepelentes de =iburones# 9ambios menores en el gobierno corporativo de la empresa
ob7etivo para +acer ms difcil la adquisicin pero que no lo consiguen $p. e7., e*igir que
ms del D/0 de conse7eros apruebe la venta(
3efensa -ac %an# La empresa ob7etivo intenta adquirir una o varias de las que pugnan
por su compra.
Jenta de la Koya de la 9orona# Si la empresa que compra est interesada solo en
algunos negocios de la empresa ob7etivo $7oya de la corona( y no en toda ella, esta
,ltima para evitar la adquisicin puede venderlos directamente a la empresa interesada.
-leito# %uc+as compa2as se embarcan en pleitos contra las empresas que intentan
adquirirlas aunque raras veces consiguen evitar la adquisicin o fusin.

8.- R&s#u&s$as !u& 2&n&9i"ian a '%s #r%#i&$ari%s & 'a &+#r&sa %2;&$i1%#
?ncorporacin de 9aballeros <lancos a la -ugna# ?nvitar a la pu7a a otra empresa ms
interesante para la empresa ob7etivo. "llo aumenta la pugna y me7ora su valor.
9rear una Subasta# La empresa ob7etivo se vende mediante subasta entre los oferentes
que pugnan por su compra. ?gual que en caso anterior el aumento de la rivalidad por la
compra me7ora el valor de la empresa ob7etivo en el mercado.
-aracadas 3orados# 'cuerdo de compensacin entre una empresa y sus altos directivos
por el cual se promete indemni!aciones si se reali!a la venta y ellos pierden su traba7o.

I(.- ?@ D&s#u)s & 'a O#&ra"in & Fusin % A!uisi"inA La %r*ani5a"in &
'a E+#r&sa R&su'$an$&

- "l )*ito de una estrategia de fusin o adquisicin requiere la coordinacin y la integracin
entre ambas empresas. Si )stas desean e*plotar al m*imo las fuentes de sinergias que les
ofrece su unin, entonces es esencial que coordinen e integren sus diferentes negocios,
actividades, culturas y, en general, los recursos y capacidades que ponen en com,n.
- -or ello, se necesita una gestin especial y especfica que d) solucin a los problemas que se
generan para la empresa resultante $derivados de sus diferencias operativas, funcionales,
estrat)gicas y culturales( y que pueden manifestarse en conflictos tales como#
Us% & $&"n%'%*4as# -. e7., si cada empresa aporta diferentes sistemas informticos.
P%'4$i"as & RRBB# -. e7., una puede contar con planes de 7ubilacin muy generosos que
la otra no puede imaginarse.
.an&ra & r&'a"i%nars& "%n '%s "'i&n$&s# -. e7., en una de las empresas los clientes
pueden ser considerados como socios y en la otra como generadores de dinero.
C:%!u& Cu'$ura'# Se trata del conflicto ms grave y difcil de solucionar. -or tanto, no
porque una empresa +aya sido adquirida significa que su cultura vaya a cambiar
rpidamente imponi)ndose la de la empresa compradora. 3e +ec+o, los conflictos
culturales pueden llegar a durar largos periodos de tiempo, sobre todo en el caso de
adquisiciones +ostiles.

- ;inalmente, las dificultades que se asocian con la organi!acin de la empresa resultante
pueden llegar a incrementar el coste de todo el proceso de adquisicin, coste que debe ser
considerado por la compradora pues puede llegar a +acer que no les compense el valor
resultante.
- 5o obstante tambi)n es cierto que con frecuencia la empresa resultante de una fusin o
adquisicin descubre nuevas fuentes de valor a trav)s del traba7o de organi!ar e integrar las
diferencias culturales de las dos empresas que originariamente la +an formado.

-H"I:5='S 3" "LM%"5"S 3" L' 'S?I5'=:H' "5 L'3"
??.4 La Helacin "strat)gica "ntre las "mpresas ?mplicadas
??.6 %otivos para llevar a cabo una estrategia de ;usin o 'dquisicin
???.4 Hequisitos Ienerales para el G*ito de la ;usin o la 'dquisicin
???.6 9mo debe 'ctuar la "mpresa que -ugna por la 'dquisicin
???.8 9mo debe 'ctuar la "mprea Eb7etivo de la 'dquisicin
NOu) son las acciones llamadas greenmail y repelentes de tiburonesP
?J. NQ despu)s de la operacin de ;usin o 'dquisicinP La organi!acin de la "mpresa
Hesultante.

CAPITULO 11. ESTRATEGIA y NEGOCIACIN

1. INTRODUCCIN
El hecho de negociar es algo que los directivos de cualquier empresa tiene que realizar a lo largo de todo el
continuo de actividades de la cadena de valor de la empresa.
Toda la actividad internacional de la empresa est siempre sujeta a una variedad de acuerdos y negociaciones. La
lnea irregular interior del grafico pretende mostrar que esta relacin ni es simtrica ni tiene la misma intensidad
entre los sectores.

2. LA ESENCIA DE LA NEGOCIACIN.

.!. Concepto de negociacin
La negociacin puede definirse como una discusin entre dos o ms partes a fin de resolver o"jetivos
incompati"les o divergentes y donde los participantes modifican sus demandas iniciales para llegar a un
compromiso esta"le.

.. Ee!ento" #$nda!entae" de a negociacin.
Los elementos fundamentales son los siguientes#
!. Interdependencia. La dependencia entre el personal dentro de la organizacin es mutua$ sea
relacin superior s%"dito$ de igual o diferente nivel.
. Algn conflicto observado. La interdependencia es generadora de posi"ilidades de conflicto por
o"jetivos semejantes
&. Interaccin oportunista o estratgica. 'e refiere a la capacidad de cada cual de tomar parte en
una interaccin oportunista( significa que cada parte "usca la ventaja teniendo en cuenta las
actuaciones y los planes de la otra al decidir su estrategia.
). La posibilidad de acuerdo. *uando concurren la interdependencia$ la e+istencia de conflictos y el
potencial de oportunismo las personas negocian para llegar a tomar una decisin que sea mejor
que sus alternativas personales.

.&. An%i"i" de a negociacin.
El periodo temporal que a"arca la negociacin puede tener una duracin desde unos minutos a varios meses.
,equiere un analisis que tiene las siguientes pautas#
a- Diagnstico de la situacin. .nalizar las caractersticas de conte+to y estructura$ "arreras y
oportunidades.
"- Configurar la estructura. /ensar como puede influir en la estructura los participantes$ las cuestiones y las
alternativas
c- Direccin del proceso. /lanificacin y ejecucin del proceso con los otros partcipes
d- Grado de cumplimiento de los objetivos. Esta"lecimiento de o"jetivos y revisin peridica.
/autas en el desarrollo de la estratgia#
Situacin# El diagnstico de la situacin de la negociacin tiene su origen en el anlisis del
conte+to y de la estructura 0reglas de juego y recursos-. Elementos clave# n%mero de
participantes$ agenda de cuestiones$ alternativas$ periodo temporal y distri"ucin de la
informacin.
o
strategia# como presentar los pro"lemas$ ofertas y aceptacin de concesiones.
!roceso# tiene su origen en la interaccin de los negociadores. El proceso sigue una pauta lineal
que parte de la decisin de acudir a una negociacin hasta llegar a un acuerdo.
"esultado# momento de llegada a fin de la negociacin$ acuerdo$ desacuerdo o aplazamiento.
&. LA NEGOCIACIN CO'O CAPACIDAD ESTRAT(GICA.

) pasos para desarrollar esta capacidad#

!- stablecer una infraestructura negociadora cu#o objetivo es $ue las prioridades de los negociadores estn
relacionadas con las prioridades de la propia empresa# 'e de"en disponer de una serie de pautas
comunes que lleven el sello de la propia empresa. La creacin de esta infraestructura no es algo
inmediato$ ha de "asarse en el histrico pero sin llegar a ahogar la creatividad negociadora.

- Disponer de una serie de medidas para evaluar los resultados de las negociaciones $ue superen las
medidas tradicionales de precio # coste. Es evidente que cuando se enfatizan las medidas financieras
las negociaciones se centran en torno a los costes. 1ay casos en que los compradores de la empresa
enfocan la negociacin con los proveedores como un juego de suma cero en el que lo que ellos ganan
lo pierde el proveedor.

&- %ener clara distincin entre un acuerdo puntual # la constitucin de una relacin a largo pla&o con la otra
parte. El pro"lema reside en la nocin de mirar al acuerdo y a la relacin como un columpio que
cuando uno su"e la otra "aja y viceversa. La realidad es que el acuerdo y la relacin pueden moverse
al unsono( esto ayudar a "uscar soluciones creativas y la creacin de valor para am"as partes.

)- 'ue los negociadores no consideren un fracaso abandonar un acuerdo puntual $ue no encaje con los
intereses generales de la empresa. Los negociadores suelen creer que el +ito depende de su
capacidad para cerrar acuerdos. /ara no caer en ello$ 2isher y 3ry desarrollaron el concepto de
4.T5. 04est .lternative to 5egotiated .greement-. 'e trata "sicamente de identificar alternativas.
El esta"lecimiento de un 4.T5. se6ala los lmites de la negociacin.

). LA NEGOCIACIN EN LAS AD*UISICIONES DE E'PRESAS + EN LAS ALIAN,AS ESTRAT(GICAS.

).1. La Negociacin -o"ti o Integ.ado.a
3na conducta integradora se gasa en un intercam"io de informacin a"ierta$ clara y honesta. /or el contrario una
negociacin competitiva oculta informacin esencial y detalles "sicos. 5o tiene por que e+istir una dicotoma
entre am"as$ sino un continuo donde a lo largo de la negociacin se pase por am"as tcticas.
La negociacin integrativa persigue que se fomente la confianza entre las partas y am"as o"tengan un valor de la
negociacin.

).2. Lo" P.oce"o" De Negociacin En La" Ad/$i"icione"
3na negociacin 57 hostil las posi"ilidades van desde acuerdos mnimos hasta aspectos importantes como el
personal$ la marca$ el producto8 etc. /or el contrario$ la hostil se plantean demandas inalcanza"les se amenaza
con penalizaciones y es difcil la creacin de valor en la negociacin.
La negociacin ha"r tenido +ito si se crea o aumenta el valor para los accionistas con la nueva empresa. El
pro"lema es acotar el plazo temporal. En la etapa de decisin es cuando se definen las sinergias potenciales de un
posi"le acuerdo y culmina con la de integracin que es cuando se realizan las sinergias.
En las adquisiciones el potencial de creacin de valor puede residir en razones tcticas o estratgicas#
"onificaciones fiscales$ superacin de "arreras de entrada$ cuota de mercado$ adquirir activos fsicos8

).&. E #acto. te!po.a en a" negociacione".
La presin temporal puede definirse como el deseo de lograr un acuerdo rpido por origen interno o e+terno.
2actores 9eterminantes del *omportamiento 5egociador#
a- La relacin poder dependencia# 'i e+iste negociacin$ hay conflicto. .simismo$ hay un cierto grado de
interdependencia entre las partes y lo normal es que haya un desequili"rio de poder. La situacin de
equili"rio de poder favorece ms la negociacin integrativa el intercam"io de informacin y la
cola"oracin en "usca del valor. En las situaciones de desequili"rio$ se tiende a comportarse de forma
ms competitiva.
"- Las diferencias culturales# *ultura : conjunto de valores y creencias que tiene una empresa. .s pues$ las
diferencias culturales condicionan los procesos de negociacin en lo que se refiere al intercam"io de
informacin y el modo de comunicarse$ la interpretacin de la informacin y en la comunicacin ver"al
como no ver"al.
c- La presin temporal# sta suele aumentar porque se tiene la percepcin de que no se dispone de mucho
tiempo para negociar y conduce a un comportamiento competitivo.
d- Los recursos # las capacidades a ad$uirir( 'i lo que se pretende es disponer de recursos intangi"les
0e+plcitos o implcitos- es aconseja"le que adopte una actitud integradora para que los empleados no se
vayan a otras empresas y mostrar inters por la retencin de personas y respetar la cultura adquirida.

Pgina 1

TEMA 12
ESTRATEGIA, ORGANIZACIN Y CAMBIO

La estructura organizatia es la configuracin del papel formal de una empresa, sus procedimientos, sus
mecanismos de autoridad y control, y sus procesos de autoridad y toma de decisiones (Hitt y otros, 1999).

I! INTRO"#CCIN!
$%or &u' es i()ortante *a estructura organizatia )ara *a estrategia+
Se habla de la jungla de la Teora de la Organizacin debido a las numerosas corrientes tericas que
sobre el diseo, la imlantacin y la e!iciencia de la estructura or"ani#ati$a se han desarrollado durante
los si"los %% y %%&. Las rinciales corrientes tericas han sido'
EN,O-#ES C./SICOS
En0o&ues raciona*es En0o&ues natura*es
( La direccin cient)!ica del traba*o (+aylor, 1911) m,todo
cient)!ico en el diseo de los uestos.
( -scuela del roceso administrati$o (.ayol, 191/) rinciios
"enerales en la direccin de ersonas.
( -scuela burocr0tica (1eer, 1923) alicacin de la autoridad.
( -scuela de las relaciones humanas (4ayo, 1925) moti$acin,
in!luencia del "ruo y or"ani#acin in!ormal.
( +eor)a de los sistemas cooerati$as (6arnard, 1957) equilibrio
entre recomensas y cooeracin (contribucin) de los indi$iduos.
EN,O-#ES MO"ERNOS
En0o&ues est1ticos En0o&ues 2in1(icos
( +eor)a conductista (Simon, 19258 Simon y 4arch, 1957 y 9ert y
4arch, 19/:) toma de decisiones, con!licto, !i*acin de
ob*eti$os.
( -scuela de sistemas (;on 6ertalan!!y, 193<) subsistemas
dentro de la or"ani#acin y su interrelacin(relacin con el
entorno.
( -colo")a de las oblaciones (Hannan y .reeman, 197/)
adatacin de la or"ani#acin ara la suer$i$encia.
( 4odelo de deendencia de recursos (=!e!!er y Salanci>, 19
( 37) deendencia del entorno en t,rminos de recursos. La
or"ani#acin uede trans!ormar el entorno y as) su relacin de
deendencia.
( -scuela institucional ($arios) suer$i$encia deende de la
le"itimidad y reutacin social de la emresa.

?urante los 3@ y 7@ del si"lo %% los in$esti"adores han aortado concetos con los que han construido
modelos que eAlican la relacin entre estructura or"ani#ati$a y estrate"ia ()or &u' *a estructura
organizatia es i()ortante )ara *a estrategia e()resaria*). -sta idea se sustenta en dos
argu(entos, al indicar que *os (o2e*os 0aci*itan *a i2enti0icaci3n de'
1. Bna estructura or"ani#ati$a me*or que otra, considerando la estrate"ia !ormulada yCo imlantada
en la emresa.
<. Los elementos de la estrate"ia m0s imortantes ara el diseo y !uncionamiento de la estructura
de la coma)a.

Dmbos ar"umentos han con$ertido a los modelos en "u)as de e$aluacin, diseo e imlantacin de la
estructura or"ani#ati$a y de los cambios estrat,"icos.


Pgina 2

II! .A RE.ACIN ENTRE ESTR#CT#RA Y ESTRATEGIA!
Los en!oques tericos que eAlican la relacin entre estructura or"ani#ati$a y estrate"ia se a"ruan
cronol"icamente en' a) =atrones e$oluti$os, y b) -n!oques m0s recientes.
Los modelos rouestos se han con$ertido en herramientas de me*ora de la estrate"ia en la emresa.
II!1 %atrones eo*utios 2e *a estrategia 4 *a estructura!
9entrados en torno al ta(a5o 2e *a e()resa. 9onsideran que el crecimiento emresarial y el cambio
que roduce indican cu0ndo y cmo a*ustar estructura a estrate"ia.
La i2ea &ue su64ace es que los e*ecuti$os de las emresas cambian las estructuras or"ani#ati$as
cuando ,stas ya no ueden aortar la direccin, coordinacin y control necesarios ara imlantar con
,Aito las estrate"ias.
Las a)ortaciones 2e C7an2*er (1997) !undamentan estos atrones e$oluti$os. =ara ,l la estrate"ia de la
emresa determina la estructura or"ani#ati$a y $ice$ersa. E el siemre cambiante entorno ro$oca
cambios en una u otra. Sus aortaciones !ueron'
.A E8O.#CIN "E .A COR%ORACIN IN"#STRIA. MO"ERNA
Eta)as9 In0*uencias 2e* entorno Ca(6ios estrat'gicos Ca(6ios organizatios
&. 4ercados locales. +ransorte y
comunicacin lentos. =roduccin
intensi$a en mano de obra.
-mresas eseciali#adas y centradas en
mercados locales.
Fo hay sistemas comle*os de administracin o
contabilidad.
&&. .errocarriles, tel,"ra!o y mecani#acin
ermiten roduccin y distribucin en
"ran escala.
-Aansin "eo"r0!ica' distribucin
nacional, roduccin en "ran escala.
Dumento de l)neas de roductos. 4ayor
inte"racin.
-mer"encia de estructuras de or"ani#acin
!uncionales inte"radas or la alta direccin.
?esarrollo de sistemas de contabilidad y
control. ?istincin entre l)neas y sta!!.
&&&. -Aceso de caacidad en sistemas de
distribucin, mayores osibilidades de
!inanciacin. ?eseo de crecimiento.
?i$ersi!icacin de roducto.
Dumentan las di!icultades ara la coordinacin
!uncional8 alta direccin sobrecar"ada de
traba*o. -structura !uncional reemla#ada or
estructura multidi$isional' direccin oerati$a en
las di$isiones, direccin estrat,"ica en las
o!icinas centrales.

-stos modelos de relacin consideran que, a medida que la emresa crece, se roducen cambios en las
relaciones entre las estrate"ias y las estructuras utili#adas ara su imlantacin e!ecti$a y e!iciente (Hitt y
otros, 1999).


Pgina 3

Las di!erentes !ormas or"ani#ati$as son'
a) Estructura si()*e. La roiedad y "estin de la emresa coinciden en el roietario8 el resto del
ersonal es simlemente bra#o e*ecutor.
b) Estructura 0unciona*. Darecen las !i"uras de los *e!es o resonsables de las distintas 0reas
!uncionales de la emresa (roduccin, mar>etin", !inan#asG), que deben rendir cuentas a un
director o "erente "eneral, que le ha dele"ado ciertas caacidades de decisin y e*ecucin.
c) Estructura (u*ti2iisiona* (!orma 4). Se comone de un con*unto de di$isiones oerati$as que
reresentan un ne"ocio o un centro oerati$o indeendiente. D la cabe#a hay un "erente al que la
direccin "eneral de la emresa ha dele"ado la resonsabilidad sobre estrate"ia, e*ecucin de
oeraciones y control de su di$isin.
d) Estructura 7:6ri2a entre la !uncional y la multidi$isional (combina ambas). Bna emresa se uede
or"ani#ar or di$isiones oerati$as, y cada di$isin or"ani#arse !uncionalmente8 o $ice$ersa.
Bn caso particular es la organizacin matricial, en la que coeAisten solaadamente las estructuras
!uncional y multidi$isional (Hod"e y otros, <@@:).
Los modelos e$oluti$os indican que los cambios en el entorno y el consi"uiente crecimiento emresarial
roducen un cambio de estructuras or"ani#ati$as centralizadas or !unciones a estructuras
descentralizadas or roducto o re"in
La estructura multidi$isional ha sido la !orma or"ani#ati$a dominante durante m0s de cincuenta aos.
=ero la intensi!icacin de la cometencia desde los aos 7@ ha lle$ado a las emresas a buscar nue$os
modos de or"ani#arse.

II!2 Otros en0o&ues (1s recientes!
=roonen que la estructura or"ani#ati$a ha de adatarse a las elecciones estrat,"icas que la emresa
hace sobre sus intangi6*es'
%rocesa(iento 2e *a in0or(aci3n!
;en a la or"ani#acin como un sistema en el que se rocesa in!ormacin. Ds), la emresa adotar0
una estructura or"ani#ati$a que !acilite al"unos tios de in!ormacin entre subunidades de la
or"ani#acin y, simult0neamente, restrin*a otros.
Creaci3n e i()*antaci3n 2e conoci(iento en *a e()resa!
Se uede ele"ir una !orma or"ani#ati$a concreta se"Hn qui,n se resonsabilice de crear
conocimiento, qui,n de imlantarlo y qui,n de ele"ir el tio de conocimiento a imlantar (ueden ser
directi$os, emleados, emresas subcontratadasG).
Se"Hn qui,n asuma dichas resonsabilidades se disean $ariables de la estructura or"ani#ati$a
(dele"acin de oder, cadena de mando, centrali#acin de decisionesG) que, se"Hn la estrate"ia
ele"ida, tomar0n $alores di!erentes.
Innoaci3n!
Los directi$os deben disear sus or"ani#aciones en !uncin de sus necesidades y deseos de
desarrollar y distribuir sus inno$aciones.

Pgina 4

Los directi$os que rioricen la estrate"ia de inno$acin deben otar or una estructura organizatia
;a(6i2iestra< =ermite que la emresa no cai"a en las redes de la inercia' la coma)a uede
reno$arse a tra$,s de la inno$acin de roductos y rocesos, sin que deba destruir o er*udicar sus
ne"ocios y rocesos tradicionales. ?eben eAistir unidades indeendientes, con sus roios rocesos,
estructuras y cultura, aunque inte"radas en la *erarqu)a or"ani#ati$a ori"inal'
o #ni2a2es 2e innoaci3n, dedicadas a eAlorar nue$as oortunidades de crecimiento.
o #ni2a2es tra2iciona*es, dedicadas a eAlotar los recursos y caacidades ya eAistentes,
me*orando la rentabilidad.
Las 2i0erencias entre a(6as uni2a2es 2e negocio 2e *a estructura a(6i2iestra son'

#ni2a2es 2e negocio e
e=)*otaci3n >tra2iciona*es?
#ni2a2es 2e negocio 2e
e=)*oraci3n >innoaci3n?
Intenci3n estrat'gica 9ostes, bene!icio &nno$acin, crecimiento
Tareas c*ae
Ieraciones, e!iciencia, inno$acin
incremental
Ddatabilidad, nue$os roductos,
inno$acin radical
Co()etencias Ierar -mrender
Estructura .ormal, mecani#ada .leAible, adatable
Contro*es, reco()ensas 40r"enes, roducti$idad Hitos, crecimiento
Cu*tura
-!iciencia, ries"o ba*o, calidad,
clientes
Dsuncin de ries"o, $elocidad,
!leAibilidad, eAerimentacin
%a)e* 2e *i2erazgo ?e autoridad, de arrai"a aba*o ;isionario, comrometido

-stos modelos actuales de relacin entre estrate"ia y estructura or"ani#ati$a son utili#ados or muchas
emresas ara lle$ar a cabo a*ustes en sus estructuras, en !uncin de sus condiciones estrat,"icas y de
entorno, tecnolo")a o cultura. -sta !orma de traba*ar la estructura or"ani#ati$a recibe el nombre de esti*o
2e tra6a@o organizatio ;2e contingencias< (Hod"e y otros, <@@:) Suone que los modelos
or"ani#ati$os actuales se alican sobre unas estructuras or"ani#ati$as que, sin embar"o, enca*an en lo
que los modelos e$oluti$os y tradicionales roon)an. Ds), la mayor)a de las emresas han adotado una
!orma or"ani#ati$a entre la mec0nica (rAima a la estructura !uncional) y la or"0nica (rAima a la
multidi$isional y matricial). Sus caracter)sticas son'
CARACTERASTICA ESTR#CT#RA. ESTR#CT#RA MEC/NICA ESTR#CT#RA ORG/NICA
COM%.EBI"A" CORIZONTA. Y 8ERTICA. Dlta 6a*a
,ORMA.IZACIN Dlta 6a*a
CENTRA.IZACIN Dlta 6a*a
/MBITOS "E CONTRO. -strechos Dmlios
ESTAN"ARIZACIN Dlta 6a*a

Dmbas estructuras son eAtremos, entre los cuales las or"ani#aciones reales ocuan un lu"ar intermedio y
no de!initi$o, ues $an a*ust0ndose a lo que las contin"encias les $ayan su"iriendo o imoniendo.


Pgina 5

III! .A IM%ORTANCIA "E. CAMBIO Y "E. %A%E. "E. "IRECTI8O!
-l cambio estrat,"ico es la di!erencia en !orma, calidad o estado que, con el aso del tiemo, se roduce
en una or"ani#acin y en la relacin que ,sta mantiene con su entorno8 si"ni!ica que se roducen
di!erencias en el alcance, emleo de recursos y contenido de la estrate"ia de la emresa.
Los acad,micos han in$esti"ado el cambio estrat,"ico en dos direcciones'
a) ?escubrir causas y consecuencias del cambio estrat,"ico, y
b) &denti!icar y anali#ar el ael de los directi$os en los rocesos de cambio.

III!1 Causas 4 consecuencias 2e* ca(6io en re*aci3n con *a estrategia 4 con *a estructura!
Se arte de la remisa de que las or"ani#aciones est0s su*etas a !uertes inercias que a menudo les
imiden acometer cambios radicales en sus estrate"ias ara oder hacer !rente a las amena#as de su
entorno.
-stas !uer#as de inercia son'
a) ,actores internos a *a e()resa, como costes hundidos de equiamiento y de ersonal, el olitiqueo
y las coaliciones destructi$as entre el ersonal, y la tendencia a con$ertir en norma cualquier accin
del asado.
b) E*e(entos )ro)ios 2e* entorno 2e *a co()a5:a, como las barreras de entrada o salida del sector
en el que traba*a la emresa, las relaciones con otras emresas (suonen !uerte in$ersin que no
siemre da los !rutos deseados), la ,rdida de aoyo institucional, etc.
La su*ecin a !uer#as de inercia no si"ni!ica que las emresas nunca cambien, sino que resonden m0s
lentamente a las amena#as y oortunidades del entorno.
Las causas !undamentales 2e* ca(6io en la emresa son'
a) E* ta(a5o 4 e2a2 2e *a e()resa. Fo queda claro si !a$orecen o inhiben el cambio.
b) .a tra4ectoria estrat'gica en e* )asa2o 2e *a e()resa. Las emresas son m0s rocli$es al cambio
si en el asado han sido oco inno$adoras.
c) .as con2iciones 2e* entorno (comle*idad, incertidumbre, dinamismo y asectos m0s esec)!icos
como cambios re"ulatorios en la industria, ni$el de saturacin del mercado, "rado de cometencia,
etc.). -s di!)cil conocer si ro$ocan o inhiben el cambio estrat,"ico.
d) .as caracter:sticas 2e *a a*ta 2irecci3n.
i. Jeducen las robabilidades de cambio' la edad y tiemo de ermanencia de los directi$os.
ii. &ncrementan las robabilidades de cambio' las modi!icaciones en el equio de la alta direccin.
iii. JeducenCincrementan las robabilidades de cambio' el arendi#a*e de los directi$os.
La consecuencia !undamental del cambio estrat,"ico se relaciona con las osibilidades de suer$i$encia
de la emresa, al me*orar el desemeo de ,sta (en rentabilidad, crecimiento y roducti$idad).
Los cambios m0s si"ni!icati$os en la emresa se roducen or la cultura de la misma e$oluciona, siendo
esenciales los $alores comartidos en la or"ani#acin, de!inidos or una Hnica ersona (etaa de
nacimiento y crecimiento) o or toda la or"ani#acin (etaas intermedia y de madure#).

Pgina 6

III!2 .os )rocesos 2e ca(6io!
-l cambio or"ani#ati$o es esencial ara la suer$i$encia de la emresa, aunque lantea serios retos a
quienes lo imulsan, su!ren y e*ecutan.
La "estin del cambio se ha con$ertido en una res)onsa6i*i2a2 cor)oratia esencia*, dado que la
emresa est0 continuamente in$olucrada en rocesos de cambio. Sin embar"o, la mayor)a de estos
royectos de cambio raramente resultan si"ni!icati$amente eAitosos.
%ROCESOS "E CAMBIO >Cu4 4 Mintz6erg, 2DDE?

Son tres los ti)os 2e ca(6io que interactHan
din0micamente, aortando la !uer#a necesaria ara
imlantar la estrate"ia en la emresa'
Ca(6io 2ra(1tico. ?esciende desde ni$eles
sueriores de la *erarqu)a e incita a la re$olucin,
roorcionando )metu al resto de la or"ani#acin.
Ca(6io siste(1tico. =roduce la re!orma de la
emresa que a su $e# in!unde orden en la
or"ani#acin.
Ca(6io org1nico. -mer"e de los ni$eles
or"ani#ati$os in!eriores y re*u$enece la emresa,
estimulando la iniciati$a.
III!E .os )rocesos 2e ca(6io!
La descricin del )a)e* 2e* 2irector genera*F*:2er de la emresa se hace a tra$,s de la eAlicacin de
sus 0unciones >C7ristensen y otros, 197<)'
a) ?ia"nosticar la situacin total de la emresa (comrender la relacin de todos los roblemas entre
s)). ?ebe estar caacitado ara obser$ar y disear esquemas de in!ormacin, acti$idades a reali#ar y
relaciones entre ellas.
b) &mlantar un royecto de las acti$idades de la emresa relacion0ndolas con su entorno..
c) ;i"ilancia del roceso.
d) ;elar or que se alcancen los ob*eti$os econmico(!inancieros !i*ados a corto y lar"o la#o.
e) 4antener un control sobre resultados actuales y tomar decisiones sobre ol)ticas que a!ectan a los
resultados !uturos.
!) -stablecer una direccin y emrender acti$idades que uedan roducir resultados eAitosos en el
!uturo.
") ?esarrollar y cambiar la estructura de la or"ani#acin cuando sea necesario y contribuir al desarrollo
de su ersonal (consi"uiendo el ,Aito del ne"ocio y la satis!accin de cada una de las ersonas).
h) Suer$isar la inte"racin tima de las !unciones eseciali#adas o deartamentos en su or"ani#acin
y roorcionarles las ayudas recisas ara la contribucin que se esera de ellos.

Pgina 7

i) Jesonsable del ,Aito del ne"ocio, de la calidad y e!ecti$idad de sus $enta*as resentes y !uturas, de
la cometencia y soluciones a los roblemas humanos y econmicos que se resenten. ?ebe
contribuir a los es!uer#os del "ruo y de la or"ani#acin, al ob*eto de lo"rar los resultados eserados.
-sto le lle$ar0 a inte"rar las !unciones de !inanciacin, roduccin, mar>etin", &K? y ersonal.
*) Las cualidades requeridas hacen que el director "eneral sea mediar y moti$ar al ersonal. ?ebe
tener en cuenta los ob*eti$os rimarios de la or"ani#acin y las necesidades de cada indi$iduo.
>) Fecesita la relacin de todas las dimensiones internas de la or"ani#acin y de las instituciones m0s
rele$antes del entorno y las !uer#as que con!i"uran ,ste. ?ebe sobresalir en al"Hn asecto t,cnico y
social que demuestre siemre que merece estar en la osicin que ocua.

Gos*ing 4 Mintz6erg consideran que el buen directi$o debe estar rearado ara el cambio y consciente
de la $elocidad ara a!rontarlo. ?enominan este marco de traba*o *as cinco (entes 2e* 2irectio, y
consiste en que ,ste reare su mente alrededor de cinco !ormas de ensar que le ayudar0n a a!rontar el
cambio adecuadamente'
1.( Menta*i2a2 re0*e=ia, necesaria ara que el directi$o arenda a diri"irse y a "estionarse a s) mismo.
<.( Menta*i2a2 ana*:tica, necesaria ara la "estin y direccin de la or"ani#acin.
:.( Menta*i2a2 (un2ana, necesaria ara "estionar el conteAto de la emresa.
2.( Menta*i2a2 2e co*a6oraci3n, necesaria ara "estionar las relaciones con los dem0s.
5.( Menta*i2a2 2e acci3n, necesaria ara "estionar el cambio.
Su"ieren autas ara el desarrollo de cada mentalidad, y sostienen que nin"Hn indi$iduo deber)a tener
esecial di!icultad en desarrollarlas, ero que todas deben estar resentes en el directi$o y onerse en
*ue"o simult0neamente y en cooeracin unas con otras.

III!G .a gesti3n 2e* ca(6io!
Los l)deres del cambio ueden lantearse cuatro )reguntas !undamentales que ayudan a los directi$os
a imlantar el cambio en sus emresas (Lreenber", 1999)'
1! $-u' se &uiere H se 2e6e ca(6iar+
?eben contemlar tres osibles blancos del cambio' estructura or"ani#ati$a, tecnolo")a y ersonas.
2! $Cu1n2o 2e6e )ro2ucirse e* ca(6io+
La eleccin del momento adecuado deender0 de ' a) ni$el de insatis!accin entre los miembros de
la or"ani#acin con las condiciones actuales, b) disonibilidad de alternati$a acetable, c) eAistencia
de lan ara imlantar y alcan#ar dicha alternati$a.
E! $-u' o6st1cu*os a* ca(6io )ue2en encontrarse+
Los obst0culos ro$ienen de' a) ni$el indi$idual (miedo a lo desconocido, etc.), y b) roia estructura
or"ani#ati$a eAistente (inercia "rual, inercia estructural, amena#a a la estructura de oder eAistente,
etc.)


Pgina 8

G! $C3(o )ue2e su)erarse *a resistencia a* ca(6io+
a) -l olitiqueo ermite "anar oder e in!luencia sobre los miembros de la or"ani#acin.
b) La educacin de la !uer#a laboral en las bondades del cambio.
c) La articiacin de los emleados como elemento cla$e ara suerar la resistencia al cambio.
d) &ncenti$ar a los directi$os a remiar a los traba*adores con comortamientos constructi$os.

-Aisten tambi,n t,cnicas ara imlantar el cambio or"ani#ati$o, cuya alicacin suele denominarse
2esarro**o organizatio (or"ani#ational de$eloment), que )ersigue'
a) el desarrollo ersonal de los indi$iduos de la or"ani#acin y
b) la me*ora (en e!ecti$idad) del !uncionamiento de la or"ani#acin.
-stas t,cnicas son'
a) .omento de la retroalimentacin.
b) 9onstruccin de equios (team buildin")
c) =ro"ramas de me*ora de calidad de $ida laboral (como c)rculos de calidad).
d) ?ireccin or Ib*eti$os (4ana"ement by Ib*ecti$es).

ESTRATEGIAS Y POLITICAS DE EMPRESA
TEMA 13: LA VISION DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO
1. INTRODUCCION
El inters por el conocimiento en el mbito de la empresa aparece dentro del marco de la
denominada n!e"a econom#a$% Caracter#sticas&
El 'actor de prod!cci(n bsico es el conocimiento%
Las empresas centran s! atenci(n en rec!rsos intan)ibles% En trminos de inp!ts los
principales rec!rsos son intan)ibles como la tecnolo)#a* lealtad de los clientes* todo lo
+!e se conoce ,no- .o-% Con respecto a los o!tp!ts* predominan los ser"icios sobre
la prod!cci(n de bienes '#sicos / tan)ibles%
Las tecnolo)#as de la in'ormaci(n .an permitido !n ni"el de conecti"idad sin
precedentes en las empresas% El ritmo de cambio en este n!e"o entorno es
"erti)inoso* consec!encia de la tasa de inno"aci(n / e'iciencia de las com!nicaciones%
A mediados del decenio de los 01* se est!dian los rec!rsos or)ani2ati"os basados en el
conocimiento / este n!e"o campo recibe el nombre de Gesti(n del Conocimiento / Capital
Intelect!al&
El conocimiento es el 'actor competiti"o en la 3!e"a Econom#a%
El conocimiento es !n rec!rso intan)ible di'erente a los rec!rsos tradicionales%
La ac!m!laci(n* trans'ormaci(n* trans'erencia* desplie)!e / medici(n del
conocimiento constit!/e la esencia de la )esti(n del capital intelect!al%

2. LA DIMESION ESTRATEGIA DEL CONOCIMIENTO
El est!dio del conocimiento p!ede tratarse desde !na perspecti"a contable o desde la
direcci(n estrat)ica%
a. El conocimieno en la em!"e#a
El dato es !na representaci(n de !n )r!po de ob4etos / acontecimientos +!e s!ceden en el
m!ndo real% Carecen de sentido si no se locali2an en !n entorno* lo c!al )enera !na selecci(n*
procesamiento / estr!ct!raci(n de los propios datos%
La informacin es el medio necesario para obtener / constr!ir conocimiento% Es la materia
prima +!e )enera el conocimiento% Representa !n con4!nto de datos estr!ct!rados*
conte5t!ali2ados* cate)ori2ados6+!e otor)an si)ni'icado / "alor para el s!4eto% Trata siempre
de descripciones%
C7ADRO 89%8 EL CO3OCIMIE3TO Y LA CO3TA:ILIDAD
El capital intelect!al .ace re'erencia a rec!rsos or)ani2ati"os basados en el conocimiento +!e
presentan las si)!ientes propiedades&
P!eden ser 'i4os ;e4% Patente< o 'le5ibles ;e4% Capacidades .!manas<=
P!eden ser tanto !n inp!t como !n o!tp!t dentro del proceso de creaci(n de "alor
or)ani2ati"o%
Las empresas +!e miden s! capital intelect!al citan las si)!ientes ra2ones para ello&
Re'le4a ms acertadamente el "alor real de la empresa%
Se demanda !na )esti(n e'iciente de los intan)ibles%
lo +!e se mide se )estiona$%
A!menta el "alor para los accionistas%
Proporciona in'ormaci(n ms >til a los in"ersores act!ales / '!t!ros%
E4emplo de empresas& S?A3DIA* :SC@* ::AA
El conocimiento es !n rec!rso intan)ible con !n claro potencial para la constr!cci(n de !na
"enta4a competiti"a sostenible% Representa "erdades / creencias* perspecti"as / conceptos*
4!icios / e5pectati"as* metodolo)#a / ,no- .o- pose#do por las personas%
Las di'erencias entre in'ormaci(n / conocimiento son las si)!ientes&
El conocimiento* a di'erencia de la in'ormaci(n* resta relacionada con las creencias /
compromisos%
La in'ormaci(n es !n 'l!4o de mensa4es mientras +!e el conocimiento se crea por ese
'l!4o de in'ormaci(n%
El conocimiento est relacionado con las acci(n .!mana a di'erencia de la in'ormaci(n
+!e se re'iere a !na acci(n* a !n 'in%
Capital Social& 'ormado por las relaciones interpersonales / por los rec!rsos in"ol!crados en
estas relaciones% Incl!/e !n con4!nto de rec!rsos intan)ibles basados en el conocimiento% Dos
dimensiones&
Dimensin relacional: El capital social es el con4!nto de rec!rsos li)ados a las
relaciones entre indi"id!os de la empresa / de estos con s!s clientes* pro"eedores de
bienes* ser"icios o capital* con s! com!nidad o con s!s socios% Elementos esenciales
son el len)!a4e* e5periencias compartidas entre indi"id!os* normas* sanciones*
e5pectati"as / obli)aciones% E4% Ima)en* lealtad* satis'acci(n de los clientes* poder
comercial%
Dimensin estructural: el capital social es todo el conocimiento +!e +!eda en la
empresa c!ando los empleados se marc.an a s!s casa$& ::DD* r!tinas de traba4o*6
Se reconoce !na tercera dimensi(n* la .!mana& ac!m!laci(n de conocimiento indi"id!al de
todos los rec!rsos .!manos de la empresa ;,no- .o-* capacidades* .abilidades* e5periencias<
Los 9 tipos de capital social no p!eden separarse el !no del otro pero el capital estr!ct!ral
'orma parte de la propia empresa mientras +!e los anteriores* de las personas%
$. La c"eaci%n &e conocimieno
MODELO SECI ;si)las de las B 'ases de creaci(n del conocimiento& sociali2aci(n*
e5ternali2acion* combinaci(n e internali2aci(n<& se)>n este modelo* la creaci(n del
conocimiento en la empresa comien2a con la sociali2aci(n* +!e es el proceso de )enerar n!e"o
conocimiento tcito a tra"s de las e5periencias compartidas por los miembros de la empresa
en la interacci(n social del d#a a d#a%
El conocimiento tcito es posteriormente con"ertido en conocimiento e5plicito a tra"s del
proceso de internali2aci(n% P!ede ser compartido por otros indi"id!os para con"ertirse as# en
la base de n!e"o conocimiento +!e tomara la 'orma de conceptos* im)enes o doc!mento% El
dialo)o es s! .erramienta%
C7ADRO 89%C PRI3CIPALES APORTACIO3ES CIE3TIDICAS SO:RE LA CREACIO3 DEL
CO3OCIMIE3TO
Dimensin esttica: se identi'ican / de'inen los conocimientos responsables de las
"entas act!ales de la empresa / los +!e permiten constit!ir oport!nidades
tecnol()icas / or)ani2ati"as +!e deri"en en oport!nidades de "enta '!t!ras* no se
centra tanto en la creaci(n del conocimiento ;,o)!t / 2ander= 800C<
Dimensin dinmica: se centra en la creaci(n de conocimiento* en el est!dio de las
capacidades de la empresa para crear procesos de aprendi2a4e desde s! interior o
e5terior n ;,o)!t / 2ander E 800CF Snc.e2 E C118<%
Dimensin epistemolgica: se di'erencia entre el conocimiento denominado e5plicito
o artic!lado ;in'ormaci(n< / el conocimiento denominado tcito ;saber .acer<% El
conocimiento p!ede crearse combinando ambos tipos de conocimiento /
trans'ormndose a tra"s de !na serie de procesos epistemol()icos ;polan/i E 800GF
,o)!t / 2ander=800CF .edl!nd=800BF nona,a / ta,e!c.i=800HF 2ollo / -inter=C11C<%
Dimensin ontolgica& el conocimiento p!ede crearse combinando e5plicito / tcito* /
trans'ormndose a tra"s de !na serie de procesos ontol()icos ;es decir* de relacione
entre los distintos ni"eles +!e participan en el conocimiento or)ani2ati"o& indi"id!al*
)r!pal* or)ani2ati"o / entorno< ;Crossan* Lane / I.ite=8000F Sanc.e2=C118<%
Dimensiones epistemolgica y ontolgica con4!ntamente ;.edl!nd=800BF nona,a /
To/ama=C119<%
En la 'ase si)!iente* el conocimiento e5plicito es recolectado del interior de la or)ani2aci(n
pero tambin de s! e5terior* es editado o procesado para 'ormar entonces !n conocimiento
e5plicito ms comple4o / sistemtico& proceso de combinaci(n%
El conocimiento e5plicito es con"ertido en tcito por cada !no de los indi"id!os a tra"s del
procesos conocido como internali2aci(n% Esto si)ni'ica +!e el conocimiento e5plicito debe
tomar 'orma a tra"s de la acci(n* de la p!esta en prctica* de manera +!e p!eda con"ertirse
en el conocimiento propio de cada indi"id!o%
El modelo SECI considera +!e el mo"imiento entre los B modos de con"ersi(n es en 'orma de
espiral%
c. El !a!el &e la e#"ae'ia: la 'e#i%n &el conocimieno.
La )esti(n del conocimiento es el con4!nto de procesos +!e permiten !tili2ar el conocimiento
como 'actor cla"e para aJadir / )enerar "alor% Es la tarea de reconocer !n acti"o .!mano
enterrado en las mentes de las personas / con"ertirlo en acti"o empresarial al +!e p!edan
acceder / ser !tili2ado por el ma/or n>mero de personas* de c!/as decisiones depende la
empresa%
Los K procesos bsicos de la )esti(n del conocimiento son&
Creaci(n del conocimiento%
Aplicaci(n del conocimiento%
E5plotaci(n del conocimiento%
La participaci(n en el proceso de creaci(n del conocimiento%
La diseminaci(n%
La inte)raci(n
El aprendi2a4e& es el proceso de creaci(n de conocimiento +!e tiene s! ori)en en la
aplicaci(n del conocimiento / en la re'le5i(n sobre lo +!e podr#a .aber ido me4or%

3. APRENDI(A)E * CONOCIMIENTO EN LA ORGANI(ACI+N.
El aprendi2a4e no es solo !n proceso esencial en la )esti(n del conocimiento sino tambin
parte '!ndamental de la creaci(n de conocimiento ;or)ani2aci(n +!e aprende o learnin)
or)ani2ation<%
La or)ani2aci(n +!e aprende c!enta con los si)!ientes elementos* los c!ales parece +!e se
esconde !na '!erte presencia de la c!lt!ra corporati"a&
Pensamiento sistmico& mantener presente la idea de +!e la empresa es !n sistema
c!/os elementos estn interconectados* para +!e res!lte ms sencillo identi'icas /
locali2ar r!tinas* pa!tas de act!aci(n o problemas en la )esti(n de la compaJ#a%
A!toridad personal& se trata de cambiar a los indi"id!os de manera +!e )eneren
res!ltados de los +!e se preoc!pen / lo)ren cosas +!e sean importantes para ellos%
Modelos mentales%
Aisi(n compartida%
Aprendi2a4e en e+!ipo%
Para !na e'ica2 )esti(n del conocimiento +!e permita a la empresa con"ertirse en !na
or)ani2aci(n inteli)ente* se proponen las si)!ientes condiciones&
Traba4ar es aprender* diri)ir es enseJar%
7na or)ani2aci(n inteli)ente es !na com!nidad de in"esti)aci(n / aprendi2a4e%
Las or)ani2aciones inteli)entes entienden la pro'esionalidad como el dominio de !n
o'icio%
7na or)ani2aci(n inteli)ente posee !na inel!dible dimensi(n tica%
7na or)ani2aci(n inteli)ente .a de c!lti"ar !na pro'!nda c!lt!ra corporati"a%
En las or)ani2aciones inteli)entes* in"esti)aci(n / )esti(n se identi'ican%
CAPITULO 14

EL GOBIERNO DE LA EMPRESA

1. INTRODUCCION

QU ES GOBIERNO CORPORATIVO Y PORQU ES
IMPORTANTE HABLAR DE L?

Durante el !"l# $$% l# a&an'e te'n#l("!'# )an !*+ula,# el ,earr#ll# ,e
la !n,utr!a% l# -ue a u &e. )a /#r.a,# a la e*+rea a 0u'ar un
're'!*!ent# -ue le +er*!ta #0re&!&!r en el nue&# ent#rn#1 L# *er'a,# ,e
'a+!tale )an !,#% en *u')# 'a#% la *e2#r *anera ,e 0u'ar el utent#
/!nan'!er# al 're'!*!ent# ,e la e*+rea1

C#*# '#ne'uen'!a ,e ete +r#'e#% la a'tual!,a, e*+rear!al n# #/re'e
una /#r*a ,e e*+rea en la -ue )an ,ea+are'!,# l# "ran,e +r#!etar!#
/un,a,#re 3 en la -ue la +r#+!e,a, e )a /ra"*enta,# en *ult!tu, ,e
+e-ue4a +arte +#e5,a +#r *ult!tu, ,e +e-ue4# +r#+!etar!#1 Mu')# ,e
et# +r#+!etar!#% !*+le*ente% n# et6n !nterea,# en !n&#lu'rare
,!re'ta*ente en la "et!(n ,e la e*+rea% +#r l# -ue en la '#*+a45a e
+r#,u'e la e+ara'!(n entre +r#+!e,a, 3 "et!(n% 3 eta 7lt!*a +aa
ent#n'e a *an# ,e l# ,!re't!&#1

Eta nue&a !tua'!(n en la -ue el +r#+!etar!# 3a n# 'u!,a ,!re'ta*ente ,e u
+r#+!e,a, a4a,e una ,!/!'ulta, a la 07-ue,a ,e la e/!'!en'!a en la ,!re''!(n
etrat8"!'a ,e la e*+rea1
El etu,!# ,e la e/!'!en'!a er6 a0#r,a,# a tra&8 ,el etu,!# ,el "#0!ern#
,e la e*+rea # "#0!ern# '#r+#rat!&#1

C#n'e+t# ,e "#0!ern# '#r+#rat!&#9

- V!!(n tra,!'!#nal9 G#0ernar una e*+rea !"n!/!'a eta0le'e l#
*e'an!*# a tra&8 ,e l# 'uale l# a"ente -ue a+#rtan
/!nan'!a'!(n a la e*+rea% !ntentan -ue l# ,!re't!&# ,e la *!*a n#
*al"aten # r#0en u ,!ner#1
- V!!(n *6 a'tual9 G#0ernar una e*+rea !"n!/!'a ,e'!,!r l#
nu*er## u# a l# -ue e &an a ,et!nar l# re'ur# ,e la
'#*+a45a% 3 re#l&er l# '#n/l!'t# 'aua,# +#r la ,e'!!(n anter!#r1

El "#0!ern# '#r+#rat!&# trata ,e la rela'!#ne entre tre "ru+# #'!ale
/uerte*ente &!n'ula,# al ,ee*+e4# ,e la e*+rea9 u +r#+!etar!#% alt#
,!re't!&# 3 l# *!e*0r# ,el '#ne2# ,e a,*!n!tra'!(n1

2. :UNDAMENTOS TEORICOS9 IDENTI:ICAR Y ABORDAR
PROBLEMAS DEL GOBIERNO DE EMPRESA

;1< LOS DISTINTOS EN:OQUES TEORICOS

Per+e't!&a un!tar!a9

- O02et!&# ,e
etu,!#
,!/eren'!a,#

- V!!(n a '#rt# +la.#

Per+e't!&a '#n'!l!a,#ra

- O02et!&# ,e
etu,!# rela'!#nale

- V!!(n a lar"# +la.#
Per+e't!&a e=terna9 Se
'entran en la ,!tr!0u'!(n 3
la +r#te''!(n ,el &al#r1
Enfoque Shareholders o
de los a!!"on"s#as$%
>Qu8 e l# *e2#r +ara l#
a''!#n!ta??
Un!,a, ,e an6l!!9
rela'!#ne ,e a"en'!a entre
+r#+!etar!#% '#ne2er# 3
,!re't!&#1
Enfoque S#a&eholders o
de los 'ru(os de "n#er)s$%
>Qu8 e l# *e2#r +ara
,!/erente "ru+# ,e
!nter8 ,e la e*+rea??
Un!,a, ,e an6l!!9
rela'!#ne #'!ale entre
&ar!# "ru+# ,e !nter8 '#n
'a+a'!,a, ,e !n/lu!r en la
t#*a ,e ,e'!!#ne ,e la
e*+rea1
Per+e't!&a !nterna9 Se
'entran en la 'rea'!(n ,e
&al#r1
Enfoque de los d"re!#"*os%
>Qu8 e l# *e2#r +ara el
e-u!+# ,e ,!re''!(n ,e la
e*+rea??
Un!,a, ,e an6l!!9 *anera
,e e&!tar el '#ntr#l ,e l#
ta@e)#l,er
Enfoque e+(resar"al%
>Qu8 e l# *e2#r +ara la
e*+rea en u '#n2unt#??
Un!,a, ,e an6l!!9 /#r*a
,e 'rear &al#r a t#,# l#
lar"# ,e la 'a,ena ,e &al#r
,e la e*+rea1

El en/#-ue ,e l# ,!re't!&# etu,!a l# *e'an!*# ,e "#0!ern# -ue !r&en a
l# !nteree ,e l# alt# ,!re't!&#1 Ete en/#-ue +reu+#ne -ue l#
!nteree ,e l# ,!re't!&# en el ,ee*+e4# ,e la e*+rea #n >0uen# +ara
t#,#?1

La te#r5a ,el en/#-ue S)are)#l,er etu,!an '(*# l# '#ne2# ,e
a,*!n!tra't!(n% l# e-u!+# ,e ,!re''!(n% 3 en "eneral t#,a la e*+rea% e
'#n&!erten en !ntru*ent# al er&!'!# ,e l# !nteree ,e l# a''!#n!ta% 3a
ean *a3#r!tar!# # *!n#r!tar!#1

El en/#-ue e*+rear!al +r#+#ne -ue la e*+rea e "#0!erne '#n la !nten'!(n
,e !,ent!/!'ar '(*# 3 ,(n,e e 'rea &al#r a l# lar"# ,e t#,a la 'a,ena ,e
&al#r ,e la e*+rea1

Se"7n el en/#-ue Sta@e)#l,er l# *e'an!*# ,e "#0!ern# -ue e
!*+lanten en la e*+rea ,eter*!nar6n '(*# e ,e/!nen 3 '(*# e
re+reentan l# !nteree ,e l# ,!t!nt# a't#re !n&#lu'ra,# en la
'#*+a45a1 Ca,a !nterea,# !ntentar6 en la *e,!,a -ue u +#,er e l#
+er*!ta% ,earr#llar *e'an!*# ,e "#0!ern# '#n l# -ue +ue,a e2er'er
!n/luen'!a # '#ntr#l en l# +r#'e# ,e ,e'!!(n ,e la '#*+a45a% +#r-ue et#
"arant!.ar6 la at!/a''!(n ,e u !nteree1

;1; COMPARACIAN ENTRE LOS DI:ERENTES EN:OQUES
TEORICOS

La ter5a -ue *e2#r re+reenta a la ,# +er+e't!&a 'al!/!'a,a '#*#
un!tar!a e la Te#r5a ,e la A"en'!a1 Eta te#r5a u"!ere -ue )a3 -ue al!near
l# !nteree ,el +r!n'!+al 3 ,el a"ente !n'urr!en,# en l# ,en#*!na,#
'#te ,e a"en'!a% e ,e'!r% e +ue,e )a'er +art!'!+ar a la alta ,!re''!(n en
la +r#+!e,a, ,e la e*+rea Ba''!#ne # #+'!#ne #0re a''!#neC # e +ue,e
&!n'ular la re*unera'!(n ,e la alta ,!re''!(n '#n el ren,!*!ent# a lar"# +la.#
,e la '#*+a45a +ara ele&ar a5 u !nter8 e'#n(*!'# en la *!*a1

La te#r5a '#n,u't!ta et6 /un,a*enta,a en la a+#rta'!#ne +!'#l("!'a
a+l!'a,a al etu,!# ,e la t#*a ,e ,e'!!#ne en la e*+rea1

Co+(ara#"*a en#re f"losof,a !or(ora#"*a shareholders - s#a&eholders

:ILOSO:IA SHAREHOLDERS :ILOSO:IA STADEHOLDERS
Or,'enes9 La te#r5a e'#n(*!'a ne#'l6!'a
>na,a +#,r5a ,etru!r *6 l# /un,a*ent#
,e una #'!e,a, l!0re -ue el )e')# ,e -ue
l# ,!r!"ente ,e la e*+rea a'e+taran
'#*# #02et!&# +ara er #'!al*ente
re+#na0le al"# ,!/erente a +r#+#r'!#nar
a l# a''!#n!ta ,e u e*+rea el
*6=!*# +#!0le ,e ,!ner#1
Or,'enes9 La te#r5a ,e e*+rea ,e l#
ta@e)#l,er
>e +#!0le '#*0!nar la r!-ue.a ,e l#
a''!#n!ta '#n l# "at# en l# -ue
!n'urre la e*+rea +#r *#t!&# #'!ale?
Cara!#er,s#"!as9
E B7-ue,a ,el *6=!*# &al#r ,e la e*+rea
E El r!e"# t!ene un ent!,# *u3 /!nan'!er#9
l# !n&er#re +ue,en el!*!nar el r!e"#
#+erat!&# t#tal ,e la '#*+a45a a tra&8 ,e
la ,!&er!/!'a'!(n ,e u 'artera ,e
!n&er!(n1
E L# *er'a,# /!nan'!er# #n e/!'!ente1
Cara!#er,s#"!as%
E Se 'entra en el 're'!*!ent# a LFP 3 en la
07-ue,a ,el *6=!*# &al#r '#r+#rat!&#
E L# !n&er#re '#n +er+e't!&a a LFP
,e0en er l# -ue !n/lu3an en la etrate"!a
,e la '#*+a45a
E L# -ue 'uenta +ara el !n&er#r e el r!e"#
t#tal ,e la '#*+a45a1
Ar'u+en#os que a(o-an es#a f"losof,a
E L# ,ere')# ,e l# a''!#n!ta e )an
&uelt# re!,uale% 3a -ue l# ,ere')# ,e
a'ree,#re% e*+lea,#% 'l!ente111*6
/!r*e 3 e"ur# 3 *6 /6'!le ,e +r#te"er
ante la le31
E R!e"# ele&a,# en -ue el '#ne2# ,e
a,*!n!tra'!(n n# ter*!ne re+#n,!en,#
e/!'a.*ente ante n!n"un#1
E La +reen'!a ,e *ult!tu, ,e 'r!ter!#
#/re'e la +#!0!l!,a, ,e '#arta,a +ara l#
*6=!*# re+#n,a0le ,e la e*+rea ante
reulta,# +#0re ,e la *!*a1
Ar'u+en#os que a(o-an es#a f"losof,a
. La #r"an!.a'!#ne ,e0en t#*ar
,e'!!#ne -ue ten"an e 'uenta la
*#t!&a'!#ne ,e t#,# l# "ru+# #'!ale
!nterea,# en la e*+rea
E La aten'!(n +reta,a a 'a,a "ru+# ,e
!nter8 en +art!'ular ,e0er5a tener un
/uerte e/e't# #0re la &!a0!l!,a, ,e la
etrate"!a ,e la '#*+a45a 3 +#r en,e ,e u
u+er&!&en'!a a LFP1

G1 CULTURA Y GOBIERNO CORPORATIVO

G1< CULTURA Y OBHETIVOS ESTRATEGICOS

En l# +a5e an"l#a2#ne BRe!n# Un!,# 3 EEUUC ut!l!.an el en/#-ue te(r!'#
)are)#l,er 3a -ue el #02et!&# etrat8"!'# +r!#r!tar!# uele er el ,e
*a=!/!'ar el &al#r +ara el a''!#n!ta1

En *u')# +a5e eur#+e# >'#nt!nentale? 3 en Ha+(n% el en/#-ue
'#n'!l!a,#r ,e l# ta@e)#l,er e el -ue +re&ale'e1

G1; CULTURA% LEY Y GOBIERNO COORPORATIVO

Ha3 -ue tener en 'uenta G !,ea /un,a*entale9

E Un *#,el# ,e rela'!(n9 La 'ultura ,e un +a5 et6 re/le2a,a en u
!nt!tu'!#ne% la 'uale a u &e. ,eter*!nan el "#0!ern# ,e la e*+rea ,el
+a5 +#r-ue ,an /#r*a a la rela'!#ne '#ntra'tuale entre l# ,!/erente
ta@e)#l,er ,e la e*+rea1

E Tra,!'!(n le"al 3 "#0!ern# '#r+#rat!&#9 E +#!0le 'ate"#r!.ar el !te*a
,e "#0!ern# '#r+#rat!&# ,e un +a5 ,entr# ,e un ,eter*!na,# >0l#-ue le"al?
a e'ala *un,!al1

E Bl#-ue 'ulturale ,e "#0!ern# '#r+#rtat!&#9

<1 Bl#-ue an"l#a2(n9 Pr!#r!,a, a l# +r#+!etar!#1 Pr#te"e alta*ente
al !n&er#r1
;1 Bl#-ue ale*6n9 Pr!#r!,a, en l# #02et!&# e*+rear!ale a l#
tra0a2a,#re 3 a #tr# ta@e)#l,er1 Ent#rn# *en# /a&#ra0le +ara l#
!n&er#re
G1 Et# ,# 0l#-ue re+reentan l# e=tre*# ,el e+e'tr# en 'u3a
a*+l!a .#na !nter*e,!a e +#!0le u0!'ar al ret# ,e +a5e1

I1 EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LA PRACTICA9
CONTROL SOBRE LA DIRECCION DE LA EMPRESA1

I1< MECANISMOS PARA CONTROLAR A LOS ALTOS DIRECTIVOS Y A
SU DESEMPEJO1

Me'an!*# E=tern#9 EL SISTEMA LEGAL

Re'#"e l# +r!n'!+!# 06!'# -ue u03a'en en 'a,a !te*a na'!#nal 3 -ue
+er*!te e=+l!'ar '(*# la le3e ,e 'a,a na'!(n% # (l# #n el re/le2# ,e u
u# 3 '#tu*0re% ,e u 'ultura e*+rear!al% !n# -ue ta*0!8n /a&#re'en el
,earr#ll# ,e l# ,!/erente !te*a ,e "#0!ern# '#r+#rat!&# en un ent!,#
u #tr#1
A eta le3e ,e0en a4a,!re l# lla*a,# >'(,!"# ,e 0uen "#0!ern#? BRe!n#
Un!,# t!ene +u0l!'a,# en ;KKL *6 ,e ;KC

Me'an!*# E=tern#9 LOS AUDITORES E$TERNOS

La *!!(n e '#*+r#0ar -ue la !n/#r*a'!(n -ue lle"a a *an# ,e +r#+!etar!#
3 #tr# ta@e)#l,er ,e la e*+rea re/le2a /!el*ente la !tua'!(n real ,e la
'#*+a45a1

Me'an!*# E=tern#9 LOS MERCADOS

L# +r#+!etar!# +ue,en e2er'er u +#,er ,e '#ntr#l 3 u+er&!!(n #0re el
e-u!+# ,!re't!&# ,e u e*+rea a tra&8 ,e l# *er'a,# ,e 'a+!tale1 L#
+r#+!etar!# +ue,en +enal!.ar al e-u!+# ,e ,!re''!(n &en,!en,# u a''!#ne1

Me'an!*# Intern#9 EL CONSEHO DE ADMINISTRACION

Re+reenta el &5n'ul# entre l# +r#&ee,#re ,e 'a+!tal Ba''!#n!taC 3 la
+er#na -ue uan ee 'a+!tal +ara 'rear &al#r Bl# ,!re't!&#C

Me'an!*# Intern#9 LA HUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

I1; ELPAPEL DE LOS TRABAHADORES

La '#,eter*!na'!(n !"n!/!'a -ue l# tra0a2a,#re /#r*an +arte a't!&a ,el
"#0!ern# ,e la e*+rea !n lle"ar a '#nt!tu!r en 5 *!*# un *e'an!*# ,e
'#ntr#l #0re la ,!re''!(n ,e la e*+rea
En Ale*an!a% la '#,eter*!na'!(n% e #0l!"at#r!a +#r le3 3 t#*a la /#r*a ,e
la +art!'!+a'!(n ,e l# tra0a2a,#re en el '#ne2# ,e a,*!n!tra'!(nMB)a3
&ar!# e2e*+l#C

N1 EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LA PRACTICA

N1< LA PROPIEDAD

La '#n/!"ura'!(n ,e la +r#+!e,a, ,e una e*+rea e ,e/!ne a tra&8 ,e u
,!tr!0u'!(n a''!#nar!al% ,e u "ra,# ,e '#n'entra'!(n 3 ,e t!+# ,e
re+reenta'!(n -ue l# a''!#n!ta t!enen a u al'an'e +ara e2er'er u +#,er
,e &#t#1

La ,!tr!0u'!(n a''!#nar!al

Se re/!ere a l# t!+# ,e +r#+!etar!# -ue t!ene la e*+rea 3 '(*# e
re+arte entre 'a,a "ru+# la +r#+!e,a, t#tal1
E=!ten l# !n&er#re !n,!&!,uale -ue -uerr6n &en,er u +art!'!+a'!#ne
en la +r#+!e,a, ,e la e*+rea al *en#r 5nt#*a ,e +er2u!'!# )a'!a u
!nteree '#*# !n&er#r1
L# #n&er#re !nt!tu'!#nale #n l# +r#+!etar!# '#le't!&# 3 et6n
/#r*a,# +#r !nt!tu'!#ne "et#ra ,e /#n,#% l# 0an'#% *utual!,a,e #
'#*+a45a ,e e"ur#% /#n,# ,e +en!#neM

El "ra,# ,e '#n'entra'!(n ,e la +r#+!e,a,

E P#r un la,# e ,!'e -ue l# ,!re't!&# ,e la e*+rea et6n !nterea,# en
!n're*entar el n7*er# ,e +r#+!etar!# +#r-ue ,e eta *anera e re,u'e el
+#,er !n,!&!,ual ,e l# *!*#EEE#t#r"a *a3#r l!&erta, ,e *#&!*!ent# a la
,!re''!(n en u 07-ue,a ,e !nteree +er#nale1

E P#r #tr#% el au*ent# ,el n7*er# ,e a''!#ne re,u'e el !n'ent!&# 3 la
'a+a'!,a, ,e 'a,a a''!#n!ta +ara reun!r !n/#r*a'!(n 3 '#ntr#lar ,e *anera
e/!'!ente la "et!(n ,e la e*+rea1

La d"s(ers"/n de la (ro("edad% '#n,u'e a la +8r,!,a ,e +#,er ,e '#ntr#l ,e
l# +r#+!etar!# E #0re t#,# l# n# !"n!/!'at!&# E #0re la "et!(n ,e u
!n&er!#ne% #0re el /utur# ,e u #'!e,a,1

Una (ro("edad !on!en#rada u+#ne -ue el '#ntr#l #0re la "et!(n ,e la
e*+rea e e2er'!'!# /un,a*ental*ente +#r l# nu'le# eta0le 3
!"n!/!'at!&# ,e +r#+!e,a,

Re+reenta'!(n ,e +r#+!etar!# 3 ,ele"a'!(n ,e +#,er1

El '#nent!*!ent# -ue el a''!#n!ta #t#r"a a la +#l5t!'a 3 etrate"!a ,e
l# ,!re't!&# ,e la e*+rea e re/le2# ,el a''e# al +#,er -ue t!enen 8t#
3 -ue e !n*ena*ente u+er!#r al -ue +ue,en al'an.ar l# +r#+!etar!#
BE!en0er"% <LOLC1 El '#nent!*!ent# +ue,e er9

E N#*!nal9 El a''!#n!ta n# &#ta% 3 l# )a'en l# ,!re't!&# # un !nter*e,!ar!#
/!nan'!er#1
E C#nta*!n,a,#9 Cuan,# el !nter*e,!ar!# /!nan'!er# -ue re+reenta al
a''!#n!ta &#ta a /a&#r ,e +r#+ueta ,e la ,!re''!(n ,e la e*+rea 'uan,#
en real!,a, n# -uer5a1

E C#a't!&#9 Cuan,# la ,!re''!(n ,e la e*+rea &!n'ula una ,e'!!(n atra't!&a
+ara el a''!#n!ta Bre+art# ,e ,!&!,en,#C a -ue a'#nte.'a al"# '#ntrar!# a
l# !nteree ,el *!*#1

E P#0re9 Cuan,# l# ,!re't!&#% l!*!tan ,e *anera '#n'!ente% la
alternat!&a ,e ele''!(n al al'an'e ,el a''!#n!ta a la )#ra ,e &#tar1

N1; EL CONSEHO DE ADMINISTRACION

Var!a0le rele&ante

E El ta*a4# ,el '#ne2#% n7*er# ,e *!e*0r#% &ar!a0le !*+#rtante ,e 'ara a
la e/!'!en'!a en la t#*a ,e ,e'!!(n ,el '#ne2#1

E El )e')# ,e -ue el +re!,ente ,el '#ne2# ea # n# e2e'ut!&#1

E La !n,e+en,en'!a ,e l# *!e*0r# ,e '#ne2# re+e't# ,el e-u!+#
,!re't!&# ,e la e*+rea 3 +r#+!etar!#1

E La ele''!(n% el n#*0ra*!ent# 3 re*unera'!(n ,e l# *!e*0r# ,el '#ne2#
,e a,*!n!tra'!(n1

E La re*unera'!(n ,e l# '#ne2er#% e )a ,e en'#ntrar el e-u!l!0r!#
ne'ear!# entre *#t!&ar 3 *antener en el '#ne2# a un# 0uen#
+r#/e!#nale1

E La e=!ten'!a # n# ,e ,eter*!na,a '#*!!#ne ,entr# ,el '#ne2#% '#*# el
n#*0ra*!ent# ,e l# '#ne2er#1

E Var!a0le '#*#% l!,era."#% *#t!&a'!(n% ,!&er!,a, ,e "8ner#% e,a,%
+r#'e,en'!aM

:un'!#ne ,el '#ne2#

E :un'!#ne es#ra#)'"!as9 A+r#0ar 3 re&!ar la /!l##/5a 3 etrate"!a ,e la
e*+rea% la a!"na'!(n ,e 'a+!tal en la e*+rea% #0r2et!&# a lar"# +la.#M

E :un'!#ne ,e !on#rol% A+r#0ar el ,ee*+e4# ,el '#ne2# 3 ,e l# +a#
-ue ete ,e +ara *e2#rarl#% ele''!#nar% e&aluar /!2ar la re*unera'!(n 3
ut!tu!r a l# alt# ,!re't!&# ,e la e*+rea% re&!ar l# reulta,# ,e la
e*+rea1

E :un'!#ne ,e ser*"!"o9 C#nta't#% re,e #'!ale

Se"7n la le"!la'!(n ,e 'a,a na'!(n9

E C#ne2# ,e a,*!n!tra'!(n ,ual9 # ,e ,# '6*ara% +a5e tale '#*#
Ale*an!a% H#lan,a% B8l"!'a% :ran'!a 3 :!nlan,!a1 A-u5 '#e=!ten ,# >
'#ne2#% el e2e'ut!&# B/#r*a,# +#r '#ne2er# !ntern# 3 el ,e u+er&!!(n
/#r*a,# +#r '#ne2er# e=tern#% tra0a2a,#re 3 a''!#n!taC1
El e2e'ut!&# e ,e,!'a a la +lan!/!'a'!(n ,e la etrate"!a 3 ,e u+er&!!(n
t!ene +#,er ,e a+r#0ar # &etar 'ual-u!er ,e'!!(n ,el '#ne2# e2e'ut!&#1

E C#ne2# ,e a,*!n!tra'!(n 7n!'#9 Una (la '6*ara1 EEUU% Ha+(n%
BD!na*ar'a% Gre'!a% Irlan,a% Lu=e*0ur"#% Re!n# Un!,#% E+a4a% Ital!a%
Sue'!a 3 Su!.aC


Tito Ondo Ela Medja

TEMA 15

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC)

1. Concepto de RSC.

El concepto de RSC ha sido objeto de un creciente debate desde que Milton
Friedman afirmara que la responsabilidad de las empresas y de sus dirigentes resida
bsicamente en realizar aquellas elecciones que mantuieran e incrementaran el alor
para los accionistas !shareholders"# dentro del marco establecido por la legislaci$n%
Seg&n esta corriente de pensamiento# se ha considerado que los objetios sociales y
econ$micos son incompatibles y que incorporan criterios de RSC en la direcci$n de la
empresa# por encima de lo establecido por la ley# para satisfacer los intereses de otros
grupos repercutira negatiamente en el alor de la compa'a y lesionara los intereses
de los accionistas !(ieto )ntoln y Fernndez *ago"%
Roome y otros sugieren que las empresas tienen la obligaci$n de cumplir los
requisitos por la legislaci$n pero que deben asumir oluntariamente ciertas
responsabilidades hacia la sociedad que an ms all de esos requerimientos legales%
+esde esta perspectia# el comportamiento socialmente responsable no tiene por que ser
incompatible con la creaci$n de alor# y sin cuestionar la primaca de los intereses de los
propietarios# propone que la empresa tenga en cuenta los de todos los participantes e
interesados en la compa'a !stakeholders"%
)rchie Carroll contempla la RSC como un constructo que recoge cuatro reas de las
relaciones entre empresa y sociedad# formando la llamada ,pirmide de la RSC-%
a. Responsabilidades econmicas (ser rentable): constituyen la base de la que
sustenta el resto de componentes%
b. Responsabilidades legales (cumplir la ley): es la codificaci$n social de lo que
est bien o mal%
c. Responsabilidades ticas (ser tico): implica hacer lo que es justo y correcto#
eitando el da'o o afectar negatiamente a sus stakeholders o grupos de
inter.s%
d. Responsabilidades filantrpicas (ser un buen ciudadano corporativo):
implica la contribuci$n de la empresa a mejorar la calidad de ida de la
sociedad# aportando sus recursos financieros o humanos para dicha mejora%
/a adopci$n de criterios de RSC en la gesti$n empresarial implica la
formalizaci$n de polticas y sistemas de gesti$n en los mbitos econ$mico# social y
medioambiental0 tambi.n la transparencia informatia respecto de los resultados
alcanzados en tales mbitos0 y finalmente# el escrutinio e1terno de los mismos% Se

Tito Ondo Ela Medja

entiende que las empresas ejercen su responsabilidad social cuando prestan atenci$n a
lase1pectatiasquetienenlosdiferentesgruposdeinter.s%
Michael 2orter y Mar3 4ramer apuestan por la denominada ,filantropa
estrat.gica-entendiendoqueentrelafilantropapurayelnegociopuropuedee1istirun
lugardeconergenciadeinteresesqueincidirpositiamentetantoenelbeneficiosocial
comoenelecon$mico%+eestaformamsprecisa#afirmanquelaempresapuedeutilizar
sus esfuerzos filantr$picos para mejorar en entorno competitio en el que act&a# por
ejemplo# aumentando la disponibilidad de inputs especializados# potenciando una
demanda sofisticada y e1igente# creando un entorno ms competitio y transparente o
mejorandootrasindustriasrelacionadasycomplementariasdeaquellasenlaqueopera%
Estos autores proponen la aplicaci$n de un marco de anlisis que permita
identificar a la empresa las oportunidades de las que dispone para poner en prctica
actuaciones de ,filantropa estrat.gica-% +icho marco de anlisis se inicia con la
utilizaci$n de la cadena de alor de la empresa para identificar los impactos sociales#
positios y negatios# de su actuaci$n% Como consecuencia de este anlisis# la empresa
cuenta con un inentario de problemas y oportunidades que han de ser inestigados#
priorizados y atendidos% El prop$sito a alcanzar es que la empresa elimine todos los
impactos sociales negatios de su cadena de alor%
/a segunda etapa en el proceso de anlisis que proponen 2orter y 4ramer para
asegurar una RSC efectia requiere la comprensi$n de las dimensiones sociales del
entorno competitio en el que la empresa act&a% 2ara ello# la aplicaci$n del modelo de
+iamante !que alora como las condiciones propias del conte1to geogrfico de la
empresa afectan a sus posibilidades y habilidades para competir" puede erse como una
metodologa competente%
/os cuatro lados de dicho diamante se e1plican asi5
a. Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad. Consisten en reglas e incentios
que gobiernan la competencia5 competencia local justa y abierta# protecci$n de la
propiedad intelectual# transparencia# legislaci$n# sistema de incentiaci$n no
discriminatorio%
b. Condiciones de los factores productivos. +e alta calidad y especializaci$n
disponibles para la empresa5 disponibilidad de recursos humanos# acceso a centros
de inestigaci$n# etc%
c. Condiciones de la demanda. Se trata de la naturaleza y sofisticaci$n de los
consumidores locales5 sofisticaci$n de la demanda local# normalizaci$n y
estandarizaci$n p&blica# etc%
d% Industrias relacionadas y de apoyo. Se trata de la disponibilidad en el
entorno geogrfico pr$1imo5 disponibilidad de proeedores locales# acceso a empresas
en campos relacionados# etc%


Tito Ondo Ela Medja
UNED Malabo 201!201" P#$ina

/aconclusi$nesquecategorizaryjerarquizarlosimpactossocialesdelaactiidad
empresarialylascuestionessocialesquedeterminasuentornocompetitioeselmedio#
nounfinensmismo#paracrearunaagendasocialcorporatiae1plicita%
6napartesustancialdelosrecursosydelesfuerzodelaempresadebeaplicarseauna
RSCerdaderamenteestrat.gica%2ara2ortery4ramer#laRSCestrat.gicaeselmedio
paralograrelimpactosocialmssignificatioalaezqueserecogenlosmayores
beneficiosempresariales%

7eniendo en cuenta su contribuci$n a conseguir los objetios empresariales# las

actuacionessepuedenclasificarentresgrupos5
Condiciones de los !cto"es
p"od#cti$os !dealtacalidady
especializaci$ndisponiblespara
lasempresas
Ind#st"i!s "el!cion!d!s %
de !po%o !disponibilidad
enelentornogeogrfico
pro1imo"
Condiciones de l!
de&!nd!!naturalezay
sofisticaci$ndelos
consumidores"
Est"!te'i! de l! e&p"es!(
est"#ct#"! % "i$!lid!d
!reglaseincentiosque
gobiernanlacompetencia"
Impactos sociales
genericos
Impactos sociales de la cadena
de valor
dimensiones sociales del entorno
competitivo
Buen ciudadano
Minimizar el dao generado
por las actividades de la
cadena de valor
Filantropia estrategica que impulsa
las capacidades necesarias para
mejorar areas destacadas del
entorno competitivo
RSC RECEPTIVA
Transformar las actividades de
la cadena de valor en
beneficio para la sociedad,
reforzando la estrategia RSC ESTRATEGICA

Tito Ondo Ela Medja
UNED Malabo 201!201" P#$ina "

sistenciales: que son espordicas y poco releantes para los responsables de a.reas
operatiasdelaempresa%
!"cticas: que son coyunturales con carcter de prueba antes de conertirse en
estrat.gicas%
Estratgicas: que forman parte de la responsabilidad y el presupuesto de las a.reas de
negocioynosuelendependerdelamayoromenorbonanzaecon$mica%
+esde el punto de ista social# las actuaciones se pueden clasificar en tres grupos#
teniendo en cuenta el sentido que tienen para las organizaciones y los e1pertos en
cohesi$nsocial5
sistenciales:quesonespordicasypocoreleantes%
!"cticas: principalmente campanas acotadas en el tiempo# aunque a eces pueden ser
coyunturalesoconcarcterdepruebaantesdeconertirseenestrat.gicas%
Estratgicas: relacionadas con grupos y necesidades sociales especialmente releantes
enelentornodelaempresa#utilizanrecursosdelaempresaespecialmentealiosospara
suentornosocialyreflejanuncompromisodelaempresaamedioplazo%
Sea cual sea la perspectia adoptada en relaci$n a la adopci$n de criterios de RSC#
esta pasa por la formalizaci$n de polticas y sistemas de gesti$n en los siguientes
mbitos5
a. Relaciones con los accionistas: la formalizaci$n de polticas en el mbito de la
RSCimplicaelestablecimientodeunconjuntodeprincipiosrelatiosalgobierno
corporatio#deacuerdoapracticasreconocidasinternacionalmenteylaadopci$n
desistemasdegesti$nqueapoyendichosprincipios%
b. Relaciones con los empleados: incluye a adopci$n de polticas y sistemas de
gesti$n de acuerdo a lo especificado en los Conenios de la 8rganizaci$n
9nternacional del 7rabajo# en la +eclaraci$n 6niersal de +erechos :umanos# la
e1istenciadec$digosdeconducta#etc%#ylae1istenciadesistemasdegesti$npara
asuntos tales como salud y seguridad en el empleo# programas de igualdad de
oportunidades# programas de conciliaci$n entre ida familiar y laboral# gesti$n
participatia#formatia#etc%

Tito Ondo Ela Medja
UNED Malabo 201!201" P#$ina %

c. #estin del medio ambiente:loscriteriosaseguirenestesentidoson5e1istencia
de una poltica medioambiental formal# y sistemas de gesti$n que apoyen dicha
polticaformal#talescomolarealizaci$ndeauditorasinternasye1ternas#etc%
d. Relaciones con clientes:sealoralae1istenciadepolticasformalesenelmbito
decalidad#satisfacci$ndeclientesyprcticasdemar3etingypromoci$n%
e. Relaciones con los proveedores:implicalae1tensi$nporpartedelasempresasde
laculturadeRSCasucadenadeproeedoresyelestablecimientodesistemasde
gesti$nparaelseguimientodelgradodecumplimientodelosproeedoressobre
esosasuntos%
/a acci$n social de la empresa es uno delos componentes de la RSC0 entendiendopor
esta ,a la dedicaci$n de recursos empresariales a proyectos de desarrollo
socioecon$micoqueapoyanapersonasdesfaorecidas#principalmente enlas a.reas de
sericiossociales#salud#educaci$n#formaci$nprofesionalyempleo-%
/osprogramasdeacci$nsocialtienenencuentalosdistintostiposderecursoscon
losquecuentalaempresa%)lgunosdelosmssignificatiosson5
a. $roductos y servicios: relacionadosconunaspectoclaedelnegocio#donaci$no
entaapreciosespecialesdeproductosysericiosdealora'adido0sericiosen
condiciones especiales para personas desfaorecidas o grupos de poblaci$n
e1cluidosdelmercado0programasencolaboraci$nconclientes%
b. En colaboracin con empleados: apoyo al oluntariado# financiaci$n conjunta#
actiidadesdetrabajoenequipo#equipodirectio#antiguosempleado#etc%
c. Integracin laboral: contrataci$ndepersonascondiscapacidadydepersonasen
situaci$n o riesgo de e1clusi$n0 compra de productos a centros especiales de
empleo y empresas de inserci$n0 compra preferente a peque'os proeedores
localesygesti$nresponsabledeprocesosderestauraci$n%
d. %inanciacin y patrocinio: financiaci$n de proyectos# patrocinio o inserci$n de
publicidadenactiidadesdeorganizacionessocialesconisibilidadp&blica%
Conforme a For.tica# e1iste una tendencia de aumento de la inersi$n en acci$n social
en las empresas espa'olas para los pr$1imos a'os% Esta parece una de las principales

Tito Ondo Ela Medja
UNED Malabo 201!201" P#$ina &

apuestas empresariales para el desarrollo de sus planes de RSC# si bien es importante
destacar que para que estas inersiones generen un resultado positio para la
organizaci$n#debenestarintegradasenlaoperatiayestrategiadelnegocio%
En cuanto a la tipologa de actiidades desarrolladas# las mas aplicadas por las
empresas son lneas de apoyo a colectios sociales desfaorecidos o proyectados con
8(*;s en pases pobres%
). Vinc#l!ci*n de l! RSC con l! "ep#t!ci*n de l! e&p"es!
El concepto de RSC est ligado necesaria e intensamente al de reputaci$n de la empresa#
entendiendo que esta es una percepci$n que se tiene desde el e1terior de la empresa
sobre una o arias cualidades de la misma y que parte de esa percepci$n iene
condicionada por la actuaci$n de la organizaci$n en materia de RSC%
/a percepci$n es# pues# otorgada por el mercado teniendo en cuenta una serie de
atributos empresariales% 6na ez alcanzada por la empresa esta reputaci$n# la empresa
luchara por mantener o incluso aumentarla por medio de sus actuaciones% Se puede decir
entonces que esta reputaci$n se transforma en parte de lo que se llama ,capital relacional
de la empresa-# que esta debe administrar con el debido tacto para mantener y aumentar
su competitiidad%
Seg&n el diccionario espa'ol# la reputaci$n se puede hablar desde dos acepciones5
opini$n o consideraci$n en que se tiene a alguien o algo y el prestigio o estima en que
son tenidos alguien o algo%
Este planteamiento# unido a las aportaciones de Roberts y +o<ling# permiten sugerir que
la reputaci$n corporatia es una caracterstica general de la organizaci$n que refleja
hasta qu. punto la empresa es percibida como sustancialmente buena o mala% )si# las
buenas reputaciones generan confianza y seguridad# # mientras las malas no% Conforme a
esta isi$n# una reputaci$n corporatia construye un halo en torno a la empresa por el
cual una persona puede juzgar nueas caractersticas que conozca de la misma como
mejores o peores de lo que son en realidad%
Esta representaci$n de la reputaci$n se ha llamado ,imagen corporatia- o
,identidad corporatia-# puesto que la reputaci$n corporatia es la suma de la identidad#

Tito Ondo Ela Medja
UNED Malabo 201!201" P#$ina '

imagen#percepciones# creenciasy e1periencias quelosinfluenciadores han relacionado
eneltiempoconlaempresa%
8tro aspecto relacionado con la reputaci$n corporatia es el proceso a tra.s de
cual se construye la reputaci$n empresarial y los factores que la componen% En t.rminos
muy generales# la reputaci$n corporatia iene determinada por el alor de los esfuerzos
preios de la empresa% Esta isi$n se e reforzada por las aportaciones de Fombrum#
para el cual algunos de los elementos claes en la definici$n de la reputaci$n corporatia
son5 la percepci$n# la actuaci$n pret.rita de la empresa y las e1pectatias de futuro%
+C#,les son los in'"edientes de #n! -#en! "ep#t!ci*n co"po"!ti$!. +es l!
RSC #no de ellos.
Seg&n =an 7ulder# la reputaci$n corporatia descansa sobre seis pilares o
ingredientes bsicos5 desempe'o financiero# atractio emocional# isi$n y liderazgo#
entorno de trabajo# productos y sericios# y RSC% 2udiendo deducir con ello que la
reputaci$n se construye sobre los alores centrales de la responsabilidad# honestidad y
credibilidad%
&esempe'o financiero: beneficio y rentabilidad# bajo riesgo del negocio#
crecimiento y liderazgo en el mercado%
tractivo emocional: identificaci$n y reacci$n positia# admiraci$n y respeto# y
confianza%
(isin y lidera)go: e1celencia en direcci$n y liderazgo# isi$n clara del futuro# y
oportunidades de negocio%
Entorno de traba*o: retribuci$n justa# capacidad para atraer y retener talento# y
buen entorno de trabajo%
$roductos y servicios: alta calidad# innoaci$n# relaci$n precio>calidad# y atenci$n
al cliente%
Responsabilidad social: compromiso con la comunidad# cuidado del
medioambiente# y acci$n social%


Tito Ondo Ela Medja
UNED Malabo 201!201" P#$ina (

+/#i0nes son los "espons!-les de oto"'!" #n! -#en! "ep#t!ci*n co"po"!ti$!.
Son muchos los informes# centros de inestigaci$n# instituciones y publicaciones
queperi$dicamente reflejan el inter.s por el estudio de la reputaci$n corporatia y que
midenlasactuacionesdelaempresaqueconducenallogrodeciertareputaci$n%
Si se deduce que la adjudicaci$n de una buena o mala reputaci$n corporatia
corresponde al mercado# esto es# bien a uno o ms grupos de sta3eholders !internos o
e1ternos"# bien a otro tipo de especialistas e instituciones interesados en esta materia#
una ez conseguida dicha reputaci$n# esta se transforma en un recurso intangible que
goza de un indudable alor y que posee otras caractersticas que permiten clasificarlo
comounrecursoalioso%Seconierteasienunarmaestrat.gicaquepuedeproporcionar
a la empresa una entaja competitia en el mercado y que .sta debe saber c$mo
administrarla%
1. El p!pel de los est,nd!"es % l!s inici!ti$!s inte"n!cion!les en l! di#si*n de l!
RSC.
) niel mundial# el2actoMundialde las(aciones 6nidas en materiadeRSCanima a
las empresas a seguir diez principios uniersales en las a.reas de derechos humanos#
normaslaborales#medioambientalesyanticorrupci$n%
2or su parte# la finalidad de las /neas +irectrices para Empresas Multinacionales
de la 8C+E es promoer la cooperaci$n de las multinacionales al desarrollo sostenible#
asi como fomentar las actuaciones responsables de estas empresas en las comunidades
en las que operan% Se trata de recomendaciones orientadas a la promoci$n de un
comportamiento responsable por parte de las multinacionales# instaurar un clima
faorable para la inersi$n internacional e incrementar las aportaciones positias de las
multinacionales en los campos econ$mico# social y medioambiental%
/a transparencia informatia es uno de los .rtices fundamentales de la RSC y
supone que la empresa da a conocer a los diferentes grupos de inter.s el impacto real de
sus actuaciones en materia de RSC%
El *lobal Reporting 9nitiatie !*R9"# en colaboraci$n con el 2rograma de
(aciones 6nidas para el Medio )mbiente !2(6M)"# promuee la elaboraci$n de
Memorias de Sostenibilidad aplicables globalmente para su uso oluntario por parte de

Tito Ondo Ela Medja
UNED Malabo 201!201" P#$ina )

las organizaciones# creando un marco comparable y homog.neo de informaci$n
corporatiaenmateriadeRSC%
El modelo del *R9 desarrolla indicadores para el reporte corporatio en materia
social y medioambiental# concretamente en las siguientes dimensiones5 impacto
econ$mico directo# medioambiental# prcticas laborales# derechos humanos# sociedad y
responsabilidad de productos%
El dinamismo de las instituciones europeas en materia de RSC ha cristalizado en
el /ibro =erde de la Comisi$n de las Comunidades Europeas5 fomentar un marco
europeo para la responsabilidad social de las empresas y en el lanzamiento de un Foro
Europeo Multi?Sta3eholder para la RSC% ) tra.s del /ibro =erde se clarificaron y
ordenaron definiciones y conceptos de procedencias diersas y se abri$ un periodo de
consulta a todo tipo de organizaciones que culmino con el establecimiento del Foro
Multi?Sta3eholder# que pretende apoyar el establecimiento de un enfoque y unas
directrices comunes en Europa para la RSC y para ello cuenta con la participaci$n de
empresas y otros sta3eholders# como sindicatos# 8(*;s# inersores y consumidores%
2or parte de Espa'a# si bien se puede decir que las empresas espa'olas han
tomado decisiones en materia de RSC mas por imitaci$n que por conicci$n# y que sigue
siendo eidente el retraso espa'ol en la adopci$n y e1igencia de criterios de RSC a las
empresas# la oluntad mostrada por un creciente n&mero de empresas y agrupaciones#
permite ser un poco ms pesimista acerca de la difusi$n y adopci$n del enfoque de RSC
de cara al futuro%
2. Ot"os i&p#lso"es de l! !dopci*n de c"ite"ios de RSC3 los !cto"es c#lt#"!les %
l! p"esi*n "e'#l!do"!.
Se manifiesta una preocupaci$n creciente por problemas tales como el deterioro
medioambiental imputable a las actiidades econ$micas# las prcticas laborales
discriminatorias# la iolaci$n de los derechos humanos y el subdesarrollo% Siendo este
cambio intenso en los pases desarrollados%


Tito Ondo Ela Medja

)umentodelaregulaci$n
9niciatiasinternacionales>nacionales
yestandares
Cambioenelsistemade
aloresyatribuci$nde
responsabilidadempresarial
2rcticasde
RSC
2resi$ndelmercadodeconsumo
2resi$ndelmercadofinanciero
/ainfluenciadelosaloresylossistemasculturalespropiosdecadapasenmateriade
RSC no se ci'e a su papel de impulsor del cambio de actitud de la empresa en este
mbito#sinoquetrasciendeaunnielmsglobal#entendiendoquecondicionaelpropio
rolasignadoalasempresasenlasociedad%
:ofstede plantea un marco e1plicatio de las diferencias culturales entre pases
basndose en una escala con cinco dimensiones bipolares5 igualdad s% desigualdad
social#bajas%altaaersi$nalriesgo#indiidualismos%colectiismo#masculinidads%
feminidad#orientaci$nalargoplazos%orientaci$nacortoplazo%
+elanlisisanteriorsepuedeconcluirquelastendenciasenlosaloressocialesy
culturales de cada pas contribuyen significatiamente a dar forma a las e1pectatias
sobre e l papel asignado a las empresas en la sociedad y# por ende# a las iniciatias
esperadas en materia de RSC% @ es que los durante los diez &ltimos a'os se han
multiplicado los foros en los que se ha aludido al papel que los gobiernos deben
desempe'ar en la promoci$n de los criterios de RSC# en los que reaparece
constantemente el debate sobre la oluntariedad u obligatoriedad en la adopci$n de
polticas formales de RSC% Este debate refleja la e1istencia de dos perspectias
e1tremas5 la de aquellos que e1ponen la necesidad de polticas p&blicas ms actias en la
promoci$n y e1igencia de RSC# y la de quienes entienden que la RSC debe tener un
carcter de decisi$n no legalmente inculante%
Se puede decir que la mayor parte de las iniciatias polticas en materia de RSC se han
centrado en el mbito de la transparencia informatia% Contrariamente# cabria resaltar la
ine1istencia de un marco regulador promotor del consumo responsable%

Tito Ondo Ela Medja

+iferentes regulaciones nacionales y directrices de organismos internacionales inciden
enlaresponsabilidaddelosconsejosdeadministraci$nenelmbitodelaRSCyensu
papel fundamental para la adecuada adopci$n de polticas y estrategias de RSC en las
empresas# superando el tradicional enfoque del gobierno corporatio como la adecuada
gesti$n de las relaciones con los accionistas# y reconociendo que las practicas de RSC
son un buen indicador de la calidad del gobierno corporatio% Esta lnea se puede citar la
aprobaci$n de la Corporate Responsibility )ct# que establece como obligaci$n del
consejo de administraci$n la elaboraci$n y publicaci$n de informes de triple cuenta de
resultados !financiera# social y medioambiental"%
En el caso de Espa'a# dos son los enfoques que puede adoptar una posible
regulaci$n p&blica de la RSC5
a. El modelo francs: interencionista# que pretende el establecimiento de
estndares de RSC obligatorios%
b. El modelo brit"nico: no interencionista# que pretende el establecimiento de
incentios de mercado%
/a principal traslaci$n a Espa'a del debate internacional sobre la RSC se refiere al buen
gobierno de las empresas y a la transparencia informatia en este sentido% /a llamada
Comision )ldama# formada por encargo del *obierno espa'ol# present$ una serie de
recomendaciones# que suponen una reisi$n del C$digo 8liencia# con la intenci$n de
aumentar la transparencia de las empresas para fortalecer la confianza de los mercados%
)lgunas de estas recomendaciones fueron finalmente recogidas en la /ey ABACCD
de EF de Gulio# conocida como /ey )ldama o de 7ransparencia por la que se modifica la
/ey del Mercado de =alores y el te1to refundido de la ley de Sociedades )n$nimas% /a
finalidad de esta ley es reforzar la transparencia de las sociedades an$nimas cotizadas# y
a dems introduce ciertas especialidades que afectan a estas entidades y a otros emisores
de alores%
5. El esc"#tinio e4te"no de l! RSC3 el p!pel de los &e"c!dos in!ncie"os % de
p"od#ctos.
Este escrutinio de la RSC ha tenido su primera representaci$n en los mercados
financieros# donde su importancia se ha puesto de manifiesto en el auge la 9SR#

Tito Ondo Ela Medja

modalidad de inersi$n que incorpora consideraciones sociales y medioambientales al
tradicionalanlisisqueincorporancriteriosderesponsabilidadsocialenlaselecci$nde
alores# en el consecuente lanzamiento de ndices burstiles que tambi.n contemplan
este tipo de criterios# y en la adopci$n de factores sociales y medioambientales en las
polticasdeinersi$ndeinersoresinstitucionales%
/agesti$ndelaRSCesaloradacomounelementoclaedelareputaci$nydela
imagendemarcadeunadeterminadacompa'a%
Respecto de Europa# en Espa'a es menor tanto la cantidad como la calidad de los
productos de inersi$n con criterios de RSC% )l desconocimiento que los inersores
espa'oles tienen de la oferta e1istente de este tipo de productos# parecen unirse otros
factores relacionados con la ausencia de una legislaci$n faorable a la 9SR !inersi$n
socialmente responsable" y con la falta de un aumento considerable de la demanda social
de instituciones de inersi$n colectia socialmente responsables# para e1plicar el
limitado crecimiento del mercado de la 9SR en Espa'a%
/a 9SR implica necesariamente la realizaci$n de ratings de RSC y la e1istencia de
consultoras y agencias en este tipo de ealuaci$n# con carcter preio a la construcci$n
de carteras de renta ariable% Estas agencias de rating de RSC recopilan y ordenan la
informaci$n corporatia atendiendo al impacto de las actiidades empresariales en los
distintos grupos de inter.s% Esta informaci$n sobre las prcticas de RSC de compa'as
cotizadas es ofrecida a aquellos inersores que deciden aplicar criterios de RSC en la
configuraci$n de sus carteras%
6no de los principales escaparates de la 9SR lo ha proporcionado el lanzamiento
de los denominados ndices de sostenibilidad% Estos ndices se caracterizan porque para
llegar a ser constituyentes# las empresas han de acreditar determinadas prcticas en el
mbito de la RSC0 prcticas y criterios decididos por el proeedor del ndice% )lgunos de
ellos son5 +omini Social 9nde1# +o< Gones# F7SE# etc%
En general# la eoluci$n de los ndices de sostenibilidad no difiere de las de los
ndices generales# siendo en algunos periodos superior# lo que confirma la idea de que
adoptar estrategias de RSC produce unos rendimientos superiores% El hecho es que se
cuenta con eidencia emprica que corrobora la e1istencia de una relaci$n positia entre
rentabilidad financiera y el desarrollo de buenas prcticas de RSC%

Tito Ondo Ela Medja

/os argumentos que justifican esta relaci$n positia son5 la eitaci$n de riesgos
deriadosdecomportamientossocialmenteirresponsables#lasbuenasprcticasdeRSC
suelen indicar una gesti$n de calidad en el conjunto de la empresa y mejoran la
reputaci$n de las empresas que las desarrollan# lo que deria en una mayor capacidad
paraatraeryconserarlosrecursoshumanosmscompetentes%
Estas actuaciones# en la medida en que justifican el hecho de que los
comportamientos socialmente responsables pueden ser rentables# apoyan la difusi$n de
las prcticas de RSC entre las empresas# de modo que aquellas que no lo hagan#
asumirn los riesgos deriados de un aumento en sus costes de financiaci$n y obtendrn
una rentabilidad inferior%

Estrategia S Politic As Empresa

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Estrategia S Politic As Empresa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1LMA 1: IUNDAMLN1CS CILN1IIICCS

TEMA 8: LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

7eniendo en cuenta su contribuci$n a conseguir los objetios empresariales# las

También podría gustarte