Las decisiones de presupuesto de capital son uno de los factores decisivos par el xito o fracaso de la empresa.

Un nmero de factores se combinan para hacer que las decisiones del presupuesto de capital sean tal vez las ms importantes decisiones que deban tomar los administradores financieros. Primero, debido al hecho de que los resultados de las decisiones de capital continan durante muchos aos, quien toma las decisiones pierde una parte de su flexibilidad. La oportunidad tambin es una consideracin importante en el presupuesto de capital, ya que los Activos de capital deben estar listos para entrar en accin cuando se los necesite. Finalmente, la preparacin del presupuesto de capital tambin es importante porque la expansin de Activos implica por lo general gastos muy cuantiosos, y antes de que una empresa pueda gastar una gran cantidad de dinero, deber tener suficientes fondos disponibles. Dos ejemplos de decisiones de presupuesto de capital:

Ejemplo 1. La Ford Motor Company decidi en 1955 lanzar un nuevo modelo de automvil: el Edsel. Era potente, elegante y bien equipado. Ford invirti en el nuevo modelo 250 millones de dlares y fue lanzado al mercado en septiembre de 1957. Aunque el monto de la inversin era un rcord en inversin de capital para un producto de consumo, aun as el Edsel estaba lleno de problemas. No solamente tena una tendencia a pararse, sino que sus cromados, potencia y equipamiento atraan ms atencin que clientes. Slo despus de dos aos de su aparicin el Edsel fue retirado del mercado. Fue uno de los grandes errores en la evaluacin de proyectos de las empresas. Adems de su inversin inicial, Ford perdi ms de 200 millones durante su produccin, cerca de 2.000 dlares por cada vehiculo vendido. Ejemplo 2. Boeing decide el desarrollo de los aviones modelo 757 y 767. La inversin de Boeing en estos aviones fue de 3.000 millones de dlares, ms del doble que el valor total de sus acciones, segn la contabilidad de la empresa de la poca. Hacia 1995 las utilidades acumuladas estimadas de su inversin excedan los 6.000 millones de dlares y los aviones an se vendan bien. En el ao 1996 Boeing tuvo beneficios de 1.800 millones de dlares, pero en 1997 tuvo prdidas por 178 millones de dlares.

Cmo medir el xito de una decisin de presupuesto de capital? Se mide en trminos de valor. Los buenos proyectos de inversin tienen ms utilidades que costo. La realizacin de buenos proyectos aumenta el valor de la empresa, y por consiguiente, la riqueza de los accionistas. La inversin de hoy proporciona utilidades a futuro. Ntese que el gerente de finanzas no est interesado nicamente en el volumen de las utilidades, sino que adems en el cundo espera recibirlas. Cunto antes se obtenga la rentabilidad sobre la inversin, mejor Pero, obsrvese que estas utilidades raramente son conocidos con certeza: un nuevo proyecto podra tener un gran xito, pero tambin podra ser un tremendo fracaso. El gerente de finanzas necesita disponer de un mtodo para asignar un determinado valor a estas utilidades futuras inciertas. Fuentes de financiacin: Recursos propios: Capital propio, incluye aportaciones propietarios y accionistas y, fondos generados por la empresa que se acumulan en las cuentas de reservas. Recursos ajenos: Exigible negociado: Deuda. Ejemplo: Bancos, obligaciones y bonos. Exigible espontneo: Generado como consecuencia de la actividad del negocio: proveedores por ejemplo. Aparecen automticamente. No considerado en este anlisis. 1.1.1 Presupuesto de Capital y Decisiones Estratgicas Las necesidades de informacin requeridas dentro de la organizacin varan de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los altos ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido que no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas nicas de solucin; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluacin y puntos de vistas para cada situacin donde muchos de los datos son inexactos y deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situacin, es que se busca a travs de modelos representar la realidad para su anlisis en el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no ptimas dentro del contexto de racionalidad de quines deben tomar decisiones

(Racionalidad acotada). Las decisiones que los ejecutivos efecten se desplegarn en todos los niveles de la organizacin traducidas en objetivos y acciones ms especficas y concretas en cada nivel hacia los niveles ms bajos. La informacin requerida en todas estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarn el desempeo de la organizacin. Informacin -> Decisiones -> Acciones -> Desempeo Organizacional El propsito del desempeo de toda organizacin es el de Crear Valor Econmico, y es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr toda decisin gerencial. Los ejecutivos, segn la Teora de Agencia, son agentes encomendados por un principal o dueos para tomar decisiones por ellos mismos con el objeto de mejorar la rentabilidad y la creacin de valor. Sin embargo, estas decisiones estn sujetas a controversia, dado que los ejecutivos tienen adems otros intereses no relacionados con el aspecto puramente financiero como lo es el tiempo de ocio, flexibilidad en el trabajo, etc . Por otro lado, estos adems son ms adversos al riesgo en comparacin a los dueos, ya que ponen su cargo en juego no existiendo actividades alternativas como forma de diversificar el riesgo en el caso que una mala decisin comprometa su trabajo. Esta misma situacin se da en relaciones de dependencia intermedias desde un ejecutivo de la alta direccin con un ejecutivo de una unidad especfica. De lo anterior se deduce, que existe un problema de intereses que se denomina el problema de agencia y se acenta cuando la informacin es asimtrica y no existe forma de verificar el comportamiento del agente. Esto acontece cuando el ejecutivo maneja informacin que su superior no conoce, lo que puede llevar al ejecutivo a manipular la informacin o tomar decisiones no satisfactorias para el principal pero satisfactorias para el mismo en calidad de agente lo que se denomina Riesgo Moral. Las malas decisiones destruyen valor y es ms evidente en organizaciones pequeas que cuentan con menos recursos y capacidades acumuladas para soportar una prdida en el valor econmico. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Es as como una empresa pequea que no cuente con recursos o capacidades acumuladas puede lograr buenos negocios solamente por el hecho de haber tomado buenas decisiones. Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades

Lo anterior comprende el enfoque de Robert Grant (1991) y Paul Schoemaker (1991) llamado Estrategia competitiva basada en capacidades y recursos como una forma de solucionar las estratgicas genricas de Michael Porter que eran estticas suponiendo una industria poco cambiante. Actualmente las estrategias deben basarse en recursos y capacidades difciles de imitar. Los Recursos son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha ido acumulando a travs de los aos y que generalmente tienen forma fsica y se les puede contar y dar un valor econmico. En el anlisis de la competencia son importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los Activos de la competencia. Las capacidades de una organizacin es el resultado de poder desarrollar y coordinar equipos de recursos trabajando juntos. Es decir, es "el conocimiento colectivo existente en la organizacin sobre la forma de coordinar habilidades e integrar tecnologas con recursos". Estas capacidades difieren de los Activos en que no son tangibles y estn inmersos dentro de la cultura, sistemas, y procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados. Una de las herramientas til para detectar las capacidades de una organizacin es la Cadena de valor de Porter. Debido al vertiginoso entorno globalizado, menos regularizado, con clientes ms exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro en forma permanente, pero son una proteccin posible contra los malos resultados. Debido a que la creacin de valor es el objetivo ltimo de toda decisin y la resultante de muchos factores, como objetivos intermedios a la creacin valor se encuentran el lograr competencias sostenibles en el tiempo en cada uno de los negocios y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las actividades internas. Esto ltimo se refiere a potenciar las capacidades de los Activos intangibles propios de cada empresa que no es posible de imitar por otros. Con esto se descarta la idea tradicional de evaluar el desempeo en trminos netamente financieros que es de mayor inters para los dueos dado que la rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar adems una perspectiva hacia el futuro y el entorno, atendiendo no slo los intereses de los dueos sino que adems considerar los

intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organizacin tomando en cuenta el capital intelectual y la eficiencia de los procesos internos con orientacin al cliente . De esta forma se tendr en cuenta los factores causales que inciden en el resultado financiero. Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en la alta direccin de una empresa o en las distintas unidades de una organizacin se denominarn Decisiones Gerenciales. Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificas desde el punto de vista de la gestin en dos tipos: Decisiones de Planificacin y Decisiones de Control de Gestin. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempea mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificacin (Qu se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (Se est haciendo lo previsto?). Las funciones de planificacin y control estn estrechamente ligadas en la actualidad debido al carcter cclico del proceso, dinmico del entorno y adaptativo de la organizacin. Las Decisiones de Control de Gestin estn en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificacin y las del Control de Operaciones, ya que ste ltimo debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantacin de la estrategia. De aqu en adelante las decisiones de control de gestin se denominarn Decisiones de Control como forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones estn orientadas a las transacciones que requieren muy poca participacin de los directores debido a que son mayoritariamente sistemticas, con datos exactos y especficos donde es posible automatizar y utilizar herramientas cientficas (Ejemplo: el control numrico para optimizacin, control de inventarios, etc.). Debido a la importancia de la estrategia en este nuevo entorno y de los compromisos emanados de sta en toda la organizacin, las decisiones de planificacin estn circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificacin Estratgica que es un proceso sistemtico donde se definen los objetivos y se formulan las correspondientes estrategias para conseguirlo (Qu hacer?); se especifican los programas de accin a largo plazo con la correspondiente asignacin de recursos (Cmo implementarlas?). Las decisiones de planificacin se denominarn Decisiones Estratgicas cuando se determinan en el proceso de Formulacin de Estrategia donde se definen los objetivos para la organizacin y de las estrategias para lograrlas, stas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una situacin deseada; En cambio las Decisiones de Control son ms bien de carcter reactivo y tendientes anticipar un problema

futuro sealado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas como respuesta a un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una accin. Las Decisiones de Control tambin se denominarn de Control Estratgico en la medida que exista una estrategia ligada a l. Sin embargo, las Decisiones Estratgicas tambin pueden tener un carcter reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se efecta una planificacin para enfrentar los cambios, se le denomina Planificacin Oportunista. El caso normal cuando es programado y se efecta con cierta periodicidad se le denomina Planificacin Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organizacin ya que la planificacin oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la planificacin formal. Las decisiones tomadas en ambos mbitos derivan distintos resultados y acciones. Las decisiones estratgicas no son sistemticas surgen como respuesta al entorno, son ms a largo plazo con datos ms inexactos del futuro, y estn representadas en un Plan Estratgico que describe el cmo se va implantar la estrategia, estos estn expresados adems en forma cuantitativa a travs de un Presupuesto. La formulacin de estrategias requiere para el ejecutivo un carcter creativo e innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es sistemtica deriva de la conclusin del anlisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en cualquier momento. Las decisiones de control de gestin, por otro lado, estn representadas en un Plan de Accin que tiene menor alcance y es ms especfico donde se debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta ms breve. Un plan de accin correctivo como respuesta a un problema requiere previamente de la especificacin para cada objetivo de adecuados indicadores y metas donde es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una accin correctiva adecuada.

Inca Kola ... VS.... CocaCola

Color orina y sabor a chicle. l no lo dijo, pero quiz lo pens. Muchos lo piensan. En abril de 1999, el recin llegado a Lima presidente del directorio de The Coca-Cola Company, M. Douglas Ivester, tuvo que probar en pblico para el pblico la gaseosa que los peruanos preferan. Entrevista de rigor. La prensa esperaba el trago definitivo. l no lo dijo, pero quiz lo pens: la bebida gaseosa ms bebida en todo el mundo haba sido derrotada, lejos de casa, por una desconocida.

El brindis fue la claudicacin: Coca-Cola no poda competir con Inca Kola, as que sac la billetera y la compr. Perder, comprar, todo depende del envase con que se mire. Lo cierto es que la compaa que haba hecho aicos a la Pepsi en Estados Unidos, y que en menos de una semana desbarat el imperio de esta bebida en Venezuela, que facturaba ms de diez mil millones de dlares al ao, que pudo conquistar el enorme mercado asitico, que auspiciaba en exclusiva los mundiales de ftbol y las olimpiadas, que distribua botellas etiquetadas en ms de ochenta idiomas, que alguna vez hizo de Buenos Aires la ciudad ms cocacolera del mundo, que se haba adueado de Columbia Pictures, que estuvo a punto de comprar American Express, que fue publicitada por The Beatles y Marilyn Monroe, y que haca que el emperador de Etiopa, Haile Selassie, subiera a su avin slo para ir a comprarla a pases vecinos, es decir, la Coke, nunca logr convencer del todo el paladar de un pas tercermundista llamado Per. Primera plana del da siguiente: Presidente de Coca-Cola brinda con Inca Kola. Era Goliat arrodillndose ante David luego de la pedrada en la frente. El gigante maquill bien la herida. M. Douglas Ivester tom Inca Kola con una enorme sonrisa: el sabor dulce de la derrota. Dulce? Demasiado. La gaseosa es horrible, no me gusta, respondi Gregory Luboz, francs en el Per, a una de las preguntas que lanzamos por Internet. Its bubble gum. How do you like that thing?, escupi Ingrid, asqueada, desde Alemania. Una rara avis, por su color y sabor indefinible, escribi el cataln scar del lamo en su estudio La Frmula mgica de Inca Kola para el Institut Internacional de Governabilitat de Catalunya. Pero esa uncommon cola sobre la que previene la gua de viajes South America, editada en Estados Unidos, despunta con el cuarenta y dos por ciento las estadsticas de preferencias de gaseosas en el Per. Mientras, Coca-Cola, always, ms abajo, tiene un treinta y nueve por ciento. Pepsi (y su vergonzoso cinco por ciento) no existe. Aos atrs, la cadena de comida rpida McDonalds demostr, divorcindose de su eterna compaera, que el Per slo tena ojos para una bebida gaseosa. Surgi el matrimonio Big Mac-Inca Kola. Empezaban los aos noventa y los chifas restaurantes de comida chino-peruana, la de mayor oferta en Lima tuvieron que cambiar sus contratos de exclusividad en

vista de la avalancha amarilla. Coca-Cola la ve negra, informaba 17,65%, una revista de publicidad de Lima. Enjoy Coke, but in Peru Inca Kola is it!, titulaba la Universidad de Harvard un estudio de su Escuela de Administracin de Negocios. Cadenas internacionales de televisin como la CNN, Univisin y Eco, difundan reportajes sobre el fenmeno amarillo. Haba un obvio ganador. En el clico de la desesperacin, la transnacional desmantel dos veces su equipo de mrketing en Lima, y un grupo de empresas coreanas encabezado por Hyundai anunciaba su inters por embotellar la gaseosa color orina (Maria Johnson, e-mail desde Canad) en su pas. 1997 fue el ao en que Coca-Cola empez a negociar la compra de su vencedor. Tena que apurarse. La familia Lindley, duea de Inca Kola, ya coqueteaba con Cerveceras Unidas S.A., la mayor cervecera de Chile, y con el grupo Polar de Venezuela. As que el mandams de Coke tuvo que pagar doscientos millones de dlares para aduearse del cincuenta por ciento de Inca Kola y celebrar su propia derrota. Luego, el brindis. Inca Kola es un tesoro peruano. Vemos que hay buenas posibilidades para ampliarla al mercado internacional, dijo Mr. Goliat elogiando a David. Pero han pasado varios aos, Coca-Cola ya es duea absoluta de Inca Kola, y el imperio de la Inca slo se ha expandido unos metros al sur y otros al norte de su frontera original. Lo que M. Douglas Ivester no saba y usted est a punto de degustar es que para exportar Inca Kola hay que exportar primero los sabores excesivos del Per. sa es su frmula secreta.

Dos aos le tom a Nestl convencer al grupo Gloria de venderle la compaa

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empresa, Per,

Nestl, grupo Gloria

Tiempo de lectura: 2' 6''|No. de palabras: 319 El Comercio (Per). GDA 03:41 Mircoles 03/10/2012 Luego de largas conversaciones, la familia Rodrguez Banda, duea del grupo Gloria, acept la oferta de Nestl para la compra de D' Onofrio. El holding peruano solo haba tenido la empresa de helados, panetones y golosinas por siete aos. La haba adquirido cuando se hizo de las acciones de la familia D'Onofrio. En ese perodo, la compaa mantuvo el liderazgo en los mercados en los que participaba. En la categora de helados, uno de sus bastiones, la historia era un tanto particular. Al ser prcticamente el nico participante, D'Onofrio se haba convertido en una marca muy fuerte en el pas (tena el 70% del mercado limeo de helados). Esto y el bajo consumo per cpita llamaron la atencin de Unilever y Nestl. Para competir, saban que tenan dos caminos: o participaban con sus propias marcas o compraban D'Onofrio. Ambas optaron por esto ltimo. Los rumores de la poca decan que las transnacionales Nabisco y Philip Morris tambin estuvieron tras la compaa peruana. En el 96, mientras que Unilever decidi dar el salto y lanzar su marca Bresler, Nestl opt por seguir en el ruedo. A fines de ese ao, la compaa suiza dio un ultimtum a Gloria : o se concretaba la compra de la fbrica de helados antes de la siguiente temporada veraniega o construan su propia planta. Ya haban pasado dos aos de conversaciones y Nestl no quera esperar ms. Y no lo hizo. A fines del verano del 97, la familia Rodrguez Banda recibi USD 80 millones por D'Onofrio, mientras que Nestl se hizo de una compaa que facturaba solo en su divisin de helados USD 35 millones, una amplia red de distribucin en todo el pas y el posicionamiento de una marca emblemtica. Un negocio redondo.

Kola Real esta constituida por la Familia Aaos, siendo estos seis hermanos, quienes con sus padres fundaron la Empresa en el patio de su casa, como suelen decir, para as poder tener otro tipo de ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el pas en esos tiempos, no les permita vivir de su fuente normal que era la agricultura. Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que el hermano mayor de los Aaos, Jorge Aaos, tena experiencia en la distribucin cervecera, empezaron de esta manera, consiguiendo una rudimentaria mquina para hacer refresco, llamada Atahualpa, la cual aun se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene en Per; el xito de esta se debe en mucho a la formacin tcnica de los hermanos, mayormente Ingenieros, lograron una bebida agradable al paladar de la poblacin, tratando en lo posible de usar lo menos de qumicos en su fabricacin, la distribucin empez entre los vecinos, luego en la localidad donde residan y as se fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia de la gente por esta bebida, ayudo mucho que el flagelo del terrorismo no dejaba ingresar camiones con productos hacia ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era muy poca. Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledaas a Ayacucho, siempre con la visin de dar un refresco a un precio al alcance de la gran mayora de la poblacin, para quienes tomar un refresco era un lujo, Kola Real cambio eso dando mejor precio y mayor cantidad junto con un sabor agradable, lo cual siempre ha caracterizado a sus productos. Su gran aceptacin hizo que la familia vaya consolidndose a lo largo y ancho del territorio peruano, su xito se basa no en quitarle mercado a los otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Per y en su poltica de no concertacin para el precio de los refrescos.

Kola Real es una empresa privada, propiedad de la familia Aaos constituido en el ao 1988 en la ciudad de Ayacucho lanzando al mercado bebidas gaseosas y agua de mesa. Se transmite la experiencia con mucha modestia y humildad esperando aportar en la cultura emprendedora del pas. El objetivo es claro apuntamos a personas de menores ingresos, ponemos en el mercado un producto de calidad a menor precio. Esperamos como organizacin, ser la marca nacional de mayor preferencia por el consumidor a travs de una organizacin ligera, eficiente, productiva con una visin global y regional. 1. Desarrollo Kola Real internamente siempre ha tratado de trabajar como un ente organizado y altamente funcional, teniendo solo lo indispensable para su funcionamiento, los lujos son cosas que no se ven en sus oficinas, las personas que laboran en cada una de sus instalaciones tienen como meta el crecimiento de la empresa. Mayormente el personal de Kola Real esta altamente identificado con la marca pues se sienten orgullosos de ser el David que pelea contra un Goliat formado por los refrescos grandes como Coca Cola o Pepsi, cada centro de distribucin que Kola Real apertura es una entidad autnoma que ve por su crecimiento y fortaleza dentro del mercado, que compite con los otros centros de distribucin, por ser el que ms vende o que ms atencin al cliente tiene; Kola Real da trabajo directo a mucha gente no solo para el proceso de sus refrescos, sino tambin para los procesos de distribucin, ya que uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de distribucin, sino que subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando preferencia a los ms pequeos, una de sus normas es un distribuidor, una unidad, para dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles, porque no solo de precio justo y calidad se logra ganar un mercado, sino de la labor de generacin de empleos que la empresa mantiene. La mstica de Kola Real es concentrar su labor publicitaria en el boca en boca, ms que en la saturacin comercial por los medios audiovisuales, y es que este refresco esta tomando un mercado que no era atendido o era mal atendido tanto por los grandes refrescos como por los refrescos locales, esta labor es en gran medida hecha por sus mismos trabajadores, por los distribuidores, personas que se sienten parte de una empresa grande que piensa en crecer y en que ese crecimiento venga de aquellos en quienes se apoya, pues, la Familia Aaos no olvida como empezaron, con una mquina rustica, como una pequea empresa familiar, pues si algo les sobra es la sencillez y la humildad. 2. Principales mercados Kola Real es una de las marcas ms populares de Aje Group, uno de los innovadores ms grandes en el sector de la bebida del mercado latinoamericano, la compaa ha crecido y se ha ampliado no solamente en Per, sino tambin en Ecuador, Venezuela, Mxico, Costa Rica, Chile, Repblica Dominicana y Guatemala, y siempre manteniendo su misma regla de oro calidad al precio justo, el porque de su bajo costo, se debe en parte a que no trabajan con el sistema normal de franquicias, sino que son los hermanos los que en conjunto realizan los proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando muchos gastos generados por una terciarizacin del producto. 3. Una visin a futuro Lo ms importante es haber partido de cero y en base al esfuerzo, creatividad haber logrado resultados en un mercado tan complicado, se espera que esta empresa se siga consolidando en diversas plazas a nivel internacional y siga celebrando un crecimiento que merecido lo tiene. 4. Contctese:

Representante: Sr. lvaro Aaos Jeri Cargo: Director Ejecutivo Direccin: Avenida La Paz, Alt.km8 Ramiro Priale, Lima /Lurigancho Lima Per Telfono: 3710868, 3711791 Fax: 3710866 E-mail: http://www.kolareal.com.pe

Pregunta resuelta
Mustrame otra

Alguien sabe de una empresa que fracas con su producto?

Quisiera saber cual fue el motivo del fracaso o su error, las denuncias que tuvo, sus consecuencias, el comportamiento post-compra, y el impacto de la empresa hacia el consumidor, si pueden manden una pagina donde se pueda leer esto porfa. Graciaaaaaaas

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by JuanMaCo... Miembro desde: 18 febrero 2008 Total de puntos: 7.769 (Nivel 5)

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Mejor respuesta - elegida por quien pregunt

COCA COLA cuando saco la COKE y no funciono y tuvo que sacar inmediatamente la Classic.... aqui tienes toda la historia. En lo personal lo veo como una historia economica y comercialmente impactante de exito-fracaso-retorno y exito. "Pero tuvo tambin un sonado fracaso: el cambio de la frmula tradicional de la bebida por una ms dulce y cercana en el gusto a Pepsi. Las protestas fueron tan estruendosas que a los tres meses se vio obligado a lanzar la Coca-Cola Classic con el viejo sabor. La polmica atrajo la atencin de los medios de comunicacin y hubo sospechas de que todo fue en realidad un

montaje premeditado. Goizueta pasar en ese sentido a la historia de la compaa por haber autorizado el lanzamiento de la Nueva Coke, que fue un fracaso y tuvo que ser retirada del mercado ante las protestas de los consumidores y por Diet Coke que, por el contrario, ha sido un enorme xito." FUENTES: http://www.tangaworld.com/es/cocacola/hi http://www.google.com.mx/search?hl=es&q=

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Otras respuestas (1)

by josep

Miembro desde: 12 noviembre 2008 Total de puntos: 7.838 (Nivel 5)

o o

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El betamax, no fue un fracaso, pero la gente prefiri el vhs. el motivo es que el VHs era ms barato TOdo produco tiene varias etapas y se puede volver no rentable con el tiempo.
o o

hace 4 aos Reportar abusos

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en cual de estas dos empresas es mejor entrar a trabajar coca cola o grupo modelo? Un sinnimo creativo de vendedor? Mi paquete lleva retenido mucho tiempo en la aduana (China Post)? al dueo de un taxi se le puede llamar empresario?

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