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1
Marelli, Anne, Introducción al análisis y desarrollo de modelos de competencias, 2000.
2
Spencer, L. M.; Spencer, S. M.; Competence at Work, New York, John Wiley and Sons,
1993.
3
Rodríguez T., Nelson; Feliú S., Pedro, Curso Básico de Psicometría.
comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y
fiable.4
• Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en térmi-
nos de conductas observables, requeridas para desempeñar eficazmente
los roles asignados dentro de los procesos de la organización (Electrici-
dad de Caracas).
• Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles, así como
características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y en el
logro de resultados (Buck Consultants, Inc.).
• Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuya
aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribu-
ye al logro de los objetivos clave del negocio (Petróleos de Venezuela).
La gestión de recursos humanos por competencias se caracteriza por:
El énfasis en la empresa: Una de las principales características de estas
experiencias está en no enfocar el problema de la formación como un proble-
ma nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa que faci-
lita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias
para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir.
La filosofía organizacional, de fabricación y de servicio al cliente varía de
empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias
clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados.5
Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por competencias de
corte conductista identifican a los mejores trabajadores, a quienes están alcan-
zando los mejores resultados. De ahí deriva el perfil de competencias bajo el
supuesto que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organiza-
ción en su conjunto mejorará su productividad.
Competencias diseñadas, más que consultadas: Algunas de las compe-
tencias que se requieren en la organización, no se obtienen a partir de la con-
sulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la dirección
defina qué tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus
metas y las incluya dentro de los estándares para facilitar su conocimiento y
capacitación. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definición de
competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.
4
Ansorena Cao, Álvaro, 15 casos para la Selección de Personal con Éxito, Barcelona, Paidós
Empresa, 1996.
5
Cubeiro, Juan Carlos, Cómo sacarle fruto a la gestión por competencias, Training and
Development Digest, 1998. !
39
39. ¿Cómo se definen las competencias clave en la
gestión de recursos humanos de corte conductista?
8
Cubeiro, Juan Carlos, op. cit.
9
Moloney, Karen, ¿Es suficiente con las competencias?, Training and Development Digest,
1998.
10
Buck Consultants, Competency-Based Performance Management, Washington D.C., 1998.
11
Este aspecto se trata más a fondo en: Vargas, F., Competencias en la formación y competen-
cias en la gestión del talento humano: Convergencias y desafíos, Cinterfor/OIT, 2000. #
40
40. ¿Cómo contribuye el enfoque de competencias a la
selección de recursos humanos?
COMPETENCIA
1
A una competencia, como puede ser por ejemplo: “trabajar con informa-
ción”, se le asocian varios indicadores de comportamiento, de la forma:
• Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información.
• Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida.
• Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados.
Los niveles de funcionalidad12 o niveles de profundidad y complejidad,
pretenden describir el grado de desarrollo de la competencia en términos del
alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la
planificación, la decisión por recursos o el trabajo de otros.
12
Término utilizado por Anne Marelli, 2000. %
Por ejemplo, para el indicador “obtiene información relevante y la man-
tiene en formatos apropiados», se podrían considerar varios niveles de
funcionalidad:
Nivel 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra total-
mente en aplicaciones computarizadas.
Nivel 2: Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente
restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes apli-
caciones computarizadas.
Nivel 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide los
tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo ac-
tuado.
Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de
acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.
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