2014

Six sigma

UNIVERSIDAD LAYCA ELOY ALFARO DE MANAB

MERO MEDINA BYRON JESUS

ECONOMA | Presupuesto

Mero Medina Byron

Six Sigma
Actualmente las empresas han iniciado a implementar una serie de medidas para ayudar a mejorar sus procesos y a reducir los costos sin afectar la calidad de los productos. Una de estas medidas ha sido la implementacin de Seis Sigma que ha llevado a grandes empresas a reducir los costos de Produccin y ahorrar en muchas de las reas de las compaas. A finales de la dcada de los 80s y principios de los 90s, Motorola inicia una iniciativa llamada Seis Sigma dirigida por el Ingeniero Mikel Harry, quien comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conocen como desviacin estndar (alrededor de la media), q focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin. La iniciativa le represento a Motorola ahorros por 2,200 millones de dlares. Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin. El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a G.E. en una "organizacin Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Introduccin Sigma es una letra del alfabeto griego que corresponde a la letra "s", la cual tambin es utilizada en estadstica para representar la desviacin estndar 6corresponde al ancho de banda de una distribucin normal. Seis Sigma puede ser definida como una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios que se basa en el enfoque al cliente que busca la reduccin de variabilidad de los procesos utilizando mediciones basadas en datos de productos, procesos y servicios y que es administrada a travs de una "agresiva" serie de indicadores. Conceptualmente Seis Sigma es un ndice de capacidad de proceso; es un nmero que representa cuan capaz es un proceso de cumplir las especificaciones del cliente
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en funcin del grado de variabilidad de dicho proceso. Imaginando que un proceso se comporta de acuerdo a una distribucin normal con una media y desviacin estndar conocida, se puede definir como nivel Seis Sigma cuando teniendo una especificacin media nominal centralizada (admitiendo hasta un corrimiento de 1,5 sigmas), los lmites superior e inferior de especificacin se encuentren a Seis desviaciones estndar (de all el nombre Seis Sigma) de esta EN. De esta manera el proceso produce una taza de defectos de 3.4 PPM. Seis Sigma es una filosofa de administracin, la cual esta enfocada en la eliminacin del desperdicio originado por la variacin de los procesos, a travs de un enfoque sistemtico y cientfico/practico y el uso de herramientas estadsticas. "Es una metodologa que combina la utilizacin de herramientas estadsticas con un enfoque disciplinado de resolucin de problemas".

Seis Sigma o Benchmark. Es usado como un parmetro para comparar el nivel de calidad de procesos, operaciones, productos, caractersticas, equipamientos, mquinas, divisiones y departamentos, entre otros. Seis Sigma la Meta. Tambin es una meta de calidad. La meta de los Seis Sigma es llegar muy prximo a cero defectos, error o falla. Pero no es necesariamente cero. En verdad, 3.4 partes por milln de unidades defectuosas, 3.4 defectos por milln, 3.4 fallas por milln, 3.4 PPM. Seis Sigma la Medida. Es una medida para determinado nivel de calidad. Cuando el nmero de sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma, implicando mas o menos 2 sigmas (+2 ), el nivel de calidad no es tan alto. El nmero de no-conformidad o unidades defectuosas en tal proceso puede ser muy alto. Si lo comparramos con un proceso 4 sigma (+4 ), donde puede no tener mas o menos cuatro sigmas, aqu tendremos un nivel de calidad significativamente mejor. Entonces, cuanto mayor el nmero de sigmas, mejor el nivel de calidad. Seis Sigma la Filosofa. Es una filosofa de mejora continua del proceso (mquina, mano de obra, mtodo, metrologa, materiales, ambiente) y reduccin de su variabilidad en la bsqueda interminable de cero defectos. Seis Sigma la Estadstica. Es una estadstica calculada para cada caracterstica crtica de la calidad, para evaluar el rendimiento en relacin a la especificacin o a la tolerancia. Seis Sigma la Estrategia. Es una estrategia basada en la interrelacin que existe entre el proyecto de un producto, su fabricacin, su calidad final y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios, reparaciones en el producto, y defectos, as como fallas en todo lo que es hecho en el proceso de entrega de un producto a un cliente y el grado de influencia que ellos puedan tener sobre la satisfaccin del mismo. Seis Sigma la Visin. Es una visin de llevar a una organizacin a ser la mejor del ramo. Es un viaje intrpido en busca de la reduccin de la variacin, defectos, errores y fallas. Es extender a la calidad para ms all de las expectativas de los clientes. Ofreciendo ms, porque los consumidores quieren comprar mas, en oposicin a tener vendedores persiguindolos en la tentativa de convencerlos a comprar.

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Seis Sigma es la medicin de defectos por cada milln de operaciones, se aplica a todas las transacciones. Mientras ms bajo sea el nmero de errores, mayor ser la calidad. Capacidad de Proceso Defectos por Milln % (PPMs) 2 308,537 69.15 3 66,807 93.32 4 6,210 99.38 5 233 99.98 6 3.4 99.9997 Tabla Comparativa. 3.8 Sigmas 6 Sigmas 20,000 Artculos perdidos en el correo por hora. 7 artculos perdidos por hora Fallas en el agua potable por lo menos 15 minutos al da 1 minuto de fallas cada 7 meses 5,00 cirugas incorrectas por semana 1.7 cirugas incorrectas por semana 2 aterrizajes incorrectos por da 1 aterrizaje incorrecto cada 5 aos 20,000 recetas mdicas incorrectas al ao. 68 recetas incorrectas al ao. Sin servicio de electricidad 7 horas por mes 1 hora sin electricidad cada 34 aos. Qu es Seis Sigma Beneficios. Los beneficios de la Seis Sigma son: Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de un proceso implica aumento de la rentabilidad para la empresa. Aplicacin de la metodologa en diversas reas de la empresa: finanzas, logstica, ventas, sistemas, administracin, etc., no restringiendo los trabajos a las reas productivas de la empresa. Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadsticos. Desarrollo de una sistemtica que promueva el vnculo entre planeamiento estratgico y herramientas estadsticas y de calidad Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los sistemas Eliminar de los procesos el valor no agregado. Reducir al mnimo posible la variacin natural de los procesos. Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda. 5. Fases de Implementacin. El Enfoque de Seis Sigma esta basado en 6 fases que son: Definicin Medicin Anlisis I Mejora (del ingls Improvement) Control En esencia estos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de descubrir las causas raz del problema y despus mejorar y controlarlo para impedir que el problema se presente de nuevo. 5.1 Definicin. En esta fase se definir el defecto que se quiere corregir, el procesos en donde ocurre ese defecto, quines son el o los clientes del este proceso, el quipo que estar enfocado en la solucin del problema, la meta de mejora, los ahorros que se lograrn, los mtricos a utilizar y los tiempos de implementacin. 5.2 Medicin.

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Se identifican los procesos internos que influyen en las caractersticas crticas para la calidad y se miden los defectos que se generan con relacin a dicha caracterstica. Los defectos se definen como aquellas caractersticas que se encuentran fuera de tolerancia. 5.3 Anlisis. El objetivo de esta fase es empezar a comprender por que se generan los defectos. Las tormentas de ideas, las herramientas estadsticas, etc. se emplean para identificar las variables estratgicas que provocan los defectos. 5.4 Mejora. En este caso, el objetivo es confirmar las variables fundamentales y luego cuantificar su efecto en las caractersticas criticas para la calidad, identificar los rangos mximos aceptables de dichas variaciones, asegurarse que los sistemas de medicin so capaces de medir la variacin en las variables fundamentales, y modificar el proceso para que permanezca dentro de los rangos aceptables. 5.5 Control El objetivo de esta fase final consiste en asegurar que el proceso modificado permite ahora que las variables fundamentales permanezcan dentro de los rangos mximos aceptables, utilizando herramientas tales como el control estadstico del proceso, o simples listas de verificacin. Herramientas Algunas de las herramientas estadsticas que Seis Sigma utiliza para el anlisis, enfoque y solucin de problemas de los procesos, estn las siguientes: Diagramas de causa efecto. Matrices de causa efecto. Mapas de procesos Mapas de flujo de valor de los procesos. Grficos; Pareto, Histogramas, Dispersin, de caja, etc. Anlisis de modo de falla y efecto (AMEF). Anlisis de correlacin Anlisis de capacidad del proceso Anlisis de varianza (ANOVA) Anlisis de Regresin Pruebas de hiptesis Diseo de respuesta de superficie Diseo de experimentos. Etc. Seis Sigma tambin utiliza herramientas de Manufactura esbelta para el anlisis y solucin de problemas, tales como: Poka-yokes. Mapas de flujo de valor. Kanban. Kaizen. Cambios rpidos (SMED). Diagramas de espagueti. Comunicacin Visual. Etc. Se identifican 4 Roles importantes en la Implementacin de Seis Sigma, estos son: Definen los proyectos y son responsables del xito de los esfuerzos Seis Sigma, aprueban, financian, y detectan y resuelven los problemas. Campeones (Champion).

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Son personas de tiempo completo que tiene importantes tareas cuantitativas y de capacidad como tutores y como lderes. Son certificados una vez que cumplen con dos requerimientos: deben supervisar al menos a diez cinturones negros que hayan obtenido su certificacin, y deben ser aprobados por el equipo de campeones de la empresa. Los criterios de seleccin para los cinturones negros maestros son las habilidades cuantitativas y la capacidad de ensear y de ser mentores. Los cinturones negros maestros reciben al menos dos semanas de capacitacin para ensear y ser mentores. Cinturones Negros Maestros (Master Black Belt). Se trata de personas de tiempo completo que dirigen equipos y se concentran en los procesos fundamentales e informan de los resultados a los campeones. Los lderes de equipo son responsables de medir, analizar, mejorar y controlar los procesos fundamentales que influyen en la satisfaccin del cliente o en el crecimiento de la productividad. Obtiene su certificacin despus de haber concluido con xito dos proyectos: el primero bajo un cinturn negro maestro, y el segundo de manera autnoma. Un proyecto exitoso ser aquel en el que los defectos se reducen diez veces si dicho proceso comenz por lo menos como 3 sigmas (66,000 defectos por milln de operaciones), o bien el 50 por ciento si el proceso comienza en un punto superior a 3 sigmas. Para obtener la certificacin, los cinturones negros deben estar tambin aprobados por el equipo campen del negocio. Cinturones Negros (Black Belt). Cinturones Verdes (Green Belts). Roles en la Implementacin de Seis Sigma. Trabajan en proyectos de cinturones negros, pero no de tiempo completo; trabajan en proyectos Seis Sigma al tiempo que realizan otras funciones en la empresa. Una vez que termina el proyecto del cinturn negro, se espera que los miembros del equipo continen utilizando las herramientas Seis Sigma como parte de su trabajo regular. Conclusiones Seis Sigma puede enfocarse de diferentes maneras de acuerdo a las expectativas que cada empresa quiera lograr, pero es necesario tener una visin amplia de lo que la empresa requiera ya que aplicar Seis Sigmas es un proceso muy largo y con un alto costo. Por lo que cada empresa deber tener bien estructurado y definido sus aplicaciones ya que si estas no estn bien dirigidas los resultados sern nulos. Grandesempresas como GE, Motorola, Allied Signal han tardado de 5 a 10 aos para su implementacin as como un alto costo en la capacitacin de su persona pero gracias al esfuerzo del personal dedicado a Seis Sigma han logrado grandes resultados al obtener beneficios millonarios. Bibliografa Roberto Slater. Jack Welch sobre el liderazgo. Panorama Editorial 2005 Academia de Seis Sigma